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FACULDADE NOVOS HORIZONTES
Programa de Pós-graduação em AdministraçãoMestrado
MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM UM HOSPITAL UNIVERSITÁRIO:estudo da percepção dos gestores sobre os efeitos do novo modelo de
gestão
Mariângela Armond
Belo Horizonte2015
Mariângela Armond
MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM UM HOSPITAL UNIVERSITÁRIO:estudo da percepção dos gestores sobre os efeitos do novo modelo de
gestão
Dissertação apresentada ao Curso de Mestradoem Administração da Faculdade NovosHorizontes, como requisito parcial para obtençãodo título de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Antônio Luiz Marques
Linha de pesquisa: Relações de Poder e Dinâmicanas Organizações
Área de concentração: Organização e Estratégia
Belo Horizonte2015
Ficha elaborada por Murilo L.G.Oliveira – CRB-6/2902
Armond, Mariângela
A727m
Mudança organizacional em um hospital universitário: estudo da percepção dos
gestores sobre os efeitos do novo modelo de gestão. / Mariângela Armond. Belo
Horizonte: FNH, 2015.
118 f.
Orientadora: Prof. Dr. Antônio Luiz Marques.
Dissertação (mestrado) – Faculdade Novos Horizontes,Programa de Pós-graduação em Administração.
1. Gestão hospitalar. 2. Mudança organizacional. 3. Planejamento
estratégico. I. Marques, Antônio Luiz. II. Faculdade Novos Horizontes,
Programa de Pós-graduação em Administração. III. Título
CDD: 353.69
AGRADECIMENTOS
A Deus, por tudo que até hoje me concedeu.
Ao meu marido, Heber, pela paciência, compreensão e companheirismo.
Aos meus filhos, Júlio César, Pedro Augusto e Matheus Henrique, pelo apoio.
Aos professores Antônio Luiz Marques, Luciano Zille Pereira e Gustavo Rodrigues
da Cunha, pelo aprendizado. Meu respeito, carinho, afeto e a mais sincera
homenagem.
A todos os demais professores, pois cada um tem uma importância singular nesta
caminhada.
Aos colegas do mestrado, pela amizade, companheirismo e incentivo nos momentos
mais difíceis, especialmente à Dirce e a Graça.
Aos colegas da Hematologia pelo incentivo e disponibilidade.
Às funcionárias da Secretária do Mestrado, Beatriz Barenzani e Wânia Moreira, pela
colaboração em todos os momentos do curso.
A todos que estiveram ao meu lado nesta caminhada, apoiando-me e torcendo por
mim.
"Lutar para ser admirado pelos outros é tolice. Realize seus sonhos com anaturalidade do rio que sabe por onde corre, e não para que alguém o aplauda.”
Roberto Shinyashiki
"Transformar é mudar e preservar; é saber adaptar-se a novas conquistas, semdispensar no progresso econômico e tecnológico os valores da dignidade humana eda justiça social.”
Paulo Roberto Motta, 2004.
RESUMO
O objetivo deste estudo foi analisar o processo de mudança em um hospital públicouniversitário localizado em Minas Gerais, na percepção de seus gestores, nasperspectivas estratégica, estrutural, tecnológica, humana, política e cultural, combase no modelo proposto por Motta (2004), em decorrência da substituição domodelo de gestão própria pelo novo modelo de gestão. Em termos metodológicos,foi desenvolvido um estudo de caso, com abordagem qualitativa, descritiva, em quese procurou apurar as percepções dos gestores sobre os efeitos do novo modelo degestão. A coleta de dados ocorreu por meio de entrevistas semiestruturadas, com 10gerentes das Unidades Funcionais, escolhidos por apresentarem conhecimentosnecessários para discorrer a respeito da mudança. As entrevistas foram gravadas,transcritas e analisadas com o auxílio das técnicas de análise de conteúdo. Aprincipal mudança identificada pelos pesquisados foi a busca da padronização darede de atendimento pelos Hospitais Universitários no Brasil, por meio dos recursoshumanos envolvidos e dos serviços prestados nas áreas de Saúde e Educação,assim como das pesquisas voltadas para estes fins. A metade da força de trabalhoativa e produtiva da instituição possui vínculo regulamentado pelo regime CLT oucomo autônomos remunerados. Outro importante motivador da mudança foi aausência de concurso público, o que resultou na redução do quadro de pessoalestatutário, que vem sendo substituído gradativamente por novos profissionaisaprovados em concurso regidos pela CLT. Constatou-se que o foco da mudançaapresenta a perspectiva estratégica como dominante, demonstrando que o hospitalestava em uma trajetória de declínio, com um endividamento alto, e não sesustentaria por muito tempo. A percepção dos gerentes respondentes da pesquisa éde temor com a mudança, relatando desânimo e desmotivação. Identificou-se adificuldade de liderar uma equipe sem motivação, além da preocupação com a perdado capital intelectual do hospital. Reconhece-se que a experiência adquirida comquem construiu o hospital e com toda a expertise de conhecimento precisa sertransmitida para os novos membros, de forma gradativa, e que algumas vezes, essamudança ocorre de forma brusca, inclusive com a classe médica.
Palavras-chave: Gestores. Hospital Universitário. Mudança organizacional. Modelosde mudança.
ABSTRACT
The objective of this study was to analyze the process of change in a public hospitalin Minas Gerais, in the perception of its managers, in strategic perspectives,structural, technological, human, political and cultural, based on the model proposedby Motta (2004), due to the replacement of own management model by the newmanagement model. In terms of methodology, we developed a case of study with aqualitative and descriptive approach, and we investigated the perceptions ofmanagers on the effects of the new management model. The data was collectedthrough semi-structured interviews with 10 managers of functional units, chosenbecause they have knowledge to discuss about the change. The interviews wererecorded, transcribed and analyzed with the help of content analysis techniques. Themain change identified by respondents was the search for standardization of care byUniversity Hospitals in Brazil, through the human resources involved and the servicesprovided in the areas of health and education, as well as the research for thesepurposes. Half of the active and productive workforce Institution has poor contractregulated by CLT system or paid autonomous. Another important driver of changewas the absence of a public tender, which resulted in the reduction of the statutorystaff, which has been gradually replaced by new professionals approved incompetition governed by the CLT. It was found that the focus of change presents astrategic perspective as dominant, demonstrating that the hospital was in decline,with a high debt, and not be sustained for long. The perception of the interwiedmanagers is a fear with the change, reporting discouragement and lack of motivation.Identified the difficulty of leading a team without motivation, in addition to concernabout the loss of intellectual capital of the hospital. It is recognized that theexperience of those who built the hospital and all knowledge needs to be passed tothe new members, gradually, and that sometimes this change occurs abruptly, evenwith the medical profession.
keywords: Managers. University Hospital. Organizational change. Change models.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AGU - Advocacia Geral da UniãoCLT - Consolidação das Leis TrabalhistasCNES - Cadastro Nacional de Estabelecimentos de SaúdeCTI - Centro de Tratamento IntensivoHU - Hospital UniversitárioMEC - Ministério da EducaçãoMP - Ministério PúblicoOPAS - Organização Pan-Americana da SaúdeRH - Recursos HumanosRJU - Regime Jurídico ÚnicoRPA - Recibo de Pagamento de AutônomoTCU - Tribunal de Contas da UniãoSUS - Sistema Único de SaúdeUF - Unidades FuncionaisUCO - Unidade CoronarianaUTI - Unidade de Terapia Intensiva
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 - Passos da mudança organizacional, propostos por KurtLewin (1965)....................................................................... 35
GRÁFICO 1 - Distribuição dos gerentes, por faixa etária........................... 58GRÁFICO 2 - Formação acadêmica dos entrevistados............................ 59GRÁFICO 3 - Tempo de exercício na função gerencial............................ 61
QUADRO 1 - Perspectivas de análise organizacional, por tema priori-tário e unidade de análise............................................... 32
QUADRO 2 - Perspectivas de análise organizacional, por objetivo deprocesso de mudança......................................................... 34
QUADRO 3 - Principais barreiras à mudança organizacional.................. 39
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Aspectos positivos com relação à mudança na instituição...... 66
TABELA 2 - Aspectos negativos com relação à mudança na instituição..... 67
TABELA 3 - Amplitude de mudança.............................................................. 70
TABELA 4 - Áreas envolvidas na mudança................................................... 71
TABELA 5 - Percepção dos gestores sobre a criação de setores no
processo de mudança................................................................ 76
TABELA 6 - Meios de comunicação utilizados para divulgar as
informações............................................................................... 81
TABELA 7 - Contribuição da mudança.......................................................... 94
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................... 151.1 Problema de pesquisa................................................................................181.2 Objetivos da pesquisa................................................................................201.2.1 Objetivo geral..............................................................................................211.2.2 Objetivos específicos.................................................................................211.3 Justificativa.................................................................................................21
2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................ 232.1 Teorias de mudança organizacional .........................................................232.2 O papel dos gestores na mudança organizacional .................................262.3 Modelos e processos de mudança organizacional .................................302.4 Resistência à mudança organizacional ....................................................362.5 O papel da comunicação na mudança organizacional............................43
3 AMBIÊNCIA DA PESQUISA..................................................... 46
4 METODOLOGIA DE PESQUISA .............................................. 524.1 Tipo de pesquisa quanto à abordagem ....................................................524.2 Tipo de pesquisa quanto aos fins e aos meios........................................534.3 Unidade de análise, unidade de observação e sujeitos da pesquisa ....544.4 Técnica de coleta de dados .......................................................................554.5 Técnicas de análise de dados ...................................................................56
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS............... 585.1 Caracterização do perfil demográfico e ocupacional dos gerentes
pesquisados................................................................................................585.2 Análise de conteúdo das entrevistas........................................................625.2.1 Motivos que ensejaram a substituição de um modelo organizacional de
gestão própria por um novo modelo de gestão.......................................625.3 Perspectiva estratégica..............................................................................635.3.1 Motivos da implantação do novo modelo de gestão...............................635.3.2 Aspectos positivos e negativos da mudança ..........................................645.3.3 Papel dos gestores na mudança ...............................................................725.4 Perspectiva estrutural ................................................................................735.4.1 Mudanças na estrutura organizacional ....................................................745.5 Perspectiva tecnológica.............................................................................775.5.1 Alteração na tecnologia do hospital Alfa .................................................775.6 Perspectiva humana...................................................................................825.6.1 Comprometimento dos servidores na mudança......................................835.6.2 Resistência no processo de mudança......................................................855.7 Pespectiva política .....................................................................................885.7.1 Lideranças em defesa dos trabalhadores ................................................885.7.2 Coordenador mais voltado às pessoas ou tarefas ..................................915.7.3 Necessidade de mudança..........................................................................925.8 Perspectiva cultural....................................................................................965.8.1 Valores, crença ou hábitos ........................................................................96
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................... 102
REFERÊNCIAS....................................................................... 109
APÊNDICES............................................................................ 114
ANEXO.................................................................................... 118
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1 INTRODUÇÃO
De acordo com a Organização Pan-Americana da Saúde (OPAS) (2004), a
sociedade, de forma geral, sofre um processo de mutação acelerado e contínuo.
Isso ocorre principalmente com os hospitais públicos. O intuito é se adaptar aos
novos desafios sociais. Essas mudanças são imprescindíveis, especialmente porque
os serviços públicos são burocráticos, suas estruturas são rígidas e verticais, estão
vinculados às limitações legais na gestão de seus recursos financeiros e humanos e
sua cultura institucional é pouco sensível às necessidades das pessoas e às
mudanças no ambiente.
Tavares (2000) argumenta que a mudança é algo inerente às organizações e que,
de forma geral, muda-se para crescer e desenvolver, para buscar algo mais. Isso
desfaz o mito de que a mudança só acontece diante da crise ou quando algo não
está bem. Do ponto de vista desse autor, é necessário planejar mudanças
estratégicas nas estruturas hierárquicas e investir em inúmeras áreas da
organização. Isso se faz mediante a efetivação de uma cultura que considere ouvir
as pessoas, inserindo-as no processo organizacional, possibilitando que
colaboradores de outras áreas, mesmo aqueles que não sejam gerentes, participem
de reuniões, com o intuito de alcançar visões diferenciadas importantes para a
organização.
O planejamento da mudança já era discutido por Morgan (1996) como referencial
para os empregados. Alguns direcionamentos estão presentes no planejamento da
mudança: inovações tecnológicas, cada vez mais céleres; estrutura flexível, para
solucionar problemas; reformulação de valores; novas estratégias adotadas, visando
obter maior lucratividade; e, inovação e mudanças na cultura organizacional.
Na visão de Gonçalves (2000), as organizações que promovem as mudanças
organizacionais necessárias estão aptas a auferir ganhos significativos em sua
gestão diretamente proporcionais aos desafios planejados. Por conseguinte, obtêm,
entre outros: ganhos financeiros, por meio da redução de gastos; investimentos em
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processos de aperfeiçoamento gerencial; aprimoramento na execução das
atividades; melhorias na execução das atividades-fim; e foco em resultados.
De acordo com Wood Júnior (2004, p. 4), “caminhar pelo tema da Mudança
Organizacional é manter constantemente uma janela aberta para o mundo, agir com
sensibilidade crítica e manter a mente aberta”. Motta (2004) define a mudança
organizacional como o conjunto de modificações existentes na organização, mais
precisamente em seu ambiente de trabalho.
Wood Júnior (2004) afirma que as organizações dependerão muito mais de uma
força de trabalho motivada, exigindo maior especialização, tendo em vista que as
mudanças atuais não são as mesmas que ocorreram anteriormente, em que
predominava um ambiente de maior estabilidade. Nesse contexto, o autor considera
as inovações tecnológicas e as transformações sociais como elementos
transformadores da sociedade contemporânea que alteram, de forma significativa,
as relações pessoais e o ambiente de trabalho.
Motta (2004) apresenta seis perspectivas para a análise institucional como
instrumento de mudança organizacional: estratégica, estrutural, tecnológica,
humana, cultural e política.
Do ponto de vista desse autor, na perspectiva estratégica a organização é vista
como um sistema aberto, com capacidade de se ajustar às condições de um
ambiente externo em constante mutação. A perspectiva estrutural considera a
organização como um sistema de autoridade e responsabilidade dos membros da
organização. A perspectiva tecnológica diz respeito à divisão de tarefas, à
especialização de funções e ao tipo de tecnologia empregada na produção,
enfatizando, principalmente, a otimização do processo produtivo. Na perspectiva
humana, a organização é entendida como um conjunto de pessoas, ressaltando os
fatores de motivação e liderança. Pela perspectiva cultural, a organização é
compreendida como um conjunto de valores, crenças e costumes compartilhados
coletivamente. A perspectiva política enfatiza que a organização é percebida como
um sistema de poder em que os indivíduos buscam influenciar o processo decisório.
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As organizações têm se defrontado com a necessidade premente de avançar em
seus processos internos de gestão referentes a atividades do dia a dia, liderança,
motivação, estratégias, gerenciar fluxos de ensino, promover capacitação, entre
outros (BRESSAN, 2004).
Como caracterizam Silva e Vergara (2000), as organizações submetidas a um
processo de mudanças gerenciais se sustentam, basicamente, em três dimensões:
tecnológica, humana e organizacional. Essas dimensões estão associadas às
relações interpessoais e aos objetivos organizacionais existentes no processo, que
impactam consideravelmente a rotina de trabalho dos empregados envolvidos nessa
dinâmica. Na visão das autoras, o alto nível de dificuldade no gerenciamento das
mudanças, principalmente em instituições de grande porte e multifacetadas, diz
respeito à criação de formas de conduta das pessoas e grupos.
A reestruturação organizacional é considerada uma das metodologias mais
assertivas no desenvolvimento das organizações, uma vez que promove o
redesenho das estruturas organizacionais, adequando e melhorando os fluxos dos
processos no desempenho operacional e na relação das pessoas com o trabalho.
Por conseguinte, Seiffert e Costa (2007) a consideram como uma ‘ferramenta’
fundamental para melhorar o desempenho das pessoas, maximizarem os recursos e
aumentar a participação de mercado.
Na visão de Cruz (2002), surgem novos modelos organizacionais capazes de mudar
o ambiente profissional, privilegiando os fatores ligados à arquitetura organizacional,
o que possibilita modificar significativamente o comportamento dos indivíduos e
altera as relações interpessoais. Nesse sentido, houve por parte das organizações a
percepção da importância de novos modelos relacionados à gestão que possibilitem
a implantação de processos otimizados voltados para um desempenho pessoal mais
produtivo e eficaz.
Senhoras (2007) considera o modelo de gestão organizacional adotado pelos
hospitais como os mais complexos da atualidade, pois, ao longo da história,
desempenharam funções diferentes, cada vez mais complexas e divergentes,
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discrepantes no que concerne à prestação dos serviços médicos aos indivíduos e à
gestão administrativa dos seus recursos.
Para Gonçalves (2006), os parâmetros estruturais são extremamente relevantes no
contexto de avaliação das atividades hospitalares, principalmente aqueles
relacionados às práticas administrativas, uma vez que no contexto brasileiro é
evidente a saturação dos modelos historicamente tradicionais.
Esta pesquisa analisa a mudança organizacional em um hospital público
universitário, cuja missão é oferecer tratamentos diagnósticos e terapêuticos para
que os pacientes possam recuperar suas condições de saúde, com atendimento de
excelência e plenitude ao paciente. Para tanto, devem oferecer um atendimento
digno e confiável à população e qualificar o profissional que, de fato, promova a
saúde no país, respaldado pela qualidade (PILLON, 2011).
1.1 Problema de pesquisa
A evolução da sociedade contemporânea caracteriza-se pela globalização, afetam a
gestão hospitalar, surgindo a necessidade de melhorar seu atendimento, com a
redução do tempo de realização de suas atividades, principalmente as
administrativas e aquelas voltadas para a qualidade no atendimento. Para isso, foi
necessário que a administração da organização se tornasse eficiente, com foco em
resultados e ágil para satisfazer os diversos interesses da sociedade (GONÇALVES,
2008).
Do ponto de vista de Araújo (2010), os hospitais brasileiros, preocupados com as
novas diretrizes, especialmente as sociais, com modernização da gestão, prestação
de contas, reestruturação física e tecnológica, novos modelos de processos
contábeis, dentre outras, estão tentando mudar o conceito formado sobre as
organizações de saúde, que há muito tempo vêm sendo motivo de insatisfação para
o País. Em virtude do aumento das exigências, tanto da população quanto do
governo, os hospitais começam a colocar em prática novas formas de gestão,
buscando melhorar sua estrutura hospitalar.
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Algumas instituições adaptam-se facilmente às exigências e a nova realidade de
seus clientes, outras apresentam dificuldades. De uma maneira geral, as
organizações são obrigadas a aprender e a inovar, para se tornarem mais eficazes,
reduzirem custos e oferecer serviços de maior qualidade em relação à assistência à
população. Trata-se de uma necessidade cada vez maior, tanto no setor público
quanto na iniciativa privada (SENGE, 2004).
Para funcionar bem, uma organização necessita ter clareza do que pretende e, ao
mesmo tempo, competência para desempenhar o seu papel. Enfim, precisa de uma
estrutura clara de indicadores e padrões de desempenho. A implantação da
mudança organizacional proporciona à instituição uma organização melhor,
facilitando a tomada de decisão mais acertada e no momento correto, o que a levará
a melhorar o controle de custos, o redimensionamento de pessoal e a qualidade e a
eficiência no atendimento ao cliente (GONÇALVES, 2008).
Para recuperar a confiança do povo brasileiro nas instituições públicas e para
cumprir as medidas governamentais pela efetivação do direito a saúde, as
organizações da área assistencial passaram a promover mudanças com mais
intensidade (ARAÚJO, 2010).
Os hospitais públicos universitários agora são administrados por uma empresa
pública de direito privado. Busca-se pela padronização dos hospitais universitários
(HUs) no Brasil, através da administração dos recursos humanos envolvidos e dos
serviços prestados nas áreas de Saúde e Educação, assim como,das pesquisas
voltadas para estes fins. Pretende-se a reestruturação física e tecnológica com
fomentos para melhoria dos recursos envolvidos na infraestrutura, na administração
financeira com maior controle pelas instâncias superiores governamentais federais.
Para acompanhar as mudanças organizacionais que estão acontecendo entre as
instituições hospitalares, busca-se por certificados que demonstrem os bons
resultados de seus serviços com qualidade de ponta, normatização dos processos e
organização dos fluxos de trabalho bem estabelecidos. Neste sentido, programas de
qualidade vêm sendo implantados, e novas maneiras de gerenciar os processos
estão tomando, progressivamente, uma maior importância neste meio. Entre os
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novos procedimentos adotados, a Acreditação Hospitalar está em destaque, no
intuito de despertar a confiabilidade nos procedimentos prestados e de garantir a
fiscalização dos serviços hospitalares com parâmetros internacionais e qualidade de
ponta para sua clientela e para a sociedade em geral (NOVAES, 1999).
O Programa de Acreditação Hospitalar contribui para repor as necessidades das
instituições hospitalares. Com a padronização dos processos de qualidade
possibilita: uma assistência produtiva para os pacientes; um excelente ambiente de
trabalho onde os servidores se sintam bem; um eficiente e eficaz desempenho da
instituição com foco nos resultados, monitorados pelos indicadores pactuados; e, em
conseqüência, uma maior contribuição social, por meio de sua metodologia, onde os
padrões devem ser cumpridos para que a instituição seja considerada aceitável. A
Acreditação Hospitalar propicia a educação contínua dos seus membros de serviço
e de seus gestores, investindo em treinamento e cursos de capacitação, expressa
por um instrumento de avaliação dos recursos institucionais, e que se constitui,
basicamente, de um programa de educação permanente em que se prioriza a
segurança dos pacientes e dos empregados (NOVAES, 1999).
Nesta dissertação, o processo de mudança do modelo de gestão própria pelo novo
modelo de gestão organizacional em curso no âmbito de um hospital público
universitário foi abordado por meio de seis dimensões de análise, a saber:
estratégica, estrutural, tecnológica, humana, cultural e política, de acordo com Motta
(2004).
Com fundamentação nessas dimensões e na abordagem dos eixos teóricos:
mudança organizacional, hospital público e modelos de gestão, definiu-se como
questão norteadora o seguinte questionamento: como identificar os efeitosprovocados pela mudança organizacional em um hospital públicouniversitário, na percepção dos gestores?
1.2 Objetivos da pesquisa
Com a intenção de atender aos propósitos da pesquisa, formularam-se os seguintes
objetivos, geral e específicos.
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1.2.1 Objetivo geral
Analisar na percepção de seus gestores, os efeitos da substituição do modelo de
gestão própria em um hospital público universitário pelo novo modelo de gestão da
empresa Beta1.
1.2.2 Objetivos específicos
Para atingir o objetivo geral, traçaram-se os seguintes objetivos específicos:
a) Identificar e descrever os motivos que levaram à substituição de um
modelo organizacional de gestão própria por um novo modelo de gestão;
b) Descrever e analisar como acontecem as mudanças na gestão do hospital
universitário Alfa, nas perspectivas estratégica, estrutural, tecnológica,
humana, política e cultural, conforme proposto por Motta (2004);
c) Identificar e descrever se os servidores resistiram à implantação do novo
modelo de gestão na percepção dos gestores.
1.3 Justificativa
Acredita-se que esta pesquisa tem relevância acadêmica por contribuir para o
estudo e a consolidação dos conhecimentos em mudança organizacional com base
no modelo proposto por Motta (2004), e, por conseguinte, cooperar de forma
significativa para os avanços teóricos sobre novos postulados relacionados à gestão
organizacional.
Do ponto de vista institucional justifica-se realizar a pesquisa para os hospitais
universitários que venham a implantar um novo modelo de gestão, no sentido de
melhor se prepararem para as mudanças necessárias nas diversas dimensões de
1 Nome fictício definido para fins de confidencialidade sobre a identidade da instituição pesquisada. ABeta é uma empresa pública, criada pelo Governo Federal com autorização do Poder Legislativo,vinculada ao Ministério da Educação e, responsável por gerenciar os HUs.
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um hospital, por meio da comparação de resultados alcançados, da análise de
técnicas utilizadas para antever fatores críticos de sucesso e do amortecimento dos
transtornos gerados pela mudança organizacional. Além disso, pode contribuir para
o enriquecimento da metodologia relacionada à mudança organizacional em um
hospital público universitário.
Esta pesquisa também poderá contribuir para uma melhor compreensão dos
principais fatores positivos e negativos que ocorrem em uma organização a partir da
substituição da gestão própria por outra executada por uma empresa contratada,
envolvendo suas consequências, sob o ponto de vista de seus gerentes, podendo
produzir implicações importantes para a melhoria e o sucesso da organização, como
também subsidiar novos estudos sobre a temática.
Do ponto de vista social, é importante ressaltar “que a missão social da organização
deve ser a de oferecer serviços de excelente qualidade, em que a responsabilidade
não é individual, mas de todos os funcionários do hospital", conforme menciona
Novaes (1999, p. 14).
