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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDESPÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
CURSO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
O PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
POR
MARIA CRISTINA BARBOSA MATTOS MACEDO
ORIENTADORA
PROFESSORA MS ANA CRISTINA GUIMARÃES
OUTUBRO
2005
1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDESPÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
CURSO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
O PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “lato
Sensu” Gestão em Recursos Humanos.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço em especial, aos meus pais,
minha filha, meu marido e aos meus
amigos Denílson, Francisca, Lea, Josete,
José Mário, Marcia Cristina e Vânia.
3
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à Deus, por ser Ele o
grande responsável de todas as minhas
conquistas.
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RESUMO
Verifica-se que a mudança é um processo contínuo e inerente, presente
no dia-a-dia, tanto na dimensão pessoal como profissional, porém precisa-se
estar atento em relação a alguns aspectos, para melhor.
O presente estudo apresenta o processo de mudança organizacional
com respaldo na resistência. A mudança organizacional é um processo de
transformação resultante de diferenças. Essa mudança consiste em uma
reorganização na maneira de organizar, se iniciando com uma avaliação
organizacional, mudando a maneira de pensar, perceber e desempenhar.
5
METODOLOGIA
A partir da minha experiência profissional em recursos humanos tive o
interesse em colocar em questão a mudança organizacional e suas
implicações.
Os dados coletados para construção da pesquisa são de livros textos e
artigos que discutem o tema da mudança e a resistência a esse processo
organizacional.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ....................................................................................................7
CAPÍTULO 1 - O PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
1.1As Etapas no Processo de Mudança ............................................................9
1.2 A Mudança Cultural nas Empresas ............................................................13
CAPÍTULO 2 – AS RESTRIÇÕES NO PROCESSO DE MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
2.1 A resistência a Mudanças nas Empresas Privadas.....................................16
2.2 As Implicações das Empresas Durante o Processo de Implementação das
Mudanças..........................................................................................................20
CAPÍTULO 3 – A IMPORTÂNCIA DA MUNDANÇA PARA A
SOBREVIVÊNCIA DAS EMPRESAS NO MERCADO
3.1 O Valor da Mudança para o Desenvolvimento da
Empresa.............................................................................................................26
CONCLUSÃO ...................................................................................................35
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................38
FOLHA DE AVALIAÇÃO .................................................................................39
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INTRODUÇÃO
A mudança é um processo que vem acompanhando o homem desde
que o mundo é mundo, e isso não surpreende mais, o que assusta é a
velocidade e a profundidade com que ela acontece, nos deixando perplexos.
Essa perplexidade é o que sentimos quando estamos diante de algo que não
temos conhecimento, é quando nos deparamos com o que não podemos
entender nem controlar.
A mudança nos desinstala, nos tira de nossa zona de conforto e
nos força a fazer coisas de modo diferente, o que é difícil. Quando
nossas idéias são desafiadas, somos forçados a repensar nossa
posição, e isso é sempre desconfortável e enfrentar a árdua tarefa
de mudar seus paradigmas, muitos se contentam em permanecer
para sempre paralisados em seus pequenos trilhos. (HUNTER,
2004: p. 44).
Com o objetivo de orientar as pessoas, mostrando que a mudança é
fato, porque não dizer revolucionária, vamos entrar na era da mudança
organizacional.
A mudança organizacional é a somatização de alterações estruturais e
comportamentais dentro de uma organização, e ela não acontece por acaso,
ela é planejada e direcionada.
No capítulo I, será abordado o processo de mudança organizacional,
onde falaremos sobre as etapas no processo de mudança e a mudança cultural
nas empresas.
8
Por que o novo é tão assustador? Por que as pessoas resistem à
mudança?
É o que mostra o capítulo II, enfocando a resistência à mudança nas
empresas privadas e as implicações das empresas durante o processo de
implementação das mudanças.
No capítulo III, o valor da mudança para o desenvolvimento da empresa
será o tema principal com o enfoque na importância da mudança para que a
empresa sobreviva e prospere.
Observa-se que muitas empresas ainda não entraram no clima de
mudança, por acharem que estão passando apenas por uma crise, em
conseqüência da situação do país. Essas empresas ainda não atentaram para
o fator da mudança. Cabe as empresas que ainda estão tentando sobreviver,
atentar para o papel do líder e para o valor da mudança para que esse
desenvolvimento aconteça de forma eficaz.
Mudança no contexto organizacional engloba alterações
fundamentais no comportamento humano, nos padrões de trabalho
e nos valores em resposta a modificações ou antecipando alterações
estratégicas, de recursos ou de tecnologia. (WOOD, 2004: p.
23).
9
CAPÍTULO I
O Processo de Mudança Organizacional
1.1 As etapas do processo de mudança
Entende-se por mudança organizacional qualquer alteração significativa,
articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à
organização, que tenha apoio e supervisão da administração e atinja,
integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural,
tecnológico e estratégico.
São grandes os esforços para gerenciamento das etapas do processo
de mudanças organizacional.
