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Mudanças Trazidas pela Implementação da Gestão de Processos:
Estudo de Caso em uma Organização do Setor de Engenharia de
Telecomunicações
Rosana Peixoto da Cunha Cação Botta
Vidigal Fernandes Martins [email protected]
ÁREA TEMÁTICA: A6) Planeamento e Controlo de Gestão PALAVRAS-CHAVE: Gestão por Processos. Organização. Engenharia de Telecomunicações. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO USADA: M2) Case / Field Study
Mudanças Trazidas pela Implementação da Gestão de Processos:
Estudo de Caso em uma Organização do Setor de Engenharia de
Telecomunicações
RESUMO
No ambiente globalizado, diversas mudanças têm ocorrido em relação aos processos
empresariais; surge o modelo de organização orientada para processos como a forma
organizacional dominante para o século XXI; esse modelo faz com que as organizações
abandonem a estrutura por funções, que prevaleceu até o século XX, para uma visão por
processo. Nas organizações do setor de engenharia de telecomunicações, essas mudanças são
fundamentais, no sentido de torná-las mais sustentáveis e competitivas. Diante este contexto,
o objetivo deste artigo é relatar as experiências vivenciadas em uma empresa e engenharia de
telecomunicações, bem como as dificuldades enfrentadas e os benefícios alcançados pela organização
ao sair de uma estrutura vertical para uma estrutura orientada por processo. Os resultados
apresentaram ganhos operacionais, financeiros e fiscais.
Palavras-Chave: Gestão por Processos. Organização. Engenharia de Telecomunicações.
ABSTRACT
In the globalized environment, several changes have occurred related to business processes,
there is the model-driven organization processes as dominant organizational form for the
twenty-first century, and this model makes it possible for organizations to abandon the
structure functions, which prevailed until the twenty-first century for a vision process. Sector
organizations in telecommunications engineering, these changes are essential in order to make
them more sustainable and competitive, given this context, the aim of this paper is to describe
the experiences of an enterprise and telecommunication engineering, as well as the difficulties
faced and the benefits achieved by the organization when leaving a vertical structure to a
structure-driven process. The results showed operating earnings, financial and tax.
Keywords: Business Process Management. Organization. Telecommunication Engineering.
3
INTRODUÇÃO
No ambiente globalizado, diversas mudanças têm afetado o setor de telecomunicações
no Brasil, em decorrência do processo de privatização de várias empresas no final da década
de 1990. Além de definirem sua posição no mercado, quanto ao padrão de concorrência e ao
processo de produção, precisam desenvolver estruturas organizacionais.
Com os trabalhos de Taylor, no início do século passado, junto com o movimento da
administração científica, foram introduzidos os conceitos de eficiência, de especialização e de
medição do processo nas organizações. Surgiu o conceito de Total Quality Management
(TQM), absorvido pelas organizações no Ocidente, que, na década de 1980, encorajava as
organizações a se concentrarem na análise crítica de seus processos, produtos e serviços para
a identificação de pequenos pontos de melhoria possíveis. No final dos anos 1980 surgiu o
movimento da reengenharia total de processos (BPR - Business Process Reengineering), que
se propunha a, primordialmente, recriar um processo de maneira mais simples e implantá-lo
de uma só vez, por meio de um programa de mudança organizacional. Posteriormente,
vivenciou-se a era dos sistemas integrados de gestão empresarial (ERP – Enterprise Resourse
Planning), com o intuito de implantar o modelo de empresa integrada e promover a mudança
da visão departamental para a visão de processos nas empresas.
Nesse sentido, surge o modelo de organização orientada para processos como a forma
organizacional dominante para o século XXI (HAMMER, 1996). Esse modelo faz com que as
organizações abandonem a estrutura por funções, que prevaleceu até o início do século XXI,
para adotarem uma visão por processos (GONÇALVES, 2000).
Dessa forma, a Gestão por Processos tem como objetivo desenvolver esforços dentro
das empresas para que os departamentos funcionem de forma que passem a analisar os
impactos de seu desempenho nas demais partes da empresa. As empresas não conseguiriam
atingir seus objetivos estratégicos sem conhecer e aperfeiçoar os processos de negócios.
(GONÇALVES, 2000).
