monografia tpm

7/21/2019 Monografia TPM

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!

UNISAL

Anderson Bortoluzzi

Helton dos Reis

A implantação da Manutenção Produtiva Total

na Indústria Metalúrgica com foco na ManutençãoPlanejada e Autônoma.

Campinas

2015



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UNISAL

Anderson Bortoluzzi

Helton dos Reis

A implantação da Manutenção Produtiva Total

na Indústria Metalúrgica.

Monografia desenvolvida na disciplina deMetodologia da Pesquisa Científica, comorequisito parcial para conclusão do cursodo MBA em Engenharia e Gestão daManufatura e Manutenção, da UNISAL soborientação da Professora Ms. KarolinaCoghe.

Campinas

2015



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Anderson Bortoluzzi

Helton dos Reis

A implantação da Manutenção Produtiva Totalna Indústria Metalúrgica.

Monografia desenvolvida na disciplina deMetodologia da Pesquisa Científica, comorequisito parcial para conclusão do cursodo MBA em Engenharia e Gestão daManufatura e Manutenção, da UNISAL soborientação da Professora Ms. Karolina

Coghe.

Projeto de Pesquisa defendido e aprovado em 25/04/2014, pela

comissão julgadora:

%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%

Profa. Ms. Karolina Coghe / UNISAL

%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%

Prof. Ms. Luiz Rogério Gomes de Almeida

%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%

Prof. Dr. Moacir Pereira

Campinas

2015



&

Dedico aos meus pais pelo estímulo e compreensão.

A todos os professores que incentivaram meu trabalho.

Enfim, a todos que contribuíram e apoiaram na realização deste projeto.



'

Agradecimentos

A todos os professores pelos conhecimentos transmitidos, pela dedicação e

paciência.

Aos meus colegas de sala, que contribuíram de forma direta ou indireta para

realização deste trabalho.



(

Sumário

Resumo ....................................................................................................................... 7

Abstract ....................................................................................................................... 8

1. Introdução ............................................................................................................... 9

2. História do MPT ..................................................................................................... 11

2.1. Conceitos MPT ................................................................................................... 12

2.2. Indústria Metalúrgica .......................................................................................... 20

3. Manutenção planejada e autônoma para atingir melhores índices de manutenção

e conservação dos equipamentos ............................................................................. 23

3.1. Atividades Manutenção Planejada ..................................................................... 26

3.1.1. Avaliar o equipamento e compreender a situação inicial ................................ 27

3.1.2. Criar um sistema de Gestão de Informações .................................................. 29

3.1.3 Restaurar a deterioração e corrigir debilidades ............................................... 42

3.1.4. Gerenciamento dos custos para reparos nos equipamentos .......................... 47

3.1.5. Analises ........................................................................................................... 49

3.1.6. Estudo de viabilidade de um equipamento ..................................................... 53

3.2. Manutenção Autônoma ...................................................................................... 54

4. Demonstrações e resultados ................................................................................. 58

5. Conclusão ............................................................................................................. 66

6. Referência Bibliográfica ........................................................................................ 70



)

Resumo

TPM, Manutenção, Metalúrgica

A indústria metalúrgica na busca de maior produtividade, maior margem delucro, menores gastos, confiabilidade em seu processo produtivo e confiança nomercado competitivo encontrou inúmeras ferramentas para aumentar a suaprodutividade e reduzir seus custos. A manutenção dentro da indústria passou a servista não mais como um setor de gastos mas sim de investimentos, pois comparadas programadas e mais rápidas o tempo de maquina produzindo aumenta, epara atingir este nível foi introduzido o conceito de Manutenção Produtiva Total,onde a implantação de apenas dois conceitos gera retornos satisfatórios efortalecem o investimento na implantação do restante de “pilares” da manutenção.Os principais “pilares” são a manutenção planejada e autônoma, pois a implantaçãoinicial destes conceitos é o que faz a introdução de todo o sistema ser viável para aindústria.



*

Abstract

TPM, Maintenance , Metallurgy

The metallurgical industry in the search for higher productivity, higher profitmargins, lower costs, reliability in its production process and confidence in thecompetitive market found numerous tools to increase productivity and reduce costs.The maintenance within the industry came to be seen not as a sector expendituresbut investments, as with scheduled and faster stops the machine time producingincreases, and to achieve this level was introduced the concept of Total ProductiveMaintenance, where the implementation of only two concepts generate satisfactoryreturns and strengthen investment in the rest of the deployment of "pillars" ofmaintenance. The main "pillars" are planned maintenance and autonomous, sincethe initial deployment of these concepts is what makes the introduction of the entire

system be viable for the industry.



+

1. Introdução

O tema abordado neste trabalho refere-se à ferramenta Manutenção

Produtiva Total (MPT) em inglês Total Productive Maintenance (TPM) enfatizando, amanutenção planejada e autônoma.

O problema está nos altos índices de tempo de paradas e falta de cuidados

para conservação dos equipamentos afetando a manutenção e produção,

principalmente por paradas inesperadas “corretivas”, o que esta gerando

improdutividade na linha de produção, e consequentemente redução nos lucros da

indústria.

A hipótese é a implantação da MPT focada inicialmente nos pilares de

manutenção planejada e autônoma, buscando a redução das quebras inesperadas,

reduzindo o tempo das maquinas paradas em manutenção, gerando maior

confiabilidade, reduzindo custos e aumentando a produtividade geral da fabrica.

A importância e interesse em Justificar e demonstrar a Manutenção Produtiva

Total em uma indústria é de envolver todos na organização em um novo método detrabalho, do nível mais elevado da administração para Produção e Manutenção.

Com isso medir gradativamente os resultados e construir um novo ambiente de

trabalho com grande quebra de paradigma.

O objetivo geral é reduzir o tempo de parada das maquinas por manutenção

de 4,6% para 3,5% na media para área da usinagem e de 8,7% para 8% na media

para área da fundição, gerando um aumento de produtividade para a empresa e com

a implantação da manutenção autônoma manter a conservação da linha produtiva,

levar conhecimento ao funcionário sobre seu equipamento e trazer o setor de

produtividade para mais próximo da manutenção, fazendo com que a informação

chegue mais rápido e faça com que o problema seja resolvido também mais rápido.

O objetivo específico é aplicar a manutenção planejada e autônoma em dois

equipamentos piloto que se considera mais organizado para inicio do MPT,

analisando numa série de atividades desenvolvidas pelos operários, podendo ser



!,

individual ou em grupos, que tem como finalidades: prevenir as quebras e indicar a

equipe de manutenção quaisquer anormalidades num equipamento.

A metodologia utilizada será a pesquisa bibliográfica, pesquisa de campo naindústria verificando histórico das atividades e a sua evolução, mostrando a

necessidade da implementação. Será também utilizada pesquisa qualitativa com

profissionais da área produtiva (documentação e resultados).

A pesquisa foi realizada na empresa Reis, que é um nome fictício pois a

empresa não autorizou a sua divulgação, mas os dados representam as condições

reais da empresa, sendo assim será usado como fonte o nome Empresa Reis.



!!

2. História do MPT

Nesse capitulo é abordado a evolução da manutenção, alguns tipos de

manutenção, conceito da MPT em uma Indústria metalúrgica de Fundição eUsinagem.