Após a percepção da necessidade de mudar, será necessário preparar o
terreno para as mudanças, formulando a estratégia organizacional; A
organização deve possuir um planejamento adequado. Enfim, caminhar pelo
tema da mudança organizacional é manter constantemente uma janela aberta
para o mundo, agir com sensibilidade crítica e manter a mente aberta” (WOOD,
2004, p 21)
Observa-se que as organizações não podem ser constituídas apenas
com as estratégias, os processos e as tecnologias, pois sabe-se que a base de
tudo são as pessoas. São elas que transformam, modificam, removem e fazem
acontecer de forma diferente.
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Ao buscar mudanças dentro de uma organização, é essencial considerar
a cultura organizacional, bem como mudanças, no contexto mais amplo.
A mudança nas organizações, exige de seus dirigentes, agir de forma
rápida, mudar estratégias, redirecionar ações e inserir em um novo contexto
para serem competitivas. Porém o primeiro passo e conhecer as razões da
Mudança, gerir o processo, definir o foco e estabelecer um plano estratégico,
monitorar, avaliar e acompanhar a mudança.
A estratégia para a mudança organizacional eficaz é liderar a mudança e
alinhar os princípios em quatro níveis:
Pessoal – cada um tem um estilo de comportamento e os resultados que
produzem são frutos de seus paradigmas, de seus valores e crenças, de
seus talentos e habilidades, como também do contexto e ambientes em que
eles estão inseridos.
Interpessoal – o grau de confiança é governado pela qualidade de
confiabilidade. A confiança que as pessoas têm com as outras, governam
suas relações profissionais e pessoais, assim como a qualidade da
produtividade da organização.
Gerencial – as pessoas têm a capacidade de contribuir, de inovar, de
resolver problemas, de criar e tomar vantagens das oportunidades. O
alinhamento dos processos e sistemas, incluindo o estilo de gerência e de
liderança, governam a produtividade e efetividade profissional das pessoas
na realização de seus trabalhos.
11
Organizacional – não importa o tipo de unidade que se encontra envolvida, o
nível organizacional envolvem muitos componentes chaves, todos
orientados a produzir os resultados que os clientes e outras pessoas
necessitam.
A Mudança Organizacional é um Processo de Transformação Resultante
de Diferenças. Essa mudança consiste numa reorganização na maneira de
organizar, se iniciando com uma avaliação organizacional, mudando a maneira
de perceber, pensar e desempenhar.
Em modo geral, o processo de mudança podem ser divididos em três
fases principais: preparação, implementação e constatação do processo de
mudança.
Segundo Motta, o processo de mudança organizacional:
“Inovar é um esforço adicional de se envolver em tarefas novas
e paralelas às habituais além de gastar-se tempo e recursos que
nem sempre resultam em benefício. Inovar exige: iniciativa para
buscar o novo; persistência para manter o entusiasmo em meio
às incertezas e a um processo por vezes irracional e caótico; e
habilidades para enfrentar riscos, resistências e conflitos.
Assim, a mudança requer um preparo inicial de quem pretende
conduzi-la no sentido de capacitação individual e de
compreensão dos processos de diagnóstico, planejamento,
intervenção e resistência à mudança.” (MOTTA, 2000, p: 203)
A fase de preparação corresponde à que se pretende da mudar e que
condições devem se conduzir a organização. O principal nesta fase é a
definição dos objetivos da mudança, assim estímulo, entre os membros da
organização, e em especial da convicção de que ela é necessária.
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O autor se refere a importância de uma visão do futuro, que pode gerar
desenvolvimento emocional das pessoas e incrementar-lhes a disponibilidade
para lidarem com a mudança e as suas implicações.
Na fase de iniciação do processo da mudança, consiste na colocação
em prática das ações necessárias para alcançar os objetivos apresentados,
nesse processo se inclui visão, captação de recursos, a distribuição de
responsabilidades.
Na fase de avaliação há uma divulgação de ganhos rápidos e das
metas alcançadas. A constatação, dos resultados positivos, é realizada no
sentido de entusiasmar os membros da empresa. Isso mostra que o
processo de mudança organizacional é um desafio imprescindível e
compensador.
Deve-se lembrar que todo processo de mudança organizacional vem
acompanhado de alguma ansiedade e insegurança naturais, pois o ser humano
se “acomoda” em situações / ambientes conhecidos e percebe que um
processo de mudança pode mudar tudo. Por outro lado, mudança
organizacional, cada vez mais é uma constante, uma adaptação necessária a
uma nova ordem nas coisas. E as pessoas precisam estar preparadas para
esta realidade.
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1.2 A mudança Cultural das empresas
A cultura organizacional compreende um conjunto de forças importantes
que influenciam o comportamento organizacional. Compreende, além das
normas formais, também o conjunto de regras não escritas, um padrão de
crenças e expectativas compartilhadas pelos funcionários que produzem
normas inconscientes. Estas, por sua vez, podem moldar poderosamente o
comportamento dos indivíduos e grupos dentro das empresas.