Esta dissertação está organizada em seis capítulos, iniciando-se com esta
introdução, em que se apresentam o tema, o problema de pesquisa, o objetivo geral,
os objetivos específicos e a justificativa. O segundo capítulo aborda o referencial
teórico, composto pelos principais conceitos-chave, como, mudança organizacional,
resistência a mudanças, comunicação e gestores da mudança. O terceiro capítulo
descreve a ambiência de estudo na qual foi realizada a pesquisa. O quarto capítulo
aborda o percurso metodológico utilizado na pesquisa. O quinto capítulo é destinado
à apresentação e análise dos resultados. No sexto capítulo, são tecidas as
considerações finais. Seguem-se as referências, os apêndices e o anexo.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo, é apresentada a fundamentação teórica que dá sustentação a esta
pesquisa. Divide-se em cinco temas, a saber: a) Transformação organizacional,
abordando suas principais teorias de mudança; b) O papel dos gestores na mudança
organizacional; c) Modelos e processos de mudança organizacional, dando ênfase
às perspectivas de Motta (2004) cujas dimensões dão suporte a esta pesquisa; d)
Os principais enfoques sobre resistência à mudança organizacional; e e) O papel da
comunicação na mudança organizacional assegurando a veracidade das
informações.
2.1 Teorias de mudança organizacional
Ao se pensar em mudança, deve-se considerar toda sua complexidade. Para tanto,
faz-se necessário o conhecimento do estado atual da organização, bem como a
compreensão das distâncias entre os dois estágios, o presente e o futuro, a fim de
reconhecer os problemas e desafios previsíveis que ocorrem durante o processo de
mudança (NADLER, 1994).
Os meios de comunicação, ao divulgarem as mais recentes conquistas tecnológicas,
promovem, de forma intensa, não só a vontade de usufruir riquezas, mas, sobretudo,
o conhecimento sobre as possibilidades de melhoria da qualidade de vida. Nesse
sentido, Motta (2004) considera que as expectativas e necessidades, anteriormente
difíceis de conquistar, tornaram-se cada dia mais acessíveis, em que a inovação e o
progresso parecem mais próximos, aguçando o desejo e, consequentemente, o
otimismo sobre a mudança.
A mudança é vista não somente como um processo inevitável, mas, também,
imprescindível. Os fatos se modificam rapidamente, bem como as ideias. “Encurta-
se o tempo para planejar, experimentar e agir” (MOTTA, 2004, p. 13). O mundo dos
negócios está mudando e para sobreviver, a empresa necessita romper barreiras,
garantindo, assim, sua permanência no mercado. “A forma pela qual as
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organizações são conduzidas será responsável pelos seus resultados” (FREITAS et
al., 1997, p. 41).
Na segunda metade do século XX, sobretudo nas últimas décadas, a ideia de
transformar a sociedade, de conquistá-la de acordo com novos parâmetros,
inspirou distintos modelos de ação social. As ciências sociais foram povoadas de
teorias sobre mudança. Não foi diferente na ciência administrativa, que, inclusive,
por ser mais recente, já nasceu marcada pela ideia de mudança planejada
(MOTTA, 2004).
É importante destacar que toda mudança deve ser planejada para obter o resultado
desejado, uma vez que esse processo provoca o desequilíbrio na organização e,
consequentemente, no dia a dia dos empregados que nela trabalham. Assim, é
preciso que seus objetivos sejam entendidos e que haja comprometimento das
pessoas envolvidas com tais processos (JACA et al., 2012).
A gestão organizacional se apropriou do conceito de mudança tanto na área
empresarial como no setor público. Nas organizações, as transformações
econômicas e tecnológicas fizeram com que o processo produtivo, em alguns casos,
tornassem vulneráveis e conquistassem o progresso por meio de processos
inovadores. Na administração pública, as exigências da sociedade por mais e
melhores serviços ocasionam questionamentos nas funções do Estado quanto à
forma de agir e quanto à própria legitimidade das instituições (MOTTA, 2004).
Na visão desse autor, gerenciar uma organização é como gerenciar a mudança; é
assimilar mudanças rápidas e complexas, trabalhar com as ambiguidades, assimilar
a necessidade de novos produtos e serviços, caminhar por uma só direção em meio
ao caos e à vulnerabilidade e manter a calma diante da perda de sentido daquilo que
se ajudou a construir. Ao vivenciar um momento pouco tranquilo e um futuro de
incertezas, poucos gestores e dirigentes se sentirão confortáveis com o status quo.
Assim, a maior parte adotará a inovação como meio de sobrevivência.
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A implantação de um processo de mudança organizacional impacta a forma de
pensar e as atitudes de toda a equipe, levando-a a compreender a realidade e a
alterar a relação da empresa com o meio externo, além de promover mudanças nas
relações anteriormente constituídas. Todos esses fatores implicam a alteração de
métodos e comportamentos na organização (MOTTA, 2004).
Em relação à expressão 'paradigma', Motta (2004) se apropria do conceito para
definir distintos tipos de mudança organizacional. Para esse autor, a mudança pode
ser vista sob a ótica de cinco paradigmas: novo compromisso ideológico, imperativo
ambiental, interpretação crítica da realidade, interação social e transformação
individual.
No compromisso ideológico, o indivíduo é fruto de um novo sistema de valores e
crenças, sendo ele considerado superior a todos os objetos, em que a realidade
organizacional só existe em função dos valores das pessoas. Nesse sentido, o autor
considera que a organização muda a partir da alteração da forma de pensar dos
indivíduos que a compõem. Por conseguinte, é necessário incorporar novos valores
ou reformular os antigos, com o intuito de estabelecer um novo sistema de crenças.
Logo, a intervenção para a mudança ocorre no campo das idéias, e não dos fatos.
No imperativo ambiental, “a mudança é vista como uma necessidade provocada pelo
ambiente externo no qual se insere a organização e seus membros”. Ou seja,
variações no mundo exterior impõem a mudança (MOTTA, 2004, p. 44). Neste
paradigma, a premissa é que todo comportamento da organização, ou de seus
indivíduos, pode ser compreendido pelo ambiente externo e pelos fatos advindos.
Na interpretação crítica da realidade, a mudança organizacional é vista como um
processo preciso de se criar uma existência organizacional Portanto, o indivíduo é
atuante e capaz de participar da formulação direta de seus próprios valores, a partir da
sua interpretação da realidade objetiva.
Na interação social, a mudança é idealizada como um processo verdadeiro de se
modificar as relações sociais. A organização só existe na interação dos indivíduos e
26
a mudança se dá a partir das alterações dessas interações, principalmente pelo
significado subjetivo que cada pessoa a ela atribui.
Na transformação individual, a mudança é vista como um processo clarividente de
se criar uma nova visão do seu interior. A única realidade que um indivíduo constrói
é aquela de si próprio. A experiência pessoal é singular, sendo uma elaboração
interna, sobre a qual cada um estabelece um significado. Neste caso, como o
indivíduo só conhece o mundo por meio de representação própria, as propostas de
mudança devem basear-se numa transformação interna de cada um dos indivíduos.
Uma vez apresentado o tema 'Mudança organizacional', a seção seguinte abordará
o papel dos gestores na referida mudança.
2.2 O papel dos gestores na mudança organizacional
Segundo Schein (1992), o líder é o maior responsável pelas mudanças nas
organizações Dessa forma, para que as mudanças sejam eficientes, os gestores
organizacionais precisam exercer a liderança, no sentido de formar e difundir a
cultura da empresa perante todos os envolvidos.
Kotler explica que
A liderança difere de gerenciamento: enquanto gerenciamento é lidar com acomplexidade, ou seja, tende a propiciar ordem e consistência ao se planejarestruturas organizacionais e acompanhar os resultados, liderança é lidar coma mudança, é estabelecer uma visão de futuro. (KOTLER, 1992, p. 13).
Para Motta (2007, p. 188), o gestor “é o interlocutor entre as pessoas envolvidas e o
gestor de todas as variações, tem a responsabilidade de lidar com as alternativas,
informações, comparações e exemplos”. Por conseguinte, o líder possibilita aos
indivíduos submeter às pessoas novas interpretações da realidade, bem como
permite aos funcionários conhecer suas intenções e atitudes, ao mesmo tempo em
que exerce sua liderança.
27
Motta (2007) considera a gerência como a arte de pensar, decidir, agir e fazer
acontecer, bem como de obter os resultados previstos, analisados, avaliados ou,
mesmo, definitivos, alcançados a partir dos indivíduos em constante interação.
Dessa forma, segundo o autor, recomenda-se aos gerentes adquirir novos
conhecimentos, procurando estimular seu intelecto, na busca de novos horizontes e
perspectivas sobre a realidade social.
Frequentemente, o líder da mudança trabalha em um meio que lhe parece estranho,
mas nesse ambiente possui experiências vivenciadas e compartilhadas com
indivíduos condicionadas pelos êxitos e erros das mudanças anteriores. Conduzir a
mudança, segundo Motta (2007, p. 188), “é gerenciar o hiato entre a percepção da
realidade vivida e a promessa da nova ordem; é lidar com os fatores que facilitam ou
inibem as novidades”.
Cabe aos gerentes equacionar os problemas organizacionais e pessoais graves, por
meio do trabalho de mensurar a realidade e a si próprio. Isso é mais importante que
assumir qualquer esoterismo, em que fórmulas simplistas e mágicas dispensam
qualquer esforço. Segundo Adizes (1990), um gerente eficaz colabora com seus
colegas e, por sua vez, recebe apoio deles. Concluindo, um bom gerente é aquele
que se dá ao respeito, tem ética e sabe trabalhar em equipe.
A gestão do processo de mudança eficaz necessita de coordenação,
comprometimento e orientação dos gestores, com o intuito de estabelecer um
planejamento, segundo Hussey (1995, p. 45), a partir de duas etapas básicas: “a
primeira consiste na reflexão de todas as implicações da mudança, e a segunda
refere-se à definição das medidas necessárias para garantir a sua efetivação”.
Os gestores do processo de mudança são aqueles que influenciam positivamente o
comportamento de outras pessoas. Essa influência não depende apenas de
autoridade e de poder; ela é percebida como algo construtivo pelos indivíduos.
Portanto, “a transformação de negócios representa, hoje, o principal desafio
gerencial e a tarefa suprema, senão única, dos líderes empresariais” (GOUILLART;
KELLY, 1995, p. 37).
28
Para Mattos (2002, p. 28), os gestores da mudança “podem ser considerados
pessoas que exercem influência positiva sobre o comportamento de outras
pessoas”. Esse acontecimento é aceito espontaneamente pelo grupo de forma
construtiva, além de estarem presentes a autoridade e o poder. Afirma o autor que
em um determinado tempo o saber é reconhecido como um importante fator de
produção. Os gestores da mudança, além de deterem o referido conhecimento, são
também a base do processo de formação e aplicação do conhecimento
organizacional.
Na visão de Mattos (2002), os gestores da mudança exercem papel fundamental
como mediadores dos conhecimentos nas empresas, conjugando e propagando o
saber acadêmico e empírico das organizações modernas.
Segundo Machado (1976), a tomada de decisão é a essência da administração e a
principal atividade do gestor. Por conseguinte, o gestor é imprescindível à
organização moderna, visto que exerce um papel preponderante de tomar decisões
precisas, imparciais e seguras, no sentido de equacionar problemas e de evitar o
vácuo administrativo.
O gestor moderno deve ser proativo e capaz de prever o efeito das mudanças
ambientais nas pessoas e na estrutura organizacional, bem como de reinterpretar
continuamente a realidade que o cerca e de difundir estes novos valores e
significados na organização (WOOD JÚNIOR, 2004).
A habilidade proatividade é fundamental entre aquelas características essenciais
para o gestor moderno representando mais que uma característica entre tantas
outras. Ela representa um diferencial capaz de elevar a gestão organizacional a
padrões de eficiência de excelência. Conforme afirma Drucker (1995, p. 29), os
gestores precisam ficar atentos para identificar os primeiros problemas da
organização, reconhecendo que “uma teoria do negócio sempre se torna obsoleta
quando uma organização atinge seus objetivos originais". Portanto alcançar metas
não é motivo para festejar, mas o momento para efetuar novas reflexões.
29
Zille, Braga e Marques (2008, p. 178) consideram que o gerente,
[...] aparece em meio a diversidades de abordagens e enfoques queconstituem a administração, dotado de várias significações que vão desde osupervisor do processo do trabalho, intermediando o controle e o comandoda organização, até as implicações que associam esse profissional osentido de líder.
Esses autores esclarecem que o gerente necessita possuir características
essenciais, como empreendedorismo, inovação, proatividade, rapidez na tomada de
decisão, segurança e confiança. Esses elementos possibilitam a esse profissional
estratégico nas organizações exercer suas lideranças com competência e eficiência
(ZILLE; BRAGA; MARQUES, 2008).
Para Hill (1993), o gerente é responsável por uma unidade específica da instituição,
Sua função é de supervisionar seus empregados, exigindo treinamentos, trabalho
em equipe, responsabilidade, comprometimento e habilidades específicas para
poder exercer sua função, em um contexto de responsabilidades.
Segundo Sloan (1963), gerente eficaz é toda pessoa que transmite sua visão e seus
valores pessoais e profissionais em toda instituição. Schumpeter2 (1982, citado por
Zille, Braga e Marques, 2008, p. 179) retrata esse profissional como "um
empreendedor e promotor de inovações".
Simon3 (1947, citado por Zille, Braga e Marques, 2008, p. 179) define "o gerente
como um tomador de decisão não programada, em um ambiente complexo e
incerto" e Katz e Kahn (1976, p. 528) referem-se ao gerente como "um líder, detentor
de certos traços de personalidade específicos".
Os gestores do século XXI se diferenciam daqueles das décadas de 1950 e 1960,
basicamente, devido à complexidade das atividades a serem desempenhadas, cada
vez maiores e diversificadas nesse atual contexto organizacional. Portanto, essa
2 SCHUMPETER, J. Teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo: Abril Cultural, 1982.3 SIMON, H. A. Administrative behavior: a study of decision-making processes in administrativeorganization.New York: Mac Millan, 1947.
30
nova realidade exige do gestor moderno maior capacitação para o desempenho
eficaz da função (RODRIGUES, 1995).
Zille, Braga e Marques (2008) acreditam que as funções gerenciais na realidade das
empresas, que se inserem em um contexto diferente dos anos anteriores que foram
marcados pela maior racionalidade, dão lugar a uma gerência que age em meio à
turbulência. Nesses novos tempos, os gerentes precisam tanto aprimorar suas
competências, como aquelas que possibilitem administrar as organizações conforme
as mais eficientes e modernas metodologias e teorias advindas da academia, como
desenvolver suas habilidades de negociação e de relações interpessoais capazes de
torná-los gestores eficientes e comprometidos com as melhores práticas gerenciais.
Na próxima seção, abordam-se as dimensões pelas quais as organizações vêm
passando.
2.3 Modelos e processos de mudança organizacional
Gisberg e Buchholz (1990) realizaram um estudo a partir da natureza da mudança,
dividindo-o em duas categorias. A primeira, denominada 'adaptação racional', ocorre
a partir de pressões externas. A segunda, denominada 'seleção natural', ocorre a
partir da estrutura interna das empresas, sejam redes de comprometimento ou
forças que definem a capacidade de mudança.
Para se manterem competitivas, as organizações precisam realizar mudanças cada
vez mais desafiadoras. Para (SILVA; VERGARA 2000), relacionam três dimensões
pelas quais as organizações vêm passando.
a) Tecnológica: ocorrem alterações no fluxo e tratamento das informações,
principalmente em função do acesso e de sua velocidade, desviando o
controle sobre os indivíduos e tempo para focar em resultados;
b) Humana: é estabelecido um novo pacto entre capital e trabalho, ou
acionista e funcionário, uma vez que é de responsabilidade dos primeiros
oferecer oportunidades de desenvolvimento e participação a seus
31
empregados. Ao acionista e ao funcionário cabe a responsabilidade de
zelar pela própria performance, agregando resultados para a organização;
c) Organizacional: altera a estrutura hierárquica da forma verticalizada pela
forma horizontalizada e o trabalho em rede inter e intraorganizações.
Destacam-se o aumento de equipes multifuncionais e a proposta de busca
de compartilhamento de poder;
Essas dimensões de análise se relacionam ao novo paradigma da questão da
mudança organizacional: as relações entre os indivíduos e os objetivos
estabelecidos. A análise anteriormente realizada no âmbito da objetividade assimila
o espaço da subjetividade, realçando a importância das relações interpessoais no
processo da mudança (SILVA; VERGARA 2000).
Em relação aos tipos de mudança, Want (1990), destaca que há cinco tipos de
mudança: (a) Por opção: ocorre quando a organização não está sujeita a nenhuma
pressão; (b) Operacional: ocorre com a identificação de necessidade de repor as
deficiências específicas; (c) Direcional: ocorre onde a alteração estratégica é
imprescindível; (d) Fundamental: ocorre quando a própria missão é modificada e, (e)
Total: ocorre em situações críticas como, por exemplo, uma falência iminente.
Para Motta (2004), modelos de organização são formas individuais de visualizar um
acontecimento no contexto geral. Dessa forma, os modelos valorizam determinados
fatores. De outro lado, são perigosos, uma vez que podem obstruir a visão do
analista relacionada a outras perspectivas também importantes. Na visão desse
autor, os modelos são imprescindíveis à compreensão da inovação organizacional,
uma vez que podem inferir um padrão de mudança, com seus instrumentos e
métodos peculiares.
Motta (2004) referencia as perspectivas de mudança e as formas e instrumentos de
mudança conforme mostra o Quadro 1.
32
Quadro 1 - Perspectivas de análise organizacional, por tema prioritário e unidade deanálise
Perspectiva Tema e Unidade de AnáliseTema Prioritário de Análise Unidade Básica de Análise
Estratégia Interfaces da organização com o meioambiente. Decisão (interfaces ambientais).
Estrutural Distribuição de autoridade e responsabilidade. Papéis e status.
Tecnológica Sistemas de produção, recursos materiais e“intelectuais” para desempenho das tarefas. Processos, funções e tarefas.
HumanaMotivação, atitudes, habilidades ecomportamentos individuais, comunicação erelacionamento grupal.
Indivíduos e grupos de referência.
CulturalCaracterísticas de singularidade que definam aidentidade ou programação coletiva de umaorganização.
Valores e hábitos compartilhadoscoletivamente.
Política Forma pela quais os interesses individuais ecoletivos são articulados e agregados. Interesses individuais e coletivos.
Fonte: Motta (2004, p. 73)
MOTTA (2004) descreve as características de cada uma das perspectivas:
a) Estratégica: a organização é percebida como um sistema aberto, inserido
num contexto econômico, político e social. Privilegia-se sua forma de se
relacionar com a sociedade, sua razão de ser, seus produtos e serviços. A
mudança se caracteriza pela abertura do sistema de comunicações
internas e externas, como uma nova maneira de se pensar a organização e
o aperfeiçoamento do processo decisório;
b) Estrutural: a organização é percebida como um sistema de autoridade e
responsabilidade, por meio de um conjunto de normas e orientações, no
sentido de determinar o comportamento dos indivíduos empenhados nas
atividades comuns. Pressupõe a definição prévia do papel formal dos
funcionários com o fator primordial de eficiência e eficácia;
c) Tecnológica: destaca a divisão do trabalho, a especialização de funções e
o tipo de tecnologia a ser utilizada. Caracteriza-se com o processo
produtivo racional, principalmente com espaço físico, tempo, movimento,
custo, qualidade e agregar valor aos produtos. A mudança se torna viável,
devido à modificação nos processos produtivos, combinando a
potencialização dos recursos materiais e intelectuais;
33
d) Humana: a organização é vista como o conjunto de indivíduos e grupos.
Considera importantes os objetivos, o comportamento e a realização
pessoal e de grupos. Sua especificidade está centrada na relação do
indivíduo com o trabalho, destacando os elementos de motivação,
liderança e fatores psicossociais, subentendidos às normas institucionais e
procedimentos de autoridade formalmente estabelecidos;
e) Cultural: a organização é vista como o conjunto de hábitos, crenças e
valores coletivos, que individualizam cada organização e a diferencia em
relação a outras. A preocupação está mais relacionada com o coletivo do
que com o individual. Os valores, crenças e hábitos dos indivíduos não são
considerados e não fazem parte da cultura da organização, uma vez que a
mudança organizacional diz respeito ao trabalho coletivo, com o intuito de
assimilar novos valores;
f) Política: a organização é percebida como um sistema de poder, em que os
indivíduos, ou grupos, buscam influenciar o processo decisório. O poder é
percebido como um fim em si mesmo, caracterizando-se como um
mecanismo de convencimento para que determinadas ideias prevaleçam
sobre outras. Presume-se que os indivíduos, além de desempenharem
atividades coletivas, demonstram interesses individuais que visem a suas
carreiras na organização e se comportam procurando maximizar seus
interesses ou conservar seus recursos de poder. Como esses recursos são
limitados, acontecem disputas de caráter político, fazendo com que todos
os membros de uma organização participem de um jogo político, com
perdas e ganhos.
Segundo Mintzberg (2006), a organização política acontece a partir do momento em
que o poder é mais forte que a estrutura. A política passa a assumir um papel
primordial, na medida em que promove a correção e flexibilidade nas decisões, a
possibilidade do debate, a execução de mudanças, muitas vezes bloqueadas, e a
facilidade na tomada de decisão.
O Quadro 2 sintetiza a categorização feita por Motta (2004) referente à perspectiva
organizacional e aos objetivos do processo de mudança em cada uma delas.
34
Quadro 2 - Perspectivas de análise organizacional, por objetivo de processo demudança
Item Objetivos de processo de mudança
Perspectiva Objetivos prioritáriosda mudança
Problema central aconsiderar.
Propósito principal para açãoinovadora.
Estratégia COERÊNCIA da açãoorganizacional.
Vulnerabilidade daorganização àsmudanças sociais,econômicas etecnológicas.
Desenvolver novas formas deinteração da organização com oseu ambiente.
EstruturalADEQUAÇÃO daautoridade formal.
Redistribuição dedireitos e deveres.
Reduzir e flexibilizar os limitesformais para o comportamentoadministrativo.
Tecnológica
MODERNIZAÇÂO dasformas deespecialização dotrabalho e datecnologia.
Adequação datecnologia epossibilidade deadaptação.
Introduzir novas formas técnicase novo uso da capacidadehumana.
Humana
MOTIVAÇÃO,satisfação pessoal eprofissional e maiorautonomia nodesempenho dastarefas.
Aquisição dehabilidades,desenvolvimento indivi-dual e aceitação de no-vos grupos dereferência.
Instituir um novo sistema decontribuição e redistribuição.
Cultural
COESÃO e identidadeinterna em termos devalores que reflitam aevolução social.
Ameaças àsingularidade e aospadrões de identidadeorganizacional.
Prescrever a singularidadeorganizacional, ao mesmo tempoem que se desenvolve umprocesso transparente eincremental de introduzir novosvalores.
Política
REDISTRIBUIÇÃOdos recursosorganizacionais,segundo novasprioridades.
Conflitos de interessespor alteração nossistemas de ganhos eperdas.
Estabelecer um novo sistema deacesso aos recursos disponíveis.
Fonte: Motta (2004, p. 74)
Motta (2004) considera que essa segmentação em perspectivas não significa que
cada uma delas seja capaz de definir a realidade. Por conseguinte, é importante
perceber que a organização é um fenômeno social, em que as perspectivas se
interagem e, simultaneamente, se contrapõem. Dessa forma, as linhas teóricas quese debruçam sobre o estudo da mudança não devem ser vistas como excludentes
ou complementares, mas como abordagens na busca de elucidações sobre a
temática.
As mudanças nas organizações devem ser compreendidas no âmbito da razão, seja
a tecnológica, a cultural, a estratégica, a social, a política ou a estrutural, uma vez
35
que é preciso identificar os motivos que a promoveram e os processosdesencadeados, assim como as consequências advindas, principalmente para os
indivíduos.
Lewin (1965) destaca em seus estudos um modelo composto por três passos comoo precursor da compreensão do processo de mudança, conforme demonstrado na
FIG.1 e analisado abaixo:
Figura 1 - Passos da mudança organizacional, propostos por Kurt Lewin (1965)
PASSO 1:Descongelamento
PASSO 2:Movimento
PASSO 3:Recongelamento
Fonte: Elaborado a partir de Lewin (1965).
a) Descongelamento: ocorre a percepção da insatisfação do grupo com o
momento atual, exigindo a necessidade de mudança. Este sintoma é
percebido a partir de uma possível crise nos resultados, de um incômodo
com a gestão organizacional ou da percepção de uma situação
inadequada;
b) Movimento: ocorre a percepção de mover-se para outro nível, a
perturbação. Caracteriza-se pela mudança pura e simples, a partir da
percepção de certo desconforto, que poderá ser duradouro ou breve,
dependendo da mudança que foi implantada;
c) Recongelamento: se caracteriza pela fixação (congelamento) da equipe em
outro patamar em razão da mudança efetivada. A partir desse processo,
acontece o retorno à estabilidade na organização, com base nas alterações
julgadas necessárias para se atingir a situação desejada. Neste modelo,
existe uma clara percepção de mudanças em razão das alterações dos
processos gerenciais e da absorção por parte da equipe do novo formato
organizacional.
Segundo Lewin (1965), após esse ciclo da mudança as normas do grupo de trabalho
serão assimiladas naturalmente e evoluirão para dar equilíbrio ao novo modelo, com
o passar do tempo. Mas enquanto essa situação de adaptação e de conforto não for
36
atingida, a gestão da organização deverá se ancorar em métodos formais de
gerenciamento da empresa.
Todo processo de mudança pode exigir das pessoas certo grau de esforço no
sentido de adaptar-se à nova situação, assunto que será tratado na próxima seção.