Assim para “serem bem sucedidas no mercado de trabalho, onde a inovação, a rapidez
e a qualidade são primordiais, as empresas precisam identificar as oportunidades de melhorias
e promover a inovação”, percebendo que, por meio dessa observação, poderão identificar
falhas, custos desnecessários, falta de controle do negócio, processos inadequados,
oportunidades de novos negócios, possibilidades de integração de sistemas, entre outras
oportunidades e dar prioridade a mudanças de processos, pois percebem que precisam cuidar
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melhor deles, por isso atualizam suas regras, normas e procedimentos de trabalho, para
garantirem uma melhor eficiência na gestão da organização (CAMPOS, 1998).
Diante desse contexto, o objetivo desta pesquisa é relatar as experiências vivenciadas
em uma empresa e engenharia de telecomunicações, bem como as dificuldades enfrentadas e
os benefícios alcançados pela organização ao sair de uma estrutura vertical para uma estrutura
orientada por processo.
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1. PLATAFORMA TEÓRICA
1.1 O Setor de Engenharia de Telecomunicações: ontem e hoje
Conforme citado por Belmiro e Reche (2003), em 1876, na Exposição de Filadélfia, D.
Pedro II, um dos convidados ilustres da ocasião, experimentou o telefone então exibido ao
mundo por Graham Bell. No ano seguinte, Bell fundou Bell Telephone Co., com sede em
Boston. Logo, D. Pedro II instalou no Palácio São Cristóvão, na Quinta da Boa Vista, o
primeiro aparelho telefônico do Brasil. Alguns meses depois, a empresa Rhode & Co. ligou
seus escritórios e armazéns no Rio de Janeiro com uma linha telefônica (SIQUEIRA, 1999).
Segundo os autores Belmiro e Reche (2003):
Por meio de um Decreto Imperial tem-se, em 15 de novembro de 1879, a primeira permissão para a instalação de uma companhia telefônica no País. Em 1880, é fundada a primeira empresa de telecomunicações no Brasil,subsidiária da Bell Telephone Co., nomeada Brazilian Telephone Company. Não são necessários sete anos para que o número de assinantes chegue aos 5 mil. Somente em 27 de agosto de 1963 é que foram traçadas no Brasilas linhas gerais de uma política nacional de telecomunicações, atribuindo-se tarefas e responsabilidades a cada setor. O Congresso vota o primeiro Código Brasileiro de Telecomunicações e instala o Conselho Nacional de Telecomunicações (Contel) e a Empresa Brasileira de Telecomunicações (Embratel). Em 1967, o Presidente Castello Branco cria o Ministério das Comunicações e, em 1972 o Presidente Médici cria, a Telebrás que, até 1974, incorpora mais de 900 concessionárias municipais, estaduais e privadas do País, exceto a CTBC, no setor das privadas (BELMIRO; RECHE 2003, p.).
Após o monopólio estatal que vigorava há 23 anos, o setor das telecomunicações passa
por mudanças, devido aos reflexos da globalização e das privatizações sucessivas que
ocorreram a partir de 1998 e que proporcionaram condições de competição e avanço no setor.
A penetração dos serviços de telefonia – fixa ou móvel – só não foi maior devido ao
irrisório crescimento da renda per capita no período, agravado pela maior carga tributária do
mundo incidente sobre serviços de telecomunicações; serviços esses ditos essenciais para o
desenvolvimento sustentável com inclusão social.
Em 2002 o Brasil passou do 54º lugar para o 60º lugar em 2008 segundo o ICT
Development Index (IDI) produzido pela UIT, indicando que o Brasil está defasado no
aproveitamento dos benefícios que as Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC)
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propiciam para o desenvolvimento sustentável com inclusão social e com inserção no mundo
globalizado.
No final de 2010, os serviços de telecomunicações eram prestados para 271,9 milhões
de assinantes, um aumento de 14,8% em relação aos 236,8 milhões do final de 2009; os 271,9
milhões são compostos por:
• 42,0 milhões com o Serviço Telefônico Fixo Comutado (1,2%);
• 202,9 milhões com o Serviço de Comunicações Móveis (Celulares) (16,7%);
• 9,8 milhões com o Serviço de TV por Assinatura (30,7%);
• 13,8 milhões com o Serviço de Acesso Fixo à Internet Banda Larga (21,3%).
