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Administração Contábil e Financeira

NECESSIDADE 00 CAPITAL DE GIROE NíVEL DE VENDAS

José Paulo Alves FuscoEngenheiro, Mestre e Doutorando em Engenharia de

Produção pela Escola Politécnica da USP. Consultor de empresas.

Resumo: O artigo examina aspectos correspondentes ao relacionamento entre o nível de vendas e o capitalde giro necessário para manter a continuidade operacional dos negócios, em um contexto em que aalavancagem de vendas ocorre como resultado de um programa de ações de pricing. Discute-se qual deveser o ponto de equilíbrio baseado no capital de giro, de modo a auxiliar os administradores a analisar osefeitos daquele tipo de alavancagem nos procedimentos financeiros de uma empresa.

Abstrad: Thepaper presents some aspects concerning the relationship between the sales levei and theworking capital needed to maintain the operations going on. Particular/y, the text focuses the theme in acontext where the sotes leverage occurs as a result of a "pricing" programo Final/y, the paper proposes acomprehensive framework to consider the working capital as a new dimension, when takes place adetermination of the break-even point, i.e., the paper points up what is the "working capital break-evenpoint". to help the managers analyze the effects of a "saies leveraqe" as a "price-based: strategy on thecompany financiai procedures.

PAlAVRAS-CHAVE: Capital de giro, estratégia competitiva, nível de vendas, pricíng.

KEYWORDS:Working capital, competitive strategy, sales leveI, pricing.

RAE - Revista de Administração de Empresas São Paulo, V. 36, n. 2, p. 53-66 Abr./Maio/Jun. 1996 53

1. WALKER, E.W. Toward atheory of working capital; In:SMITH, K.V. (ed.) Readings inThemanagement of working ca-pital, 2 ed., St. Paul: WestPublishing, 1980, p. 23-33.

2. SCHERR,F.C.Modem workingcapital management: text andcases. Englewood Cliffs: Pren-tice-Hall, 1989.

3. Idem, ibidem.

4. Idem, ibidem.

5. Idem, ibidem.

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CONCEITOS BÁSICOS SOBRE CAPITAL DEGIRO

A importância da determinação danecessidade de capital de giro

Até o início deste século, a função finan-ceira estava voltada principalmente a as-segurar a capacidade da empresa de pa-gar suas contas do dia-a-dia, ou seja, diri-gia-se quase que exclusivamente à admi-nistração das exigibilidades de curto pra-zo. À medida que cresceu e se acirrou acompetição, em termos de magnitude eabrangência dos negócios, a administraçãofinanceira foi praticamente forçada a tam-bém se preocupar com toda a gama de fon-tes de recursos, ou seja, o escopo da fun-ção financeira passou a abranger todo obalanço da empresa.

Smith! e Scherr- definem capital de girode maneira abrangente, qualificando-ocomo o conjunto dos ativos circulantes eexigibilidades de curto prazo, incluindocontas a pagar, aplicações e empréstimosbancários de curto prazo, entre outrositens. Como conseqüência, o capital de girolíquido é definido como a diferença entreo ativo circulante e o passivo circulante.

Neste contexto, adicionalmente ao seupapel de manter a saúde financeira daempresa no desenrolar normal de suasoperações, a administração do capital degiro representa uma maneira de lidar comas incertezas típicas dos negócios e mer-cados explorados.

Scherr', ao sumariar os princípios mo-dernos de finanças, considera que, nas to-madas de decisão, os gerentes das empre-sas devem agir de modo a maximizar asatisfação dos acionistas, o que significamaximizar o preço ou valor de mercadode suas ações. Segundo o autor, pode-seobter tal maximização mediante tomadasde decisões baseadas no valor presente lí-quido (VPL) do fluxo de caixa marginalassociado às decisões da empresa, sendopreferidas aquelas que resultarem em ummaior VPL.

Na tentativa de lograr esse intento, osacionistas de uma empresa basicamenteprocuram contratar gerentes que propor-cionem um mix ponderado da satisfaçãodos clientes internos e externos da empre-

sa, ao mesmo tempo que procuram aumen-tar a probabilidade ou o potencial demaximizar a satisfação ou retorno do in-vestimento dos empreendedores.

Como em qualquer área que envolvaprocessos de tomada de decisão, em pri-meiro lugar é necessário especificar os ob-jetivos adequados às decisões típicas daadministração de capital de giro, os quaisdependerão da natureza do negócio, deseus riscos e de seus objetivos estraté-gicos.

Para minimizar riscos, uma empresapode se valer de créditos de longo prazo,mais caros, que tendem a diminuir seupotencial de lucratividade. Autilização decréditos de curto prazo, um comportamen-to mais agressivo, permite à empresa tra-balhar em níveis superiores de lucra-tividade, mas a expõe a riscos maiores deliquidez no curto prazo".

Seguindo essa linha de raciocínio, ain-da segundo uma vertente de análise finan-ceira, Scherr", entre outros, esposa a idéiade que, para obter maximização da satis-fação do investidor, através do preço ouvalor de mercado de suas ações, algunstrade-offs devem ser considerados: se aliquidez da empresa for pequena, maiorserá sua sujeição ao risco de ruptura, prin-cipalmente se o seu fluxo de entradas defundos for menor do que o de saída; poroutro lado, muita liquidez pode significartaxas de lucratividade menores do que opossível.

Portanto, a principal função de quemtoma decisões correspondentes à adminis-tração de capital de giro é administrar asvárias contas que compõem o capital degiro com relação ao nível de liquidez daempresa, ou seja, nem muita nem poucaliquidez, perseguindo a harmonia e o equi-líbrio próprios das características do ne-gócio explorado.

o ciclo operacional ou de caixaSmith" define ciclo de caixa ou ciclo

operacional da empresa como o fluxo dedinheiro que sai do caixa e vai para os for-necedores, destes para os inventários deprodutos acabados sob a forma de mate-riais e mão-de-obra incorporados, dos in-ventários para a rubrica de contas a rece-

© 1996, Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil.

NECESSIDADE DO CAPITAL DE GIRO E NíVEL DE VENDAS

FIGURA 1

ber e desta para o caixa novamente, com-pletando o ciclo (figura 1).

Desse modo, o ciclo operacional da em-presa, para o autor, é o conjunto principalde relacionamentos que forma o núcleo daadministração do capital de giro.

Conforme Marques e Braga", em umaempresa industrial o ciclo de caixa ouoperacional pode ser definido como o pe-ríodo compreendido desde a geração doscompromissos com fornecedores na aqui-sição de insumos até o efetivo recebimen-to das faturas correspondentes às vendasefetuadas a clientes (figura 2).