2.4 Resistência à mudança organizacional
Há algumas décadas, a temática relacionada à resistência à mudança na gestão
organizacional não era considerada relevante, uma vez que o conceito de mudança
não era imprescindível para o desenvolvimento de uma empresa. Considerava-se a
produtividade, mesmo baixa, como uma garantia da sobrevivência. As resistências
eram ignoradas, pois, como as situações de discordância desses preceitos eram
mínimas, os atos de rebeldia percebidos eram imediatamente reprimidos. O enfoque
sobre a resistência ganhou novas abordagens à medida que a inovação passou a
ser assimilada como um elemento preponderante para o desenvolvimento
organizacional (MOTTA, 2004).
As organizações são formadas por pessoas, com suas características intrínsecas,
que imprimem sua individualidade, inserindo-se no grupo e legitimando as
especificidades que lhes são peculiares como ser humano. As mudanças alteram os
métodos de trabalho executados pelos empregados. São expressões derivadas ou
não da resistência, fazendo parte do processo de aprendizagem (BLOCK, 2001).
Para Marques e Borges (2013, p. 3),
[...] considerando que não existem organizações sem pessoas, para que asmudanças organizacionais obtenham resultados positivos, torna-sefundamental a participação efetiva dos indivíduos nelas envolvidos.
Nesse diapasão, a resistência dos funcionários é um dos insucessos mais
recorrentes na implantação de processos de mudanças nas empresas.
37
Segundo Hannan e Freeman (1984), um dos pontos de concordância na literatura é
o valor da mudança organizacional, pelo fato de a resistência ser um fator inerente
às organizações, envolvendo riscos e altos custos.
Mas (2008), considera o bem-estar emocional e psicológico dos empregados
potencialmente afetados pelas mudanças em que estão envolvidos tem recebido
pouca atenção dos pesquisadores.
Para Davis e Newstron (2001), a mudança no local de trabalho é complicada, em
razão de não promover um ajuste direto, pois age-se por meio das atitudes de cada
indivíduo, estabelecendo reações condicionadas pelos sentimentos em relação à
mudança. Nesse sentido, a experiência denota que os indivíduos reagem de
diferentes maneiras. Alguns percebem somente os benefícios manifestados por uma
cooperação e apoio veemente, ao passo que outros percebem somente o quanto a
mudança irá lhes custar, incentivando a resistência e impedindo que a mudança seja
realista.
O conceito de resistência à mudança, conforme definido por Santos (2010), é
caracterizado por qualquer conduta intencional de um empregado para renegar,
atrasar ou dificultar a implantação de uma mudança organizacional. Independente
da sua natureza, suas reações podem variar desde reclamações e resistência
passiva (fazendo somente aquilo que for ordenado) até absenteísmo, atrasos,
sabotagem deliberada e diminuição de sua produtividade.
De acordo com Judson (1969), algumas reações, como ansiedade, podem iniciar
para os servidores, a partir de informações insuficientes a respeito da mudança,
seus efeitos e implicações prováveis. Quando surgem nos indivíduos
questionamentos a respeito de uma mudança e de quais seriam as possíveis
consequências, há uma tendência de elaborar respostas para essas perguntas.
Essas suposições levarão os indivíduos a se sentirem desconfortáveis e temerosos
em relação à mudança.
O processo de aceitação da mudança, conforme Costa et al., (2010), ocorre quando
os indivíduos percebem que seus anseios podem ser conquistados e quando
38
acreditam nos resultados da mudança. Destaca-se que mesmo onde houver
pequenos conflitos entre as necessidades e os desejos dos indivíduos e, como
consequência, a avaliação dos efeitos de uma mudança haverá a tendência de
aceitação dessa mudança, uma vez que o esforço a ser desprendido será menor do
que resistir.
Segundo Weaver e Farrell (2001), a mudança é um processo em que há um
interesse de forças conflitantes, sejam a favor ou contra. Os indivíduos avaliam
essas forças e mensuram sua intensidade na busca de um ponto de equilíbrio, no
qual as forças se complementam. Entretanto, em determinado instante o equilíbrio
se rompe, ocasionando desequilíbrio e pendendo a força para um dos lados.
A tendência do ser humano é retornar à posição de equilíbrio. Nesses casos ele
responderá como for necessário. É nesse instante que pode surgir o efeito elástico,
se não houver um gerenciamento eficaz da mudança, ou seja, a possibilidade de
retorno ao comportamento anterior. A falta de conhecimento relacionada à dinâmica
do campo de forças faz crer ter havido insubordinação, quando, em verdade,
ocorreu uma resposta normal à dinâmica entre as forças contrárias e as forças
favoráveis à estabilidade (WEAVER; FARRELL, 2001).
As mudanças são inevitáveis nas organizações, assim como a contrapartida da
resistência. Paradoxalmente, as organizações não só promovem as mudanças
como resistem a elas. A visão tradicional diz respeito à ideia de que todas as
resistências à mudança necessitam de superação, mas nem sempre deverá ser
considerada. Algumas vezes, a resistência à mudança ajuda a organização, por isso
não precisa ser eliminada totalmente. Segundo Griffin e Moorhead (2006),
considerando a possibilidade de uma mudança planejada comprometer a gestão
organizacional, o movimento de resistência exercerá o papel fundamental de alertar
a organização e de propor o reexame da mudança.
Katz e Kahn (1978) identificaram seis fontes organizacionais de resistência: excesso
de determinação, foco limitado de mudança, inércia do grupo, poder ameaçado,
conhecimento ameaçado e mudanças na alocação de recursos. Obviamente, nem
39
todo processo de mudança organizacional contempla todas as fontes elencadas,
podendo apresentar combinações diferenciadas.
Segundo Silva e Vergara (2000), as resistências acontecem, uma vez que as
mudanças estabelecidas nas organizações comprometem a identidade dos
indivíduos, além de modificar a maneira como as pessoas se relacionam entre si, bem
como com a organização. Atualmente, o processo de resistência é visto de forma
natural, como um contraponto à própria mudança, permeando, inclusive, o avanço na
democratização das condições de trabalho. Assim, a resistência é, de certa forma,
inibidora de imposições unilaterais sobre as características das atividades
profissionais. A resistência é percebida como elemento de crítica, de criatividade e de
melhor uso das habilidades humanas.
Davis e Newstron (2001) consideram que, embora os indivíduos rejeitem
inicialmente as mudanças, esta tendência é compensada pelos desejos de novas
experiências e pelas recompensas associadas. Para os autores, algumas mudanças
não sofrerão resistências. Muitas são aceitas, pois são desejadas pelos indivíduos.
Nesses casos, o apoio não é unânime em relação ao processo de mudança.
Considera-se um apoio moderado, uma vez que os indivíduos são diferenciados e
não adotarão a mesma postura para cada mudança.
Baron e Greenberg (1999) disponibilizam um modelo de causas da resistência das
pessoas às mudanças, caracterizadas como barreiras individuais e barreiras
organizacionais, conforme demonstrado no Quadro 3:
Quadro 3 - Principais barreiras à mudança organizacional
Barreiras individuais Barreiras organizacionais
Insegurança econômicaMedo do desconhecidoAmeaças ao convívio socialHábitoDificuldade em reconhecer a necessidade demudança
Inércia estruturalInércia do grupoAmeaça ao poder existenteExperiência anterior de mudança mal sucedida
Fonte: Baron e Greenberg (1999, p. 599).
Em relação às barreiras individuais, Baron e Greenberg (1999) apresentam:
40
a) Insegurança econômica: relaciona-se ao receio de que possíveis
mudanças possam reduzir seus recursos financeiros. Por meio da redução
da jornada de trabalho ou dos ganhos financeiros, as mudanças no
trabalho podem alterar o estilo de vida dos indivíduos. Mudanças como
alteração de cargo geram insegurança e podem ser vistas como uma
ameaça ao emprego, em face das exigências versus competência do
empregado;
b) Medo do desconhecido: é outra barreira individual, uma vez que a
mudança modifica aquilo que o indivíduo domina por algo que desconhece.
Propicia a incerteza e a ambiguidade. Está presente nas justificativas sobre
as desvantagens da mudança ou, mesmo, como argumento para justificar
a sua irrelevância, assim como a repetição das práticas antigas, na
esperança de que ainda funcionem. Já para Senge (2004), o medo e a
apreensão constituem-se resistências de caráter positivo, já que seu
crescimento denota respostas saudáveis de sucesso às mudanças.
Compete aos gestores, reconhecê-las e saber lidar com elas;
c) Ameaça ao convívio social: os colaboradores necessitam ser conhecidos
tanto pelos indivíduos, quanto pelas organizações. O vínculo de grupo, a
identidade e o reconhecimento no sentido de pertencimento, sentimentos
que, quando ameaçados, promovem resistências às mudanças, são
consideradas como ameaças ao convívio. As mudanças organizacionais
devem considerar os relacionamentos interpessoais, como valores sociais
e recompensas, para que sejam aceitas integralmente. A título de exemplo,
a realocação de funções pode comprometer a estabilidade dos grupos,
fonte importante de validação nas relações sociais dos indivíduos (BARON;
GREENBERG, 1999);
d) Hábito: é considerado uma barreira individual, uma vez que faz parte da
condição humana vivenciar esse comportamento social. Essa postura
propicia ao indivíduo lidar com a complexidade, utilizando respostas
programadas. A resistência à mudança é gerada pela alteração do status
quo, relacionada ao desconforto proporcionado aos indivíduos quando
algumas pessoas insistem em permanecer no desempenho anterior à
mudança, pois possuem dificuldades de assimilação do aprendizado
41
(BARON; GREENBERG, 1999). Na visão de Drucker (1995), a mudança de
hábito requer por parte dos gestores o reconhecimento dos seus
empregados, sugerindo a tendência em aceitar as mudanças quando
valorizadas e no momento em que há a percepção de que a organização
recompensa o comportamento correto;
e) Dificuldade em reconhecer a necessidade de mudança: a seleção de
informações para proteger o próprio espaço proporciona aos indivíduos a
segurança de não aceitar a mudança. Nesse sentido, alguns indivíduos
poderão defender posições conservadoras que induzem à negação e
indisposição à mudança, mesmo que outros tenham assimilado a
mudança.
Explicar a importância da mudança pode ser uma das resistências, na visão de
Senge (2004), pois o excesso de trabalho no dia a dia deixa as pessoas estressadas
e desmotivadas para participar de qualquer mudança. Isso ocorre porque as
pessoas não se sentem comprometidas ou porque não têm certeza quanto ao
resultado final. Segundo esse autor, há restrições por parte dos gerentes, uma vez
que os líderes tendem a ver a mudança como mais um ‘modismo’.
Do ponto de vista de Chaves (2005), o planejamento da mudança que não
reconhece os valores e experiências de seus empregados nesse processo impedem
que ela aconteça. A autora compreende que a não participação de seus
empregados na referida mudança favorece o sentimento de insegurança e
abandono.
Entre as fontes de resistência organizacional propostas por Baron e Greenberg
(1999), identifica-se a inércia estrutural, ou seja, mecanismo indutor da estabilidade
nas organizações, que compõe o processo de seleção, sistematicamente aceito por
determinados indivíduos, mas descartado por outros.
Na visão desses autores, os indivíduos contratados pelas empresas cumprem o
papel de se ajustarem às normas impostas, cabendo-lhes assumir determinados
comportamentos. Quando uma organização é confrontada com a mudança, essa
42
inércia estrutural atua como um contrapeso para conservar a estabilidade. Neste
caso, mesmo que os indivíduos aceitem alterar seu comportamento, as normas de
comportamento estabelecidas pelo grupo podem atuar como limitadores dessa
mudança.
Baron e Greenberg (1999) destacam que o indivíduo vinculado a algum sindicato
está disposto a aceitar as mudanças em seu cargo propostas pela organização, mas
se sente compelido a resistir, uma vez que poderá contrariar as normas vigentes do
sindicato que vetam aceitar qualquer mudança unilateral proposta pela empresa.
As relações conservadoras fixadas pela organização podem ser ameaçadas pelo
poder formalizado, por meio da redistribuição de autoridade, a partir do processo de
tomada de decisão. Baron e Greenberg (1999) apontam que a introdução do
processo de tomada de decisão participativa ou de equipes de trabalho auto-
gerenciadas nas organizações pode ser vista pelos supervisores e/ou gerentes
como uma ameaça em potencial a sua autoridade perante os demais membros da
equipe.
Outra barreira organizacional considerada importante é aquela em que o indivíduo
que vivenciou experiências anteriores mal sucedidas e/ou negativas se sente
compelido a se defender, adotando atitudes de resistência, rejeição, rebeldia e
bloqueios quanto ao processo de mudança (BARON; GREENBERG, 1999).
Esses autores consideram que os grupos controladores dos recursos estratégicos
na organização acreditam, normalmente, que o processo de mudança é uma
ameaça e tendem a resistir, pregando a permanência da situação dominante como
a mais acertada. A título de exemplo, se o processo de mudança incluir a redução
de recursos financeiros e/ou a redução no quadro de funcionários, os indivíduos
que se beneficiam da atual distribuição financeira, normalmente, se vêem
ameaçados pelo processo de mudança que aloquem futuramente os investimentos.
Ao estudar a literatura pertinente, Marques et al., (2012) identificaram cinco
principais causas de resistência que compreendem os seguintes campos:
características da personalidade; mecanismos de defesa e percepção dos efeitos
43
das mudanças; percepção de benefícios e ameaças potenciais; gerenciamento do
processo de mudança; e segurança na gerência e compreensão das estratégias de
atuação da liderança.
Para esses autores, fatores pessoais e organizacionais têm sido identificados como
relevantes inibidores nos processos de mudanças nas empresas, causando
resistência por parte dos funcionários, que vão desde fatores ligados à
personalidade dos indivíduos, ao estabelecimento de mecanismos de defesa e ao
receio em afetar o status quo sistematizado até a desconfiança nos procedimentos e
nas gerências.
Motta (2004) acredita ser inevitável ocorrer resistências relacionadas às mudanças
por parte das organizações. Contudo, as resistências são consideradas necessárias
à sobrevivência delas. Em relação às organizações públicas, para que as mudanças
sejam perceptíveis, é imprescindível que os gestores adotem como ferramenta de
gestão os meios de comunicação (SILVA et al., 2013).
2.5 O papel da comunicação na mudança organizacional
A comunicação está presente em todas as atividades do cotidiano do indivíduo. É
considerada indispensável no processo para que se possa entender e ser entendido.
Por isso, é o meio utilizado para se alcançar os objetivos, por mais básico que
sejam. Segundo Sales (2009), em razão da necessidade de interlocução entre os
distintos setores da organização e entre o público externo, a comunicação nas
empresas busca manter a estrutura organizacional e seus colaboradores alinhados
com o entendimento das suas diretrizes.
Rego (2004) considera a comunicação organizacional uma ‘ferramenta’ apropriada
para a divulgação da empresa, na medida em que promove a integração entre seus
públicos e assegura uma boa produtividade. As ações desenvolvidas a partir destes
processos comunicativos propiciam o fortalecimento interno do espírito de
solidariedade e dos ideais relacionados ao estímulo, companheirismo, ensinamento
e dedicação. Externamente, essas práticas projetam a boa imagem da empresa,
mostrando sua estrutura, seus produtos e a sua qualidade.
44
Silva e Vergara (2000) relatam que a utilização eficiente dos canais de
comunicação: possibilita preparar as pessoas para os efeitos positivos e negativos;
leva à compreensão e ao compromisso dos colaboradores; reduz os conflitos
causados pelo significado da mudança diminuindo, consequentemente, reações de
resistência; inspira as pessoas a mudanças; sustenta o processo, servindo de
retroalimentação constante para as pessoas e o modo pelo qual percebem a
influência da mudança; e proporciona o estudo das atitudes e comportamentos,
entre outros benefícios.
Para Marchiori (1995), gestores que almejam o sucesso organizacional devem
focalizar sua atenção, inicialmente, nas necessidades do público interno,
responsável pela sustentação da organização, uma vez que o desempenho de suafunção permite que alcancem seus objetivos e metas. Os colaboradores são
parceiros fundamentais à organização, já que são os maiores interessados em seu
sucesso, representando não apenas a sua permanência, mas também uma
excelente oportunidade de crescimento pessoal e profissional.
A boa comunicação é resultado do trabalho em equipe e da sinergia entre suas
áreas e setores. A interação e integração das áreas relacionadas às ações decomunicação são fundamentais para consolidar o relacionamento de uma
organização com seus públicos, tanto interno quanto externo, como também para
sintonizar as expectativas e os interesses específicos de cada área com os objetivos
organizacionais (JACOMINI, 2011).
Segundo Kunsch (2003, p. 154),
[...] a comunicação interna é uma ferramenta estratégica paracompatibilização dos interesses dos empregados e da empresa, através doestímulo ao diálogo, à troca de informações e de experiências e àparticipação de todos os níveis.
Para essa autora, é a partir da implantação de ações efetivas de comunicação
interna que a organização promove a dinamização do fluxo da informação,
aproximando a ação diária do funcionário das perspectivas de mercado da empresa.
45
A comunicação é importante para garantir um efetivo processo de mudança, por
meio de forças positivas e motivadoras que auxiliem na constância das alterações.
Para manter o diálogo permanente, a comunicação entre indivíduos perpassa por
um esquema composto de três elementos essenciais: a transmissão; o receptor; e a
mensagem. Segundo Penteado (1977), a ausência de um desses elementos torna o
processo de comunicação incompleto, uma vez que cada um dos indivíduos exerce
um papel definido. O transmissor envia a mensagem, o receptor a recebe e
interpreta internamente, manifestando externamente essa interpretação, e o
transmissor (agora receptor) recebe a interpretação do receptor (agora transmissor),
interpretando-a em termos pessoais.
Maximiano (2000) afirma que durante as mudanças organizacionais a comunicação
é utilizada para assegurar a veracidade das informações, com o intuito de alcançar
amplitude e profundidade em toda a estrutura da empresa de maneira segura e
confiável. A principal função da comunicação na organização é garantir o
conhecimento e o entendimento da transformação. Afinal, os indivíduos contribuem
melhor quando inseridos no processo.
O próximo capítulo versa sobre a ambiência do estudo, um hospital público
universitário localizado no estado de Minas Gerais que realiza atividades de ensino,
pesquisa e extensão, considerado referência no sistema municipal e estadual de
saúde no atendimento aos pacientes portadores de patologias de média e alta
complexidade.
46
3 AMBIÊNCIA DA PESQUISA
Este capítulo tem por objetivo descrever o ambiente da pesquisa, isto é, um hospital
universitário em Minas Gerais.
De acordo com Machado e Kuchenbecker (2007), os hospitais têm sido descritos
como algumas das instituições sociais mais complexas, em função da diversidade
de serviços prestados, possuindo uma equipe multidisciplinar com autonomia
preventiva, de reabilitação, terapêutica e de atenção à saúde da população. As
instituições hospitalares são analisadas a partir do porte, da vinculação com o
sistema de saúde, da assistência prestada, do nível de complexidade e da estrutura
organizacional, sendo seu objetivo a recuperação do paciente.
Para garantir maior humanização e conforto no atendimento à população, os
hospitais contam com modelos de assistência, como a desospitalização precoce, em
que o paciente passa a receber assistência domiciliar visando a sua reintegração à
sociedade, contando com serviços de terapia ocupacional, assistência social e
psicólogos dentre outros. Dessa maneira, permite a redução do tempo de
internação, dos custos e dos riscos de contaminação, bem como a ampliação do
espaço de atuação dos profissionais de saúde (MENDES, 1996).
Inaugurado no final da década de 1920, o complexo hospitalar4 surgiu a partir do
agrupamento de algumas clínicas ao redor da Faculdade de Medicina. Nesse
mesmo ano, foi iniciada a construção de um prédio central, onde passou a se
chamar hospital Alfa.
A missão do Hospital Alfa é desenvolver a assistência na área da Saúde, com
eficiência e eficácia, de forma indissociável e integrada com o ensino, a pesquisa e a
extensão, constituindo-se como referência para a sociedade.
Sua visão é ser em 2015, o melhor hospital de Minas Gerais, modelo de excelência
4 Informações extraídas do site do hospital pesquisado, preservando o sigilo de sua identidade, emrazão do compromisso de manter o anonimato.
47
em saúde, com sustentabilidade e responsabilidade socioambiental, preservando
sua identidade como hospital universitário.
Os valores do Hospital Alfa são: ética, respeito e transparência, comprometimento
com o ensino, produção de conhecimento, inovação, profissionalismo, humanização,
equidade, responsabilidade patrimonial e socioambiental.
A política do Hospital Alfa consiste em promover assistência à saúde no âmbito do
Sistema Único de Saúde (SUS), com ênfase na atenção especializada, formação de
recursos humanos e produção de conhecimento em saúde.
O hospital disponibiliza atualmente 556 leitos, sendo 451 normais, 95 de Unidade de
Terapia Intensiva (UTI) e 10 de isolamento. Segundo a classificação do Cadastro
Nacional de Estabelecimentos de Saúde (CNES), o hospital possui quatro tipos de
leitos complementares: UTI para adultos, pediátrico e neonatal e leitos de
isolamento. O hospital possui 344 consultórios, sendo 287 de médicos e 57 de
outros profissionais de saúde. Abriga 39 programas de residência médica, com 24
áreas de subespecialidades e dois programas de residência multiprofissional. Além
disso, conta com uma estrutura de ensino e pesquisa que inclui quinze salas de aula
e duas bibliotecas.
O hospital Alfa é uma instituição pública sem fins lucrativos vinculada ao Sistema
Único de Saúde. Todos os seus pacientes são provenientes do SUS. Cerca de 40%
do total é proveniente do interior do estado. Desenvolve atividades de assistência
médica-hospitalar, ambulatorial e de apoio diagnóstico e terapêutico, sendo
referência no sistema municipal e estadual de saúde no atendimento aos pacientes
portadores de patologias de média e alta complexidade.
No estado de Minas Gerais, foi o primeiro hospital universitário a fazer parte do
Programa Nacional de Humanização da Assistência do Ministério da Saúde. Essa
conquista teve como diretriz a ação voluntária dos empregados do hospital, que
formaram, em 2001 uma comissão para a viabilização e execução de um Programa
de Humanização, o qual foi aprovado e instituído pela Diretoria. A primeira ação do
48
grupo neste primeiro momento foi promover o levantamento e a globalização dos
projetos prontos na linha de humanização.
O objetivo desse programa foi implementar as diretrizes da Política Nacional de
Humanização da Atenção e da Gestão em Saúde no contexto das ações
desenvolvidas no Hospital Alfa. Previa ainda, ações que atendessem três
dimensões: a humanização no atendimento ao usuário; as condições de trabalho do
profissional de saúde; e a gestão na saúde.
Na conclusão desta pesquisa, o hospital conta 1.644 empregados concursados,
dentre profissionais de nível técnico e administrativo; 1.226 contratados pela
Fundação Gama (nome fictício), sendo 54 auxiliares administrativos da Cruz
Vermelha, 779 profissionais autônomos contratos, dentre os quais profissionais
terceirizados, como os vinculados à limpeza e aos serviços de portaria e ao setor de
Nutrição e Dietética, dentre outros, 408 docentes e 477 médicos residentes. Na
conclusão dessa pesquisa o hospital totaliza 4.588 servidores.
A gestão administrativa e gerencial do Hospital Alfa foi descentralizada em 1999, por
meio de vinte unidades implantadas com gerência (Anexo A), possuindo orçamentoe planejamento próprios. São as denominadas 'Unidades Funcionais' (UF), que são
responsáveis, juntamente com a Direção, pelo processo de planejamento e gestão
do referido hospital, incluindo a captação e alocação de recursos. Jorge (2001)
relata a experiência da criação bem sucedida das UFs, por meio de relatos emoutros hospitais, como o Hospital da Universidade Federal de Pernambuco, a Santa
Casa do Pará e o Hospital Público da cidade de Volta Redonda.
O critério para a definição das UFs baseou-se na existência de equipes estáveis,com processos de trabalho e produtos semelhantes ou com grande relação entre si.
O planejamento seria descentralizado, em consonância com as diretrizes gerais do
hospital, havendo o monitoramento interno e externo de sua execução, por meio dos
assessores de referência de cada unidade (JORGE, 2001).
Um ponto de destaque no desenvolvimento do projeto no Hospital Alfa foi a
realização do Curso de Capacitação Gerencial, com conteúdos voltados para
49
conhecimentos sobre o SUS, gestão de pessoas e meios de planejamento. SegundoJorge (2001), todo o processo se desenvolveu a partir da integração dos conteúdos
teóricos às práticas do serviço, buscando, essencialmente, a reflexão sobre o
processo de trabalho das unidades e sua correlação com a missão e os resultados
alcançados. O curso teve como última etapa a elaboração do plano de trabalho decada Unidade Funcional.
Definida a composição das UFs e elaborado o respectivo plano de trabalho, foi
celebrado um contrato de gestão com a diretoria do hospital, com indicadores e
metas quali-quantitativas, por meio dos quais se pretendia o aperfeiçoamento da
gestão física (estrutura) e organizacional (processos), a fim de alcançar os objetivos
traçados no plano de ação.
O Projeto das Unidades Funcionais constitui um modelo de desenvolvimento
institucional autossustentado, a partir de um processo de planejamento participativo,
além de significar uma alternativa capaz de criar condições mais favoráveis à
modernização do hospital.
As UFs estão voltadas para a busca da responsabilização, descentralização,
eficiência, flexibilidade, agilidade na tomada e implantação de decisões e maior
articulação com gestor municipal e estadual, inserindo-se de forma incisiva no SUS
do estado de Minas Gerais, além de buscar recursos no mercado privado da saúde,
em face dos cortes de recursos orçamentários provenientes do Governo Federal.
