modulo 7 la gestion del talento humano 2011 2012

UNIVERSIDAD NACIONALDE LOJA

AREA JURDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA

CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

MDULO VII

LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Loja - Ecuador

2011-2012I

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III

EQUIPO DE REDISEO:

DOCENTES DE ASPECTOS ESPECFICOS

Ing. Magaly Alexandra Flores EncaladaIng. Silvia Alexandra Jaramillo LuzuriagaIng. Cesar Cristbal Gonzlez

Ing. Julio Elas Lpez PitisacaIng. Luis Hernn Ordoez ArmijosIng. Patricio Gmez CabreraLic. Diego Pal FalconIng. Ral Ernesto Chvez Guamn Coordinador de Mdulo

DOCENTES DE ASPECTOS LEGALESDOCENTE DE PSICOLOGA INDUSTRIAL

1. PRESENTACIN

Las exigencias del mercado laboral y la necesidad de incrementar los niveles de productividadempresarial que conduzcan a una alta competitividad, son factores que inciden sustancialmenteen la forma como se establece y direcciona una efectiva administracin del personal en unaempresa. Hoy se lo reconoce como el factor primordial que conduce al logro de altos niveles deeficiencia y eficacia, de donde se deriva la importancia de establecer parmetros dedireccionamiento claros que conduzcan al logro de estos objetivos, requirindose entonces, elconocimiento y aplicacin de herramientas para una efectiva administracin del personal.

El presente mdulo, se orienta a proporcionar conocimientos y desarrollar capacidades para lacomprensin de los procesos de la gestin de personal, disear tcnicas y metodologas quepermitan la motivacin y el perfeccionamiento del personal en la empresa.

El Mdulo VII denominado LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO, de la Carrera deAdministracin de Empresas, contiene los fundamentos terico metodolgicos para laAdministracin de Personal que hace referencia a la ubicacin del estudiante en el campo de estaciencia ; las prcticas profesionales para las cuales habilita el mdulo; el proceso de investigacinque posibilita la recreacin del conocimiento a travs de la teora con la prctica; y, el proceso deevaluacin y acreditacin, con lo cual el estudiante estar en condiciones de disear y desarrollarun Plan Integral de Administracin del Talento Humano, que va complementando yperfeccionando su proceso de formacin acadmico profesional.

2. PROBLEMTICA


IV

En la primera dcada del siglo XXI, los cambios han impactado significativamente en el sentido deltrabajo en las estructuras de las organizaciones y en la forma de hacer negocios. La globalizacinde los mercados, el desplazamiento y las migraciones de las fuerzas laborales a travs de pasesy continentes, son claros indicadores de un fuerte cambio cuya velocidad se incrementa cada vezms. En un mundo donde las ventajas competitivas se han erosionado, la riqueza y la prosperidadya no estn ligadas a la posesin de recursos fsicos y tecnologa, sino que se sustenta en lainteligencia y en las ideas.

La inadecuada aplicacin de las fases de Administracin de personal ha generado una bajaproductividad, escaso desarrollo y aprovechamiento de las potencialidades del personal y se halimitado la creacin de un clima laboral que propicie el desarrollo organizacional.


VSegn datos tomados del Instituto Nacional de investigaciones socioeconmicas y tecnolgicas(ISOTEC), el personal que trabaja en las PYMES afiliadas a las Cmaras de Pequea Industria, el67% est ocupado en actividades de produccin, el 14% en administracin y el 10% en ventas. El9% complementario est asignado a control de calidad y mantenimiento.

El 14.8% de este personal tiene nivel profesional, magnitud que ratificara un importante procesode innovacin cualitativa y cuantitativa en la conduccin ejecutiva y tcnica de la PYMES,adicionalmente se encuentra ya un 1.3% de personas con formacin de postgrado.

En funcin de las caractersticas especficas de los sectores o de las tecnologas de produccin esmayor o menor la demanda de profesionales. As, por ejemplo, mientras en los sectores deconfecciones y madera alrededor del 11% de los ocupados son profesionales, en el sectorqumico representan el 20.3%. En relacin al conjunto de sectores, se encuentra tambin mayorconcentracin de tecnlogos en metalmecnica, alimentos y productos qumicos; los obreros nocalificados estn presentes, con mayor intensidad en las industrias de madera y minerales nometlicos.

El 60.8% de las empresas no ha recibido ningn proceso de capacitacin o de asistencia tcnica,incluso sectores como madera y muebles, textil y confecciones, papel e imprenta y minerales nometlicos, rebasan el 60% de respuestas en este sentido.

Solamente el 27.1% de las empresas capacitan su personal en forma peridica. El 73% no tieneentre sus prioridades la capacitacin pues, o no capacita o lo hace espordicamente.

Hay diferencias muy marcadas a la hora de evaluar los resultados de la capacitacin, as, para el45% de los empresarios su efecto fue alto y para el 39% fue de nivel medio. La mayor incidenciaestara en el desarrollo de productos y procesos de calidad.

Para mejorar la productividad, no existe una poltica de Estado que apoye al desarrollo industrial yespecficamente al proceso de innovacin. Iniciativas recientes de organismos como laCorporacin Financiera Nacional (CFN) y la Corporacin de Promocin de Exportaciones eInversiones (CORPEI), cubren tan solo el 3% de las empresas afiliadas a las Cmaras dePequea Industria.

El 65% de los empresarios manifiesta que los recursos humanos que contrata no estnsuficientemente aptos para desempearse con eficiencia. El 15.6% estima que este tema tieneuna incidencia baja y el 20% cree que el problema no le afecta.

Concomitantemente, el 55.9% estima como insuficiente o inadecuada la oferta de servicios decapacitacin; el 44% complementario se distribuye entre quienes creen que la afectacin por lafalta de programas adecuados de capacitacin es baja (22.2%) y entre quienes sostienen que noles afecta (21.8%).


VI

3. OBJETO DE TRANSFORMACIN

En las empresas de la regin sur y el pas en general, se evidencia un limitado aprovechamientode las potencialidades del talento de sus colaboradores, debido a ciertas deficiencias en elproceso de la administracin de personal, lo que ha generado un escaso desarrollo y bajaproductividad de este recurso; por lo que, se requiere la identificacin de los problemas, quepermita el planteamiento de polticas y estrategias para su desarrollo, en la perspectiva de crearun clima laboral que propicie el desarrollo organizacional, toda vez, que uno de los elementos demayor importancia en la competitividad empresarial es el talento humano.

4. OBJETIVOS.

- Adquirir, Desarrollar conocimientos y capacidades en los estudiantes sobre la Ciencia de laAdministracin de Personal, para que desempee tareas tcnicas propias de lossubsistemas de personal en las empresas, as como para identificar problemas yoportunidades en la gestin integrada del talento humano, con el fin de realizar undiagnstico del personal de la empresa seleccionada y plantear estrategias para eldesarrollo de la Administracin de Personal.

- Conocer el sistema de admisin y empleo del talento humano, con el fin de determinar lastcnicas que aplican las empresas y disear propuestas adecuadas.

- Dotar de conocimientos sobre la valuacin y valoracin de puestos, con el fin dedeterminar ajustes salariales en el personal.

- Proporcionar conocimientos acerca de la evaluacin de desempeo, y as establecer losndices de rotacin, ausentismo, etc.

- Socializar los resultados obtenidos en el proceso de investigacin con los actores de lasempresas seleccionadas

5. PRCTICAS PROFESIONALES ALTERNATIVAS PARA LAS QUE HABILITA ELMDULO

El presente mdulo, habilita al estudiante para que elabore propuestas alternativas de solucin alObjeto de Transformacin planteado en el mdulo, a travs del proceso de investigacinformativa; lo que implica el desempeo de las siguientes prcticas profesionales:

- Identifica y analiza la situacin actual de las empresas referida a las labores de laadministracin de personal para la definicin de planes, toma de decisiones y sistemas de


VII

informacin. De acuerdo a la legislacin laboral ecuatoriana a fin de disminuir al mximo losproblemas laborales

- Analiza identifica y gestiona procesos de Admisin de Personal, para lograr la integracinentre planes y objetivos de la empresa orientados a garantizar la calidad de vida delpersonal.

- Disea y gestiona la aplicacin de mtodos de valoracin y valuacin de puestos paradeterminar los ajustes salariales del Personal, considerando el desarrollo sostenible.

- Gestiona y propone sistemas de evaluacin del desempeo laboral del personal, paraalcanzar eficiencia y eficacia empresarial.

6. DESCRIPCIN DEL PROCESO DE INVESTIGACIN

El desarrollo del mdulo, requiere un proceso de investigacin-accin participativa entre actores:estudiantes, docentes y empresas seleccionadas. Para tal efecto se identificarn las empresasobjeto de estudio y posteriormente integrar los grupos de investigacin de hasta mximo de 5estudiantes.

En la empresa seleccionada se realizar el estudio de los aspectos relacionados a laAdministracin de Personal. La investigacin objeto de estudio se cumplir en cuatro momentos,los mismos que estarn relacionados con el tratamiento de las unidades temticas. El grupo deestudiantes para cada momento presentar un informe del avance de investigacin, de acuerdo ala siguiente secuencia y alcance.