FIGURA 2Cicio de Caixa ou Operacional

COMPRAINSUMOS

PAGAMENTOINSUMOS

VENDAPRODUTOS

~I.------CICLO DE CAIXA ------+1.1A princípio, fica mais ou menos óbvio

que um dos principais objetivos a ser per-seguido pela empresa deve ser o decompatibilizar as datas dos pagamentoscom as datas dos recebimentos, o que nemsempre é fácil.

Implicações de risco e retomoSe vivêssemos em um mundo "ideal",

onde fosse possível obter previsões exatas,uma empresa poderia manter exatamentea quantidade de caixa planejada para fa-zer os pagamentos no momento próprio,podendo ainda manter exatamente a quan-

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tidade de inventários exigida para atenderàs necessidades de produção e vendas,além do que poderia manter o nível dosrecebíveis em um patamar adequado auma política ótima de crédito, bem comonão manter aplicações de mercado de cur-to prazo, a menos que suas taxas de re-tomo fossem maiores do que o custo docapital.

Neste cenário, estaria configurada umasituação bastante confortável, já que os ati-vos correntes da empresa poderiam ser fi-xados em um "nível ótimo teórico", per-mitindo atingir facilmente um nível demáximo lucro. No entanto, um dos aspec-tos mais relevantes deste mundo é a incer-teza (risco), que dá origem a muitas dasestratégias que envolvem as contas docirculante (capital de giro). Uma vez que orisco é a principal consideração de muitasestratégias de capital de giro, deve-seenfatizar a importância e a necessidade desua avaliação e valoração.

Scherr" discorre acerca das evidentesdiferenças entre o mundo "ideal" e o mun-do "real", destacando que as funções deuma empresa são operacionalizadas de

maneira imperfeita sob o efeitodas consideráveis incertezasque cercam a demanda, o preçode mercado, a qualidade e dis-ponibilidade de produtos e ma-térias-primas de fornecedores.

As políticas que afetam aquantidade de lucros são base-adas em teorias que utilizam vo-lumes de vendas e/ou custos,enquanto as políticas que afe-tam as taxas de lucros são influ-enciadas principalmente pela

quantidade de risco que a administraçãoassume.

Usualmente, e dentro de determinadoslimites de capacidade, quando a adminis-tração adota políticas que afetam custo ouvendas a mudança no grau de risco assu-mido é relativamente pequena em face doganho que é realizado. Nesse caso, embo-ra o risco não deva ser ignorado, ele não éo elemento determinante na decisão de seadotar uma política para aumentar o vo-lume de vendas ou reduzir custos. O mes-mo não é verdade quando são contempla-das mudanças em políticas que determi-

RECEBIMENTODE CLIENTES

6. SMITH, K. V. Op. cit.

7. MARQUES, J. A. V. C.; BRAGA,R. Análise dinâmica do capital degiro. RAE, v. 35, n. 3, p. 49-63,maio/jun. 1995.

8. SCHERR, F.C. Op. cit.

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9. COPELAND, E. J.; WESTON,J. F. Managerial finance. FortWorth: Dryden Press, p. 277-288

10. Idem, ibidem.

11. WALKER, E. W. Toward atheory of working capital.Reading, 2, p. 23-33.

12. STONE, B. K., WOOD, R. A.Daily cash forecasting: a simplemethod for implementing thedistribution approach, In: SMITH,K. V. (ed.). Op. cit., p. 119-132

nam as práticas financeiras (empréstimosde curto e longo prazos etc.), que afetamtanto o volume de lucros como a taxa deretomo.

Aumentando a quantidade de risco quedeseja assumir, a administração pode re-duzir a necessidade de capital de giro e,portanto, aumentar a eficiência do capital,obtendo aumento dos lucros. Utilizandomaior quantidade de capital de risco, aadministração pode aumentar a taxa deretomo do capital próprio, além do quepoderá empregar mais capital de terceiros(dívidas), se puder determinar precisa-mente a sua capacidade de pagar suas obri-gações e se puder se programar de manei-ra coordenada com as datas de maturida-de (ou vencimento) de seus recebíveis.

Numa outra vertente de análise, Cope-land e Weston9 apresentam uma discussãointeressante sobre a relação entre o nívelde ativo corrente e as saídas, de modo aembasar a definição por eles elaboradapara as estratégias agressiva e conserva-dora na administração de capital de giro(figura 3).

FIGURA 3Políticas na Administração do Capital de Giro

- MANUTENÇÃO DE NíVEIS ELEVADOS DE CAPITAIS"NÃO-PRODUTIVOS'

POLÍTICA AGRESSIVA

- MINIMIZAÇÃO DE SALDOS DE CAPITAIS'NÃO-PRODUnVOS·

Na estratégia conservadora, mantêm-seníveis relativamente elevados de caixa eaplicações de curto prazo no mercado aber-to (de modo a diminuir os riscos deinadimplência por flutuações de oferta de

A administração de capital de giro deve sepreocupar em administrar as várias contas,objetivando atingir nem muita nem pouca liquidez,perseguindo portanto a harmonia e o equilíbriopróprios das características do negócio explorado.

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crédito de curto prazo), providenciam-segrandes quantidades de inventários e es-timulam-se as vendas através do uso depolíticas de crédito que provêm maioresfacilidades para clientes e resultam emmaiores níveis de contas a receber. Já naestratégia agressiva, manutenção de caixa,contas a receber e inventários são vistoscomo algo a minimizar.

Quando se introduzem incertezas nocenário, a administração do ativo circu-lante passa a envolver basicamente umbalanço mínimo de cada tipo de ativo e aadição de um estoque de segurança paraenfrentar as imperfeições das previsões.Além disso, como colocado por Copelande Weston10, deve-se considerar que, nomundo "real", os diferentes tipos de ativocirculante afetam diferentemente o risco eo retomo da empresa.

Walkerl1 aponta duas categorias de ris-co que devem ser consideradas. A primei-ra é a do risco do negócio, que, inerente aotipo de atividade desenvolvida pela em-presa, envolve considerações de ordemmercadológica e do contexto concorrencial,determinando a quantidade de capital degiro a ser utilizada. A segunda é a do riscoda fonte de capital, que se refere ao tipode capital a ser utilizado para composiçãodos valores circulantes, ou seja, incorpo-ram-se incertezas e a probabilidade deatendimento às suas necessidades ope-racionais, determinando o mix adequadode capital próprio e de terceiros a utilizar.

A ADMINISTRAÇÃO DE CAIXA

Previsões de fluxo de caixaBasicamente, a razão para a atualização

de caixa e títulos negociáveis de curto pra-zo reside nas necessidades operacionais enas incertezas que a empresa enfrenta.