A gestão própria do hospital em estudo é baseada em indicadores, para orientar a
realização de melhorias do sistema de administração, contando com um processo
de avaliação de instituições prestadoras de serviços na área de Saúde para a
verificação do cumprimento de requisitos criados para aperfeiçoar a qualidade e a
segurança no cuidado do paciente. Esse processo busca estimular a melhoria
contínua e sustentada dos processos nas instituições de saúde, mediante o
emprego de modelos e metas nacionais e internacionais de segurança relacionadas
ao paciente.
50
A qualidade passa, então, a ser agregada à cultura da instituição, a fim de promover
boas práticas nos processos do hospital, trazendo como principais benefícios:
qualidade da assistência, promoção do trabalho em equipe, melhoria na
performance do clima organizacional, monitoramento dos processos e resultados,
melhoria na performance institucional e caminho para a melhoria contínua em
relação ao hospital, como um todo.
Em dois de dezembro de 2013, o hospital Alfa foi comunicado de uma decisão
judicial expedida pela Advocacia Geral da União (AGU) referente à terceirização
com Parecer de Força Executória, que determinou a proibição de qualquercontratação para atividades assistenciais ou atreladas a elas por terceiros ou por
cooperativas, incluindo a proibição de contratação para as substituições, além de
multa de R$ 1.000,00 por contratação irregular.
A nova empresa contratada Beta é pública, com personalidade jurídica de direito
privado e patrimônio próprio, vinculada ao Ministério da Educação (MEC) e
controlada pela União, uma vez que o Tribunal de Contas da União (TCU) e o
Ministério Público (MP) consideraram irregular a manutenção de funcionários
terceirizados.
A Beta foi criada pela Lei 12.550/2011 para prestar gratuitamente serviços de
assistência médico-hospitalar, ambulatorial e de apoio diagnóstico e terapêutico à
comunidade em geral, assim como o ensino, a pesquisa das universidades e os
programas de extensão. A criação da empresa, e a subsequente adesão dos
hospitais universitários possuem como diretrizes a modernização da gestão; a
reestruturação da força de trabalho; a reestruturação física e tecnológica; e, a
qualificação da gestão orçamentária e financeira das instituições.
Sua gestão exige um nível de agilidade, no que se refere à contratação e à gestão
da força de trabalho, incompatíveis com as limitações impostas das autarquias. É a
única empresa estatal a trabalhar com um elevado número de servidores do RJU
cedidos para a mesma, convivendo lado a lado, com servidores celetistas
concursados.
51
Os HUs que não aderirem à nova empresa contratada não terão condições de
cumprir o acórdão do TCU na substituição do empregado terceirizado, considerado
irregular, que absorve mais de 50% dos recursos destinados à manutenção da
maioria dos hospitais.
Administrar a troca dos empregados vinculados a Fundação e do serviço autônomo
pelos concursados é um grande desafio, pois envolve a ambiência dos novos
servidores, os processos de treinamento, capacitação, qualificação profissional e até
educação continua. As substituições vão seguir uma ordem segundo as prioridades
do hospital. Áreas mais críticas, como a Médica e o corpo de Enfermagem, serão
priorizadas.
A nova gestão composta pelo superintendente do hospital Alfa foi indicada pelo
reitor da respectiva universidade. Os demais dirigentes serão escolhidos pelo
superintendente.
Vale lembrar que a Beta é uma empresa nova no mercado, que está em
aprendizado em relação às suas práticas e propostas.
Após a contextualização da ambiência da pesquisa, o próximo capítulo detalha o
percurso metodológico empreendido na realização deste estudo.
52
4 METODOLOGIA DE PESQUISA
Neste capítulo, apresenta-se o percurso metodológico utilizado na realização da
pesquisa, contemplando: a abordagem, o tipo de pesquisa quanto aos fins e quanto
aos meios, a unidade de análise, a unidade de observação a ser estudada, a
caracterização dos sujeitos de pesquisa e a técnica de coleta e análise dos dados.
4.1 Tipo de pesquisa quanto à abordagem
Esta pesquisa quanto à abordagem é qualitativa, tendo em vista que busca
esclarecer em profundidade o processo de mudança na gestão própria em um
hospital público. Tal como argumenta Godoy (1995), a pesquisa qualitativa permite
estudar os fenômenos organizacionais em seu próprio ambiente. Denzin e Lincoln
(2005) asseveram que a abordagem qualitativa caracteriza-se por aceitar técnicas
interpretativas e instrumentos que permitem analisar um contexto manifesto às
pessoas e às organizações.
A pesquisa qualitativa não procura enumerar ou medir os eventos estudados.Portanto, não emprega técnicas estatísticas na análise dos dados, uma vez que
obtém informações descritivas sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo
“contato direto do pesquisador com a situação estudada, procurando compreender
os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes dasituação em estudo” (GODOY, 1995, p. 58).
A abordagem qualitativa permitiu à pesquisadora, conforme Godoy (1995),
estabelecer o eixo e o contorno da pesquisa, surgindo um processo de inferência
pelos sujeitos, por meio de seu conhecimento da realidade vivenciada.
Ao adotar a abordagem qualitativa, a pesquisadora pretendeu compreender os
fenômenos estudados, em harmonia com a narrativa dos sujeitos da pesquisa, no
estudo composto pelos gestores do hospital universitário.
53
4.2 Tipo de pesquisa quanto aos fins e aos meios
Quanto aos fins, esta pesquisa classifica-se como descritiva, uma vez que neste tipo
de pesquisa, segundo Triviños (1987), o pesquisador tem a possibilidade de
compreender a relação dos indivíduos com a comunidade pesquisada, o que é
fundamental à elucidação das questões investigadas. Para esse autor,
[...] estudos descritivos exigem do investigador, para que a pesquisa tenhacerto grau de validade científica, uma precisa delimitação de técnicas,métodos, modelos e teorias que orientarão a coleta e interpretação dosdados (TRIVIÑOS, 1987, p. 112).
Nas pesquisas descritivas, o pesquisador precisa delimitar com exatidão as técnicas,
os modelos e os métodos que permitem coletar e analisar as informações fornecidas
pelos entrevistados (TRIVIÑOS, 1987).
Segundo Vergara (2005), a pesquisa descritiva expõe características de
determinada população ou serve de base para explicar determinado fenômeno,
porém não tem o compromisso de explicá-los.
Em relação aos meios, a pesquisa é caracterizada como estudo de caso. Este tipo
de pesquisa aborda um acontecimento específico, com o objetivo de traduzir o
ambiente real em que ela acontece (GODOY, 1995).
Segundo Yin (2005, p. 32) o estudo de caso é “um questionamento empírico que
investiga um fenômeno contemporâneo com seus contextos da vida real, quando as
fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes”. Por
conseguinte, permite ao pesquisador analisar as relações sociais contidas, a partir
da investigação em profundidade, de acordo com os questionamentos levantados
na pesquisa, possibilitando formar o conhecimento tácito do investigador (YIN,
2005).
Nesse sentido, o estudo realizado trata-se de uma investigação empírica, em um
hospital universitário, com foco nos efeitos provocados pela mudança da gestão
própria ao novo modelo de gestão.
54
Esta dissertação descreveu e analisou a percepção dos gestores, quanto ao
processo de mudança em um hospital público universitário, com base nas
perspectivas estratégica, estrutural, tecnológica, humana, cultural e política de Motta
(2004), em decorrência da substituição do modelo de gestão própria pelo novo
modelo de gestão.
4.3 Unidade de análise, unidade de observação e sujeitos da pesquisa
Segundo Collis e Hussey (2005, p. 73), unidade de análise “é o tipo de caso aos
quais as variáveis ou fenômenos sendo estudados se referem, e sobre o qual se
coletam e analisam os dados”.
Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (2004) afirmam que, para determinar a unidade
de análise, é preciso definir se o que interessa ao estudo é uma empresa, um grupo,
distintos subgrupos ou determinados sujeitos.
Seguindo a forma apresentada pelos autores, a unidade de análise deste estudo foi
um hospital público universitário, que realiza atividades de assistência, ensino e
pesquisa, no estado de Minas Gerais.
A unidade de observação deste estudo foram os gestores, ou seja, servidores que
exercem a função de gerentes das Unidades Funcionais em um hospital público
universitário.
De acordo com Gil (2002), a unidade de observação é muito utilizada nas
investigações em ciências sociais, possibilitando elevado grau de precisão. Stake
(2011) considera que as pesquisas qualitativas preferem usar elementos de
observação cujas informações podem ser sentidas diretamente pelo pesquisador do
que outros tipos. Para Babbie (1999), a unidade de observação é que fornecerá os
dados para a análise da pesquisa.
Na visão de Vergara (2005, p. 53), os sujeitos de pesquisa são “as pessoas que
fornecerão os dados de que você necessita”. Segundo Flick (2009), os sujeitos de
pesquisa são os respondentes que, por meio de suas informações, elucidarão as
55
dúvidas, possibilitando ao pesquisador construir o resultado da pesquisa. Ainda
segundo Flick (2009), os sujeitos da pesquisa devem ser pessoas com
conhecimento relevante sobre os tópicos a serem analisados no estudo.
Os sujeitos desta pesquisa foram 10 gestores das Unidades Funcionais de um
hospital universitário, escolhidos por apresentarem conhecimentos necessários para
discorrer a respeito dos efeitos da referida mudança e por desempenharem papel
decisivo na alavancagem do processo de mudança em uma instituição. Os gestores
entrevistados vivenciam o referido hospital antes e durante o processo de mudança;
possuem longo tempo de serviços prestados à mesma instituição. O menor tempo
observado foi de 17 anos e o maior tempo, 36 anos.
4.4 Técnica de coleta de dados
Para a coleta dos dados, foi utilizada a técnica de entrevista semiestruturada,
seguindo um roteiro de entrevista que aborda as perspectivas estratégicas,
estrutural, tecnológica, humana, cultural e política, apresentadas no modelo proposto
por Motta (2004), acrescida de uma investigação em relação às resistências a
mudanças, tendo como base o mesmo autor, conforme se encontra no Apêndice A
desta pesquisa.
Segundo Michel (2005, p. 42),
[...] a entrevista é um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delasobtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante umaconversação de natureza profissional. [...] é considerada como uminstrumento de excelência da investigação social, pois estabelece umaconversação face a face, de maneira metódica, proporcionando aoentrevistador, verbalmente, a informação necessária.
Em relação a sua aplicação, a entrevista semiestruturada é aquela que permite a
abertura para a análise de cada ponto e caminha em qualquer direção que seja,
sendo importante observar ao máximo o tema ou o assunto (MARCONI; LAKATOS,
2003).
56
Ainda segundo Michel (2005), na entrevista semiestruturada é permitido ao
pesquisador liberdade para desenvolver a investigação na situação considerada
adequada, explorando amplamente as questões que considerar conveniente. Este
tipo de entrevista é composto por três modalidades: entrevista focalizada, contendo
roteiro de tópicos; entrevista clínica, com uma série de perguntas específicas; e
entrevista não dirigida, em que a condução dos assuntos fica a cargo do
entrevistado. Nesta pesquisa foi utilizada a modalidade de entrevista focalizada,
contendo o roteiro relativo aos objetivos da pesquisa.
Atualmente, o hospital Alfa possui 20 gerências, sendo que 10 gestores foram
entrevistados, escolhidos de forma aleatória, e, atendendo ao critério de saturação
dos dados, conforme proposto por Michel (2005).
As entrevistas foram gravadas por meio de dispositivo móvel no mês de novembro
de 2014; sendo posteriormente, transcritas. As falas dos entrevistados foram
editadas para se adequarem ao texto acadêmico, sem, contudo, modificar o
conteúdo.
Os entrevistados foram identificados pela sigla (E), acrescida de números, de 1 a10,
resguardando o caráter confidencial de cada um, conforme acordo firmado entre o
entrevistador e os entrevistados. Esse acordo facilitou a obtenção de dados,
permitindo quer ao entrevistador, quer à pessoa entrevistada a flexibilidade para
aprofundar ou confirmar os dados da entrevista realizada.
4.5 Técnicas de análise de dados
Para a análise dos dados foi aplicada a técnica de análise de conteúdo proposta por
Bardin (2009). Para a autora, a análise de conteúdo consiste em um conjunto de
técnicas de análise das comunicações, cujo objetivo é obter, por meio de
procedimentos sistemáticos e objetivos, a descrição do conteúdo das mensagens,
indicadores (quantitativos ou não) que permitem a inferência de conhecimentos
relativos a condições de produção/recepção (variáveis inferidas) dessas mensagens.
57
Segundo Alves-Mazzotti e Gewandsznajer (2004), a análise de conteúdo, em razão
de sua complexidade e subjetividade, demanda uma interpretação minuciosa dos
fatos por parte do pesquisador, em um encadeamento de observações que irão
compor, ao final do processo, o entendimento dos acontecimentos para o qual a
pesquisa direcionou sua investigação.
Após a transcrição das entrevistas, as informações obtidas foram agrupadas em seis
categorias de análise, de acordo com o modelo de Motta (2004), a saber: aspectos
estratégicos da mudança; aspectos estruturais da mudança; aspectos tecnológicos
da mudança; perspectivas humanas; perspectivas culturais; e aspectos políticos da
mudança. Ainda na perspectiva humana, foi analisada até que ponto os empregados
resistiram à implantação do novo modelo de gestão.
Após a separação por categorias de análise, os relatos dos entrevistados foram
observados e separados por termos de maior representatividade, formando
subcategorias de análise. Em seguida, essas categorias foram analisadas,
compondo os principais resultados da pesquisa.
Por fim, foram extraídos trechos das falas transcritas que pudessem exemplificar
tanto as categorias de análise quanto as subcategorias de análise.
Análise de conteúdo foi a principal técnica utilizada na análise das informações
prestadas pelos entrevistados. Consideram-se também, as especificidades de cada
gerência quanto a suas áreas funcionais características importantes para a
qualidade e o processamento dos dados, proporcionando à pesquisadora realizar
uma investigação criteriosa sobre os objetivos propostos e estabelecer um
mapeamento mais próximo da realidade apresentada.
Após a descrição do procedimento metodológico adotado na pesquisa, o próximo
capítulo se propõe a apresentar, a descrever e analisar os resultados obtidos.
58
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo é destinado à apresentação e análise dos resultados da pesquisa.
Inicialmente, é apresentado o perfil demográfico, profissional e acadêmico dos
gerentes pesquisados e, em seguida, são exibidos os principais resultados obtidos,
divididos em seis categorias de análise, de acordo com o modelo de Motta (2004),
acrescidas da categoria relacionada à resistência à mudança organizacional, tendo
como base o mesmo autor.
5.1 Caracterização do perfil demográfico e ocupacional dos gerentespesquisados
Por meio dos dados obtidos, foi possível caracterizar os empregados segundo as
variáveis: idade, sexo, estado civil, formação, cargo na instituição, vínculo na
instituição, tempo de serviço na empresa e tempo de atuação como gerente.
Em termos de faixa etária, de acordo com o GRÁF. 1, a maior parte dos
entrevistados possui 60 anos de idade (três) e os demais entrevistados possuem
idades que variam entre 45 a 59 anos.
Gráfico 1 - Distribuição dos gerentes, por faixa etária
Fonte: Dados da pesquisa
59
Dos 10 gestores entrevistados, nove pertencem ao sexo feminino e um ao sexo
masculino. Atualmente, ocupam a função gerencial da Unidade Funcional na
instituição do segmento hospitalar, localizada no estado de Minas Gerais.
Em relação ao estado civil, seis gerentes são casados, respondendo pela maior
parte dos entrevistados, três são solteiros e um é divorciado.
Segundo Motta (2007), é recomendada aos gerentes a aquisição de novos
conhecimentos, procurando estimular seu intelecto, na busca de novos horizontes e
perspectivas sobre a realidade social. Isso é confirmado pela escolaridade dos
gerentes pesquisados no GRÁF. 2, uma vez que os resultados obtidos indicam que
todos possuem curso superior completo, sendo quatro graduados em Administração
de Empresas, dois em Medicina, um em Nutrição, um em Psicologia, um em Gestão
Financeira e, um em Letras.
GRÁF. 2 - Formação acadêmica dos entrevistados
Fonte: Dados da pesquisa
Dos gerentes entrevistados, cinco possuem pós-graduação lato sensu, sendo um
pós-graduado em Auditoria em Sistemas de Saúde, um em Gestão Estratégica, um
em Gestão e Qualidade, um pós-graduado em Qualidade Total e um pós-graduado
em Gestão Hospitalar. Isso permite inferir que os gestores estão se qualificando e
capacitando cada vez mais para o mercado de trabalho, o que condiz com os
apontamentos de Motta (2004). Entretanto, apesar de todos os entrevistados
60
possuírem graduação em nível superior e, ainda, cinco possuírem pós-graduação,
dos dez gerentes pesquisados, quatro ocupam o cargo de assistente em
administração, um cargo de nível médio que pode ser explicado pela falta de
mobilidade na carreira no setor público.
Percebeu-se durante as entrevistas certa resistência por parte dos gestores em
admitir o seu cargo na instituição. Quando indagados sobre o cargo ocupado, a
resposta era pronunciada de forma quase automática e consistia em afirmar: 'A
minha função é de gerente'. Pode-se deduzir que os gerentes sentem orgulho da
função exercida, uma vez que o cargo reflete o status da profissão e serve como 'um
cartão de identificação'.
Quanto à configuração do vínculo trabalhista com a instituição, sete gestores são
estatutários e três são celetistas5, contratados de forma irregular, por meio da
Fundação Gama. Assim, nota-se que a distribuição entre essas duas categorias,
estatutário e celetista, apresenta uma concentração elevada para o vínculo forte que
é o Regime Jurídico Único (RJU) pertencente ao Regime Estatutário.
Salienta-se que essa composição é transitória, uma vez que o novo regime jurídico a
ser adotado pela empresa Beta é o regime celetista, com vagas disponíveis para
1.700 funcionários, que já estão sendo contratados por meio de concurso público.
Contudo, os novos funcionários concursados não gozarão da estabilidade conferida
ao funcionário estatutário, em razão do regime de contratação. Assim, haverá
modificação quanto ao quesito 'vínculo forte', (RJU estatutário com estabilidade no
cargo) adotado hoje na instituição. O regime celetista, não contempla estabilidade no
cargo público e aposentadoria com redução salarial, se transformará em vínculo
forte em detrimento do RJU.
Os servidores tanto estatutários quanto celetistas possuem longo tempo de serviços
prestados à mesma instituição. O menor tempo observado foi de 17anos de trabalho
e o maior tempo, 36 anos. Assim, três entrevistados trabalham na instituição há 19
anos, dois há 29 anos, dois há 30 anos, um há 17 anos, um há 34 anos e um há 36
5 Art. 37, IX, CRFB/1988.
61
anos. Os resultados indicam que os gestores têm experiência suficiente para
enfrentar os desafios diários. Essa preparação só é alcançada por meio da troca de
experiências e com a educação permanente no ambiente de trabalho.
Com relação ao tempo de exercício na função gerencial, as faixas apresentam uma
distribuição heterogênea, variando de três meses a 15 anos. O GRÁF. 3 demonstra
que dos 10 entrevistados, três gerentes se encontram na função atual há menos de
um ano, três entre um a cinco anos, três ocupam a função gerencial entre seis a 10
anos e um há15 anos.
Gráfico 3 - Tempo de exercício na função gerencial
Fonte: Dados da pesquisa
A trajetória dos gerentes na instituição, assim como na vida, é feita de escolhas, que
se traduzem em mudanças, por meio da observação das iniciativas práticas,
aprendizado e da atuação em conjunto com os demais gerentes, extraindo bons
frutos de todas as iniciativas. Isso permite inferir que a heterogeneidade no tempo de
exercício na função gerencial é a responsável pela realização de trocas de
experiências entre os pesquisados.
Após a apresentação do perfil demográfico e ocupacional dos gerentes
entrevistados, realiza-se a análise de conteúdo das entrevistas.
62
5.2 Análise de conteúdo das entrevistas
Nesta seção, apresenta-se a análise de conteúdo das entrevistas, com base no
modelo adotado por Bardin (2009).
5.2.1 Motivos que ensejaram a substituição de um modelo organizacional degestão própria por um novo modelo de gestão
Considerando as perspectivas desenvolvidas por Motta (2004), apresentam-se, a
seguir, as considerações dos gestores quanto aos principais motivos que ensejaram
a substituição do modelo organizacional de gestão própria por um novo modelo de
gestão.
A principal mudança organizacional que está ocorrendo no hospital Alfa, relatada por
todos os entrevistados, prende-se à busca pela padronização da rede de
atendimento pelos hospitais universitários no Brasil, por meio da administração dos
recursos humanos envolvidos e dos serviços prestados nas áreas de Saúde e
Educação, assim como das pesquisas voltadas para estes fins. A metade da força
de trabalho ativa e produtiva da organização possui vínculo regulamentado pelo
regime das CLT, ou como autônomos, por meio de Recibo de Pagamento de
Autônomo (RPA).
Eu acho que para a federação, na verdade, é o modelo de administraçãoque é único pra todas as universidades, para todos os hospitaisuniversitários (HUs). Porque [...] cada um tinha um modelo de organização,e foi colocada essa empresa para poder unificar tudo isso (E6).
O TCU e o MP consideraram irregular o modelo adotado pela instituição para a
contratação da mão de obra via CLT, por meio de Fundação de Apoio.
Hoje, a gente está substituindo os funcionários contratados por profissionaisconcursados em regime CLT, que irão compor o quadro de pessoal dainstituição, com o objetivo de reduzir também as não conformidades comrelação à legalidade (E2).
Mas também é sabido por eles que nem todo número da empresa Beta vaiatender hoje à demanda de pessoas da Fundação Gama [...] Então, essacoisa de dar um equilíbrio para a equipe, de estar informando, eu acho quetem que ser feito (E6).
63
Outra mudança organizacional relatada por seis entrevistados consiste na
eliminação da prestação de serviços autônomos com pagamento por meio do RPA,
o que gerará desoneração da folha de pagamento do hospital.
De acordo com o relato de três entrevistados, a mudança concreta ocorrida no
hospital foi o processo de Acreditação Hospitalar, iniciado em 2010, via contrato do
Ministério da Educação, que encerrou em dezembro de 2014, assumindo, então, a
empresa Beta as funções exercidas pelo MEC, dando continuidade ao processo de
Acreditação.
5.3 Perspectiva estratégica
As organizações, assim como as pessoas, estão inseridas em um ambiente em que
as mudanças ocorrem tanto de forma lenta e discreta quanto em ritmo acelerado e
impiedoso. Por meio das formas brandas de mudança, percebe-se o caráter
irremediável da tomada de decisão. Pelos efeitos bruscos, aprende-se a
conveniência de se organizar para a mudança (MOTTA, 2004).
5.3.1 Motivos da implantação do novo modelo de gestão
Dos gerentes pesquisados, sete entrevistados relataram que o motivo da
substituição do modelo de gestão própria pelo novo modelo de gestão do hospital
Alfa ocorreu em razão da precariedade do quadro de pessoal e dos vínculos
trabalhistas, inclusive, com processos judiciais na rede de hospitais universitários em
nível nacional, com desvios de funções, principalmente, das fundações, que
começaram a suprir uma deficiência de mão de obra que foi crescendo de forma
desordenada, levando o hospital a uma situação dramática sem força de trabalho
para produzir. Na tentativa de salvar os serviços de saúde pública, a proposta do
governo foi a recomposição do quadro de pessoal, com o objetivo de atender melhor
a população.
A partir do momento que alguns cargos são extintos neste regimeestatutário, começa-se uma terceirização, mesmo antes desta empresachegar. Então, os hospitais [...] já tinham que suprir essas vagas. Com aterceirização e com a não ocorrência também dos concursos ficou muitotempo sem ter concurso. Os hospitais acabaram suprindo a parte técnica
64
contratando funcionários de nível superior através das fundações. Aqui, nocaso do hospital, foi a Fundação Gama, só que a AGU considerou ilegalessa contratação. Então, foi dado um prazo para os hospitais regularizaremesta situação, e a situação seria regularizada através de concurso. (E1).
Também, foram apontados por seis gerentes que os motivos que levaram à
substituição da gestão própria no hospital são, principalmente, de ordem financeira.
A justificativa indicada pelos gestores para essa mudança descreve que o hospital
estava em uma trajetória de declínio e, em razão disso, não conseguiria manter-se
economicamente. O endividamento era alto, o que não garantia sua sustentabilidade
por muito tempo. Diante disso, ocorreu o sucateamento tanto dos equipamentos
quanto da área física.
É alto o custo de manter os plantões avulsos remunerados pelo RPA nafolha para pagamento, o que contribuía para déficit financeiro, acarretando odescontrole econômico. Além disso, a arrecadação do hospital é garantida100% pelo SUS. Outra questão diz respeito ao valor praticado pela tabelado SUS que não são compatíveis com os gastos do hospital. Também,muitas especialidades não são contempladas na tabela do SUS. Ademais, adívida do hospital com fornecedores contribuiu para o desabastecimento dohospital, sobretudo, em razão da dívida com despesas de pessoal com aFundação Gama, que não se encontra bem financeiramente (E2).
[...] as possibilidade de malefícios que os riscos de termos que voltar para oserviço autônomo [...] por que para desonerar rapidamente um pagamentocom profissionais autônomos, a primeira classe que está sendo admitida emgrande quantidade é da classe médica, e com isso a gente sabe que osprofissionais que estão entrando a maior parte tem muita experiência, masnem todos estão aceitando a proposta que está sendo colocada, inclusivecom escala de trabalhos muito rígidas (E4)
Eu acredito que seja pela autonomia financeira. Acho que mais pelasobrevivência do hospital (E7).
