modelo gestão ti

7/29/2019 MOdelo Gesto TI

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UMA REVISO DOS MODELOS DEGESTO EM TI

Emerson augusto Priamo Moraes (UFF)[email protected]

Sandra R. Holanda Mariano (UFF)[email protected]

ResumoEste artigo apresenta uma anlise de um conjunto de metodologias de

gesto e de gesto da tecnologia da informao, com o objetivo de

identificar as caractersticas mais relevantes de cada um. As

metodologias analisadas so BSC (Balanced Scorecard), COBIT

(Control Objectives for Information and Related Technology), ITIL

(Information Technology Infrastructure Library), PMBOK (Project

Management Body Of Knowledge), o CMMI (Capability Maturity

Model Integration) e o ISO/IEC 20000.

AbstractThis article presents an analysis of a set of methodologies of

management and management of the information technology, with the

objective to identify the most relevant characteristics of each one. The

analysed methodologies are BSC (Balanced Scorecard), COBIT

(Control Objectives will be Information and Related Technology), ITIL

(Information Technology Infrastructure Library), PMBOK (Project

Management Body Of Knowledge), the CMMI (Capability Maturity

Model Integration) and the ISO/IEC 20000.

Palavras-chaves: Gesto de TI, COBIT, ITIL, Governana de TI

31 de Julho a 02 de Agosto de 2008


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IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTOResponsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras

Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

IV CNEG 2

Introduo

Este artigo se prope a analisar modelos de gesto de TI que permitam gerenciar com

qualidade empresas em ambientes empresariais em rpida transformao, e que possuem

caractersticas peculiares, como grandes e rpidos avanos tecnolgicos e alto nvel de

investimentos.

Entende-se que cada vez mais a rea de TI percebe a importncia da tecnologia para o

sucesso do negcio. Chegou-se ao ponto dos sistemas de informao afetarem diretamente a

operao das empresas, estes so os sistemas de misso crtica.

O desenvolvimento de sistemas de informao com qualidade, dentro de prazos, custos e

que satisfaa os usurios exigem dos desenvolvedores e fornecedores a melhoria constante

dos processos de tecnologia da informao. Segundo dados de pesquisa realizada pelo

Departamento de Comrcio Americano mais de 60% das organizaes reportaram grandes

erros na utilizao de softwares e 80% reportaram pequenos erros. Aliado a este patamar de

qualidade, cabe ressaltar que apenas 1,3% dos projetos de softwares entregues avaliam a

satisfao do cliente (ISBSG, 2003).

Alm disso, temos tambm a necessidade de alinhar as solues de TI ao planejamento

estratgico, entendendo isto como fator crtico de sucesso para uma boa gesto da informao.

Para isto, o Processo de Direcionamento Estratgico da empresa aplica os conceitos de

Balanced Scorecard (BSC), indicadores, estratgia e produtividade e foram desenvolvidos

mapas estratgicos, mostrando os objetivos da empresa classificados segundo as perspectivas

Financeira, dos Clientes, dos Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento.

Nesta ltima perspectiva, o processo de Tecnologia da Informao aparece com dois itens

de destaque no mapa estratgico da organizao: Garantir Sistemas Operacionais Otimizados

e Recursos Adequados ao Desenvolvimento a Crescimento da Companhia e Garantir

Gesto e Competitividade da Companhia com o uso Adequado de TI.


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IV CNEG 3

Neste contexto, a proposta do artigo investigar as metodologias que podem ser

aplicadas empresa, para garantia da qualidade do Processo de Tecnologia da Informao,

propondo um modelo que seja mais adequado as desafios de cada organizao.

Os modelos estudados no foram escolhidos de maneira aleatria, mas a partir de um

estudo realizado pelo itSMF (Information Technology Service Management Forum),

envolvendo cerca de 200 empresas brasileiras. Observando as seis principais maneiras de se

gerenciar TI, sero considerados o BSC (Balanced Scorecard), COBIT (Control Objectives

for Information and Related Technology), ITIL (Information Technology Infrastructure

Library), PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), o CMMI (Capability Maturity

Model Integration) e o ISO/IEC 20000.