Como parte del proceso de investigacin prctica, se efectuaran visitas a las empresas pblicascomo privadas de la ciudad o de la regin Sur, con el objeto de realizar observaciones en el reade Recursos Humanos, y retroalimentar los contenidos tericos abordados en el mdulo.

PRIMER MOMENTO:

DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA, REFERENTE A LAADMINISTRACIN DE PERSONAL Y SISTEMAS DE INFORMACIN DE RECURSOSHUMANOS

Para el cumplimiento de este momento se requiere:

- Revisin y sistematizacin de la bibliografa relacionada a los fundamentos de Administracinde Personal y legislacin laboral.

- Anlisis y sistematizacin de la situacin actual de la administracin de personal y de lossistemas de informacin de la empresa seleccionada.


VII

- Elaboracin de un informe que evidencie la gestin del talento humano y su relacin con losplanes de la empresa objeto de estudio.

- Socializacin del informe.

SEGUNDO MOMENTO:

ANLISIS y GESTIN DE LAS FASES DE ADMISIN DEL PERSONAL, E INTEGRACIN DEPLANES Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA.


- Revisin y sistematizacin bibliogrfica sobre las fases de admisin de personal, utilizados en laempresa objeto de estudio.

- Evala las fases de admisin de personal en las empresas objeto de estudio, en lo que serefiere al reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin (manual), integracin y capacitacin.

- Elaboracin de un informe en que evidencie los procedimientos, de gestin del talento humanoy su relacin con los planes encontrados en la empresa objeto de estudio.

- Socializacin del informe parcial.

TERCER MOMENTO:

VERIFICACIN Y ELABORACIN DE MTODOS DE VALORACIN Y VALUACIN DEPUESTOS


- Revisin y sistematizacin bibliogrfica, relacionada a la valuacin de puestos.

- Evala las fases de valuacin de puestos, con el fin de determinar las tareas,responsabilidades y actividades que debe ser cumplidas en una jornada normal de trabajo,para as fijar el sueldo de cada puesto, y de esta manera evitar los conflictos laborales.

- Determina los factores de riesgo profesional


VIII

- Elaboracin de un informe en que evidencie los procedimientos de gestin del talento humanoy su relacin con los planes encontrados en la empresa objeto de estudio.

- Socializacin de los informes tcnicos grupales.

CUARTO MOMENTO:

IDENTIFICACIN, CONSTRUCCIN Y VERIFICACIN DE LOS INDICADORES DEAUSENTISMO, ROTACIN Y DESEMPEO LABORAL.


- Revisin y sistematizacin bibliogrfica sobre sistemas de incentivos, ausentismo, rotacin depersonal, Auditoria de recursos humanos; habilidades directivas; negociacin; arbitraje yresolucin de conflictos laborales para la empresa seleccionada.

- Analiza los indicadores sobre ausentismo, rotacin y desempeo laboral en la empresaseleccionada.

- Recopilacin de los resultados obtenidos en el desarrollo del mdulo y en el proceso deinvestigacin, para con base a ello disear una propuesta integral de gestin de laAdministracin de Personal que responda a los requerimientos de la empresa en estudio

- Integracin de los informes parciales y socializacin del informe final

Para la presentacin del Informe final de investigacin del mdulo se observar lo siguiente:

1. Ttulo.2. Introduccin3. El problema: enunciacin y delimitacin4. Marco terico5. Materiales y mtodos6. Diagnstico de la situacin7. Soluciones planteadas8. Bibliografa9. Anexos


IX

7. REFERENTES TERICO-PRCTICOS POR UNIDADES TEMTICAS Y EVENTOS.

Contenidos:

UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE PERSONAL EN EL SECTOR EMPRESARIAL.CONTENIDOS HORAS

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO 24- Origen e importancia de la funcin de la Administracin de personal.- Gestin del talento humano en un ambiente dinmico y competitivo- Conceptos de Administracin de personal.- Caractersticas de personal.- Relacin con otras disciplinas.- Funciones de la Administracin de personal.- Objetivos de la Administracin de personal.- Importancia de la Administracin del Talento Humano.ENFOQUES DE LA TEORA DEL TALENTO HUMANO 24- Desarrollo de una filosofa propia de la Administracin del Talento Humano.- Clima organizacional- Estructura Organizacional de la Administracin de los Recursos Humanos.PLANEACIN DE PERSONAL. 24- Pronsticos de los Recursos Humanos.- Inventario de personal.- Toma de decisionesDISEO Y ANLISIS DE PUESTOS 24- Diseo de cargos.- Descripcin y anlisis de cargos o puestos.(manual de funciones)

TOTAL 96

- APOYO LEGAL

1.- Principios Generales de la Legislacin Laboral.

UNIDAD 2: PROCESOS DE ADMINISTRACIN: ADMISIN Y EMPLEO EN LAS EMPRESAS

CONTENIDOS HORAS- Reclutamiento 26- Seleccin de personal 30- Contratacin. 8- Induccin.(manual de bienvenida) 10- Capacitacin y desarrollo de personal. 22

TOTAL 96


XAPOYO LEGAL

Contratos de trabajo

UNIDAD 3: GESTIN DE VALORACIN Y VALUACIN DE PUESTOS

CONTENIDOS HORASCOMPENSACIN SALARIAL. 15VALUACIN DE PUESTOS 15MTODOS PARA LA VALUACIN DE PUESTOS 66- Mtodos de gradacin previa o clasificacin.- Mtodo de alineamiento o valuacin por series.- Mtodo de comparacin de factores.- Mtodo de valuacin de puestos por puntos.

TOTAL 96

APOYO LEGAL

1. Jornadas de trabajo, Descanso y Vacaciones.

UNIDAD 4: ANLISIS y GESTIN DE EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL TALENTOHUMANO

CONTENIDOS HORASEVALUACIN DEL DESEMPEO 30- Rotacin y ausentismo de personal(Corporativo)- Rotacin y Ausentismo del personal (individual).BASE DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIN. 20- Sistemas de Informacin Gerencial (SIG).AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS. 23RELACIONES LABORALES 23Habilidades directivas, negociacin, arbitraje y solucin de conflictos laborales.

TOTAL 96

APOYO LEGAL

Terminacin de contratos de trabajo

8. METODOLOGA

El presente mdulo se desarrollar por un lado de acuerdo a los lineamientos terico-metodolgicos del Sistema Acadmico Modular por Objetos de Transformacin (SAMOT) y porotro considerando lo establecido en el Reglamento de Rgimen Acadmico del CONESUP.

En cuanto a los lineamientos del SAMOT, implica la realizacin de un proceso de investigacin-modular en el cual los alumnos, docentes y los actores seleccionados se involucren de maneraque se interacte el logro de los aprendizajes significativos en el mdulo, a travs de un proceso


XII

metodolgico que propicie la comunicacin efectiva y la participacin dinmica en unaaproximacin interdisciplinaria en el marco de la modalidad de estudios presencial.

Desde lo dispuesto por el CONESUP, segn los artculos N 17 y 18 del Reglamento Codificadode Rgimen Acadmico del Sistema Nacional de Educacin Superior, el Mdulo se desarrollarpor Crditos, considerando a ste, como una unidad de tiempo de valoracin acadmica de loscomponentes educativos (asignaturas, mdulos, talleres, prcticas de laboratorio, entre otros) quereconoce el trabajo y resultado de aprendizajes de los estudiantes y precisa los pesos especficosde dichos componentes, que deben guardar congruencia con el objeto de estudio y los perfilesprofesionales y adems; observar criterios de pertinencia, coherencia y calidad.

Para lo cual se ha planificado el abordaje del presente mdulo en 30 crditos; considerando quecada crdito corresponde a 32 horas, de las cuales 16 corresponden a horas presencialesefectivas y al menos 16 horas al trabajo autnomo del estudiante.

CRDITOS PARA TRABAJO PRESENCIAL

MODULO 7: DURACIN. 100 das CRDITOS HorasLA GESTIN DEL TALENTO HUMANOFundamentos Tericos de Administracin de Personal 6 96Procesos de Administracin: Admisin y Empleo en lasEmpresas 6 96Compensacin Salarial 6 96Evaluacin de Desempeo del Talento Humano 6 96SEMINARIO DEPENDIENTEPsicologa y Seguridad Industrial 3 48Legislacin Laboral 3 48TOTAL TRABAJO PRESENCIAL 30 480TRABAJO AUTNOMOPrcticas Pre profesionales empresas privadas. 12 192Vinculacin con la colectividad a travs de lainvestigacin formativa 8 128Tareas extra clase y consultas 5 80TOTAL TRABAJO AUTNOMO 25 400TOTAL CRDITOS 55 880

PARA EL TRATAMIENTO DE CONTENIDOS TERICOS

- Conformacin de grupos de trabajo no mayor a 5 estudiantes.


