gestão de serviços de ti
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Gestão de Serviços em TI
Prof. Eliseu Castelo Branco Jr.,PMPMestre em Informática Aplicada, UNIFOR
Especialista em Ciências da Computação, UFCEspecialista em Redes de Computadores, UNIFOR
Gestão de terceirizados. (outsourcing)
Importância das parcerias.
Processos de subcontratação em TI.
Gestão de fornecedores.
Análise de propostas.
Negociação com fornecedores.
Modalidades de contratação.
A legislação brasileira de contratos de serviços de TI.
Gestão da qualidade de serviços.
Controle de recebimentos.
Ementa da Disciplina
No Brasil, a pesquisa apontou que 62% dos consumidores das classes A e B que comprou um computador nos últimos 12 meses procurou informações na internet (sites de busca e fóruns de discussão especializados, além da própria página do fabricante) para auxiliar na escolha do produto.
Brasil será o 3º maior mercado mundial de TI até 2010 (pesquisa da Intel)
O Brasil responde por 4% dos gastos mundiais com TI para pequenas e médias empresas. É o que indica um estudo da consultoria AMI Partners que classifica o país na quarta colocação deste segmento entre os 11 pesquisados.
O relatório “Global IT 2009 Market Outlook”, publicado pelo Forrester Research estima que o business global de TI (venda de bens e serviços) será, em 2010, de 1,3 trilhões de dólares
O Brasil está posicionado em 8º lugar com uma estimativa de comercialização de 46 bilhões de dólares.
O primeiro lugar (cerca de 1/3 deste
mercado todo) são dos EUA.
A prática de transferir parte ou toda a função de Sistemas de Informação de uma organização para um fornecedor de serviços externo (GROVER et al., 1996).
Prática de transferir ativos de TI, equipamentos, empréstimos, pessoal, e responsabilidade gerencial pela disponibilização de serviços, das funções internas de TI da organização para fornecedores externos (HIRSCHHEIM; LACITY, 2000).
A terceirização de TI envolve um significante uso de recursos – tanto tecnológicos e/ou recursos humanos – externos à hierarquia organizacional para o gerenciamento da infra-estrutura de TI (LOH;VENKATRAMAN,1992).
Terceirização de TI - Conceito
São fundamentalmente de origem econômica, técnica ou estratégica.
Dentre as principais motivações apresentadas pela literatura sobre terceirização de TI, aparecem costumeiramente ◦ a redução de custos de TI (ou custos em geral); ◦ a melhora da qualidade dos serviços de TI;◦ o foco em atividades relacionadas às
competências essenciais da organização.
Motivadores para a terceirização de TI
1960 – Foco no hardware◦ Gerenciamento de serviços e instalações
1970 – Foco no software◦ Instalações ou gerenciamento da Operação
1980 – Padronização de hardware e software◦ Gerenciamento de customizações
1990 – Solução total◦ Gerenciamento de ativos
Quadro de evolução da terceirização de TI
A gestão de terceirização com uma abordagem contratual, centrada exclusivamente em contratos, cláusulas e penalidades, cedeu espaço nos últimos anos para a gestão da terceirização de TI baseada em relacionamentos e parcerias entre as organizações fornecedoras e tomadoras de serviços.
Evolução da terceirização de TI
A terceirização de serviços realizada em outros países (offshore outsourcing), é apontada como responsável pela migração de postos de trabalho dos Estados Unidos para esses países – Índia principalmente – em se tratando da área de TI e de outros serviços.
Em 2008, o Brasil exportou 2,2 bilhões de dólares em serviços de offshore outsourcing
Terceirização offshore
Terceirização offshore
EUA (2000)◦ PCs e cliente/servidor (66%)◦ Helpdesk (63%)◦ Recuperação de desastres (60%)◦ Mainframe (60%)◦ Suporte a PCs e usuário final (54%)◦ Redes (46%)
Reino Unido (2000)◦ Recuperação de desastres (75%)◦ Midrange (73%)◦ PCs e cliente/servidor (68%)◦ Redes (66%)◦ Mainframe (61%)◦ Suporte a PCs e usuário final (45%)
Funções de TI mais terceirizadas
Apesar de ser estudado desde o final dos anos 80, o alinhamento estratégico da TI permanece sendo apontado como um dos principais problemas enfrentados pelos executivos de negócio e de tecnologia
Estudos reportam que empresas que alinham a estratégia de TI à estratégia do negócio possuem desempenho melhor que as empresas que não o fazem por uma relação média de 6 para 1.
Importância do planejamento e alinhamento estratégico da TI
Luftman; Papp e Brier (1996) também propuseram seis pontos que podem fortalecer ou enfraquecer o alinhamento entre a TI e o negócio nas organizações, são eles:1. suporte a TI; 2. TI envolvida no desenvolvimento da estratégia; 3. entendimento do negócio pela TI; 4. parceria entre a TI e o negócio; 5. projetos de TI bem priorizados e;6. demonstração de liderança por parte da TI.
Importância do planejamento e alinhamento estratégico da TI
LUFTMAN, J.; PAPP, R.; BRIER, T. Enablers and inhibitors of business-IT alignment.Communications of the Association for Information Systems. v. 11, n. 1, p.,1996.
