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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

JOSÉ ARNALDO FERREIRA DE MORAIS JÚNIOR

MOTIVAÇÃO NO TRABALHO: UM ESTUDO SOBRE A MOTIVAÇÃO DOS

OPERADORES DE CHECK OUT DE UM SUPERMERCADO DE NATAL - RN

NATAL-RN

2013




Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Coordenação do curso de graduação em

Administração da Universidade Federal do Rio

Grande do Norte, como requisito parcial para a

obtenção do título de Bacharel em

Administração.

Orientador: Prof. João Paulo Damásio Sales.

NATAL

2013




Monografia apresentada e aprovada em _____ de _____________ de____, pela

banca examinadora composta dos seguintes membros:

_________________________________________________________

Prof. João Paulo Damásio Sales. – UFRN

Orientador

__________________________________________

.Prof. Maria Teresa Pires Costa; Dra. – UFRN

Examinadora

_________________________________________

.Maria da Penha Machado de Medeiros; MsC. – UFRN

Examinadora

Catalogação da Publicação na Fonte.

UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA

Morais Júnior, José Arnaldo Ferreira de.

Motivação no trabalho: Um estudo sobre a motivação dos operadores de

check out de um supermercado de Natal - RN/ Romeica Samara da Silva

Cavalcante. – Natal, RN, 2013.

67f. : il.

Orientador: Profº. João Paulo Damásio Sales.

Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do

Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas.

1. Motivação no trabalho – Monografia. 2. Operadores de check out –

Monografia. 3. Supermercado - de Natal - RN – Monografia. I. Sales, João

Paulo Damásio. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III.

Título.

RN/BS/CCSA CDU 658.3

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO .............................................................................................................. 6

1 PARTE INTRODUTÓRIA .................................................................................... 8

1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................................... 8

1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA ............................................................... 9

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ................................................................................ 11

1.3.1 Geral ..................................................................................................................... 11

1.3.2 Específicos............................................................................................................. 11

1.4 JUSTIFICATIVA ................................................................................................... 12

2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................ 13

2.1 MOTIVAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO.................................................................... 13

2.2 AS TEORIAS MOTIVACIONAIS ......................................................................... 15

2.2.1 Teorias de Conteúdo............................................................................................. 15

2.2.2 Teorias de Processo .............................................................................................. 22

3 METODOLOGIA ................................................................................................ 28

3.1 CARACTERIZAÇÕES DA PESQUISA ................................................................ 28

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA................................................................................. 29

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA ............................................................................. 29

3.4 FORMAS DE ANÁLISE E TRATAMENTO ESTATÍSTICO ............................... 30

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS .......................................................................... 31

4.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS ......................................................................... 31

4.1.1 Faixa etária dos funcionários ............................................................................... 31

4.1.2 Sexo dos funcionários ........................................................................................... 32

4.1.3 Tempo de empresa................................................................................................ 33

4.1.4 Tempo na função .................................................................................................. 33

4.2 AS CATEGORIAS MOTIVACIONAIS COLOCADAS NO QUESTIONÁRIO .... 34

4.2.1 Quanto às tarefas: ................................................................................................ 34

4.2.2 Quanto à relação de dependência: ....................................................................... 38

4.2.3 Quanto às oportunidades oferecidas pela empresa ............................................. 43

4.2.4 Quanto aos relacionamentos. ............................................................................... 46

4.3 QUESTÕES ABERTAS: ....................................................................................... 50

4.3.1 Quanto aos ganhos................................................................................................ 50

4.3.2 Motivação dos entrevistados quanto ao trabalho ................................................ 54

4.3.3 Os motivos ............................................................................................................ 55

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES....................................... 57

REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 60

APÊNDICES ...................................................................................................................... 62

APÊNDICE A...................................................................................................................... 63

APÊNDICE B ...................................................................................................................... 65

6

APRESENTAÇÃO

A motivação é o elemento indispensável para as pessoas, empresas e instituições

públicas conseguirem alcançar seus objetivos. Toda organização é feita por pessoas que

precisam está motivadas para atingir as metas estabelecidas por elas. Não é diferente nos

supermercados que necessitam e dependem de seus funcionários motivados para atenderem

aos seus clientes da melhor forma possível. Mas, não é fácil manter pessoas motivadas, pois

existem muitos fatores, internos ou externos, que podem contribuir para o aumento ou

diminuição da motivação das pessoas.

Em um supermercado existem muitas funções para serem executadas pelos seus

funcionários. No Supermercado pesquisado as funções são nomeadas da seguinte forma:

Recepcionista que recebem as pessoas logo na entrada; abastecedores ou repositores que

colocam as mercadorias nas prateleiras, também conhecida como gôndola; balconistas da

padaria, do setor de laminados, do açougue e do setor de frutas e verduras, também conhecido

como setor de FLV; empacotadores ou embaladores que são essenciais na hora dos clientes

passarem as compras no caixa dando mais agilidade; conferentes que dão a sua contribuição

na entrada de mercadorias da loja; os encarregados de setores, que no supermercado

pesquisado, são conhecidos como gerenciadores dos setores e seus auxiliares chamados de

fiscal dos setores; o subgerente; o gerente e, por fim, o operador de caixa também conhecido

como operador de checkout que é a função motivo deste trabalho.

O operador de checkout é o profissional que recebe o cliente na hora de passar e

pagar as suas compras. Neste momento o profissional, normalmente, conversa com o cliente

perguntando se faltou algum item que ele desejava comprar e, desta forma, acaba por receber

reclamações dos clientes, muitas vezes de maneira grosseira que mexe com o seu psicológico

e, consequentemente, com a sua motivação.

Assim, este trabalho tem o intuito de verificar qual o grau da motivação dos

operadores de checkout de um supermercado de Natal - RN. Para tanto, será realizado uma

pesquisa com estes profissionais através da aplicação de um questionário.

Este trabalho está dividido em cinco capítulos principais. Primeiramente, é

apresentado a parte introdutória do trabalho, constando a caracterização da organização

analisada, a contextualização e o problema da pesquisa, o objetivo geral e os objetivos

específicos e a justificativa do estudo. Em seguida, encontra-se o referencial teórico, que

apresenta a revisão da literatura. O terceiro capítulo expõe a metodologia utilizada na

7

pesquisa, abordando a caracterização da pesquisa, o plano de coleta de dados e o plano de

análise dos dados. No capítulo quatro é feita a apresentação e análise dos dados adquiridos

com o estudo. O quinto capítulo faz um fechamento de tudo o que foi abordado no projeto,

apresentando as considerações finais. E, por fim, relacionam-se as referências utilizadas na

elaboração da pesquisa.

8

1 PARTE INTRODUTÓRIA

Esta parte está dividida em quatro subtítulos da seguinte forma: caracterização da

empresa que mostra um pouco da historia da empresa e o seu ramo de atuação,

contextualização e problema que informa qual o problema que levou a presente pesquisa,

objetivos da pesquisa que indica qual é a finalidade deste trabalho indicando o objetivo geral e

os específicos e, por último, a justificativa que informa porque o presente trabalho se faz

necessário.

1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

O Supermercado escolhido para a pesquisa é uma empresa genuinamente potiguar.

Surgiu através de um agricultor e comerciante que, em 1958 saiu da região do Seridó do Rio

Grande do Norte, para estabelecer-se em Natal. Onde adquiriu cinco pontos comerciais no

antigo mercado público do Centro da cidade, iniciando, sem saber, um empreendimento

vitorioso.

Mas o começo foi muito difícil. Em 1967, um incêndio destruiu totalmente o

mercado, restando ao comerciante apenas 200 caixas de óleo e 1.000 sacas de açúcar. Com

essa pequena quantidade de mercadoria montou um armazém, na própria residência, e que

mais tarde, daria origem à primeira loja de autosserviço da rede.

Hoje, O armazém se tornou um grupo empresarial de supermercados e reúne sete

lojas em atividade. A expansão esteve sempre em sintonia com o crescimento da cidade. Em

seis anos – de 1972 a 1978 - a empresa inaugurou quatro lojas, média de uma loja a cada

dezoito meses. A segunda loja da rede de supermercados surgiu em 1975, no bairro de

Petrópolis; em 1976, é inaugurada a terceira loja, no bairro de Lagoa Nova e em 1978, a

quarta loja no Bairro Cidade Jardim. Com o crescimento da Zona Norte a empresa vislumbrou

a oportunidade de dar continuidade a sua expansão, inaugurando em 1981 sua quinta loja, a

do bairro Santa Catarina, nove anos depois, em 1990, sua sexta loja, no bairro de Igapó.

Sua sétima loja, onde será realizado o estudo em questão, foi inaugurada em 2008

numa das áreas mais nobre e privilegiadas de Natal. Com 3.200 metros quadrados de área de

vendas, a loja conta com esteiras rolantes e elevadores, praça de alimentação, Galeria

Comercial e Alameda de Serviços, Central de Serviços Bancários e dois níveis de

estacionamento, com 300 vagas. Funciona de Segunda a sábado das 7h à meia-noite. Aos

domingos e feriados das 7h às 22h. Atualmente, o quadro de funcionários da loja é composto

9

por 216 funcionários próprios mais 30 colaboradores terceirizados, destinados ao serviço de

limpeza.

Além das sete lojas, o Grupo que conta com 2500 funcionários, possui um escritório

central (que recentemente mudou de endereço antes localizado no bairro da Ribeira, agora em

Panariam), onde funciona a Direção da empresa e os setores administrativos, e a Central de

Distribuição, localizado na BR 101, na entrada de Natal, responsável pelo abastecimento de

todas as lojas.

A empresa tem como missão atender as necessidades e expectativas dos clientes,

com produtos e serviços de qualidade, tecnologias modernas, recursos humanos capacitados e

bem treinados.

A visão é ser a melhor rede de comercialização no varejo de produtos e serviços do

setor de supermercados do Estado do Rio Grande do Norte.

1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA

A motivação é o ingrediente essencial para uma empresa ou uma pessoa alcançar o

sucesso. Mas, nem sempre é encontrada nas pessoas e no ambiente de trabalho, fazendo com

que as empresas tenham baixa produtividade. Por isso, o tema foi estudado por muitos

pesquisadores que, inicialmente, criaram varias teorias sempre buscando desenvolver um

modelo capaz de motivar as pessoas para todo tipo de trabalho ou qualquer situação.

Para Steers e Porter (apud. FLEURY, 2002), antes da revolução industrial a

motivação era estimulada através da de punição física, financeira ou social. Entretanto, a

medida que as industrias de larga escala tomaram o lugar das organizações artesanais,

destruindo formas sociais e de troca nas relações profissionais e demandando maior

complexidade, os processos de interação entre os trabalhadores e seus patrões foram

substituídos por formas frias e tênues de relacionamento entre trabalhadores e empresas.

Essas mudanças acarretaram alterações nos padrões exigidos para a eficiência e o

retorno dos investimentos, ocasionando transformações nas relações de trabalho. A força

trabalhadora precisava, a partir de então, ser também mais eficiente e lidar com uma

supervisão distante e impessoal. Essas mudanças originaram uma nova filosofia de gestão, na

qual “muitos fatores motivacionais intrínsecos foram substituídos por fatores extrínsecos”.

A administração científica, baseada em um modelo tido como tradicional e muito

definida pelas escrituras de Frederick Taylor em 1911, retira do trabalhador o problema pelo

bom ou mau desempenho e eficiência e coloca a responsabilidade sobre o supervisor. É

10

esperado do gerente que preenche cada posição de trabalho com o mais adequado trabalhador,

forneça treinamento e exerça o controle para garantir resultados. Uma vez atingidos esses

resultados, o gestor deverá recompensar os trabalhadores com um bom programa de

remuneração, que os induza a produzir sempre mais, mais rápido e melhor.

O modelo tradicional baseia-se na seguinte percepção da natureza humana: os

trabalhadores são vistos como mercenários preguiçosos, sem ambições de crescimento

profissional. A natureza do trabalho deve ser simples, repetitiva e fácil de controlar.

Neste período pensava-se que uma pessoa poderia ser motivada. Mas, hoje se sabe

que a motivação está dentro de cada pessoa. Mas, faz-se necessário despertar a motivação das

pessoas. Como fazer isso?

Segundo Mayo (apud. MUNCH, 2007) os administradores devem fazer com que os

seus empregados percebam a sua importância e utilidade pessoal no trabalho proporcionando-

lhe reconhecimento e satisfação de suas necessidades sociais.

Nos dias atuais, com a globalização, o mundo tem passado por grandes mudanças

que levam as pessoas e as organizações a ficarem atentas a essas transformações. A

competitividade cada vez maior faz com que as organizações busquem se diferenciarem uma

das outras, através de estratégias específicas, para alcançarem seus objetivos e, dessa forma,

conseguir manter-se no mercado.