Stone e Wood12 classificam os itens dofluxo de caixa segundo sua natureza ouimportância relativa de seus componentes,dado que normalmente se pode verificarno fluxo de caixa a ocorrência de um nú-mero muito limitado de itens principais evários milhares de itens secundários.

Os itens de maior relevância são facil-mente previsíveis (aluguéis, leasing, impos-tos) em um horizonte de 30 a 60 dias, en-quanto outros (por exemplo, o recebimen-



to por trabalhos executados para o gover-no) são quase impossíveis de prever. As-sim, representam um elemento de incerte-za no fluxo de caixa, que pode ser tratadoou equilibrado (hedging) mediante umaoperação financeira, ou seja, utilizando-seuma linha de crédito para financiar essademora nos recebimentos ou mantendoalgumas aplicações de curto prazo em casode haver flutuações nas necessidades depagamento.

Uma vez que os principais itens do flu-xo de caixa são facilmente previsíveis, e ospoucos não-previsíveis são contrabalança-dos por uma simples operação financeira(hedging), o principal foco da previsão di-ária de caixa normalmente é o fluxo líqui-do de caixa referente aos itens não-princi-pais (ou secundários). Como estes são for-mados por muitos recebimentos e paga-mentos pequenos, é razoável a utilizaçãode procedimentos estatísticos para elabo-ração das previsões.

Com base neste argumento, Stone eWood13 apresentam a necessidade de divi-dir os fluxos secundários em componen-tes, de modo a obter itens de fluxo de cai-xa que possuam padrões de ocorrênciaestatisticamente estáveis. As vantagens deum maior número de componentes são:maior estabilidade estatística; menorvulnerabilidade dos padrões de ocorrên-cia dos itens do fluxo de caixa a alteraçõesno ambiente do negócio; potencial de con-trole das previsões. As desvantagens são amaior quantidade de medidas e maior es-forço administrativo.

Seguindo uma outra visão, Scherr" afir-ma que a administração do caixa pode edeve ser considerada uma fonte adicionalde recursos, sendo que neste viés é crucial aexistência de instrumentos de previsão.Outro comentário interessante do autor serefere às surpresas que podem ocorrer tan-to numa situação de maiores como de me-nores recursos. Se uma empresa recebe re-cursos inesperadamente maiores do que oplanejado, pode se ver de uma hora paraoutra às voltas com uma quantidade de di-nheiro que não sabe exatamente como apli-car.Assim, experimenta alguma dificulda-de na visualização da melhor alternativa,podendo aí ser forçada a trabalhar em ní-veis de lucratividade menores do que o es-


FIGURA 4Determlnaçio da Quantidade e do UM/X' do C.G.

I=H~H=H=H=I[±[ 1

perado. Por outro lado, se vier a precisarde recursos adicionais imprevistos, tam-bém ocorrerá uma perda, porque terá deprocurar alternativas rapidamente e, de-pendendo da urgência da necessidade, tra-balhar com taxas mais elevadas.

De qualquer modo, tais incertezas oudesconhecimentos induzem a empresaa trabalhar com um "colchão" (ou esto-que) maior de recursos, para minimizar(hedging) o risco de ruptura de sua conti-nuidade operacional.

O conhecimento da época em que oseventos vão ocorrer (tanto os de recebi-mento quanto os de pagamento) permitetrabalhar com empréstimos de curto pra-zo na época aprazada e taxas menores, tra-zendo maiores contribuições à formaçãodo resultado final ou lucratividade.

Embora a previsão de caixa de umaempresa seja importante, não funciona porsi mesma, pois faz parte de um sistemamais abrangente de controle de caixa, alémdo que é apenas uma das previsões quefazem parte do plano financeiro da em-presa.

Um sistema de controle de caixa deveincluir seu portfólio de títulos negociáveis,sua estrutura de endividamento de curto

13. Idem, ibidem.

14. SCHERR, F.C. Qp. cit.

FIGURA 5Inputs Crltlcol pare a Previsão de Caixa

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prazo e seu sistema de administração etransferência de caixa, porque, de fato, to-das essas partes são inpuis críticos para aprevisão de caixa (figura 5).• O orçamento de capital da empresa de-

talha os fluxos externos para gastos decapital.

• O plano de produção fornece informa-ções significativas com relação às despe-sas esperadas de manufatura.

• A previsão de vendas é importante nadeterminação de outras entradas e saí-das de caixa esperadas.Com isso, o objetivo é permitir à empre-

sa atuar de forma planejada e, assim, ob-ter as melhores condições de empréstimopara cobrir seus déficiis, ou as taxas maisatraentes para eventuais aplicações.

A ADMINISTRAÇÃO DE CONTAS A RECEBER

15. Idem, ibidem.

16. Idem, ibidem.

Por que conceder créditoPrática comum do comércio, as contas

a receber resultantes da concessão de cré-dito são, com freqüência, o principal inves-timento das empresas. Scherr" afirma quetal prática tem persistido ao longo do tem-po porque cumpre pelo menos três funçõeseconômicas de grande utilidade: oportu-nidade para arbitragem financeira, ou seja,repasse ao consumidor de empréstimos emcondições mais acessíveis; suporte à supe-ração de problemas ligados a um conheci-

mento imperfeito do produto pelo compra-dor; maior acessibilidade do mercado aopagamento dos bens.

Scherr coloca ainda uma função adicio-nal da concessão de crédito, talvez a maisimportante: seu uso como instrumentopotencialmente efetivo para lidar comflutuações temporárias da demanda dosprodutos e serviços da empresa. Aqui ficamais ou menos evidente que a concessãode crédito é um aspecto do pricing e que,assim como os outros aspectos, as condi-ções de venda da empresa e decisões deconcessão de crédito afetam seu volumede vendas.

Ceteris paribus, maiores prazos nas con-dições de venda e políticas mais liberaisde concessão de crédito aumentam as ven-das, ao passo que condições e políticasmais restritivas as diminuem.

Para qualquer empresa que esteja ven-dendo qualquer produto em qualquer si-tuação competitiva, haverá quase que cer-tamente um set de condições ótimas devenda, ou seja, um conjunto de condiçõesde venda para um produto ou serviço queresulte no maior valor presente líquido(VPL)possível para a empresa produtora.

Diante da complexidade de definir exa-tamente esse set de condições, as empre-sas usualmente procuram avaliar os efei-tos de alterações nessas condições em ter-mos de valor da firma.Alterações nas ven-das, custo das vendas, despesas de descon-

fONTES DE INCERTEZA NA PREVISÃO DE CMXA IScherr" apresenta uma classificação das incertezas segundo suas ~(1tes ou Causas, de modo a permitir um tratamento sistêmico e I

estruturado do assunto:• Incertezas de vendasRefere-se ao risco inerente a atingir os níveis futuros de vendas da empresa. Note-se que qualquer erro nas previsões de vendas acarreta

múltiplos impactos no fluxo de caixa da empresa, ou seja, no níVel de contas a receber (e, portanto, nos recebimentos), bem como acarretadespesas de produção (portanto, desembolsos).