Embora exista uma grande quantidade de modelos de gesto de TI tratados na literatura,

como por exemplo, Prince2, Seis Sigma, Segurana da Informao, SLA - Acordo de Nvel

de Servio, no sero considerados neste trabalho, apenas os citados no item anterior, por se

tratarem dos principais modelos de gesto de TI utilizados nas empresas brasileiras, de acordo

com pesquisa realizada pelo isSMF (Information Technology Service Management Forum),

em 2007.

H uma grande expectativa acerca das aplicaes da TI (Tecnologia da Informao), que

possibilitam novas alternativas de estratgias de negcios e novas possibilidades para as

organizaes. Contudo, h tambm um grande questionamento sobre os reais ganhos

advindos dos altos investimentos em TI.

Para avaliar os impactos da TI nas operaes e estratgias das organizaes, necessrioque haja foco na sua eficcia, isto , nos resultados advindos das aplicaes da TI em relao

aos objetivos, metas e requisitos destas organizaes. A eficcia deve ser mantida ao longo do

tempo e, para este fim, fundamental o conceito de Alinhamento Estratgico entre a TI e o

negcio.


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IV CNEG 4

1.Modelos de Gesto de TI

1.1. A Gesto de TI nas OrganizaesPercebemos atualmente a TI como parte integrante e fundamental para as

transformaes ocorridas nas empresas, diante de um novo cenrio competitivo. Tambm

encontramos aplicaes de TI nos vrios nveis organizacionais (estratgico, ttico e

operacional).

Neste contexto, a TI traduzida como um conceito abrangente, que envolve hardware,

software, telecomunicaes, automao, recursos multimdia, recursos de organizao de

dados, sistemas de informao, servios, negcios, usurios e as relaes complexas

envolvidas na coleta, uso, anlise e utilizao da informao.

Podemos destacar tambm a viso de Luftman (1996), onde a TI pode ser dividida emdois segmentos: um engloba a infra-estrutura, composta pelo hardware, software, redes,

Internet e banco de dados. O outro formado pela estratgia e informao (Figura 1).

Fonte: Adaptado de Luftman, Jerry N. Competing in the information age: strategic alignment in

practice.


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A evoluo da TI est dividida em trs eras (Luftman 1996): era do controle de

recursos, ou era da automao, onde o planejamento dos sistemas de informao era focado

na automao de processos e o papel do administrador era apenas prover o controle dos

recursos funcionais. Esta era foi seguida pela era da arquitetura de sistemas de informao,

que diz respeito ao planejamento estendido a integrao das funes. O planejamento era

usado para criar arquiteturas para suportar uma larga escala de aplicaes do sistema. E a

ltima era, na qual as empresas esto inseridas at hoje, a era do alinhamento estratgico, na

qual a TI vista como oportunidade de potencializar a integrao interorganizacional do

negcio, onde o papel do administrador definir e permitir novas potencialidades.

Ainda na viso de Carr (2003) a TI sustenta operaes do negcio das empresas, tempapel de unir os elos da cadeia de valor, e cada vez mais integra a empresa a seus clientes e

fornecedores. Entretanto, medida que aumenta a presena da tecnologia da informao na

organizao, sua importncia estratgica diminui, tratando a TI como commodity, da mesma

maneira que ocorreu com a energia eltrica e as ferrovias. Baseia-se no fato de que s tem

vantagem competitiva quem possui algo que os concorrentes no tm, e que as funes

bsicas de TI esto disposio de todos no mercado. Mas tambm cita a existncia da

tecnlogia proprietria pode ser fonte de vantagem estratgica de longo prazo sobre os rivais.

