modulo 3 tema 4 gestion del prespuesto

8/17/2019 Modulo 3 Tema 4 Gestion Del Prespuesto

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Módulo III: Costes de un Proyecto

Tema 4. Gestión del presupuesto delproyecto

Máster en Gestión de Proyectos PMP


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3Máster en Gestión de Proyectos PMP


Tema 4. Gestión de los costes del

proyecto

ÍNDICE

1. Gestión del Costes del Proyecto 4

1.1. Descripción ....................................................................................................................................... 6

2. Procesos de Gestión del Coste del Proyecto por grupo de procesos 8

2.1. Planificar la Gestión de los Costes ................................................................................................... 8

2.2. Estimar los Costes .......................................................................................................................... 10

2.3. Determinar el Presupuesto ............................................................................................................ 14

2.4. Controlar los Costes ....................................................................................................................... 17

3. Programación económica 22

4. financiación 23

5. Delimitación de necesidades 24

5.1. Comisariado ................................................................................................................................... 24

5.2. Diseño expositivo ........................................................................................................................... 25

5.3. Diseño del catálogo ........................................................................................................................ 25

5.4. Edición del catálogo ....................................................................................................................... 25

5.5. Seguro ............................................................................................................................................ 25

5.6. Embalaje y transporte .................................................................................................................... 25

5.7. Montaje y desmontaje ................................................................................................................... 25

6. Estimación de costes 27

7. GERENCIA DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO 28

8. ESTIMACIÓN DEL PRESUPUESTO 31

9. Requerimientos de Recursos 32

10. Presupuesto Estimado 3411. CONTROL DEL PRESUPUESTO 36

11.1. Reportes del Presupuesto .............................................................................................................. 38

11.2. Ejecución del Presupuesto ............................................................................................................. 39

11.3. Gerencia del Valor Ganado ............................................................................................................ 39

12. Bibliografía 48


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proyecto

TEMA 4. GESTIÓN DE LOS COSTES DEL PROYECTO

1. Gestión del Costes del Proyecto

Según la metodología del PMI (Project Management Institute) la gestión de Costes del

proyecto involucra todos los procesos necesarios para la estimación, presupuestación y control

de los Costes del proyecto, de suerte tal que el mismo se complete dentro del presupuesto

aprobado.

Según la misma metodología, los procesos de Gestión de Costes del Proyecto, así como las

herramientas y técnicas (tools & techniques), se seleccionan por lo general durante la definición

del ciclo de vida del proyecto, pues la capacidad de influir (variar o ajustar) los Costes del

proyecto es mucho mayor –y menos impactante- en las primeras etapas del proyecto.

Dada la naturaleza de la triple restricción de todo proyecto (costes, alcance y tiempo), es de

vital importancia para todo buen gerente de proyectos realizar una muy acertada gestión de los

Costes para de esta manera minimizar la probabilidad de fracaso del mismo.

Aunque este grupo de procesos involucra tres grandes subgrupos, a saber Estimación,

Determinación y Control, considero que éste último incluye las herramientas más importantes

que un director o gerente de proyectos debe manejar. Por ejemplo, Herramientas y Técnicas

tales como la Gestión del Valor Ganado (EVM) es un método que nos permite, a través de la

integración de mediciones de alcance del proyecto, coste y cronograma, medir el desempeño del

proyecto. Es decir, combinar métricas de elementos de la triple restricción, obtener indicadores

que determinan el grado de desempeño logrado. En particular este método (EVM) establece y

monitorea tres dimensiones claves para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control (he

aquí la importancia de un muy detallado WBS o EDT):

http://www.eoi.es/blogs/madeon/2014/01/23/gestion-del-costos-del-proyecto/http://www.eoi.es/blogs/madeon/2014/01/23/gestion-del-costos-del-proyecto/http://www.eoi.es/blogs/madeon/2014/01/23/gestion-del-costos-del-proyecto/


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proyecto

Valor planificado (PV) que no es otra cosa que el presupuesto autorizado y asignado al trabajo

que debe ejecutarse para completar la actividad de la EDT. El total de este valor es conocido

también como la línea base para la medición del desempeño (PMB).

Valor ganado (EV) representa el valor del trabajo completado en términos del presupuesto

aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad de la EDT. El EV medido debe corresponder

con la línea base del PV, o sea el PMB, y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV

para un componente. Este indicador muchas veces es usado para representar el porcentaje de

completado del proyecto.

Coste real (AC), que como su nombre lo indica refleja el coste total en que se ha incurrido

realmente y que se ha registrado durante la ejecución del trabajo para una actividad o

componente de la EDT. Este indicador debe corresponderse con lo que haya sido definido para el

PV, aunque es claro que no tiene techo, pues representa la realidad de las cosas.

Variación del cronograma (SV) es una medida del desempeño del cronograma en un

proyecto. Es igual al valor ganado (EV) menos el valor planificado (PV). En la EVM, la variación delcronograma es una métrica útil, ya que puede indicar retraso del proyecto con la línea base del

cronograma.

Variación del coste (CV) es una medida del desempeño del coste en un proyecto. Es igual al

valor ganado (EV) menos los Costes reales (AC). La variación del coste al final del proyecto será la

diferencia entre el que presupuesto hasta la conclusión (BAC) y la cantidad realmente gastada. En

la EVM, es particularmente crítica porque indica la relación entre el desempeño real y los Costes

gastados. Una CV negativa con frecuencia no es recuperable para el proyecto

Índice del desempeño del cronograma o SPI es una medida del avance logrado en un proyecto

en comparación en un proyecto con el avance planificado. Es una razón entre el Valor Ganado

(EV) y el Valor Planificado (EP), entendiendo que un valor SPI menor que 1, indica que la cantidad

de trabajo efectuado es menor a la prevista, mientras de al ser mayor que 1 indica que la

cantidad de trabajo efectuado es mayor a la prevista, y finalmente, pero no menos importante, el


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proyecto

El índice del desempeño del coste o CPI, que es una medida del valor del trabajo completado,

en comparación con el coste o avance real del proyecto. Esta se considera la métrica más

importante de la EVM y mide la eficacia de la gestión del coste para el trabajo completado. Un

valor CPI mayor que 1indica un coste inferior con respecto al desempeño en la fecha y un CPI

menor que 1.0 indica un sobrecoste con respecto al trabajo completado.

1.1. Descripción

La mayoría de los proyectos nacen como una inversión económica para obtener en el tiempo

un resultado cuyo rendimiento económico sea superior a la inversión realizada. Por tanto, el

factor económico es un elemento fundamental que marca el verdadero sentido del proyecto. Una

mala gestión económica del proyecto puede hacer que el coste no se recupere jamás en el ciclo

de vida del proyecto: incluso cuando el proyecto haya cumplido sus objetivos, puede llegar a

convertirse en un fracaso absoluto.

El coste, por tanto, se suele convertir en el elemento crítico para el éxito o el fracaso de un

proyecto. En general, el coste autorizado inicialmente para el proyecto no puede sobrepasarse.Esto quiere decir que si las dificultades que van apareciendo en el proyecto no se gestionan

adecuadamente, puede llegarse a consumir el presupuesto disponible para el proyecto obligando

a medidas como:

Pérdida de calidad: por reducción de pruebas, ensayos, comprobaciones, cambio del perfil

requerido para determinadas actividades por otros más baratos y menos aptos, reducción

del número de recursos asignados, y cualquier otro factor que no permita el desarrollo del

trabajo en las condiciones adecuadas.

Retraso en la finalización del proyecto, por la asignación de un menor número de recursos

en el proyecto.

Reducción del alcance del proyecto, que en muchos casos se adopta como única

posibilidad de finalizar el proyecto aunque sea a costa de no cumplirse la totalidad de los

objetivos iniciales.


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proyecto

La gestión del coste es sumamente dependiente de la gestión del alcance y del tiempo, en

primera instancia, y del resto de áreas de conocimiento. Cualquier error en la gestión de las áreas

puede tener un impacto absolutamente negativo en la gestión del coste.

En la planificación es necesario tener en cuenta que los costes inicialmente sólo es posible

estimarlos. Esto no quiere decir que no puedan ser conocidos en su totalidad (puede haber

alguno que sea imposible precisar a priori), sino que el desarrollo del proyecto puede obligar a

cambiar las previsiones iniciales en cuanto a alcance y plazos y, por lo tanto, en costes.