Os achados confirmam os apontamentos de Motta (2004) sobre essa problemática
ao enfatizar que a mudança é vista não somente como um processo inevitável, mas,
também, imprescindível. Os fatos se modificam rapidamente, bem como as ideias.
5.3.2 Aspectos positivos e negativos da mudança
Quanto aos aspectos positivos e negativos visualizados em relação à mudança na
instituição, sete entrevistados ressaltaram como pontos positivos: a composição do
quadro efetivo de profissionais, que estava defasado em razão das aposentadorias
concedidas; a ausência de concursos públicos; e os pedidos de transferência para
65
outras unidades pelos servidores estatutários. Cinco entrevistados relatam como
aspectos positivos: a mudança para a empresa Beta, que injetará recursos
financeiros, possibilitando a normalização da questão financeira; a realização do
planejamento de compras de material de consumo; e o pagamento de fornecedores,
cuja divida eleva-se dia a dia. Três entrevistados indicaram como ponto positivo a
inovação nas práticas profissionais da instituição com a entrada do novo profissional
concursado. Dois entrevistados indicaram o pagamento de uma remuneração
melhor para os concursados celetistas.
Pois é pela justificativa deles é esta questão, você tem uma agilidade maiornas contratações quando você precisa de pessoal, quando você amplia leitoquando você tem uma demissão, tem uma grande quantidade deaposentados você consegue repor esse pessoal mais rápido (E1).
Acho que de benefício, se realmente conseguir adequar o quadro depessoal ao hospital, e obviamente acabar com as dívidas, as dívidas com osfornecedores, enfim (E8).
Um problema que a gente tinha muito grave era não ter um quadro demédicos efetivos. Então, nosso pessoal é todo autônomo. A gente tinhasessenta médicos, todos sem vínculo [...] recebendo por contrato (RPA) semcompromisso com a instituição [...] Eles vem aqui dão um plantão, amanhãfala que não pode vir no próximo, e eu não tenho como cobrar. O hospitalsó atende SUS. A carência do atendimento de saúde é muito grande.Assim, nós vamos aumentar nossa produção, conseguindo dar vazão aosambulatórios [...] Às vezes, o profissional que não tinha vínculo com ainstituição, o horário de chegar era as sete e ele chegava às dez. Onzehoras [...] e ia embora, então, era muito complicado (E2).
Os resultados apresentados coincidem com a perspectiva de Gonçalves (2000), ao
inferir que as organizações que promovem as mudanças organizacionais
necessárias estão sujeitas a auferir ganhos significativos em sua gestão,
diretamente proporcionais aos desafios planejados. Com isso, garantem-se ganhos
financeiros, por meio da redução de gastos, de investimentos em processos de
aperfeiçoamento gerencial, da otimização na execução das atividades, das
melhorias na execução das atividades-fim e do foco em resultados, entre outros.
Observa-se a TAB. 1, em que são resumidas as respostas dos gerentes
entrevistados quanto aos aspectos positivos relacionados a essa mudança no
hospital Alfa.
66
Tabela 1 - Aspectos positivos com relação à mudança na instituição
Item Quant. %
Composição do quadro efetivo de profissionais que estava defasado 7 70Liberação de recursos financeiros para pagamento de fornecedores 5 50Inovação nas práticas profissionais da instituição com a entrada do novo profissional 3 30Pagamento de um salário melhor para os concursados celetistas 2 20Nota: * A soma das frequências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados dar mais deuma resposta.Fonte: Dados da pesquisa
Os entrevistados destacaram que, em razão da ausência de vínculo empregatício,
não havia compromisso dos profissionais autônomos com o hospital Alfa, que ficava
impossibilitado de cobrar esse compromisso. Ressaltando-se que o hospital Alfa
funciona 24 horas por dia e depende do comprometimento desse profissional e que
o índice de absenteísmo era elevado. As datas importantes, como feriados, Natal
Carnaval, não podiam ser programadas, o que causava insegurança nos gestores,
por não poderem contar com a presença desses profissionais. A partir da
contratação de profissionais para o quadro efetivo, acredita-se que essa cobrança
poderá ser efetivada, para garantir o atendimento mais efetivo aos usuários dos
serviços de saúde oferecidos pelo hospital Alfa.
A gente espera que com a chegada do pessoal concursado haja liberaçãodo recurso da instituição para outras áreas, porque hoje o recurso vai quasetodo para pagar pessoal autônomo, e aí não sobra dinheiro para comprarmaterial de consumo. Nós estamos em uma crise sem precedentes. Há faltade material, medicamentos, em razão do hospital não ter condições depagar os fornecedores [...] Então, quando ele recebe o pagamento do SUSque é a única fonte de renda, praticamente a maior parte do dinheiro édestinado para pagar folha de pagamento, seja da empresa GAMA, RPA, esó vai pagar fornecedor com o que sobrar. E aí sobra tão pouco que adívida com o fornecedor só está crescendo, e nós estamos chegando numponto que o fornecedor também não está aguentando financiar o hospital(E3).
Não se deve esquecer que a empresa que está entrando não vai arcar como passivo da empresa, não irá arcar com dívida passada, então teremosque resolver com o Ministério da Educação e há o risco [...] da gente nãoconseguir pegar carona na aceleração do desenvolvimento (E4).
O principal aspecto negativo, ressaltado por quatro entrevistados, foi a presença na
instituição de três vínculos empregatícios, o celetista, o estatutário e o profissional
autônomo, que deixará de existir, sendo que o vínculo com a Fundação Gama é
regulamentado pelo regime CLT. O salário é baixo e não há estabilidade no
67
emprego. Já a empresa Beta iniciará suas atividades pagando um salário melhor, e
isso promoverá um choque entre uma cultura antiga e a cultura nova que estará
surgindo. Também, foi observado por quatro gerentes como aspecto negativo a
centralização de contratos e insumos na cidade de Brasília, implicando a perda da
autonomia do hospital Alfa enquanto hospital universitário e a morosidade na
contratação de pessoal. Antigamente, as contratações ocorriam de acordo com as
necessidades dos setores, dando-se oportunidade aos estagiários que obtiveram
bom desempenho. Hoje, deve ser realizada por meio de concurso público. Três
gerentes consideraram como um aspecto negativo a inserção de profissional
concursado com visão errada da instituição.
A TAB. 2 resume as principais respostas dos entrevistados quanto aos aspectos
negativos relacionados a essa mudança. Um dos pontos negativos, ressaltados por
dois entrevistados, indica que, a princípio, não existe um plano de carreira para os
novos contratados por meio do concurso público regido pela CLT. Assim, a titulação
do funcionário celetista não pode ser aproveitada como no RJU, que, além conferir
estabilidade, possui plano de carreira, ascensão por tempo de serviço, progressão
salarial baseada na avaliação de desempenho e incentivo à qualificação.
Tabela 2 - Aspectos negativos com relação à mudança na instituição
Item Quant. %
Presença de três vínculos empregatícios na instituição (celetista,estatutário e autônomo). 4 40
Centralização dos contratos e insumos em Brasília, implicando a perda daautonomia do hospital. 4 40
Profissionais concursados com visão errada da instituição 3 30Nota: * A soma das frequências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem maisde uma resposta.Fonte: Dados da pesquisa
Outro fator considerado negativo por dois gerentes é quanto ao horário de trabalho
dos novos funcionários, uma vez que a nova escala de trabalho é muito rígida e os
profissionais deverão cumprir o horário, além de registrar o ponto eletrônico e
realizar suas atividades por receber um salário de mercado. Já o profissional
autônomo, contratado por meio do RPA, não tinha a obrigação de registrar o ponto
eletrônico. Só assinava a folha de ponto.
68
[...] mas a minha expectativa é que venham funcionários querendo vestir acamisa da empresa. Afinal de contas, você deixa de ter um contratoprecário [...] por mais que ele seja um contrato que a gente tenha vínculocom a Fundação Gama, é um contrato precário. O salário é baixo e não temestabilidade e, já na empresa, foram concursados, o salário é bem melhor(E3).
Do ponto de vista de Gonçalves (2000), as organizações públicas precisam mudar
para se tornarem mais eficazes, reduzir custos e oferecer serviços de maior
qualidade em relação à assistência à população.
Ressalta-se que na contratação dos novos servidores deve-se atentar para a forma
de introdução dos novos membros, uma vez que,
[...] se ela não for muito bem feita, muito bem amarrada com os bonspropósitos, com a disseminação dos valores da instituição, com a missão ea colocação muito clara dos objetivos e as diretrizes institucionais, os novosmembros podem estar fadados a entrar num ritmo de desaceleração, dedesorganização muito grande. E aí as dificuldades vão ser maiores, porquecai a competência da instituição, aumenta a desorganização. Então, osgastos certamente aumentarão (E4).
Essa percepção é confirmada pela proposição de Wood Junior (2004), quando
afirma que as organizações dependerão muito mais de uma força de trabalho
motivada, exigindo maior especialização do profissional.
Outro ponto dificultador para o exercício das novas atividades dos novos
concursados, na visão de três gerentes, é fazer com que os novos médicos
entendam a diferença no serviço médico da Alfa, pois há três tipos de atendimentos
desenvolvidos. Um é o atendimento realizado em um ambulatório acadêmico; outro
é o atendimento realizado na sala destinada à residência médica; e outro é realizado
na sala destinada à assistência médica, em geral. Então, existem três tipos de
atendimento convivendo lado a lado, mas distintos entre si, e os novos médicos não
entendem as peculiaridades dessas características.
Salienta-se, que o atendimento realizado no ambulatório acadêmico é feito sem a
utilização do prontuário médico e com uma escala de atendimento menor, até por
sua característica. Então, todo esse processo pode ser prejudicado, provocando um
69
retrocesso nos procedimentos e demandando um novo aprendizado, de forma mais
ágil e complexa.
Eu não vejo como malefício no geral. O início começa com muitosdesajustes, porque as pessoas que estão entrando contratadas, quepassaram no concurso da empresa Beta [...] têm uma visão totalmenteequivocada da instituição. Então, estão chegando num universo que nãoconhecem, o que está acarretando prejuízo à assistência, na minha opinião,ao faturamento, aos processos de trabalho. Para exemplificar, a gentecontrata um médico que assumiu a agenda de outro profissional ate que eleconsiga entender o processo de prontuário, que ele está numa instituição deensino [...] a gente vai ter assistência e ensino lado a lado. Para nós, isso énormal, mas para quem está chegando, não entende [...] Então o prejuízoestá sendo esse. O atendimento pode ser prejudicado, os processos detrabalho vão retroceder. Ele vai ter que aprender tudo (E5).
Alguns médicos desistem do cargo concursado e são obrigados a permanecer
presos à instituição por um período de quarenta e cinco dias, tempo considerado
pelos profissionais como exorbitante. É aceitar essa imposição ou sujeitar-se ao
pagamento de multa por rescisão de contrato e ficar livre para retornar à iniciativa
privada, que na percepção dos profissionais, é muito bem remunerada, por receber
por plantão e não ter que cumprir a rigidez dos horários estabelecidos pela nova
empresa.
A insatisfação dos profissionais nesse momento de transição é muito grande, uma
vez que a experiência adquirida com os anos na função é fator preponderante para o
bom desempenho da empresa, na percepção de dois entrevistados.
Os resultados e os relatos quanto aos aspectos positivos e negativos observados
pelos entrevistados estão em consonância com os achados de Nadler (1994), que
ressalta que, ao se pensar em mudança, deve-se considerar toda sua complexidade.
Para tanto, faz-se necessário conhecer o estado atual da organização, bem como as
distâncias entre os dois estágios, o presente e o futuro, a fim de que sejam
reconhecidos os problemas e os desafios previsíveis que ocorrem durante o
processo de mudança.
As mudanças relatadas, na percepção de oito gestores, ocorreram em todos os
níveis hierárquicos, a partir da Direção do hospital, que recebe agora a
nomenclatura de 'Superintendência', e dos diretores administrativos, de Ensino e
70
Pesquisa e de Atenção à Saúde, que serão denominados “gerentes”. Oito
entrevistados destacam que a própria estrutura gerencial é cogitada para ser
reestruturada. Provavelmente, não existirá mais o cargo de gerente nas unidades
funcionais. Um entrevistado acredita que a mudança deve ocorrer somente nos
cargos ocupados pelos empregados celetistas que não foram aprovados no
concurso e que serão demitidos. Aqueles que passaram no concurso serão
aproveitados. Finalmente, um gerente não soube informar, pois em sua percepção, o
hospital é muito valorizado pela governança que desenvolve atualmente, o que pode
ser confirmado pela TAB. 3.
Tabela 3 - Amplitude de mudança
Item Quant. %
As mudanças ocorreram em todos os níveis hierárquicos, a partir da Direção geral dohospital. 8 80A própria estrutura do gerencial é cogitada para ser reestruturada. 8 80A mudança deve ocorrer somente nos cargos ocupados pelos empregados celetistasque não foram aprovados no concurso. 1 10Não soube informar. 1 10Nota: * A soma das frequências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem maisde uma resposta.Fonte: Dados da pesquisa
Os relatos indicam a percepção dos entrevistados. A própria estrutura gerencial do
hospital Alfa é cogitada para ser reestruturada:
A mudança já começou [...] A gestão que a gente trabalhava aqui nohospital tinha um modelo. Este modelo está sendo mudado. A gestão que agente trabalha hoje é descentralizada, com mais autonomia. É uma gestãohorizontal. E a proposta desta empresa é de uma gestão mais vertical, queé uma gestão que tira um pouco da autonomia das unidades. A gente nãosabe ainda como que isso vai se dar. Mas, por exemplo, nossoorganograma muda todo. Não vai existir o cargo mais de gerente nasunidades. Então, por exemplo, o meu cargo não vai existir. Como que vaificar, a gente ainda não sabe, porque não existem estes cargos. Então, euainda não sei como vai ficar essa gerência (E2).
Alguns funcionários acreditam que as mudanças ocorrerão apenas no corpo
gerencial, inexistindo mudança no corpo técnico do hospital. Diante disso, "haverá,
sim, novos funcionários que serão contratados no regime CLT. Mas, gerencialmente,
haverá um impacto maior. O novo organograma do hospital vai ter uma
superintendência que vai englobar alguns serviços" (E7).
71
De acordo com relato dos entrevistados, haverá mudança na estrutura gerencial
com possível redução dos cargos de confiança e alteração do organograma da
instituição, atingindo todos os gerentes das UFs, em todos os níveis hierárquicos.
Conforme mostra a TAB. 4, oito gerentes destacaram que todas as áreas sofreram
impactos, desde as administrativas, de apoio, propedêutica e áreas assistenciais.
Três ressaltaram a área assistencial, por considerarem que a nova empresa
contemplou maior número de vagas no concurso para a área médica e de
enfermagem.
Todas. Eu não acredito que vai ter um que não vai ter mudanças. Do que euconheço, pelo que eu fui informada, até onde eu sei, eu acho. Eu não sei dealgum setor que vai ter... que vai falar: não, esse setor não vai ser alteradoem nada. Nenhum. Não tenho como eu pensar dessa forma (E6).
Certamente, todos os níveis terão [...] mudança de pessoal, contratação depessoas, além do que estrutura gerencial também [...] está sendo propostapara ser reestruturada, Então, o organograma está sendo muito discutido.Não foi aceito pela Direção do hospital, mas a proposta da Direção tambémnão foi aceita pela empresa e, novamente, a empresa está rediscutindo, e ohospital e a Direção do hospital também. Então [...] quase um ano dediscussão [...] todos os níveis serão atingidos (E4).
Para dois entrevistados consideraram que a área que sofrerá maior impacto será a
de RH, pois o problema maior da instituição é em função da gestão de pessoas,
além da área de Gestão de Processos, uma vez que o hospital vem investindo em
linhas de cuidado ao paciente, e essas linhas têm que ser bem gerenciadas e
qualificadas, para que o paciente tenha um cuidado contínuo e qualificado.
Tabela 4 - Áreas envolvidas na mudança
Item Quant. %
Todas as áreas sofreram impactos, desde as áreas administrativas, de apoio,propedêutica, assistenciais e gerencial. 8 80A área assistencial sofrerá mais impactos, pois a nova empresa contemplou maiornúmero de vagas no concurso para as áreas médica e de enfermagem. 3 30O impacto maior será na parte do RH, pois o problema maior é a gestão de pessoas. 2 20Nota: * A soma das frequências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem maisde uma resposta.Fonte: Dados da Pesquisa
72
Percebe-se que a categoria que sofrerá maior impacto em razão das mudanças,
tomando como base o novo organograma, é a categoria gerencial, uma vez que a
intenção é acabar com a função gerencial, reduzindo de 20 para três.
5.3.3 Papel dos gestores na mudança
Para nove gestores entrevistados, a postura do gestor é revestida de total
transparência, repassando informações aos servidores de forma contínua, por meio
de reuniões do colegiado, buscando evitar dúvidas e prejuízo com a implantação do
novo modelo de gestão, contribuindo, assim, para que essa transição ocorra de
forma menos traumática para os trabalhadores e gere menos impacto negativo na
assistência aos pacientes.
[...] pode não ter sido bom o que aconteceu, mas foi transparente. Pelomenos, todo mundo sabia o que iria acontecer. Até hoje a gente ainda fazisso, porque ainda não se sabe qual o destino dos funcionários do nível deapoio RJU (lavanderia, infraestrutura, manutenção, caldeira) dentro dohospital, porque não se sabe se vai terceirizar esse pessoal ou se vaiterceirizar o serviço todo [...] (E1).
Outra postura do gerente consiste em possuir o controle sobre o pessoal,
desenvolvendo um papel de mediador e trazendo certo equilíbrio para a equipe
nesse momento tão difícil. Trabalhar a motivação em quem vai ser demitido, lidar
com a frustração das pessoas, tentar apaziguar as relações entre funcionários de
distintos vínculos e administrar conflitos, tudo isso é complicado.
[...] se você não controlar a equipe, desorganiza o sistema todo, edificuldades a gente está tendo muito, porque muitas pessoas passam anão seguir mais os protocolos, as normas. Então, a gente fica trabalhandonuma vigília total, porque as pessoas estão mudando [...] Aí, quem sai nãopassa nada para quem entra. A situação é um pouco complicada emdeterminadas áreas, mas aqui na nossa unidade a coisa está acontecendodevagarzinho [...] creio que esse impacto não vai ser tão grande, mas é umproblema para quem está insatisfeito. A gente tem que ficar ali auditando eo tempo todo passando nas áreas olhando como está. Este momento émuito difícil. Como você vai trabalhar a motivação em quem vai serdemitido, de quem está saindo? Não tem como. As pessoas sabem que osdias dela estão meio contados (E2).
Os gestores ainda ressaltam que procuram participar do processo de inserção das
pessoas, dos novos membros,
73
[...] tanto da apresentação, dos treinamentos, da capacitação quanto daassimilação dessas pessoas e da discussão do que vem acontecendo (E4).
A função do gestor nesse processo de mudança é muito importante, uma vez que os
conflitos acontecem a todo o momento.
É apaziguar as relações entre o funcionário Beta, o quadro estatutário e aGama [...] Então, compatibilizar isso é o meu papel. Eu tenho tratado isso[...] Embora eu também seja Gama, eu tenho tentado apaziguar isso, porque eu sou à frente de três prédios. Então, a gente tem ajustado issoacalmando os ânimos, explicando para as pessoas, e não tem sido fácil [...](E5).
Os gestores da mudança “podem ser considerados pessoas que exercem influência
positiva sobre o comportamento de outras pessoas”. Além de deterem o referido
conhecimento, são também a base do processo de formação e aplicação do
conhecimento organizacional (MATTOS, 2002, p. 28).
Pode-se perceber pelos resultados obtidos a ambiguidade de sentimentos em
relação à inserção da empresa Beta, demonstrando a insegurança que a
permanência dos funcionários sem concurso tem gerado, ocasionando ansiedade,
sentimento de desânimo e, por fim, a sensação de descarte. Outros funcionários
tentam visualizar a mudança de forma positiva, procurando considerar as melhorias
com a nova administração.
O papel do gestor é de fundamental importância no sentido de minimizar as
incertezas, uma vez que o gestor “é o interlocutor entre as pessoas envolvidas e o
gestor de todas as variações, tem a responsabilidade de lidar com as alternativas,
informações, comparações e exemplos” (MOTTA, 2007, p. 188).
5.4 Perspectiva estrutural
Para a perspectiva estrutural, a organização é vista como um sistema de poder e
responsabilidade. Admite-se a definição prévia do papel formal dos empregados
como um fator primário de eficiência e eficácia. A mudança implica redividir, extinguir
ou criar setores, reformulando linhas de autoridade, eliminando conflitos de poder e
redefinindo responsabilidades (MOTTA, 2004).
74
5.4.1 Mudanças na estrutura organizacional
Houve unanimidade nas respostas dos entrevistados quanto ao sentimento de perda
diante das mudanças no organograma estrutural da instituição, que atingirá,
inclusive, as gerências das Unidades Funcionais. O modelo vigente foi implantado
há mais de 15 anos. Seus resultados são considerados positivos até agora, com
certo nível de autonomia para as unidades, motivando todos servidores.
Cruz (2000) aponta que as organizações podem adaptar suas estruturas, seus
sistemas de informações como indutores dos avanços gerenciais, seus modelos
administrativos e de relações humanas, suas tecnologias, seus serviços ou
produtos, sua missão, seus valores e suas normas, promovendo o progresso e a
inovação organizacional. Entretanto, um problema inerente da adaptação
organizacional consiste na escolha de um modelo de mudança coerente com a
realidade e condizente com as principais necessidades da organização.
A perspectiva estrutural é percebida em razão da sistemática substituição do
organograma que está em negociação. A nova estrutura organizacional, se
aprovada, modificará o organograma do sentido horizontal, que é mais
descentralizado, para o sentido verticalizado, que, na percepção dos gestores,
alimenta o poder autocrático e paralisa o processo decisório, trazendo de volta a
centralização das decisões, demandando o percurso por inúmeros níveis gerenciais,
a sobrecarga para as coordenações que assumem múltiplas funções e
responsabilidades e o desestímulo dos membros e acarretando estresse para todo o
sistema. O relato abaixo demonstra o sentimento experimentado pelos gestores
quanto à mudança no modelo organizacional.
[...] o modelo das nossas unidades, que é unidade funcional do hospital, quetem vinte unidades, esse modelo foi implantado aqui e deu muito certo. Deucerto nível de autonomia para as unidades, e a coisa desenvolveu, e opessoal ficou muito motivado na época [...]. E, agora, você retroagir a ummodelo vertical, que a gente trabalhou neste modelo muitos anos atrás. Játem uns quinze anos este modelo, não tem? (E2).
Porque foi pensado numa estrutura, mas o hospital é muito maior que estaestrutura que foi pensada, porque eles pensaram em uma estrutura padrãopara todos os HUs, e o nosso hospital não consegue se enquadrar nessepadrão deles, e estamos propondo, outra estrutura, mas isso mexe com oscargos, mexe com a empresa. Então, além da discussão na empresa tem
75
que ser feita uma discussão no Ministério do Planejamento. É ele quem vaidestinar o recurso para fazer o pagamento do pessoal (E3).
Há uma negociação em andamento no sentido de estabelecer um parâmetro sobre o
que pode ser modificado no contrato com a instituição e que não prejudicará a
estrutura organizacional em nível nacional. Tem ocorrido boa vontade por parte da
empresa, uma vez que a tarefa não é considerada fácil, e sim árdua, para a Direção,
que está comprometida com o trabalho de negociação. Mas, de outro lado, tem
valorizado muito a experiência do hospital.
Destaca-se que já são percebidas mudanças concretas quanto à questão da
admissão dos novos profissionais e ao processo de Acreditação Hospitalar, que
focaliza a normatização dos processos, com qualidade de ponta ou alta qualidade,
padronização e organização dos processos e dos fluxos, sendo esses muito bem
estabelecidos. Cumpre salientar que o objetivo da empresa Beta, será assumir o
processo de continuidade de Acreditação Hospitalar, sem interrupção e desavença.
O processo está acontecendo razoavelmente, alinhado às diretrizes específicas.
Todavia, não há certeza se isso acontecerá de fato ou se ficará no campo da
promessa.
A mudança na estrutura do hospital Alfa está em discussão há quase um ano, uma
vez que o organograma não será utilizado somente para ele, mas servirá de escopo
para todos os 48 hospitais universitários. A negociação a quanto esta problemática
poderá ser adequada no contrato entre as partes, desde que não prejudique o
organograma institucional em nível nacional. Essa mudança não tem sido simples e
é considerada como complicada para a Direção.
Quanto ao quesito criação de setores no processo de mudança, descrito na TAB. 5,
seis entrevistados não acreditam que serão criados setores, porque o próprio
organograma da nova contratada já prevê a estrutura toda, mudando só a
nomenclatura das diretorias e das gerencias; três não souberam responder, uma vez
que a estrutura está sendo discutida; e dois acreditam que a junção de alguns
setores ocorrerá, enquanto outros serão subdivididos pelo novo organograma.