Uma grande tendência mundial do momento, entre as organizações, é a valorização

de pessoal através da especialização que leva ao desenvolvimento da organização e ao

aumento de sua competitividade.

O desenvolvimento constante da tecnologia, principalmente da informática, tem

possibilitado o surgimento de novas empresas, tornando o mercado cada vez mais competitivo

e atraente. Com isso, surgiu a visão de que o conhecimento é um recurso essencial e critico na

organização, tal visão faz com que o processo evolutivo dentro das empresas sofra mudanças.

Essas mudanças têm sido provocadas, também, pelo número crescente de

concorrentes devido à abertura de mercado local e global, fazendo com que grandes

multinacionais entrem no mercado interno introduzindo produtos e serviços de qualidade

competitiva resultante dos investimentos pesados em pessoas e tecnologias modernas,

trazendo rapidez no trabalho e nas tomadas de decisões.

Assim, a valorização do capital intelectual e a sua relação com os objetivos da

organização torna-se indispensável para uma empresa se manter viva no mercado.

Por isso, desde década de 90 as empresas têm investido muito em treinamentos e

qualificações das pessoas. Tendo em vista que as pessoas são os seus motores, ou melhor, elas

11

que gerenciam a empresa, lideram outrem, decidem, produzem e serve ao cliente. Assim, as

pessoas são representantes da empresa e merecem uma atenção especial da parte dos

dirigentes da organização.

Dessa forma, para que as pessoas façam um bom trabalho e tenham um desempenho

satisfatório é necessário que elas se sintam motivadas. Para isso, precisa-se entender o que é

motivação, como ela se faz presente nas pessoas, o que pode mantê-la nos funcionários.

Para Barbosa (2005), a motivação vem do latim “motivus” e significa movimento ou

coisa que se move. Este autor define a motivação como sendo um conjunto de fatores que

determina a conduta de um individuo.

Já SILVA (2001, p. 221) afirma que motivação é “alguma força direcionada dentro

dos indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade

ou expectativa”.

O grande diferencial da empresa pesquisada tem sido o seu atendimento que é

conhecido como o melhor de Natal devido aos constantes treinamentos que a empresa oferece

aos seus funcionários mostrando a sua preocupação em sempre proporcionar aos seus clientes

o melhor atendimento e satisfação.

Diante do que foi exposto a respeito do tema em questão e da importância dada ao

atendimento pela empresa, faz se necessário uma pesquisa entre os funcionários, em especial,

os operadores de caixa que são os últimos colaboradores a ter contato com o cliente e,

naturalmente é, alvo das queixas dos mesmos. Tal pesquisa busca identificar: Qual o grau de

motivação dos operadores de caixa da empresa em questão?

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

1.3.1 Geral

Avaliar o grau de motivação dos operadores de caixa de um Supermercado de Natal-

RN

1.3.2 Específicos

Identificar os principais motivos que levam aos funcionários a exercerem a função de

operador de caixa na empresa;

Verificar o grau de identificação dos funcionários no que diz respeito à função em

questão;

Averiguar as expectativas dos operadores de caixa no que diz respeito a sua função

12

1.4 JUSTIFICATIVA

O seguinte trabalho é proposto pelo fato de que a empresa estudada trabalha a

motivação como fator essencial para dá um bom atendimento aos seus clientes tendo em vista

que está sempre promovendo palestras motivacionais aos seus funcionários, além de treinar

seus funcionários logo ao serem contratados e durante sua permanência, promovendo cursos

de reciclagem.

O presente trabalho tem importância considerável à empresa, tendo em vista que a

motivação está sendo verificada em relação a uma função operacional essencial, que é a

função de operador de checkout, muito importante para oferecer o bom atendimento aos seus

clientes. Tal verificação dará a oportunidade à empresa de rever ou manter o seu programa de

motivação de acordo com os resultados obtidos.

A escolha do tema se deu ao fato de que a empresa tem alcançado sucesso devido ao

seu diferencial, o atendimento, e para ter esse diferencial, a empresa precisa ter os seus

funcionários motivados, pois são eles que prestam o atendimento, tido pelos clientes como o

melhor da cidade.

Outra razão da pesquisa na empresa em questão e com o tema abordado é que o

pesquisador trabalha na empresa a mais de oito anos, no âmbito operacional, o que o torna

conhecedor da realidade dos colaboradores.

A razão da escolha da função em questão foi devido as muitas reclamações por parte

de alguns funcionários devido ao estresse causado no exercício da função por motivos não

explicados por eles.

Sabe-se que para que um funcionário faça um bom trabalho ou atenda bem a um

cliente não basta ser bem treinado, é necessário que ele esteja motivado.

Devido às razões já citadas é que vamos analisar o cargo de operador de caixa,

também conhecido como operador de checkout.

13

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo tem como objetivo abordar os conhecimentos necessários para criar um

embasamento às ideias propostas nesta pesquisa.

2.1 MOTIVAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO

As empresas precisam de equipamentos, móveis, prédios e, principalmente, de

pessoas para poder funcionar. Elas não funcionam se não tiver pessoas bem treinadas e

capazes para leva-las ao sucesso. Mas, a maioria dos empresários não dá a importância

necessária aos seus funcionários, tratando-os simplesmente como uma ferramenta existente na

empresa, deixando de valoriza-los como pessoas. Para que a empresa tenha sucesso, os

empresários precisam mudar esse comportamento, eles precisam fazer com que os seus

funcionários fiquem motivados para o trabalho. Então, faz-se necessário um estudo sobre a

motivação no trabalho, para entender o que motiva ou pode motivar as pessoas a trabalhar de

forma mais produtiva.

Entender o que motiva o ser humano tem sido muito desafiador para os estudiosos do

tema, psicólogos e administradores. Muitas são as pesquisas existentes que foram feitas, ao

longo do tempo, com o objetivo de elaborar uma teoria que explique o que pode motivar as

pessoas a atingirem seus objetivos.

Segundo Maximiano (2004, p. 267) “A palavra motivação deriva do Latim motivus,

movere, que significa mover. Em sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o

comportamento humano é incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou

razão.” Daí, percebe-se que a motivação é indispensável para o ser humano e que ele precisa

de razões ou motivos para fazer uma determinada tarefa, executar um determinado trabalho,

estudar e buscar sucesso profissional ou pessoal.

Ainda segundo Maximiano (2004, p. 268) a motivação tem três propriedades. São

elas: direção (o objetivo do comportamento motivado), intensidade (a magnitude ou força dos

motivos) e a permanência (o tempo durante o qual a motivação se manifesta). Para o autor em

questão a motivação é especifica. Uma pessoa pode estar motivada para uma determinada

atividade e para outra pode não sentir motivação. Mas, segundo ele “sempre há um motor

funcionando, que movimenta o comportamento humano”. Por isso, as pessoas devem buscar

motivar-se tentando com muita vontade alcançar seus objetivos e seus desejos.

14

Segundo Bergamini (2006), anteriormente a revolução industrial, o homem era

motivado através do uso de punições, gerando assim, um ambiente predominado pelo medo.

Com a revolução industrial, houve investimentos pesados para o aumento da

produtividade, o que gerou uma busca pelas pessoas certas para as devidas funções existentes.

Assim, os gestores passaram a ter o papel de treinar essas pessoas para alcançar o maior nível

de produtividade. Então, os empresários passaram a ter o pensamento de que a melhor

maneira de motivar os funcionários seria através dos ganhos, salário e produtividade no

trabalho. Essa forma de motivação funcionou apenas por um tempo, até os trabalhadores

perceberem que estavam arriscando a sua própria segurança no trabalho e produzindo a

mesma quantidade com um número menor de trabalhadores. Com essa percepção adotaram

medidas que acabaram restringindo a produtividade, mesmo sabendo que da forma que estava

eles poderiam ter um ganho bem superior, no entanto, estavam garantindo o emprego por

muito mais tempo.

Neste contexto, surgiu Elton Mayo (1933), chamado para resolver os problemas de

uma indústria fracassada, então, ele deu inicio ao movimento das relações humanas.

Mayo (1933) ao começar o seu trabalho, descobriu que as pessoas não buscavam

apenas dinheiro ao trabalhar, buscavam reconhecimento e sua importância na empresa e na

sociedade. Então, os empresários usaram a estratégia de promover o reconhecimento do valor

de cada trabalhador, além de buscar atender as suas necessidades sociais.

Assim, através dessa nova forma de tratamento em relação aos trabalhadores, passou-

se a existir uma maior comunicação entre o trabalhador e a organização. Os trabalhadores

deveriam conhecer de fato tudo a respeito da organização, podendo dá suas opiniões, tanto

para o setor produtivo quanto para as diretrizes administrativas da organização. A

consequência disso foi a mudança da forma de incentivos que deixou de ser individuais para

ser em grupo.

É facilmente perceptível que o interesse pelo comportamento motivacional teve uma

crescente considerável. Com a globalização as empresas tiveram um aumento considerável no

número de concorrentes, fazendo com que elas se preocupem cada vez mais com a

produtividade e, consequentemente, com a motivação de seus funcionários. Afinal,

funcionário motivado produz mais e melhor. Mas, o que é a motivação?

De acordo com Gil (2001, p.202) “motivação é a força que estimula as pessoas a

agir”.

15

Fiorelli (2004) complementa dizendo que motivação além de ser uma força é

também uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa que nasce das

necessidades interiores de cada individuo.

Já Barbosa (2005), define a motivação como sendo um conjunto de fatores que

determina a conduta de um individuo.

De acordo com os conceitos desses três autores pode-se concluir que a motivação é

uma força existente no interior das pessoas capaz de impulsiona-las a tomar atitudes de

acordo com as suas necessidades e desejos.

Então, para tudo que se faça, seja no trabalho, em casa, na escola é preciso de uma

“força”, uma “energia” para realizar tarefas. Quando ela acontece, as pessoas tornam-se mais

produtivas, atuam com maior satisfação e produzem efeitos multiplicadores. Despertá-la,

mantê-la e canalizá-la para os objetivos da organização tem sido preocupação constante dos

administradores.

2.2 AS TEORIAS MOTIVACIONAIS

Como já se sabe, a motivação é o que leva uma pessoa a buscar e lutar pelos seus

objetivos, seja pra estudar, passear, praticar esportes, trabalhar, etc. Mas, para isso, ela precisa

de uma razão, um motivo que a impulsione e a faça enfrentar os obstáculos existentes no

caminho. Muitos estudos foram realizados com o objetivo de se descobrir a melhor maneira

de motivar as pessoas em situação de trabalho. Para entender melhor o fenômeno da

motivação humana nas empresas serão apresentadas as principais teorias motivacionais de

acordo com a classificação sugerida por Tribet e Rush (apud. PÉREZ-RAMOS, 1990) que

dividiu as principais teorias motivacionais em “teorias de conteúdo” e “teorias de processo”.

2.2.1 Teorias de Conteúdo

Segundo Pérez-Ramos (1990) as teorias de conteúdo explicam o fenômeno

motivacional a partir das necessidades humanas identificando o comportamento dirigido para

satisfação dessas necessidades. Elas são caracterizadas pela ênfase dada à identificação dos

tipos de necessidades e aos métodos utilizados para sua satisfação, com o pensamento que um

empregado satisfeito é um empregado produtivo, e pela natureza intrínseca de certos motivos:

a recompensa virá da satisfação que proporciona o trabalho em si mesmo. As principais

teorias desta classificação são apresentadas nos subitens abaixo.

16

2.2.1.1 Teoria da hierarquia das necessidades

Segundo Pérez-Ramos (1990) Maslow, com a sua Teoria da Hierarquia de

Necessidades, é o autor mais conhecido, seja pelos psicólogos do trabalho, seja pelos

executivos e profissionais do campo das ciências empresariais, quando se fala em teoria da

motivação. A teoria de Maslow é considerada como sendo clara, coerente e funcional baseada

na sua experiência de prática clínica. Ele identificou e hierarquizou as principais necessidades

do ser humano colocando-as de formas a ter uma ordem ascendente. Tem como base a

suposição de que cada tipo de necessidades deve ser satisfeita, de forma suficiente, antes que

as outras, colocadas nos níveis mais altos na escala proposta por ele. Conforme os níveis da

base vão sendo satisfeito, vai subindo a pirâmide até chegar ao seu topo. Ainda, segundo

Pérez-Ramos (1990) o próprio Maslow admite a existência de variações individuais,

considerando que níveis mais altos na pirâmide possam surgir sem que as categorias mais

baixas tenham sido plenamente satisfeitas. As categorias originalmente eram compostas de

sete níveis e após varias modificações chegou ao número de cinco que são apresentadas, para

melhor compreensão, logo abaixo:

1. Necessidades fisiológicas – são as necessidades essenciais da manutenção da homeostase

do organismo e sua satisfação é indispensável para sobrevivência do ser humano. Nesta

estão inclusa o calor, a fome, o frio, a sede e o sexo. Em relação ao local de trabalho estão

inclusos: as condições saudáveis de trabalho, conforto físico, horário de trabalho razoável

e intervalo de descanso.