Los mecanismos de control del coste se limitan a la comprobación del avance del proyecto y los

costes habidos, estableciéndose a partir de ellos una previsión de los costes que se podrán

incurrir para el trabajo que queda pendiente. Lo más probable es que de este control surjan

modificaciones al proyecto que obliguen a negociaciones, en algunos casos importantes, que el

director del proyecto debe llevar a cabo para alcanzar el éxito del proyecto.

En suma, el coste es el reflejo de gran parte de los problemas o éxitos que se van desarrollando a

lo largo del proyecto. Su gestión está íntimamente ligada a la gestión de los riesgos: un completo

análisis de los mismos junto con la definición de unos adecuados planes de respuesta es la mejor

forma de asegurarse de que el coste del proyecto no se va a disparar.

Así como al principio del proyecto el seguimiento sobre el avance se centra principalmente

sobre el alcance, posteriormente la atención pasa al control del coste, ya que es normalmente

el elemento más limitador del proyecto.

En algunos ámbitos la gestión de los costes se hace de forma externa al proyecto, a través de un

departamento que centraliza la gestión de costes de toda la empresa, sean relativos o no a un

proyecto. Sin embargo, en los proyectos de ingeniería lo más habitual es que la gestión de los

costes forme parte del proyecto.


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proyecto

En los grandes proyectos puede ser necesario que el Plan de Gestión de los Costes especifique

aspectos como financiación y tesorería, que normalmente no se suelen considerar en

proyectos menores.

2. Procesos de Gestión del Coste del Proyecto por

grupo de procesos

El resumen de procesos de integración por cada grupo de procesos se puede observar en el

siguiente cuadro:

Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

Grupo de procesosde Inicio

Grupo de procesosde Planificación

Grupo de procesosde Ejecución

Grupo de procesosde Seguimiento y

Control

Grupo de Procesosde Cierre

Planificar la gestiónde los costes

Controlar los CostesEstimar los Costes

Determinar el

Presupuesto

A continuación se describe cada uno de los procesos.

2.1. Planificar la Gestión de los Costes

2.1.1.

Descripción

Mediante este proceso se establecen todos los aspectos relativos a la gestión de los costes dentro

del proyecto. Incluye el establecimiento de políticas, procedimientos y documentación necesarios

para realizar todas las actividades relativas a los costes:

Planificación,

Gestión,

Ejecución de gastos,

Control


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proyecto

El resultado de este proceso es el Plan de Gestión de los Costes, que forma parte del Plan para la

Dirección del Proyecto. Cualquier cambio en este plan, por tanto, debe ser a través del

procedimiento de Gestión Integrada de Cambios.

Además de con el Plan de Gestión del Alcance y del Plan de Gestión del Cronograma, este plan

está muy relacionado con el Plan de Gestión de las Adquisiciones. En el Plan de Gestión de los

Costes se pueden incluir indicaciones sobre la toma de decisiones “hacer o comprar”, que

pueden tener como resultado la externalización de parte del alcance, lo que entra

directamente en la gestión de Adquisiciones.

2.1.2. Entradas, técnicas y herramientas, y salidas

El mapa del proceso “Planificar la Gestión de los Costes” es como sigue:

Entradas:o Plan para la Dirección del proyecto: Es el documento maestro del proyecto y puede

incluir indicaciones concretas acerca del desarrollo del Plan de Gestión de Costes.

Además es necesario tener en cuenta las líneas base del alcance y del cronograma,

ya que nos dan acerca de en qué momento se van a producir los costes y el

importe de cada uno de ellos.

o Acta de Constitución del Proyecto: Además del presupuesto total autorizado

inicialmente para el proyecto, este documento puede incluir supuestos y

Entradas

Plan para la Dirección delproyecto

Acta de Constitución delProyecto

Factores Ambientales dela empresa

Activos de proceso de laorganización

Técnicas yherramientas

Juicio de expertos

Técnicas analíticas

Reuniones

Salidas

Plan de Gestión de losCostes


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proyecto

restricciones que condicionen la gestión de los costes y que por lo tanto deban ser

tenidos en cuenta a la hora de confeccionar el plan de gestión correspondiente.

o Factores Ambientales de la empresa: Puede influir la propia política de gestión decostes que tenga definida la empresa como factores relativos a divisas y tipos de

cambio para proyectos internacionales.

o Activos de proceso de la organización: Normalmente basada en experiencias

anteriores en proyectos similares, la organización puede tener establecidos

procedimientos concretos en cuanto a la gestión de los costes.

Técnicas y herramientas:o Juicio de expertos: Es conveniente recurrir a expertos siempre que la propia

experiencia del director del proyecto no sea suficiente para avalar la idoneidad del

Plan de Gestión de los Costes.

o Técnicas analíticas: El contenido del Plan de Gestión puede implicar la toma de

decisiones estratégicas sobre las cuales sea necesario el empleo de técnicas

analíticas concretas. En el caso de los costes estas técnicas pueden incluir el

análisis del plazo de retorno de la inversión, la tasa interna de retorno, el flujo de

caja descontado y el valor actual neto, entre otras.

o Reuniones: Se trata de un mecanismo en el que, a diferencia del juicio de expertos,

todos los participantes tienen un nivel similar de experiencia y conocimiento,

tomándose la decisión de acuerdo con la opción mejor valorada por todos losmiembros.

Salidas:

o Plan de Gestión de los Costes: Este documento recoge toda la información relativa

a la gestión de los costes en el proyecto, incluyendo, entre otros, unidades de

medida de cada uno de los recursos, precisión, enlaces con las cuentas de cargo

especificadas en la EDT, umbrales de control de las desviaciones así como todo lo

relativo a la Gestión del Valor Ganado, explicado más adelante.

2.2.

Estimar los Costes

2.2.1.

Descripción

Mediante este proceso se hace una aproximación inicial de los costes que va a suponer el

proyecto, mediante predicciones basadas en el conocimiento disponible en ese momento. Estas

estimaciones varían a lo largo del proyecto, siendo además su rango de exactitud distinto en

función del punto del proyecto, oscilando entre el -25% y +75% en el inicio hasta un -5% y +10% al


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proyecto

final de la planificación. Normalmente las organizaciones definen estos rangos en función del tipo

de proyecto.

Las estimaciones se hacen para cada uno de los recursos necesarios en el proyecto y

posteriormente se hace una agregación para conocer los costes de cada una de las actividades y

de los paquetes de trabajo, base de los cálculos necesarios para el control de los costes.

El que se llamen “estimaciones” no quiere decir que su cálculo se pueda hacer en todo caso de

forma aproximada. Siempre es necesario utilizar toda la información disponible en cada

momento, así como dejar constancia de los supuestos utilizados en aquellos casos en los que

no se tienen todos los datos necesarios.

2.2.2. Entradas, técnicas y herramientas, y salidas

El mapa del proceso “Estimar los Costes” es como sigue:

Entradas


Plan de Gestión de losRecursos Humanos

Línea base del alcance

Cronograma del Proyecto

Registro de Riesgos

Factores Ambientales dela Empresa



Juicio de expertos

Estimación análoga

Estimación paramétrica

Estimación ascendente

Estimación por tresvalores

Análisis de reservas

Coste de la Calidad

Software de Gestión deProyectos

Análisis de ofertas deproveedores

Técnicas grupales de tomade decisiones

Salidas

Estimación de los costesde las actividades

Base de las Estimaciones

Actualizaciones a losdocumentos del proyecto


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proyecto

Entradas:

o Plan de Gestión de los Costes: En el documento encontramos toda la información

relativa a la gestión de los costes, incluyendo la estimación. Da indicaciones acerca

del grado de aproximación, precisión y exactitud con la que es admisible realizar

las estimaciones.

o Plan de Gestión de los Recursos Humanos: Proporciona información acerca de los

aspectos económicos del personal del proyecto y su imputación en costes alproyecto.

o Línea base del alcance: Formada por el enunciado del alcance del proyecto, la EDT

y su diccionario, recoge toda la información relativa a los recursos que serán

necesarios en el proyecto, así como las cuentas de cargo de cada uno de ellos.

o Cronograma del Proyecto: Suministra información relativa al uso en el tiempo de

los recursos, lo que permite realizar la correspondiente estimación de las

necesidades de financiación y tesorería, así como prever los factores de

estacionalidad que puedan afectar a los costes de los recursos.

o Registro de Riesgos: Recoge información sobre los riesgos que pueden afectar alproyecto, algunos de los cuales pueden tener influencia en la estimación de los

costes.

o Factores Ambientales de la Empresa: Las condiciones del mercado es el elemento

que más frecuentemente puede afectar a la estimación de los costes. En algunos

casos es necesario tener en cuentas aspectos relativos a una posible alta

volatilidad derivada de los materiales a adquirir, las condiciones políticas o

económicas del país, etc…

o Activos de proceso de la organización: Pueden existir formatos aprobados de

plantillas, políticas o información histórica dentro de la organización que influyanen la estimación de los costes.