76
Tabela 5 - Percepção dos gestores sobre a criação de setores no processo de
mudança
Item Quant. %
Não acreditam que serão criados setores, porque o próprio organograma da novacontratada, já prevê a estrutura toda, mudando só a nomenclatura dos diretores edas gerências. 6 60Não sabem a resposta porque a estrutura está sendo discutida. 3 30Acreditam que a junção de alguns setores ocorrerá, enquanto outras serãosubdivididas pelo organograma da nova empresa. 2 20Nota: * A soma das frequências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem maisde uma resposta.Fonte: Dados da pesquisa
Os entrevistados possuem percepções diferentes quanto à criação de setores. A
razão desse sentimento refere-se ao tempo de vida da empresa no mercado, que
gira em torno de um ano e meio a dois anos de existência. Nesse sentido, percebe-
se que a empresa não possui experiência no mercado e não tem domínio de
espertise. Então, os hospitais que possuem experiência de boas práticas estão
sendo utilizados como modelo, e o hospital Alfa têm muito a oferecer em termos de
conhecimento, vivência e experiência à empresa Beta, o que pode ser percebido
pelo relato.
[...] eu penso que pode haver. Igual teve a Unidade Coronariana (UCO), quefoi vinculada ao Centro de Tratamento Intensivo (CTI) adulto. Saiu da clínicamédica. Então, isso aí eu acho que foi uma necessidade de ser elaborado osetor onde houvesse unidade de cuidado intensivo: a UCO e o CTI. Porqueo CTI adulto estava dentro da clínica médica, e hoje, não. Os dois cuidadosintensivos estão em um só segmento (E6).
Além do que tem muita coisa que a empresa que está entrando [...] não temdomínio, porque também a empresa é muito nova no mercado. Tem meparece um ano e meio. Ela tem dois anos de existência. Empresa tão novaassim [...] trás muitos riscos, inclusive para o capital intelectual e para aspessoas que estão lá e que entraram (E4).
[...] uma pessoa que tá começando agora, ela pode ler as linhas, pode ler oque está escrito, mas ela não consegue ver nas 'entrelinhas' [...] porque ascoisas não são tão simples, sempre tem uma coisa que tem que ter umsenão (E6).
Pode-se concluir que a empresa, ao visitar o hospital, aprende com ele. Aprende
com a experiência, a contribuição social, o atendimento em larga escala, com a
história que é feita por quem viveu e construiu o hospital até onde está e também a
77
expertise institucional. E toda essa expertise de conhecimento precisa ser passada
para quem está chegando.
É importante lembrar que, ainda que não se criem setores de uma forma mais
global, novas atividades vão integrar a instituição com a mudança, surgindo novas
atividades, novas demandas e novas atribuições além da inserção de novos
membros concursados.
5.5 Perspectiva tecnológica
Segundo a perspectiva tecnológica, para mudar uma instituição é preciso alterar os
equipamentos e sua tecnologia, qualificar funções e seus processos produtivos,
revendo a forma pela qual se utilizam os recursos materiais e o capital intelectual
(MOTTA, 2004).
5.5.1 Alteração na tecnologia do hospital Alfa
No que tange à alteração tecnológica, as percepções foram unânimes quanto à
expectativa de melhoria em relação aos investimentos no parque tecnológico. A
própria Beta demonstrou a pretensão de realizar investimentos. Salienta-se que
alguns equipamentos de informática foram entregues ao hospital, restando apenas a
integração do sistema de informação, por meio da aquisição de softwares para
tratamento de imagens em tempo real que possam ser acessados em monitores de
alta resolução.
O hospital tem vazios de pessoas, vazios de tecnologia, vazios deinformática. O hospital é ainda muito precário! Pela complexidade que é epelo tipo de procedimento que ele faz que é de alta complexidade, tinha deser um hospital de ponta, informatizado, em rede, em aparelhagem. Ouseja, isso tudo tinha de ser de ponta, porque senão como é que ele vai lidarcom uma situação de alta complexidade, sem ter essa infraestrutura?(E9).
Em relação à tecnologia de informação, sabe-se que o hospital contabiliza mais de
14 anos de atraso no sistema integrado hospitalar, gerando impactos financeiros
negativos na informação de conhecimento, na disseminação do conhecimento, na
78
própria assistência. Em razão disso, existe a expectativa de que a empresa invista
mais rápido nessa área.
Por que se a gente pensar que hoje nós estamos dentro de uma instituiçãopública em que tudo é muito moroso nos processos licitatórios, a empresaBeta já esta em outros hospitais. Isso já pode ser visto por qualquer pessoaque entrar no site Beta. Vê a evolução neste sentido, porque existem maisinvestimentos, mais rapidez. Compra-se melhor, porque há ganho deescala. Então, juntam-se todos os hospitais que são filiais da Beta e fazsomente uma compra, então se existe investimento na estrutura, tende se aarrecadar mais, ter mais receita. Então, consequentemente, haverá maiorinvestimento [...] eu acredito que para melhor [E5).
Tanto a tecnologia de informática, de equipamento, de transmissão dedados, sabe, para que o hospital utilize de forma eficiente os indicadores, asmetas, radiografias, por exemplo, escaneadas, isso traz um benefícioenorme, porque a radiografia não é perdida. Estou dando um exemplo. Aradiografia em tempo real, acessada em termos de monitores de qualidadeisso não prejudica em nada a análise do caso clínico. Só há ganho. Então,eu acho que o hospital tem chance de melhorar muito nesse sentido (E9).
As perspectivas dos gerentes é que a empresa resolva seus problemas, que libere
uma parte de recursos para que o hospital cresça, o que não aconteceu até o
momento.
Ressalta-se que a organização moderna passa por constantes mudanças, devido a
uma série de razões, destacando as novas estratégias adotadas, visando a maior
lucratividade, as inovações tecnológicas cada vez mais céleres e ao processo de
alteração relacionado às prioridades do cliente (SILVA; VERGARA, 2000).
Motta (2004) considera que as expectativas e necessidades, anteriormente difíceis
de conquistar, tornaram-se a cada dia mais acessíveis, em que a inovação
tecnológica e o progresso parecem mais próximos, aguçando o desejo e,
consequentemente, o otimismo sobre a mudança.
Sete entrevistados não se sentiram suficientemente informados sobre as mudanças
no início de sua implantação, destacando que nem mesmo a Direção do hospital
tinha informação sobre o assunto, pois havia dúvidas quanto ao processo. Indica-se
que essa comunicação é falha, uma vez que as pessoas nem sempre estão
presentes nos fóruns adequados, sendo difícil em uma área de saúde que os
79
profissionais deixem de prestar assistência aos pacientes para participar de outras
atividades.
Não. Na verdade nem a diretoria tinha muita informação pra gente, então éassim nas reuniões nossas de colegiado, eles informavam, mais assimsempre ficava uma nuvem de interrogação para todos, que a gente nãosabia realmente que a diretoria passava pra gente que eles também tinhamdúvidas, que eles também não sabiam, por que é de cima para baixo (E2)..
No que tange à informação sobre a mudança, três entrevistados declararam que
foram informados sobre a mudança em razão do cargo ocupado por meio de
reuniões dos colegiados internos, reuniões de setores em que o Conselho Gestor
repassava todas as discussões, negociações e contrato, indicando a existência de
uma divulgação eficiente.
Contudo, outros entrevistados destacam que a comunicação foi falha, uma vez que,
Nem eu, nem ninguém, fomos informados, porque eles também não sabem.O meu sentimento é esse [...]. Quando eu falo 'eles' é o Ministério da Saúde,Ministério da Educação, a própria Beta. Sabe aquela história nova para todomundo, então vamos caminhando e à medida que a gente vai caminhando agente vai construindo. Tem tudo que ser construído, até porque uma coisagrande com mais de 46 hospitais, cada um com a sua culturaorganizacional, cada um com seu estado, que uma coisa não tem nada aver com a outra. Cada um com as suas características, perfil de paciente [...]Temos, por exemplo, pessoas que estão no Maranhão, que é um hospitalpequeno, um no Piauí, que é um hospital que estava fechado (só tinha áreafísica) e recebe o mesmo tratamento que recebemos aqui no Sudeste emum hospital do tamanho do nosso de média e alta complexidade, e isso elessó foram percebendo depois, porque quem estava lá em Brasília não sabia.Não conhecia a gente. E nem conhece até hoje, uai! (E3).
Quanto à questão de a gerência se informar adequadamente sobre a dimensão da
mudança implantada no hospital, nove entrevistados declararam que sempre se
informaram e continuam ainda se informando, mas nem sempre a informação
chegava adequada ou nem sempre as próprias informações que chegavam da
Direção tinha como informar, porque ela também desconhecia. Um entrevistado
destacou que não procurou se informar sobre a mudança por falta de tempo para
isso e que as informações chegavam por meio das reuniões do colegiado.
Ah! Tudo o que é novo a gente sempre tem a sensação de não estarinteiramente interado. Mas eu sinto da instituição, principalmente daDireção, um esforço enorme em atualizar todos. Talvez essa comunicaçãoseja falha. A participação das pessoas nem sempre se faz nos fóruns
80
adequados. É muito difícil numa estrutura de saúde os profissionaisdeixarem a assistência para participarem de outras atividades. Às vezes,até tem interesse, mas como é que você tira um profissional que está naassistência, às vezes com cuidado de nível intermediário ou às vezesintensivo, e põe ele para fazer discussões sobre mudanças da instituição?(E9).
Foi identificado durante as entrevistas que os diferentes meios de comunicação
utilizados no hospital não estão totalmente integrados. Logo não existe um fluxo de
comunicação bem definido, resultando em desinformação, conforme demonstrado
na TAB. 6. Os entrevistados lembraram quais foram os meios de comunicação
utilizados para informar sobre a mudança durante o processo de transição. Seis
entrevistados destacaram que as informações foram transmitidas pelos boletins
eletrônicos, disponibilizados na intranet.
De acordo com cinco entrevistados, há reuniões do Colegiado Gestor, realizadas
entre a Diretoria e os gerentes. As informações são repassadas posteriormente aos
coordenadores. Foram citadas, também, por quatro entrevistados as reuniões do
colegiado interno. Quatro entrevistados citaram o jornalzinho do hospital e quatro
indicaram que as informações são difundidas pela Assessoria de Comunicação.
Contudo, o desempenho do setor se mostrou deficitário, considerando que deveria
haver mais desempenho na divulgação das informações, em razão de o setor estar
posicionado próximo da Diretoria.
Há inúmeros canais formais de comunicação, segundo quatro entrevistados, que, no
entanto não foram suficientes para tirar todas as dúvidas sobre a mudança,
destacando que nem mesmo a Direção possui muita informação sobre o assunto.
Salienta-se que a boa comunicação é resultado do trabalho em equipe e da sinergia
entre as suas áreas e setores. A interação e a integração das áreas relacionadas às
ações de Comunicação são fundamentais para consolidar o relacionamento de uma
organização com seus públicos (interno e externo), como também para sintonizar asexpectativas e os interesses específicos de cada área com os objetivos
organizacionais (JACOMINI, 2011).
81
Tabela 6 - Meios de comunicação utilizados para divulgar as informações
Item Quant. %
As informações são transmitidas pelos boletins eletrônicos disponibilizados naintranet. 6 60Há reuniões do colegiado gestor. 5 50Há reuniões do colegiado interno. 4 40As informações são difundidas pela assessoria de comunicação. 4 40Jornalzinho do hospital. 4 40Há vários canais formais de comunicação que, no entanto não são suficientes paratirar todas as dúvidas sobre a mudança e nem mesmo a Direção possui muitainformação sobre o assunto. 4 40Nota: * A soma das frequências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem maisde uma resposta.Fonte: Dados da Pesquisa
A comunicação do hospital Alfa é considerada problemática pelos gerentes,
acreditando que deveria ser melhorada, de acordo com relatos:
Acho que aconteceram algumas reuniões aonde o que havia de informaçãofoi passado [...] os maiores problemas não se tinham informação. Quando agente perguntava para Diretoria, por exemplo, nas reuniões de colegiado: Eisso? Daí eles falavam: Nós também já perguntamos isso, mas eles nãosabem responder (E3).
A Assessoria de Comunicação [...] deveria ter se empenhado mais, sabe [...]tem um pouco de falha, porque aí tem muita gente ainda que pergunta:Quando é que a Beta vai entrar? Sendo que a Beta já está aqui dentro. Têmprofissionais aqui dentro e ainda existe a desinformação. É tem gente queainda pergunta: Que dia eu vou ser mandado embora? Ah! O hospital vaidemitir [...]. Falta melhorar elaborarando uma carta à comunidade, colocarno quadro de aviso. Não é só colocar na intranet. Por quê? Porque naIntranet nem todo mundo tem acesso. Entregar nos setores [...] Olha, vocêtem alguma dúvida quanto à Beta? Você tem alguma dúvida quanto a algumquestionamento que fez e que não foi respondido? Eu acho que precisavater mais fóruns mesmo [...] Ah! Lá no terceiro andar hoje vai ter umapalestra, gente. Quem é que está querendo ouvir alguma coisa? Então, euacho que isso poderia ter mais um veículo de informação. E não estáacontecendo (E6).
Contudo, apesar da existência de um Setor de Comunicação e de a informação ser
repassada, percebeu-se que ainda há dúvidas quanto à data de início e à forma
como acontecerá o processo. Isso indica que os instrumentos utilizados para
promover a comunicação podem ter sido insuficientes e que nem todos os
funcionários acessam a intranet.
Em relação à mudança na divisão de tarefas dentro dos setores, todos os gerentes
entrevistados informaram que por enquanto não perceberam nenhuma mudança.
82
Com a chegada dos novos concursados, principalmente na área administrativa, as
tarefas deverão ser redistribuídas, refazendo os processos de trabalho.
Por enquanto não, não tem nenhuma mudança na divisão de tarefas não. Oque esta acontecendo de importante e que nos temos recebido analistas,gestores hospitalares e analistas administrativos, na verdade sãoEconomistas que não tínhamos Engenharia clínica que não tínhamos ocargo de o Administrador que tinha uma pequena fatia de administradoresaqui (E4).
Aqui na farmácia continua tudo do mesmo jeito [...] porque todo mundoreclama que o hospital cresceu e não tem pessoal. Então, se está chegandopessoal novo, vamos redistribuir as tarefas, vamos refazer os processos detrabalho (E3).
Os primeiros candidatos aprovados no concurso convocados são das categorias
médica e enfermagem, que já foram inseridos diretamente na função correta,
ocupando cargos que estavam vagos. Há médicos que estão ocupando cargos que
já não eram ocupados há algum tempo. As substituições irão seguir as prioridades
do hospital Alfa, considerando o cenário de cada unidade. A previsão é que a
admissão dos concursados seja finalizada até o segundo semestre de 2015.
Salienta-se que com a inserção da empresa Beta cargos foram criados. Com isso,
foi possível receber analistas de sistemas, gestores hospitalares e analistas
administrativos. Foram criadas funções para o hospital Alfa que antes não existiam,
como: economistas, engenharia clínica e administrador. Estas novas funções
chegam para agregar conhecimento e novas experiências em áreas estratégicas da
instituição, por exemplo, no laboratório da Alfa.
5.6 Perspectiva humana
Para a perspectiva humana, a organização é vista como um conjunto de indivíduos,
em que a formalidade organizacional e o poder são fontes de frustrações, hostilidade
e desapontamentos entre seus membros. Considera-se que para mudar uma
instituição é necessário modificar a forma de participação dos empregados,
procurando equilibrar os graus de contribuição e retribuição. O objetivo principal da
mudança é trazer satisfação e harmonia ao ambiente de trabalho (MOTTA, 2004).
83
5.6.1 Comprometimento dos servidores na mudança
No que se refere ao comprometimento dos servidores na mudança, nove gestores
destacaram que todos os esforços são feitos para que as pessoas saibam quais
etapas foram cumpridas e quais são as etapas seguintes, algumas com cenários
diferentes, dependendo das resoluções futuras, outras apresentando o que já está
definido e o que ainda é desconhecido ou encontra-se em construção.
A Direção do hospital, ela sempre nos coloca desta forma, para a genteestar motivando o pessoal, porque o hospital gostaria de permanecer com omaior numero possível de funcionários do que já existe hoje do que já estáaqui, exatamente para o impacto ser menor. Porque entrar pessoas quenunca nem trabalharam numa área em um hospital universitário, ainda maiso hospital com a complexidade dele, o impacto pode ser, a princípio, até seajustar, negativo (E10).
As gerências buscam repassar todas as informações e orientações importantes para
que as pessoas somem conhecimento, sintam-se seguras ou, ao menos, não sejam
influenciadas por falsas informações que perturbem o indivíduo, a equipe e,
consequentemente, toda a unidade.
[...] qualquer tipo de mudança causa muita inquietação, insegurança, àsvezes, o descrédito e, até, a queda no rendimento na produtividade e nasatisfação, porque se você tem um trabalhador não satisfeito ele complicamuito mais do que um que está satisfeito [...] consegue quebrar todaharmonia do serviço com muita facilidade, muito mais do que aquele queproduz. Então, a minha iniciativa é sempre não só orientar, mas tentarestabilizar, tentar mantê-los calmos, confiantes (E4).
O entrevistado ressaltou que tenta desempenhar sua função da melhor forma
possível, uma vez que não importa o motivo que induz o funcionário a ficar, porque
no final,
[...] é uma escolha deles também, que isso é importante que a gente precisaresponsabilizar, porque o tempo inteiro uma pessoa está trabalhando ela faza escolha [...] quer ficar ou quer ir embora. Então, esse envolvimento éimportante no sentido de mostrar para as pessoas que todos nós somosresponsáveis pela mudança, de uma forma ou de outra. Se quisermoscontinuar na instituição, seja por um currículo melhor [...] seja porque aquiainda é aonde eu tiro a minha renda financeira, seja porque eu quero umacerto muito bom, porque eu quero receber o meu fundo de garantia, sejaporque eu estou quase para aposentar, e se eu puder ficar mais umpouquinho isso vai ser bom ou porque a experiência que eu vou levar daquipode me trazer inclusive uma pesquisa, outro tipo de vínculo por ensino,então, para fins acadêmicos, mestrado ou alguma coisa assim, seja pelo
84
que for eu tenho que mobilizar as pessoas para que enxerguem qual é arazão por quererem permanecer aqui, para que isso crie maiorcomprometimento e isso vai fazer com que as pessoas se sintam melhoresaqui (E4).
O entrevistado E4 completa que seu trabalho é constante e que sua proposta é
sempre tentar extrair o melhor dos funcionários, tentar manter o equilíbrio. No início
da implantação da mudança, as pessoas acreditavam que iriam ser demitidas no
máximo em dois ou três meses, e isso causou muita instabilidade, mas no final isso
não aconteceu. Ressalva que o processo de mudança deve ser lento, principalmente
para o corpo técnico. A troca do capital humano não pode ser feito de forma brusca.
Diante disso, sua preocupação consiste em compartilhar essa discussão com a
equipe.
As decisões impactantes são compartilhadas nas reuniões dos colegiados. O
manejo de conflitos é feito de forma democrática, com diálogo em várias instâncias.
No entanto, ainda há muito a envolver e é preciso comprometer as pessoas, isso
sem contar com a dificuldade ocasionada pelos vários vínculos e os múltiplos
interesses da docência e dos pesquisadores. Destaca-se que um entrevistado não
soube responder, afirmando que esta mudança tem assustado as pessoas,
inclusive, com pedidos de remoção para outras unidades.
Não sei te responder, porque muita gente se envolveu, muita gente quisparticipar, quis saber e muita gente se assustou. Muita gente pediu para sairdo hospital, muita gente saiu do hospital. Daqui da Farmácia saíram duasfarmacêuticas. Foram para o campus (E3).
Os resultados coincidem com Jaca et al., (2012), para quem toda mudança deve ser
planejada, para obter o resultado desejado. Porém, como esse processo provoca o
desequilíbrio na organização e, consequentemente, no dia a dia dos empregados
que nela trabalham, é preciso que seus objetivos sejam entendidos. Um ponto vital a
ser considerado é o comprometimento das pessoas envolvidas com tais processos.
No quesito, investimentos nos servidores com a nova gestão, os gestores
entrevistados foram unânimes em afirmar que a nova empresa investirá em
treinamento e desenvolvimento de servidores. Inclusive, essa proposta já era uma
ideia da instituição, com programas de capacitação.
85
Pela proposta inicial da empresa, sim. Eles têm uma questão da matriz decompetência e de treinamentos inclusive na hora de introdução dofuncionário, eles têm uma preocupação para que o funcionário saiba tudoque ele vai fazer. Então, a informação inicial, conhecimento, eles têm umapreocupação com isso. A gente está vendo nas primeiras pessoas, nosprimeiros funcionários que chegaram (E1).
Nos discursos da Diretoria, isso é colocado. Então, entendo que a propostaé esta: de treinamento e capacitação (E7).
A promessa da nova empresa é investir em melhorias, trabalhar a gestão com
investimento em treinamentos e cursos de capacitação, mantendo uma formação
educacional contínua.
5.6.2 Resistência no processo de mudança
Pode-se perceber pelos relatos de cinco entrevistados uma dicotomia com relação à
resistência no processo de mudança. Há profissionais que tentam visualizar as
mudanças confiantes de que a empresa trará um novo amanhecer. Outros
demonstram temor do que possa acontecer, da não aceitação, mesmo sem saber se
o 'novo' veio para promover a melhoria.
[...] eu acho também que está muito dividido. Cada cabeça uma sentença.Uns gostam, outros não gostam. O pessoal da Fundação Gama estáapreensivo por conta da demissão [...] (E3).
Costa, Vieira e Rodrigues (2010) consideram que o ato de aceitação da mudança
ocorre quando os indivíduos percebem que seus anseios podem ser conquistados e
acreditam nos resultados da mudança.
Ansiedade, insegurança e desmotivação com a situação atual são percebidas nos
relatos de quatro entrevistados, que declararam resistência no início da implantação
da nova empresa. A razão deve-se ao fato de os servidores celetistas da Fundação
Gama contarem com vasta experiência de longos anos de emprego na mesma
empresa, os quais não queriam sair do setor onde trabalhavam, mas que hoje serão
demitidos por não terem passado no concurso realizado pela empresa Beta no ano
de 2014.
86
Relataram, ainda, que muitos destes profissionais dedicaram toda sua vida ao
trabalho no hospital e agora não tem certeza de continuidade. Há uma grande
apreensão com a perda da qualidade e da experiência que só o tempo é capaz de
solucionar. Administrar a troca dos profissionais vinculados à Fundação Gama pelos
aprovados no concurso é um grande desafio, pois envolve treinamento, adaptação e
ambiência dos novos servidores.
Aí, você sai da sua zona de conforto. Então, tem muita gente que estáquase aposentando, que não queria sair do setor. Tem muita gente que erada Fundação Gama com muito tempo de casa que não passou no concursoe você destrói um setor inteiro que estava estruturado, com as pessoas.Você vai receber novas pessoas. Não sabe o perfil dessas pessoas e, fora aquestão política mesmo, tem muitas pessoas aqui do regime RJU quequeriam continuar, que não queriam que existissem dois vínculos dentro dosetor. Então, você acaba tendo esta questão de desconforto das pessoas,da não aceitação e nem saber se o novo veio para melhorar (E3).
Ainda de acordo com quatro gerentes, a forma como os servidores estatutários
demonstraram resistência com a nova empresa foi pedir a remoção para outras
unidades. Aqueles que já estavam recebendo abono permanência optaram pela
aposentadoria. Duas gerentes observaram que por ocasião da assinatura do
contrato com a nova empresa houve manifestação contra a entrada da nova
contratada por parte dos estudantes e do sindicato, receosos do que estaria para
acontecer.
Olha, eu acho, que na verdade, aí é a substituição do pessoal que nãopassou e isso aí vai dar um choque muito grande. Porque a mudançaimplantada é a contratação de pessoas que passaram em concurso paraesse setor. A outra coisa é: Quem é que vai treinar essa pessoal que estáchegando? Então, essas pessoas que estão sendo contratadas agora,concursadas, têm um salário até melhor do que algumas pessoas que estãohoje na unidade. As pessoas ainda não conseguem ser maduras eprofissionais a ponto de entender que eu tenho que treinar essa pessoapara ser um colega e não para ser um concorrente. Ela pode hoje até entrarcom um salário melhor do que o meu. Mas eu hoje tenho capacidade,porque o meu plano de carreira dentro da universidade, dentro da minhaavaliação de desempenho, dentro do que tem de proposta lá no RJU, e tudoo mais, o meu salário sempre vai melhorar. Mas a pessoa ainda não temessa garantia. Eu tenho uma positividade que eu sou funcionário público. Eutenho uma estabilidade. Essa pessoa, não. É passível de ser mandadaembora em três meses, se não tiver uma boa avaliação, se não se der bemnesse período (E6).
Os relatos demonstram a ambiguidade de sentimentos e, também, a forma
encontrada pelo entrevistado para justificar a relevância em dividir os conhecimentos
87
com os novos funcionários, ressaltando a importância de pertencer ao regime antigo,
que confere mais estabilidade, com plano de carreira bem definida, em detrimento
do salário melhor ofertado pelo novo regime.
Infere-se que esses resultados coincidem com os estudos de Judson (1969), que
afirma que algumas reações, como ansiedade, podem advir para os servidores
quando as implicações a respeito da mudança, seus efeitos prováveis, são
considerados insuficientes. Daí surge nos indivíduos questionamentos a respeito de
uma mudança e das possíveis consequências. Em razão disso, tendem a elaborar
respostas para essas perguntas. Essas suposições levarão os indivíduos a se
sentirem desconfortáveis e temerosos em relação à mudança.
Insegurança, apreensão, ansiedade e desmotivação com o fantasma do
desemprego, tudo isso é facilmente percebido nos relatos de sete entrevistados. A
dificuldade a ser enfrentada pelo hospital Alfa está relacionada a esses profissionais
que serão demitidos, porque ajudaram muito a instituição com sua dedicação e
comprometimento. Já dois entrevistados aguardam o processo de transição encerrar
para, assim, ter condições de avaliar. Entretanto, um gerente considera que hoje em
dia a situação está bem mais tranquila e que o impacto inicial e o estresse já
passaram.