O termo manutenção surge nas indústrias a partir da década de 50 do séc.

XX nos Estados Unidos. Nessa época de desenvolvimento tecnológico pós-guerra,

fez se necessário dividir a área de manutenção da produção com objetivo de

melhoria de performance do sistema produtivo (OISHI,1997).

Originada no Japão, na Nippondenso, uma empresa fornecedora de

componentes eletrônicos para a Toyota no início da década de 60 do século XX, a

MPT teve o objetivo de viabilizar o sistema Just in Time, através da melhoria da

confiabilidade dos equipamentos (NAKAZATO, 1999).

No início, a metodologia focava a manutenção dos equipamentos, com o

objetivo de eliminar as perdas geradas pelos mesmos. Como uma empresa é um

organismo complexo, a melhoria dos resultados da manutenção foi sendo limitadapela interface com os demais setores da produção, gerando a necessidade de

evolução da abrangência dos princípios básicos do MPT aos demais setores da

produção.

Assim, em 1989, a definição deste foi revisada e passou a abranger todo o

setor de Produção, passando a focar o Processo Produzir e a eliminação de todas

as perdas desse processo, além das perdas dos equipamentos. Nos dias atuais,

evoluindo a forma, o MPT passou a englobar todos os setores da empresa,

estabelecendo um sistema de gestão totalmente integrado, focando o atendimento

às diretrizes do negócio da empresa, passando a contribuir com todos os setores,

além da manutenção (NAKAZATO, 1999).

A MPT com ênfase na manutenção planejada e autônoma é de extrema

importância para indústria metalúrgica, pois tem o objetivo de aumentar a

disponibilidade de máquinas, através da associação de um cuidado planejado do



!#

operador com seu equipamento, a uma manutenção planejada executada da

indústria.

2.1. Conceitos MPT

A Manutenção Produtiva Total pode-se definir como um sistema de

gerenciamento que busca otimizar o funcionamento das maquinas, com a

participação de todos de uma forma criativa e buscando sempre a melhoria continua

do processo. O MPT é um sistema rigoroso onde procura medir e corrigir todas as

perdas resultantes de equipamentos, processos e organizações ineficientes, sendoassim cada letra tem o seguinte significado segundo RIBEIRO (2007, p. 3) conforme

segue:

“M = manutenção – significa manutenção no sentido amplo,

considerando o ciclo total de vida útil do sistema de produção, ou

seja, busca a qualidade com melhoria nas máquinas/equipamentos e

mão-de-obra.

P = produtiva – significa a busca do limite máximo da

eficiência do sistema de produção, não só ! aumentar a produção, mas

sim a produtividade, produzindo uma mesma quantidade reduzindo o

tempo, as perdas, custos, atingindo zero acidente, zero defeito e zero

quebra/falha;

T = total – sentido de eficiência global do sistema de

produção, que tem como objetivo a constituição

de uma estrutura

empresarial que visa à máxima eficiência, ou seja, total qualidade,

total participação dos colaboradores, total redução de perdas,

acidentes, quebras de máquinas e equipamentos, total maximização

de resultados.”

A Manutenção Produtiva Total é definida, segundo N AKAJIMA (1989) como

sendo as pequenas atividades de manutenção feitas em cada setor ou grupo por

todos os empregados envolvidos no processo.



!$

O SUZUKI (1994), demonstra conforme o JIPM (Japan Institute of Plant

Maintenance – Instituto Japonês de Manutenção de Indústrias), que o MPT precisa

de características para que o JIPM reconheça sua implantação, sendo em primeiro

lugar possuir um sistema de produção voltado para maximizar a eficiência, segundo

lugar desenvolver na empresa uma planta que busque sempre a perda zero, com

metas de acidentes, defeitos e avarias zero ao longo do sistema de produção, em

terceira posição a implantação deve envolver toda a empresa e todos os

departamentos, desde diretoria a colaboradores de “chão” de fabrica, e em quarto

lugar buscar com cada grupo de trabalho criar uma equipe de melhorias objetivando

desenvolver ações voltadas a diminuir a zero o numero de perdas na empresa.

O JIPM analisando as 6 (seis) grandes perdas em equipamentos, implantou 8

(oito) pilares para a implantação do MPT, e essas atividades colocadas em pratica

fazem com que as perdas nos equipamentos diminuam ou ate mesmo acabem.

Segue os 8 (oito) pilares instituídos no MPT.

Pilar 1 - Melhoria Específica

A Melhoria Específica é uma atividade que serve para erradicar de forma

concreta as oito grandes perdas de um equipamento, sendo a eliminação destas

perdas a forma usada para atingir uma melhor eficiência global no equipamento ou

também chamado de Eficiência Operacional Máxima (OEE, no inglês Overall

Equipment Effectiveness).

Segundo BORMIO (2000), as oito principais perdas que levam o OEE aíndices ruins estão ligadas a falhas em equipamentos; perdas de tempo em set-ups;

tempo entre trocas de ferramentas de trabalho; tempo gasto para inicializar o

equipamento; tempo gasto com falta de material, queda de energia, falta de ar

comprimido; perda na velocidade de trabalho do equipamento; perda por

retrabalhos; e perda por desligamento.



!&

As oitos perdas interferem em 3 fatores que são a disponibilidade do

equipamento, performance operacional e qualidade dos produtos. A multiplicação

dos três fatores gera o OEE, conforme NAKAJIMA (1989, p.25).

OEE = % Disponibilidade x % Desempenho x % Qualidade

% Disponibilidade = Tempo de operação ÷ Tempo programado p/ operar.

% Desempenho = Produção real ÷ produção ideal.

% Qualidade = (produtos bons – produtos defeituosos) ÷ produtos bons.

Um OEE de 85% pode ser considerado um excelente

resultado, desde que se tenha levado em conta os três índices que o

constituem e também desde que os dados para o calculo sejam

confiáveis, dada a grande dificuldade que as empresas tem em

registrar corretamente suas ocorrências diárias (NAKAJIMA, 1989, p.

23-24).

Pilar 2 - Educação e Treinamento

Segundo SUZUKI (1994), a relação entre departamento de produção e

departamento de manutenção deve ser ajustada para que se trabalhe um setor

ajudando o outro e buscando a maior produtividade com menores custo de

fabricação e manutenção. A forma para se atingir o sincronismo entre os dois

departamentos esta ligado diretamente a capacidade e competência dos operadores

dos equipamentos, pois um operador que conhece a fundo seu equipamento é

capaz de mantê-lo limpo e funcionando, pois a qualquer alteração ele comunica ao

setor de manutenção, diminuindo as chances de quebras e paradas longas. O

desenvolvimento constantemente dos recursos humanos, assegura que todos seus

funcionários exercerão seu pleno potencial.

O objetivo da MPT é fazer com que o departamento de produção e

manutenção se comuniquem para livrar as empresas do circulo viciosos onde a

produção não quer parar equipamento para as devidas manutenções pois alega



!'

redução da produtividade e leva o equipamento ao seu limite, onde gera uma quebra

grave e faz com que o tempo de parada do mesmo seja muito elevado e traga sérios

danos a produtividade.