• Incertezas na taxa de recebimentosRefere-se à incerteza inerente ao atual Padrão de ocorrência dos recebimentos dos recebívels da empresa. Mesmo que a empresa tenha

recebido em um outro período uma média de um certo percentual de suas contas a receber, esta média pOde conter considerável variabilida-de, além do que podem ter ocorrido mudanças no mercadO e nas condições econômicas. Em razão desse fato e das incertezas na projeçãode vendas, as previSões para recebimentos futuros contêm no mínimo três fontes de incertezas: as relativas ao número de unidades que irãoser vendidas, as relativas ao preço pelo qual estas unidades serão vendidas e as relativas aos caminhos pelos quais as contas a recebergeradas por essas vendas irão ocorrer .

.. l»erttus úocusto de produçãoSão riscos referentes aos atuais custos de mão-de-obra e materiais utilizados na obtenção de um produto ou serviço. A produtiVidade da

mão-de-obra pode ser maior ou menor do que a esperada, e o custo dernatertaís pode variar em função de mudanças inesperadas no preçoou nas quantidades necessárias de matertaís para a produção.

• Incertezas referentes a saídas de caixaTalvez a maior fonte de surpresas na previSão do fluxo de caixa esteja nos aspectos referentes ao timing do desembolso de caixa em

relação aos principais gastos de capital, e~e da natureza intrTnseca dos pagamentos feitos para novos gastos:de capital. I

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NECESSIDADE 00 CAPITAL DE GIRO E NíVEL DE VENDAS

TRATAMENTO DAS INCERTEZAS NO BALANÇO DE CAIXA

• Manter um estoque extra de caixaDinheiro em caixa é o mais flexível hedge,l1â medida em que permite evitar falta em qualquer cirounstància, a qualquer tempo, sem custos

de transações financeiras. No entanto, também ê o mais caro, uma vez que caixa "não vende nada", ou seja, seu custo é no mínimo iguataocusto de oportunidade da empresa.

o Manter um estoque de ati.vos ,d.ec.Uflíl prazoA esta operação Scherr" denomina "near-cash" (ou "quasi-caixa'), que corresponderia a aplicações de curto prazo com liquidez imediata,

do tipo "fundão" ou commodities (depois dos trinta dias). Seu custo depende do retorno desses investimentos em relação ao custo decapitaida empresa. A utilização desse método permite à empresa cortar o custo de hedge relativo à manutenção do caixa, mas traz alguns custos detransações quandQ do investimento, reinvestimento e liquidações dos titulas em seus vencimentos .

• Manter uma ~apacidade extra de empréstimoEnvolve o estabelecímento de uma linha de crédito de reserva com um banco ou grupo de bancos, ou seja, providencia-se um limite máximo

de crédito superior às necessidades esperadas. Esta linha extra de crédito representa um hedge contra incertezas dos itens que compõem ofluxo de caixa. Para grandes empresas, que normalmente tomam emprestadas grandes quantias, os custos fixos para a linha de crédito sãopequenos em relação aos custos variáveis (commítment free). Além disso, uma vez que essas taxas de compromisso são muito menores doque os custos de outras formas de hedgíng, a manutenção de uma capacidade de crédito adiciof}aJ disponfvel acaba sendo a estratégia maisbarata.

• Investimento de sobras temporárias em "qua$i~cCaiXa"Se a curva de rendimentos tiver lncllnação crescente, será um incentivo para que a empresa procure aplicar suas sobras de caixa pelo maior

prazo possível, compatibilizando o vencimento do investimento feito com a época na qual os fundOs serão necessários. No entanto, se vier aocorrer uma baixa inesperada no nível do fluxo líquido de caixa, a empresa poderá se ver forçada a negociar os títulos antes de seu vencimen-to estipulado, o que implica perda de rendimentos e custo adicional (diminuindo, portanto, a lucratividade).

tos, despesas com "incobráveis" ("baddebts"), despesas de arrecadação e o custode oportunidade de alterações nos inves-timentos em contas a receber são impor-tantes na determinação das vantagens dasalterações nas condições.

A questão é: deve a empresa proceder aalterações em suas condições de venda?

Antes de tudo, é necessário modelar eavaliar cada um dos diversos tipos de cus-tos e receitas, a fim de conhecer o VPL dosfluxos de caixa que resultam das váriascondições alternativas, ou seja, mantida asituação atual e adotando-se as alteraçõesque se deseja pesquisar para as condiçõesde venda.

Para decidir qual política adotar, deve-se comparar os VPL obtidos e adotar aque-le que significar o maior reflexo positivonos valores dos itens do fluxo de caixa.

Avaliando os riscos em decisões decondições de venda

A avaliação das várias políticas de con-dições de venda envolve a estimativa fu-tura dos itens do fluxo de caixa, mas hánumerosas fontes potenciais de erros quepodem fazer com que os resultados nãocorrespondam à estimativa. Sartoris eHill" apontam quatro delas: estimativa dafração das vendas pagas com desconto; es-timativa do turn-over de contas a receber;


estimativa do volume de vendas; estima-tiva das despesas devidos a "incobráveis"(bad debts). A esta lista podem ser acresci-das fontes de erros em numerosas outrasestimativas, incluindo as de despesas deprodução futura, gastos de capital, valo-res residuais, vida esperada do produto emesmo futuras taxas de impostos.

Em muitos problemas envolvendo con-dições de venda existe um parâmetro quedesempenha importante papel na análise,e que comporta uma considerável incerte-za: a alteração nas vendas futuras resul-tante de alteração na política de crédito.Scherr" acredita que este é o item respon-sável pela maior parte da incerteza envol-vida no modelo.

Buckley'" apresenta o "modelo demarketing", utilizado para aceitar ou rejei-tar um risco de crédito e para minimizaros riscos assumidos, atribuindo ou assina-lando pessoas a grupos de risco de crédito,nos quais o limite de crédito por pessoadecresce à medida que o risco cresce. Nes-te modelo torna-se possível quantificar osatributos de risco de crédito em termos deescores numéricos. Grupos de risco de cré-dito podem ser identificados por um fatorque expressa a razão do custo de incremen-to em relação às vendas. Desse modo,quando dizemos" grupo de risco de crédi-to de 10%", significa que o custo de conce-

17. Idem. ibidem.

18. Apud idem. ibidem.

19. Idem, ibidem.

20. BUCKLEY,J. W. A systemiccredit model. In: SMITH, K.V(ed.). Op. cit., p. 231-246.

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der o crédito é igual a 10%das vendas paraaquele grupo.