Técnicas y herramientas:

o Juicio de expertos: Es preciso recurrir al juicio de expertos siempre que no se

disponga dentro del proyecto del conocimiento necesario para realizar la

estimación más adecuada.

o Estimación análoga: Al igual que el caso de la estimación de recursos, esta técnica

se basa en la utilización del coste asociado a una actividad igual a la que cuyo coste

se está estimando.


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proyecto

o Estimación paramétrica: En este caso nos basaremos en la relación existente en

una determinada variable para estimar el coste de un recurso a partir del de otro.

o Estimación ascendente: El coste se calcula bajando al mayor nivel de detalleposible, haciendo posteriormente una agregación de todos los costes para calcular

el coste del recurso.

o Estimación por tres valores: Utilizada en aquellos casos en que el desconocimiento

de los factores que influyen en el coste no permite una estimación determinista, se

realiza a partir del conocimiento de tres valores históricos: optimista (menor coste)

cO, pesimista (mayor coste) cP y más probable (el que más veces se ha dado) cM. A

partir de ellos es posible calcular el valor esperado mediante las siguientes

fórmulas:

Distribución triangular: cE = (cO + cM + cP)/3

Distribución Beta: cE = (cO + 4cM + cP)/6

o Análisis de reservas: Las reservas son dotaciones económicas que se asignan al

proyecto para cubrir los riesgos identificados. Es necesario revisar estas reservas a

medida que el proyecto avanza y se va teniendo más información acerca del

estado de los riesgos.

o Coste de la Calidad : Se refiere a todas las inversiones asociadas al proyecto

referentes a la prevención de la falta de calidad, tanto por incumplimiento de los

requisitos, como por no conformidad con el producto. Puede ser necesario tener

en cuenta estos costes a la hora de las estimaciones.

o Software de Gestión de Proyectos: Simplifican los cálculos y la gestión de las

estimaciones de los costes, facilitando el estudio de alternativas.

o Análisis de ofertas de proveedores: En muchas ocasiones es imprescindible tomar

decisiones “Hacer o comprar” en cuyo caso es necesario analizar las ofertas

presentadas por distintos proveedores.

o Técnicas grupales de toma de decisiones: Se enfocan a sesiones de trabajo en las

cuales distintos miembros del equipo del proyecto revisan distintas opciones,

tomándose la decisión sobre cuál adoptar mediante la participación de losasistentes. Se suele emplear para fomentar la participación en el proyecto por

parte de los miembros del equipo, aunque debe evitarse para los aspectos más

estratégicos del proyecto.

Salidas:

o Estimación de los costes de las actividades: Se trata de las valoraciones

aproximadas de los costes en los que va a incurrir el proyecto. Se incluyen todos

los tipos de costes, tanto directos como indirectos, siguiendo las indicaciones

definidas en el Plan de Gestión de los Costes.


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proyecto

o Base de las Estimaciones: Es el conjunto de los supuestos y consideraciones que se

han tenido en cuenta a la hora de realizar las estimaciones. Dado que éstas son

únicamente una previsión, se debe adjuntar la documentación que justifique los

cálculos realizados.

o Actualizaciones a los documentos del proyecto: Puede ser necesario actualizar

distintos documentos del proyecto. Habrá que tener especial atención al impacto

en el registro de riesgos, tanto por la introducción de nuevos riesgos como por

haberse modificado su impacto.

La estimación de los costes se hace de manera recurrente a lo largo del proyecto:

continuamente hay que actualizar las previsiones de costes para evitar que el proyecto se

quede sin financiación antes de tiempo.

2.3. Determinar el Presupuesto

2.3.1. Descripción

El presupuesto del proyecto incluye todos los fondos cuya ejecución está autorizada para el

proyecto. Normalmente la empresa realiza una provisión por dicho importe antes del inicio del

proyecto.

El presupuesto está formado por:

Línea base del coste: Formada por las estimaciones de costes realizada en el apartado

anterior, más las provisiones por contingencias derivadas de la respuesta a los riesgos

identificados para el proyecto.

Provisiones de gestión: Correspondiente a una provisión realizada para responder a

cualquier situación no prevista en el plan de riesgos del proyecto. Dicho importe puedevariar a lo largo del proyecto en función de lo previsto en el plan de gestión de los costes.

El presupuesto del proyecto sólo se considera para el total del proyecto: no es posible

determinarlo para una determinada actividad porque la provisión de gestión sólo es para todo

el proyecto.

2.3.2.

Entradas, técnicas y herramientas, y salidas


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proyecto

El mapa del proceso “Determinar el Presupuesto” es como sigue:

Entradas:

o Plan de Gestión de los Costes: Proporciona la información básica necesaria para el

cálculo del presupuesto de acuerdo con la política establecida para el proyecto.

o Línea base del Alcance: Incluye todas las actividades a realizar en el proyecto, así

como los recursos asociados, tanto en tipología como en cantidad.

o Estimación de los costes de las Actividades: Proporciona un cálculo de los costes

esperados de cada una de las actividades. Puede moverse en rangos de acuerdo

con lo indicado en el Plan de Gestión de los Costes.

o Base de las Estimaciones: Documento que recoge la justificación de todos los

cálculos realizados en las estimaciones. Necesario para entenderlos y verificarlos.

o Cronograma del proyecto: Facilita información sobre en qué momento son

necesarios los recursos asociados a cada actividad.

o Calendarios de recursos: Muestran cuándo se asignan cada uno de los recursos al

proyecto, lo que se utiliza para la determinación del coste.

o Registro de Riesgos: Contiene información sobre cada uno de los riesgos

identificados en el proyecto, el análisis realizado y el plan de respuesta diseñado.

Entradas


Línea base del Alcance

Estimación de los costesde las Actividades

Base de las Estimaciones

Cronograma del proyecto

Calendarios de recursos

Registro de Riesgos

Acuerdos



Agregación de Costes


Juicio de expertos

Relaciones históricas

Conciliación del límite definanciación

Salidas

Línea base de los Costes

Requisitos de financiacióndel proyecto



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proyecto

Éste último facilita información para el cálculo de los costes de contingencias

asociados.

o Acuerdos: Suministran información sobre las adquisiciones que es preciso realizar ylos costes que implican.

o Activos de proceso de la organización: Influyen en el proceso en aspectos como la

herramienta de gestión de presupuestos.

Técnicas y herramientas:

o Agregación de Costes: Técnica en la que se parte de las estimaciones de los

distintos paquetes de trabajo definidos en la EDT, agrupándose por cada uno de

los niveles hasta obtener el presupuesto total del proyecto.

o Análisis de reservas: Basado en el estudio de las reservas de contingencias y de

gestión para determinar su importe de acuerdo con las necesidades del proyecto.

o Juicio de expertos: En casos en los que la información disponible sea escasa o difícil

de recopilar es necesario recurrir a expertos que asesoren en la determinación del

presupuesto. Pueden ser tanto internos como externos al proyecto.

o Relaciones históricas: Se emplean en el cálculo de estimaciones análogas o

paramétricas. El método de cálculo puede depender fuertemente del sector en elque se desarrolle el proyecto.

o Conciliación del límite de financiación: El límite de financiación fija el máximo de

recursos propios de la empresa que el proyecto puede consumir. El proyecto debe

gestionar los cobros de manera que el pendiente no supere el límite de

financiación del proyecto.

Salidas: o Línea base de los Costes: Es la suma de las estimaciones de costes más las

provisiones por contingencias realizadas. Generalmente es posible calcularlos para

cada uno de los paquetes de trabajo, aunque en algún caso las provisiones porcontingencia sólo es posible asignarlos a nivel de proyecto o por grupos de

paquetes de trabajo.

o Requisitos de financiación del proyecto: Los requisitos de financiación representan

la diferencia máxima entre la deuda que va generando el proyecto en su ciclo de

vida y los ingresos que se van produciendo. Si no se acuerdan pagos parciales, los

requisitos de financiación pueden suponer la totalidad del proyecto.

o Actualizaciones a los documentos del proyecto: Documentos que pueden verse

afectados por este proceso son el cronograma del proyecto, el registro de riesgos y

las estimaciones de costes de las actividades.