A gente percebe que esta mudança trouxe bastante insegurança para aspessoas, pelo novo. Assim o número de pessoas pelo concurso é muitogrande, e no concurso mesmo no RJU, a gente não sabe se as pessoasque a gente está recebendo, se as pessoas são só teóricos, se são sópráticas, como que isso vai acontecer, e tira você de um serviço que jáestava praticamente estruturado tudo definido, e você vai ter que refazerisso tudo com as novas pessoas. Tem setor que não passou ninguém.Então, todo mundo novo (E1).
Percebe-se também a preocupação com a perda da qualidade dos serviços em
relação ao ingresso de pessoas novas para os setores. A falta de informação quanto
ao nível de conhecimento do novo profissional aprovado no concurso é uma das
apreensões percebidas. A segurança que o profissional experiente inferia será
substituída pela insegurança do novo e, talvez, pela perda da qualidade nos serviços
de saúde ofertados.
88
Com relação às barreiras individuais, Baron e Greenberg (1999) relacionam a
insegurança econômica ao receio de que possíveis mudanças possam reduzir seus
recursos financeiros. Por meio da redução da jornada de trabalho ou dos ganhos
financeiros, as mudanças no trabalho podem alterar o estilo de vida dos indivíduos.
5.7 Pespectiva política
Na perspectiva política, a organização é vista como um sistema de poder em que as
pessoas procuram maior influência no poder de decisão. A mudança é realizada
mediante a redistribuição de poder e a realização de esforço de negociação interna
e de solução de conflitos, de forma a satisfazer novas prioridades de ação (MOTTA,
2004).
5.7.1 Lideranças em defesa dos trabalhadores
Na percepção de oito entrevistados, a liderança representativa dos interesses dos
funcionários, formada pelo Sindicato dos Trabalhadores, esteve presente no início
da mudança. Entretanto, após a assinatura do contrato do hospital Alfa com a
empresa Beta o movimento desestabilizou.
Para poder conciliar, pra poder fazer com que a equipe seja mais tranquilanesse processo, o sindicato, em alguns momentos esteve presente, sim.Agora, eu acho que baixou um pouco a guarda em relação a essa transição(E6).
De acordo com dois entrevistados, hoje os servidores têm uma grande aliada dentro
da Direção do hospital,
[...] temos uma professora que veio para o quadro da Direção [...] que é daárea de Saúde do Trabalhador. Então eu tenho muita esperança, boaperspectiva da gente conseguir trabalhar [...] não só interesse, mas até amelhoria das condições de trabalho desses servidores [...] da mesma formaque a liderança precisa estar voltada, os trabalhadores precisam envolver[...] precisam querer e, mais do que isso, a Direção precisa enxergar eprecisa ter condição de receber aporte [...] Mas a Direção não quer dizerque não esteja envolvida, mas são muitos gritos, muitos filhos para olhar.Então, quem grita mais alto recebe mais atenção, ou aonde é o maior danocausa maior prejuízo, tem maior impacto onde vai receber mais [...] osesforços têm que ser conjuntos, tem que haver interesse político,governamental, tem que haver interesse da alta direção, mas tem que haverpor parte das lideranças dos trabalhadores também (E4).
89
Os entrevistados precisam ter em mente que os interesses de todos são os mesmos.
Funcionários liderados e lideranças devem estar associados, a fim de que possam
resguardar os valores, princípios norteadores da razão de ser da organização. Não
há líderes sem a força e a vontade que move os membros daquela equipe. Por isso,
é crucial trabalhar para promover a melhoria da comunicação e a capilaridade em
todos os níveis e em todas as relações de trabalho, cultivar a negociação do “ganha,
ganha”, ou estabelecer de forma concreta e objetiva o que se perde para possibilitar
ganhar o que se almeja. Esta é a função do gerente: integrar, mediar, convencer.
Ou, se tudo falhar, perder junto, procurando se preparar melhor.
Frequentemente, o líder da mudança trabalha em um meio que lhe parece estranho,
mas nesse ambiente possui experiências vivenciadas e compartilhadas com
indivíduos condicionadas pelos êxitos e erros das mudanças anteriores. Conduzir a
mudança, segundo Motta (2007, p. 188), “é gerenciar o hiato entre a percepção da
realidade vivida e a promessa da nova ordem; é lidar com os fatores que facilitam ou
inibem as novidades”.
Na opinião de oito entrevistados, a substituição do modelo de gestão própria,
traduzido em UFs, que se assemelham às unidades de negócio, em rede, para uma
estrutura hierárquica verticalizada, ainda que achatada, poderá criar instabilidade em
todos os níveis hierárquicos, trazendo de volta a centralização das decisões, o poder
autocrático, à sobrecarga para as coordenações com múltiplas funções e
responsabilidades, o desestímulo dos membros, acarretando estresse de todo o
sistema.
A gente não tem uma opinião muito formada ainda, porque não está muitoclaro pra gente o que foi passado e que não existiriam mais estes cargosque isso iria acabar, mas a gente não tem nenhuma informação (E2).
Eu não concordo muito com o modelo que propuseram. É muitoverticalizado [...] ele vai causar uma grande instabilidade, sim [...] Então, agente tem que tentar o ponto de encontro, um ponto de consenso [...] o quea empresa vai precisar convergir com os interesses da instituição é paraque se mantenha aquilo que é bom, aquilo que é frutífero e mudar aquiloque precisa ser mudado. Então, vamos ver como é que vai ser (E4).
90
Já na visão de dois gerentes, a substituição do modelo de gestão própria não vai
gerar instabilidade na ocupação de funções gratificadas porque essas funções são
cargos de confiança e vão existir sempre.
Quem ocupa a função gerencial gratificada hoje não sabe ao certo o que vai
acontecer amanhã, devido a essa fase de indefinição e de transição pelo qual o
hospital Alfa vem passando. Se mudar o organograma da instituição e não mantiver
as UFs,consequentemente, muitos cargos deixarão de existir.
Com relação à perda de mão de obra especializada em decorrência da mudança,
nove gerentes consideraram que haverá perda, pois existem servidores com 20 a 25
anos de experiência que não passaram no concurso, ou não tiveram interesse em
fazer, ou pediram exoneração, ou aposentaram.
[...] eu sou um exemplo. Sem modéstia, estou no hospital há vinte anos, háseis anos na gerência e há doze anos como coordenadora neste prédio,Então, de certa forma, eu tenho conhecimento da minha área e eu sou umadas pessoas que provavelmente que não passou no concurso. Eu vou sairda mesma forma [...]. A gente tem profissionais médicos especialistas comknow-how inacreditável no que fazem e não vão permanecer. Já saíram dohospital Alfa (E5).
A saída desses funcionários é considerada pelos gestores entrevistados como uma
grande perda, pois o 'saber sai com eles' e os novos profissionais não têm o
conhecimento, a experiência dos antigos. E, para adquirí-las novamente, demorará
anos. Contudo, a nova geração de trabalhadores não permanece muito tempo no
emprego, dificultando a formação de novos profissionais com vasta experiência.
Já um entrevistado acredita que não haverá perda de mão de obra especializada,
pois os novos funcionários vêm com uma graduação e formação melhor. A empresa
abriu vagas para novos cargos, como o de Engenharia Clínica, que antes não havia,
o que permitirá ao setor maior desenvolvimento com o tempo. Para que isso
aconteça, é necessário apenas que essa fase de transição seja progressiva e lenta,
ansiando que as pessoas que estão na ativa ensinem quem está chegando.
[...] uma vantagem de você ter pessoas novas entrando é que você temnovas mentalidades, pessoas sem vícios. Mas, vamos dizer assim, tem ooutro lado. As coisas boas que estão estruturadas podem desestruturar com
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as novas pessoas que estão chegando. Se não tiverem com o mesmopensamento, com as mesmas referências, com a mesma vontade [...] entãoas pessoas é que vão fazer o hospital. O hospital não vem pronto com aempresa [...] (E1)
Eu acho que mão de obra, na maioria das vezes, a grande maioria vai serqualificada. Com experiência, talvez, não [...] Mas eu acho que quem estáentrando com graduação e formação maior, potencialmente, tem chance dedesenvolver mais com o tempo (E9).
Diante do contexto, acredita-se que mudanças como a alteração de cargo geram
insegurança e podem ser vistas como uma ameaça à função, em face das
exigências versus competência do empregado (BARON; GREENBERG, 1999).
5.7.2 Coordenador mais voltado às pessoas ou tarefas
Os resultados foram equilibrados, uma vez que cinco gestores destacaram que
tentam se equilibrar entre as tarefas e as pessoas e os outros cinco gestores
declararam que coordenam voltados para as pessoas. Salienta-se que hoje a alta
direção e as gerências, juntamente com o grupo gestor, têm participado do processo
de inserção dos novos membros e participam tanto da apresentação, dos
treinamentos e da capacitação quanto da assimilação dessas pessoas,
apresentando a realidade do hospital, suas dificuldades financeiras relativas às
áreas com maior déficit para pagamento a fornecedores, áreas que, muitas vezes,
estão passando por mudanças também de sistema com entrada de novas
tecnologias. Então, os gerentes estão divididos entre as pessoas em primeiro lugar,
mas não esquecendo que as tarefas têm que ser realizadas com sucesso e
responsabilidades.
Eu tento dividir. É por que assim [...] você tem que estar muito perto daspessoas, porque são as pessoas que vão fazer. Então [...] você tem quedividir. Tem que fazer um planejamento, porque você tem que trabalhar aspessoas e tem que dar andamento do serviço [...] (E2).
[...] eu tenho que trabalhar com metas. Tenho que trabalhar com a Diretoria.Tenho que trabalhar com órgãos externos. Tenho que trabalhar com o quetem que ser feito aqui: atendimento ao paciente. Mas eu não possoesquecer o funcionário (E6).
As duas coisas. Eu gosto muito de ouvir os funcionários. Eu sempre [...]valorizo, dou ouvidos ao que a pessoa está falando. Mesmo que tenhaatrito, ouço um, depois ouço o outro. Depois, os dois têm razão. Cada umno seu pedaço (E7).
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A prioridade, de acordo com o relato dos gerentes, é o aprimoramento da gestão de
pessoas, preparando a instituição para receber um grande contingente de
trabalhadores novos, aprovados no curso da empresa Beta, desde o acolhimento
adequado até a consolidação da educação permanente, mas lembrando que o
servidor tem que dar satisfação à sociedade, cumprindo suas atividades, mediante a
realização de um trabalho eficiente e qualificado.
Os resultados indicam que os gestores do processo de mudança são aqueles
indivíduos que influenciam positivamente o comportamento de outras pessoas.
Nesse sentido, essa influência não depende apenas de autoridade e poder, mas é
percebida como algo construtivo pelos indivíduos. Portanto, “a transformação de
negócios representa, hoje, o principal desafio gerencial e a tarefa suprema, senão
única, dos líderes empresariais” (GOUILLART; KELLY, 1995, p. 37).
5.7.3 Necessidade de mudança
Sete gestores foram unânimes ao relatarem que a necessidade de mudança foi uma
questão legal e irreversível. Os problemas se acumularam e muitos deles são
oriundos do descaso do governo pela falta de mão de obra concursada. O número
de funcionários foi especificado por meio de relatórios repetitivos, por levantamentos
realizados e baseados nos custos do hospital. Estes dados foram repassados para a
empresa e o número de funcionários foi reduzido em mais ou menos 400
funcionários, principalmente o pessoal da área multiprofissional, que é formada pela
junção das áreas Terapia Ocupacional, Fisioterapia, Serviço Social, Psicologia,
Pedagogia, Fonoaudiologia, e a área Administrativa. A única área que conseguiu
negociar o número de funcionários que deveriam ser contratados foi a Médica. Outra
questão apontada pelos gerentes é o déficit financeiro, porque o hospital estava
substituindo mão de obra, pagando por meio de RPA para conseguir suprir a falta de
funcionários, e esse pagamento estava levando o hospital a um déficit financeiro.
[...] não adianta você ter equipamento, montar setor e não ter ninguém paratrabalhar. Então, esta empresa foi criada mais por esta questão de RH [...](E1).
É uma questão legal [...] a gente chegou ao ponto que não tem mais o quese discutir, a partir do momento que o Tribunal de Contas entrou e falou: É
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um ano e pronto! Acabou!. Agora, estão renovando a cada ano essa cartade intenção para acabar com a contratação por fundação. Tudo vaievoluindo, vai crescendo. Por mais que o País esteja na situação, a gentevê que a cada ano esta sendo exigida mais e mais a legalidade, que aspessoas sejam íntegras, corretas, éticas e, com certeza, as instituiçõestambém (E3).
[...] além de sobreviver, o hospital [...] precisa continuar se desenvolvendo,trabalhando com a melhoria contínua [...] agora, existem também algumassubculturas que são perversas na instituição e, sinceramente, eu não seicomo seria mudar isso. Talvez, mesmo que a gente tenha que passar peladesordem para chegar à nova ordem [...] (E4).
Na situação que estava, acho que era a única saída, pois havia umapressão dos ministérios: ou você faz ou você não recebe verba. Então, nãotinha saída. Então, eu acho que fomos pressionados para esse modelo(E7).
Eu acho que algumas coisas não precisariam ter sido realizadas da formaque foram [...] um concurso interno seria inconstitucional, mas seria umaboa forma de aproveitar todos que possuem experiência aqui dentro dohospital. Imagine você conseguir formar experiência, atingir o quadro deexperiência que você tem aqui dentro hoje! Isso vai demorar anos (E6).
Três dos entrevistados relataram que a mudança poderia ter acontecido de outra
forma, mais apropriada, por outros caminhos. Se os recursos pudessem vir de uma
forma mais apropriada e destinada de forma permanente, sem interrupção, talvez
não precisasse de tanta mudança e também com a realização de novos concursos
públicos.
A mudança tornou-se necessária no hospital Alfa no sentido de a instituição ter
condições de repor seu quadro de profissionais com a melhoria do corpo clínico,
como da área financeira, havendo necessidade de investimento no sentido de prover
condições ao hospital de gerenciar o seu déficit financeiro e de recursos humanos.
A mudança foi necessária, na tentativa de salvar os serviços de saúde pública. A
proposta foi de reestruturação física e tecnológica, recuperação da infraestrutura e
recomposição do quadro de pessoal, com o objetivo de atender bem a população. A
preocupação é com a centralização da aquisição com compras em escala e
pagamento dos fornecedores, bem como a compra de insumos e equipamentos,
dentre outras providências ligadas à gestão aplicada.
[...] a questão de aquisição centralizada, isso deve melhorar osinvestimentos nos hospitais em treinamento, porque, a partir do momento
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que eles começam a centralizar algumas coisas, começa a destinarrecursos específicos, melhora as condições de trabalho (E3).
Eu acho que era só para unificar o tipo de administração em todos oshospitais que são universitários e, talvez, também para o fortalecimentodesses hospitais, porque alguns hospitais já se encontravam em umasituação financeira muito ruim (E6).
Objetivamente, é para a reposição de profissionais, melhoria do corpoclínico, e a Beta, eu acho que vem melhorar muito, principalmente demédicos e enfermagem, que têm os vínculos muito precários (E9).
Outro ponto a ser considerado é que a empresa Beta não tem injetado o recurso
financeiro de que o hospital Alfa precisa. Tudo isso vai acontecer gradativamente,
mesmo porque os recursos que são alocados pertencem a todo o território nacional.
A mudança é necessária no sentido tanto da organização quanto dosrecursos humanos, como da área financeira. Agora, se seria dessa forma,eu ainda não tenho certeza. Mas que havia a necessidade do investimentono sentido de prover condições aos hospitais de gerenciar a sua questãofinanceira e de RH, sim (E8).
Sete entrevistados apontaram o déficit financeiro como fator que contribuiu para a
mudança. Outros sete entrevistados apontaram o déficit de funcionários, dois
apontaram a necessidade de aquisição de materiais centralizada e dois, a unificação
dos hospitais universitários. As respostas estão resumidas na TAB. 7.
Tabela 7 - Contribuição da mudança
Item Quant. %
Déficit financeiro 7 70Déficit de funcionários 7 70Necessidade de aquisição de materiais centralizada 2 20Unificação dos Hospitais Universitários 2 20Nota: * A soma das frequências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem maisde uma resposta.Fonte: Dados da Pesquisa
A contribuição da mudança a princípio permitiu que fizesse a revisão e discussão de
muitos processos de trabalho, bem como a necessidade de recomposição do quadro
funcional e do déficit financeiro.
Entretanto, permanece a preocupação e a expectativa de que as mudanças se
tornem efetivas, não sabendo informar o que vai acontecer na prática. No contrato
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assinado, a proposta é muito boa, sendo passível de plena aceitação, mas no
contexto real e prático não existem garantias de sua efetivação.
De acordo oito entrevistados, a empresa chegou e está assumindo o hospital para
resolver seus problemas, porque não existe outro canal de solução. Surgiu como
uma necessidade, não como uma escolha. Ou se aposta nisso e melhora o hospital
saindo dessa situação, muitas vezes, dramática, de manutenção precária, em que
se prioriza a folha de pagamento dos profissionais autônomos, que são elevadas,
deixando de pagar fornecedores por até oito meses, com isso a divida do hospital
Alfa foi aumentando. Então não havia saída, era um caminho sem volta.
É nos tivemos que apoiar uma vez que também é um caminho sem volta,não tinha jeito é um caminho sem volta e também por causa da situaçãofinanceira do hospital, a folha de pagamento dos profissionais eelevadíssimas, então você paga a folha e não tem dinheiro para pagarfornecedor (E2).
Eu como gerente, me sinto segura por causa do meu vínculo. [...] Porquehoje estou na gerência, amanhã, não estou mais na gerência. Hoje eu tenhoum ganho financeiro para estar aqui, para quebrar a cabeça, para resolverproblema [...] E não é só financeiramente; isso também é como desafio devida. (E6).
Eu me sento seguro, porque uma das coisas que mais me incomoda noserviço público é essa falta de eficiência do serviço público. [...] Tem de terinvestimento público para que tenha eficiência e que tenha qualificação. [...]Se não, nós temos que desistir do público, então entregar para o privado[...]. Não tem jeito. E, para isso, as pessoas têm que ser cobradas. Não temcomo você querer serviço público eficiente sem cobranças, sem contrato,sem eficiência, sem metas, sem compromisso (E9).
Os achados baseados nos depoimentos convergem para os achados de Tavares
(2000), que argumenta que a mudança é algo inerente às organizações e que, de
forma geral, muda-se para crescer e desenvolver para se buscar algo mais [...].
O gerente, por ocupar a função de liderança, além de apoiar essa mudança, sente-
se desafiado nesse momento em que a instituição mais precisa, tendo que
'arregaçar as mangas' e fazer com que a mudança se coloque a favor dele: utilizar
as oportunidades e passar por cima das ameaças, para melhorar os pontos fortes e
eliminar os pontos fracos; e priorizar sempre a assistência, independentemente das
mudanças políticas, das mudanças de governo e das mudanças de gestão. O
paciente não tem nada com isso. Ele continuará indo às consultas sem saber quem
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está gerenciando ou coordenando esse hospital. Ele quer ser atendido e receber um
serviço eficiente e de qualidade. E essa é a função do hospital Alfa.
Olha lá atrás, quando eu assinei um contrato me vinculando à instituição euassumi que eu estaria trabalhando e cumpriria. Eu sou muito normativa, eusou muito séria no que eu faço. Então, eu apoio. É o que eu estou tefalando: enquanto eu estiver aqui nesta cadeira, mesmo sendo da fundaçãoGama e sabendo que o meu cargo pode sair, eu não posso estar aquiamanhã. Eu apoio todas as decisões da Diretoria, e faço essa interlocução.Direção com funcionário o tempo inteiro. Isso é um apoio, porque eu tenhoque acalmar os secretários eu tenho que acalmar as pessoas que estãocomigo, ajustar as coisas. Então eu apoio (E5).
Olha, até agora eu confio plenamente nas decisões da Direção. Então euapoiei, participei do processo de apoio e estou acompanhando. A gente vaiavaliando cada passo (E8).
Os resultados encontrados coincidem com os de Hussey (1995), que acredita que a
gestão do processo de mudança eficaz necessita de coordenação,
comprometimento, e orientação dos gestores, com o intuito de estabelecer um
planejamento condizente com a mudança. Coincidem também com os indicativos de
Machado (1976), ao considerar que a tomada de decisão é a essência da
administração e a principal atividade do gestor, visto que exerce um papel
preponderante de, entre outras funções, tomar decisões precisas, imparciais e
seguras, no sentido de equacionar os problemas e evitar o vácuo administrativo.
5.8 Perspectiva cultural
Segundo Motta (2004), na perspectiva cultural a organização é vista como um
conjunto de valores, crenças e hábitos compartilhados que a caracteriza e a
distingue de outras e onde a mudança envolve a internalização de novos valores.
5.8.1 Valores, crença ou hábitos
Ao responderem à entrevista na questão de mudança de valores, crenças e hábitos
na instituição, sete gerentes informaram que ainda é precoce para falar. Somente
quando a empresa se fizer mais presente com os novos membros é que devem
acontecer maiores mudanças.
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No entanto, quatro gerentes lembraram que hoje no hospital Alfa existem vários
vínculos trabalhistas: RJU, RPA, servidores contratados por meio de uma fundação
no regime de trabalho celetista e profissionais terceirizados. Daqui a um tempo, a
expectativa é que dentro da instituição existam apenas dois vínculos muito fortes: o
RJU e o vínculo de trabalho celetista. Isso porque a empresa não é terceirizada, não
é uma empresa qualquer. A gestão da nova empresa vem da plataforma de governo.
Trata-se de uma ação governamental. Em verdade, o hospital Alfa é considerado
uma filial da empresa Beta. Apesar do vínculo RJU, é como se o hospital tivesse
outra razão social, outro vínculo, ao invés de ser uma instituição pública. Hoje, é
considerada uma empresa pública. Por ser do governo, não possui fins lucrativos.
Então, continua sendo 100% SUS.
De acordo com os relatos de dois entrevistados, os funcionários não são pessoas de
fora; é a própria empresa dentro do hospital. O servidor é estatutário; ele é quem o
construiu e é quem o manteve. Ele quem fez o hospital chegar onde se encontra,
como referência em transplantes, cirurgia cardíaca, tratamentos oncológicos e
quimioterapia, maternidade e berçário de alto risco, entre outras. Então, se não
trabalhar muito bem, irá haver conflitos, e, certamente isso virá à tona. Existem
culturas distintas dentro da mesma instituição. É preciso haver integração de forma
balanceada entre as práticas culturais e gerenciais nas diferentes culturas.
Os resultados condizem com os apontamentos de Senhoras (2007), que considera o
modelo de gestão organizacional adotado pelos hospitais como os mais complexos
da atualidade, por desempenharem ao longo da história funções diferentes, cada
vez mais complexas e divergentes, discrepantes no que concerne à prestação dos
serviços médicos aos indivíduos e à gestão administrativa dos seus recursos.
Contudo, cita-se a percepção de E8 a esse respeito:
Eu acho que os valores, a missão, a visão [...] teve alterações agora emfunção dos seminários do hospital, que a gente faz todo ano. Maspreservando aquilo que é a essência do hospital Alfa. Então assim, nãomodificou valores, não (E8).
Em relação ao hábito, pode-se dizer que a nova empresa admite as pessoas de
forma mais rígida, com metas, escalas de trabalho, em que o servidor celetista, por
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tradição, por normatização e, até, por legalização, é mais rígido. O hospital, com sua
cultura, permitiu que os funcionários celetistas da Fundação Gama tivessem uma
flexibilidade de trabalho até para equiparar, tirar precarização dessa força de
trabalho diante dos servidores estatutários. A empresa Beta é muito taxativa nisso.
Não permite tal coisa, pelo menos nesses primeiros meses em que assumiu o
hospital Alfa. Essa diferença de hábitos pode gerar alguns desequilíbrios entre os
servidores de distintos vínculos.
[...] nós estamos em um momento, nós continuamos com a nossa missão,com a nossa visão, com os valores. Não foi alterado ainda, não, mas nestajunção aí pode ser que alguma coisa daqui pra frente altere (E2).
Eu não sei como que fica. Não sei se eu vou estar aqui para acompanhar,mas eu acredito que isso vai mudar muito culturalmente em longo prazo.Nós vamos ter cada vez mais concursos para ir substituindo o quadroefetivo [...] daqui a pouco, nós deixamos de ser um hospital que temfuncionários públicos e celetistas, cultura diferente, com certeza (E5).
Com relação ao hábito, os resultados convergem com as afirmações de Baron e
Greenberg (1999), que afirmam que o hábito é considerado uma barreira individual,
uma vez que faz parte da condição humana vivenciar esse comportamento social.
Essa postura é que propicia lidar com a complexidade, utilizando respostas
programadas.
Os valores identificados pela instituição descritos pelos entrevistados são: ética,
transparência, comprometimento, respeito, profissionalismo, humanização e
qualidade assistencial, dentre outros. Portanto, quando se fala de mudança de
valores refere-se ao cerne da instituição, que é algo muito profundo. Então, os
valores não mudam. Talvez as crenças, os hábitos.