Cultura refere-se à mudança de valores e crenças, a quebra de
paradigmas, aspectos importantes em todos os diferentes níveis da
organização.
A cultura organizacional pode inibir ou facilitar a mudança da
organização.
No que se refere cultura de uma empresa sabe-se que ela é tida como
padrão de desenvolvimento e também é tida como o grau de refinamento e
evidente em tais sistemas de crença e práticas.
“ É um conjunto de valores, crenças e hábitos coletivamente
compartilhados. Esse conjunto tipifica cada organização e a
singularidade perante outras. Vêem-se expressões culturais em
todas as dimensões organizacionais: na estrutura, na
autoridade, em reuniões e conferências, nas formas de
comunicação, premiações, e na definição de tecnologia e no seu
uso.” (MOTTA, 2000, p: 105)
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Para que haja uma mudança cultural deve-se identificar a cultura
organizacional da empresa. Segundo Fleury (1991), há vários caminhos para
se desvendar a cultura de uma organização.
O Histórico das Organizações, conhecer o momento de criação de uma
organização e sua inserção no contexto político e econômico da época, e a
visão do fundador. As dificuldades já enfrentadas pelas empresas.
As políticas de recursos humanos têm papel relevante pois analisando
as políticas explícitas e principalmente as políticas implícitas de recursos
humanos de uma organização é possível decifrar e interpretar os padrões
culturais dessa organização.
No mundo moderno a cultura organizacional, através da comunicação, é
uma realidade. As empresas que passam por esse processo sofre mudanças
para que funcionários possam alterar seu modo de trabalho e contribuir para o
sucesso da implementação dessa mudança.
Além de adquirir equipamentos de última geração, que aumentam a
produção e organizam a distribuição dos bens produzidos, os empresários
sentem a necessidade de dinamizar o gerenciamento de informações tidas
como o mais importante "bem" de uma organização.
As modernas tecnologias de informação e comunicação permitem
melhorar a qualidade de vários aspectos do negócio, pois auxiliam na
manipulação de um grande volume de transações com custos menores,
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apóiam operações geograficamente dispersas por intermédio do
processamento distribuído e oferecem novos produtos e canais de distribuição.
A utilização da tecnologia significa uma mudança, muitas vezes,
profunda na organização, que deve ser planejada e preparada para que se
garanta seu sucesso.
A Tecnologia da Informação configura hoje um investimento necessário
para a vida das empresas.
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CAPÍTULO 2
AS RESTRIÇÕES NO PROCESSO DE MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
2.1 A Resistência a Mudança nas Empresas Privadas
Diz a lenda que a águia pode viver até 70 anos. Porém, aos 40 anos, ela
passa por um período difícil, onde ela terá que optar entre morrer ou enfrentar
o dolorido processo de renovação que irá durar 150 dias.
Seu bico se curva em direção ao peito, e ela não consegue se alimentar;
suas garras crescem de tal jeito, que ela não consegue pegar a presa. Voar
torna-se difícil por causa do envelhecimento das asas e ficam pesadas em
função da grossura das penas.
Muitas com certa insegurança, no seu comodismo ou tendência a
inércia, morrem, outras, encaram o desafio. Elas voam com certa dificuldade
para o alto de uma montanha e lá recolhe-se em um ninho que esteja próximo
ao paredão. Um lugar de onde, para retornar, ela necessite fazer um vôo firme
e pleno.
Ao encontrar esse lugar, fica batendo com o bico até conseguir arrancá-
lo, enfrentando a dor que essa atitude acarreta. Após algumas semanas nasce
um novo bico. Depois disso com o bico, ela arranca as velhas unhas, uma por
uma. E quando lhe nasce unhas novas, ela vai arrancando todas as penas do
seu corpo, num auto flagelo interminável. Após nascer as penas, a águia
consegue voar como antes, com suas novas asas, novas garras e novo bico,
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pronta para recomeçar uma nova vida que se inicia, o novo não a assustou e
ela esta preparada para viver outros 30 anos.
“... viver é um processo de mudança contínua e toda mudança está ligada a
riscos”. (GRETZ, 2004, p. 24)
Assim, é a resistência humana, qualquer mudança na rotina, representa
uma ameaça a “paz”, porque implica em algo novo, o desconhecido.
Analisando o ponto de vista existencial, é tranqüilizador, para certas pessoas,
saber o que vai ser feito hoje, amanhã, depois e sempre. A simples mudança,
pode desencadear em alguns um intenso estado de ansiedade e insegurança,
que irá manifestar-se na forma de resistência, podendo ela ser explicita ou não,
num mecanismo de defesa.