XII

- El tratamiento de los contenidos tericos en la modalidad presencial, se lo realizar utilizandotcnicas de trabajo individual y grupal que potencien el trabajo y esfuerzo individual,posibilitando la confrontacin de los marcos tericos-conceptuales y experiencias de losparticipantes, y propiciando el fortalecimiento de la capacidad de reflexin y anlisis crtico.Para este trabajo se aplicarn las siguientes tcnicas:- Lectura dirigida- Elaboracin de organizadores grficos.- Conferencia-Foro- Discusin en grupo y plenarias- Paneles- Mesas redondas- Debates

ESTRATEGIAS PARA EL PROCESO DE INVESTIGACIN FORMATIVA

Para el desarrollo de la investigacin formativa, se utilizarn las siguientes estrategias:

- Se conformarn grupos de trabajo no mayor a cinco estudiantes, quienes debernseleccionar la empresa o institucin objeto de estudio y los sectores sociales involucrados.

- Revisin y sistematizacin de informacin correspondiente a cada unidad temtica ymomento de investigacin: en bibliotecas, centros de documentacin de diferentesinstituciones, materiales de estudio y redes electrnicas de informacin, la misma queservir de fundamento para el proceso investigativo.

- Recopilacin y anlisis de la informacin sobre Administracin de Personal de la empresaseleccionada, para sustentar el objeto de estudio.


XIII

- Procesamiento, anlisis e interpretacin de los datos obtenidos.

- Elaboracin del Informe con respecto a cada momento de investigacin y sustentacin.

- Integracin del informe de investigacin del mdulo y sustentacin.

- Socializacin con los actores del proceso (docentes, estudiantes y empresarios)

Cada grupo de trabajo estar dirigido por el coordinador del mdulo, el mismo que realizar elseguimiento del estudio de los referentes tericos y brindar el asesoramiento necesario en eltranscurso del proceso de investigacin para el logro de los objetivos planteados.

9. PRODUCTOS ACREDITABLES

La acreditacin esta en relacin con la evaluacin de los aprendizajes significativos

- Dominio de conocimientos terico-prcticos, que tendr una ponderacin del 60%

- El proceso de investigacin formativa, con una ponderacin del 40%

COGNITIVA INVESTIGACIN

PRUEBAS

ORALES ESCRITAS

PARTICIPACIN

INDIVIDUAL YGRUPAL

AVANCE INFORME SUSTENTACIN

20% 40% 10% 10% 20%

Las pruebas cognoscitivas pueden ser orales o escritas, ensayos, demostraciones u otras que eldocente estimar conveniente.


XIV

La participacin est referida a la intervencin individual oportuna, pertinente y fundamentada porel estudiantes en la temtica de estudio, de manera que contribuya a enriquecer los conocimientosdel grupo.

DESARROLLO Y SUSTENTACIN DE LA INVESTIGACIN MODULAR: 40%, A TRAVS DELA APLICACIN DE LAS PRCTICAS PROFESIONALES.

- Informes de avance de investigacin (incluye constatacin del trabajo de campo).

- Informe final de la investigacin formativa.

- Sustentacin individual del informe final

Para la evaluacin de los informes de investigacin se tomar en consideracin:

- La estructura del documento

- La coherencia entre sus elementos.

- La fundamentacin cientfico-tcnica.

- La rigurosidad del trabajo de campo.

- La presentacin y claridad en la redaccin.

La sustentacin se evaluar teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

- Dominio de la temtica.

- Claridad en la exposicin de los resultados.

- Capacidad de resolver inquietudes.

- Materiales de apoyo para la exposicin.

Adicionalmente el alumno tendr que cumplir con el 80% de asistencia a las jornadas de trabajopara aprobar el mdulo.


XV

CALIFICACIN

La calificacin expresa cuantitativamente los resultados de la acreditacin en una escala de 0 a 10puntos. Se requiere un mnimo de 7 sobre 10 del puntaje global, para aprobar el mdulo.

10. CRITERIOS PARA LA EVALUACIN, ACREDITACIN Y CALIFICACIN.

Segn el reglamento de rgimen acadmico de la Universidad Nacional de Loja vigente, en susartculos correspondientes indican lo siguiente:

Art. 53. La evaluacin de los aprendizajes tiene el objeto de determinar si el estudiante haalcanzado los conocimientos, habilidades, destrezas, prcticas profesionales, valores y actitudesprevistos en el programa del modulo, con la finalidad de realizar los reajustes necesarios y brindarapoyo acadmico; y, para efectos de acreditacin y promocin.

Art. 54. El Coordinador del mdulo al inicio del mismo, tiene la obligacin de informar a losestudiantes, sobre las formas, tcnicas e instrumentos de evaluacin y las exigencias deacreditacin previstas en el mdulo.

Art. 55. Se evaluarn todos los aspectos inherentes al proceso de enseanza aprendizaje,durante el desarrollo del mdulo. La acreditacin se realizar al final de cada unidad, fase omomento, curso, seminario o taller, de ser pertinente, con la calificacin que, luego de serconocida por los estudiantes, ser consignada en la secretaria de la carrera o programa deformacin.

La calificacin final del mdulo ser igual al promedio ponderado de las calificaciones de lasunidades, cursos, talleres o seminarios, de conformidad al tiempo de duracin. La calificacinmnima para acreditar el mdulo ser de siete sobre diez (7/10). En cada Carrera se definiraquellos cursos, seminarios o talleres que son de aprobacin obligatoria e independiente, y seaprobar con siete sobre diez (7/10). Los cursos, seminarios o talleres que son de apoyo secalificarn como parte del mdulo ponderadamente.

Art. 56. El Docente, Consignar en secretara, la calificacin al trmino de cada unidad, taller oseminario; dentro de los cinco das laborables despus de haber concluido el evento.


XVI

El docente que, injustamente, no consignare las calificaciones en forma oportuna, sersancionado con la multa equivalente a un da de su sueldo bsico por cada da de retraso,mximo por diez das, previo informe del Coordinador de la carrera o programa.

Transcurrido los diez das, se suspende la multa y se dispondr el inicio del sumario administrativopara ser sancionado por las faltas previstas en el Estatuto. El Coordinador de la carrera oprograma autorizar la evaluacin, acreditacin y calificacin.

Art. 57. Para efectos de acreditacin los estudiantes debern:

1. Presentar oportunamente los productos acreditables previstos en la programacin delmdulo;

2. Presentar y sustentar el informe final de la investigacin modular, atendiendo los criteriosestablecidos en el programa del mdulo; y,

3. Los dems requisitos establecidos en el programa del mdulo.

Art. 58. El estudiante que se creyere perjudicado en sus calificaciones, podr solicitarfundamentalmente la recalificacin dentro de los cinco das laborables, a partir de la fecha deconsignacin de las calificaciones en secretaria y su publicacin en las estafetas.

La solicitud ser resuelta motivadamente por el Consejo Acadmico del rea, dentro de los ochodas laborables, previo informe de la Comisin que se designe para el efecto, el mismo quecontendr.

1. Informe documentado del coordinador del mdulo y del docente con el registro deevaluacin y acreditacin; y,

2. Criterio fundamentado de la Comisin.

En caso que el docente no presente la documentacin correspondiente; el estudiante podrpresentar los procesos acreditables a la Comisin, para la calificacin y acreditacincorrespondiente.

El o los docentes del mdulo al que corresponda la recalificacin no podr ser parte de lacomisin que se designe para la recalificacin.

Art. 59. El docente que se equivoque al consignar las calificaciones, deber solicitar la rectificacinpor escrito al Director del rea, dentro de los cinco das laborables posteriores a la consignacinde la calificacin.


XVIII

Cuando la equivocacin fuere por primera vez, la amonestacin ser por escrito; y, en casode reincidencia, se sancionar con una multa equivalente al diez por ciento del sueldo bsico.

11. EQUIPO DOCENTE

Los docentes que estarn bajo la responsabilidad del presente

mdulo: Un Ing. Comercial. Aspectos especficos

Un Dr. en Derecho. Para aspectos legales

Un Dr. Psicologa Para Psicologa Industrial

12. BIBLIOGRAFA


XVIII

1. CHIAVENATO, Idalberto: Gestin del Talento Humano, Mc Graw Hill, Bogot, 2002,2. CHIAVENATO. Edilberto. Administracin de Recursos Humanos. Quinta. EdicinBest.

Seller Internacional Edit. McGraw-Hill 2001.

3. CLAVER, E.; Gasco, J. L., Y Llopis, J.: Los recursos humanos en la empresa:

Un enfoque directivo, Cvitas, Madrid, 1996.

4. DE LA POZA Prez., J.: La seleccin de recursos humanos basada enlas

competencias. Contribucin a la direccin estratgica de recursos humanos,en

Ponencias y comunicaciones AEDEM 1997, vol. 2.

5. FERNANDEZ Ros, M.: Anlisis y descripcin de puestos de trabajo. Daz de

Santos, Madrid, 1997.

6. FERNANDEZ Ros, M.: Valoracin de puestos de trabajo: fundamentos, mtodosy

ejercicios, Daz de Santos, Madrid, 1997.7. GUTH Aguirre, A: Reclutamiento, seleccin e integracin de recursos

humanos, Trillas, Mxico, 1994.

8. PEREZ Gorostegui, E: La direccin de recursos humanos, Pirmide, Madrid, 1997.

9. UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA. 2001. Programaciones modulares de lamaestra en Docencia Universitaria en el Sistema Modular.

10. UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA. 2005. Informe de autoevaluacin de lascarreras profesionales 2005. Loja, Ecuador.

11. UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA. 2007. Fundamentos tericos ymetodolgicos para la planificacin, ejecucin y evaluacin de programas deformacin en el Sistema Acadmico Modular por Objetos de Transformacin de la

Universidad Nacional de Loja. Loja, Ecuador. 95 p.

12. UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA. 2007. Reglamento de Rgimen Acadmico de laUniversidad Nacional de Loja. Loja, Ecuador. 55 p.

13. WERTHER William, Heith Davis. Administracin de Personal. Cuarta edicin, MC Graw

Hill pg. 486.


ARROLLO DEL MDULO

XIX

LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA, REFERENTE A LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL YE RECURSOS HUMANOS

ACIN ESTRATEGIAS DEINVESTIGACIN

REFERENTES TERICOS ESTRATEGIASACADMICAS

TRABAJOSAUTNOMOS

EVALUACIN DE LOSAPRENDIZAJES

Encuadre del MduloAnlisis General yExplicacin de Tcnicas deestudio individual y grupal

Reporte sobre el AnlisisGeneral de Mdulo, atravs de un cuadro

sinptico

Participacin individual

Revisin y Sistematizacin debibliografa

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DELPERSONAL.- Origen e importancia de la funcin de la

Administracin de personal.- Gestin del talento humano en un ambiente

dinmico y competitivo- Conceptos de Administracin de personal.- Caractersticas de personal.- Relacin con otras disciplinas.- Funciones de la Administracin de personal.- Objetivos de la Administracin de personal.- Importancia de la Administracin del Talento

Humano.- Desarrollo de una filosofa propia de la

Administracin del Talento Humano.- Clima organizacional- Estructura Organizacional de la Administracin

de los Recursos Humanos.- Planeacin de personal.- Pronsticos de los Recursos Humanos.- Inventario de personal.- Toma de decisiones- Diseo de cargos.- Descripcin y anlisis de cargos o

puestos.(manual de funciones)APOYO LEGAL

. Principios Generales de la LegislacinLaboral.

Anlisis de los contenidostericos mediante tcnicas

de trabajo grupal.

Visita a Biblioteca.Reportes individuales y

grupales utilizandoordenadores grficos,

cuadros sinpticos, otros.

Participacin individual ygrupal, exposicin.

de lala

l y den de la

Seleccin de las empresasobjeto de investigacin;

recopilacin y sistematizacinde informacin.

Anlisis de la informacinde la empresa

seleccionada mediantetcnicas de trabajo grupal.

Visita a la empresa,biblioteca, internet,reportes grupales.

Diseo de tcnicas derecoleccin de

informacin

uentoosde

Revisin y sistematizacin deinformacin estadstica.

Explicacin de tcnicaspara la presentacin del

informe

Elaboracin deldiagnostico de la empresa

investigadaInforme de investigacin yprueba cognoscitiva.

en el Preparar material didcticopara la socializacin delinforme en el aula.

Indicacin de la forma depresentacin del material

didcticoPreparacin del material

didcticoExposicin y sustentacin

de los resultados.


XX

TIN DE LAS FASES DE ADMISIN DEL PERSONAL

ESTRATEGIAS DEINVESTIGACIN


TRABAJOSAUTNOMOS

EVALUACIN DELOS

APRENDIZAJESatizacin

fasespleo de

en laestudio

Revisin ySistematizacin de

bibliografaPROCESOS DE ADMISIN DE

PERSONAL- Reclutamiento de Personal.- Seleccin de Personal.- Contratacin.- Induccin (manual de bienvenida)- Integracin.- Capacitacin- Seleccin de personal..APOYO LEGAL-Contratos de trabajo.

Anlisis de loscontenidos tericos

mediante tcnicas detrabajo grupal.

Reporte sobre losProcesos deadmisin de

personal.

Participacinindividual

s desonal enjeto de

efiereleccin

uccinacin y

Seleccin de lasempresas objeto de

investigacin;recopilacin y

sistematizacin deinformacin.

Anlisis de lainformacin de la

empresaseleccionada


Visita a Biblioteca.Reportes

individuales ygrupales utilizando

ordenadoresgrficos, cuadrossinpticos, otros.

Participacinindividual y grupal,exposicin.

unevidencie

ientos, detalentoelacin

con los planesla

de

Revisin ysistematizacin de

informacinIdentificacin de la

problemtica referentea la Admisin y empleo

del personal

Explicacin detcnicas para lapresentacin del

informe


Diseo tcnicas derecoleccin deinformacin,

avances del informede investigacin y

prueba cognoscitiva

ormePreparar materialdidctico para lasocializacin del

informe en el aula.

Orientaciones sobrela forma de

presentacin delmaterial didctico

Preparacin delmaterial didctico

Exposicin ysustentacin de los

resultados.


XXI

LABORACIN DE MTODOS DE VALORACIN Y VALUACIN DE PUESTOS

IGACIN ESTRATEGIAS DEINVESTIGACIN


TRABAJOSAUTNOMOS

EVALUACIN DELOS

APRENDIZAJES

cin deRevisin y

Sistematizacin debibliografa

GESTIN DE VALORACIN YVALUACIN DE PUESTOS

- Compensacin salarial- Valoracin de puestos- Mtodos para la valuacin de

puestos.- Mtodos de gradacin previa o

clasificacin.- Mtodo de alimento o valuacin

por series.- Mtodo de comparacin de

factores.- Valuacin de puestos por

puntos.- Reclasificacin de puestos- Ajuste de salarios- Determinar grados y definir

factores.APOYO LEGALJornadas de trabajo, Descansosy vacaciones.

Anlisis de loscontenidos tericos


Reporte sobre losprocesos

administrativos paragenerar clima

organizacional,mediante reportes

Participacinindividual, debates y

plenarias

acinerminars, y

cumplidastrabajo,

davitar los

Seleccin de las empresasobjeto de investigacin;recopilacin ysistematizacin deinformacin.

Anlisis de lainformacin de laempresaseleccionadamediante tcnicas detrabajo grupal.


individuales ygrupales utilizando



ues, de

suntradosdio.

Revisin y sistematizacinde informacinIdentificacin de laproblemtica referente alas fases en estudio

Explicacin detcnicas para lapresentacin delinforme


Diseo tcnicas derecoleccin deinformacin,

avances del informede investigacin y

prueba cognoscitiva

cial enPreparar materialdidctico para lasocializacin del informeen el aula.

Orientaciones sobrela forma depresentacin delmaterial didctico



resultados.


N, CONSTRUCCIN Y VERIFICACIN DE LOS INDICADORES DE AUSENTISMO, ROTACIN Y DESEMPEO LABORAL.

XXII

ESTRATEGIAS DEINVESTIGACIN


TRABAJOSAUTNOMOS

EVALUACIN DELOS

APRENDIZAJESRevisin y Sistematizacinde bibliografa

EVALUACIN DEL DESEMPEO- Rotacin y ausentismo de

personal(Corporativo)- Rotacin y Ausentismo del personal

(individual).- Sistemas de incentivos.- Base de datos y sistemas de

informacin.- Sistemas de Informacin Gerencial

(SIG).- Auditoria de Recursos Humanos.- Habilidades directivas, negociacin,

arbitraje y resolucin de conflictoslaborales.

APOYO LEGAL

Terminacin de contratos de trabajo

Anlisis de loscontenidos tericosmediante tcnicas detrabajo grupal.

Reporte sobreevaluacin deldesempeo,

mediante trabajosindividuales y

grupales,consultas.

Participacinindividual

Seleccin de las empresasobjeto de investigacin;recopilacin ysistematizacin deinformacin.

Anlisis de lainformacin de laempresa seleccionadamediante tcnicas detrabajo grupal.


individuales ygrupalesutilizando



Revisin y sistematizacinde informacinIdentificacin de laproblemtica referente alas fases en estudio

Explicacin de tcnicaspara la presentacin delinforme

Visita a laempresa,biblioteca,

internet, reportesgrupales.

Diseo tcnicas derecoleccin de

informacin, avancesdel informe deinvestigacin y

prueba cognoscitiva

Preparar material didcticopara la socializacin delinforme en el aula.

Orientaciones sobre laforma de presentacindel material didctico



resultados.


Administracin de personal en el sector empresarialMOMENTO UNO

1LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

UNIDAD UNO

1. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL.

1.1 Origen e importancia de la funcin de Administracin de Personal.

De acuerdo a Marx: En el comunismo primitivo haba una relacin del msfuerte sobre el ms dbil. En el esclavismo y feudalismo, todo se haca por lafuerza. En el capitalismo surge formalmente la relacin obrero - patronal.(Revolucin industrial.)

Se da la relacin Medios de produccin (a manos de capitalistas) y de la manode obra (de la gente). La relacin de lo que tienen los medios de produccin yquien tiene la mano de obra dan en conjunto un producto, el cual tiene implcitala plusvala que es la produccin extra.