Carr (2003) traa um paralelo com as ferrovias do incio do sculo XIX, quando os

EUA lanaram seu plano de expanso ferroviria, com capacidade de transportar mercadorias

a longas distncias, isto mudou profundamente a estrutura da indstria norte americana. Com

isto, trilhos, linhas e cabos eltricos foram instalados a um ritmo acelerado. Entretanto,

destaca ainda que o ponto fundamental se traduz no fato de o potencial de uma tecnologia

para diferenciar uma empresa das demais declina proporcionalmente medida que seu custocai, e torna-se disponvel para todos.

De acordo com o trabalho de Marques e Neto (2002), uns dos argumentos mais

importantes dos pesquisadores para justificar os investimentos em TI seriam: a melhoria da

qualidade dos produtos, notabilizar os servios para o consumidor, oportunidade e

convenincia. Entretanto, organizaes altamente informatizadas seriam freqentemente

questionadas em funo da grande quantidade de dados produzidos, causando ineficincias


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sistmicas, perda de energia criativa, deficincia na coordenao de processos e mtodos,

estimulando at os atritos internos.

Uma outra questo intrigante apresentada por Marques e Neto (2002), motivadora para

este trabalho seria: cada vez mais as empresas esto investindo e usando TI, mas em muitos

casos porque os resultados ainda so falhos? Uma das justificativas apresentadas, chamada

Lei de Moore demonstra que a capacidade dos computadores dobra a cada 18 meses ou

menos. Ao contrrio, o homem encontra dificuldades em lidar com as tecnologias existentes e

pior, acompanhar sua evoluo.

Baseado nos quadrantes apresentados temos, segundo o Gartner, empresa deconsultoria e benchmark de TI, as seguintes previses, que serviro de base para anlise da

gesto de TI neste trabalho:

A inovao e formao de capital no sero restringidas a uma nica regio;

A comunicao de alta velocidade permitir o acesso a mercados regionais e

internacionais, auxiliando no tratamento de economias emergentes;

Inovao no uso da tecnologia ser encontrado em economias emergentes, e no apenas

em economias desenvolvidas;O papel do CIO (Chief Information Officer) sobre todos os cenrios se transformar pela

necessidade de um lder de negcios e estrategista;

Habilidades e competncias internacionais devero surgir como misso-crtica para a TI;

A organizao da TI dever ser menor, centralizada, estratgica e globalizada.

Na viso de Albertin (2001) os avanos de tecnologia da informao e comunicao

tm provocado aumento significativo nas economias de escala e de escopo, gerando grandesmudanas no funcionamento e na gesto das empresas. A tecnologia tem auxiliado na

capacidade de manipular um grande volume de transaes a um custo mdio decrescente,

apoiar operaes geograficamente dispersas por intermdio do processamento distribudo e de

oferecer novos produtos e canais de distribuio.


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1.2. Modelos para Governana em TIPara a maioria das organizaes, a informao e a tecnologia que suportam seu negcio

representam seus bens mais valiosos. No resta dvida sobre as vantagens do uso da

tecnologia. Entretanto, para se chegar ao sucesso de forma sustentvel, a organizao deve

adotar um modelo de gesto que possibilite eficincia e eficcia no uso da tecnologia, face s

reas de negcio que exigem cada vez mais qualidade, flexibilidade e disponibilidade, a um

custo cada vez menor.

Uma pesquisa realizada em 2007 pelo itSMF (IT Service Management Frum Brasil),

envolvendo cerca de 200 empresas demonstra a aceitao do mercado brasileiro adoo das

melhores prticas em TI, destacando a importncia do objeto deste trabalho. A pesquisa ainda

destaca que 23% das empresas investem em ITIL.

Grfico 1 - Modelos de Governana de TI Adotados por Empresas Brasileiras

Fonte: itSMF, Novembro de 2007, acesso em http://www.itsmf.com.br

No caso dos modelos de Gesto de TI, foco deste trabalho, sero considerados os seis

principais modelos apontados pela pesquisa, que foram:

1) ITIL - Information Technology Infrastructure Library;

2) COBIT Control Objectives for Information and related Technology;

3) BSCBalanced Scorecard

4) ISO 20000

5) PMBOKProject Management Body of Knowledge;6) CMMI - Capability Maturity Model / Capability Maturity Model Integration.