A filosofia básica da formação e treinamento é o treinamento no local de

trabalho (OJT – On the Job Training ) e o autodesenvolvimento. A educação deve

estar intimamente ligada ás tarefas reais executadas no local de trabalho e os

materiais de estudo devem integrar as metas educacionais e as necessidades do

trabalho (TAKAHASHI, 1993).

Como em tudo no MPT os resultados veem com os diretores e supervisores

se dedicando a formar sua equipe, investindo no desenvolvimento de pessoas

competentes em seus equipamentos.

Pilar 3 - Manutenção da Qualidade

Segundo TAKAHASHI (1993), as condições básicas dos equipamentos esta

diretamente ligada a qualidade no produto e processo, sendo assim as condições

básicas de manutenções nos equipamentos mantidas, a tendência é o numero de

defeitos reduzir, pois para a qualidade tem-se três princípios que devem ser

seguidos, que são: “não se deve receber nada de qualidade inferior”, “não se deve

produzir nada de qualidade inferior e “ não se deve entregar nada de qualidade

inferior”.

Conforme BORMIO (2000), deve-se estabelecer atividades de manutenção daqualidade no intuito de garantir a redução de problemas com a qualidade das

manutenções nos equipamentos, sendo como principal objetivo a segurança e

continuidade na qualidade das manutenções realizadas nos equipamentos.



!(

Pilar 4 - Controle Inicial

Segundo BRITTO (2003), a elaboração de um projeto/produto deve ser feita

pensando no equipamento que produzira o mesmo, avaliando a integração entre ooperador e a maquina, ao mesmo tempo que respeita as condições ambientais e de

produtividade.

Dentro do Pilar Controle Inicial é introduzido o conceito de Custo do Ciclo de

Vida (CCV) do equipamento, sendo gerado este custo durante o planejamento,

projeto, produção, operação, manutenção e apoio. Para calcular o CCV de um

equipamento se deve primeiramente deixar claro a missão do sistema de produção,

para isso se avalia varias propostas que serão capazes de cumprir a missão,

identificando critérios de avaliação do sistema e atividades para quantificar esta

avaliação, e por fim avaliar as propostas e registrar os resultados do processo

(SUZUKI, 1994).

Pilar 5 - MPT Administrativo

Conforme SHINOTSUKA (2001), o MPT deve ser implantado no

departamento administrativo mesmo não tendo ligação direta com o equipamento de

produção, pois as atividades documentais dentro do sistema reduzem o desperdício

e perdas, auxiliando na eficiência da produção e melhorando as atividades de apoio

da produção. Para se implantar o MPT é preciso primeiro criar a definição de

“fabricas de informação”, sendo composto pelas informações sobre prazo, custo,

precisão e qualidade do produto entregues no inicio do processo do produto emanter a continua analise dos índices para possíveis mudanças do processo.

O departamento administrativo precisa avaliar o processo identificando as

características e cargas de trabalho, chegando ate as ações discretas. Cada setor

dentro do departamento administrativo possui sua função e é essencial para o

processo como um todo, a melhoria nestes grupos de trabalho trás condições

favoráveis para o desenvolvimento das atividades de fato produtivas do produto e

para estas melhorias aplicasse inúmeras ferramentas de qualidade (SUZUKI, 1994).



!)

Pilar 6 - Segurança, Saúde e Meio Ambiente

Segundo TAKAHASHI (1993), a segurança e meio-ambiente são atividades

importantes para o funcionamento e implantação da MPT, pois o objetivo é melhorara produtividade, com aumento da qualidade, tendo confiabilidade no equipamento,

evitando erros humanos e diminuindo acidentes. E para atingir a segurança e meio-

ambiente se faz necessário o apoio dos pilares manutenção planejada e autônoma,

que fazem o gerenciamento desses setores críticos.

Os departamentos de produção e manutenção para gerenciar a segurança e

meio-ambiente se utilizam de uma ferramenta que vem da qualidade chamada “5S”,

criada no Japão por Kaoru Ishikawa, esta ferramenta recebeu este nome devido à

utilização de cinco sensos básicos e fundamentais para qualquer atividade a ser

realizada dentro de uma empresa. Também conhecida como housekeeping , esta

ferramenta consiste em incorporar na empresa e em seus colaboradores estes cinco

sensos que levarão a uma otimização das tarefas levando em conta as bases deste

pilar que são a segurança, a higiene e o meio ambiente (CAGLIUME, 2008).

Pilar 7 - Manutenção Planejada

Várias atividades, avaliações e técnicas para manter os equipamentos em

boa conservação, boa eficiência e bom índice de manutenção, processo etc.

Os cuidados envolvem, analise crítica dos planos de manutenção a

restauração, a substituição e a prevenção de falhas dos equipamentos que trazemrisco de afetar o faturamento e bom andamento da produção, Desenvolver projetos e

fazer o planejamento para controlar a eficiência de manutenção, conjugando os

recursos necessários contando com suporte do conhecimento operacional, visando

atingir as metas de manutenção com alguns métodos. (NAKAJIMA, 1989).

• Análise das falhas repetitivas de equipamento;

• Estimativa dos custos de manutenção e avaliação de alternativas;

• Previsão de necessidades de peças sobresselentes;



!*

• Avaliação das necessidades em termos de renovação de

equipamentos e estabelecimento de programas de renovação;

• Avaliação das necessidades em termos de materiais e de mão de obra

para uma manutenção eficaz;

• Avaliação e treinamento conforme as necessidades em termos de

qualificação técnica e profissional do pessoal de manutenção.

Quando consultamos as empresas a respeito de seus departamentos de

manutenção, geralmente encontramos ambientes de trabalho com uma grande

quantidade de dados de manutenção e análises meticulosas das falhas. Contudo o

número de ocorrências destas permanece o mesmo. Nesses ambientes de trabalho,a equipe de manutenção reage às avarias recorrentes do equipamento apenas com

o objetivo de executar medidas reparadoras de emergência. (TAKAHASHI, 1993, p.

166).

O planejamento de manutenção com as ações e serviços de manutenção

preventiva, define a distribuição dos serviços de em um determinado período, bem

como a previsão de mão de obra, materiais e ferramentas necessárias. Com a

planejada, adquirisse a confiabilidade de manutenção e processo. (XENOS, 1998).

Manutenção preventiva obedece a um padrão previamente esquematizado,

que estabelecem paradas periódicas permitindo a troca de peças gastas por novas,

assegurando a confiabilidade por um período predeterminado. Isso abrange desde

uma simples revisão – com paradas que não obedecem a uma rotina – até a

utilização de sistemas de alto índice técnico. É importante criar os cronogramas com

planos e revisões periódicas. A manutenção preventiva é o coração das atividades!Ela envolve algumas tarefas sistemáticas, tais como as inspeções, reformas e troca

de peças. Se comparada com a manutenção corretiva-somente o ponto de vista do

custo, a manutenção preventiva é mais cara, pois peças são trocadas e os

componentes têm que ser reformados em alguns casos. (XENOS, 1998).

Manutenção preditiva: Ela indica as condições reais de

funcionamento das máquinas e componentes com base em dados que informam o

seu desgaste ou degradação, obtidos através de uma monitoração por aparelhos de

medição, como, vibrações, temperatura, analises de partículas em um fluido etc.