Nesse mesmo período 99,6% da população tinha acesso ao Serviço de Comunicação
Móvel (Celular), 97,2% dos Municípios já contavam com o Serviço de Comunicações Móveis
(Celular) e 8,4% com outorgas para o Serviço de TV por Assinatura nas modalidades TV a
Cabo e MMDS. Em 2007 este percentual era de 65,4 % para o Celular, 81,1% da população
brasileira já era atendida pelo serviço de banda larga móvel, 57.586 escolas públicas urbanas
foram conectadas pelo programa Banda Larga nas Escolas. (TELEBRASIL, 2011, p.9-12)
Atualmente, com a revolução da informação, em que a transmissão combinada de voz,
imagem, som e dados afeta as relações temporais e a distâncias entre as pessoas de qualquer
localidade, o setor de telecomunicações torna-se estratégico não só para o setor produtivo e
para a economia como um todo, mas também para outras dimensões da vida social, como para
área de saúde, de educação e de lazer.
Segundo PIRES (2010), no Brasil, essa dinâmica inerente ao setor de
telecomunicações só foi possível com a privatização do Sistema Telebrás, ocorrida em julho
de 1998. A privatização da Estatal foi estruturada no documento de encaminhamento da Lei
Geral das Telecomunicações em 10 de dezembro de 1996 e, após sanção presidencial, tornar-
se-ia a Lei Geral das Telecomunicações (LGT) – Lei 9.472, de 16.07.1997 (PIRES, 2010).
Conforme PRADO (2011), a Figura 1 mostra que todos os segmentos do setor foram
muito ampliados, a partir dos anos de 1990 até 2009.
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FIGURA 1 Indicadores de expansão do setor de telecomunicações – 1990-2009 Fonte: PRADO, 2011, p.12
Essa forte expansão do setor de telecomunicações no País decorre da intensa atividade
tecnológica a partir do fim do monopólio estatal.
1.2 Gestão Por Processos
Segundo Harrington (1991)
[...] na concepção mais frequente, processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes (HARRINGTON, 1991).
Os inputs podem ser materiais – equipamentos e outros bens tangíveis – como também
podem ser informações e conhecimento. Os processos também têm início e final bem
determinados.
Conforme Morris e Brandon (1994), “nem sempre os processos empresariais são
formados de atividades claramente delineadas em termos de conteúdo, duração e consumo de
recursos definidos, nem precisam ser consistentes ou realizados em uma sequência
particular”. No entanto Martins, Carmo, Massuda e Barbosa, 2012 inferem que a organização
pode ser vista como um processo composto por uma série de atividades, que podem ser
melhoradas continuamente, de forma que esse conjunto de atividades agregue mais valor para
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o cliente final. Nesse sentido, é imprescindível que a organização esteja organizada por
processos, pois, segundo Graham e Lebaron (1994), muitas vezes e por vários motivos, “é
mais interessante organizar os processos por etapas”. Muitos autores entendem que as
atividades de diversos processos empresariais são apenas inter-relacionadas e que a essência
dos processos é a coordenação das atividades (Graham e Lebaron, 1994).
As atividades essenciais (atividades que são críticas para que sejam atingidos os objetivos da empresa) podem,algumas vezes, ser chamadas de processos. Envolvem um conjunto de atividades operacionais, diversos níveis organizacionais e práticas gerenciais. Assim, elas são os processos que precisam ser executados para que a empresa exista (BENNIS; MISCHE, 1995).
Para melhor compreender os tipos de processos, deve-se separar os destinados a
produzir bens e serviços dos demais processos que ocorrem na empresa: “os processos
relacionados com a gestão da empresa e os de apoio aos processos produtivos, bem como os
processos gerenciais e os operacionais” (HARRINGTON, 1991).
Para Gonçalves (2000) processos apresentam três categorias básicas:
• processos de negócios (ou de cliente), que estão ligados ao funcionamento básico das empresas em suas áreas de atuação e são suportados por outros processos internos, resultando em um produto ou serviço a um cliente externo;
• processos organizacionais (ou de integração organizacional), que são centralizados na organização. São imperceptíveis ao cliente externo, mas são essenciais, garantindo o suporte adequando aos processos de negócio;
• processos gerenciais, que são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização. (GONÇALVES, 2000)
Os processos são a fonte das capacitações “específicas da empresa que fazem a
diferença em termos de concorrência, além da influência que podem ter a estratégia, os
produtos, a estrutura e a indústria” (KEEN, 1997). São ativos da organização e sincronizam
outros ativos e aspectos de mudanças.
Segundo Paim (2007):
Os processos gerenciais resultam em capacitações de gestão e os processos operacionais resultam em capacitações operacionais que, em conjunto, resultam ou explicam o desempenho da empresa. Os processos de gestão estão relacionados com o gerenciamento da organização e visam promover com que atividades e recursos sejam, hoje e no futuro, realizados da forma mais adequada possível. Os processos finalísticos são relacionados com a produção e/ou entrega dos produtos e/ou serviços finais que a organização oferece. Os processos de suporte ou apoio dão suporte aos processos finalísticos e aos processos de gestão”. Seguem uma lógica de viabilizar ou apoiar a realização dos demais processos (PAIM, 2007).