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proyecto

Para dar el presupuesto definitivo de un proyecto es necesario haber agotado todas las

alternativas posibles. El presupuesto debe ser siempre el mínimo posible garantizando los

objetivos del proyecto.

2.4. Controlar los Costes

2.4.1. Descripción

Controlar los costes es el proceso mediante el cual se revisan los costes incurridos por el proyecto

en cada momento para compararlos con la previsión existente. El resultado puede ser:

Que el proyecto esté en línea con la previsión inicial realizada

Que el proyecto esté acumulando un coste real superior al inicialmente previsto

Que el proyecto tenga un coste real inferior al que se había previsto

Esta información siempre es necesario justificarla, indicando las causas de cualquier variación. De

esta forma la variación se pone en contexto con el proyecto y se puede estimar si existen

recursos económicos suficientes para finalizar el proyecto o si va a ser necesario tomar alguna

medida correctora.

Es uno de los procesos más críticos del proyecto una vez que ha comenzado la ejecución del

mismo. El director del proyecto tiene la máxima responsabilidad en el control de los costes del

proyecto. Debe estar en todo momento informado de su estado y ser capaz de interpretar el

impacto que la gestión de costes puede tener en el proyecto.

2.4.2.

Entradas, técnicas y herramientas, y salidas

El mapa del proceso “Controlar los Costes” es como sigue:


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proyecto

Entradaso Plan para la Dirección del Proyecto: El Plan para la Dirección del Proyecto

determina cómo se debe realizar el control de costes del proyecto, concretamente

a través de sus elementos de línea base del coste y el plan de gestión de los

costes.

o Requisitos de financiación del proyecto: Establecen las necesidades máximas de

financiación antes del próximo cobro. Tendrán que ser acometidas por la empresa

ejecutante, tanto directamente como mediante financiación externa.

o Datos del desempeño del trabajo: Muestran en cada momento el trabajo realizado

en el proyecto y los logros alcanzados. Incluyen asimismo los costes reales

incurridos por el proyecto hasta la fecha.

o Activos de proceso de la organización: Condicionan el desarrollo del proceso

mediante el establecimiento de políticas, procedimientos y herramientas de

control, entre otros.

Técnicas y herramientas

o Gestión del valor ganado: La gestión del valor ganado se basa en la comparación

de los costes reales habidos en el proyecto frente a los costes teóricos que se

debería haber producido en relación con el alcance logrado hasta el momento.

Entradas

Plan para la Dirección delProyecto

Requisitos de financiacióndel proyecto

Datos del desempeño deltrabajo



Gestión del valor ganado

Pronósticos

Índice del desempeño deltrabajo a completar (TCPI)

Revisiones deldesempeño

Software de Gestión deProyectos


Salidas

Información dedesempeño del proyecto

Pronósticos de costes

Solicitudes de cambios

Actualizaciones al Planpara la Dirección del

Proyecto


Actualizaciones a los Activos de Proceso de la

Organización


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proyecto

Para la gestión del valor ganado se utiliza la curva de coste acumulado del

proyecto y a partir de él se definen diversas variables de cuyo valor es posible

deducir el estado del proyecto y el rendimiento de los costes, según se indica en el

siguiente cuadro:

o Pronósticos: A partir de las mismas variables utilizadas en el caso del valor ganado

es posible establecer nuevas relaciones que nos permiten realizar una previsión de

la situación del proyecto una vez que se haya logrado la totalidad del alcance del

mismo. Estas relaciones se utilizan para evaluar la necesidad de tomar medidas

correctoras en función de los valores que tienen y las causas que los originan. Estas

relaciones son las que se indican a continuación:

t

Costeacumulado

PV

AC

EV

Tiempo

BAC

Valor Descripción Significado Fórmula Interpretación

EV Earned Value o Valor ganado Importe planificado de todas las actividadesrealmente finalizadas en la fecha de control

PV Planned value o Valor planificado Importe correspondiente a todas las actividadesque se deberían haber finalizado en el momentodel cálculo de acuerdo con la planificación

AC Actual Cost o Coste real Coste realmente incurrido hasta la fechaBAC Budget At Completion o

Presupuesto a la finalización

Presupuesto total autorizado para el proyecto

SPI Schedule Performance Index oÍndice de rendimiento delcronograma

Relación entre el avance real y el que se deberíahaber conseguido

EV/PV - SPI > 1: E l proyecto está avanzadosobre la planificación inicial- SPI = 1: El proyecto está en líneacon la planificación inicial- SPI < 1: El proyecto está retrasadosobre la planificación inicial

CPI Cost Performance Index o Índicede rendimiento del coste

Relación entre el coste teórico para el avancelogrado y el coste real

EV/AC - CPI > 1: El cos te del proyec to es tápor debajo de la planificación inicial- CPI = 1: El coste del proyecto estáen línea con la planificación inicial- CPI < 1: El coste del proyecto estápor encima de la planificación inicial

V A R I A B L E S

Í N D I C E S


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proyecto

Para que en un proyecto se sustituya el presupuesto inicial BAC por el presupuesto

total estimado EAC es necesario que se autorice por parte del sponsor o

patrocinador del proyecto ya que es quien tendrá que encargarse de la

financiación adicional.

o Índice del desempeño del trabajo a completar (TCPI): Es la relación entre el trabajo

que queda por finalizar (BAC-EV) y la capacidad de financiación que aún resta

(BAC-AC o EAC-AC, según se haya autorizado). Este valor representa la exigencia

que el proyecto requiere desde ese punto en cuanto al rendimiento del coste para

lograr la finalización del proyecto con la finalización disponible. Su interpretaciónpor tanto es la contraria a la del CPI:

TCPI < 1 indica que hasta el momento el proyecto lleva un buen

rendimiento del coste y en lo que queda ese rendimiento podrá ser inferior

al planificado.

TCPI = 1 indica que se debe mantener el mismo rendimiento del coste que

hasta el momento, coincidente con el planificado

TCPI > 1 indica que en lo que queda de proyecto el rendimiento del coste

debe ser por encima del planificado: una exigencia que no siempre será

t

Costeacumulado

PV

AC

EV

Tiempo

BAC

Coste real

Previsión de coste acumuladoEAC


ETC Estimated To Complete o

Estimación para finalizar

Estimación del coste en el que será necesario

incurrir desde el punto actual (EV) para lograr la

totalidad del alcance inicialmente previsto

BAC-EV

AC + ETC =

AC + (BAC-EV)

Suponiendo que se va a seguir al

mismo ritmo que el planificado

BAC/CPI Suponiendo que se va a seguir el

mismo CPI que hasta ahora

AC + (BAC-EV)

/ (CPI x SPI)

Suponiendo que influirán tanto CPI

como SPI

EACEstimated At Completion o

Estimado a la finalización

Coste total previsto para el proyecto una vez

finalizado teniendo en cuenta la evolución habida

hasta el momento P R O N Ó S T I C O S


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proyecto

posible y por lo tanto indica que el proyecto puede no acabarse por falta de

financiación.

o Revisiones del desempeño: Se pueden utilizar las siguientes técnicas: Análisis de variación, según el cuadro siguiente:

Análisis de tendencias, que dan una mejor valoración de si el proyecto está

mejorando o está empeorando.

o Software de Gestión de Proyectos: Existen herramientas que de manera

automática permiten la monitorización de las variables principales empleadas en la

gestión del valor ganado.

o Análisis de reservas: Es importante analizar el todo momento el estado de las

reservas del proyecto: en caso de que se agoten existe una alta probabilidad de

que el proyecto no llegue a término.

Salidas

o Información de desempeño del proyecto: Se distribuyen los índices de desempeño

y variaciones de costes y cronograma, acompañados de la correspondiente

justificación para permitir su correcta interpretación.

o Pronósticos de costes: De manera análoga se dan a conocer los pronósticos

calculados para la finalización del proyecto.

o Solicitudes de cambios: Del análisis de los indicadores anteriores puede detectarsela necesidad de realizar cambios en la planificación del proyecto. Dichos cambios

deben realizarse a través del procedimiento establecido al respecto.

o Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto: Pueden ser necesarias

actualizaciones en la línea base de costes y el plan de gestión de costes.

o Actualizaciones a los documentos del proyecto: Pueden ser necesarias

modificaciones de los documentos correspondientes a las estimaciones de costes y

las bases de dichas estimaciones.