2. Necessidade segurança – refere-se ao desejo do individuo de proteger-se de perigos,

ameaças e privações como: doenças, acidentes, catástrofes naturais, instabilidade

econômica, etc., tanto para eles quanto para suas famílias. Em relação ao trabalho estão

incluso: condições seguras de trabalho, remuneração e benefícios, estabilidade do

emprego, etc.,

3. Necessidades sociais – Aceitação, amizade, sentimento de pertencer. No trabalho

acrescentam-se relações com chefia, etc.;

4. Necessidade de estima – é o desejo de ter destaque e ser reconhecido na sociedade.

Caracterizados como autoconfiança, auto realização, criatividade, auto desenvolvimento

flutuante e complexo. No trabalho, um elogio do superior em reconhecimento ao esforço,

dedicação e tarefa bem feita pelo funcionário e promoções contribuem para suprir tal

necessidade.

17

5. Necessidade de autor realização – é o desejo de crescimento pessoal com o

aprimoramento de suas capacidades e de excelência nas suas realizações, sendo um

desafio para sempre na vida do individuo.

Quando uma necessidade é atendida, a pessoa busca alcançar a outra. De acordo com

essa teoria, para despertar a motivação de alguém é preciso saber em que nível da hierarquia a

pessoa se encontra no momento e então, focar a satisfação neste nível ou no nível superior. A

figura 1, logo abaixo, descreve como funciona essa teoria.

FIGURA 1 – A hierarquia das necessidades de Maslow

Fonte: Robbins (2002, p. 152).

As necessidades fisiológicas e de segurança são classificadas como sendo de nível

baixo; já as necessidades de autor realização são chamadas de necessidades de nível alto.

Conforme uma necessidade é alcançada, o indivíduo vai buscar recursos para chegar as outras

necessidades até atingir o topo da pirâmide. De acordo com alcance do indivíduo em relação

ao nível atingido, ele estará satisfeito ou não podendo gerar ou não maior produtividade na

empresa.

As empresas de hoje precisam cada vez mais de funcionários satisfeitos e motivados,

para poder enfrentar a grande concorrência existente. Caso contrário, elas podem perder para

a concorrência em relação ao desempenho, tendo em vista que os seus funcionários estão

desmotivados.

18

Os estudos de Maslow, segundo Pérez-Ramos (1990), estimularam o

desenvolvimento de novos modelos teóricos por partes dos cientistas do comportamento

como, por exemplo, Herzberg em 1959, McGregor em 1960, McClelland em 1961, Alderfer

em 1969, entre outros.

2.2.1.2 A teoria de Dois Fatores

Outra abordagem de destaque das “teorias de conteúdo” é a Teoria Bifatorial de

Motivação ou teoria de dois fatores – Higiene concebida por Herzberg e seus colaboradores

(1959). Os estudos desses autores sobre a motivação humana, em especial, os relacionados

com as necessidades, motivos e atitudes dos empregados no ambiente de trabalho permitiram

formular suposições e compreender o comportamento das pessoas de acordo com o princípio

de que os mesmos revelam suas satisfações em termos de fatores intrínsecos (os chamados

“fatores de motivação”) e suas insatisfações em fatores extrínsecos (denominados de fatores

de higiene) que são características das condições de trabalho. Os fatores intrínsecos são as

realizações das pessoas, o reconhecimento do trabalho que executa, sentimento de

responsabilidade, sentimento desafiador pelo trabalho, possibilidade de progresso e

crescimento psicológico. Já os fatores extrínsecos são as normas administrativas, os sistemas

de salários, o relacionamento entre os membros da organização, os modelos de supervisão

adotados, entre outros.

Segundo Pérez-Ramos (1990), Herzberg foi o primeiro pesquisador a desenvolver

um estudo sobre motivação em uma situação real de trabalho, ou seja, no ambiente

ocupacional de uma organização. Até 1959, ano que o autor apresentou sua teoria, os estudos

eram realizados apenas em observações clinicas e estudos de laboratórios.

Para Pérez-Ramos (1990) apesar de Herzberg ter uma visão diferente da de Maslow

elas são compatíveis. Herzberg relacionou os “fatores de higiene” com as necessidades

fisiológicas, sociais e de segurança de Maslow e os “fatores de motivação” com as

necessidades de estimas e de realização existente na teoria das necessidades de Maslow. A

teoria bifatorial é considerada de fácil compreensão e que formula recomendações práticas e

específicas com o objetivo de melhorar os níveis de satisfação.

As pessoas satisfeitas sempre são motivadas para o trabalho consequentemente

produzem mais e a empresa terá uma rentabilidade maior. As não satisfeitas enfrentam

situações que as levam a desmotivação. Por isso, os colaboradores precisam estar satisfeitos e

motivados para que a empresa consiga atingir seus objetivos.

19

2.2.1.3 A teoria X e a Teoria Y

Segundo Pérez-Ramos (1990) a teoria X foi concebida por McGregor baseando-se

nas ideias de Elton Mayo (1933), chamada de “Hipótese de ralé”, seguindo a diretriz de que o

homem é concebido como um ser sem motivação para enfrentar o trabalho ou assumir

responsabilidade, querendo ser comandado ao invés de tomar suas iniciativas no desempenho

das atividades. Após McGregor ser influenciado pela teoria das necessidades de Maslow, o

autor faz nova publicação, reformulando a teoria X e dando-lhe o nome de teoria Y.

Segundo Perez-Ramos (1990) McGregor diz, na teoria Y, que o ser humano é motivado por

necessidades de realização pessoal, trabalho produtivo, aceitação de responsabilidades e de

ajustamento das metas pessoais com as da organização, promovendo seu desempenho como a

principal fonte de satisfação.

Ainda segundo Pérez-Ramos (1990) as teorias X e Y são diferentes formas de

administração dos recursos humanos ainda praticados nas organizações. A teoria X dá ênfase

às metas organizacionais utilizando o autoritarismo. Já a teoria Y é voltada para valorizar o

empregado, dando-lhes condições estimuladoras para atingir suas metas e satisfazer as suas

necessidades.

Não se tem qualquer evidência de que tanto a teoria X quanto a teoria Y funcionem

tornando os colaboradores mais motivados.

2.2.1.4 A teoria de poder, afiliação e realização

Para Pérez-Ramos (1990) essa teoria é atribuída a McClelland (1961) que fez

formulações descritivas a respeito dos motivos de Poder, Afiliação e Realização resultado de

seus estudos sobre as necessidades predominantes em diferentes culturas e classes sociais. Tal

estudo tinha sido feito anteriormente por Maslow (1954) e Murray (1938).

Pérez-Ramos (1990) diz que o principal mérito de McClelland é os fatores

motivacionais que ele classificou-os como identificação, categorização e inter-relação das

necessidades humanas.

Assim, os indivíduos que a necessidade de maior intensidade é a realização,

possuem, como comportamento, maior esforço para alcançar os seus objetivos e melhor

aceitação de responsabilidade no seu trabalho, assumindo grandes desafios. No contexto

organizacional, tais características geram sucesso gerencial e independência de ação. Mas, se

tal necessidade existir de forma exagerada pode gerar resultados negativos, a não ser que as

necessidades de afiliação e de poder influenciem.

20

Quando as necessidades de afiliação são mais presentes nas pessoas, elas tendem a

buscar relacionamento social. Segundo Steers & Porter (apud. PÉREZ-RAMOS, 1990) estas

pessoas são caracterizadas por um intenso desejo de aprovação por partes dos demais, de

identificação com os sentimentos dos outros, de fácil inter-relacionamento e adequada

capacidade de adaptação às normas sociais. Para Pérez-Ramos (1990) as pessoas com

predominância da necessidade de afiliação, em situação de trabalho, desempenham com

eficiência as funções que envolvem contatos interpessoais (vendas, ensino, relações públicas,

aconselhamento, entre outros).

Já quando a necessidade predominante é a de Poder as pessoas possuem o desejo de

ser prestigiado, de dominar e de controlar as atitudes e ações dos demais. Segundo Pérez-

Ramos (1990) os trabalhos de Steers & Porter (1983) revelam que os empregados com

predominância da necessidade de poder mostram adequado nível de desempenho e qualidades

de direção dependendo de uma adequada combinação com as outras categorias de

necessidades (realização e afiliação). Pérez-Ramos (1990) lembra que os estudos sobre as

necessidades de poder são muito antigos.

2.2.1.5 A teoria ERG

Esta teoria também é derivada das ideias de Maslow e do seu esquema hierárquico de

necessidades. A diferença entre as duas teorias consiste no número de categorias de

necessidades (cinco de Maslow e três de Alderfer) e, principalmente, no sentido do

desenvolvimento motivacional. Para Maslow, o processo acontece de forma ascendente nas

necessidades da escala hierárquica, ou seja, na direção de satisfação-progressão. Já para

Alderfer, o processo é realizado também de maneira regressiva, isto é, de frustração-

regressão.

Pérez-Ramos (1990) destaca o estudo realizado por Steers & Porter (1983) onde este

autor faz uma correspondência entre as categorias de necessidades do Modelo de Maslow e as

elaboradas por Alderfer. A figura abaixo mostra tal correspondência:

21

FIGURA 2: Modelo de Maslow versos Modelo de Alderfer

Fonte: Pérez-Ramos (1990, p. 131).

Pérez-Ramos (1990) conclui que o modelo ERG possui maior flexibilidade do que o

sistema de hierarquia de Maslow por prevê a coexistência de duas ou mais categorias de

necessidades propostas.

De acordo com a teoria de Alderfer os colaboradores de uma instituição sempre

querem chegar a uma posição de destaque da hierarquia; quando não consegue alcançá-la,

eles procuram outra, mais baixa. Isso é bom para a organização porque eles farão o melhor

deles para alcançar uma nova posição. Assim sendo, eles “vestem a camisa” da organização.

2.2.1.6 Teoria Z

Para Pérez-Ramos (1990) a teoria Z é o esquema teórico apresentado por Ouchi em

1983. Segundo Pérez-Ramos (1990) tal enfoque tem tido e teve ampla repercussão, seja para

o meio acadêmico ou para o mundo empresarial. Principalmente por sua especial dependência

cultural e em relação a sua influência no desempenho e na produtividade. Tal orientação é

centralizada no ambiente organizacional juntamente com o estilo gerencial e a identificação

do empregado com a organização e o trabalho que executa. Essas são características das

empresas japonesas que tem alcançados resultados expressivos de produtividade. Ouchi

desenvolveu tal teoria partindo dos princípios que distinguem a sociedade industrial japonesa,

e propõe a sua adaptação a outras culturas. O estilo Z tem como base a ideia de "família

organizacional", de acordo com o principio de harmonia (wa) caracterizado pela relação

mútua de consenso dos participantes da organização e também pelo trabalho em equipe, tendo

como base a consciência de grupo e cooperação de todos envolvidos na organização, além da

definição correspondente das metas individuais e dos objetivos da empresa. Segundo Pérez-

Ramos (1990) existe um compromisso de reciprocidade da "família" com todos os membros

22

da organização, o que garante um clima de satisfação e de estabilidade no trabalho, estando

incluso sistemas estimuladores de benefícios e incentivos.

2.2.2 Teorias de Processo

Segundo Pérez-Ramos (1990) tais teorias partem do princípio de que os indivíduos

decidem, conscientemente, se realizam, ou não, certa atividade. Assim, estas teorias tem como

foco sua orientação nos modelos e etapas do processo utilizado na tomada de decisões, de

acordo com o seu valor utilitário e as probabilidades alternativas (modelos normativos), ou,

ainda de acordo com o desenvolvimento dos mecanismos psicológicos que os envolvem

(modelos cognitivos). Em outras palavras, se o empregado perceber que ao se empenhar terá

maiores chances de atingir suas metas pessoais, passará a dedicar-se mais para alcançar altos

níveis de atuação. Mas, se o que acontecer for o contrario disto, seu desempenho tenderá a

decair.

Das teorias que estão nesta classificação, segundo Pérez-Ramos (1990) as mais

conhecidas são: A teoria da Dissonância Cognitiva (Festingir, 1954) e sua derivada, a teoria

da Equidade(Adams, 1961-1963); a da Expectância (Vroom, 1964); a Teoria do

Estabelecimento de Metas (Locke, 1968-1975); a Teoria do Desempenho-Satisfação (Porter &

Lawer, 1968); as Teorias de Atribuições (Kelly, 1971);e, finalmente, a Teoria da Auto

percepção (Bem, 1972).