!+

Esta manutenção indica o tempo de vida útil dos componentes das máquinas e

equipamentos e as condições para que esse tempo de vida possa ser prolongado e

ou antecipado dependendo das condições encontradas.

Esses dados são coletados dos componentes e peças vitais dos conjuntos de

uma determinada máquinas e equipamentos. Testes periódicos são efetuados para

determinar a época adequada para substituições ou reparos de peças. A

manutenção preditiva costuma ser tratada de forma diferenciada dentro das

empresas – quase como uma ciência avançada devendo ficar nas mãos de pessoas

qualificadas. (XENOS, 1998).

Pilar 8 - Manutenção Autônoma

Muitas vezes os resultados ruins dos equipamentos está ligado ao

relacionamento entre os departamentos de produção e de manutenção. A

manutenção autônoma é uma estratégia pratica para envolver os operadores dos

equipamentos nas atividades de manutenção. A implantação da manutenção

autônoma motiva os operadores a relatarem rapidamente quaisquer problemas no

ciclo produtivo, podem ser orientados e identificar ruídos, vibrações, odores e

temperatura, servindo prontamente a manutenção atuar antes da falha parar o

equipamento. (XENOS, 1998).

O papel dos pequenos grupos de trabalho estende-se também à preparação e

preservação de um ambiente propício para as atividades de manutenção

propriamente ditas, organizar, arrumar, limpar, padronizar e ser disciplinado éfundamental para o bom desenvolvimento das atividades operacionais (GHINATO,

1995).

Capacitar os operadores para suporte a manutenção, aumenta a confiança e

valoriza sua capacidade de contribuir para sistema produtivo, e melhoria do seu

ambiente e condições de trabalho (GHINATO, 1995).

É comum em reuniões da Manutenção e Produção uma certa posição contra

a manutenção e uma resistência da parte técnica de manutenção em aceitar certas



#,

condições de operação que exige dos equipamentos uma condição que pode ser

prejudicial. Com a união das áreas é possível sim evitar esses confrontos. A

manutenção autônoma contribui e auxilia a manutenção. A comunicação é

fundamental para os objetivos, os operadores não devem ser encarados como

meros operários, mas sim como capacitados a desempenhar importantes tarefas.

2.2. Indústria Metalúrgica

A Indústria Metalúrgica de fundição sob pressão e Usinagem, com presença

global, oferece à Indústria Automobilística, o que ela sabe fazer de melhor, produtosde alta qualidade, fundidos e usinados em ligas leves. Sua tecnologia e know-how

garantem seu constante crescimento no mercado do Brasil e América latina. A figura

1 demonstra a planta da Industria Metalúrgica que esta sendo utilizada no estudo.

Figura 1 - Planta no Brasil

Fonte: Empresa Reis



##

Desenvolvimento: Desenvolver um produto é a certeza de encontrar uma

solução de engenharia rápida e eficiente. Já na fase do desenvolvimento a Indústria

pensa nos prazos, na qualidade e no custo do produto, oferecendo opções mais

eficientes e econômicas aos nossos clientes, sem afetar o desempenho final do

produto.

Todos os produtos são submetidos a testes, mesmo antes de existirem

fisicamente. Utilizam-se tecnologias de simulação para certificar-se de que, em

produção, os produtos atenderão às normas e especificações. Agindo

preventivamente, seja através de estudos de fluxo dos materiais, da identificação

dos pontos críticos de temperatura e massa ou do estudo de termografia emprodutos.

Muitos são os clientes e muitos são os casos de sucesso que colocam a

indústria metalúrgica na liderança de soluções em fundição e usinagem. Os produtos

são desenhados eletronicamente assim como todo o projeto de fabricação de

moldes, estampos e dispositivos de usinagem. Estas etapas são eletronicamente

checado através de softwares de última geração o que garante a funcionabilidade do

desenvolvimento.

A fundição de ligas de alumínio vem crescendo a cada ano no Brasil, onde

este crescimento acentuado se dá principalmente devido ao aumento da utilização

de metais leves na fabricação de carros e caminhões pela indústria automotiva, bem

como a indústria de motocicletas. No grupo destes metais, pode-se destacar o

alumínio e suas inúmeras ligas que estão substituindo pouco a pouco outros

materiais como aço e ferros fundidos, reduzindo o peso dos automóveis eaumentando sua autonomia. Para garantir os requisitos de qualidade das

montadoras, cada vez mais vêm se desenvolvendo ligas especiais com melhores

propriedades mecânicas e processos modernos de fundição, sendo que o processo

sob pressão é destaque em volume de peças produzidas e lidera o ranking como

meio mais utilizado para fabricação de peças em alumínio, como componentes de

motor: blocos, Carter, tampas, suportes de periféricos, componentes de transmissão,

como carcaças de cambio e demais componentes automotivos.



#&

Gráfico 1 - Indicador downtime (porcentagem das paradas de manutenção)

Usinagem

Fonte: Empresa Reis

O gráfico 1 apresenta os índices de downtime que nada mais é que a

porcentagem das paradas de manutenção das maquinas da área usinagem mês a

mês e também o acumulado ano a ano, podendo assim fazer uma gestão visual e

com isso estudar os pontos que estão mais impactando neste indicador de % de

maquina parada. Assim é possível definir uma meta, que no caso era de 3% e não

estava sendo atingida desde 2013 até setembro de 2014.

A manutenção utiliza-se de alguns métodos da manutenção planejada

arcaicos, e não tem dentro de sua estrutura a manutenção autônoma. É importante

salientar que para o bom andamento do Pilar manutenção planejada também se

aplique a manutenção autônoma em conjunto, pois os operadores são envolvidos

nas atividades de manutenção, contudo eles são os maiores responsáveis em

manter o equipamento em ótimo estado.



#'

O objetivo traçado nesta implementação do MPT com foco na manutenção

planejada e autônoma é diminuir o acumulado do downtime em 2014 na Usinagem

de 4,6% para 3,5% e na fundição de 8,7% para 8%, iniciando o estudo com duas

maquinas piloto, sendo uma no setor de usinagem e outra na fundição, as quais

estão acima do índice acumulado do downtime conforme gráfico 2, assim como

garantir a conservação dos maquinários que se encontram na sua maioria em

estado crítico. Estes equipamentos são considerados fundamentas para nosso

faturamento. Espera-se que os resultados geral sejam atingidos com quatro anos

após a implantação total do MPT na fábrica.

Os gráficos 2 e 3 respectivamente mostram o Pareto downtime das maquinasna área de fundição e usinagem, referente ao primeiro semestre de 2014. Nesta

estratificação é possível visualizar as maquinas com pior índice downtime.

Gráfico 2 - Estratificação downtime maquinas fundição

Fonte: Empresa Reis



#(

Gráfico 3 - Estratificação downtime maquinas Usinagem

Fonte: Empresa Reis

Para efeito de aplicação será utilizado a maquina "131/1 Maq. Fund. CAM.

FRIA 1275T" para implantar os pilares do MPT de manutenção planejada e

autônoma, a qual esta com um downtime de aproximadamente 12 por cento, no

setor da fundição e no setor da usinagem a maquina "0031 GM" que esta com um

índice aproximado de 6,5 por cento.