“Nós temos a responsabilidade da mudança. Devemos começar por nós
mesmos, aprendendo a não rejeitar antecipadamente o novo, o surpreendente,
aquilo que parece ser radical”. (GRETZ apud DOMENICO DE MASI, 2004,
p.22)
As mudanças organizacionais merecem uma atenção especial por parte
das empresas. Cabe à elas respeitar a sensibilidade das pessoas, as quais,
constituem a organização, todos os atingidos por uma mudança devem ser
previamente informados e ouvidos. E isso se aplica a qualquer mudança no
trabalho, pois todos os itens a serem atingidos, não importa o grau, envolvem
pessoas direta ou indiretamente.
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È natural o ser humano acomodar-se às situações da vida e não
abrir mão das conquistas obtidas. São as nossas “zonas de
conforto”. Desejamos sempre lidar com aquilo que nos é familiar ou
que já vivenciamos. E a mudança significa sair de um estado
emocional de segurança para outro ainda desconhecido. Nós temos
medo de perder a controle da situação. E por isso, perdemos tempo.
Muito tempo. (FRANCO, 2003, p. 70)
Uma das formas mais recomendáveis de respeitar e motivar os
colaboradores com o objetivo de minimizar ou mesmo eliminar as temidas
resistência a mudança, é ouvindo e consultando, porém, esse fato não deve
ser simples demagogia e sim um desejo de obter comprometimento.
Isso não quer dizer que a empresa dependa da aprovação dos
funcionários, para efetuar as mudanças necessárias. Seguindo uma linha
lógica, convém ser mudado deve ser mudado, porém, não precisa
necessariamente ser imposto. Deve ser esclarecido, explicado e negociado o
que alias, se aplica a qualquer atividade humana, inclusive nos
relacionamentos pessoais.
De forma consciente ou não, as resistências, devem necessariamente
serem objetivamente administrada junto à equipe pela sua supervisão.
Assim, como a águia, deve-se ter em mente que o indivíduo que nunca
muda está deixando de utilizar, uma das mais extraordinária capacidade, que é
adaptar-se a mudança. Pois a mudança foi e continua sendo responsável pela
sobrevivência e evolução da própria raça humana.
“O ponto de partida para ajudar gerentes e funcionários a ganhar
novamente o controle em suas funções é o diálogo. Reconquistar o
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controle da vida pessoal esta ligado à confiança e ao
comprometimento. Como profissionais e executivos do RH devemos
parar de pensar em mudanças em si e ajudar os funcionários a
estabelecerem o controle de suas vidas no trabalho. Assim fica mais
fácil vencer os desafios”. (FRANCO, 2003, p. 69).
O grande desafio é mudar verdadeiramente. Mudar a partir da atitude de
cada um. Porque a empresa é formada por pessoas, e qualquer mudança, para
que de fato aconteça, começa pelas pessoas.
“Um outro aspecto que interfere sobremaneira na cultura e no clima
organizacionais é a resistência a mudanças. As pessoas resistem às
situações de mudança em suas vidas e nas empresas porque temem
o desconhecido. O medo de perder o controle de suas vidas que
duramente lutaram para conquistar. Geralmente pensam: “Eu
domino esse trabalho e se houver mudanças, será que saberei o que
fazer? Terei habilidade necessária para ser bem sucedido? O que
acontecerá se eu falhar?”. Em nível de pessoas, essa sensação de
perda de controle traduzida em uma incerteza profunda e pessoal
sobre o futuro”. (FRANCO, Ibid, p. 68)
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2.2 As Implicações das Empresas Durante o Processo de Implementação das Mudanças
“... de um lado observamos empresas administradas com um pé no
presente e outro no futuro, vemos ainda (e não são poucas!)
empresas que insistem em manter os pés no passado, arraigadas a
modelos administrativos, operacionais e gerenciais que deram certos
e que hoje deixam a desejar. A máxima destas empresas é: Porque
mudar? Em time que esta ganhando não se mexe! E quando começa
a perder o que acontece? “inova”, adquirindo um equipamento
moderninho, enquanto seus sistema gerencial e administrativo
permanecem os mesmos de antes. São empresas que vivem na
zona de pânico, isto é, fazendo as coisas sempre em alerta
vermelho, sem direcionamento, ou foco e apagando incêndios o
tempo todo”. (FRANCO, 2003, p. 69).
A cultura empresarial é sempre responsável por tudo que acontece nas
empresas,seja ela boa ou ruim. Quando se tenta implantar uma mudança, ouvi-
se de imediato: Isso não vai dar certo...; Já vi esse filme antes...; Aqui? Não
muda nada. E por ai vai.
Essas são atitudes que minam os esforços de uma mudança em
qualquer organização. Quando se implanta uma mudança e está dá certo, o
mérito é do chefe, que teve determinação, coragem e visão. Mas quando dá
errado, é a cultura que não permite.
É neste ambiente de aparência, mais do que de essência, que o ser
humano vive e leva o seu trabalho as suas crises, as suas
incertezas, as suas dores. Inteligentemente, algumas empresas
antecipam a este cenário como, por exemplo, a Volkswagen do
Brasil. (FRANCO, Ibid, P. 69).