2.2.2.1 A Teoria da Dissonância Cognitiva

Para Pérez-Ramos (1990) esta teoria foi formulada por Festinger em 1954, ela parte

do pressuposto de que o ser humano, através do processo de auto avaliação, coloca a sua

própria autoimagem como padrão referencial de medida na sua auto apreciação e também na

comparação que faz das outras pessoas com características individuais que considera como

equivalentes às próprias. Ao perceber que existe discordância entre as avaliações, nasce a

"dissonância cognitiva", estado de stress. Sgundo Keef (apud. PÉREZ-RAMOS, 1990)isso

acontece quando o indivíduo começa a desenvolver comportamentos para superar tal estado,

buscando atingir a condição original de consonância ou equilíbrio psicológico, podendo surgir

barreiras e bloqueios que, ao não serem superadas com eficácia, podem originar formas

irracionais de conduta, contribuindo para o aumento do desequilíbrio original. Para as

organizações, esta teoria tem sido usada para o aperfeiçoamento e motivação dos recursos

humanos, evitar e resolver casos de "dissonância" no ambiente de trabalho e estimular os de

"consonância".

23

2.2.2.2 A teoria da Equidade

Formulada por Adams (1961 e 1963), parte do pressuposto que o empregado faz, de

forma continua, comparações entre suas atuações na empresa (desempenho, desenvolvimento

de responsabilidade, formação profissional, etc) e as compensações que recebe (salário, cargo

que ocupa, reconhecimento, etc) com as de seus companheiros de trabalho. De tal comparação

surgi a percepção pessoal de "equidade", ou de "inequidade". A "equidade" ocorre quando o

individuo possui a característica observada, como por exemplo, o desempenho ou

compensação igual ao dos companheiros de trabalho. Já a "inequidade" acontece quando tal

característica é diferente das dos outros.

Segundo Pérez-Ramos (1990) se o empregado tiver a percepção de "inequidade",

tanto em relação a baixa compensação quanto a supercompensação, ele tende a aumentar ou

diminuir o nível de desempenho e o caráter de suas atitudes, ou ainda, busca influenciar, no

mesmo sentido, o desenvolvimento e comportamento dos companheiros de trabalho. Alguns

estudos comprovam aumento de desempenho dos empregados que se sentem

supercompensados (Adams & Rosembaum, 1962), e redução nos subcompensados (Goodman

& Friedman, 1969).

2.2.2.3 A Teoria da Expectância ou Teoria VIE (Valência, Instrumentalidade-

Expectância)

Segundo Pérez-Ramos (1990) esta teoria é destacada por seu valor elucidativo

referente ao fenômeno da motivação no trabalho. Possui contribuições antigas, como os

estudos de laboratório realizados por Tolman (1932). A partir das pesquisas deste autor, já

foram identificados elementos cognitivos no processo motivacional, tais como as intensões, as

metas e, principalmente, os valores. Os autores seguidores de Tolman (Rotter, 1954; Peak,

1955; em especial Vroom, 1964, e, Landy & Trumbo, 1980; Tribet & Rush, 1984), basearam-

se também na Teoria de Campo de Lewin (Blum & Naylor, 1976).

Segundo Vroom(apud. PEREZ-RAMOS, 1990), o processo motivacional tem seu

desenvolvimento conforme as percepções do individuo referente a relação entre os esforços

que supõe ser necessário para atingir um determinado objetivo, e o valor que lhes atribui. A

intensidade desses esforços vai depender da interação dos três fatores cognitivos VIE; ou seja,

da valência (força de atração ou repulsão sentida ou percebida); da Instrumentalidade (relação

existente entre os resultados esperados e a potencialidade de desempenho) e da Expectância (

simbologia da decisão que será tomada). Segundo Landy & Trumbo (1980), os fatores

24

cognitivos VIE quando são multiplicados (VxIxE) geram o nível de motivação do indivíduo.

De acordo com o caráter multiplicador desses fatores, se um deles tiver valor nulo ou

negativo, o nível motivacional será inexistente. Caso contrário, quanto maior os componentes

cognitivos VIE, maior será também o nível motivacional gerado.

Segundo Pérez-Ramos (1990) este modelo teórico tem como variáveis principais o

empregado, a tarefa e o ambiente de trabalho. Leva em consideração a importância das

diferenças individuais, seja nas atribuições de valor quanto na percepção das forças de atração

ou repulsão, ou no nível de equidade detectado nos resultados alcançados, e ainda, nas suas

expetativas e apreciações de que alguns comportamentos lhes permitem alcançar as

recompensas esperadas.

Em relação a variável tarefa, segundo Pérez-Ramos (1990), o trabalho pode ser fonte

de recompensa por si mesmo que é valorizada intrinsecamente. E, em relação ao ambiente de

trabalho, sua capacidade de influenciar o resultado tem sido demonstrado através de vários

estudos sobre tal variável (Pérez-Ramos, 1980). Para Pérez-Ramos (1990) os postulados desta

teoria valorizam mais os fatores cognitivos, ou seja, o conhecimento que a pessoa tem sobre

seu próprio comportamento de como pode levá-la a alcançar determinadas metas no seu

trabalho. Algumas contribuições como as de Honem & Schwab, 1972; as de Mitchell, 1974, e

Tribett e Rush, 1984 tem o foco de seus estudos voltado para essas temáticas teóricas.

Os resultados de tais estudos possibilitam esclarecer o processo de motivação no

ambiente de trabalho através da inter-relação dinâmica dos três fatores cognitivos. Esses

fatore cognitivos, segundo Perez-Ramos, mostram uma significativa associação com as

atitudes, o desempenho e a satisfação no trabalho. Levando Pérez-Ramos (1990) a concluir

que se o produto VxIxE é positivo, pode ser uma indicação de uma visão futura consciente a

respeito da tarefa e seus resultados é de futuros grandes níveis de desempenho e

produtividade. Caso contrário, quando o produto se apresenta baixo, o resultado esperado gera

um sentimento de alerta para que seja possível encontrar problemas de adaptação no trabalho.

Tais como, por exemplo, altos índices de absenteísmo, rotatividade, baixo desempenho,

acidentes, entre outros.

2.2.2.4 Teoria do estabelecimento de metas

Segundo Pérez-Ramos (1990) esta teoria foi criada por Locke (apud. PÉREZ-

RAMOS, 1990) para explicar o fenômeno da motivação no trabalho. É fundamentada na

companhia de certos fatores que determinam o comportamento humano, tais como os

"valores” (grau de importância atribuída pela pessoa à meta ou objetivo que pretende

25

alcançar) e as metas (objetivo desejado). Para Locke (apud. PÉREZ-RAMOS, 1990), tais

fatores impulsionam o comportamento dirigido para alcançar as "metas" traçadas; estas são

indutoras conativas do processo, da qual a última fase se transforma em fator reforçador e em

feedback para seu reinicio.

Ainda segundo Locke (apud. PÉREZ-RAMOS, 1990), a forma pela qual as pessoas

geram seus próprios juízos de valor está cheia de influências de caráter emocional. Dessa

forma, Pérez-Ramos (1990) diz, por dedução, que os efeitos exercidos pelas metas sobre o

comportamento são gerados pela forma de gestão, guiando o pensamento em certa direção

para uma determinada meta. Apesar de a ação ser uma meta-dirigida, é importante ficar claro

que nem toda vez esta influência conativa das metas leva à atividade eficaz solicitada, tendo

em vista, inclusive, que pode haver um conflito com as de outras metas pessoais, ou até, gerar

situações inapropriadas para uma determinada ação. Pode, também, ocorrer, que a pessoa não

possua os conhecimentos e habilidades necessárias, ou, até mesmo, capacidade de decisão

para fazer acontecer tal ação. O próprio Locke confessa que o processo pelo qual uma pessoa

trata de atingir uma meta, ou até mesmo de mudá-la, é realmente complicado. As ideias

básicas desta teoria de Lucke são esquematizadas por Pérez-Ramos (1990) da seguinte forma:

FIGURA 3: Teoria do estabelecimento de metas (esquema de Pérez-Ramos)

Fonte: Pérez-Ramos (1990, p. 135).

Para Pérez-Ramos (1990) os trabalhos desse autor e seus colaboradores permitiram

saber o quanto as metas influenciam no comportamento humano, gerando uma associação

significativa entre essas variáveis. Até em situações que parece ser impossível de alcança-las,

os níveis de desempenho, gerados pelos indivíduos, são superiores os de outros que fixam

suas metas de forma mais modesta. Apesar dos postulados desta teoria ser de experiências de

laboratório, outros autores como Carroll & Tosi (1973, Lathan & Baldes (1975) e Kin &

Hamner (1976), fizeram esforço para estendê-la ao ambiente organizacional, revalidando

26

simultaneamente, a estreita relação que existe entre metas e ações. Entretanto, faz-se

necessário, ainda, novos estudos para averiguar as outras articulações do esquema proposto.

2.2.2.5 Teoria de Desempenho-Satisfação

Formulada por Porter & Lawer (1968), tal teoria tem seus fundamentos baseadas nas

características que diferem o ser humano de poder antecipar eventos e de propor a gratificação

desejada e, até certo grau, a satisfação de algumas necessidades. A importância dada a tais

características por esses autores evidencia a natureza cognitiva de sua teoria. Para Pérez-

Ramos (1990) tal teoria abrange uma variedade de fatores de origem pessoal que interfere no

processo de motivação, são eles: inteligência, habilidade e traços de personalidade

(características relativamente estáveis), auto percepção, esforço em executar tarefas,

desempenho, recompensa, relação esforço - recompensa e percepção da equidade (Adams,

1962). Ainda, segundo Pérez-Ramos (1990) este modelo é atrativo, apesar de ser complexo,

devido às suas diversas variáveis e à sua complicada interação. Mas, a ênfase dada pelo autor

desta teoria aos aspectos cognitivos faz com que se tenha uma maior compreensão do

fenômeno da motivação e do desenvolvimento do seu processo no ambiente de trabalho.

Mesmo que grande parte dos modelos teóricos baseie-se nas teorias de impulsos, Steers &

Porter (1983) consideraram mais apropriado incluir tal teoria no recinto das teorias cognitivas

por possuir um caráter mais racional em relação aos seus mecanismos, tais como a

antecipação de resultados, a posposição da gratificação, a tomada de decisão, etc.

2.2.2.6 Teorias de Atribuição

Tem fundamentação em raciocínio com base na antecipação de resultados esperados

para que possa deduzir suas causas possíveis (Seers & Mowday, 1981), substituindo os

eventos previstos, dedução em função dos acontecimentos anteriores.

2.2.2.7 Teoria da atribuição causal

Seu autor, segundo Pérez-Ramos (1990), é Kelly. Ele formulou esta teoria em 1971,

Fundamentada no principio da "atenuação" em que os efeitos de certo fator de causa, podem

ser amenizados por outros acontecimentos. Bem (apud. PÉREZ-RAMOS, 1990), fez estudos

para comprovar tal principio, chegando a conclusão que, quando uma pessoa trabalha sob

forte pressão externa, sentirá que seu comportamento é guiado por possibilidades externas,

desconhecidas. Mas, quando tais pressões são quase inexistentes ou nulas, sentirá que o seu

27

comportamento é dirigido apenas pelo seu interesse no que estiver fazendo, ou seja, estará

intrinsecamente motivada.

2.2.2.8 A motivação extrínseca ou intrínseca

Segundo Pérez-Ramos (1990) quando utilizadas as formas de motivação extrínseca e

intrínseca, nem sempre uma ajuda a outra. Os trabalhos de Deci (apud. PEREZ-RAMOS,

1990) mostram que algumas recompensas extrínsecas podem diminuir os resultados da

motivação intrínseca (princípio de atenuação), a não ser que tais recompensas sejam

atribuídas em forma de auxilio, principalmente se as mesmas são de natureza econômica. Em

relação a esse ponto de vista há o reconhecimento que as recompensas, principalmente a

forma de salário ou premiação em dinheiro, funcionam como um fator incentivador da

motivação do empregado e, também, em relação ao seu grau de desempenho toda vez que a

tarefa for considerada desafiadora por ser interessante e atrativa (motivação intrínseca).

28

3 METODOLOGIA

A palavra metodologia é originada do grego e significa estudo dos caminhos

referencias. A metodologia tem como objetivo tornar válido ou não os estudos das teorias com

base em observações.