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É indispensável perceber quais os processos atende as estratégias e os serviços de uma
organização, percebendo que tais processos devem ser procedidos com a cadeia de valor da
empresa e ela deve atentar para a tecnologia de processos que melhor se adapte à realidade da
empresa e atenda as necessidades do mercado. Geralmente, as empresas ignoram seus
processos, “mas elas têm muito a ganhar ao se dedicarem a conhecê-los melhor” (HAMMER,
1998).
A gestão de processos se divide em três grupos de tarefas: “projetar, gerir no dia a dia
e promover aprendizado. Estas incluem mensurar ou medir e melhorar os processos, com o
interesse principal de usar metas e métricas para assegurar que funcionem como deveriam”
(PAIM, 2006).
Entender como funcionam os processos e quais são os tipos existentes é importante
para determinar como eles devem ser gerenciados para a obtenção do máximo resultado.
Afinal, “cada tipo de processo tem características específicas e deve ser gerenciado de
maneira específica” (MARTIN, 1996).
2.3 Benefícios da Gestão por Processos
A gestão de processos garante às organizações um aumento da produtividade de forma
rápida e eficiente nos departamentos; contribui para tomada de decisão; permite ter uma visão
melhor do comportamento gerencial mais integrada e abrangente; possibilita a análise
adequada dos processos administrativos e gerenciais, que são importantes para o
funcionamento dos processos essenciais da organização.
Garvin (1998) afirma que
[...] por meio dos processos é aceitável ter uma visão, perfeita da função gerencial, mais agregada e abarcante. É indispensável também para admitir a análise apropriada dos processos administrativos e gerenciais, tão importantes para o funcionamento dos processos essenciais da organização (GARVIN, 1998).
Para Chiavenato (2000), “as decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser
resolvido, a alguma precisão a ser atendida ou a alguma finalidade a ser alcançada. A decisão
abrange um processo, ou seja, um conjunto de etapas que se sucedem” (CHIAVENATO,
2000).
Conforme Stevenson (2002),
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A tomada de decisão é um processo fundamental dentro da administração. A maioria das tomadas de decisão acompanha um processo que acontece nos seguintes etapas: explicitar os objetivos e critérios para tomar decisão, desenvolver alternativas, analisá-las e compará-las, escolher a melhor alternativa, programar a alternativa indicada e monitorar resultados para asseverar que estes sejam obtidos (STEVENSON, 2002).
A utilização do conceito de processos fornece um conveniente nível de análise, menos
detalhado que o do estudo do trabalho, mas muito mais descritivo que o modelo da “caixa
preta” (GARVIN, 1998). Utiliza as melhores práticas para suportar mais proativamente com
os riscos reais à efetivação dos mais variados serviços, agrupando estruturas de controle que
diminuem o nível de desacertos dos profissionais e leva-os de forma mais garantida à
finalização dos trabalhos.
A rápida inovação dos processos pode resultar em “capacitações organizacionais
melhoradas” (KANTER,1997), que permitem que os novos produtos sejam desenvolvidos
mais rapidamente. Algumas empresas já exploram o potencial da centralização das suas
prioridades, ações e recursos nos seus processos essenciais, ou de negócios. São conhecidas
pela sigla PCE (Process-Centered Enterprises), são empresas que têm demonstrado
desempenho superior em termos de agilidade, flexibilidade e capacidade de resposta.
Nas empresas de serviços, o conceito de processo é de fundamental importância, uma
vez que a sequência de atividades nem sempre é visível, nem pelo cliente, nem por quem
realiza essas atividades. Para o pessoal de serviços, “os processos são sequências de
atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço”
(RAMASWAMY, 1996).