3.1. Atividades Manutenção Planejada

É fundamental para o departamento de manutenção a implementação da

manutenção planejamento, utilizar sistematicamente e no tempo as diversas

atividades (SUZUKI. 1994).



#)

3.1.1. Avaliar o equipamento e compreender a situação inicial

Execute um levantamento minucioso das condições do equipamento, como

componentes mecânicos com desgaste e comandos elétricos ou eletrônicosobsoletos. Registre com fotos. Ouça operadores e técnicos de manutenção.

Consulte os históricos e, principalmente, se encontrar, estude bem o manual do

equipamento (MARIO JORGE PEREIRA, 2009, p. 106).

Figura 2 - Sistema de lubrificação centralizada injetora

A figura 2 mostra o levantamento da condição de uma injetora. Com base nasinformações do processo, operadores, paradas de manutenção é checado a

condição dos pontos relevantes da maquina, assim como oportunidade de criar

planos de manutenção para o equipamento.



#*

Figura 3 – Eixo arvore do CNC

A figura 3 apresenta a verificação da atual situação do cone do eixo arvore de

um CNC, com isso pode-se analisar se será possível um reparo no eixo, caso

possua alguma folga.

Figura 4 - Proteção eixo z do CNC

A figura 4 demonstra a desmontagem de uma proteção do eixo z e foi

constatado que a mesma esta tendo acumulo de cavacos e com real necessidade

de aplicar uma limpeza e implementar uma verificação periódica.

De acordo com as paradas e verificações da condição do equipamento é

possível definir parâmetros de medições e elaborar checagem nos pontos mais

críticos e que mais provocam paradas de manutenção e processo. Os planos de

manutenção podem ser checados, analisados e melhorados de acordo com recursosdisponíveis.



#+

Figura 5 - Plano de Manutenção antigo utilizado na empresa

Fonte: Empresa Reis

A manutenção era executada com baixo critério e os itens a serem

verificados eram poucos e simples, conforme figura 5 demonstra. A estrutura foi

criada no Word com apenas a Solicitação de Serviço (SS) sendo gerado pelo

Gerenciamento de Manutenção (GDM), não contemplando o equipamento como um

todo e sem ter a devida importância para a produção como um todo.

3.1.2. Criar um sistema de Gestão de Informações

Além das coletas de dados, a Tecnologia da Informação (TI) cuida das

informações geradas pela produção, manutenção, etc. Este sistema é fundamental



$,

para os vários setores operacionais e de estratégia da Empresa, sendo que a

Empresa Reis fazia uso de planilhas de Excel para fazer o lançamentos dos dados

levantados no campo de tempo de maquina para e através dessa planilha que foi

possível rastrear os dados anteriores a implantação completa da gestão de

informação.

A TI é importante para a estratégia da empresa, pois com a tecnologia é

possível fornecer on-line as informações; entregar confiança aos clientes devido a

organização com o controle dos acontecimentos dentro da empresa.

Para focar nos pontos críticos, que mais estão impactando na área produtiva,

faz necessário a utilização de um conjunto de dados que facilite a identificação dos

principais problemas dentro da planta, para chegar neste padrão é primordial

adquirir junto ao departamento de TI um software responsável em armazenar os

dados. Todas as informações hora/hora dos equipamentos coletadas e

armazenadas no BI.

Através disso é possível realizar uma analise de cada equipamento buscando

piores paradas de manutenção, processo, refugo, tipo de parada nomeando aparada por código facilitando os pontos a serem priorizados.



$!

Figura 6 - Sistema de informação Business Intelligence (BI)

Fonte: Programa Business Intelligence (BI)

A figura 6 mostra a uma pagina dos tópicos que possam ser analisados no

sistema de informação BI utilizado na manutenção e processo produtivo que facilita

a coleta de dados de manutenção e outros departamentos para analises e tomada

de ações.

Este sistema consiste no processo de coleta de dados. É o conjunto que

transformam uma grande quantidade de dados brutos em informação útil para

tomadas de decisões estratégicas.

Na dificuldade em processar e assimilar a grande quantidade de dados

gerados todos os dias nas indústrias, se faz necessário o sistema BI pois ele

possibilita a retirada das informações de uma maneira organizada para tomada de

decisões importantes na organização.



$$

Figura 7 - Planejamento e Controle da Manutenção

Fonte: Empresa Reis

Na figura 7 o Plano de manutenção novo possui uma estrutura definida de

como fazer, número de funcionário, descrição do ponto a ser checado, numeração

das atividades, sendo possível na consulta do plano verificar o tempo para cada

execução, se mostrando bem diferente do plano criado dentro do Word.



$'

Figura 9 - Ações e Planejamento

Fonte: Empresa Reis

Figura 9 refere-se ao verso da figura anterior (Planejamento e Controle de

Manutenção – PCM, figura 8) onde são informados os valores e/ou anormalidades

constatadas na manutenção realizada.



$(

Figura 10 - Critérios para Realização de Manutenção Preventiva

A figura 10 demonstra a criação de um critério sobre as realizações ou não

das manutenções preventivas da fábrica, com isso pode se definir prioridades de

acordo com mão de obra, disponibilidade do equipamento versos carga máquina.



$)

Tabela 2 - Porcentagem de horas trabalhadas por maquina

A tabela 2 é referente a porcentagem de horas trabalhadas de cada máquinanas devidas periodicidades conforme os critérios criados na figura 10.

Celula

Dias

Trabalhadosno Mes

Horas

Trabalhadas noMes

Porcentagem de Dias

Trabalhados no Mes

CE25 22 495 91,67% Horas dia 22,5

CE26 6 135 25,00% Dia no mês 24

CE27 24 540 100,00% Horas no mês 540

CE28 25 562,5 104,17% Horas 1 meses 540

CE31 26 585 108,33%

CE34 27 607,5 112,50%

CE35 16 360 66,67%

CE36 24 540 100,00%

CE37 24 540 100,00%

CE38 0 0,00%

CE39 10 225 41,67%

CE40 15 337,5 62,50%

CE41 4 90 16,67%

CE42 10 225 41,67%

CE43 0 0,00%

CE44 16 360 66,67%

CE46 24 540 100,00%

CE48 24 540 100,00%

CE49 24 540 100,00%

CE50 24 540 100,00%

CE51 23 517,5 95,83%

Criterios



$*

Figura 11 - Tela de serviços pendentes

Fonte: Empresa Reis

A figura 11 demonstra os serviços pendentes, assim como status das

respectivas maquinas sendo possível visualizar as maquinas que estão em

manutenção não atendido (parada), maquinas em manutenção que estão sendo

atendidas e as maquinas que estão funcionando.

Sistema de Gerenciamento de Manutenção GDM

Tela de Serviços Pendentes

Status Máquina parada ou funcionando

Máquina Parada Não Atendida (PN) Parada Interrompida (PI)

Máquina Parada Atendida (PA)

Máquina Funcionando (FN-FI-FA)



$+

Figura 12 - Ocorrências diárias

Fonte: Empresa Reis

A figura 12 refere-se as ocorrências diárias que os mantenedores descrevem

nas ocorrências do dia a dia utilizando software GDM (Gerenciamento de

manutenção), sendo possível realizar consultas de trabalhos e serviços realizados

em datas anteriores, assim como analisar a as dificuldades e ou evolução na equipe

de manutenção.