No presente trabalho, este capítulo tem como objetivo demonstrar a escolha realizada

pelo pesquisador quanto aos métodos de pesquisa utilizados para comprovação do problema

apontado pela pesquisa e, a partir dos resultados, atender aos objetivos propostos por ela.

A seção está estruturada em quatro tópicos que abordam os procedimentos

metodológicos: caracterização da pesquisa, população e amostra, dadas e instrumento de

coleta e formas de análise e instrumento estatístico.

3.1 CARACTERIZAÇÕES DA PESQUISA

Segundo Pádua (2004) a pesquisa é toda atividade voltada para solucionar

problemas. Como, por exemplo, a busca, a indagação e a investigação, que vai permitir ao

pesquisador elaborar conhecimento para auxiliar na compreensão da realidade e na orientação

de novas ações.

Já para Gil (1995) pesquisa é como o processo que, utilizando a metodologia

científica, vai permitir a obtenção de conhecimentos novos no campo da realidade social.

Então, de acordo com os autores citados pode-se concluir que a pesquisa é uma

investigação direcionada para resolver um problema existente através da obtenção de novos

conhecimentos.

O presente trabalho buscou verificar o grau de motivação dos operadores de caixa da

empresa em questão. Portanto, trata-se então de uma pesquisa, segundo TRIPODI (apud.

LUCENA, 2008) exploratória descritiva.

De acordo com Tripodi (apud. LUCENA, 2008), o tipo de pesquisa que se classifica

como descritiva, tem por primícias buscar resolver os problemas através da melhora das

práticas por meio da observação, análise e descrições objetivas, por meio de entrevistas com

peritos para a padronização de técnicas e validação de conteúdo.

Las Casas (2008) diz que as pesquisas exploratórias são usadas quando o pesquisador

deseja conseguir informações ou adquirir conhecimento sobre determinado assunto ou

situação.

29

A pesquisa descritiva usa formas textuais como questionários para a obtenção de

informações que leve ao conhecimento. A pesquisa descritiva tem como objetivo observar,

registrar e analisar os fenômenos sem precisar entrar no mérito de seu conteúdo. Na pesquisa

descritiva não há interferência do investigador, que apenas procura perceber, com o cuidado, a

frequência com que o fenômeno acontece.

Nesta pesquisa foi utilizada a Escala de Likert, tem esse nome em homenagem ao seu

criador, Rensis Likert.

Segundo Malhotra (2004) a escala de Likert é uma escala de mensuração com cinco

categorias de respostas, que exige dos participantes a indicação em grau de concordância ou

de discordância com cada uma de várias afirmações relacionadas aos objetos de estímulo.

O método de pesquisa quantitativa e qualitativa exploratórias foi eleito por ser um

instrumento de auxílio que atendam ao objeto de análise proposto pela pesquisa, permitindo

que fosse realizada de forma simples, com número reduzido de entrevistados.

Este trabalho pretende verificar o grau de motivação dos colaboradores da empresa

em questão. Trata-se de uma pesquisa, segundo TRIPODI (apud. LUCENA, 2008)

exploratória descritiva, subtipo estudo de caso.

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA

A população interna desta pesquisa corresponde a 70 operadores de checkouts, sua

amostra é representada por um percentual de 51%. Dessa forma, a amostra desse estudo é

formada por 36 respondentes.

O questionário foi aplicado no período de dois dias, marcados pela responsável do

setor de frente de loja que é o setor dos operadores de checkouts. Devido a restrições de dias,

aos horários, as folgas dos funcionários e de alguns estarem de férias, a pesquisa não pôde ser

aplicada a toda população da pesquisa, ficando apenas com uma amostra de 51% dos

operadores de checkout.

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA

Os dados primários foram levantados utilizando a aplicação de questionários com os

colaboradores e os dados secundários em pesquisas bibliográficas em artigos, trabalhos de

conclusão de curso e livros. Informar que foi elaboração própria mediante adaptação.

30

O questionário possui 3 partes. A primeira corresponde ao perfil dos funcionários, a

segunda referente às questões objetivas e a terceira em relação à parte discursiva.

Para o perfil dos funcionários foram colocadas quatro perguntas pertinentes para

pesquisas como a idade, sexo, tempo de empresa e tempo na função de operador de checkout,

todas com opções de respostas.

Na segunda parte foi colocadas afirmativas tiradas e adaptadas do IMST (Inventário

da motivação e significado do trabalho), questionário de Borges (2008). Essas afirmativas

foram divididas em cinco categorias que são: relação com as tarefas, relação de dependência,

oportunidades oferecidas pela empresa, oportunidades de relacionamentos e oportunidades de

ganhos. O entrevistado responda em nível de 0 a 4, como é ou ocorre de fato na empresa e

como ele gostaria ou espera que aconteça de acordo com as afirmativas das categorias

apresentadas.

Por fim, a terceira parte corresponde à questões discursivas relacionadas a

motivação. A primeira, usando a mesma maneira da segunda forma sendo mais direta, se

refere aos ganhos dos operadores de checkout. A segunda, perguntando de forma aberta,

dando as opções sim ou não. A terceira é para a resposta da justificativa da segunda questão.

3.4 FORMAS DE ANÁLISE E TRATAMENTO ESTATÍSTICO

Na análise qualitativa se fará a ligação entre a pesquisa bibliográfica e os dados

coletados. E a análise quantitativa será utilizada técnicas estatísticas descritiva, através de

programas informatizados, o Excel 2010 e o disponível pela empresa de busca da internet, o

Google. O Google coloca a disposição de seus usuários programas que vem facilitar a

pesquisa de temas na internet e, também, através do google docs, permite que os usuários

façam questionários e a sua devida tabulação.

A questão aberta de número 2, colocada no subitem 4.3.2, foi analisada se

observando a quantidade de respostas de sim e não, tabulada no Excel 2010 para se obter o

percentual de cada tipo de resposta e a sua representação em forma de gráfico.

A questão discursiva de número 3, que está no subitem 4.3.3, é a justificativa da

questão 2 e foi analisada se observando as respostas mais comuns entre os respondentes e,

também, tabulada no excel 2010, gerando gráficos e analisando os seus resultados. Em anexo,

foi colocada as respostas desta questão na íntegra.

31

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo apresentam-se os resultados oriundos do estudo realizado através da

pesquisa de campo efetuada, os gráficos com a quantidade absoluta de participantes e a sua

representação percentual, e a discussão entre os conceitos desenvolvidos no referencial

teórico e os resultados gerados.

4.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS

Quando analisado o perfil dos funcionários da empresa pesquisada, tem-se como

objetivo levantar quais os tipos de grupos encontrados na organização, a fim de entender a

natureza das respostas dadas ao instrumento de pesquisa, compreendendo suas características

próprias, e, assim, propondo ações de melhoria apropriadas ao tipo de perfil nela observado.

Para a análise do perfil dos colaboradores, foram levantadas as seguintes variáveis: sexo, faixa

etária, tempo na empresa e tempo na função. As disposições de tais variáveis estão

apresentadas nos gráficos abaixo.

4.1.1 Faixa etária dos funcionários

Primeiramente, procurou-se saber a idade média dos respondentes, de forma a obter

uma perspectiva geral da faixa etária predominante na empresa. O Gráfico 1 indica que a

maioria dos entrevistados, 83%, possui idade entre 21 e 40 anos. A segunda maior parcela dos

respondentes, 14% da amostra, relatou possuir idade até 20 anos, seguido de uma parcela de

3% com idade acima de 40 anos.

Neste gráfico percebe-se que a empresa possui, na função pesquisada, funcionários,

em sua maioria, jovens, com faixa etária entre até 20 e até 40 anos, o que é um fator

interessante por que mostra que a empresa contrata pessoas jovens e experientes, ou seja,

pessoas que estão começando no mercado de trabalho ou que já tenha certa experiência

profissional. Assim, pode-se dizer que a idade das pessoas não é um critério essencial para a

contratação de operadores de checkout.

32

Gráfico 01 – Faixa etária dos funcionários.

Fonte: Dados da pesquisa, 2012.

4.1.2 Sexo dos funcionários

Após a faixa etária, procurou-se, também, identificar qual o sexo predominante na

organização, obtendo-se os resultados explicitados no Gráfico 2.

O gráfico 02 mostra que na empresa pesquisada, na função pesquisada, há uma

predominância do sexo feminino, totalizando 69% dos entrevistados. Enquanto o percentual

do masculino chega a apenas 31% da amostra. O fato da maioria ser do sexo feminino

provavelmente deve ocorrer devido a mulher ser mais comunicativa e paciente do que o

homem, características que são necessárias para função.

Gráfico 02: Distribuição do sexo dos funcionários.


33

4.1.3 Tempo de empresa

Além da faixa etária e do sexo, uma variável abordada no instrumento de coleta foi o

tempo de empresa. De acordo com o gráfico, na amostra coletada, 42% tem entre 1 e 3 anos

de empresa, 36% tem apenas 1 ano, 14% possui entre 3 e 5 anos, 8% possui de 5 a 10 anos e

0% possui acima de 10 anos de empresa.

Este resultado mostra que 78% (somando os de até 1 ano com os de até 3 anos), a

grande maioria dos operadores de checkout, possui até 3 anos de empresa. Dessa forma,

percebe-se que o operador de checkout passa pouco tempo na empresa.

Gráfico 03: Tempo de empresa.


4.1.4 Tempo na função

Para finalizar o item perfil dos funcionários, levantaram-se informações sobre o

tempo na função. De acordo com o gráfico 04, na amostra coletada, 44% tem até 1 ano, 33%

tem entre 1 e 3 anos, 17% tem de 3 a 5 anos, 6% possui de 5 a 10 anos e 0% possui acima de

10 anos exercendo a função. Este gráfico mostra que, por algum motivo os funcionários

tendem a desistir da profissão ou da função com o passar do tempo, tendo em vista que há um

percentual decrescente em relação ao tempo que eles passam exercendo a função.

Ao final da analise dos dados do perfil dos entrevistados pode-se dizer que os

funcionários apresentam características de desistência da profissão e da empresa devido ao

fato de os dados apresentarem pouco tempo de atuação na organização e na função de

operador de checkout por parte dos entrevistados. Em outras palavras, os operadores de

checkout se apresentam desmotivados na empresa.

34

Gráfico 04: Tempo na função


4.2 AS CATEGORIAS MOTIVACIONAIS COLOCADAS NO QUESTIONÁRIO

No questionário foram colocadas afirmativas motivacionais para que os respondentes

façam duas observações a respeito das mesmas. A primeira é indicar o grau de ocorrência

(ocorre) de cada afirmativa e a segunda é apontar o quanto eles esperam que aconteça cada

afirmativa (espero). As respostas são de acordo com o nível que eles classificam cada

afirmativa em uma escala de o a 4. As respectivas questões foram categorizadas com o intuito

de melhorar a interpretação. Os resultados foram os seguintes:

4.2.1 Quanto às tarefas:

4.2.1.1 Prazer pela realização de minhas tarefas

Os gráficos 05 mostram, quanto à ocorrência das tarefas, que 14% das pessoas nunca

sentem prazer na realização das tarefas, 11% raramente sentem prazer, 25% sentem prazer

razoavelmente, 19% sentem prazer quase sempre e 31% sempre sentem prazer quando

realizam suas tarefas. Ou seja, a ocorrência é que a maioria dos entrevistados sente prazer em

realizar suas tarefas.

Já quanto o que os entrevistados esperam pela realização das tarefas os gráficos

mostram que 0% nunca espera sentir prazer na realização de suas tarefas, 3% raramente

espera sentir prazer na realização de tais tarefas, outros 3% esperam sentir prazer

35

razoavelmente, 19% esperam sentir prazer quase sempre e, a grande maioria (75%), sempre

espera sentir prazer ao realizar suas tarefas.

Ao se analisar os gráficos 05 pode-se concluir que a maioria (31%) dos operadores

de checkout sente prazer ao realizar suas tarefas, mas a resposta em relação ao quanto eles

esperavam sentir prazer apresenta um percentual maior (75%). Ou seja, os operadores de

chekcout, ao exercerem a profissão sentem prazer, mas não o tanto quanto eles esperavam

sentir, mostrando mais um indício de desmotivação dos funcionários em questão.

Gráficos 05: Ocorrência versos o que o se espera em relação ao prazer pela

realização de minhas tarefas.