Las condiciones que prevalecan durante la dcada de 1930 crearon unanecesidad de nuevos sistemas organizacionales, as como de nuevasestructuras. Como resultado de esto se desarrollo la funcin de mantenimientode personal.

No se puede hablar en forma separada del origen de la Administracin deRecursos Humanos, sin mencionar el Derecho Laboral y Admn. Cientfica, ascomo otras disciplinas. La organizacin funcional trajo la aparicin deespecialistas en las reas de mercado, finanzas, produccin, as comenzaronaparecer los departamentos de relaciones industriales (EUA) comoconsecuencia de las necesidades de poner en manos experta esta funcin. EnMxico, la se percibi, que esta funcin no consista nicamente en el pago denminas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan mscomplicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda seramigos de todos.

Los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, atravs de la coordinacin, direccin y, por lo tanto, el mejor empleo de losrecursos humanos que intervienen en el trabajo. As mismo Taylor viendo laimportancia del rea, cre las oficinas de seleccin. Puede decirse que laadministracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere enconcurso de mltiples fuentes de conocimientos. La importancia se deriva de lasfunciones laborales o administracin de personal desde los siguientes puntos devista:

AmbienteArmona en las relaciones laboralesNiveles de produccinDerechos y obligacionesConcatenar esfuerzosSatisfacer el capital menos el trabajoCompetencias




Condiciones de vidaServicio.

El propsito de la administracin de personal es el mejoramiento de lacontribucin productiva del personal a la organizacin, en un marco de accionesticas y socialmente responsables.

1.1.1. Cules son sus orgenes?

No podrimos hablar de forma separada del origen de la administracin derecursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecholaboral y la administracin cientfica, as como otras disciplinas. Nos referimos alderecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigenciade la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens quebastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenosresultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitabanestudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para labuena prctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos asueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban ms de una meraimprovisacin.

As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de laadministracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejorempleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylorviendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin.

La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas demercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer enEstados Unidos los departamentos de relaciones industriales, comoconsecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tanimportante y dejar de improvisar en tal rea.

En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de estenuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que enotras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin denominas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan mscomplicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigode todos.

Se haca unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin enforma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en lacarrera de licenciado en administracin y contador este espacio importantsimo.Puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinariapues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos.




1.1.2. Gestin del talento humano en un ambiente dinmico y competitivo

La Administracin de Recursos Humanos (ARH) es una de las reas msafectadas por los recientes cambios que acontecen en el mundo moderno. Lasempresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento central de susistema nervioso porque introducen la inteligencia en los negocios y laracionalidad en las decisiones. Tratar a las personas como recursosorganizacionales es desperdiciar el talento y la mente productiva. Por tanto,para proporcionar esta nueva visin de las personas, hoy se habla de gestindel talento humano y no de recursos humanos, y ya no se tratan como merosempleados remunerados en funcin de la disponibilidad de tiempo para laorganizacin, sino como socios y colaboradores del negocio de la empresa.

Cambios y transformaciones en el escenario mundial

Desde que Adn resolvi contrariar las recomendaciones del Creador, el trabajoha sido una constante en la existencia del ser humano. En la historia de lahumanidad ocurren divisiones de la actividad laboral del ser humano. Quintrabaja para quin, quin hace la guerra para quin, quin es el esclavo dequin, quin es el dominador, quin es el jefe, y aspectos as por el estilomuestran que el trabajo ha sido desempeado en mltiples formas y diferentestipos y usos. Sin embargo, slo a partir de la Revolucin Industrial surge elconcepto actual de trabajo, y en el transcurso del siglo XX recibe laconfiguracin que hoy tiene.

El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyeron muchoen las organizaciones, en su administracin y en su comportamiento. Es un sigloque puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fbricas, apesar del cambio acelerado de las ltimas dcadas. Sin duda alguna, loscambios y las transformaciones que acontecieron en este siglo marcaronindeleblemente la manera de administrar a las personas. En este sentido,durante el siglo XX podemos distinguir tres eras organizacionales diferentes: Laera industrial clsica, la era industrial neoclsica y la era de la informacin.Conocer las caractersticas de cada una permitir comprender mejor lasfilosofas y las prcticas para tratar con las personas que laboran en lasorganizaciones.

Era de la industrializacin clsica

Periodo que sigue a la Revolucin industrial y que se extendi hasta mediadosde 1950, cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su principal caracterstica fuela intensificacin del fenmeno de la industrializacin en todo el mundo y elsurgimiento de los pases desarrollados o industrializados. En este largo periodode crisis y prosperidad, las empresas adoptaron la estructura organizacionalburocrtica caracterizada por su forma piramidal y centralizada que hace nfasisen la departamentalizacin funcional, la centralizacin de las decisiones en la




cima de la jerarqua, el establecimiento de normas y reglamentos internos paradisciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas. La teora clsicade la administracin y el modelo burocrtico surgieron como medida exactapara las organizaciones de esa poca. El mundo se caracterizaba por cambiospoco perceptibles, progresivos y previsibles que acontecan de manera gradual,lenta e inexorable. El ambiente que envolva las organizaciones era conservadory se orientaba al mantenimiento del statu quo. El ambiente no ofreca desafosdebido al relativo grado de certeza en relacin con los cambios externos, lo cualpermita que las organizaciones se orientaran hacia adentro y se preocupasenpor sus problemas internos de produccin. La eficiencia era la preocupacinbsica, y para alcanzarla eran necesarias medidas de estandarizacin ysimplificacin, as como la especializacin de la fuerza laboral para permitirescalas de produccin mayores a costos menores. El modelo organizacional sebasaba en un diseo mecanicista caracterstico de la lgica del sistema cerrado.

En este contexto, la cultura organizacional predominante se orientaba hacia elpasado y a la conservacin de las tradiciones y valores tradicionales. Laspersonas se consideraban recursos de produccin junto con otros recursosorganizacionales como mquinas, equipos y capital, conjuncin tpica de los tresfactores tradicionales de produccin: tierra, capital y trabajo. Dentro de estaconcepcin, la administracin de las personas reciba la denominacin derelaciones industriales. Los cargos eran diseados de manera fija y definitivapara obtener la mxima eficiencia del trabajo, y los empleados deban ajustarsea ellos para servir a la tecnologa y a la organizacin. El hombre se considerabaun apndice de la mquina y, como sta, debera ser estandarizado en lamedida de lo posible.




ERA INDUSTRIAL CLSICA

1

2 2

3 3 3 3 3

Diseo mecanicista

Muchos niveles jerrquicos y coordinacin centralizada. Departamentalizacin funcional para garantizar la especializacin. Esquemas rgidos de comunicacin y cargos definitivos y limitados. Limitada capacidad de procesamiento de la informacin. Cargos individuales especializados en tareas sencillas y repetitivas. nfasis en la eficiencia de la produccin, en el mtodo y en la rutina. Adecuado para el ambiente estable e inmutable y tecnologa fija y permanente. Restringe el cambio y la innovacin.

Era de la industrializacin neoclsica

Periodo que va de la dcada de 1950 a la de 1990. Se inici despus de laSegunda Guerra Mundial cuando el mundo comenz a cambiar con ms rapideze intensidad. La velocidad del cambio aument de manera progresiva. Lastransacciones comerciales pasaron del mbito local al regional y de ste alinternacional, tornndose cada vez ms intensas y menos previsibles yacentuando la competencia entre las empresas.

La teora clsica fue sustituida por la teora neoclsica de la administracin y elmodelo burocrtico fue replanteado por la teora estructuralista. La teora de lasrelaciones humanas fue sustituida por la teora del comportamiento. Duranteeste periodo surge la teora de sistemas y, al final, la teora de la contingencia.La visin sistmica y multidisciplinaria (holstica) y el relativismo son tomados encuenta por la teora administrativa. El antiguo modelo burocrtico y funcional,centralizador y piramidal, utilizado para formar las estructuras organizacionalesse torn rgido y poco apto para acompaar los cambios y transformaciones delambiente. Las organizaciones intentaron construir nuevos modelos estructuralespara incentivar la innovacin y la adaptacin a las condiciones externascambiantes. La estructura matricial, una especie de soporte o puntal para




reconfigurar y reavivar la vieja y tradicional organizacin funcional, fue larespuesta de las organizaciones. El enfoque matricial trataba de conjugardepartamentalizacin funcional con un esquema lateral de estructura porproductos y servicios que proporcionara caractersticas adicionales deinnovacin y dinamismo y alcanzara mayor competitividad. Era como si seinstalara una turbina en un motor viejo y desgastado. De hecho, la organizacinmatricial promovi el mejoramiento de la arquitectura organizacional de lasgrandes empresas, pero no fue suficiente, ya que no logr cambiar la rigidez dela vieja estructura funcional y burocrtica sobre la cual se sustentaba. Noobstante, se aprovecharon sus ventajas en la fragmentacin y descomposicinposteriores de las grandes organizaciones en unidades estratgicas denegocios para que fueran ms administrables, ms giles y estuvieran mscerca del mercado y del cliente.