Sistema de Gerenciamento de Manutenção GDM

Ocorrências Diárias

– Informar nas ocorrências diárias o número da SS, o horário de

atendimento e o nome do responsável ao liberar o equipamento e

causas potenciais.



&,

Manutenção preditiva:

Figura 13 - Analise termográfica

Fonte: Empresa Reis

A figura 13 refere se a analise termográfica em um painel, identificando

anomalia a ser corrigida e suas respectivas recomendações. Neste caso existe um



&!

critério levantado através dos nossos componentes e identificados por uma empresa

especifica em termografia.Esses critérios também são aplicados para baixa tensão.

Figura 14 - Relatório técnico execução pendência preditiva

Fonte: Empresa Reis

A figura 14 relata a ocorrência técnica de uma pendencia preditiva de analise

termográfica, e demostra a evidencia da solução do problema. Posteriormente uma

outra analise termográfica é feita para certificar se a ação resolveu o problema

evidenciado.

Com o contrato de manutenção preditiva para medição termográfica mensal

de 10 equipamentos foi gerado com um custo mensal de R$ 300,00 por

equipamento, posteriormente com o incremento de novos painéis e equipamentos

esse custo passara para R$ 1.000,00 por equipamento.



&#

3.1.3 Restaurar a deterioração e corrigir debilidades

É importância definir metas de reforma com atividades, responsáveis e

prazos, estas etapas são fundamentais para Manutenção Planejada (TAKAHASHI,1993).

Para definir criticidade é necessário dividir os equipamentos que afetam a

planta e pode gerar paradas na produção e ou em algum processo importante para o

andamento da fábrica.

- Equipamento classe A

Ativos cuja parada interrompe o processo produtivo ou o negócio da empresa,

podendo levar a perdas de produção ou faturamento, Nessa classe podem ser

incluídos, além dos equipamentos de operação, os denominados “Utilidade”, como

compressor, subestação, grupos geradores, bombas, fornecimento de água, etc.

(MARIO JORGE PEREIRA, 2009, p. 103)

- Equipamento Classe B

Ativos cuja parada não interrompe o processo produtivo e não leva a perda de

produção ou faturamento. (MARIO JORGE PEREIRA, 2009, p. 103)

- Equipamento Classe C

Ativos que não participam do processo produtivo. (MARIO JORGE PEREIRA,

2009, p. 103).

Dados e demonstrações Equipamentos classe A.



&$

Figura: 15 – Disjuntores Principal Cabine Primária

Fonte: Empresa Reis

A figura 15 mostra a foto do disjuntor antigo da cabine de energia da fábrica.

Gráfico 4 – Paradas por falta de energia

Fonte: Empresa Reis



&&

O gráfico 4 estratifica os problemas relacionado a falta de energia na fábrica,

ocorrências que afetam a fábrica como um todo, setores produtivos e

administrativos.

Torre de Resfriamento:

Figura 16 - Torre de Resfriamento - Tanque Principal

Fonte: Empresa Reis



&'

Figura 17 - Torre de Resfriamento - Tanque de Retorno

Fonte: Empresa Reis

Figura 16 e 17 demonstra a sujeira do reservatório da torre de resfriamento,isso causava muitas paradas gerais na fundição devido entupimento dos filtros,

paradas no processo de fundição por temperatura da agua.



&(

Compressor:

Figura 18 - Compressor

Fonte: Empresa Reis

A figura 18 do compressor usado na indústria para gerar ar comprimido para

as maquinas produtivas.



&)

Gráfico 5 – Paradas por falta de ar comprimido

Fonte: Empresa Reis

O gráfico 5 mostra uma estratificação das paradas relacionadas por falta de ar

comprimido na fábrica, ou seja, paradas corretivas nos compressores, isso gera

paradas na produção devido o processo das maquinas utilizarem ar comprimido nas

válvulas, cilindros, limpeza de peças, secagem, etc.

3.1.4. Gerenciamento dos custos para reparos nos equipamentos

Os custos dos reparos devem ser sistematicamente classificados de acordo

com sua origem e as necessidades de manutenção, seja para um objeto especifico

ou tipo de item, a fim de definir uma classificação para as avarias. Na análise

resultante das ocorrências reais de falha, as melhorias devem ser feitas após a

análise da avaria do equipamento, do efeito e do custo de manutenção. Isso deveser acompanhado de uma revisão do plano de manutenção, treinamento em



&*

engenharia, treinamento técnico e revisões do estoque de peças sobressalentes,

concentrando esforços para planejar a manutenção, a fim de enfrentar o desafio da

redução dos custos globais (TAKASHI, 1993, p.108).

Tabela 3 - Custos gerais de manutenção

Fonte: Empresa Reis

A tabela 3 mostra a divisão dos custos por tipo de despesas, assim como o

valor orçado para um determinado mês. Os valores lançados e empenhados do

estoque são enviados via sistema todos os dias para os responsáveis da

manutenção, com isso é possível traçar estratégias para não gastar mais do que o

valor orçado para o mês de acordo com o faturamento da empresa, o valor

disponível para a manutenção é de 4% do faturamento.



&+

Tabela 4 - Custo por maquina

Fonte: Empresa Reis

A tabela 4 mostra os custos de um Centro de Usinagem após levantamentos

das pendências com base nas informações e dados adquiridos através das análisesde manutenção, preventivas, preditivas e corretivas.

3.1.5. Analises

Enquanto se tenta alcançar o objetivo básico de promover, com sucesso, a

MP, incutindo-se uma mentalidade voltada a MP no pessoal da fábrica, devemostambém investigar o nexo dos problemas que contribuem para um menor nível de

eficiência do equipamento e tomarmos as medidas necessárias. Os procedimentos

para analisar e melhorar o nível de produtividade do equipamento enquadram-se em

duas categorias (1) investigação do equipamento no ponto de vista de melhorar seu

nível de confiabilidade e (2) investigação das atividades, a fim de melhorar a

eficiência da atividade de manutenção. (TAKAHASHI, 1993, p. 157).



',

Gráfico 6 - OEE

Fonte: Empresa Reis

O gráfico 6 refere-se aos dados de OEE, estratificando as piores maquinas

nos problemas relacionados a utilização, problema de manutenção, processo etc.

Tabela 5 - Diagrama de Ishikawa

Fonte: Empresa Reis



'!

A tabela 5 refere ao diagrama de Ishikawa, uma das análises usado no OEE,

ou seja, quando as analises mostram que o mesmo problema persiste é aplicado

analises como Ishikawa. Através dos 6 M´s (Material, Mão de Obra, Máquina,

Medição, Método e Meio-Ambiente) é possível nomear as possíveis causas e após

com as evidencias e outros métodos como aplicação dos “5 PORQUE” é possível

definir ações sistêmicas para que o problema não volte.

Gráfico 7 - Mean Time To Repare ou Tempo Médio Para Reparo usado no

Brasil (MTTR) da usinagem referente ao mês de Janeiro de 2015

Fonte: Empresa Reis

O gráfico 7 do MTTR na Usinagem demostra a estratificação das maquinas,

sendo possível avaliar a pior condição no gráfico que estão levando a máquina a

gerar um alto tempo médio de reparo para as intervenções, neste caso a célula 37

apresenta o maior tempo médio para os reparos, deve se investigar a causa do

tempo que a mão de obra técnica está levando para reparar o equipamento, peças



'#

de reposição, se os mantenedores estão devidamente treinados para a agilidade da

execução.