Segundo Keen (1997):
O aperfeiçoamento de processos tem importância fundamental na vantagem competitiva sustentada da empresa . Podemos apontar pelo menos quatro razões para ver o aperfeiçoamento de processos de negócio como uma chave para a vantagem competitiva na economia de hoje, • aumenta a plasticidade organizacional: a mudança organizacional era a exceção, as empresas precisam ser flexíveis e capazes de se ajustar permanentemente, mudaram a economia e a natureza das mudanças e o que era possível conseguir com ajustes incrementais passou a exigir transformações radicais, aperfeiçoa as possibilidades dinâmicas da empresa, rotinas organizacionais que afetam a coordenação das atividades, reduz os custos de coordenação e transação no funcionamento da empresa. (KEEN, 1997)
A gestão de processos pode
alcançar e influenciar o projeto das organizações orientadas em uma lógica de processos, quando associada à compreensão da organização e suas relações, por exemplo, divisão do trabalho, alcance de controle, direitos
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decisórios, cultura,fluxos, natureza e complexidade do trabalho (SALERNO, 1999).
O redesenho organizacional, orientado por processos, terá um corte horizontal,
complementando o habitual corte funcional das estruturas muito hierarquizadas. Apoiará o
dimensionamento de alocação de recursos humanos às etapas dos processos e, também, de
forma simultânea, pode habilitar esforços para redução do tempo de atravessamento (lead
time) para produção de produtos e serviços.
A importância dos processos essenciais na gestão das empresas principia na
identificação e definição desses processos, passa pelo aperfeiçoamento de tais processos, pela
priorização deles na gestão da empresa como um todo e chega até a redefinição da estrutura
organizacional e do funcionamento da empresa em função dos seus processos básicos.
Para Sordi (2008) a gestão de processos cria “princípios de autonomia gerencial aos
executores dos processos, tornando-os mais produtivos, mais qualificados e com menores
custos operacionais” (SORDI. 2008).
A Universidade de Campinas - Unicamp (2003), em um trabalho elaborado sobre a
gestão por processos, apresenta a representação gráfica do modelo de excelência do PNQ
2003 para a visão sistêmica das organizações focadas na gestão por processos.
Essa representação gráfica mostra a interação e a interdependência entre todos os
elementos que formam uma empresa, por meio das informações, do conhecimento, das
lideranças, dos clientes, da sociedade, das estratégias e planos, das pessoas e de todos os
processos com o objetivo nos resultados esperados, conforme podemos observar na Figura 2.
FIGURA 2 Visão sistêmica da organização Fonte: Engelmann; Brutti, 2003, p.9
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Assim, os processos se fazem importantes, pois o futuro pertencerá às empresas que
melhor conseguirem controlar e explorar o potencial da centralização das prioridades, das
ações e dos recursos em seus processos com foco no atendimento aos seus clientes.
Para Davis, Aquilano e Chase (2001), “o atual momento é de reestruturar, de redefinir
as organizações, de fazer a reengenharia em todos os processos”. Essa reengenharia,
literalmente, consiste em começar do zero para buscar definir o novo projeto das organizações
para melhor atender os clientes e seu foco deve ser nos processos e não nas pessoas e no
desenvolvimento das suas atividades individuais.
2.4 Dificuldades na Implantação da Gestão por processos
Nas organizações cuja estrutura funcional vem de longa data como modelo tradicional,
a mudança de visão parece radical, pois passa-se de uma visão vertical da empresa, para uma
visão horizontal.
Na busca por eliminar barreiras entre a empresa e os fornecedores e clientes, pode ter
outras denominações, como Organização sem Fronteiras ou Estrutura baseadas em equipes,
mas a premissa básica está centrada no abandono da estrutura por departamentos funcionais.
Essa mudança nas organizações é impulsionada “pelo esforço em mudar de patamar em
termos desempenho empresarial, de atendimento aos seus clientes e de resultado para seus
acionistas” (GONÇALVES, 2000b, p. 9).
A falta de entendimento claro do conceito de processo e a aplicação apenas pontual
desse conceito na Administração das empresas pode explicar parte dessa limitação na
obtenção de resultados pelas nossas empresas. Há muito a fazer na aplicação do conceito de
processo empresarial às empresas.O entendimento do funcionamento das organizações tem
sido tão limitado, que ainda resta muito a ser feito para aperfeiçoá-lo (GONÇALVES, 2000,
p.19)
Hoje, há uma tendência de se focalizarem as atividades e habilidades individuais, com
a consequente perda da visão de processo e das habilidades de equipe. Os modelos de
monitoração do desempenho das empresas deverão ser redesenhados para que possam ser
úteis na gestão dessas empresas (GONÇALVES, 2000).
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A tarefa de implantação de um sistema de gestão requer alguns cuidados, como uma
abordagem técnica específica, sensibilização das relações humanas e adequação da tecnologia
de processamento de dados empregada pela empresa.