Al poco tiempo, la cultura organizacional imperante en las empresas dej deprivilegiar las tradiciones antiguas y obsoletas y pas a concentrarse en elpresente, permitiendo que el conservadurismo y el mantenimiento del statu quodieran paso a la innovacin y al cambio de hbitos y de maneras de pensar yactuar. La vieja concepcin de relaciones industriales fue sustituida por unanueva manera de administrar a las personas, que recibi el nombre deadministracin de recursos humanos. Los departamentos de recursos humanos(DRH) vean a las personas como recursos vivos e inteligentes y no comofactores inertes de produccin; los RH se convirtieron en el ms importanterecurso organizacional y factor determinante del xito empresarial. La tecnologaexperiment un increble e intenso desarrollo y comenz a influir en elcomportamiento de las organizaciones y de las personas que participaban enstas. El mundo segua cambiando, y los cambios eran cada vez ms veloces yacelerados.




ERA INDUSTRIAL NEOCLSICA

1

A 2 2 2 2 2

B 3 3 3 3 3

Diseo matricial Diseo hbrido: estructura funcional acoplada y estructura de productos y servicios. Coordinacin descentralizada y dualidad de mando: autoridad funcional y autoridad de proyectos (productos y servicios). Esquemas dobles de interaccin en cargos cambiantes e innovadores. Aumento de la capacidad de procesamiento de informacin. Cargos adecuados a tareas ms complejas e innovadoras. Ideal para el ambiente inestable y cambiante y la tecnologa variable Capacidad razonable para generar el cambio y la innovacin.

Era de la informacin

Periodo que comenz en la dcada de 1990. Es la poca en la que vivimosactualmente. Su caracterstica principal son los cambios, que se tornaron msrpidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. La tecnologa de .lainformacin, que integra la televisin, el telfono y el computador, generdesarrollos impredecibles y transform el mundo en una verdadera aldea global:impacto comparable al que tuvo la Revolucin Industrial en su poca. Lainformacin cruz el planeta en milsimas de segundos. La tecnologa de lainformacin suministr las condiciones bsicas para el surgimiento de laglobalizacin de la economa: la economa internacional se transform eneconoma mundial y global. La competitividad se volvi intensa y compleja entrelas organizaciones. El voltil mercado de capitales migr de un continente a otroen segundos, para buscar nuevas oportunidades de inversin, aunquetransitorias. En una poca en que todos disponen de la informacin en tiemporeal, las organizaciones capaces de recolectar la informacin y transformarlacon rapidez en una oportunidad para un nuevo producto o servicio, antes queotras lo hagan, son las ms exitosas. El capital financiero dej de ser el recursoms valioso y cedi el lugar al conocimiento. Ms importante que el dinero es elconocimiento sobre cmo emplearlo y aplicarlo con rentabilidad. En estascircunstancias, los factores tradicionales de produccin (tierra, fuerza laboral y




capital) generan retornos cada vez menores. Es la poca del conocimiento, delcapital humano y del capital intelectual. El conocimiento se vuelve bsico y eldesafo primordial es la productividad del conocimiento. Convertir elconocimiento en algo til y productivo es la mayor responsabilidad de lagerencia. En la era de la informacin, el empleo se desplaz del sector industrialhacia el sector de servicios, y el trabajo manual fue sustituido por el trabajointelectual, lo cual marca el camino de la era de la pos industrializacin, basadaen el conocimiento y en el sector terciario.

En la era de la informacin, las organizaciones requieren agilidad, movilidad,innovacin y cambios necesarios para enfrentar las nuevas amenazas yoportunidades en un ambiente de intensa transformacin y turbulencia. Losprocesos organizacionales (aspectos dinmicos) se vuelven ms importantesque los rganos (aspectos estticos) que interrelacionan la organizacin. Losrganos (departamentos o divisiones) no son definitivos sino transitorios, y loscargos y funciones pasan a definirse y redefinirse en razn de los cambios quese producen en el ambiente y la tecnologa; los productos y servicios se adaptande manera continua a las exigencias y necesidades de los clientes. Enorganizaciones muy expuestas a los cambios ambientales, la estructuraorganizacional abandon los rganos fijos y estables para apoyarse en equiposmultifuncionales de trabajo que realizan actividades transitorias orientadas amisiones especficas que tienen objetivos definidos. As surge la organizacinvirtual, que funciona sin lmites espaciales ni temporales y usa de modototalmente diferente el espacio fsico. Las salas cerradas de las oficinas danpaso a sitios colectivos de trabajo, mientras las funciones de retaguardia sonrealizadas en casa de los empleados, en una organizacin virtual vinculadaelectrnicamente y sin papeleos, que trabaja mejor, con ms inteligencia, y estms cerca del cliente.

Kiernan recuerda que las organizaciones entraron en un periodo de permanentevolatilidad y turbulencia sin precedentes, debido al impacto de las megastendencias globales, que estn rompiendo viejos paradigmas:1. El creciente y explosivo poder de las tecnologas de la informacin y de

comunicacin que responden al nombre de revolucin digital, revolucin dela multimedia o supera utopista de la informacin, encargadas de eliminarfronteras polticas y organizacionales.2. La rpida globalizacin de los mercados, de la competencia, de lasasociaciones, del capital financiero y de la innovacin gerencial que aportauna visin cosmopolita del nuevo mercado global.3. La sustitucin de la economa basada en la manufactura y la explotacin derecursos naturales, por la economa basada en el valor del conocimiento, enla informacin y en la innovacin.4. Diferenciacin de la verdadera economa global de la economa "virtual" enlas transacciones mundiales y en los instrumentos financieros sintticos.5. Nuevo equilibrio geopoltico: surgimiento del nuevo orden econmicomundial. La hegemona de los pases de la Organizacin para la




Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE) lleg a su final y parece que ladel sudeste asitico apenas ha comenzado.6. La "declinacin" de los gobiernos, es decir, la incapacidad gradual de losgobiernos nacionales para controlar sus destinos poltico-econmicos.7. Convergencia sectorial e industrial: el creciente "tercer Sector", formado porla sociedad civil y amplia variedad de ciudadanos, basado en la cooperaciny las fusiones, dificulta la distincin entre sectores pblico y privado.8. El surgimiento de formas inditas de organizacin empresarial dentro de lasempresas y entre ellas (conformacin de equipos interdisciplinarios nojerrquicos), la proliferacin de alianzas estratgicas, las organizacionesvirtuales y la mega competencia entre alianzas rivales en sectores como elautomovilstico, el aeronutico y el de chips de computadores.9. La sustitucin del "centro de gravedad" econmico del mundo empresarial:de empresas multinacionales de gran tamao a empresas menores, msgiles y ms emprendedoras. El tamao y la masa corporativa dejaron deser ventaja competitiva para convertirse en desventaja.10. El aumento geomtrico de la importancia comercial, poltica y social delambiente y la creciente preocupacin ecolgica.

ERA DELA INFORMACIN

1

3 2

3 2

4

Diseo Orgnico nfasis en equipos autnomos y no en unidades o departamentos. Gran interdependencia entre las redes internas de equipos. Organizacin gil, maleable, fluida, sencilla e innovadora. Interaccin intensa a travs de cargos autodefinidos y variables. Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas y variadas. Capacidad ampliada de procesamiento de la informacin. nfasis en el cambio, la creatividad y la innovacin. Ideal para el ambiente dinmico y variable y la tecnologa de punta.

El poder acumulativo de estas mega tendencias origin la transformacin msdrstica e intensa de todas: elevacin exponencial de la velocidad, lacomplejidad y la imprevisibilidad del cambio.




Las personas, junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales, seconvierten en la base principal de la nueva organizacin. La antiguaadministracin de recursos humanos (ARH) dio lugar a un nuevo enfoque: lagestin del talento humano. En esta nueva concepcin, las personas dejan deser simples recursos (humanos) organizacionales, para ser estudiadas comoseres dotados de inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades,destreza, aspiraciones y percepciones singulares.

Son los nuevos socios de la organizacin. El mundo exterior influye bastante enla cultura organizacional que pasa a privilegiar el cambio y la innovacinenfocados en el futuro y en el destino de la organizacin. Los cambios se tornanrpidos, acelerados, sin continuidad con el pasado, y traen un contextoambiental impregnado de turbulencia e imprevisibilidad.

SIGLO XX- Estabilidad, previsibilidad- Tamao y escala de produccin- Mando y control de arriba hacia abajo- Rigidez organizacional- Control mediante normas y jerarquas- Informacin secreta- Racionalidad y anlisis cuantitativo- Necesidad de certeza- Reactivo y enemigo del riesgo- Orientado hacia el Proceso- Autonoma e independencia corporativa- Integracin vertical- Enfocado en la organizacin entera- Bsqueda de consenso- Orientacin hacia el mercado nacional- Ventaja competitiva sostenible- Competencia por mercados actuales.