21
Em 1999, a Volkswagen, começou a desenvolver um projeto, chamado
“Coração Valente”, para lidar com o pessimismo da empresa. Além da
necessidade de buscar a competividade global, traduzida pelos índices de
qualidade e participação no mercado, necessitava também resgatar a energia
adormecida de seus funcionários para inovar nos produtos. E, também,
habilmente, estender a complexidade de seus funcionários. Observamos que o
entendimento dessas expectativas e a consciência empresarial e social
facilitam a adoção de medidas proativas pela empresa. O que não deixou de
ser uma atitude de bom senso da direção. Uma tarefa árdua e gigante para
uma organização com 27 mil funcionários.
A maioria das grandes corporações, como IBM, Kodak, GM e Digital,
enfrentam desafios importantes ao implantar mudanças organizacionais. E isto
levanta a questão da eficácia dos processos de implementação de mudanças
que estão em uso pelas grandes corporações.
Os principais pontos a serem observados para gerenciar mudanças são:
1. Criar e Enxergar a Visão – criar uma visão cativante é o primeiro
desafio para conseguir que a mudança aconteça; para que a visão seja
eficaz, deve ser inspiradora e positiva, audaciosa e provocante.
2. Preparar o Plano – traçar um plano é uma tranqüilidade para gerentes
de mudança com conhecimentos anteriores em gerencia de projetos.
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3. Reconhecer o Desafio – vários obstáculos precisam ser focalizados no
planejamento de mudança, são eles:
Resistência pura e simples – ocorre quando as pessoas não são
envolvidas nas decisões que as afetam. Elas constroem muros
de resistência, seja ativa o passiva.
O retardamento comportamental em relação à informação
cognitiva – a mente aceita a idéia, mas o comportamento
continua exatamente como antes.
Programas atolados – meses de esforço subitamente corre o
risco de se transformarem em desperdício.
Comunicação sob medida – algumas pessoas aprendem
ouvindo, outras vendo e outras ainda pelo apelo emocional,
objetivando um multicanal para que as mensagens atinjam o
público alvo.
4. Quebrar paradigmas – é difícil obter a atenção das pessoas quando
elas já ouviram os termos, e os conceitos são simples. Nesse caso os
paradigmas podem ser quebrados de duas formas:
Síndrome da marreta – onde é preciso martelar continuamente
para que as coisas aconteçam. O segredo é a repetição.
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Fazer o inusitado – fazer coisas diferentes podem ajudar, como
por exemplo jogos, interações comportamentais alternativos,
etc...
5. Analisar, conceituar e criar uma nova visão do futuro – alguns
programas devem sofrer ajustes antes mesmos de estarem completos.
Para isso é necessário:
Redirecionar o projeto com base na nova informação;
Avaliar os efeitos que tiveram no projeto;
Avaliar o histórico do projeto para identificar os fatores que
facilitam o processo e os que dificultam;
Sumarizar o que a organização aprendeu com isso e
Olhar para os novos cenários e analisar forças, fraquezas,
oportunidades de desafios.
Baseado nesses princípios, há a necessidade de os consultores
conhecer sua respectiva área de especialização. Para garantir o sucesso de
seus projetos e tem que observar os Fatores de Resistência (FR), para usar a
Estratégia de Ação (EA), são eles:
FR – A natureza da mudança não é do conhecimento das pessoas.
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EA – Explicar os objetivos das mudanças e pedir ajuda concreta para
sua implementação.
FR – A percepção da mudança varia de pessoa para pessoa.
EA – Compreender a diferença de papeis que as pessoas exercem na
organização.
FR – A mudança atinge não apenas os aspectos materiais, impessoais,
mas as relações sociais.
EA – Os patrocinadores e os agentes de mudança devem estar atentos
aos aspectos humanos da mudança, estabelecendo uma estratégia para tais
aspectos.
FR – A resistência será maior se as pessoas forem obrigadas a mudar.
EA – Sempre que possível, todas as pessoas devem ser envolvidas e
estimuladas a participar da mudança.
FR – Mudanças anteriores que tiverem resultados negativos, tendem a
influir nos novos processos.
EA – Desvincular a mudança atual de projetos anteriores, aproveitando,
no entanto, seus pontos positivos e aprendendo com seus pontos negativos.
FR – Incerteza do futuro é insegurança com conseqüência de
mudanças, afetam o processo.
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EA – Reduzir a incerteza, informando objetivamente sobre os
procedimentos da mudança e suas vantagens para a organização.
FR – A má comunicação dos procedimentos da mudança conduz a
boatos e mal-entendidos.
EA – Planejar e implementar uma política de comunicação que traduza
claramente os objetivos e os passos do processo de mudança.
O processo de mudança tem passos a serem seguidos para que seu
objetivo seja alcançado com destreza.
Tem que haver um comprometimento entre empresa, líder e
colaboradores.