SV Schedule variance o Variación del

calendario

Diferencia entre el avance real y el que se

debería haber hecho

EV-PV - SV > 0: El proyecto está avanzado

sobre la planificación inicial

- SV = 0: El proyecto está en línea

con la planificación inicial

- SV < 0: El proyecto está retrasado

sobre la planificación inicial

CV Cost varianceo Variación del

coste

Diferencia entre el coste teórico para el avance

logrado y el coste real

EV-AC - CV > 0: El coste del proyecto está

por debajo de la planificación inicial

- CV = 0: El coste del proyecto está

en línea con la planificación inicial

- CV < 0: El coste del proyecto está

por encima de la planificación inicial

VAC Variance At Completion o

Variación a la finalización

Diferencia entre el presupuesto inicialmente

aprobado y el previsto tras el desarrollo del

proyecto

BAC - EAC - CV > 0: El coste del proyecto estará

por debajo de la planificación inicial

- CV = 0: El coste del proyecto estará

en línea con la planificación inicial

- CV < 0: El coste del proyecto estará

por encima de la planificación inicial

V A R I A C I O N E S


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proyecto

o Actualizaciones a los Activos de Proceso de la Organización: Puede ser necesario

actualizar información relativa a la causa de las variaciones detectadas, así como

las acciones correctivas llevadas a cabo.

La técnica del valor ganado es muy utilizada debido a que la información necesaria es muy

sencilla de obtener (prácticamente es de uso diario por parte del director del proyecto) y

supone una alarma temprana muy fiable que permite realizar acciones correctoras de manera

muy rápida. No obstante, todos las variables deben ser utilizadas con un análisis de las causas

por las que se ocasionan los valores.

Partiendo de un presupuesto de carácter limitativo que impide realizar gasto por importe

superior al autorizado y que únicamente podrá utilizarse para conseguir el objeto para el cual fue

aprobado, la GESTIÓN ECONÓMICA se ajustará siempre a los principios de legalidad, eficacia y

economía a los que se somete la actividad económica de las Administraciones Públicas.

Justificada por la necesidad de contar con el trabajo de profesionales externos a la

Administración para el desarrollo del proyecto expositivo, la gestión económica del gasto se inicia

con el estudio de la viabilidad económica del proyecto expositivo, y en concreto con el estudio de

su financiación, con la delimitación de necesidades y con la estimación de su coste.

Una vez aceptado el proyecto, comienza la ejecución propiamente dicha del gasto a través de

los distintos procedimientos previstos, entre los que veremos con mayor detenimiento, por su

importancia, la contratación administrativa.

3. Programación económica

Veamos un caso supuesto real.

A través de la Ley de Presupuestos Generales del Estado de cada año, se aprueban los

presupuestos de gastos e ingresos asignados a los distintos Órganos de la Administración General

del Estado para realizar su cometido a lo largo del correspondiente ejercicio económico.


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proyecto

En lo que se refiere a la gestión de la Subdirección General de Promoción de las Bellas Artes,

la citada Ley de Presupuestos aprueba un programa específico de gastos para exposiciones

temporales. Este presupuesto tiene carácter limitativo y únicamente a través de alguna de las

modificaciones previstas en la Ley General Presupuestaria (transferencias de crédito, créditos

extraordinarios...) podrá ser ampliado o minorado. El gasto se distribuye en diferentes partidas

presupuestarias y a través de ellas se financiarán los distintos trabajos necesarios para la

realización de estas exposiciones temporales.

La programación económica consiste pues en repartir y ordenar este presupuesto de gasto

entre las distintas exposiciones previstas para un determinado año, comprobando la viabilidad

económica de cada una de ellas a través de las siguientes fases: el estudio de su financiación, la

delimitación de necesidades y la estimación de su coste.

financiación

delimitación de necesidades

estimación de costes

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4. financiación

Desde el punto de vista económico, lo primero que hay que saber de una exposición a la hora

de valorar su viabilidad económica, es si ésta va a ser producida y financiada en su totalidad por la

Administración, o si existirá algún tipo de participación externa. En función de ello, podemos

hablar de dos clases de exposiciones:

Aquéllas en que el proyecto expositivo va a ser desarrollado en su totalidad por la

Administración y como consecuencia los gastos previstos para su elebración son también

asumidos en su totalidad por ella. En este caso hablamos de una exposición de producción

propia, en la que la contratación de todos los trabajos depende únicamente de la Administración.


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proyecto

Aquéllas en que el proyecto expositivo va a ser compartido con otra institución pública o

privada, en cuyo caso hablamos de exposición de producción compartida. En este caso, existirá

un Convenio de Colaboración que regulará entre otras cosas, las obligaciones de cada parte,

incluidas las de carácter económico. En el clausulado de ese Convenio se especificarán las

partidas de gastos que asumirán cada una de las partes, o en el caso de tratarse de un Patrocinio,

si la aportación económica será para una partida o partidas determinadas.

5. Delimitación de necesidades

Una vez se sabe cómo se va a financiar la exposición, el paso siguiente consistirá en la

elaboración de una relación de necesidades, entendiendo en este caso por necesidades, todos los

trabajos o servicios necesarios para la realización de la exposición que haya que encargar a una

empresa o profesional y que conlleven un gasto. Si está prevista una producción compartida pero

no están del todo definidas las obligaciones de cada parte es el momento de hacerlo.

Para elaborar esta relación de necesidades, el servicio económico debe contar con la

colaboración de la coordinación técnica, pues será la que mejor conozca junto al comisariado la

exposición, que facilitará o conseguirá toda la información necesaria tanto para delimitar esta

necesidades como su coste.

Si bien es verdad que cada exposición es distinta a las demás y tiene sus propias necesidades,

siempre habrá una serie de trabajos comunes a todas ellas que constituyen su columna vertebral

y que serán los primeros con los que debemos contar salvo que, por Convenio, corresponda su

realización a otra Institución.

Estos trabajos son:

5.1. Comisariado

El comisario es el ideólogo de la exposición y la persona encargada de realizar el proyecto

expositivo en el que define su objeto, explica el contenido de la muestra y el discurso científico-

cultural que pretende.


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proyecto

5.2. Diseño expositivo

Realizado por un profesional cualificado, es un proyecto técnico en el que se tratará de

plasmar el contenido y el discurso científico-cultural que quiere transmitir el comisario de la

exposición.

5.3. Diseño del catálogo

Al igual que en el caso anterior, es un proyecto técnico realizado por un profesional en el que

se plasmará el contenido y el discurso científico-cultural de la exposición, manteniendo, si así se

desea, una línea de diseño acorde con el diseño expositivo.

5.4. Edición del catálogo

Conforme al diseño presentado y bajo la supervisión de la persona que lo ha realizado, se

contrata a una imprenta para su edición.

5.5. Seguro

Si no se solicita Garantía del Estado para asegurar las obras, se suscribirá una póliza privada

de seguro con una empresa especializada que cubra las obras desde que salen de su lugar de

origen hasta su devolución al final de la exposición (cobertura “clavo a clavo”) .

5.6. Embalaje y transporte

Se contratará con una empresa especializada la realización de un embalaje adecuado para las

obras, así como su recogida y transporte hasta la sala de exposiciones y su posterior devolución

en las mismas condiciones.

5.7. Montaje y desmontaje

Realizado por una empresa especializada, ejecutará el proyecto técnico presentado por el

diseñador de la exposición.


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proyecto

La regulación de las condiciones de realización de estos trabajos y los compromisos

económicos que se derivan de todos ellos, se ejecutan con carácter general a través de los

procedimientos de contratación previstos para la Administración Pública que veremos más

adelante.

Acompañando a estos trabajos que como hemos dicho, suponen la columna vertebral de la

exposición, y también el grueso de la inversión, existen otros muchos que no por ser más

accesorios o tener menor trascendencia económica, dejan de ser importantes para el conjunto de

una exposición. A todos hay que tener en cuenta y saber que su coste puede ser tan variado

como su objeto. A continuación se presenta una lista de los más frecuentes:

Redacción de textos y fichas para el catálogo.

Realización y/o positivado de fotografías para el catálogo.

Trabajos de documentación.

Restauración de piezas.

Enmarcado.

Producción audiovisual.

Publicidad.

Talleres y actividades de difusión.

Servicio de azafatas.

Servicio de vigilancia.

Servicio de limpieza.

Edición de material divulgativo. Invitaciones.

Acto inaugural.