SIGLO XXI- Velocidad y capacidad de respuesta- Empowermenty liderazgo grupal- Organizacin virtual y con flexibilidadpermanente- Control por medio de visin y valores- Informacin compartida- Creatividad e intuicin- Tolerancia frente a la ambigedad- Proactivo y emprendedor- Orientado hacia los resultados- Interdependencia y alianzas estratgicas- Integracin virtual- Enfoque en el ambiente competitivo- Competencia constructiva- Enfoque internacional- Ventaja de colaboracin y reinvencin de laventaja- Hipercompetencia por los mercados futuros




Las 3 etapas de las organizaciones durante el siglo XX

Cambios y transformaciones en la funcin de RH

Las tres eras del siglo XX (industrializacin clsica, neoclsica y era de lainformacin) aportaron diversos enfoques sobre cmo tratar a las personas enlas organizaciones. Durante el curso de estas tres eras, el rea de RH atravestres etapas distintas: relaciones industriales, recursos humanos y gestin conpersonas. Cada enfoque se ajusta a los esquemas de su poca, a la mentalidadpredominante y a las necesidades de las organizaciones.




Personal y relaciones industrialesEn la industrializacin clsica surgen los antiguos departamentos de personal y,posteriormente, los departamentos de relaciones industriales. Los primeros eranrganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al empleo:admisin a travs de contrato individual, inscripcin en la nmina, contabilidadde las horas trabajadas para el pago, llamadas de atencin y medidasdisciplinarias por el incumplimiento del contrato, contabilizacin de das festivos,etc. Ms tarde, los departamentos de relaciones industriales asumen el mismopapel y agregan otras tareas, como la relacin de la organizacin con lossindicatos y la coordinacin interna con los dems departamentos para enfrentarexigencias sindicales reivindicatorias. Los departamentos de relacionesindustriales se restringen a actividades operacionales y burocrticas, y recibeninstrucciones de la cpula sobre cmo proceder. Las personas sonconsideradas apndices de las mquinas y meras proveedoras de esfuerzofsico y muscular; predomina el concepto de mano de obra.

Recursos humanos

En la industrializacin neoclsica surgen los departamentos de recursoshumanos, que sustituyen los antiguos departamentos de relaciones industriales.Adems de las tareas rutinarias y burocrticas, los denominados DRHdesarrollan funciones operacionales y tcticas como rganos prestadores deservicios especializados. Se encargan del reclutamiento, la seleccin, lacapacitacin, la evaluacin, la remuneracin, la higiene y seguridad en el trabajoy las relaciones laborales y sindicales, y muestran diverso grado decentralizacin y monopolio de estas actividades.

Gestin del talento humano

En la era de la informacin aparecen los equipos de gestin con personas.Estos equipos sustituyen los departamentos de recursos humanos y gestin depersonas. Las tareas operacionales y burocrticas se transfieren a tercerosmediante la subcontratacin (outsourcing), mientras las actividades tcticas sondelegadas a los gerentes de lnea de toda la organizacin, los cuales seconvierten en los gestores de personas. Los equipos de RH proporcionanconsultora interna para que el rea pueda cumplir actividades estratgicas deorientacin global en bsqueda del futuro y el destino de la organizacin y susmiembros. Las personas, de agentes pasivos que son administrados, seconstituyen en agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar losdems recursos organizacionales. El cambio es decisivo, puesto que laspersonas ya se consideran socias de la organizacin que toman decisionesrespecto a sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados negociadoscon anticipacin y sirven al cliente para satisfacer sus necesidades yexpectativas.

En la era de la informacin, tratar a las personas dej de ser un problema y seconvirti en una solucin para las organizaciones; tambin dej de ser undesafo y pas a ser una ventaja competitiva para las organizaciones exitosas.




Pero, qu le est sucediendo a la ARH? Est adaptndose con rapidez a losnuevos tiempos. Cmo? Es irreversible que deje de ser ARH paratransformarse en gestin del talento humano. De rea cerrada, hermtica,monopolista y centralista en el pasado, la moderna ARH est convirtindose enun rea abierta y agradable que comparte y descentraliza.

Cambios y transformaciones en el rea de recursos humanos

Era de la industrializacin clsica(De 1900 a 1950)

Era de la industrializacinneoclsica

(De 1950 a 1990)

Era de la informacin(Despus de 1990)

Comienzo de la industrializacin yformacin del proletariado

Transformacin de los talleres enfbricas

Estabilidad, rutina, mantenimientoy permanencia

Adopcin de estructurastradicionales ydepartamentalizacin funcional ydivisional

Modelo mecanicista. burocrtico.Estructuras altas y gran amplitudde control"

Necesidad de orden y rutina

Expansin de la industrializacin yel mercado de candidatos

Aumento del tamao de lasfbricas y el comercio mundial

Inicio del dinamismo del ambienteinestabilidad y cambio

Adopcin de estructuras hbridas yde nuevas solucionesorganizacionales

Modelo menos mecanicista.estructuras planas y amplitud decontrol ms reducido**.

Necesidad de adaptacin

El mercado de serviciensobrepasa el mercado industrial(bienes manufacturados)

Adopcin de unidades denegocios para sustituir las grandesorganizaciones

Dinamismo, turbulencia ycambios extremos

Adopcin de estructuras orgnicasy adhocrtics

Modelos orgnicos giles,flexibles y variables

Necesidad de cambio

Departamentode personal

Departamentode relacionesindustriales

Departamentode recursos

humanos

Departamentode gestin deltalento humano

Equipos de gestindel talento humano

Personas vistas como mano deobra

Personas vistas como recursoshumanos

Personas vistas como socias

1.2. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL

La administracin de recursos humanos se puede definir como el procesoadministrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, lasexperiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembrosde la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y delpas en general.

A. Supervisin de personal: Es todo aquel que tiene personal a su cargo: al detrabajo que supervisa, el de la direccin de que es representante inmediato y




de supervisores que es compaero. Consiste en ayudar y guiar a lossubordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.

B. Administracin de personal: Es el proceso de Admn. Aplicado alacrecentamiento y conservacin del esfuerzo, la experiencia, la salud, losconocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organizacin, enbeneficio del individuo, de la propia organizacin del pas en general.Consiste en desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientospara prever una estructura administrativa, eficiente, trabajadores capaces,oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuadaseguridad en s mismo

C. Relaciones industriales: El trmino queda reducido a la industria queevidentemente organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, debeneficencia, etc., donde se requieren tambin los recursos humanosadems entre los proveedores y la fabrica y entre est sus clientes, tambinse establecen relaciones.

D. Relaciones humanas: Cualquier interaccin de dos o ms personas, la cualno se da solo en la organizacin sino en todas partes.

E. Relaciones laborales: Este trmino se ha reservado por costumbre a losaspectos jurdicos de la administracin de Recursos Humanos se empleafrecuentemente asociado a las relaciones obreras patronales.

F. Otras denominaciones: Manejo de personal: Es una fase de laadministracin que se ocupa de la utilizacin de las energas, intelectuales yfsicas, en el logro de los propsitos de una empresa organizada.

1.2.1. QU ES LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL?

As pues, la administracin de recursos humanos (personal) es el procesoadministrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, lasexperiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembrosde la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y delpas en general.

En virtud de que otros trminos se emplean frecuentemente, y paradiferenciarlos del concepto anotado en las lneas anteriores, se anotan acontinuacin:

Cualquier interaccin de dos o ms personas constituye una relacin humana.Las relaciones no se dan exclusivamente entre los miembros de unaorganizacin sino en todas partes: el invitado a una reunin de aniversario entraen relaciones con otros individuos.

En trminos de industria, evidentemente decimos a organizaciones bancarias,gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc., donde se requieren tambin




los recursos humanos. Adems, entre los proveedores y la fbrica y entre esta ysus clientes, tambin se establecen relaciones.

En las cuestiones laborables se ha reservado por costumbre a los aspectosjurdicos de la administracin de recursos humanos; se encuentrafrecuentemente asociado a las relaciones colectivas de trabajo como sinnimode relaciones obrero-patronales.

1.2.2. QU ES LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO?

Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesarioempezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria elconcepto de administracin general. Aunque existen mltiples definiciones, mso menos concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que es:

La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionalescontando para ello una estructura y a travs del esfuerzo humanocoordinado.

Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para elfuncionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano est dispuestoa proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, sedetendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a supersonal, (talento humano).

En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo:planear, ejecutar y controlar.

1.2.3. DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO

La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos,estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o lefacilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:

RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, lasinstalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.

RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas,procedimientos, organigramas, instructivos, etc.

TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedancomprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversasmodalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin,intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades,salud, etc.

1.3. CARACTERSTICAS DEL PERSONAL




No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos.Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimoniopersonal.

Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto,voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo laorganizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por locontrario, solamente contara con el si perciben que esa actitud va a serprovechosa en alguna forma.

Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; semanifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en lasorganizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de unaremuneracin econmica y afectiva.

El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momentodado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin:descubrimiento y mejoramiento.

Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismashabilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buencantante, un buen administrador o un buen matemtico.

1.4. RELACIN CON OTRAS DISCIPLINAS?

v INGENIERIA INDUSTRIAL

A principios de siglo apareci en los Estados Unidos un movimiento llamadoAdministracin Cientfica encabezado por F. Taylor y otros ingenierosindustriales, los cuales vean como aspecto fundamental en las empresas labsqueda de la eficiencia. Desarrollaron tcnicas sumamente valiosas queaun tienen una gran validez y dejaron abierto el camino para lo que es lamoderna administracin.