“Vamos pensar no processo de mudança como algo planejado e
controlável. O primeiro passo é decidir mudar e estudar a situação
real e desejada, visualizando uma ponte. Mas faça como os
japoneses: demore no estudo da situação, levante todos os aspectos
favoráveis e desfavoráveis. O segundo passo é cercar-se de
pessoas que verdadeiramente possam auxiliá-lo nesta jornada. O
terceiro passo é acreditar que tudo vai dar certo; e o quarto passo e
disparar o processo de mudança, imaginado que possuímos um tiro
e uma bala na agulha. Simples assim!”. (FRANCO, ibid, p. 70).
À empresa cabe o papel de certificar-se que a mudança é algo
inevitável; ao líder cabe observar a situação real da empresa, estudar o que
pode ser feito, analisar os prós e os contras e expô-las aos seus colaboradores
passo a passo. Acreditando que tudo vai dar certo: empresa, líder e
colaboradores, caminham juntos nesse processo.
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CAPÍTULO 3
A IMPORTÂNCIA DA MUDANÇA PARA A
SOBREVIVÊNCIA DAS EMPRESAS NO MERCADO
3.1O Valor da Mudança para o Desenvolvimento da Empresa
Em um mercado competitivo e mutante, existe uma grande necessidade
das organizações mudarem para sobreviver.
“ a mudança é inevitável, mas nem todas as dimensões da organização podem
e devem ser alteradas o tempo todo; alguma estabilidade continua a ser
necessária até como referência à própria mudança”. (MOTTA, 2000, p. 221)
O fenômeno da incerteza é global, e pode levar empresas e executivos a
dois tipos de reação: a primeira é a de rebeldia, resistência e negação, coisa
fatal para os negócios; a segunda é a tomada de consciência de que não existe
mais as facilidades que existiam no passado. A atual regra dos negócios é
estar preparado para competir com competência.
As constantes mudanças e os desafios no mercado vêm conduzindo as
empresas a uma nova postura na sua gestão.
“Transformar é mudar e preservar; é saber adaptar-se a novas conquistas, sem
dispensar, no progresso econômico e tecnológico, os valores da dignidade
humana e da justiça social”.(MOTTA, ibid, p. 221)
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Uma dos maiores desafios dessa constante mudança, é diferenciar a
contradição que existe entre sobrevivência e crescimento, contudo não
podemos nos descuidar da humanização do trabalho e o resgate da dignidade
humana.
Para sobreviver e prosperar em um mundo de rápidas mudanças, uma
organização tem que está disposta a se adaptar.
As organizações bem sucedidas não administram recursos humanos,
nem pessoas, contudo administram interagidos com as pessoas, onde elas
com seu potencial passam a fazer a diferença dentro do processo competitivo
pelo qual as empresas vem passando, para serem reconhecidas, como lucros
para as empresas: é a chamada administração participativa.
Empresários e gestores devem estar atentos para as relações
interpessoais como fator diferencial para o sucesso pessoal e profissional, eles
devem saber relacionar-se com pessoas em qualquer situação, respeitando-as
em sua total complexidade.
A intensidade dessa competição, a vulnerabilidade de mercados, a
versatilidade da clientela e a variação tecnológica fazem da mudança a
essência da gerência.
A competitividade é o caminho da sobrevivência e está presente nos três
choques que atingem nossa economia.
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Para tornar-se competitivo, há a necessidade de estar aberto as
mudanças que estão acontecendo no mundo. Para que isso aconteça de forma
objetiva, deve-se esta dispostos a rever os paradigmas.
O choque da estabilização econômica carrega consigo a quebra do
paradigma da inflação, esta quebra de paradigma está fazendo com que as
empresas se preocupem muito mais com a concorrência do que com os seus
custos, ou seja, visa fazer com que os empresários passem a se preocupar
com a tecnologia empregada de forma a poder enfrentar, de igual para igual os
concorrentes.
Já o choque de abertura quebrando o paradigma da reserva de
mercado, tem tornado a concorrência muito mais apurada, obrigando-nos a
lutar com empresas multinacionais, focadas em tecnologias de ponta e
marketing ágil e agressivo. O Choque da globalização, quebrando os muros e
as barreiras internacionais, nos coloca diariamente diante de mercados onde
não só a língua é muito diferente mas, principalmente, a cultura e os valores;
exigindo de todos um alto grau de agilidade e flexibilidade.
TABELA 1 - NOVO PARADGMA DO CENÁRIO EMPRESARIALDE: PARA:
Pouca Competitividade Competição Global
Estabilidade Mudanças
Previsibilidade Incertezas
Indivisibilidade Parceria
Rigidez Hierárquica Flexibilidade
Poder Centralizado Empowerment
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Relação Ganha e Perde Relação Ganha e Ganha
Crescimento da População Diminuição da População
Motivação do tipo “Dilbert” Competência e Profissionalismo
Segurança no Emprego Empregabilidade
Diploma Educação Continuada
Carreira Definida pela Empresa Carreira com resp. do individuo
Cargos Espaço Organizacional
Fonte: Franco (2003, p. 87)
O processo para que a empresa, torne-se competitiva, envolve
necessariamente reengenharia e reeducação.