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proyecto

6. Estimación de costes

Una vez delimitadas las necesidades se realiza la estimación de su coste. Se tendrá en cuenta

en este momento, si los gastos que se generen se van a imputar a un único ejercicio

presupuestario o a más, pues resulta habitual que el periodo de preparación de una exposición

abarque más de uno. Así, por ejemplo en el caso de una exposición que se celebre a primeros de

un año, ésta tendrá trabajos que se tramiten, ejecuten y liquiden total o parcialmente meses

antes de su inauguración, en el ejercicio presupuestario anterior, como serían por ejemplo el

proyecto expositivo del Comisario, o el diseño del montaje.

Otros trabajos que se realizan en un periodo intermedio, más cercano a la inauguración o

durante su celebración, pueden pertenecer a uno u otro ejercicio presupuestario; serían, por

ejemplo, la producción de un audiovisual, o un servicio de azafatas. Y por último, puede haber

trabajos cuyos gastos se produzcan en los dos ejercicios, porque una parte se ejecuta antes de la

inauguración, por ejemplo el montaje o el transporte de piezas, y otra es posterior a su clausura,

como el desmontaje o el transporte de vuelta de las piezas.

Una vez se tienen, si es necesario, distribuidas las necesidades en cada ejercicio

presupuestario, se pasa a estimar su coste. Los elementos que tenemos para hacerlo son:

El propio presupuesto de que se dispone..

El estudio de la exposición.

Hay aspectos como pueden ser el objeto de la exposición, el tipo de piezas que la componen o

la localización de las mismas, que nos aportan información para determinar en qué partidas será

necesaria una mayor o menor inversión: unas piezas delicadas pueden requerir un embalaje

especialmente costoso, obras con una valoración muy alta supondrán una prima de seguro

también elevada, si se quiere atraer a un público infantil habrá que programar talleres y

actividades didácticas, si las piezas están casi todas en España el coste de su transporte será

menor que si se encuentran en el extranjero, etc.


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proyecto

El conocimiento de los precios de mercado.

La solicitud de presupuestos estimativos cuando sea necesario.

Con el coste de cada necesidad ya estimado, se puede ver cómo será la distribución del gasto

y cuál será el coste total previsto, decidiendo en último extremo sobre su viabilidad o no

viabilidad económica.

Si la exposición es viable y entra a formar parte del programa de exposiciones comienza la

fase de gestión financiera propiamente dicha, a través de la cual se materializa la ejecución de

todos estos gastos.

7. GERENCIA DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO

El presupuesto de un proyecto es la suma total de dinero asignado con el propósito de cubrir

todos los gastos del proyecto durante un periodo de tiempo específico. El fin de la gerencia del

presupuesto es controlar los Costes del proyecto dentro del presupuesto aprobado y entregar las

metas esperadas del proyecto.

Nuestra definición de proyecto exitoso es aquel que alcanza cuatro criterios de éxito: que el

alcance del proyecto sea entregado de acuerdo al cronograma, dentro del presupuesto y, que

una vez entregado, llene las expectativas de calidad de los donantes y beneficiaros. Para que los

gerentes de proyectos alcancen realmente el éxito, estos tienen que concentrarse en alcanzar

todos esos criterios.

La realidad es que la mayoría de gerentes de proyectos dedican la mayor parte de su esfuerzo

a completar el proyecto a tiempo. Dedican la mayor parte del tiempo al manejo y control del

cronograma y tienden a olvidarse del monitoreo y control del presupuesto o dejan este rol a un

personal del soporte administrativo o financiero.


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proyecto

El enfoque de este libro es el manejo y control del presupuesto del proyecto a través de todo

el ciclo de vida del mismo mientras se relaciona el control del presupuesto con los otros criterios

de éxito. La gerencia del presupuesto consiste en una seria de tareas y pasos diseñados para

ayudar a manejar los Costes del proyecto, estos pasos son:

Definir el Presupuesto.

Ejecutar el Presupuesto.

Controlar el Presupuesto.

Actualizar el Presupuesto.

Estructura de Desglose del Trabajo.

Requerimiento de recursos.

Estimaciones de coste.

Cronograma.

Información histórica.

Condiciones del mercado.

Políticas.

o Planear - Definir y estimar los requerimientos de recursos y desarrollar el

presupuesto.

o Hacer - Obtener la aprobación, y publicar el presupuesto, autorizar los gastos.

o Revisar - Control del presupuesto y análisis de la ejecución.

o Adaptar - Actualizar el presupuesto, establecer acciones correctivas.

Lineamientos del presupuesto del proyecto.

Reporte de variación del presupuesto. Actualización del presupuesto.

Insumos: los requisitos para la gerencia del presupuesto del proyecto incluyen los siguientes

documentos o fuentes de información:

Estructura de Desglose del Trabajo.


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proyecto

Contrato del proyecto o presupuesto inicial.

Requerimiento de recursos.

Estimación de Costes de los recursos.

Estimación de la duración de las actividades.

Información histórica.

Condiciones del mercado.

Políticas del donante y de la organización.

Cuadro de la estructura de cuentas.

Resultados: El equipo del proyecto utilizara la información anterior para desarrollar tres

documentos importantes para el proyecto:

Costes estimados por actividad.

El Presupuesto del Proyecto.

El Reporte de Variación del Presupuesto.

La asignación del presupuesto del proyecto se ejecuta en las etapas iniciales de la

planificación del mismo, y usualmente a la par con el desarrollo del cronograma del proyecto. Los

pasos asociados con la asignación son altamente dependientes tanto para la duración estimada

de las tareas como para los recursos asignados al proyecto.

La asignación sirve como un mecanismo de control con el cual los Costes reales pueden ser

comparados versus el presupuesto. El presupuesto es a menudo un parámetro en la ejecución del

proyecto.

Cuando el cronograma empieza a retrasarse, el coste es proporcionalmente afectado. Cuando

los Costes del proyecto empiezan a incrementarse, el director del proyecto tiene que revisar el

Plan del Proyecto para determinar si lo que necesita es un ajuste en el alcance, el presupuesto o

el cronograma.


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proyecto

Para desarrollar el presupuesto, los factores de Costes aplicables asociados con las tareas son

identificados. El desarrollo de los Costes para cada tarea debe ser simple y directo. El coste de

ejecutar una tarea está directamente relacionado al personal asignado a la tarea, la duración y el

coste de cualquier otro servicio o recursos requeridos para esa tarea.

8. ESTIMACIÓN DEL PRESUPUESTO

El director del proyecto es responsable de estimar el presupuesto requerido para cumplir lasactividades del proyecto. El director del proyecto debe asignar todos los Costes a las actividades

del proyecto, y a todos los aspectos del mismo, incluyendo el coste del recurso humano interno y

externo, equipo, viajes, materiales e insumos, todos deben ser incorporados. El presupuesto

tiene que ser mucho más detallado y más preciso de lo que fue en la propuesta del proyecto. En

el caso que el gerente de proyectos empiece su trabajo con un presupuesto contratado, tendrá

que revisar las suposiciones hechas durante la etapa de la propuesta del proyecto y verificar que

lo acordado en el alcance pueda ser logrado en el presupuesto del contrato.

El Director del proyecto puede utilizar herramientas manuales o automatizadas para obtener

en presupuesto estimado. Las herramientas de asignación pueden ser hojas de cálculo simples o

una herramienta compleja de estimación del presupuesto. Para propósitos históricos, y para

permitir que el presupuesto sea mejorado, el Director del proyecto debe siempre mantener

notas de la manera en que el presupuesto se originó. La lista de revisión de la estimación de los

Costes ayuda a asegurar que la información preliminar de la asignación sea conocida y todas susbases sean cubiertas. El Director del proyecto tiene también que incluir en el presupuesto el

coste del recurso humano, equipos y materiales requeridos para ejecutar el trabajo. La

metodología mediante la cual el personal será contratado y los productos adquiridos para el

proyecto afectará directamente el proceso de asignación.

Algunas restricciones financieras, políticas y organizacionales pueden dictar los métodos para

contratar personal y adquirir, equipos, servicios y materiales. El Director del proyecto necesita


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proyecto

estar al tanto de las políticas, lineamientos y procedimientos existentes para la adquisición de

recursos. Además, las preferencias de los beneficiarios y/o de los representantes de los donantes

pueden influir en las decisiones de adquisición. La información de proyectos pasados similares

puede ser utilizada para tener un entendimiento de las estrategias de asignación; aquellas que

fueron exitosas y aplicables pueden ser consideradas para su implementación en el proyecto

actual.