A quem conceder créditoQuais clientes da empresa serão contem-

plados com a compra de bens e serviços acrédito e quais deverão pagar a vista?

Eis uma questão muito importante a serrespondida, uma vez que a determinaçãodos que poderão comprar a crédito deter-mina também a base de clientes ou poten-cial de consumidores da empresa.

Procurando enfocar esta questão, ecomplementando seu "modelo de marke-ting", Buckley" apresenta um "modelo es-

As economias tipicamente decorrentes dautilização de estoques de segurança não sãocertas e imediatas, ou seja, o objetivo é atingir umequilíbrio razoável entre os custos de estocagem ea proteção obtida versus os custos resultantes deuma provável exaustão do estoque.

21. Idem, ibidem.

22. Idem, ibidem.

tatístico" que permite obter informaçõespara estabelecer um "modelo de crédito".O modelo pode ser representado grafica-mente, mostrando claramente que, quan-to mais risco a empresa aceita, maiorespoderão ser suas vendas potenciais.

Para completar o "modelo estatístico",precisamos conhecer quantos consumido-res em potencial existem em cada grupode risco de crédito, assim como seu poderde compra ou crédito, para, a partir des-ses dados, podermos derivar o potencialtotal de vendas. Fica bastante claro, nesteponto, que uma mudança de categoria émais importante para a empresa à medidaque afeta decisões de aceitar jrejeitar, bemcomo previsões de vendas e controles decrédito.

O "modelo estatístico" possibilita seg-mentar a população em grupos de risco decrédito, fornecendo também dados de pre-visão de vendas, e também dispersar o ris-co através da utilização de valores médiospara limites de crédito.

Neste ponto, resta uma questão que serefere ao ponto de "cui-off", ou seja, a defi-nição da "fatia" do mercado consumidor

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em que deve ser colocada a fronteira detrabalho da empresa, à medida que é ne-cessário estabelecer que nível de risco acei-tar ou rejeitar e com que nível de informa-ções de crédito lidar. Para enfrentar essasquestões, é preciso utilizar um outro mo-delo, ainda nos termos de Buckley-', de-nominado "modelo contábil".

Incertezas nas decisões de concessãode crédito

Nas decisões de concessão de crédito, orisco de default por parte do solicitante écapturado pelo processo do valor espera-do e pelo uso de uma "taxa de descontoajustada ao risco", ou seja, uma taxa deatratividade que considere a quantidadede risco envolvida. O elemento que nãotem sido contemplado é a incerteza na es-timativa dos parâmetros para avaliação dosolicitante.

O tempo estimado para pagamento nor-mal está sujeito a erros, por ser algo ine-rente à política de pagamento dos clien-tes, fora da esfera de ação direta da em-presa.

A taxa estimada de ressarcimento quan-do de umdefault é incerta por duas razões.Em primeiro lugar, a taxa de ressarcimen-to (ou indenização) é estimada usualmentecom base na estrutura financeira dosolicitante à época da venda. No entanto,entre aquela época e a data de liquidaçãoesta estrutura pode mudar consideravel-mente. Segundo, na abordagem de simu-lação de venda de ativos as taxas de res-sarcimento são aplicadas aos ativos dosolicitante. No entanto, as taxas atua-lizadas na liquidação destes ativos podeser muito maior ou menor, dependendodas condições dos ativos à época de sualiquidação.

A estimativa da probabilidade de defaulté incerta, mesmo quando se utilizam téc-nicas cuidadosas de estimativa.

A ADMINISTRAÇÃO DE INVENTÁRIOS

Por que manter estoques

Estoque de matérias-primas:• a disponibilidade de estoques de maté-

rias-primas para a produção propicia aprogramação dos equipamentos de pro-



dução sem que seja necessário se preo-cupar com a época em que estes mate-riais irão chegar;

• permite evitar ou minimizar os efeitosde alterações em preços (hedging contraflutuações). A firma pode então optarpor adquirir estes materiais quando jul-gar que os preços estejam baixos, ou ain-da diminuir a compra quando julgá-loselevados. Tal prática reduz os valoresabsolutos e a variabilidade dos custosenvolvidos;

• ao manter estoque de matérias-primas,a firma também está fazendo um "segu-ro" (hedging) contra rupturas no forneci-mento, que podem gerar interrupções deprodução;

• a empresa pode também desejar manterestoques adicionais de matéria-primapara usufruir descontos de quantidade.No entanto, comprando mais, a empre-sa, apesar de reduzir o preço médio pagopor unidade, pode incorrer em maiorescustos médios para manutenção dos es-toques;

• evitam-se os efeitos de variabilidade ouflutuações excessivas nos preços dessesmateriais. No entanto, a manutenção deinventários não é a única maneira deevitar essas flutuações. A empresa podenegociar com os produtores desses ma-teriais contratos de longo prazo, para en-trega imediata ou futura, especificandoo preço a ser pago.

Estoque de produtos em processo:• em empresas de manufatura, verificar-

se-á sempre uma certa quantidade de es-toque de produtos em processo, à medi-da que o produto se move de um pro-cesso de produção (ou posto de traba-lho) para outro;

• são" amortecidas" as variabilidades dosprocessos à frente e atrás (a isso o autordenomina "bufferização" da produção),o que pode permitir maior flexibilidadee economia ao se evitar ocorrências deruptura de produção e outros inconve-nientes;

• se um processo ou posto de trabalho so-fre uma ruptura de produção, na verda-de toda a linha também sofre essa rup-tura, o que resulta em ociosidade nãoplanejada dos equipamentos e pessoas

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envolvidas, além do que, talvez o maisimportante nos dias atuais, pode haveratrasos no atendimento a clientes, comtodos os problemas atrelados a isso;

• manter estoques do tipo "buffer" de pro-dutos em processo significa dispor deum hedging contra a probabilidade derupturas em um dos processos dentro dalinha de produção. O mesmo efeito podeser alcançado através da substituição dosprocessos com maior propensão a falhaspor outros mais confiáveis.