Esses cuidados poderão tornar-se claros por alguns aspectos fundamentais na
implantação do sistema, tais como: apoio total da alta direção da empresa, análise dos custos e
benefícios das informações geradas pelo sistema, conscientização de que ele não gera
informações por si só, precisa ser alimentado e de que deve ser constantemente revisto e
atualizado.
Os aspectos comportamentais geralmente representam barreiras à entrada do sistema
de gestão na empresa. Isso ocorre, muitas vezes, pela falta de divulgação apropriada dos
objetivos gerais de sua implantação. Em outras ocasiões, até mesmo pelo fato de os membros
da organização envolvidos com o sistema necessitarem de uma introdução a esses novos
conceitos, de forma a absorver as novas condutas requeridas (GONÇALVES, 2000).
A tecnologia de informática já utilizada pela empresa também poderá oferecer alguma
resistência, em função de adequações e reformulações que se mostrem necessárias com a
introdução do sistema.
Em face dessas situações, é fundamental que tanto a direção da empresa como a
equipe responsável pela implantação do sistema de gestão de processos estejam atentas e
assumam uma postura proativa até que a organização absorva convenientemente a nova
tecnologia de gestão (POMPERMAYER, 1999).
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2. METODOLOGIA
A pesquisa científica pode ser entendida como um processo racional e
sistematizado de procura e obtenção de respostas a problemas propostos. Para Diehl e Tatim
(2004, p. 47), “[...] nesse contexto, a metodologia pode ser definida como o estudo e a
avaliação dos diversos métodos, com o propósito de identificar possibilidades e limitações no
âmbito de sua aplicação no processo de pesquisa científica.” Diehl e Tatim (2004, p. 48) ainda
ressaltam que a metodologia conduz as ações que melhor permitam abordar o problema
proposto para determinada pesquisa.
Yin (2005, p. 19) observa que toda estratégia de pesquisa apresenta vantagens e
desvantagens próprias e estas dependem de três fatores: “a) o tipo de questão da pesquisa; b) o
controle que o pesquisador possui sobre os eventos comportamentais efetivos; c) o foco em
fenômenos históricos, em oposição a fenômenos contemporâneos.” Entre os vários
procedimentos técnicos de pesquisa, Yin destaca:
Em geral,os estudos de caso representam a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo ‘como’ e ‘por que’, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em contexto da vida real (YIN, 2005, p. 19)
Yin (2005), ao abordar a utilidade do estudo de caso como estratégia de
pesquisa,observa e resume:
Como estratégia, utiliza-se o estudo de caso em muitas situações, para contribuir com o conhecimento que temos dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais, políticos e de grupo, além de outros fenômenos relacionados. [...] (YIN, 2005, p. 20)
Em resumo, o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as
características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real – tais como ciclos de
vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões
urbanas, relações internacionais e a maturação de setores econômicos.
A pesquisa proposta apresenta como foco principal relatar as experiências vivenciadas
em uma empresa e engenharia de telecomunicações, bem como as dificuldades enfrentadas e
os benefícios alcançados pela organização ao sair de uma estrutura vertical para uma estrutura
orientada por processo.
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Como método de pesquisa, o estudo de caso, segundo Yin (2010), é utilizado em
muitas situações para contribuir para o conhecimento dos fenômenos, quer sejam individuais,
grupais, organizacionais, sociais, políticos e relacionados.
O caso a ser estudado é a empresa de engenharia de telecomunicações, nesse estudo
será tratada como Organização X, em respeito aos padrões éticos de pesquisa, que
determinam que se preserve o anonimato do sujeito pesquisado. A amostra a ser entrevistada
serão os supervisores, analistas contábil, fiscal e custos e associados da área.
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3. ESTUDO DE CASO
3.1 A Organização
Uma empresa fundada nos anos 1990, que oferece soluções completas em
infraestrutura de tecnologia da informação e de telecomunicação. Faz parte de um grupo
empreendedor 100% brasileiro com atuação em todo o território nacional. No grupo
trabalham cerca de 22.000 pessoas servindo quase dois milhões de clientes com soluções em
TI/Telecom, Agro, Serviços e Turismo em mais de 1000 cidades.
Com diversas unidades de negócios espalhadas por todo o País, a empresa possui esse
modelo descentralizado para garantir um atendimento mais ágil e eficiente aos clientes.
Destaca-se ainda pelos mais de 20.000 km de rotas ópticas implantadas e mais de 23.000 de
rotas ópticas atualmente sob sua manutenção, além dos certificados e premiações
conquistadas ao longo dos anos.