Mientras el estimado del presupuesto se desarrolla, es posible que se identifiquen tareas

adicionales. Puede ser necesario actualizar la Estructura de Desglose del Trabajo y el cronograma

de trabajo para incluir actividades identificadas durante la estimación del presupuesto, o

modificar los Costes de los estimados iniciales debido a cambios económicos en el entorno del

proyecto.

El plan de gerencia del presupuesto es una descripción del método en que los gastos serán

manejados, incluyendo un cronograma preliminar de desembolsos. Por ejemplo, la contabilidad,

verificación del gasto y procedimientos de pago para cada compra, todos ellos deben ser

explicados en el plan de gerencia del presupuesto. El plan puede ser formal o informal basado en

las necesidades de los interesados en el proyecto. El plan de gerencia del presupuesto describe

los niveles de autorización para compras, regulaciones del donante o gastos no autorizados por el

donante.

9. Requerimientos de Recursos

Los requerimientos de recursos determinan que recursos (gente, equipos, servicios ymateriales) y la cantidad de esos recursos se requieren para completar el proyecto. La estructura

de Desglose del Trabajo del proyecto, la declaración del alcance, información histórica,

información de recursos y políticas son los requisitos que se utilizan para determinar los recursos

para el proyecto. El resultado principal es una lista de requerimientos de recursos que provee la

base para la estimación del presupuesto y los controles del mismo, además de información

valiosa para el proceso de gerencia de los recursos del proyecto. Hay cuatro tipos típicos de

recursos dentro de los cuales todos los requerimientos pueden ser agrupados:


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proyecto

Recursos Humanos; consiste en la gente adecuada con la experiencia y habilidades

necesarias para cumplir con las actividades del cronograma del proyecto, esto incluye los

servicios de consultoría. Las personas pueden provenir de la organización, o contratadas para el

tiempo que dure el proyecto. Las habilidades de las personas también incluyen la asistencia

técnica que traen los consultores con una experiencia de un alto nivel que no se encuentra en la

organización o en el mercado laboral local. El proyecto desarrollará una lista de los

requerimientos de recursos humanos, detallando el nivel de experiencia, las áreas de experiencia,

educación e idiomas. Esta información será utilizada en el proceso de gerencia de los recursos

para contratar la gente adecuada.

Recursos de equipos y materiales; el equipo incluye todas las herramientas especializadas

necesarias para el proyecto, desde bombas de agua a generadores eléctricos que serán utilizados

en el proyecto o entregados a los beneficiarios, también incluyen la necesidad de vehículos y

equipos de oficina como computadoras e impresoras. Los materiales incluyen una categoría más

amplia de requerimientos tales como servicios de electricidad, líneas telefónicas, acceso al

Internet, material de oficina y espacio para oficinas a ser utilizado en el proyecto. Los materialespueden también incluir material de construcción que ser utilizado para la construcción de

instalaciones, o alimentos y medicinas que serán entregados a los beneficiarios.

Como resultado final el proyecto tendrá una lista completa de todos los requerimientos

necesarios, estos pueden estar en forma de una hoja de cálculo organizada, ya sea en el orden de

la Estructura de Desglose del Trabajo o en el orden del cuadro de cuentas de la organización o del

donante.

Un formato popular utilizado para captar y facilitar la identificación de los requerimientos y

estimar el presupuesto es el uso del Análisis del Coste Unitario, el cual es en esencia una hoja de

trabajo para cada actividad en la Estructura de Desglose del Trabajo, la cual lista la mano de obra,

equipos y materiales necesarios.


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proyecto

10. Presupuesto Estimado

Una vez que todos los requerimientos del proyecto han sido documentados, el siguiente paso

es determinar los Costes de cada uno de ellos, lo que dará como resultado la creación del

presupuesto del proyecto. Un coste estimado, lo cual es el proceso para aproximar los Costes que

el proyecto tendrá para usar los recursos del proyecto.

Las estimaciones del presupuesto son obtenidas de las personas responsables de manejar las

tareas del trabajo. Proveen la experiencia requerida para hacer el estimado ya que tienen

responsabilidad durante la ejecución real de las actividades. Los miembros del equipo identifican

a las personas o categorías de trabajo requeridas para llevar a cabo el trabajo y multiplican el

coste del trabajo por el número de horas o días necesarios para completar las tareas. Determinar

que tanto durará la ejecución de las tareas es la parte más difícil en lo que se refiere a obtener un

coste estimado. Los Costes del trabajo deben incluir vacaciones, ausencia por enfermedad,

descansos, reuniones, y otras actividades del día a día. El no incluir estos rubros pone en riesgo

tanto el cronograma y los Costes estimados. Los rubros que no son parte del trabajo incluyen

Costes de materiales, viajes, equipos de computación, y Costes de vehículos. Mientras se

desarrolla el presupuesto del proyecto, la documentación de las suposiciones hechas es crítica

para el éxito del proyecto. Sin una documentación clara de estas suposiciones, el hacer un

seguimiento del presupuesto no solo es difícil, sino riesgoso.

Si por ejemplo, se asume que los materiales deben ser adquiridos a un precio, pero meses

después de que el proyecto ha empezado el coste de esos materiales se ha incrementado debido

a alzas en el mercado, se tendrá un problema presupuestario. Si la suposición no se documenta,

el director del proyecto puede incrementar los Costes del proyecto inadvertidamente, lo que

puede poner en riesgo las oportunidades de éxito del proyecto.

El desarrollo de presupuesto de proyectos requiere comúnmente de más de una persona. Un

buen proceso incluye tener a las mismas personas que revisaron la lista de actividades de la

Estructura de Desglose del Trabajo y cronograma para que revisen el presupuesto.


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Hasta la finalización de un borrador del presupuesto, se debe entrevistar al equipo y

determinar si las descripciones del trabajo, cronograma, y presupuestos asociados están

completas y son exactas.

Además de estimar el presupuesto los proyectos tienen que tomar en cuenta todos los

impuestos correspondientes, honorarios y otros gastos no relacionados con los recursos. Esto

dará una visión total del presupuesto del proyecto.

Existen tres tipos de estimación de presupuestos que ocurren durante el ciclo del proyecto,

estos son: estimación preliminar, estimación del contrato y estimación definitiva. Estas

estimaciones varían principalmente en, cuando se hacen, como se utilizan y que precisos son.

Estimación preliminar, los gerentes de proyectos desarrollan el primer presupuesto

durante la fase de iniciación del proyecto; el objetivo es lograr un estimado rápido para

determinar cuáles serían los Costes del proyecto para ver si existe algún interés en la organización

o en el donante. Provee una idea básica del presupuesto del proyecto, los estimados se basan en

objetivos de alto nivel, proveen una idea rápida del presupuesto total del proyecto. La mayoría delas estimaciones preliminares, dependiendo en el proyecto, tienen un rango de variación de –25%

hasta +75%. El director del proyecto no debe dedicar mucho tiempo a la creación de estos

estimados iniciales. Las estimaciones preliminares son utilizadas simplemente para tener una idea

aproximada de los Costes iniciales del proyecto, y no deben ser utilizados como estimados

definitivos.

Estimación del contrato, este estimado más preciso, se formula después en la etapa de

iniciación del proyecto, se lo realiza ya sea por requerimientos del donante, los mismos que

incluyen condiciones y formatos para la presentación de un presupuesto – tal como códigos de

cuentas. Se basa en estimación análoga donde se toman lecciones aprendidas de presupuestos

de un proyecto similar para aplicarlas al proyecto actual. La estimación del contrato, empieza

desde los objetivos y se ejecuta hacia los detalles del proyecto. Así como la estimación preliminar,

este estimado debe incluir las condiciones del contrato, un rango de variación, y cualquier

suposición que iría dentro de los cálculos. Una estimación del contrato es rápida, pero no muy


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proyecto

precisa. Su rango de variación va desde –10% a +25%. Esta es una estimación que la mayoría del

tiempo va en la propuesta y es la base para las negociaciones del proyecto entre el donante y la

organización.

Estimación definitiva, es las más precisa de todos los tipos de estimaciones, pero toma más

tiempo en ser creada. La estimación definitiva utiliza la Estructura de Desglose del Trabajo; la cual

es una descomposición orientada en los resultados del alcance del proyecto. Este tipo de

estimación se la realiza durante la fase de planificación del proyecto para obtener información

detallada de todos los Costes del proyecto y su uso en el cuadro de cuentas para rastrear los

Costes en el sistema contable que utiliza la organización. La estimación definitiva se utiliza para

estimar los Costes finales del proyecto y para tomar decisiones de compra donde Costes reales

son requeridos antes de hacer los pagos. La estimación definitiva se utiliza a través del ciclo de

vida del proyecto y se actualiza tan pronto haya nueva información disponible. La precisión de

esta estimación varía normalmente de -5% a +10%, esto significa que los Costes reales pueden

ser 5% menos o 10% más que en la estimación definitiva.