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Modelos de Governana de TI

Fonte: Elaborao do Autor

importante ressaltar a existncia de vrios outros modelos de governana, mas que

no sero tratados como assunto deste trabalho.

1.2.1. Balanced ScorecardEntre os modelos mais conhecidos de medio de desempenho e apoio gesto

estratgica, destaca-se no atual cenrio mundial o Balanced Scorecard (BSC), sistema

concebido por Kaplan & Norton (1997) e estruturado para integrar medies de desempenho e

anlise consistente de informaes com a misso e estratgia das companhias.


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Durante a era industrial, as empresas se baseavam na criao de produtos tangveis e no

aproveitamento dos benefcios gerados pelas economias de escala, na maioria das vezes com

o objetivo de fabricar produtos padronizados. Para isto, dispunham de sistemas de avaliao

de desempenho com foco financeiro e contbil, contando com alguns mecanismos de apoio ao

processo de tomada de deciso.

Entretanto, no contexto atual, tais sistemas que tradicionalmente funcionavam bem, se

tornaram obsoletos. As informaes financeiras apresentadas por tais sistemas, apesar de

importantes, eram insuficientes para apoiar a gesto do futuro da organizao. Conforme

ressaltam Kaplan e Norton (1997, p.2),

conduzir as organizaes modernas em meio a um ambiente competitivo complexo , no

mnimo, to complicado quanto pilotar um avio a jato [...] Os executivos precisam de

indicadores sobre vrios aspectos do ambiente e desempenho organizacional, sem os quais no

teriam como manter o rumo da excelncia organizacional.

A partir desta lacuna, uma unidade de pesquisa da empresa KPMG iniciou um estudo

envolvendo vrias empresas, no ano de 1990, com o objetivo de desenvolver um novo modelo

de medio de desempenho. As constataes deste estudo levaram Kaplan e Norton a elaborar

o Balanced Scorecard (BSC) apoiado sobre quatro perspectivas financeira, clientes,processos internos e de aprendizado e crescimento. Essas perspectivas adicionais

perspectiva tradicional de finanas buscam ampliar a viso de longo prazo sobre o

desempenho da organizao. Assim, o BSC permite que o negcio seja visto a partir de quatro

perspectivas importantes:


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FIGURA 2As quatro perspectivas do Balanced Scorecard

Fonte: Kaplan e Norton (1997)

1.2.2. COBIT - Control Objectives for Information and RelatedTechnology

A primeira edio do COBIT (Control Objectives for Information and Related

Technology) foi criada pela ISACF (Information Systems Audit and Control Foundation), em

1996.

Em 1998, a segunda edio foi publicada com reviso nos objetivos de controle, mais

um conjunto de ferramentas e padres para implementao. A terceira edio foi publicada

pelo ITGI em 2000, evoluindo o modelo, com uma srie de novos detalhamentos,

promovendo um melhor entendimento e adoo dos princpios de governana em TI.

Atualmente o modelo est na verso 4.1, atravs de prticas e padres mais maduros,

totalmente alinhados a outros modelos, como COSO, ITIL, ISSO/IEC, dentre outros.

Visoe

ClientePara alcanarmos nossa

viso, como deveramosser vistos pelos nossos

Aprendizado e CrescimentoPara alcanarmos nossa viso,

como sustentaremos nossacapacidade de mudar e

FinanasPara sermos bem-sucedidos financeiramente,como deveramos ser vistos

Processos InternosPara satisfazermos nossos

acionistas e clientes, em queprocessos de negcios


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Segundo definio do ITGI, a governana de TI de responsabilidade da alta direo

(incluindo diretores e executivos), e consiste na liderana, nas estruturas organizacionais e nos

processos que garantem que a tecnologia da informao da empresa sustente e estenda as

estratgias e objetivos da organizao. Neste sentido, o COBIT suporta a governana de TI

atravs de uma estrutura que permita:

TI esteja alinhada aos objetivos do negcio;

TI possa suportar o negcio e maximizar os benefcios;

Os recursos de TI possam ser usados com responsabilidade;

Os riscos de TI sejam gerenciados de forma apropriada.