Na reengenharia da empresa, deve-se estar atentos aos seguintes
paradigmas:
O centro da nova administração deve ser o cliente e o crescimento
pessoal dos funcionários. Deve-se estar atentos à segmentação e
personalização do produto;
Existe a necessidade da descentralização dos negócios. Deve-se
promover a democratização das relações internas e externas;
A tendência atual é a multifuncionalidade em lugar da especialização.
As estruturas deverão ser amplamente desburocratizadas;
A qualidade de vida deve ser fator preponderante. As soluções
tecnológicas, além de desenvolver tecnologia de ponta, deverão ser
rápidas;
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Deve-se estar aptos para aceitar o conflito de idéias. A visão deverá ser
alterada do imediatismo de resultados para a perenidade na existência
das empresas, e
Parceria deverão ser desenvolvidas.
Na reeducação, deve-se desenvolver programas de treinamento
envolvendo toda a estrutura da empresa, treinando este centrado em várias
mudanças comportamentais, que são:
O homem deverá ser racional e econômico, eliminando assim todo e
qualquer desperdício durante todo o processo;
Deverá estar preparado para uma visão de sua importância social dentro
e fora da empresa. Ao mesmo tempo a empresa deverá mostrar sua
preocupação com a satisfação de seus funcionários, estes deverão ser
preparados para que ajudem no alcance de suas expectativas;
Deverá ser constantemente treinado para que melhor usufrua da
informatização.
Sendo receptivo e apto à tais mudanças, o homem será ágil e competitivo
de forma a sobreviver aos novos comportamentos, tornando-se capaz de
controlar todos os fatores internos e externos da empresa.
O comprometimento das equipes de atendimento é imprescindível para
os resultados, conseqüentemente, se torna necessário valorizar a auto-análise
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e o auto conhecimento que são de fundamental importância para o
desenvolvimento de processos eficazes do relacionamento humano.
As empresas precisam adotar estratégias visando integrar uma mudança
contínua em seus procedimentos de operação.
Nota-se que em todo o processo a ser o centro das atenções, visto que
ele é o fator principal capaz de tornar a empresa permanentemente
competitiva, pois somente seres humanos competentes e devidamente
qualificados poderão produzir ou prestar serviços com qualidade.
Observa-se também que o que ocorre no mundo dos negócios é a forte
convicção que a qualidade de vida terá importância cada vez maior para as
empresas interessadas em atrair e manter talentos.
A empresa deve alinhar suas estratégias de RH a quatro pontos chave
para aumento das qualificações dos seus colaboradores, são eles:
Conhecimento – do trabalho, do negócio e de todo o sistema que
envolve as operações;
Informação – sobre processos, qualidade, retroalimentação do cliente
eventos e resultados comerciais;
Poder – para agir e tomar decisões sobre o trabalho em todos os seus
aspectos; e
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Recompensas – praticado pela empresa que deve estar ligado aos
resultados comerciais e ao crescimento em capacidade de
contribuições.
O sucesso da empresa esta diretamente ligado a seu pessoal, seu principal
ativo, responsável pelo aumento da qualidade de seus produtos e serviços,
responsável no mercado pela sua competitividade.
Cada gerente de empresa, independente de sua área de atuação, deve
liderar sua equipe, recrutar e treinar o seu pessoal, que deve comunicar e
orientar o curso das ações, deve avaliar o desempenho de cada funcionário.
Iniciativas de mudanças bem-sucedidas são tomadas, não nascem.
Precisa-se de uma abordagem estruturada para planejar os aspectos
comportamentais de mudança, seja ela inovadora ou estratégica.
Gerenciar a mudança é ao mesmo tempo deixar-se vulnerável a
novas idéias e ao progresso como expor-se à ansiedade, à
variedade, à resistência e à incompreensão; é descobrir diariamente
novas maneiras de progredir e realizar-se; saber criar
constantemente um novo futuro e enfrentar a pluralidade de
métodos, focos e valores de transformar.(MOTTA, ibid, p.220)
Cada uma das duas áreas, amplas de mudanças, inovação e
estratégias, usam abordagens diferentes.
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Embora a entrega de mudança inovadora seja responsabilidade dos
funcionários, é responsabilidade da gerência introduzir ferramentas de
procedimentos que integram a melhoria contínua nas práticas gerenciais, assim
como monitorar sua eficácia a longo prazo.
“descuidar-se da inovação significa danos ao progresso da empresa, além de
desprezo às expectativas comunitárias, ao emprego, à carreira e ao
desenvolvimento dos funcionários”.(MOTTA, ibid, p. 219)
A mudança inovadora bem-sucedida baseia-se em processo simples de
repetição que podem ser facilmente monitorados e controlados.