Estoque de produtos acabados:• uma razão (muito boa, por sinal) para

manter estoque de produtos acabados éprover atendimento imediato a clientes.Quando estes desejarem comprar bens eserviços, a pronta disponibilidade des-tes pode ser uma substancial vantagemcompetitiva para fortalecimento da ima-gem e efetivação de uma venda, evitan-do assim que esses clientes venham acomprar da concorrência. No entanto,existem outras alternativas; por exem-

Deve-se considerar que existem clientes quepreferem obter produtos e serviços em condiçõesde preço mais vantajosas, mesmo que issosignifique recebê-los em um prazo maior.

plo, a empresa pode oferecer condiçõesmais elásticas de venda ou menores pre-ços como alternativa à disponibilidadeimediata. Deve-se considerar que exis-tem clientes que preferem obter produ-tos e serviços em condições de preçomais vantajosas, mesmo que isso signi-fique recebê-los em um prazo maior;

• uma outra razão é estabilizar a produ-ção, privilegiando o uso mais econômi-co das máquinas mediante melhor apro-veitamento dos set-ups. Quando umaempresa produz vários tipos de produ-tos utilizando um mesmo equipamento,ocorrem custos e demoras quando danecessidade de alterar a produção de umproduto para a de outro. Desse modo,quanto maiores forem os lotes de pro-

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23. Ver CORRÊA, H. L., GIANESI,I. G. N.Justin time, MRPII e DPT:um enfoque estratégico. SãoPaulo: Atlas, 1993.

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dução, menores serão os custos unitá-rios de transição (ou set-ups). Por outrolado, lotes maiores de produção podemsignificar níveis mais elevados de esto-que de produtos em processo e produ-tos acabados.

Técnicas e tendências na administraçãode inventários

As economias potencialmente proveni-entes da utilização de estoques de segu-rança não são certas e imediatas. Em ou-tros termos: o objetivo é atingir um equilí-brio razoável entre os custos de estoque ea proteção obtida versus a exaustão do es-toque.

Uma vez que a exaustão do estoque setorna menos provável à medida que au-mentam os valores do estoque de seguran-ça, cada quantidade adicional no estoquede segurança passa a significar cada vezmenos proteção, ou seja, o retorno prove-niente de um aumento do balanço de es-toque passa a diminuir cada vez mais ra-pidamente. Portanto, a questão é: qual ní-vel do estoque de segurança pode ser conside-rado economicamente viável?

Para resolver esta questão, precisamosexaminar os dois sistemas básicos de re-posição de estoques para considerar in-certezas devidas a vendas e ver como elesproduzem diferentes resultados, fazendotambém um contraponto com o sistemajust in time, considerado como tendênciageral por vários autores, em vista do gran-de sucesso de sua implantação nas em-presas explicitados a seguir. Estes siste-mas são:

Ordem ou pedido fixoNeste sistema, a mesma quantidade de

material é solicitada toda vez que for ne-cessário, mas o momento do pedido variaconforme as flutuações na sua taxa de uti-lização. O objetivo é colocar um pedidotoda vez que a quantidade em estoque che-gar ao nível exato para atender à deman-da máxima prevista para o período de lead-time, entre a compra e a efetiva entrega porparte do fornecedor.

Nos casos em que o Iead-time de reposi-ção é muito longo em relação à quantida-de adquirida de cada vez, presume-se que

devam existir algumas ordens de compraem "processo de entrega". Nestes casos, oestoque de segurança e o ponto de pedidodeverão ser calculados com base nas quan-tidades fisicamente em estoque e naque-las em "trânsito".

Por outro lado, nos casos em que o lead-time é muito pequeno em relação às quan-tidades pedidas, a quantidade "em mãos"e o total "em mãos" e em pedidos serãode fato equivalentes (praticamente iguaispara efeito de cálculo) no ponto de pedido.

Desse modo, é fácil perceber que a cha-ve para definição do estoque de seguran-ça é a taxa máxima de uso do materialdurante o período de lead-time de reposi-ção. Essa taxa depende da natureza dasflutuações de curto prazo da demanda,bem como do risco de ruptura de estoquea que os gerentes estão dispostos a correr,o qual deve ser colocado de forma objeti-va, em números, existindo diversas ferra-mentas para auxiliar este propósito.

Reposição periódicaMuito simples conceitualmente, a idéia

por trás do sistema é examinar os estoquesa intervalos fixos de tempo, variando asquantidades dos pedidos de acordo com ataxa de utilização dos itens desde a últimarevisão.

Sistemas just in timeBasicamente, esses sistemas consideram

que a manutenção de estoques é uma so-lução não-econômica para os vários pro-blemas enfrentados pela firma. Em vezdisso, seria preferível que os estoques fos-sem minimizados.

Sistemas do tipo just in time são basea-dos em produção flexível, pequenos tama-nhos de lotes e produção de alta qualida-de. Para reduzir estoques, os bens são pro-duzidos e entregues somente quando ne-cessário. Desse modo, o just in time podeser utilizado para reduzir estoque de pro-dutos em processo e, em conjunto com for-necedores, reduzir estoques de matérias-primas".

Como a produção de bens é feita somen-te na medida do necessário, os estoquesde produtos em processo são naturalmen-te minimizados.



CONCLUSÕES

Um ponto aqui discutido particular-mente digno de atenção se refere ao relacio-namento --estreito e direto - entre o cres-cimento das vendas e o aumento da ne-cessidade de financiar ativos correntes.

O aumento de vendas produz seme-lhantes necessidades adicionais e imedia-tas para inventários, contas a receber e,talvez, balanços de caixa, as quais devemser financiadas. Uma vez que são tão es-treitamente relacionadas ao volume devendas, é imperativo que o administradorfinanceiro tome cuidado com a sua evolu-ção.

Naturalmente, se as vendas continuama subir indefinidamente, chega um pontoem que se torna necessário utilizar ativosde longo prazo adicionais, os quais devemtambém ser financiados. No entanto, in-vestimentos em ativo fixo, embora muitoimportantes para a empresa numa visãode longo prazo, geralmente têm maior pra-zo de financiamento do que investimen-tos em ativo corrente.

Nível de vendas e administração decaixa

Ressaltando o que já foi dito, possuircaixa e títulos negociáveis de curto prazoé importantíssimo nas necessidadesoperacionais e nas incertezas que a empre-sa enfrenta.

No âmbito deste artigo, alavancagem donível de vendas constitui resultado deações de pricing específicas, visando au-mentar vendas no curto prazo para enfren-tar alterações de contexto concorrencial,tais como "guerra de preços" e descon-tinuidade iminente de produtos, ou aindacumprir determinações de natureza maisestratégica, tais como conquistar fatiasadicionais de mercado, subsidiar o lança-mento de produtos da mesma linha do fa-bricante e outras do tipo.

Muitas vezes as empresas se deparamcom esse tipo de desafio e devem tomardecisões rápidas, uma vez que seus refle-xos vão se verificar basicamente no curtoprazo. No entanto, como já vimos, naque-les contextos em que a oferta de crédito decurto prazo segue caminhos um tanto tor-tuosos, é importante que a empresa tenha

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meios de mensurar o real impacto de suasdecisões em potencial sobre sua liquidezde curto prazo, de modo a assegurar a via-bilidade de sua continuidade operacional.Podemos afirmar que a administração decaixa responde por boa parte dessas preo-cupações.