O modelo do COBIT se baseia em cinco pilares fundamentais, cada um com seu

respectivo foco, como demonstrado na figura 3:

Figura 3Focos da Governana de TI

Fonte: IT Governance Institute (2007)

Alinhamento estratgico: garantia da ligao entre o negcio e os planos de TI;

definio, manuteno e validao do valor proposto para a TI; alinhamento das

operaes da TI com as operaes corporativas;


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Valor agregado: sobre a execuo do valor proposto atravs do ciclo de entrega,

garantindo que as entregas da TI estejam alinhadas aos objetivos estratgicos,

otimizando custos e provendo valor intrnseco TI.

Gerenciamento de Recursos: otimizar investimentos e gerenciamento adequado

dos recursos crticos de TI, (aplicaes, informaes, infra-estrutura e pessoas).

Gerenciamento de Riscos: requer entendimento dos riscos por parte da alta

direo, entendimento da conformidade em relao aos requisitos, transparncia

sobre os riscos significativos para a empresa, e incorporao da responsabilidade

de gerenciamento dos riscos na organizao.

Medio de Desempenho: monitorar e acompanhar a implementao da

estratgia, finalizao de projetos, desempenho de processos e entrega dos

servios, utilizando alm das medies convencionais, indicadores de

desempenho, como o Balanced Scorecard, relacionado anteriormente.

Neste contexto, COBIT proporciona um modelo de processo genrico, que representatodos os processos normalmente encontrados nas reas de TI, proporcionando uma referncia

comum entre diversos nveis hierrquicos, desde operacional at estratgico.

1.2.3. ITIL - Information Technology Infrastructure Library

O Gerenciamento dos Servios de TI (ITSM - Information Technology ServiceManagement) vem ganhando destaque nos ltimos anos, permitindo s empresas adquirirem

maior controle da qualidade dos seus processos de TI, medindo resultados dentro de padres

de eficincia e desempenho.

Um modelo de excelncia em TI compe-se da integrao de diversas prticas de

gesto, como por exemplo, as de Gerenciamento de Servios de TI definidas pelo modelo de

referncia ITIL (Information Technology Infrastructure Library).


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IV CNEG 13

O ITIL foi desenvolvido pela CCTA (Central Computer and Telecommunication

Agency), atualmente chamada OGC (Office of Government Commerce), do Reino Unido, no

final dos anos 80, sendo documentada em um conjunto de livros que descrevem um modelo

de referncia com as melhores prticas para um efetivo Gerenciamento dos Servios de TI.

Embora concebida originalmente para o setor pblico do Reino Unido, se expandiu

rapidamente para as demais organizaes dos setores pblicos e privados, gerando uma

indstria composta por treinamentos, certificaes, consultorias, ferramentas de software e um

Frum especfico, o itSMF (Information Technology Service Management Forum).

ITIL, Biblioteca de Infra-estrutura de TI, uma estrutura de padres e melhores

prticas para gerenciar os servios e a infra-estrutura de TI. a abordagem mundialmentemais difundida e adotada para o Gerenciamento de Servios de TI (Service Management)

(OGC, 2008).

Segundo ITSMF (2007), um servio um meio de entregar o valor a clientes atravs

de resultados facilitadores, porm sem o nus de custos especficos e riscos. composto por

um conjunto de publicaes relacionadas aos domnios considerados importantes com

contexto do gerenciamento de servios de TI. Estes domnios se inter-relacionam com oobjetivo de integrar as necessidades de negcio com os recursos tecnolgicos atravs de

servios, em uma estrutura definida na figura 4.


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IV CNEG 14

Figura 4A Estrutura ITIL

Fonte:http://www.itil.org, acesso em Fevereiro de 2008

1.2.4. PMBOK - Project Management Body Of KnowledgeGerenciamento de Projetos uma rea de atuao e conhecimento que tem ganhado,

nos ltimos anos, cada vez mais reconhecimento e importncia. Um dos principais difusores

do gerenciamento de projetos e da profissionalizao do gerente de projetos o Instituto de

Gerenciamento de Projetos (PMI -Project Management Institute).