Na percepção de um entrevistado, houve mudança de valores culturais, e esses
valores refletem a forma como o trabalho é desenvolvido na organização, uma vez
que,
[...] a organização é reflexo da família. Não tem jeito! É uma mudança devalor completamente! Nós não fomos criados assim. Na vida real, aspessoas precisam do salário, e o salário só vem antes de trabalho só nodicionário [...] na vida real, primeiro você tem que trabalhar para no final domês receber [...] e os novos servidores não pensam nisso [...] querem que a
99
empresa dê horário flexível. Não querem vir trabalhar [...] cumprir horário [...]cumprir a tarefa. E qual empresa que vai dar conta disso? (E3).
A entrevistada completa o raciocínio com o seguinte questionamento,
O povo quer estudar no horário do trabalho (é direito), mas quem vai fazersua tarefa? Tem que ter um equilíbrio [...] um desequilíbrio total [...] só queros direitos; os deveres não. Em questão dos treinamentos na empresa, éótimo que a empresa dê treinamentos. Mas eu faço essa discussão no RH:e quem vai trabalhar? [...] Aqui nesse setor nos temos que produzir 600 a800 prescrições dia. Aqui é uma fábrica, e temos que produzir. Se faltar ounão faltar funcionário, o medicamento tem que chegar ao paciente. Temmágica nisso? Se não tiver a pessoa, o serviço não é feito (E3).
Dessa forma, os hospitais públicos universitários passam a ser administrados por
uma empresa pública de direito privado, na qual existem metas. As regras e a
indiferença são substituídas pela atenção com o cliente, passando a se preocupar
também com a imagem que a população tem da instituição (ARAÚJO, 2010).
O choque cultural no hospital Alfa é grande. De um lado, o servidor estatutário, que
viveu e construiu o hospital ao longo de várias décadas; de outro, os novos
funcionários celetistas concursados, admitidos pela empresa Beta, que estão
construindo a sua política de gestão. O objetivo do hospital é manter essas diretrizes
em conformidade com sua cultura organizacional.
Os 10 entrevistados concordam que mudanças não têm como não acontecer, uma
vez que,
[...] eu acredito que a grande parte da mudança já está acontecendo. Existeuma preocupação com a produção, com a prestação de contas, com asestatísticas, para ver como as coisas estão caminhando, entendeu. Então, amudança é lenta (E2).
Para os entrevistados, vai depender muito das pessoas e do tempo para que ela se
torne real. Inclusive com a entrada de profissionais, com formações diferenciadas,
ou seja, profissionais concursados, com uma graduação e uma qualificação melhor,
necessitando qualificar os que já pertencem ao quadro funcional do hospital.
Eu espero que as mudanças serão implementadas [...] Ou nós daremos umsalto de qualidade ou nós continuaremos descendo e afundando [...] naárea Industrial, você tem máquinas, equipamentos que as pessoas fazem o
100
mínimo do mínimo, aperta um botão [...] agora na área de serviço, não.Tudodepende das pessoas. Então, tudo contínua dependendo das pessoas.Quem entrar se estiver disposto, se estiver a fim de construir uma carreira,que é uma coisa que eu não vejo na geração de hoje [...] não se tem vínculonão cria vínculo. Nós estamos falando aqui com mais de 30 anos deinstituição. Hoje, como é que fica um ano aqui? Por R$50,00 troca-se deemprego vai para ali, fica ali mais seis meses. Agora isso não é só na áreaprofissional, não, está na área pessoal também. Os casamentos duram?(E3).
Não existe empresa sem trabalho. São os servidores que estão na ativa com os
novos membros que vão promover a mudança. Sem valorização não se retêm
pessoas, sem pessoas não existem processos, sem processos não há resultados, e
o conhecimento se desfaz. A expectativa é que os profissionais estejam preparados
para os tempos difíceis, reconhecendo as pessoas, aperfeiçoando os processos,
organizando as estruturas ao máximo, para que, de posse das condições pré
estabelecidas e introduzidas pela nova administração, a competência e o
conhecimento possam ser demonstrados e, então, as novas metodologias e
diretrizes assimiladas.
Essa premissa coincide com o ponto de vista de Chaves (2005), que considera que
o planejamento da mudança que não reconhece os valores e experiências de seus
empregados nesse processo impedem que ela aconteça.
Então, a própria comunidade hospitalar precisa estar muito coesa e mostrar o seu
valor, para que as coisas não aconteçam à revelia. O hospital Alfa ficará
subordinado à empresa Beta por muitos anos, mas se o objetivo não for atendido, se
não enquadrar nas diretrizes estabelecidas, o contrato pode ser alterado ou, até,
rescindido.
Acredita-se que haverá uma pressão intensa por parte do governo, demandando
rentabilidade e produtividade, com uma visualização melhor de todo o quadro
nacional, fazendo comparações. Espera-se que isso vai acontecer, porque o hospital
é obrigado a repassar seus dados. Então, todos os hospitais vão repassar os dados,
que serão comparados e gerarão padrões de referência. Com isso, a instituição será
forçada a ser mais produtiva, mas o hospital também será forçado a se organizar
melhor.
101
A percepção que fica é que nem tudo é tão ruim. Com isso, haverá o conhecimento
se as coisas irão mesmo mudar, o que vai mudar e o que precisa ser mantido: se foi
bom para a instituição e se, inclusive, isso será considerado como modelo para ser
replicado para outro hospital. E isso já está acontecendo.
Considerando os resultados apresentados, infere-se que eles coincidem com os
apontamentos de Gonçalves (2008), que argumenta que para isso é necessário que
a administração da organização seja eficiente, com foco em resultados e ágil para
satisfazer os distintos interesses da sociedade.
Dois entrevistados, ao refletirem ao tema, desejaram boa sorte para os funcionários
que irão continuar trabalhando no hospital e para os novos membros concursados
que, independente do vínculo que possuam, entendam que o principal objetivo do
hospital é prestar assistência ao paciente e melhorar a relação interpessoal, porque
quem tem que ser bem atendido é o paciente. Desejam boa sorte para os gestores,
informando que toda mudança gera conflito, o que faz com que as pessoas saiam de
sua zona de conforto.
Por fim, finaliza-se a apresentação e a análise dos dados com uma frase que
expressa a percepção de um gerente sobre a mudança na reunião do Colegiado
Gestor: “O governo nos apresentou as condições, mas nós detemos o
conhecimento, bastando-nos utilizar bem a inteligência que o Criador nos concedeu”
(E4).
No próximo capítulo, formulam-se as considerações finais desta pesquisa.
102
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo principal desta dissertação consistiu em analisar o processo de mudança
em um hospital público universitário, na percepção de seus gestores, nas
perspectivas estratégica, estrutural, tecnológica, humana, política e cultural, com
base no modelo proposto por Motta (2004), em decorrência da substituição do
modelo de gestão própria pelo novo modelo de gestão da empresa Beta.
Para a consecução do objetivo proposto, foi desenvolvido um estudo de caso em um
hospital universitário que realiza atividades de assistência, ensino e pesquisa no
estado de Minas Gerais. A abordagem utilizada na pesquisa foi qualitativa descritiva,
em que se procurou apurar as percepções dos gestores sobre os efeitos do novo
modelo de gestão. A coleta de dados ocorreu por meio de entrevistas
semiestruturadas com 10 gerentes das Unidades Funcionais, escolhidos por
apresentarem conhecimentos necessários para discorrer a respeito da referida
mudança. As entrevistas foram gravadas, transcritas e analisadas com o auxílio das
técnicas de análise de conteúdo.
As principais constatações identificadas pelos pesquisados foram: a busca da
padronização da rede de atendimento pelos hospitais universitários no Brasil, por
meio dos recursos humanos envolvidos e dos serviços prestados nas áreas de
Saúde e Educação, assim como das pesquisas voltadas para estes fins; e.a metade
da força de trabalho ativa e produtiva da instituição possui vínculo regulamentado
pelo regime CLT ou como autônomos remunerados por meio do RPA.
O principal motivador da mudança institucional para a perspectiva estratégica
apontado pelos pesquisados refere-se à necessidade do hospital de buscar
alternativas para solucionar suas dificuldades financeiras, o sucateamento tanto dos
equipamentos quanto da área física e as péssimas condições de trabalho. Também,
cita-se a ânsia de melhorar o atendimento, isto é: a prestação de serviço, por meio
de um aporte financeiro adequado para investir na estrutura e na qualificação das
pessoas, condição essencial para garantir a sustentabilidade e a continuidade da
103
instituição, que vinha acumulando sucessivos déficits financeiros e operacionais em
decorrência da diferença entre suas receitas e despesas com o serviço autônomo.
Um importante motivador da mudança foi a ausência de concurso público, o que
resultou na redução do quadro de pessoal estatutário e vem sendo substituído
gradativamente por novos profissionais aprovados em concurso regido pela CLT.
Isso possibilitará, de forma metafórica, promover uma reengenharia na instituição,
uma vez que hoje a metade da força de trabalho ativa e produtiva possui vínculo
empregatício regulamentado pelo regime celetista contratado pela fundação Gama,
considerado pelo TCU e pelo MP como irregular. O regime adotado ocasionou
instabilidade para a instituição, porém tal modelo foi adotado por anos, gerando,
acomodação e o adiamento dos concursos públicos.
Outro fator destacado refere-se a mais de 14 anos de atraso no sistema de
integração hospitalar, gerando impactos financeiros negativos na informação e na
disseminação do conhecimento.
Com relação à análise da perspectiva estrutural, percebida em razão da sistemática
substituição do organograma e que está em negociação, a gestão atual do hospital
Alfa está à frente daquela implementada em outros hospitais universitários no Brasil.
O hospital Alfa é considerado modelo para a nova gestão. Busca-se a Acreditação
nacional e internacional, com assessoria/consultoria do hospital Sírio Libanês, por
meio de iniciativas perante o Ministério do Planejamento e do próprio Governo
Federal, com a criação da estrutura gerencial da nova empresa.
O organograma apresentado não foi idealizado somente para o hospital Alfa. A meta
é que seja utilizado nos 48 hospitais universitários do Brasil. Espera-se que a
mudança atinja a estrutura de todos os hospitais. Entretanto, frisa-se a dificuldade
de modificar o organograma para o hospital Alfa, uma vez que existem contratos
assinados com empresas conveniadas e não conveniadas. Diante desse contexto,
há uma negociação em curso quanto aos quesitos que podem ser modificados no
contrato e/ou adequados à realidade do hospital, contudo sem prejudicar a estrutura
em nível nacional.
104
Na perspectiva tecnológica, percebeu-se pelos relatos que, de forma geral, o
processo de mudança já vem ocorrendo desde1999, com a criação das Unidades
Funcionais e o projeto da qualidade aprimorado em 2008, com a introdução da
discussão sobre o Planejamento Institucional e o Plano Diretor, a formação de
recursos humanos, a geração de conhecimento e a referência na atenção à saúde
no SUS, que ganhou força com a nova gestão, em 2010, já com vários gestores
profissionalizados. No entanto, há que se envolver e comprometer as pessoas,
porque nem sempre a informação chega de forma adequada, sendo que a própria
Diretoria ainda hoje não tem resposta para alguns questionamentos.
No que tange à perspectiva humana, também foi assinalada pelos gerentes a
tentativa de manter suas equipes equilibradas, em um bom ambiente de trabalho,
mesmo porque não adianta inquietação nesse momento de mudança. No início, as
pessoas achavam que seriam demitidas em dois ou três meses e que no final do
ano de 2014 não estariam mais na instituição. Entretanto, isso não aconteceu. As
pessoas que saíram até o momento foram os profissionais autônomos, além
daqueles que saíram por livre escolha. Isso é um processo lento, que precisa ser
realizado dessa forma, principalmente por parte do corpo técnico, do capital
humano. A mudança não pode ser feita de uma forma brusca. Então, é com essa
discussão e com essa preocupação que o gerente trabalha com sua equipe.
Outro ponto considerado é que hoje os próprios servidores que resistiram à
implantação do novo modelo de gestão perceberam que não havia alternativa para o
hospital Alfa. Corria-se o risco de reduzir áreas, serviço importante para a
sociedade, para o meio acadêmico e científico, e esses riscos existirão até que essa
mudança se concretize.
Atualmente, o hospital Alfa realiza um atendimento de larga escala com muitos
transplantes, conquistando a confiabilidade de seus produtos, e a confiança dos
pacientes e da sociedade, promovendo uma contribuição social relevante. Salienta-
se que a empresa Beta não irá solucionar todos os problemas do hospital Alfa, até
porque a solução está dentro da própria instituição e com os próprios membros.
Então, ainda existem muitos desafios pela frente, inclusive porque os novos
105
membros precisam aprender com a expertise institucional, e toda essa expertise de
conhecimento precisa ser passada para quem está entrando.
É de fundamental importância realizar um planejamento estratégico para a entrada
dos novos funcionários, redesenhando o fluxo de trabalho e dando continuidade ao
programa de gestão da qualidade, considerado de grande rentabilidade para o
hospital Alfa como um todo.
No que concerne à perspectiva política, considera-se que os líderes que batalham
pelo seu serviço, pelas condições de trabalho, pela qualidade de vida dos
trabalhadores, muitas vezes, são formados de maneira pontual, pois há lideres e
lideres. Até porque não basta que os gerentes batalhem, se desgastem, sabendo o
quanto é difícil mobilizar esforços e recursos. Às vezes, os esforços chegam, mas os
recursos não. Então, em todas as camadas as lutas são necessárias e os interesses
e os esforços precisam ser congruentes. Da mesma forma que a liderança está
presente em defesa de seus funcionários, os trabalhadores também precisam se
envolver. O sindicato também precisa ter apoio e estar engajado. Não adianta o
sindicato brigar, discutir sem possuir força política e operativa dentro da instituição.
Sabe-se que se a classe trabalhadora não estiver unida não será possível que as
mudanças aconteçam.
Em verdade, os gerentes, os coordenadores, a Direção e o sindicato têm buscado
preservar o que é de direito do servidor. Depois, já ocorreu a conscientização quanto
à situação real da instituição, quanto aos problemas que a instituição vem
enfrentando, inclusive a consciência de que a mudança não é por tentativa de
alternativas simplesmente porque houve uma mudança política. O fato é que o MEC
não está repassando dinheiro para o hospital do jeito que funcionava há 20 anos.
Não se financiam mais os hospitais universitários como antes.
No que se refere a esse quesito, os gestores entrevistados consideram que o
Sindicato dos Trabalhadores esteve presente no início da mudança, entretanto, após
a assinatura do contrato do hospital Alfa com a empresa Beta, o movimento
desestabilizou-se.
106
Na opinião dos entrevistados, a substituição do modelo de gestão própria, traduzido
em UFs, que se assemelham às unidades de negócio, em rede, para uma estrutura
hierárquica verticalizada, ainda que achatada, poderá acarretar instabilidade em
todos os níveis hierárquicos, trazendo de volta à centralização das decisões, o poder
autocrático, a sobrecarga para as coordenações com múltiplas funções e
responsabilidades, promovendo o desestímulo dos membros e acarretando estresse
de todo o sistema.
Para os entrevistados, haverá perda de mão de obra especializada em decorrência
da mudança, uma vez que existem servidores com 25 anos de experiência que não
passaram no concurso, ou não tiveram interesse em fazê-lo, ou porque pediram
exoneração, ou porque se aposentaram.
Quanto ao questionamento se os gerentes são mais voltados para as pessoas ou as
tarefas, os entrevistados declararam que estão com as pessoas em primeiro lugar,
contudo ressaltaram que não se esquecem de que as tarefas devem ser realizadas
com sucesso e responsabilidades.
A mudança foi considerada uma questão legal e irreversível, uma vez que os
problemas se acumularam e muitos foram oriundos do descaso do governo pela
falta de mão de obra concursada.
A maior contribuição da mudança foi a tentativa de salvar os serviços de saúde
pública, com reestruturação física e tecnológica, recuperação da infraestrutura e
recomposição do quadro de pessoal do hospital Alfa, com o objetivo de atender bem
a população.
No aspecto relacionado à segurança em apoiar a mudança, os entrevistados
visualizam que não havia saída. Era um caminho sem volta, sem solução. Foi
preciso apostar na melhoria do hospital, saindo da situação dramática de
manutenção precária, em que se priorizava a folha de pagamento dos profissionais
autônomos, elevadas, deixando de pagar fornecedores por até oito meses.
107
De acordo com à perspectiva cultural, quanto à mudança de valores, crenças ou
hábitos na instituição, os entrevistados informaram que ainda é cedo para avaliar.
Somente será possível avaliar quando a empresa se fizer mais presente com os
novos membros.
Os valores associados à instituição identificados pelos entrevistados são: ética,
transparência, comprometimento, respeito, profissionalismo, humanização e
qualidade assistencial, dentre outros. Portanto, quando se fala em mudança de
valores, estes se referem ao cerne da instituição, que é algo profundo. Então, os
valores não mudam. Talvez mudem as crenças, os hábitos.
As mudanças não têm como não acontecer. Os gerentes garantem que já estão em
curso, havendo a preocupação com a produção, a prestação de contas e as
estatísticas para sentir como a mudança está ocorrendo dentro do hospital, com
revisões contínuas. Contudo, os entrevistados destacam que nem tudo precisava ser
do jeito que está sendo realizado ou como a própria estrutura gerencial do hospital
está sendo discutida, porque ainda não se alcançou o nível praticável para ambas as
partes.
O processo de transformação é considerado lento e gradativo, principalmente por
ser uma instituição pública, porém com mudanças profundas na cultura
organizacional. No entanto, tempos difíceis virão com a transição da força de
trabalho e haverá mudança cultural para aqueles que continuarem principalmente os
servidores estatutários, o que poderá motivar mudanças significativas na gestão.
Em relação ao hábito, a empresa Beta traz uma questão forte em relação à
eficiência profissional: exige-se mais do profissional com relação à prestação de um
serviço eficiente e qualificado, com escala rígida de trabalho, cobrança de produção
e horário, que são princípios necessários no serviço público. Agora, os valores são
algo muito arraigado na instituição. Por isso, não se acredita que irá mudar.
Após a análise das respostas dos gestores, evidenciou que, embora todas as
perspectivas de mudança apresentadas por Motta (2004) tenham sido citadas, em
maior ou menor grau, a perspectiva estratégica foi comprovada e se constitui no
108
principal cerne das mudanças em curso em um hospital público universitário. Este
estudo revelou que as demais perspectivas de mudança, embora presentes no topo
secundário, não se contrapõem. Contudo, reconhece-se a importância de priorizar a
gestão de recursos humanos e melhorias no ambiente de trabalho, além de reforçar
a cultura institucional com valorização de seus membros.
Conclui-se, portanto, que este estudo atingiu seus objetivos, ao evidenciar que o
modelo de mudança organizacional inserido pela instituição hospitalar pesquisada
teve como foco principal a perspectiva estratégica.
Esta pesquisa apresentou uma limitação que mereceu ser destacada: algumas
perguntas da entrevista não puderam ser respondidas pela maioria dos gerentes.
Salienta-se que há toda uma expectativa em relação à mudança, com alguns temas
sendo rediscutidos, como, estrutura organizacional, criação de setores e inserção de
tecnologia de ponta.
Com isso, o hospital tem vivenciado uma fase de transição, com muitos desafios
pela frente, pois há alguns meses não havia muitas informações a respeito da
empresa Beta. Tudo era especulação. Essas limitações devem ser encaradas como
oportunidades para o desenvolvimento do tema tratado na dissertação.
Em razão dessas limitações, sugere-se que futuramente novas pesquisas sejam
realizadas, após a concretização de todo o processo de transição, o que poderá
revelar novas descobertas, em razão do surgimento de novos cenários, com
profissionais de diferentes vínculos, níveis hierárquicos e cargos na instituição, a fim
de levantar e confrontar suas percepções sobre a mudança organizacional.
Por fim, espera-se que esta pesquisa possa ter colaborado para melhorar a
compreensão sobre o contexto das mudanças organizacionais ocorridas no hospital
Alfa e que não se limite ao campo acadêmico, mas que forneça elementos para o
entendimento de como a mudança organizacional ocorre na atualidade.
109
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114
APÊNDICES
Apêndice A - Questões para entrevista6
A) Orientação ao Entrevistado
Solicito sua colaboração em responder algumas perguntas que irão embasar minha
dissertação de mestrado referente aos efeitos da substituição do modelo de gestão
própria pelo novo modelo de gestão que está acontecendo neste Hospital.
Perfil demográfico e ocupacional
Entrevistado: _______________________________________________________
Entrevista número:______________________ Sexo:______________________
Formação: ____________________________ Estado Civil:_________________
Vínculo na instituição:___________________ Idade:______________________
Cargo na instituição:
_____________________________________
Tempo de serviço na empresa:
___________________________
Quanto tempo responde pela atual área:
____________________________________
Data:
___________________________
B) Questão norteadora
1. Quais são às principais mudanças que estão ocorrendo no Hospital Alfa em
decorrência da introdução do novo modelo de gestão?
1 Perspectiva Estratégica:
1. O que motivou a implantação do novo modelo de gestão?
2. Quais são os aspectos positivos e negativos percebidos com relação a
mudança?
6 Baseado no modelo proposto por Mota (2004).
115
3. Qual a amplitude da mudança?Todos os níveis hierárquicos serão atingidos por
essa mudança?
4. Quais as áreas do Alfa que sofrerão impactos dessa mudança?
5. Qual tem sido o papel dos gerentes nessa mudança?
2 Perspectiva Estrutural
1. Haverá mudança na estrutura organizacional do Hospital Alfa, em função do
novo modelo de gestão?
2. Com o novo modelo de gestão setores serão criados?
3 Perspectiva Tecnológica
1. A mudança envolverá alteração nos equipamentos e ou na tecnologia do
hospital?
2. O Sr (a) se sentiu suficientemente informado sobre essa mudança no inicio de
sua implantação?
3. O Sr (a) procurou se informar adequadamente sobre a dimensão da mudança
que seria implantada no hospital?
4. Quais os meios de comunicação que foram utilizados para informar os
servidores sobre essa mudança?
5. Houve alguma mudança na divisão de tarefas dentro dos setores?
4 Perspectiva Humana
1. Houve preocupação em envolver e comprometer os servidores no processo de
mudança?
2. Essa mudança poderá influir no investimento em treinamento e
desenvolvimento de servidores?
3. Os servidores resistiram a implantação do novo modelo de gestão? Por quê?
4. Como o Sr. (Sra). avalia a satisfação dos servidores com essa mudança?
116
5 Perspectiva Política
1. É possível identificar lideranças em defesa dos interesses dos servidores em
relação a essa mudança?
2. Na sua opinião a substituição do modelo de gestão própria irá gerar instabilidade
na ocupação de funções gratificadas?
3. Haverá perda de mão de obra especializada em decorrência dessa mudança?
4. Você é um coordenador mais voltado às tarefas ou às pessoas?
5. Na sua visão até que ponto essa mudança é realmente necessária?
6. Na sua opinião para que serviu essa mudança ?
7. Até que ponto o Sr.(a) se sente seguro para apoiar ou não essa mudança?
6 Perspectiva Cultural
1. Houve alguma mudança de valores, crença ou hábitos na empresa?
2. Você acredita que as mudanças serão realmente implementadas, ou tudo ficará
como estava?
3. Você gostaria de acrescentar mais alguma informação?
117
Apêndice B - Relação entre objetivos específicos, perguntas formuladas nasentrevistas e autores (base de análise)
Objetivos Específicos Questões Autores (base de análise)
a) Identificar e descrever osmotivos que levaram àsubstituição de um modeloorganizacional de gestão própriapor um novo modelo de gestão.
Questão norteadora: P.1.Perspectiva estratégica: P.1.Perspectiva estrutural: P.1.Perspectiva tecnológica: P.1.
Ducker (1995); Motta (2004);Nadler (1994); Kottler (1999);Silva e Vergara (2000); Want(1990); Lewin (1965); WoodJúnior (2004).
b) Analisar e descrever asmudanças na gestão do HospitalAlfa, conforme proposto por Motta(2004) nas perspectivas:
- Estratégica
Perspectiva estratégica: P.1;P.2; P.3; P.4; P.5.
Hussey (1995); Motta(2004);Gonçalves (2000);Nadler(1994);Mattos(2002);Wood Júnior(2004);Rocha-Pinto(2010);Motta(2007).
- Estrutural Perpectiva estrutural: P.1; P.2.
Motta (2004); Bressan (2014);Kotler (1992); Wood Júnior(2004); Silva e Vergara (2000);Pereira(2000).
- TecnológicaPerspectiva tecnológica: P.1,P.2; P.3; P.4; P.5.
Motta (2004); Silva e Vergara(2000); Kunsch (2003);Penteado (1977); Jacomini(2011).
- HumanaPerspectiva humana: P.1; P.2;P.3; P.4.
Motta (2004); Silva e Vergara(2000); Wood Júnior (2004);Adizes (1990);Jaca et.al(2012);Costa,Vieira e Rodrigues(2010)
- PolíticaPerspectiva política: P.1; P.2;P.3; P.4; P.5; P.6; P.7.
Mintzberg (2006); Motta(2004); Machado(1976);Hussey(1995); Baron eGreenberg(1999).Gouillart eKelly(1995).
- CulturalPerspectiva cultura: P.1; P.2;P.3.
Motta (2004); Araújo(2010);Wood Júnior (2004);Chaves(2005);Senhoras(2007);Gonçalves(2008).
c) Identificar e descrever até queponto os servidores resistiram aimplantação do novo modelo degestão.
Perspectiva humana: P.1; P.3;P.4.
Motta (2004); Santos (2010);Costa,Vieira e Rodrigues(2010)Baron e Greenberg(1999);Judson(1969).
Fonte: elaborado pela autora
118
ANEXO
Anexo A- Organograma do Hospital Alfa
Fonte: Hospital Alfa