Dentro del Estudio de Tiempos una aportacin que podemos mencionar esque divide la tarea en elementos bsicos y se determina el tiempo que selleva cada una.

Con el Estudio de Movimientos, no era posible determinar tiempos precisossin haber analizado cuidadosamente los movimientos inherentes. Estatcnica fue desarrollada en forma amplia por Frank y Lilian Gilberth a travsde sus famosos 14 movimientos bsicos.

Con los sistemas de incentivos, consista en inducir al trabajador a realizar latarea cargo oficial; para ello, multaba a quien solo renda debajo de la cuotadeterminada y recompensaba a quien la superaba, aunque el sistema no eraoriginal, Taylor lo combino con el Estudio de Tiempos.




En la valoracin de tareas Taylor no dedico gran atencin a esta, pero estase hizo necesaria para fijar las tarifas bsicas.

En las oficinas de seleccin se constituye el primer intento de lo que ahoraes un departamento de personal, ya que Taylor consider que no eraconveniente que los capataces siguieran seleccionando por si solos supropio personal; por ello centralizo en estas oficinas las funciones dereclutamiento y seleccin. La psicologa ha perfeccionado la seleccin depersonal. Cabe a Taylor la creacin de este tipo de oficinas.

v PSICOLOGA

La psicologa utiliza mtodos cientficos para comprender mejor las causas delcomportamiento humano; para medir las habilidades y aptitudes, encontrar lascausas de motivacin, conflicto y frustracin, etc. Uno de los pasos en elprogreso de esta ciencia fue la formulacin de las pruebas de inteligencia deBinet. Al igual que en otras disciplinas, las dos guerras mundiales dieronimpulso a la psicologa, al ser utilizada en la seleccin de las fuerzas armadas.

En la actualidad la contribucin de la psicologa en el rea de la administracinde recursos humanos es sumamente valiosa en campos tales como:

SELECCIN DE PERSONALENTRENAMIENTO Y CAPACITACINORIENTACIN PROFESIONALTESTS PSICOLGICOSCONCEPTOS Y MODELOS DE ACTITUDES Y MOTIVACINREDUCCIN DE CONFLICTOSSOCIOLOGA

Se podra definir la sociologa como la ciencia que estudia las relacionesrecprocas de grupos y de individuos; por sus innumerables puntos de contactocon la psicologa, es comn que en muchos aspectos se confundan.

Cuando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos delfenmeno social surgen sus ramas particulares; as, cuando se aplican a laorganizacin, aparecen la sociologa de la empresa, la psicologa industrial, o lasociologa de la administracin.

v ANTROPOLOGA

Primordialmente, la referencia a los conceptos de cultura y subcultura permitenentender mejor algunas formas de comportamiento. La antropologa es elestudio de las costumbres, los ritos, la tecnologa, etc., imperantes en diversosgrupos sociales.




v DERECHO

Bsicamente el derecho ha plasmado en sus diferentes ordenamientos losprincipios que deben regir en las relaciones obrero-patronales. A travs de susdisposiciones ha hecho necesario el uso de tcnicas administrativas; es deesperarse que la actualizacin sea constante con objeto de que marcheparalelamente al desarrollo de la administracin.

v ECONOMA

La economa puede ser definida como la ciencia de la escasez, de cmo losbienes y servicios que son necesarios se producen y distribuyen y como puedenaprovecharse mejor los recursos para producir esos bienes y servicios. Laadministracin de recursos humanos se ha enriquecido con trmino tales comocapital humano, escasez, oferta y demanda, mercado de trabajo. Igualmente losestudios sobre demanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre losprocesos productivos, los costos y la inflacin; el impacto de la educacin en laeconoma.

v MATEMTICAS

Los modelos de la estadstica inferencial han significado una gran aportacin ala toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicadolos modelos de regresin a la curva de salarios y a la valuacin de puestos, ascomo otros procedimientos estadsticos. Otros modelos son: ProgramacinLineal y Transportacin.

1.5. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

A continuacin se describirn las siguientes funciones, descritas con su objetivoprincipal y sub funciones correspondientes a cada una de ellas.

1.5.1. FUNCIN DE EMPLEO

Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personalidneo, de acuerdo a una planeacin de recursos humanos. Sub funciones:

- RECLUTAMIENTO.- buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir lasvacantes que se presenten.

- SELECCIN.- analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a finde decidir, sobre bases objetivas, cules tienen el mayor potencial para eldesempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tantopersonal como de la organizacin.




- INDUCCIN.- dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador yrealizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacina los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr unaidentificacin entre el nuevo miembro y la organizacin y viceversa.

- INTEGRACIN.- asignar a los trabajadores a los puestos en que mejorutilicen sus caractersticas. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente deaquellos movimientos que le permitan una mejor posicin para su desarrollo,el de la organizacin y el de la colectividad.

- VENCIMIENTO DE CONTRATOS DE TRABAJO.- llegado el caso decontratos de trabajo, esto deber hacerse en la forma ms conveniente tantopara la organizacin como para el trabajador, de acuerdo a la ley.

1.5.2. FUNCIN DE ADMINISTRACIN DE SALARIOS

Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensadosmediante sistemas de remuneracin racional del trabajo y de acuerdo alesfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto.Sub funciones:

- ASIGNACIN DE FUNCIONES.- asignar oficialmente a cada trabajador unpuesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades,obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.

- DETERMINACIN DE SALARIOS.- asignar valores monetarios a lospuestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relacin a otrasposiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado detrabajo.

- CALIFICACIN DE MRITOS.- evaluar, mediante los medios ms objetivos,la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades desu puesto.

- INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldosbsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.

- CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos deausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para losempleados como para organizacin, as como sistemas eficientes quepermitan su control.

1.5.3. RELACIONES INTERNAS




Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal,como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso deltrabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses deambas partes.

- COMUNICACIN.- proveer los sistemas, medios y clima apropiados paradesarrollar ideas e intercambiar informacin a travs de toda la organizacin.

- CONTRATACIN COLECTIVA.- llegar a acuerdos con organizacionesreconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en lamejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organizacin.

- DISCIPLINA.- desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos ycrear y promover relaciones de trabajo armnicas con el personal.

- MOTIVACIN DEL PERSONAL.- desarrollar formas de mejorar lasactividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad de personal.

- DESARROLLO DEL PERSONAL.- brindar oportunidades para el desarrollointegral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de necesidades,y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.

- ENTRENAMIENTO.- dar al trabajador las oportunidades para desarrollar sucapacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que seestablezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades,en bien de l mismo y de la organizacin.

1.5.4. SERVICIOS AL PERSONAL

Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin ytratar de ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestarprofesional.

- ACTIVIDADES RECREATIVAS.- estudiar y resolver las peticiones quehagan los trabajadores sobre programas e/o instalaciones para suesparcimiento.

- SEGURIDAD.- desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos paraprevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

- PROTECCIN Y VIGILANCIA.- tener adecuados mtodos precautorios parasalvaguardar a la organizacin, a su personal y sus pertenencias, de robo,fuego y riesgos similares.




1.6. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL.

Los objetivos de la administracin de recursos humanos no slo reflejan lospropsitos e intenciones de la cpula administrativa, sino que tambin debentener en cuenta los desafos que surgen de la organizacin, del departamentode personal mismo y de las personas participantes en el proceso. Estosdesafos, que constituyen las bases sobre las que se apoya el presentedocumento, pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales.

1.6.1. OBJETIVOS CORPORATIVOS:

Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administracin derecursos humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa ocorporacin. Incluso en las empresas en que se organiza un departamentoformal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno delos supervisores y gerentes contina siendo responsable del desempeo de losintegrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamentoconsiste en contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. Laadministracin de los recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo unamanera de apoyar la labor de los dirigentes de la organizacin.

1.6.2. OBJETIVOS FUNCIONALES:

Mantener la contribucin del departamento de recursos humanos a un nivelapropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta.Cuando la administracin del personal no se adecua a las necesidades de laorganizacin, se desperdician recursos de todo tipo. La compaa puededeterminar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre elnmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total delpersonal a su cargo.

1.6.3. OBJETIVOS SOCIALES:

El departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente a losdesafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensioneso demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de lasociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones.

1.6.4. OBJETIVOS PERSONALES:

El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno delos integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales




legtimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivocomn alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de recursoshumanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones dequienes componen la empresa. De no ser ste el caso, la productividad de losempleados puede descender o tambin es factible que aumente la tasa derotacin. Una compaa que se especialice en el tratamiento de maderastropicales, por ejemplo, puede reconocer que una aspiracin legtima de partede su personal es adquirir conocimientos especializados sobre esta actividad.La negativa de la empresa a capacitar al personal podra conducir a una seriafrustracin de los objetivos personales de sus integrantes.

1.6.5. ACTIVIDADES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LAADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVOS CORPORATIVOS:- Cumplir con las obligaciones legales.- Proporcionar prestaciones.- Relaciones entre el sindicato y la empresa.

OBJETIVOS FUNCIONALES:- Planeacin de los

modulo 7 la gestion del talento humano 2011 2012

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