Fundado nos Estados Unidos e atualmente difundido em mais de 120 pases, o PMI

distribudo geograficamente pelo mundo em Captulos. Existe o Captulo Brasil do PMI e

captulos em diversos estados brasileiros.

As duas principais iniciativas do PMI so: a certificao profissional em gerncia de

projeto, PMP - Project Management Professional e Certified Associate in Project

Management (CAPM) e a publicao de um Guia do Conjunto de Conhecimentos em

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK - Project Management Body of Knowledge). O

autor atualmente associado do PMI e possui a certificao PMP.
http://www.itil.org/http://www.itil.org/http://www.itil.org/http://www.pmi.org/prod/groups/public/documents/info/gmc_chapterlistingla.asp#P62_1659http://www.pmi.org/prod/groups/public/documents/info/gmc_chapterlistingla.asp#P62_1659http://www.itil.org/


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Editado na forma de livro, o Guia PMBoK est atualmente na terceira edio de 2004

e traduzido oficialmente para diversos idiomas inclusive o portugus do Brasil. As edies

anteriores foram publicadas nos anos de 1996 e 2000.

O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a

prpria definio de projeto e do seu ciclo de vida, reconhece 5 grupos de processos de

gerenciamento de projetos e 9 reas de conhecimento.

1.2.5. CMMI - Capability Maturity Model IntegrationDe acordo com Quintela, Barros e Ferreira (2006), o CMMI (Capability Maturity

Model Integration) uma extenso do SW-CMM, um modelo de capacitao e maturidade

para software, visando diferenciar, dentre as empresas de TI, aquelas que possuem um alto

grau de maturidade e qualidade em seus processos, daquelas que no gerenciam seu processo

de desenvolvimento segundo as melhores prticas.

Definem ainda que o propsito bsico do CMMI fornecer orientao para melhoriados processos de uma organizao, e sua habilidade em gerenciar o desenvolvimento,

aquisio e manuteno de produtos ou servios. Destacam tambm que o CMMI, assim

como outros modelos de referncia na rea, atua no processo e no no produto, partindo da

premissa de que a qualidade do produto final est ligada diretamente a qualidade do processo

de desenvolvimento, premissa validada atravs de diversas experincias no setor.

Segundo Vieira (2005), o CMM, definido como Software-CMM (SW-CMM) descreve os

estgios atravs dos quais as organizaes de software devem evoluir quando definem,

implementam, medem, controlam e melhoram seus processos de software. O SEI (Software

Engeneering Institutre), da Carnegie Mellon University (CMU), seguindo o sucesso desse

modelo, desenvolveu tambm outrosframeworks visando atender outras reas de interesse.

O CMMI surgiu dado a necessidade de evoluo do CMM, resultando numa estrutura de

modelo mais flexvel, justificada por diversos fatores, dentre eles:


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IV CNEG 16

Necessidade de se unificar os modelos j existentes do CMM, com a criao de um

frameworkcomum;

Necessidade de compatibilizao com a norma ISSO/IEC 15540;

O CMM somente contempla uma forma de representao (Estgio), o que limita a

flexibilidade do modelo, dificultando a implementao em organizaes que

possuem interesse em implementar nveis de maturidade distintos para reas ou

processo especficos.

Nvel 1: Trata-se do nvel inicial, o estado onde o estado da qualidade pouco controlado.

Neste nvel, a melhoria ocorre na introduo de metodologias de desenvolvimento de software

e gerenciamento de projetos.

Nvel 2: Neste nvel temos o processo gerenciado, planejado e executado de acordo com

normas e polticas organizacionais definidas. Alm disso, o processo deve ser monitorado,

controlado, revisado, avaliado quanto sua conformidade e desempenho.