4.2.1.2 Repetição diária de tarefas

Ainda verificando a questão voltada para as tarefas, foi colocada a questão quanto à

repetição diária de tarefas. Os gráficos 06 mostram que sempre ocorre diariamente à repetição

de tarefas, na opinião da maioria dos entrevistados (64%). 28% classificam a repetição com

ocorrência de quase sempre, 3% classifica ocorrência como razoavelmente, mais 3%classifica

como raramente e outros 3% classifica a ocorrência como inexistente. Estes gráficos mostram

também, que os entrevistados já esperavam que as tarefas sempre fossem repetitivas. Essa

opinião é de 53% deles. 14% deles esperavam que fosse com menor frequência (ou seja,

quase sempre), 17% esperavam que os serviços fossem repetitivos razoavelmente e 16%

esperavam que nunca ou raramente fossem repetitivos.

Ao analisar tais gráficos observa-se que os entrevistados já esperavam o que ocorre

quanto à repetição de tarefas. Ou seja, eles já sabiam como seria repetitivo e rotineiro o

serviço diário. Sendo assim, tais características não podem ser consideradas como fator de

desmotivação ou motivação dos entrevistados.

36

Gráficos 06: Ocorrência versos o que o se espera em relação à repetição diária de

tarefas.


4.2.1.3 Esforço físico na execução do trabalho

Os gráficos 07 mostram que os entrevistados sempre fazem esforço físico na

execução do trabalho, para 44% deles. 25% dizem que fazem esforço físico quase sempre,

17% são da opinião de fazer razoável esforço físico, 14% dizem que só faz esforço físico

raramente e 0% diz que nunca fazem esforço físico. Estes gráficos também mostram que 33%

já esperam sempre fazer esforço físico, 17% dizem que esperam apenas quase sempre, 11%

espera fazer esforço físico razoável, 19% espera fazer esforço raramente e outros 19 espera

nunca fazer esforço físico.

A análise destes gráficos mostram que existe esforço físico na execução da tarefa e

que a maioria dos operadores de checkout sabia e já esperava exercer tal esforço, apenas 19%

dos respondentes pensavam não precisar da força para executar tal função. Com tal resultado

pode-se concluir que o esforço físico também não é causa de motivação ou desmotivação dos

entrevistados.

37

Gráficos 07: Ocorrência versos o que o se espera em relação ao esforço físico na

execução do trabalho.


4.2.1.4 Tarefa cumprida

Nos gráficos 08 69% dos operadores de checkout dizem que sempre deixam as suas

tarefas cumpridas, 7% dizem que quase sempre cumprem as suas tarefas por completo, 0%

diz que cumprem razoavelmente, 8% diz que raramente cumprem suas tarefas e 3% diz que

nunca cumprem suas tarefas. Estes gráficos também mostram que 81% dizem que esperam

sempre conseguir cumprir suas tarefas, 8% espera quase sempre conseguir cumprir com suas

tarefas, outros 8% esperam conseguir razoavelmente, 3% esperam conseguir raramente e 0%

esperam nunca conseguir cumprir com suas tarefas.

Quanto à questão de tarefa cumprida pode-se concluir que a maioria (81%) espera

conseguir cumprir com suas tarefas, mas esse percentual cai para 69% quando verificado o

que ocorre na realidade. Ou seja, os entrevistados demostram ter compromisso com a função e

com a empresa, sendo profissionais.

Com relação à categoria verificada, tarefas, pode-se concluir que os entrevistados

sabiam como seria repetitivo e rotineiro o serviço diário, sabiam da existência de esforço

físico na execução das tarefas e que mesmo assim eles sentem prazer ao executa-las, se

esforçando para conseguir cumpri-las, mostrando comprometimento e profissionalismo. Mas,

observam-se indícios de desmotivação dos entrevistados quando se compara o que eles

gostariam que fosse com o que acontece na realidade das tarefas.

38

Gráficos 08: Ocorrência versos o que o se espera em relação à tarefa cumprida.


4.2.2 Quanto à relação de dependência:

Após a verificação das tarefas foram averiguadas a relação de dependência dos

entrevistados para com a empresa procurando se saber, de forma genérica, se o salário supri

os itens básicos da vida em sociedade. Os resultados são demonstrados nos subitens abaixo.

4.2.2.1 Independência para assumir minhas despesas pessoais

Os gráficos 09 mostram que 61% dos entrevistados dizem ser independente

financeiramente, 22% mostram que quase sempre o salário permite ser independente, 6%

respondeu que a independência é razoável, 8% diz que raramente a independência acontece e

3% diz que de modo algum o salário de operador de checkout é suficiente para eles serem

independentes financeiramente. Nestes gráficos também observa-se que 80% dos

respondentes esperam que o salário os tornem independentes para pagar suas despesas, 14%

diz que espera ter quase sempre a independência para pagar as próprias despesas, 0% espera

ter independência razoável, 6% espera ter raramente sua independência e 0% espera nunca ter

sua independência para pagar as próprias despesas com o salário que ganham.

Ao analisar estes gráficos pode-se concluir que os entrevistados esperam (81%) ser

mais independentes para assumir suas despesas do que realmente são (61%).

39

Gráficos 09: Ocorrência versos o que o se espera em relação a independência para

assumir minhas despesas pessoais.


4.2.2.2 Independência para decidir o que compro para mim

Os gráficos 10 mostram que 69% dos operadores de checkout sempre tem

independência para decidir o que compra, 19% diz que quase sempre, 6% decide

razoavelmente, outros 6% decide raramente e 0% nunca decide o que comprar. Tais gráficos

também mostram que 86% espera sempre ter independência para decidir o que comprar e

14% esperam, pelo menos, quase sempre poder decidir o que comprar.

Ao analisar os gráficos 10 chega-se a conclusão de que os operadores de checkout

esperam ter um poder de decisão de compra maior do que realmente possuem.

40

Gráficos 10: Ocorrência versos o que o se espera em relação à independência para

decidir o que compro para mim.


4.2.2.3 Assistência em transporte, educação, saúde, moradia, aposentadoria, etc

Os gráficos 11 mostram que 64% dos entrevistados confirma que a empresa sempre

dá assistência ao transporte, educação, saúde, moradia, aposentadoria, etc., 22% deles diz a

empresa dá quase sempre, 6% é da opinião que a assistência é dada razoavelmente, 3% diz

que só raramente tem todas as assistências e outros 6% diz que nunca dá assistência a todos os

itens. Estes gráficos também mostram que a grande maioria dos entrevistados (83%) esperam

que a empresa preste assistência a todos os itens.

Então, com base nos gráficos 11 conclui-se que os entrevistados esperam mais

assistência por parte da empresa.

Gráficos 11: Ocorrência versos o que o se espera em relação à assistência em

transporte, educação, saúde, moradia, aposentadoria, etc.


41

4.2.2.4 Meu salário

Os gráficos 12 retratam que 64% dos entrevistados sempre dependem do seu salário,

8% dependem quase sempre do salario, 14% dependem razoavelmente, 6% dependem pouco

do salario e 8% diz que nunca depende do salário. Estes gráficos ainda mostram que 86% dos

entrevistados esperavam depender do salario.

Então, observando os gráficos 12 percebe-se que a maioria dos entrevistados (64%)

depende de seus salários, mas um percentual maior gostaria de poder contar mais com seus

salários.

Gráficos 12: Ocorrência versos o que o se espera em relação ao meu salário.


4.2.2.5 Minha sobrevivência

Os gráficos 13 retratam que 64% dos entrevistados que dependem do seu trabalho

para sobreviver. Além de informar que 83% esperam depender do seu trabalho na empresa.

42

Gráficos 13: Ocorrência versos o que o se espera em relação a minha

sobrevivência.


4.2.2.6 Contribuição para o progresso da sociedade

Os gráficos 14 mostram que o trabalho dos entrevistados contribui para o progresso

da sociedade, na opinião de 47% deles, apenas 14% acha que não ocorre contribuição alguma

para sociedade. Estes gráficos ainda mostram que na opinião de 72% deles, a função poderia

contribuir mais para o progresso da sociedade.

Estes gráficos mostram que os entrevistados esperam (72%) que sua função

contribua mais para o progresso da sociedade.

Gráficos 14: Ocorrência versos o que o se espera em relação a contribuição para o

progresso da sociedade.


43

4.2.3 Quanto às oportunidades oferecidas pela empresa

4.2.3.1 Oportunidade de me tornar mais profissionalizado (mais qualificado)

Os gráficos 15 retratam a opinião dos entrevistados quanto à ocorrência de

oportunidades de se tornar mais profissionalizado. Para 19% deles não existe este tipo de

oportunidade na empresa, outros 19% dizem que só existe raramente, 11% é da opinião de

que as oportunidades são razoáveis, 28% diz que quase sempre tem oportunidades e 22% diz

que sempre existe oportunidades na empresa. Tais gráficos ainda mostram que 67% dos

entrevistados esperavam que as oportunidades aparecessem com maior frequência.

Neste item conclui-se que os entrevistados têm opiniões bem divididas quanto ao

surgimento de oportunidades, mas a maioria diz que as oportunidades existem mesmo que

sejam poucas e gostariam que fossem maiores.

Gráficos 15: Ocorrência versos o que o se espera em relação à oportunidade de me

tornar mais profissionalizado (mais qualificado).


4.2.3.2 Retorno econômico merecido

Em relação ao retorno econômico, dados mostrados nos gráficos 16, 22% diz que

tem o merecido, 14% diz que é quase o merecido, 22% diz que o retorno é razoável, 17% acha

que é pouco e 25% diz que o retorno não é o merecido de forma alguma. Tais gráficos ainda

mostram os entrevistados esperam ganhar mais na função que exercem, 67% deles esperam

ter o retorno financeiro justo e apenas 3% não espera ter o retorno merecido.

44

A analise destes gráficos mostram que os operadores de checkout esperam ter o

retorno merecido pela função, ou seja, eles acham que deveriam ganhar mais pela função que

exercem.

Gráficos 16: Ocorrência versos o que o se espera em relação retorno econômico

merecido.


4.2.3.3 Oportunidades permanentes de aprendizagem de novas coisas

Quando perguntado sobre as oportunidades de aprendizagem oferecidas pela empresa

31% dos entrevistados dizem que sempre existe tal oportunidades na empresa, 17%

respondem que existe quase sempre, 19% diz que as oportunidades são razoáveis e 19% diz

que tal oportunidade não existe na empresa. Os gráficos 17 mostram ainda que 69% dos

entrevistados esperam sempre ter tal oportunidade, 11% esperam ter quase sempre, 3%

esperam razoavelmente, 14% esperam raramente e 3% nunca esperam ter tal oportunidade.

A análise destes gráficos mostra que, na opinião dos entrevistados, a empresa oferece

novas oportunidades de aprendizagem e esperam que essas continuem existindo.

45

Gráficos 17: Ocorrência versos o que o se espera em relação às oportunidades

permanentes de aprendizagem de novas coisas.


4.2.3.4 Possibilidade de ascensão profissional na empresa

Os gráficos 18 mostram que na opinião de 25% dos entrevistados sempre existe a

possibilidade de ascensão profissional na empresa, 14% diz que existe quase sempre, 19% diz

que as possibilidades existem de forma razoável, 14% diz que existe raramente e 28% são da

opinião de que tal possibilidade não existe na empresa. E, ainda que 69% dos entrevistados

esperam ter mais oportunidades de ascensão na empresa.

Tais gráficos permitem concluir que os operadores de checkout reconhecem a

existência da possibilidade de ascensão na empresa, mas esperam que as possibilidades sejam

maiores.

Gráficos 18: Ocorrência versos o que o se espera em relação às possibilidade de

ascensão profissional na empresa.


46

4.2.3.5 Experiência registrada nesta empresa para abrir portas no mercado de trabalho

Os gráficos 19 mostram que 42% dos funcionários são da opinião de que ao trabalhar

na empresa tem experiência comprovada na carteira possibilitando abrir portas no mercado de

trabalho, 22% dizem que isso acontece quase sempre, 14% diz que acontece de forma

razoável, 11% é da opinião de que tal fato acontece raramente e para 11% tal experiência não

abre portas para o mercado de trabalho. Ainda observa-se que 83% dos respondentes esperam

que a experiência comprovada na carteira sempre abra portas no mercado de trabalho contra

apenas 3% que não esperam isso.

Observando estes gráficos pode-se concluir que, para os entrevistados, a experiência

registrada nesta empresa abre portas para o mercado de trabalho e que eles esperam que

continue assim.

Gráficos 19: Ocorrência versos o que o se espera em relação as experiência

registrada nesta empresa para abrir portas no mercado de trabalho.


4.2.4 Quanto aos relacionamentos.

4.2.4.1 Boa comunicação dos chefes comigo

Os gráficos 20 mostram que 17% dos entrevistados dizem que os chefes sempre tem

boa comunicação com eles, 22% diz que os chefes quase sempre tem boa comunicação,

outros 22% dizem que a comunicação dos chefes são razoáveis, 19% dizem que a

comunicação dos chefes é rara e outros 19% dizem que a comunicação dos chefes não é boa

ou não existe. Além de informar que 69% dos operadores de checkout esperam que os chefes

tenham boa comunicação para com eles.