Mudança estratégica, é uma atividade única, elas se subdividem-se em
três categorias principais:
Técnica – pode-se citar como exemplo a tecnologia, visar novos
mercados, mudar de área de auto custo pra de baixo custo;
Procedimento – mudar a forma como as coisas são feitas; e
Gerencial – mudar a forma como a organização é gerenciada.
Observa-se em todo o contexto que o ser humano em toda sua
potencialidade, é a figura principal na formatação destes novos tempos e
efetivamente para fazer a diferença no sentido de construir não só empresas
mais ágeis e lucrativas, mas também e principalmente um mundo justo e
humano pois só assim terá valido à pena ter vivido estes novos tempos em
que capital humano é personagem principal desta nossa história.
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É ser hábil em lidar com o conflito e com a frustração de ser mal
compreendido; ser empreendedor, paciente e persistente em
perseguir ideais e visões estratégicas; mover-se pelo desejo da
diferença; e ser tenaz na busca da novidade e na dedicação ao bem
comum. (MOTTA, ibid, p. 221)
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CONCLUSÃO
Mudança organizacional é a implementação de novos procedimentos
projetados com o objetivo de realinhar a organização com as constantes
mudanças nas demandas de seu ambiente de negócios.
Observa-se na atualidade que toda organização tem que esta
comprometida no processo de mudança em todos os níveis.
O desconhecido é sempre assustador, e com isso as pessoas tornam-se
resistentes ao novo. Essa resistência faz parte da autodefesa do ser humano,
por isso, há a necessidade de mostrar que a mudança é um processo que visa
fazer com que a organização atinja as metas desejadas e que também faz
parte do crescimento humano.
Para que a mudança de fato aconteça deve-se começar pelas pessoas.
Na maioria das vezes, os esforços para mudar falham porque algumas
organizações não reconhecem e deixam de administrar os componentes
humanos na mudança.
“A maioria das iniciativas de mudança fracassa porque não reflete as
necessidades dos envolvidos. O risco de fracasso pode ser minimizado
avaliando se as iniciativas foram projetadas tendo em mente as implicações
comportamentais”. (HELLER, 2004: p. 214).
Deste modo, verifica-se que o novo perfil do gerente da organização,
tem como objetivo promover de forma consciente a importância da mudança,
quebrando todos os paradigmas, com o intuito de melhorar o desempenho por
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parte de seus colaboradores. Deve-se observar o momento de cada pessoa
envolvida. Tem que haver comprometimento por parte do gerente, da empresa
e dos colaboradores.
As habilidades de comunicação, motivação e liderança são essenciais
para um eficiente gerenciamento de mudança. Como estes gerentes precisam
tomar decisões estratégicas de mudança organizacional, desenvolvem a
capacidade de observar para poderem ver a situação como um todo.
As pessoas que possuem as habilidades necessárias à mudança
organizacional não têm medo de delegar.
O gerente de mudança é uma pessoa hábil em trabalhos de
intervenção grupal e conhecedora da problemática de recursos
humanos na organização moderna. O treinamento é largamente
utilizado tanto pelos conhecimentos que possa transmitir quanto
como instrumento auxiliar na mudança das atividades e
comportamentos individuais.
(MOTTA, 2000: p. 99)
Quem gerencia uma empresa, tem que ter subsídios; deve estar atento
para as relações interpessoais; deve agir perguntando individualmente; deve
respeitar o indivíduo como um todo, pois somente eles (indivíduos) poderão
produzir e prestar serviços de qualidades.
Qualquer que seja a área de atuação da empresa cabe ao líder avaliar o
desempenho de cada membro de sua equipe, pois como já foi dito
anteriormente “o capital humano é o personagem principal dessa história”.
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Em termos gerais, acredita-se que a organização do futuro estará
mais voltadas para os clientes, colocando no plano central a
questão de seus produtos e serviços; terá uma relação mais
próxima com a comunidade, assumindo uma postura de maior
responsabilidade para com o meio ambiente; internamente,
possuirá menor número de níveis hierárquicos, e a própria
hierarquia, no sentido atual, desaparecerá, dando espaço à figura
do líder como treinador e motivador. As organizações dependerão
muito mais do nível de motivação de sua força de trabalho, que
deverá ter um nível de especialização maior que o atual.
(WOOD, 2004: p. 22).
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. São Paulo: Prentice Hall,
2002.
FLEURY, Maria Tereza Leme, FISCHER, Rosa Maria. Cultura e poder nas
organizações. Rio de Janeiro : Atlas, 1991.
FRANCO, Dermeval. As pessoas em primeiro lugar. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2003.
GRETZ, José Roberto. Voando como a águia. Florianópolis: 2003.
HUNTER, James C. O monge e o executivo. Uma história sobre a essência
da liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional. A teoria e a prática
de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
SMITH, Douglas K. Fazendo a mudança acontecer. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
Título da Monografia: “O PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL”
Autor: MARIA CRISTINA BARBOSA MATTOS MACEDO
Data da Entrada:
Avaliado por: PROFESSORA ANA CRISTINA GUIMARÃES