Gráfico 8 - Mean Time Between Failure ou Tempo Médio Entre Falhas usadono Brasil (MTBF) da usinagem referente ao mês de Janeiro de 2105

Fonte: Empresa Reis

O gráfico 8 do MTBF na Usinagem demostra a estratificação das maquinas,

sendo possível avaliar a pior condição que estão levando a máquina a gerar váriasparadas em um período de tempo, neste caso a célula 41 apresenta o menor

intervalo médio entre as falhas, isso pode ser um sinal que as intervenções não

estão surtindo o efeito desejado, ou seja, não chega-se na causa raiz e o problema

persiste.



'$

Tabela 6 – Dados MTBF - MTTR no setor da usinagem

Fonte: Programa Business Intelligence (BI)

A tabela 6 mostra os dados coletados do sistema para gerar as estratificaçõese também analisar o MTTR e MTBF.

3.1.6. Estudo de viabilidade de um equipamento

Maquinários com uma situação muito crítica de conservação e paradas de

manutenção, processo, produção e qualidade requer uma análise dos custos, faznecessário um levantamento geral do equipamento e definir a viabilidade de manter

o equipamento ou providenciar um novo diante dos dados e históricos levantados.

Local Equipamento Horas Disponiveis Horas Paradas Manut Falhas MTTR MTBF

USINAGEM 0037 EATON 201,76 13,02 7 1,86 28,82

USINAGEM 0034 GM 185,16 42,61 25 1,70 7,41

USINAGEM 0028 ZF 227,50 18,46 11 1,68 20,68

USINAGEM 0041 MBB 31,10 9,30 6 1,55 5,18

USINAGEM 0042 MBB 254,90 14,20 10 1,42 25,49

USINAGEM 0050 ZF 369,76 7,84 7 1,12 52,82

USINAGEM 0040 MBB 308,56 18,58 17 1,09 18,15

USINAGEM 0051 ZF 380,58 13,94 14 1,00 27,18

USINAGEM 0031 GM 251,41 3,97 4 0,99 62,85

USINAGEM 0027 VOLVO 49,47 7,59 8 0,95 6,18

USINAGEM 0049 EATON 197,82 7,81 9 0,87 21,98

USINAGEM 0044 MAN 265,99 9,12 11 0,83 24,18

USINAGEM 0043 MBB 246,10 8,26 10 0,83 24,61

USINAGEM 0035 FPT 203,40 11,67 16 0,73 12,71

USINAGEM 0026 MAN 134,55 1,34 2 0,67 67,28USINAGEM 0038 MBB 22,38 1,09 2 0,55 11,19

USINAGEM 0046 ZF 166,50 3,84 8 0,48 20,81

USINAGEM 0025 GM - EATON 178,36 1,42 3 0,47 59,45

USINAGEM 0048 ZF 115,57 3,01 8 0,38 14,45

USINAGEM 0039 MBB 74,97 0,42 2 0,21 37,49

USINAGEM 0036 ZF 86,67 0,00 0 0,00 0,00

USINAGEM 0047 MBB 2,12 0,00 0 0,00 0,00

MTBF-MTTR - MANUTENCAO



'&

Figura 19 – Injetora de alumínio

Fonte: Empresa Reis

A figura 19 refere-se a uma injetora com mais de 18 anos de funcionamento,

dificultando encontrar peças de reposição, com vários pontos da máquina

modificados e adaptados, falta de manuais para solução de problemas, problemas

potencias nos setores de processo, qualidade e manutenção. Neste caso não seria

viável uma reforma devido à dificuldade conforme as citações anteriores e o alto

custo que se aproximaria de 80% do custo de uma máquina nova.

3.2. Manutenção Autônoma

Na manutenção autônoma, os operadores são capacitados para

supervisionarem e atuarem como mantenedores em primeiro nível. Os

mantenedores específicos são chamados quando estes não conseguem solucionaro problema. (MARIO JORGE PEREIRA, 2009, p.32).



''

É fundamental juntamente com a manutenção autônoma a aplicação do 5S,

esta aplicação melhora o ambiente de trabalho, assim como identificação e

organização do local de trabalho, na figura 17 verifica-se uma célula sem

organização, limpeza, padronização. Na figura 28 a nova célula já nasce com o 5S e

pode se observar a mudança em comparação com a antiga célula.

Figura 20 – Formulário registro treinamento On The Job

Fonte: Empresa Reis

Figura 21 – Registro de treinamento

Fonte: Empresa Reis

TREINAMENTO:

DATA / PERIODO:

DADOS INSTRUTOR NOME:

VALIDAÇÃOLIDERANÇA:

NOME:

VALIDAÇÃO R.H. ASSINATURA:

RE NOME ÁREA TURNO ASSINATURA

ASSINATURA:

DATA:

CONTROLE DE PRESENÇA

FORMULÁRIO REGISTRO TREINAMENTO ON THE JOB

Manutenção 1° Nivel

CARGA HORÁRIA: 1 hora

AVALIAÇÃO EVALIDAÇÃO DOTREINAMENTO:

PROCESSO CONCLUIDO, COLABORADOR TREINADO: ( ) NECESSIDADE E PROGRAMAR OUTRO TREINAMENTO: ( )

ESPECIFICAR NOVO TREINAMENTO:

ASSINATURA DO INSTRUTOR:



'(

Figura 22 – Plano de Manutenção 1 Nível

Fonte: Empresa Reis

Figura 23 – Diário de bordo de ocorrência de processo

Fonte: Empresa Reis

Figura 24 – Formulário manutenção autônoma

Fonte: Empresa Reis

DIÁRIO DE BORDO DE OCORRÊNCIA DE PROCESSO

RESPONSÁVELDESCRIÇÕES DAS OCORRÊNCIAS

AÇÕES CORRETIVASDATA



')

As figuras 20, 21, 22, 23 e 24, referem-se aos procedimentos utilizados na

manutenção autônoma; formulário de treinamento e registro, passo a passo com

fotos das atividades assim como anotações das anormalidades encontradas pelos

operadores, essas anotações são enviadas para o setor de processo/manutenção

para uma análise mais criteriosa e possível intervenção dependendo da gravidade

da anomalia encontrada.



'*

4. Demonstrações e resultados

A comparação de gráficos de Pareto, construídos a partir de dados coletados

antes e após a adoção de soluções para determinado problema, pode ser utilizadopara avaliar se as ações executadas foram efetivas. A utilização de gráficos para

análise de desempenho é muito comum em ambientes de engenharia. Na

manutenção Industrial, essa técnica é usada para a análise da comparação: “tipos

de falhas x ocorrências.” (MARIO JORGE PEREIRA, 2009, p.191).