Estes gráficos possibilita concluir que os entrevistados consideram ruim sua

comunicação com os chefes e que eles esperam ser boa.

47

Gráficos 20: Ocorrência versos o que o se espera em relação à boa comunicação

dos chefes comigo.


4.2.4.2 O sentimento de ser tratada como pessoa respeitada

Os gráficos 21 mostram que 22% dos respondentes são bem tratados, 31% diz que

são quase sempre, 14% diz que são respeitados de forma razoável, outros 14% dizem que

raramente são tratados de forma respeitada e 19% dizem que nunca são tratados de forma

respeitada. Tais gráficos mostram, também, que 81% dos entrevistados esperam ter o

sentimento de ser tratados como pessoa respeitada.

Então, pode-se concluir que os respondentes acham que não são tratadas como

pessoa respeitada como deveriam e que esperam que isso aconteça.

Gráficos 21: Ocorrência versos o que o se espera em relação o sentimento de ser

tratada como pessoa respeitada.


48

4.2.4.3 Minhas opiniões levadas em conta

Os gráficos 22 mostram que 39% dos respondentes dizem que suas opiniões não são

levadas em conta, 11% diz que só raramente, 17% acha que só razoável, 22% acha que quase

sempre suas opiniões são levadas em conta e 11% diz que sempre tem as suas opiniões

levadas em conta. Tais gráficos também mostram que os respondentes esperam que suas

opiniões sejam levadas sempre em consideração.

De acordo com os dados destes gráficos pode-se concluir que para os respondentes as

suas opiniões não são levadas em consideração pelos chefes e que eles esperam a mudança

dessa realidade.

Gráficos 22: Ocorrência versos o que o se espera em relação as minhas opiniões

levadas em conta.


4.2.4.4 A confiança dos chefes em mim

Os gráficos 23 mostram que 44% dos respondentes consideram que os chefes tem

confiança neles, 17% acha que eles confiam quase sempre, 14% diz que a confiança é

razoável, 8% diz a confiança é rara e 17% diz que não existe confiança dos chefes em relação

a eles. Tais gráficos mostram, ainda, que 75% dos respondentes esperam que os chefes

confiem sempre neles.

Pode-se concluir, com essas informações, que a confiança dos chefes para com os

respondentes existe, mas não para todos os respondentes e que um percentual maior deles

gostariam que essa confiança sempre existisse.

49

Gráficos 23: Ocorrência versos o que o se espera em relação à confiança dos chefes

em mim.


4.2.4.5 Bem querer dos colegas de trabalho

Os gráficos 24 mostram que, para 53% dos respondentes, sempre existe bem querer

da parte dos colegas para com eles, 25% diz que quase sempre existe, 8% diz que o bem

querer é razoável, outros 8% dizem que o bem querer e raro e 6% diz que não existe bem

querer entre eles. Tais gráficos ainda mostram que 81% dos respondentes esperam que o bem

querer exista entre eles.

Então se pode concluir, com base nestes gráficos, que o bem querer entre os colegas

existe na opinião dos respondentes e os que são de opinião contraria dizem querer que tal

sentimento se fizesse presente entre eles.

Gráficos 24: Ocorrência versos o que o se espera em relação ao bem querer dos

colegas de trabalho.


50

4.3 QUESTÕES ABERTAS:

Foram feitas perguntas abertas categorizadas em quanto aos ganhos, motivação dos

entrevistados quanto ao trabalho e os motivos (que levam os entrevistados estarem ou não

motivados). Taís questões tem como objetivo obter respostas diretas dos respondentes a

respeito de está ou não motivado quando exercem a função de operador de checkout. Tais

perguntas são analisadas nos subitens abaixo:

4.3.1 Quanto aos ganhos.

4.3.1.1 Merecimento de ganhar mais pelo que faço

Os gráficos 25 mostram que 25% dos respondentes acham que não existe o

merecimento de ganhar mais pela função exercida, 19% acha que raramente existe o

merecimento, 17% diz que existe razoavelmente, 8% diz que quase sempre e 31% diz que

sempre existe tal merecimento. Ainda mostram que 86% dos respondentes dizem que esperam

sempre existir o merecimento de ganhar mais pelo que fazem.

Então, tais gráficos mostram que os respondentes dizem merecer ganhar mais no

exercício da função e esperam continuar com tal merecimento.

Gráficos 25: Ocorrência versos o que o se espera em relação ao merecimento de

ganhar mais pelo que faço.


4.3.1.2 Assistência para mim e para minha família

Os gráficos 26 mostram que 42% dos respondentes dizem que a empresa presta

assistência para eles e suas famílias, 19% diz que isso acontece quase sempre, 8% diz que

acontece razoavelmente, outros 8% dizem que a assistência existe raramente e 22% diz que a

51

assistência não existe. Mostram, ainda, que 83% dos respondentes esperam ter assistências

para eles e suas famílias.

Então, pode-se concluir que os respondentes possuem assistência, mas são

insuficientes, na opinião da maioria, e 83% deles esperam ter tais assistências.

Gráficos 26: Ocorrência versos o que o se espera em relação à assistência para

mim e para minha família.


4.3.1.3 Um incentivo em dinheiro pelo atingimento de meta

Os gráficos 27 mostram que 53% dos respondentes dizem que sempre existe

incentivo em dinheiro pelo atingimento de meta, 17% diz que existe quase sempre, para 8%

deles existe razoavelmente, 14% existe raramente e 8% diz que tal incentivo não existe. Tais

gráficos ainda mostram que 92% dos respondentes esperam que o incentivo nunca deixe de

existir.

Então, pode-se concluir que existe o incentivo em dinheiro pelo o atingimento de

metas e que os funcionários esperam que ele continue para sempre.

52

Gráficos 27: Ocorrência versos o que o se espera em relação a um incentivo em

dinheiro pelo atingimento de meta.


4.3.1.4 Permanência no emprego pela qualidade no que faço

Os gráficos 28 mostram que 53% dos respondentes dizem que permanecem no

emprego por causa da qualidade do serviço, 22% dizem que quase sempre é por isso, 8%

dizem que a qualidade é um dos fatores, mas não só por causa dela, outros 8% diz que é

pouco importante no que diz respeito a permanência no emprego e os 8% restante diz que essa

não é a causa para esse fim. E ainda mostram que 75% dos respondentes esperam que sempre

essa causa seja a que mais pese na ora de permanecer no emprego, 14% espera que quase

sempre essa seja a causa.

Então se pode concluir que a qualidade do serviço prestado por eles sempre será

levada em consideração na hora de pensar em permanecer no emprego.

53

Gráficos 28: Ocorrência versos o que o se espera em relação à permanência no

emprego pela qualidade no que faço.


4.3.1.5 Percepção de que ganho pouco para o esforço que faço

Os gráficos 29 mostram que os respondentes têm a percepção que ganham pouco

pelo serviço prestado. 56% deles acham que sempre tem tal percepção, 19% acha diz que

quase sempre, 8% acha que tem essa percepção razoavelmente, outros 8% diz ter tal

percepção raramente e os 8% finais diz nunca ter tal percepção. Tais gráficos ainda mostram

que 75% dos respondentes esperam sempre ter tal percepção.

Então, pode-se concluir que os gráficos 29 mostram que os respondentes tem a

percepção de que ganham pouco pelo que fazem e não esperam ganhar mais fazendo tal

função.

54

Gráficos 29: Ocorrência versos o que o se espera em relação à percepção de que

ganho pouco para o esforço que faço.


4.3.2 Motivação dos entrevistados quanto ao trabalho

O gráfico 30 mostra o resultado da seguinte pergunta: Você se sente motivado com o

seu trabalho?

O resultado desta pergunta é o seguinte: 42% dos respondentes dizem está motivados

e 58% se declaram não está motivado. Isso quer dizer que um pouco mais da metade revela

não está motivado. Este resultado reflete os resultados das questões

Gráficos 30: Quantidade de funcionários motivados.


55

4.3.3 Os motivos

Após responderem a questão anterior, os respondentes justificaram suas respostas

representadas nos gráficos 31 e 32. Em seguida foi feita uma análise destas justificativas de

acordo com estarem motivadas ou não motivadas. Nesta analise observou-se quais as

principais respostas, ou melhor, as mais citadas, observando, também, as que são consideradas

equivalentes. Os resultados são classificados em justificativas das respostas sim (motivados) e

justificativas das respostas não (desmotivados) logo abaixo:

4.3.3.1 Justificativas das respostas sim:

A principal justificativa dos operadores de checkout que diz está motivado foram:

Porque gosto do que faço, pretende crescer na empresa e outros. O gráfico 31 mostra o

percentual de cada justificativa.

Analisando este gráfico percebe-se que 53% dos respondentes dizem que gostam do

que fazem, 20% dizem que estão motivados porque pretende crescer na empresa e 27% deram

outras justificativas. Isso que dizer que os motivados gostam do que fazem e pretendem

crescer na empresa.

Gráfico 31: Principais motivos por estarem motivados


4.3.3.2 Justificativas das respostas não:

Já as principais respostas dos respondentes, os que dizem não está motivado foram:

Muito trabalho, pouco dinheiro, oportunidades para funcionários por afinidade e não por

Gosta do que faço

53%

Pretender crescer na empresa

20%

outros 27%

56

competência, Falta de oportunidade, Falta de educação por partes dos gestores. O gráfico 32

mostra o percentual de cada justificativa:

Analisando este gráfico observa-se que 38% dos respondentes dizem que a falta de

educação dos gestores é o principal fator da desmotivação para o trabalho, seguida de pouco

dinheiro ou salario baixo para 19%, muito trabalho para 15%, 14% para oportunidades para

funcionários por afinidade e não por competência e, por fim, 14% por falta de oportunidade.

Ao analisar esses resultados dos que se dizem desmotivados observa-se que existe

um descontentamento dos respondentes em relação aos gestores, principalmente, levando em

consideração os funcionários que reclamam da falta de educação dos chefes (38%) somados

aos reclamantes de oportunidades dadas por afinidades e não por competência (14%). Dessa

forma, o descontentamento com os gestores chega a ser a principal causa da desmotivação dos

funcionários, somando 52% dos que dizem está desmotivados.

Gráficos 32: Principais motivos por não estarem motivados.


Com base nestes resultados se pode concluir que os gestores não estão preparados

para comandar estas pessoas já que, existe um descontentamento com os gestores para 52%

dos 58% dos operadores de checkout que dizem estarem desmotivados. Se não fosse tal

descontentamento com os gestores, que é a maior parte dos desmotivados (52%), o percentual

dos motivados (42%) poderia ser superior aos desmotivados (58%).

Muito trabalho 15%

Pouco dinheiro 19%

Oportunidades para

funcionários por afinidade e não

por competencia

14% Falta de

oportunidade 14%

Falta de educação por

partes dos gestores

38%

57

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES

O presente trabalho procurou identificar os fatores que influenciam na motivação dos

funcionários, operadores de checkout, da empresa em questão. Para tanto, foi levantado o

perfil dos profissionais citados, assim como o que ocorre e o que eles gostariam que

acontecesse de acordo com afirmativas predefinidas e categorizadas em: quanto às tarefas,

quanto à relação de dependência, quanto às oportunidades oferecidas pela empresa, quanto

aos relacionamentos e quanto ao ganho. Esta última fazendo parte das questões abertas

juntamente com as perguntas: você sente motivado com o seu trabalho? e justifique sua

resposta, fazendo referência a primeira pergunta.

Quanto ao perfil dos funcionários, o resultado mostra que há predominância do sexo

feminino com idade entre 21 e 40 anos. Isto pode ser explicado pelo fato de que as mulheres

jovens são mais receptivas à área de atendimento ao cliente do que os homens. Outra

característica verificada foi o tempo que os funcionários tem na empresa, mostrando que a

grande maioria dos operadores de checkout, possui até 3 anos de empresa. Por fim, verificou-

se o tempo que eles possuem na função.

Ao final da analise dos dados do perfil dos entrevistados pode-se dizer que os

funcionários apresentam características de desistência da profissão e da empresa devido ao

fato de os dados apresentarem pouco tempo de atuação na organização e na função de

operador de checkout por parte dos entrevistados. Em outras palavras, os operadores de

checkout se apresentam desmotivados na empresa. Diante disso, sugere-se que a gerência

busque atividades e incentivos que estimule os profissionais a querer exercer a função.