Utilizando a classificaçãodas incertezassegundo suas fontes ou causas apresenta-da por Scherr", podemos analisar de for-ma sistêmica e estruturada os prováveisefeitos de uma alavancagem de vendas viapricing na incerteza total do sistema donegócio, como descrito a seguir:

• incertezas de vendas: ao utilizarmoshorizontes mais estreitos de planejamen-to, a incerteza natural da previsão nor-malmente tende a diminuir. Não obs-tante, se pensarmos que uma alavan-cagem de vendas via pricing tende a alar-gar a base de consumo dos bens e servi-ços, passaremos a incorporar um novotipo de incerteza que havia em menorgrau anteriormente, ou seja, a incertezarelativa aos comportamentos de consu-mo dos novos clientes que entram no sis-tema;

• incertezas na taxa de recebimentos: emfunção, ainda, de agregar novas fatias deconsumidores à base do sistema, comcomportamentos de consumo e de pa-gamento possivelmente diferentes doatual padrão histórico, a empresa podeexperimentar aumento considerável navariabilidade dos recebimentos de suascontas a receber. Além disso, a média derecebimentos pode ser afetada pelas al-terações resultantes do contexto con-correncial, conseqüência das ações depricing tomadas;

• incertezas do custo de produção: de umaalavancagem operacional podem resul-tar alterações significativas na produti-vidade da utilização dos fatores de pro-dução, trazendo incertezas adicionaiscom relação aos custos desses fatores.Além disso, em contextos econômicosinstáveis, em que a oferta possui grandevariabilidade, podem ocorrer, ainda, in-certezas com relação à disponibilidadede insumos e prática de comércio espe-culativo, refletindo na estabilidade depreços; 24. SCHERR, F. C. Op. cit.

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o objetivo é direcionar as atividades edimensionar a razão operacional, de tal modoque se atinja um valor da relação "necessidade decapital de girolvendas" que a empresa tenhacondições de suportar.

• incertezas referentes a saídas de caixa:com a alavancagem operacional viapricing, são incorporados novos prazose uma nova dinâmica às operações, o quepode trazer incertezas adicionais nos as-pectos referentes ao timing dos desem-bolsos de caixa em relação aos novoscomprometimentos gerados.

Ainda utilizando a abordagem sugeridapor Scherr", podemos indicar algumasprovidências para enfrentar essas incerte-zas:

25. Idem, ibidem.

• manter estoque extra de caixa: como jáfoi referido, dinheiro em caixa é o hedgemais flexível, mas também o mais caropara a empresa. Apesar de ser uma es-pécie de "seguro", evitando falta de ca-pital em qualquer circunstância, a qual-quer tempo, e de não possuir custos detransações financeiras, o "caixa não ven-de nada", o que significa que seu custo éno mínimo igual ao custo de oportuni-dade da empresa. Por conseqüência, atendência é diminuir o resultado econô-mico do negócio;

• manter um estoque de ativos de curtoprazo: segundo Sherr, significa utilizarum percentual de aplicações em "quasi-caixa" ("near-cash"), ou seja, aplicaçõesde curto prazo com liquidez imediata,tipo" fundão" ou commodities (depois dos30 dias). Pode ter um custo maior oumenor, dependendo do retomo ofereci-do pelo mercado para esses investimen-tos em relação ao custo de capital daempresa. No caso que estamos focalizan-do, em função do elevado grau de incer-tezas envolvido, é conveniente que se-jam escolhidas aplicações com liquidezimediata. Esse tipo de ação pode servirtambém como instrumento para tornarhomogêneas no início as diferenças detiming entre as obrigações da empresa eseus recebimentos na nova situação;

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• manter capacidade extra de empréstimo:em última instância, para enfrentar im-previstos que podem ter escapado à aná-lise, pode-se estabelecer uma linha decrédito de reserva ("stand-by") com umbanco ou grupo de bancos, ou seja, pro-videnciar um limite máximo de créditosuperior às necessidades esperadas;

• investimento de sobras temporárias em"quasi-caixa": em face de incertezasmaiores quando de uma alavancagemoperacional, pode não ser interessante pa-ra a empresa aplicar suas sobras de cai-xa por prazos grandes, devido à dificul-dade de compatibilizar o vencimentodos investimentos feitos com o tempo ouépoca em que os recursos serão de novonecessários para honrar os compromis-sos assumidos. Como estamos tratandode situações com elevado nível de incer-teza, caso a empresa opte por esse tipode investimento é provável que seja com-pelida a negociar os títulos antes de seuvencimento, com correspondente perdade rendimentos e custos adicionais.

Aspectos estratégicos da política decondições de venda

Influência na vida útil esperada do produtoAté aqui, a premissa era a de que a de-

cisão da empresa em alterar sua políticade condições de venda não provoca alte-rações na vida esperada do produto. Noentanto, esta é justamente a política segui-da por muitas empresas para desengajardo mercado um dado produto, à medidaque este se move em direção ao estágio dematuridade em seu ciclo de vida. Nestecaso, a empresa pode utilizar uma políticade crédito e outras "ferramentas" depricing para alterar o nível e o padrão decomportamento no tempo dos futuros flu-xos de caixa.

Desse modo, a empresa pode quereracelerar esse processo de maturação doproduto para introduzir um novo produ-to. Isto pode resultar em um maior VPLpara um produto, mas um menor valor devida" ótima". Talpossibilidade pressupõea existência de um trade-of! entre o VPLe ociclo de vida" ótimo" do produto. Sua cur-va de vida se altera, bem como o valor davida" ótima", ou seja, este valor sofre umaredução resultante da alteração do forma-to da curva de vida.


NECESSIDADE 00 CAPITAL DE GIRO E NíVEL DE VENDAS

Tal afirmação explica em parte a buscaincessante por inovações por parte dasempresas. Fica claro que seu objetivo é re-ceber mais rapidamente uma quantiamaior, tendo para isso que "encurtar" ociclo de vida do produto, o que motiva abusca de inovação para continuidade dosnegócios.

Para melhor embasamento conceitual,e de modo a permitir uma conclusão maisconsistente, examinaremos rapidamente omodelo contábil de "custo-volume-lucro"(ou CVP: "cost-volume-profit)", tal comoapresentado por Buckley".

O modelo CVP pressupõe que algunscustos, tais como aluguel e salários, são fi-xos em termos de volume, ou seja, nãovariam em relação a alterações no nível deatividade (por exemplo, aluguéis e impos-tos prediais não variam em função dasvendas). Outros custos variam em relaçãoao volume, tais como custos de produção,comissões de vendas, aquisição de bens ouserviços. Estes custos variáveis são sensí-veis a alterações no nível de atividade.