Atenta aos avanços tecnológicos, estabelece um compromisso com seus clientes no
fornecimento de serviços e soluções de valor agregado ao mercado, comprovando assim sua
excelência na prestação de serviços.
4.2 Implantação da Gestão por Processos
Na busca por melhor atender aos seus clientes e atingir os seus objetivos de negócio
como empresa, a empresa utilizou ferramentas e metodologias de Gestão por processos para
otimização dos seus serviços. Essas ações refletem-se por meio do mapeamento do
desempenho organizacional em seus setores internos.
Esse processo foi iniciado há cerca de dois anos e, nesse período, passou por uma
série de ajustes e de aperfeiçoamentos para a melhor adequação das necessidades para a
realidade da empresa, efetividade e objetividade para melhor desempenho. Aperfeiçoamentos
estes que a empresa qualificou como Centralização do Faturamento, criando uma Central de
Faturamento.
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Após o mapeamento das atividades, iniciaram-se os processos de descentralização
para centralização. Anteriormente, o faturamento da empresa era feito por filiais e por
departamentos em diversas localidades, por diferentes profissionais, que analisavam o serviço
a ser faturado de diferentes formas, causando impacto em tributações diversas.
Em maio de 2010, fez-se obrigatória a emissão de Nota Fiscal Eletrônica em uma das
filiais da empresa X, em Belo Horizonte (MG). Sendo assim, foi necessário o estudo de
emissão dessas notas, tributações da região e tipo de recolhimento, visto que anteriormente
esse faturamento era feito por Uberlândia (MG).
Com essa exigência na cidade de Belo Horizonte, logo começariam outras regiões com
a mesma determinação, seria questão de meses, assim existia na Matriz da empresa X um
setor de faturamento de serviços efetuados para Uberlândia (sede matriz), nordeste e centro
oeste. Algumas outras filiais faturavam em sua própria região, como no estado de São Paulo,
Goiás, Rio de Janeiro, e em algumas cidades do Triângulo Mineiro.
Até então o faturamento era descentralizado e realizado por vários faturistas, gerando
alguns entendimentos de serviços e tributações divergentes. Percebendo essa divergência, o
coordenador do Departamento Financeiro, juntamente com o supervisor de Controladoria, a
área Fiscal e um dos faturistas estudaram a possibilidade de implantar, centralizar este
faturamento em um só local, na Matriz em Uberlândia (MG), criando uma Central de
Faturamento. Gradativamente, foram sendo descentralizados os faturamentos das filiais e
centralizados nessa central.
No período de dois anos, foram descentralizadas dezesseis filiais para a Central de
Faturamento, localizada em sua Matriz em Uberlândia (MG). Anteriormente os faturamentos
eram realizados por mais ou menos dez faturistas, e após a implantação da Central de
Faturamento resumiu-se a três, que foram treinados pela área fiscal para o faturamento de
serviços e tributações de diversas regiões, tornando único o entendimento fiscal. Fez-se
necessário implantar um sistema para atender a todas estas filiais e às respectivas prefeituras
que emitiriam as Notas Fiscais; cada região tem uma especificidade para transmissões dos
faturamentos e emissão das Notas Fiscais.
4.3 Dificuldades encontradas
Durante processo de implantação, alguns aspectos representaram barreiras à
implantação do sistema de centralização, conforme gráficos que se seguem.
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FIGURA 3 Relação entre a Organização e Fornecedor Fonte: Resultado de Pesquisa
Quanto à relação dos clientes com a empresa, era boa, apenas alguma resistência à
nova forma de envio das notas fiscais, por serem eletrônicas passaram a ser enviadas via e-
mail e, no início, alguns clientes sentiram dificuldades nessa nova forma de recebimento das
mesmas, mas logo se adequaram ao novo processo.
FIGURA 4 Aspectos Comportamentais Fonte: Resultado de Pesquisa
Nos aspectos comportamentais, a maioria dos associados reagiu bem às mudanças, aos
novos sistemas e processos, mas alguns associados envolvidos com o faturamento mostraram
resistência, devido a necessitarem de uma introdução aos novos conceitos e sistemas
implantados, de forma a absorver as novas condutas necessárias.
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FIGURA 5 A tecnologia da Informação Fonte: Resultado de Pesquisa
Quanto à implantação do sistema, a área de Tecnologia da Informação mostrou
alguma resistência, devido a alterações no sistema, no atendimento, bem como soluções de
alguns problemas de implantação, mas logo encontraram soluções para melhor atender às
necessidades do atual processo.