Com relação à categoria tarefas, pode-se concluir que os entrevistados, quando

iniciaram o trabalho de operador de checkout, sabiam como seria repetitivo e rotineiro o

serviço diário, sabiam da existência de esforço físico na execução das tarefas e mesmo assim

eles sentem prazer ao executa-las, se esforçando para conseguir cumpri-las, mostrando

comprometimento e profissionalismo. Mas, observam-se indícios de desmotivação dos

entrevistados quando se compara o que eles gostariam que fosse com o que acontece na

realidade das tarefas, a realidade se mostrando sempre de forma negativa.

Já em relação à categoria quanto à dependência, conclui-se que os entrevistados

esperam (81%) ser mais independentes para assumir suas despesas do que são na realidade

(61%), ter um poder de decisão de compra maior do que realmente possuem, possuir mais

assistência por parte da empresa, poder contar mais com seus salários e, por fim, que eles

dependem do seu trabalho como operador de checkout para sua sobrevivência. Ou seja, os

58

operadores de checkout, reconhecem que dependem do trabalho na organização para poder

sobreviver, mas pode-se dizer que eles consideram a assistência dada pela empresa

insuficiente, por isso suas independências financeiras são comprometidas.

Ainda em relação às categorias, pode-se concluir que a categoria quanto às

oportunidades oferecidas pela empresa os entrevistados têm opiniões bem divididas, mas a

maioria diz que as oportunidades existem mesmo que sejam poucas e gostariam que fossem

maiores (67% dos respondentes), que a função (na opinião dos respondentes) deveria ser

melhor remunerada, que a empresa oferece novas oportunidades de aprendizagem e esperam

que essas continuem existindo, que eles reconhecem que existe a possibilidade de ascensão na

empresa, mas esperam que as possibilidades sejam maiores e, por fim, reconhecem que a

experiência registrada nesta empresa abre portas para o mercado de trabalho.

Agora, saindo da categoria de oportunidade e chegando a categoria de

relacionamento conclui-se que a comunicação dos chefes com os entrevistados é considerada

ruim por eles, que não são tratadas com o devido respeito por alguns dos superiores como

deveriam e esperam que isso aconteça, que as suas opiniões não são levadas em consideração

pelos chefes e esperam a mudança dessa realidade, que a confiança dos chefes para com os

respondentes existe, mas não para todos, que o bem querer entre os colegas existe na opinião

da maioria dos respondentes e os que dizem não existir tal bem querer gostaria que realmente

existisse. Ou seja, quanto ao relacionamento existente na empresa, pode-se dizer que existe

um descontentamento dos respondentes com relação aos gestores. Para ele, os gestores fazem

preferencia por algumas pessoas e menosprezam outras, dando certos privilégios aos seus

escolhidos. Dessa forma, pode-se concluir que os gestores acabam gerando desmotivação nos

respondentes com suas atitudes, mostrando não serem preparados para o cargo que ocupam.

Já nas questões abertas, foi analisada a categoria ganhos, chegando à conclusão de

que os respondentes têm o merecimento de ganhar mais, possuem assistência, mas são

insuficientes para a maioria, existe o incentivo em dinheiro pelo o atingimento de metas, os

respondentes gostariam que fosse levada em consideração a qualidade do serviço prestado por

eles e reconhecem que ganham pouco pelo que fazem e não esperam ganhar mais fazendo tal

função. Ou seja, apesar da empresa pagar o salário atribuído ao cargo e dá um incentivo em

dinheiro, na opinião dos respondentes, não é suficiente para que eles tenham o seu trabalho

reconhecido e não existe perspectiva que tal reconhecimento ocorra.

Em continuação as questões abertas, foi perguntada aos respondentes se eles se

sentem motivados ou não, e pedido que justificassem. As respostas foram um resultado

apertado, com uma pequena diferença de apenas oito pontos percentuais (8%) a mais para os

59

que dizem não está motivado. Coincidindo com as respostas da maioria das afirmativas que

são consideradas negativas pelos respondentes quando observado a questão do que ocorre de

fato na empresa estudada.

Quando se analisa as justificativas dos respondentes dadas na questão aberta,

observa-se que as principais respostas em relação aos que não se sentem motivados são:

Muito trabalho, pouco dinheiro, oportunidades para funcionários por afinidade e não por

competência, Falta de oportunidade, Falta de educação por partes dos gestores (fiscais do

setor). Essas respostas mostram que os gestores estão despreparados para trabalhar com

pessoas e que se faz necessário que a empresa reveja a forma de como esses gestores são

preparados. Além disso, percebe-se que os respondentes não estão satisfeitos com o tempo de

trabalho e o seu ganho, são considerado por eles pouco. Neste ponto a empresa pode rever e o

seu método de incentivo.

Já em relação aos que se sentem motivados as respostas mais comuns são: que se

sentem motivados por que gostam do que fazem (53%) e os que pretendem crescer na

empresa (20%). Essas respostas refletem que eles estão motivados por causa da função e

porque pretendem crescer na empresa, ou seja, eles têm esperança de crescimento e com

certeza querem mudar de função pelo crescimento profissional.

Por fim, pode-se dizer que os operadores de checkout da empresa em questão estão

divididos entre os motivados e os desmotivados. Mas, os desmotivados são a maioria, por

isso, a empresa precisa rever o seu problema de incentivos, treinamentos em relação aos

gestores e ter um programa que beneficie a todos na hora de uma promoção para não ter

descontentamento da maioria, tendo em vistas que umas das principais causas da não

motivação foi as oportunidades existentes serem feitas por afinidades dos gestores para com

os indicados e não pela competência deles. A continuação desses acontecimentos na empresa

pode causa um grau de motivação negativa ainda maior, caso a empresa não procure mudar.

Tendo em vista todos os resultados percebe-se que o grau de motivação da empresa é de, em

média, 40 (%) pontos percentuais, o que é considerado como ruim.

.

60

REFERÊNCIAS

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de Ciências Empresariais, v. 2, n.1, p. 20-25, jan./jun. 2005.

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APÊNDICES

APÊNDICE A

Tabela referente as resposta da questão 27 (na integra)

NÃO Muito trabalho, pouco dinheiro e muitas dores nas costas em toda parte do

corpo.

NÃO Trabalho muito e o salário não compensa. As vezes penso que estou no

quartel.

NÃO Porque até hoje não tive oportunidade nenhuma.

NÃO Os gestores dão razão apenas aos fiscais sem ouvir o funcionário, sem saber o

problema direito. Dessa forma, não dá para ter motivação.

NÃO Porque falta compreensão, educação e respeito em relação aos fiscais. Não há

motivação, só cobrança que chega a frustrar.

NÃO

Porque os gestores querem fazer do trabalho um quartel. Onde só se dá

ordem.

Não tem como ter motivação no trabalho dessa forma.

NÃO Quando entrei na empresa me sentia motivado, agora que conheço melhor a

empresa não sinto motivação alguma.

NÃO Porque não.

NÃO Não tenho reconhecimento no exercício da minha função e sou mal

remunerado.

NÃO Falta de oportunidades. Quando tem é dada só a quem baba os superiores.

Arrogância dos superiores.

NÃO Os encarregados não sabem falar, tratam os funcionários como lixo e não dá

um incentivo para o funcionário.

NÃO

Preciso de mais incentivo, existe muita cobrança, falta de respeito da parte

dos lideres. Tem gestor que nem um bom dia ou boa tarde sabe dá.

Esperaria um ambiente mais agradável.

NÃO Acho que trabalho demais e outros não trabalham.

NÃO Porque não tenho oportunidades e os gestores são muito autoritários.

São dão oportunidades para os que pucha o saco deles.

NÃO Porque peguei tendinite que me impossibilita trabalhar, não gosto por sintir

muito dor.

NÃO Não soube responder.

NÃO

Porque somos injustiçados a cada momento, diminuidos e agredidos

verbalmente.

Sem falar que facilitam coisas para um e outros não. Deveria ter mais justiça.

NÃO Ocorre várias injustiças com os funcionários, facilitam coisas para uns e

outros não.

NÃO As veses sim as veses não.

NÃO Não respondeu.

NÃO

Porque pagam pouco e colocam muitas regras, somos do nordeste e a empresa

tem que valorizar. Temos uma renda mensal muito baixa e pelo fato de

sermos o melhor no ramo de supermercado. Temos que ser a melhor empresa

em salário e qualidade de vida.

SIM Porque é uma função que gosto muito e estou satisfeito com o que faço.

SIM Gosto do que faço mais espero coisa melhor e busco a cada dia ser o melhor e

fazer o melhor.

SIM Gosto do que faço.

SIM Porque pretendo me crescer na empresa.

SIM

Sim, porque poço aprender no dia a dia até mesmo com os nossos erros e,

principalmente, em dá uma boa educação para meu filho de 1 ano e 9 meses,

tudo que faço hoje é por ele.

SIM Porque é necessário para o crescimento profissional e essêncial para o meu

sustento, mas poderia ser melhor.

SIM Porque gosto de lidar com o público e me sinto apta para exercer minha

função.

SIM Sim, porque eu gosto do que faço, mas precisamos de mais oportunidades

para mostrarmos o nosso trabalho.

SIM Não respondeu.

SIM Porque eu trabalho com uma excelente equipe.

SIM Porque gosto do que faço e me sinto bem nas atividades que realizo.

SIM As pessoas se sentem motivadas quando fazem o que gosta, gosto muito do

que faço.

SIM

Porque gosto do que faço, se você não ama a sua profissão, trabalha

desmotivado. Então, aprendi a valorizar a profissão que desenvolvi durante a

minha experiência de vida.

SIM Porque gosto do faço.

SIM Porque pago minhas contas.

APÊNDICE B

QUESTIONÁRIO DA MOTIVAÇÃO E DOS OPERADORES DE CHECKOUT

PERFIL DO FUNCIONÁRIO

Idade: ( ) até 20 anos ( ) de 21 a 40 anos ( ) acima de 40 anos

Sexo: ( ) M ( ) F

Tempo na Empresa:

( ) até 1 ano ( ) de 1 a 3 anos ( ) de 3 a 5 anos ( ) de 5 a 10 anos ( ) acima de 10 anos

Tempo na Função:

( ) até 1 ano ( ) de 1 a 3 anos ( ) de 3 a 5 anos ( ) de 5 a 10 anos ( ) acima de 10 anos

A seguir, você vai refletir sobre vários resultados do trabalho, procurando responder a duas

questões:

A) Quanto ocorre concretamente no seu trabalho o resultado indicado.

B) Quanto você espera que o seu trabalho apresente o resultado indicado.

Você responderá a estas questões atribuindo pontos de 0 a 4 conforme as instruções a seguir:

0 Nunca

1 Raramente

2 Razoavelmente

3 Quase sempre

4 Sempre

RELAÇÃO COM AS TAREFAS Ocorre

Espero

Trabalhando obtenho: 0 1 2 3 4

0 1 2 3 4

1. Prazer pela realização de minhas tarefas 2. Repetição diária de tarefas. 3. Esforço físico na execução do trabalho. 4. Tarefa cumprida.

RELAÇÃO DE DEPENDÊNCIA Ocorre

Espero


0 1 2 3 4

5. Independência para assumir minhas despesas pessoais. 6. Independência para decidir o que compro para mim.

7. Assistência em transporte, educação, saúde, moradia, aposentadoria, etc.

8. Meu salário. 9. Minha sobrevivência.

10. Contribuição para o progresso da sociedade.

OPORTUNIDADES OFERECIDAS PELA

EMPRESA Ocorre

Espero


0 1 2 3 4

11. Oportunidade de me tornar mais profissionalizado (mais qualificado).

12. Retorno econômico merecido.

13. Oportunidades permanentes de aprendizagem de novas coisas.

14. Possibilidade de ascensão profissional na empresa.

15. Experiência registrada nesta empresa para abrir portas no mercado de trabalho.

RELACIONAMENTO Ocorre

Espero


0 1 2 3 4

16. Boa comunicação dos chefes comigo. 17. O sentimento de ser tratada como pessoa respeitada. 18. Minhas opiniões levadas em conta. 19. A confiança dos chefes em mim. 20. Bem querer dos colegas de trabalho.

Agora, responda as seguintes questões abertas:

1) Responda o que você obtém e o que gostaria de obter quanto aos ganhos informando o

que ocorre e o que espera que ocorra.

Ocorre

Espero


0 1 2 3 4

21. Merecimento de ganhar mais pelo que faço. 22. Assistência para mim e para minha família. 23. Um incentivo em dinheiro pelo atingimento de meta. 24. Permanência no emprego pela qualidade no que faço. 25. Percepção de que ganho pouco para o esforço que faço.

2) Você se sente motivado com o seu trabalho?

( ) Sim ( ) Não

3) Por quê?

motivaÇÃo no trabalho: um estudo sobre a motivaÇÃo dos ...©amj... · reclamações dos...

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