Gráfico 9 - Estratificação downtime maquinas fundição

Fonte: Empresa Reis



(,

Figura 25 - Disjuntor novo

Fonte: Empresa Reis

A figura 25 mostra um disjuntor que foi instalado na cabine primaria devido o

antigo disjuntor conforme figura 13 estar fora da norma NR10 e não ser tão

resistente as oscilações de rede por se tratar de um conceito antigo. O novo

componente é moderno e permite controlar tensão, oscilações de rede e tem um

maior range de tensão fazendo com que as pequenas oscilações de energia não

prejudiquem as maquinas da fábrica.



(!

Gráfico 11 – Evolução paradas por falta de energia

Fonte: Empresa Reis

O gráfico 11 mostra o acumulado por paradas com falta de energia de janeiro

e fevereiro de 2015, no mesmo período de 2014 antes da instalação do novo

disjuntor conforme figura 25 as paradas relacionadas a este motivo eram maiores

conforme gráfico 4.



(#

Figura 26 – Torre de resfriamento

Fonte: Empresa Reis

A figura 26 refere-se a limpeza da torre de resfriamento, que por sua vez é

responsável em abastecer a área da fundição e manter a temperatura da agua

controlada entre 24 e 26 C° para o bom andamento do processo que por sua vez,

resfria e mantem a temperatura do molde da peça a ser fundida, neste caso aplica-

se a manutenção planejada e autônoma, identificando os pontos que podem serrealizados pela produção e outros mais específicos pela manutenção.



($

Gráfico 12 – Gráfico de parada por ar comprimido na fabrica

Fonte: Empresa Reis

O gráfico 12 estratifica a melhora no segundo semestre de 2014 em

comparação ao primeiro semestre de 2014, essas paradas eram geradas por falta

de ar comprimido devido a problemas corretivos nos compressores. Após a

implementação das manutenções preventivas, gestão de peças de reposição

obteve-se uma melhora no tempo de parada, onde no gráfico 5 o maior tempo foi de

6 horas e passou no gráfico 12 para 2,5 horas.

Empilhadeiras:

Através das análises das manutenções corretivas e das atividades com

manutenção preventiva foram determinados componentes reserva primordiais para

manter as maquinas em bom funcionamento, trabalhando com segurança e nãogastar tempo em reparos que seriam rápidos, ou seja, sem as peças críticas seria



(&

necessário o deslocamento para aquisição de peças nos fornecedores. Os

componentes que saem de uma condição verde ou amarelo para uma condição

vermelha exige uma prioridade na aquisição de uma nova peça para não correr risco

de parar as maquinas na linha produtiva devido parada inesperada sem peças de

reposição.

Figura 27 - Gestão visual estoque peças criticas Empilhadeiras

Fonte: Empresa Reis

A figura 27 demonstra o estoque e gestão visual das peças críticas de

reposição das empilhadeiras, neste caso foi investido R$ 10.000,00 e dividido em

cinco meses sendo R$ 2000,00 por mês, estratégia de custo usado para não

ultrapassar nosso valor orçado de manutenção que no momento é de 4% do

faturamento da empresa. Esta gestão está sendo implantado nas demais áreas de

manutenção.



('

Restauração/substituição de equipamentos:

É importante a avaliação dos equipamentos para decisões estratégicas, como

definir a restauração ou substituição para equipamentos com índices demanutenção/processo muito fora da meta de paradas estipulada pela empresa,

equipamentos que apresentam paradas significantes, alto custo com manutenção

corretiva devido tempo de fabricação, má conservação, falta de peças de reposição,

entre outros motivos que levam a empresa a optar pela restauração ou substituição

do equipamento.

Figura 28 - Instalação injetora

Fonte: Empresa Reis

A figura 28 demostra uma injetora restaurada e instalada com um novo layout

e tecnologia avançada, com utilização de robô e mecanismos como prensa que em

sua aplicação possibilita a retirada das rebarbas da peça, evitando o esforço dos

operadores em algumas tarefas. Foi uma doação lucrativo para empresa, pois a

mesma veio de outra planta do grupo para substituir uma injetora antiga com máconservação e problemas de manutenção e processo.



((

5. Conclusão

No estudo e implementação do MPT com foco na manutenção planejada e

autônoma observa-se uma melhora no primeiro ano das atividades com asmaquinas piloto e resultados em outros equipamentos importantes da utilidades que

de uma maneira geral mantem toda fabrica.

A equipe responsável pela implantação gerou dados e conseguiu demonstrar

através de gráficos e índices a boa tendência em relação a meta definida. As

atividades implementadas podem de uma maneira sistêmica trazer o resultado que

se adquiriu com as maquinas piloto para toda planta da empresa, para isso é

necessário a continuidade dos trabalhos e sempre contar com o apoio da alta

administração no projeto.

A evolução da manutenção planejada e a implantação da manutenção

autônoma, assim como os dados do sistema de informação, resultou em uma

condição primordial para medir, traçar objetivos e alcançar resultados constantes.

Conforme evidenciado no gráfico 13 e 15 a maquina "0031 GM" referente ao setor

de usinagem e que foi usada no projeto piloto apresenta a redução do tempo demaquina parada, onde o downtime acumulado de janeiro de 2014 a junho de 2014

era de 6,5 por cento e o acumulado de julho de 2014 a dezembro de 2014 chegou a

3,63 por cento.

No setor da fundição a maquina piloto utilizada foi a "131/1 Maq. Fund. CAM.

FRIA 1275T" que no acumulado de janeiro de 2014 a junho de 2014 possuía um

downtime de 12 por cento, chegando no acumulado de julho de 2014 a dezembro de

2014 a 7,8 por cento, conforme gráfico 14.



()

Gráfico 13 – Downtime 2014 “0031 GM”

Fonte: Empresa Reis

Gráfico 14 – Downtime 2014 “131/1 Maq. Fund. CAM FRIA 1275T”

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5

6789308:;<



(*

Fonte: Empresa Reis

Gráfico 15 – Downtime Usinagem

Fonte: Empresa Reis

As medidas de manutenção autônoma e principalmente da planejada nos

equipamentos relacionados a utilidades (geral da fábrica), tais como cabine de

energia, compressores, torre de resfriamento e empilhadeiras têm efeitos positivo

neste projeto, principalmente para um bom trabalho nas maquinas piloto, pois as

paradas gerais afetariam as maquinas escolhidas e os procedimentosimplementados nas maquinas piloto poderiam ser prejudicados, pois quase todos os

níveis de atividade da fábrica estão ligadas a boa eficiência desses componentes. A

aplicação de atividades com manutenção planejada e autônoma garantiram uma

melhora nos equipamentos produtivos, mas se as ações não forem implementadas

nos equipamentos classe A, as paradas gerais com falta de energia, falta de ar

comprimido, falta de peça nas células por falha nas empilhadeiras prejudicariam

todo o processo produtivo da fábrica.



(+

Após os resultados obtidos com as duas maquinas pilotos, se faz necessário

através do apoio da alta direção difundir as atividades utilizados neste período para

toda a planta da fábrica, sendo estimado que o resultado obtido com as duas

maquinas pilotos pode ser atingido em toda a empresa após 3 anos implantação.

O MPT ainda pode ser aprimorado e trazer mais melhorias para a empresa,

pois apenas foram implantados dois pilares da ferramenta, restando ainda dez

pilares de conceitos e mudança para buscar índices ainda melhores e podendo levar

a empresa a concorrer com as melhores multinacionais do mundo.



),

6. Referência Bibliográfica

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