4.4 Benefícios
Atualmente com 80% do processo de implantação concluído, foram percebidas
melhorias em todo o processo de faturamento, demonstrado nos gráficos que se seguem.
FIGURA 6 Integração das Equipes Gerenciais Fonte: Resultado de Pesquisa
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Percebeu-se melhor integração das equipes, no momento em que todas as filiais
espalhadas em diversos estados no País conseguiram direcionar suas demandas para um único
local, na matriz, onde se trata dos diversos assuntos relacionados a área de faturamento,
agilizando assim a comunicação, em consequência no processo como um todo.
FIGURA 7 Melhorias na Produtividade Fonte: Resultado de Pesquisa
Foram percebidas melhorias na produtividade, no processo em si, maior controle do
fluxo de faturamento, sistemas mais ágeis, de fácil entendimento e assimilação, gerando assim
maior produtividade no setor.
FIGURA 8 Mudanças no Processo de Gestão Fonte: Resultado de Pesquisa
As mudanças ocorridas no processo de gestão das informações foram altamente
percebidas por todos envolvidos anteriormente no processo de faturamento. Com a
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centralização, as informações tornaram-se seguras e integradas com área fiscal da empresa,
evitando assim divergências nas informações de serviços, na análise dos mesmos, tornando
assertivas as análises necessárias para um faturamento correto e coerente com serviços
prestados pela empresa.
FIGURA 9 Redução dos Custos Fonte: Resultado de Pesquisa
Houve considerável redução nos custos e procedimentos, pois o que anteriormente era
realizado por uma equipe espalhada em diversas localidades pode-se resumir em um menor
número de pessoas em um único espaço físico, centralizando gastos com materiais e pessoas.
FIGURA 10 Resistência Gerencial Fonte: Resultado de Pesquisa
Por parte do corpo gerencial não houve resistência durante o processo de implantação.
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FIGURA 11 Gerência Participativa Fonte: Resultado de Pesquisa
Durante o processo de implantação, a gerência foi participativa dentro do que era
proposto aos mesmos auxiliar, pois na implantação a maior parte foi apoiada pela área
operacional, a qual efetivamente iria atuar no processo.
4.5 Resultados
Foi constatado, pelo questionário aplicado na empresa aos analistas de custos,
analistas fiscais, analistas contábeis, supervisores da área de faturamento, que o corpo
gerencial contribui para implantação do sistema, não mostrou resistência a mudanças, ao
contrário mostrando ser participativos, contribuiu para o melhor desenvolvimento do
processo.
Percebe-se que o ganho em aspectos financeiros, produtivos e acertos fiscais foi
relevante, embora a organização não tenha revelado qual foi o valor financeiro.. Alguns
ajustes ainda são realizados, pois o processo não foi concluído totalmente, mas são feitos para
melhoria e ganho tanto para empresa quanto para as áreas envolvidas.
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FIGURA 12 Principais ganhos Percebidos Fonte: Resultado de Pesquisa
Conforme a Figura 12, os principais ganhos com a implantação do processo de
centralização do faturamento foram redução de risco fiscal, redução de cancelamentos de
notas fiscais e redução no custo financeiro.
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo buscou relatar as experiências vivenciadas em uma empresa e engenharia de
telecomunicações, bem como as dificuldades enfrentadas e os benefícios alcançados pela organização
ao sair de uma estrutura vertical para uma estrutura orientada por processo. Foi possível verificar que
a implantação da gestão por processos trouxe uma série de benefícios para a organização,
entre os quais a eliminação de riscos contingentes fiscais, melhoria na performance
operacional, redução de custos e ganhos financeiros. Esses achados corroboram com os
apontamentos de Sordi (2008), uma vez que a gestão de processos cria “princípios de
autonomia gerencial” aos executores dos processos, tornando-os mais produtivos, mais
qualificados e com menores custos operacionais. Considerando que a organização pesquisada
pertence ao setor de engenharia de telecomunicações, extremamente competitivo, a gestão por
processos demonstrou-se viável e os resultados foram satisfatórios, todavia cabe salientar que
os resultados aqui alcançados não poderão ser generalizados para outras organizações do
mesmo setor.
Outro ponto de suma importância deste trabalho foi o ambiente participativo entre
gestores e analistas, que contraria os achados de Gonçalves (2000), quando infere que os
aspectos comportamentais geralmente representam barreiras à entrada do sistema de gestão na
empresa.
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