A distinção que o modelo faz entre re-ceita marginal e lucro é crucial. Em um mo-delo CVP linear, tanto custos variáveiscomo receita marginal representam umpercentual fixo das vendas, independen-temente de seu volume, resultando emuma relação fixa entre dois fatores: preçode venda e taxa de custo variável.

O modelo comporta a noção de que,uma vez cobertos os custos fixos, adiçõesà receita marginal significam aumento di-reto do lucro. Neste ponto, o problema docut-of! se toma claro, ou seja, se a decisãopor uma contribuição mínima de 10%paraa margem, pode significar a necessidadede estender ou restringir o crédito a certos"grupos de risco de crédito". Fica clarotambém que a contribuição à margem di-minui para grupos de baixo nível de cré-dito. O determinante do cut-off não é amaior contribuição para a razão de mar-gem, mas sim alguma taxa mínima dese-jável (10%,por exemplo).

Portanto, fica a questão corresponden-te à alavancagem de vendas. Ou seja, quaisserão seus efeitos em termos de agregaçãoou não de novos grupos de risco de crédi-to, e o que isso significa em números derisco? Como deveremos proceder para


considerar os "novos" fatores de risco nadeterminação da necessidade de capital degiro? Além disso, como será afetada a ad-ministração do caixa? O risco inerente aos"novos" grupos de risco de crédito é com-pensado pelo prazo desejado para recebi-mentos das receitas dos produtos pelaempresa?

Implicações na administração da empresacomo um todo

O objetivo de um estudo dos fatores queafetam ou são afetados pelo nível de ven-das ou operacional de uma empresa é co-nhecer as demandas correspondentes derecursos no curto prazo e compará-las coma geração de recursos esperada. Como re-sultado, espera-se direcionar as atividadese dimensionar a razão operacional, de talmodo que se atinja um valor da relação"necessidade de capital de giro/vendas"que a empresa tenha condições de su-portar.

Se considerarmos os aspectos corres-pondentes às estratégias de administraçãodo capital de giro (ver figura 6), podemosimaginar (admitindo linearidade para sim-plificar a exposição do conceito) as curvasde receita variando em função do risco queo empresário admite correr.

Para um dado nível de vendas, depen-dendo do grau de agressividade da políti-ca de capital de giro da empresa, será ne-cessário um volume maior ou menor dedinheiro no circulante para financiar suasoperações. Isso representa um indicadorclaro para a empresa perseguir, ou seja,nãoassumir riscos que excedam sua capacida-de de fazê-lo, buscando harmonizar sua

FIGURA 6Necessidade de Capital de Giro X Venda.

$ c

YENDAI(UNIDADES)

onde A: estratégia agressiva; B: estratégiaintermediária; C: estratégia conservadora.

26. BUCKLEY, J. W. Qp. cit.

65

27. Idem, ibidem.

28. Idem, ibidem.

66

taxa de retomo com sua habilidade ou ca-pacidade de geração de recursos.

Adicionalmente, podemos agregar a vi-são sugerida por Buckley" que incorporaa variável risco de crédito ao modelo pwa-mente contábil tradicional de custo-volu-me-lucro, resultando em uma indicaçãomais clara com relação a onde deve ocor-rer o ponto de cut-off, ou seja, o ponto apartir do qual os custos totais não compen-sam a elevação das vendas (figura 7).

FIGURA 7Modelo Custo X Volume X Lucro Sob Risco

RECEITADE

VENDAS

$ (CF + CV)

__________________CF + CV

______CV MENOS_______________ CRéDITO

VENDAS

É importante notar que, procurandopensar um modelo mais aderente ao quena realidade ocorre, as receitas de vendasnão são lineares, como também não o é acurva de custo total, dado que, como jávimos, os custos correspondentes à conces-são de crédito aumentam à medida queestendemos o crédito a grupos com maiorrisco de crédito com o objetivo de ala-vancar as vendas.

Assim, como sugere o autor, A e B sãopontos que delimitam áreas em que os cus-tos totais excedem a geração de receitascorrespondente. Fica bastante claro, neste

FIGURASVariação da NCG- Zona do Alerta

$ NCG(CF + CV)

I LWU-J.I-I+I+++t+H cus", DOCRÉDITO

RECEITADE

VENDAS

_______________________CF+CV

____________________________CV=

VENDAS

ponto, que nem sempre é bom para a em-presa trabalhar com 100% de sua capaci-dade, se para isso tiver de fazer conces-sões que a conduzam a um comprometi-mento muito grande de sua margem, sejaatravés de descontos ou aumentando o ní-vel de "incobráveis", concedendo créditosa grupos de consumidores com elevado fa-tor de risco.

Para concluir a análise, podemos incor-porar à visão sugerida por Buckley" umacurva que represente a necessidade de ca-pital de giro (NCG) em função do nível devendas da empresa. Como mostra a figu-ra 8, utilizando a simplificação de li-nearidade para a curva de NCG de modoa facilitar a exposição do conceito, pode-mos visualizar os pontos Wl e W2 comoaqueles que delimitam as regiões onde ageração de receitas não cobre a NCG cor-respondente. Nestas regiões, o valor daNCG é superior à geração de receitas cor-respondente por parte da empresa. Assim,podemos pensá-las como "regiões de aler-ta", onde a administração deve ter cuida-dos especiais na monitoração da NCG e,externamente, no sentido de garantir asfontes de recursos de curto prazo neces-sárias à continuidade operacional dos ne-gócios.

A inclinação da curva NCG, dadapor a, pode ser pensada ou definida comouma característica do tipo de empresa e domodelo de gestão empregado para explo-ração dos negócios.

Empresas com pequeno valor de a nor-malmente poderão apresentar uma NCGem valores inferiores à sua capacidade degeração de receitas, o que significa umaposição bastante confortável com relaçãoa risco e lucratividade, uma vez que esta-rão sendo gerados internamente quase to-dos os recursos de curto prazo necessários.

Empresas com maiores valores de a po-derão apresentar zonas de alerta, tais comoas sugeridas na figura 8, onde a geraçãointerna de receitas ocorrerá em níveis in-feriores à NCG correspondente, o que sig-nifica necessidade de idas mais freqüen-tes ao mercado financeiro em busca de re-cursos e, ao mesmo tempo, necessidade demonitoração interna e externa mais cuida-dosa para assegurar os níveis de risco elucratividade desejados pela empresa. O

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necessidade 00 capital de giro enível de vendas · necessidade do capital de giro enível de...

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