11.

CONTROL DEL PRESUPUESTO

El monitoreo y control del presupuesto del proyecto aseguran que solo los cambios

apropiados del proyecto sean incluidos en el presupuesto aprobado, que la información acerca de

los cambios autorizados sea comunicada y que las acciones correctivas sean tomadas por el

personal a cargo.

El control del presupuesto es el proceso por el cual los Costes o gastos incurridos en elproyecto son formalmente identificados, aprobados y pagados. Los formatos de las órdenes de

compra son llenadas para cada grupo de gastos relacionados tales como servicios de consultoría,

equipos y materiales. Dependiendo del nivel de autorización los formatos de las órdenes de

compra son aprobadas por el director del proyecto y registradas por la unidad financiera para su

monitoreo, reportes al donante y requisitos de auditoria.


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proyecto

El control del presupuesto en una responsabilidad crítica del director del proyecto , y es

igualmente importante que la organización defina los roles y responsabilidades de todas las

partes involucradas en el control del presupuesto. Usualmente la responsabilidad del

departamento financiero es registrar, dar seguimiento y monitorear el presupuesto desde una

perspectiva de contabilidad de Costes y generar reportes para la gerencia de la organización y el

donante, como parte de los requerimientos de conformidad tales como, el asegurarse que las

cuentas correctas sean utilizadas y registradas.

La unidad financiera no es responsable de monitorear si el presupuesto sigue las metas y

objetivos del proyecto, esa es la responsabilidad del director del proyecto que necesita utilizar

los reportes y monitorear el presupuesto y determinar si los recursos son utilizados de acuerdo al

plan e identificar cualquier desviación, cambios o modificaciones al presupuesto.

El énfasis del control del presupuesto del proyecto es fundamentalmente diferente al de la

contabilidad de Costes. La contabilidad de Costes trata con asuntos de reportes de gastos para

corregir los componentes de los centros de Costes establecidos en el presupuesto y los códigos

de cuentas y se enfoca en la recolección de información real y precisa de Costes con atención a

los elementos del código de cuentas. Por el contrario el control del presupuesto del proyecto se

enfoca en las áreas descritas en la Estructura de Desglose del Trabajo.

La contabilidad de Costes no es la principal preocupación del director del proyecto , sino los

gastos relacionados a los resultados específicos del proyecto. La contabilidad de Costes se enfoca

usualmente en información histórica, mientras que el control del presupuesto del proyecto se

enfoca en mejorar la ejecución y en predecir los gastos futuros que afectaran al proyecto.

Proyectos pequeños pueden trabajar a través de la unidad de adquisiciones y contabilidad de

la unidad financiera principal de la organización. El director del proyecto usualmente mantiene la

información básica como parte del control del proyecto. Proyectos más grandes pueden requerir

su propia unidad financiera. Proyectos grandes o complejos pueden necesitar un contador

profesional y un equipo para manejar el volumen de trabajo. Algunos proyectos son ejecutados

como unidades separadas requiriendo por este motivo su propia estructura legal, financiera y


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proyecto

organizacional. El proyecto puede usar también un programa contable para manejar las finanzas

del proyecto independientemente de toda la contabilidad de la organización, pero los datos

deberán ser consolidados en el libro ayor de la organización.

11.1. Reportes del Presupuesto

Los reportes de la unidad financiera, pedidos de aprobación de compras de la unidad de

adquisiciones, y reportes del equipo del proyecto se utilizan para dar seguimiento al presupuesto

del proyecto y proveen una imagen de cómo los gastos del proyecto siguen al presupuesto. El

proyecto necesitará determinar el formato y contenido de los reportes del presupuesto y sus

necesidades para controlar los gastos del proyecto.

Los reportes típicos contienen una lista de todas las cuentas del presupuesto (Cuadro de

Cuentas) y columnas que listan los lineamientos del mismo, los gastos acumulados a la fecha, el

saldo a la fecha y el coeficiente de uso del presupuesto o como se gasta el presupuesto de

acuerdo con el plan anual. A continuación se presenta un ejemplo simple de un reporte de

presupuesto:

Reporte de Gastos, este reporte provee informe de los gastos efectuados hasta la fecha por

cuenta, número de proyecto y código de financiación.

Reporte de Variación, muestra la diferencia entre lo que ha sido gastado y el presupuesto

aprobado, y el saldo de cada cuenta.

Reporte del Coeficiente de Uso, muestra el coeficiente de como el proyecto está usando elpresupuesto de acuerdo al plan original, es un método rápido para ver si el presupuesto del

proyecto está bien encaminado.

Los reportes del proyecto contienen los gatos directos del proyecto, gastos administrativos o

generales y Costes del personal incluyendo beneficios.


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proyecto

11.2. Ejecución del Presupuesto

La ejecución del presupuesto es la actividad que sirve para ver si los gastos del proyecto están

siendo ejecutados de acuerdo al plan del presupuesto y ayuda a identificar también las

desviaciones para desarrollar acciones correctivas. El método que se utiliza para monitorear la

ejecución del presupuesto depende del sistema de contabilidad utilizado por la organización para

dar seguimiento a los gastos. Si el proyecto utiliza el sistema contable para registrar que fondos

están disponibles, esta imagen puede no estar completa ya que el sistema solo podrá mostrar los

gastos reales y no considerará los contratos, órdenes de compra y otros compromisos

monetarios que no son todavía contabilizados en el libro mayor.

Los informes contables reportan sobre facturas que han sido pagadas hasta la fecha. El

director del proyecto necesita dar seguimiento a los gastos reales además de los reportes

contables, y todos los compromisos monetarios realizados con los proveedores o consultores en

forma de contratos u órdenes de compra que serán solamente registrados en el sistema

contable una vez que las facturas sean pagadas. Por el contrario, solo con mirar los reportes

contables se puede tener la impresión de que el proyecto tiene más dinero del que hay

realmente disponible.

11.3. Gerencia del Valor Ganado

La Gerencia del Valor Ganado es una técnica de gerencia de proyectos ue mide el progreso del

proyecto objetivamente. La Gerencia del Valor Ganado combina la medición de la ejecución del

alcance, del cronograma y Costes, dentro de una sola metodología integrada. La Gerencia del

Valor Ganado provee una advertencia temprana de los problemas en la ejecución que

proporciona tiempo para tomar acciones correctivas.

La Gerencia del Valor Ganado mejora la definición del alcance del proyecto, previene la

desviación del alcance, comunica el progreso de los objetivos a los interesados en el proyecto, y

mantiene al equipo del proyecto enfocado en alcanzar progresos. La Gerencia del Valor Ganado

surgió como una especialidad de análisis financiero en los programas del Gobierno de los Estados


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proyecto

Unidos en los años sesenta, pero desde entonces se ha convertido en una rama importante de la

gerencia de proyectos. La Gerencia del Valor Ganado puede ser ajustada para adaptarse a

proyectos de todo tamaño y complejidad.

Uno de los aspectos más eficaces de la Gerencia del Valor Ganado viene cuando un proyecto

mide los Costes reales del valor ganado. Por ejemplo: al 10/1/07, un proyecto, que tiene un

presupuesto de $1,000,000, se planea que este completado al 50%. El gerente financiero de la

organización, mirando a los datos financieros observa que $400,000, o el 40% han sido gastados

por el proyecto a la fecha, puede decirle a la gerencia que el proyecto está en buena situación

financiera. Sin embargo, el director del proyecto , midiendo el porcentaje real, sabe que solo han

completado el 30% del alcance del proyecto. El proyecto no solo se encuentra retrasado, sino que

ha gastado $400,000 para realizar simplemente $300,000 en trabajos presupuestados. El gerente

financiero está utilizando simplemente la visión contable del progreso del proyecto y sus datos no

consideran el trabajo cumplido. La condición financiera del proyecto (la variación del coste) tiene

que ser medida versus el cumplimiento real, y no versus el cumplimiento planeado. Esta es la

base de la medición de la variación de coste y el reporte en la Gerencia del Valor Ganado.

La Gerencia del Valor Ganado involucra

modulo 3 tema 4 gestion del prespuesto

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