Nvel 3: O terceiro nvel tem um enfoque definido, onde as caractersticas do processo de

desenho so muito bem entendidas. O processo gerenciado a partir de um conjunto de regraspadronizado pela organizao.

Nvel 4:Neste nvel o processo a qualidade gerenciada utilizando medidas de desempenho

e mtodos estatsticos, de forma a atingir resultados consistentes e objetivos quantificveis,

caractersticos de processos previsveis.

Nvel 5: O quinto nvel de maturidade da qualidade otimiza a performance do processoatravs da melhoria dos processos. Neste nvel de maturidade, melhorias contnuas so

impregnadas na organizao e tornam-se um estilo de vida, atravs de melhorias incrementais

e inovaes tecnolgicas.


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IV CNEG 17

1.2.6. ISO/IEC 20000De acordo com Cater-Steel (2007), nos anos 1990, ITIL ganhou o suporte do instituto

de padres britnico, e foi entendido e adotado como BS 15000 (Cdigo de Prticas de Gesto

de Servios de TI). A 2 edio do BS 15000, incorporando certificao, foi lanada em junho

de 2003. A Austrlia seguiu este exemplo em julho de 2004, lanando AS 8018 ICT, gesto

de servios, baseada no BS 15000. O desenvolvimento de um padro internacional baseado

em BS 15000 foi rapidamente seguido pelo o comit tcnico conjunto da ISSO (International

Organization for Standardization).

Em dezembro de 2005, os pases membros da ISO concordaram em adotar o padro

ISO/IEC 20000, baseado na BS 15000. Com isto, o padro britnico BS 15000 foi retirado e

atualmente esperado que o AS 8018 ICT tambm seja retirado, quando a norma ISO/IEC

20000 for adotada pelo comit de padres nacional australiano.

O padro ISSO/IEC 20000 compreende duas partes:

Parte 1 especificao. Promove a adoo de uma abordagem de processo

integrada para efetivamente entregar servios dirigidos ao encontro das

necessidades do negcio e requisitos do cliente (ISO/IEC 2005a);

Parte 2 cdigo de prtica. Fornece orientao e recomendaes baseadas no

consenso de indstria para promover melhoras no planejamento de servios

e/ou buscar auditoria pela norma ISO/IEC 20000-1:2005, e pelos seus

auditores (ISO/IEC 2005b).

ISO/IEC 20000 integra a abordagem de processo baseados no sistema de gesto da

qualidade ISO 9001:2000, pela incluso do ciclo PDCA (Planejar, Construir, Executar e

Monitorar), e exigncia da melhora contnua. A primeira parte do padro contm dez sees:

1 escopo; 2 termos e definies; 3 requisitos de um sistema de gesto; 4 planejamento e

implementao de gesto de servio; 5 planejamento e implementao de servios novos ou

modificados; 6 processos de entrega de servio; 7 processos de relacionamento; 8 processos

de resoluo; 9 processos de controle, e 10 processos de entrega.


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A segunda parte do padro fornece a orientao a auditores e oferece a ajuda a

organizaes que buscam auditoria pela norma ISO/IEC 20000 ou esto planejando melhoras

em servios (ISO/IEC 2005b).

2.ConclusoA partir dos modelos propostos os gestores podem avaliar a adequao destes modelos

aos diversos contextos empresariais, sua aplicabilidade analisada no contexto atual da

empresa, com altos nveis de investimento, necessidade de retorno rpido, altos ndices de

crescimento anuais e importncia estratgica da rea de TI para o negcio.

A pesquisa poder ser feita com base nos documentos da empresa, tais como plano de

negcios, metas e diretrizes estabelecidas pela alta direo, mapas estratgicos, e principais

projetos da empresa. Tambm podem ser realizadas entrevistas com os gestores da rea de TI,

e principais gestores das reas clientes, de forma a perceber os requisitos dos clientes internos

com relao s solues de tecnologia da informao.


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3.Referncias BibliogrficasCARR, Nicholas G., TI j no importa, Harvard Business Review,Brasil, 2003.

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