Posicionamento da TI na organização – Grid Estratégico
Fábrica
(ex. Companhias aéreas)
Estratégico
(Ex. bancos e seguradoras
Suporte(ex. Indústria)
Transição(ex. Editoras e e-commerce)
Baixo
Alto
Alto
Baixo
Impacto Futuro
Impacto Presente
Procura descrever quais os possíveis posicionamentos que a TIpode possuir em uma organização, em função das aplicações de TIexistentes e das aplicações planejadas para o futuro
TI Defensiva TI Ofensiva
Necessidade de novas aplicações de TI
Nece
ssid
ade
De T
I co
nfiável
Mesmo com interrupções repetidas por mais de 12 horas, não há sérias conseqüências
O tempo de resposta ao usuário pode subir até cinco segundos para transações on-line
Os sistemas internos são pouco visíveis para os fornecedores e clientes. Pouca necessidade de extranet
A empresa pode reverter seus processos para execução manual em 80% das suas transações
Os sistemas são apenas mantidos pela empresa
Quadrante Suporte - Características
Se o sistema falhar por um minuto ou mais, há uma perda imediata para o negócio
Se o tempo de resposta da aplicação diminuir em um segundo, há sérias conseqüências para os usuários internos e externos
A maioria das atividades principais da empresa é on-line
Os sistemas são apenas mantidos pela empresa
Os sistemas proporcionam pequena diferenciação estratégica ou redução de custo
Quadrante Fábrica - Características
Novos sistemas prometem significativas transformações nos processos e serviços
Novos sistemas prometem significativas reduções de custo
Novos sistemas diminuirão significativamente a distância do desempenho de custo, serviço e processo entre a empresa e seus competidores
A TI constitui mais do que 50% dos gastos de capital da empresa
As despesas com TI somam mais do que 15% das despesas totais da empresa
Quadrante Transição - Características
Se o sistema falhar por um minuto ou mais, há uma perda imediata para o negócio
Se o tempo de resposta da aplicação diminuir em um segundo, há sérias conseqüências para os usuários internos e externos
Novos sistemas prometem significativas transformações nos processos e serviços
Novos sistemas prometem significativas reduções de custo
Novos sistemas diminuirão significativamente a distância do desempenho de custo, serviço e processo entre a empresa e seus competidores
Quadrante Estratégico - Características
Terceirização Total
Terceirização Seletiva
Fornecimento Interno
Categorias de Terceiração da TI
Terceirização total envolve a decisão de transferir bens, contratos, pessoal e a responsabilidade gerencial pela entrega dos serviços de TI, isto é de uma função interna de TI para um único fornecedor externo, e que representa mais de 80% do orçamento de TI;
Terceirização Total
Outsourcing é a transferência da responsabilidade de parte ou de toda uma atividade de uma Operadora para uma empresa terceirizada. Isto inclui os recursos humanos e possivelmente os recursos materiais e ativos relacionados com a atividade.
Terceirização seletiva é quando ocorre a terceirização para um ou vários fornecedores externos de algumas funções de TI selecionadas, representando entre 20% e 80% do orçamento interno de TI.
Terceirização Seletiva
Ocorre quando, após a avaliação das opções de terceirização, decide-se manter internamente mais de 80% do orçamento de TI.
Também se aplica nos casos em que os recursos – e.g., programadores, especialistas, consultores – são contratados de terceiros, porém a responsabilidade pelo gerenciamento e pela entrega dos serviços fica a cargo do cliente.
Fornecimento interno (insourcing)
Por que terceirizar?
Melhoria dos sistemas de informação◦ Redução de custos◦ Melhoria na qualidade dos serviços◦ Aquisição de novos perfis de tecnologia◦ Novas competências de gestão de TI
Impacto no negócio◦ Melhorar aspectos críticos para o desempenho do
negócio Exploração comercial
◦ Melhoria do retorno do investimento em TI◦ Venda de tecnologia para outras empresas
Intenções relacionadas à terceirização de TI
Formação de alianças estratégicas Constante mudança do ambiente de TI Preocupação da gerência com custos e
qualidade dos serviços Queda no desempenho dos serviços de TI Pressão dos fornecedores de tecnologia Fatores financeiros (diminuição de ativos
para redução de impostos)
Outros fatores da terceirização dos serviços de TI
1. Terceirização como estratégia de TI2. Custos em terceirização de TI3. Contratos e gestão de fornecedores de
serviços de TI4. Riscos de operações de TI terceirizadas5. Casos de serviços de TI terceirizados
(benchmarking)6. Perfil dos profissionais de TI em serviços
terceirizados
Seis aspectos decisórios para terceirização de serviços de TI
Tem como objetivo conseguir economia de escala, aumento de poder sobre o mercado, vantagem competitiva, controle sobre materiais e canais de distribuição.
Focos de ação: maximização do retorno sobre os recursos internos, desenvolvimento de barreiras contra fornecedores, utilização de inovações e capacidades de fornecedores para redução de riscos e atendimento de necessidades imediatas dos clientes.
Caracterização: Formação de alianças, redes de empresas
1. Terceirização como Estratégia de TI
Tem como objetivo minimizar os custos de transação com a administração e controle dos contratos de terceirização.
Focos de ação: avaliar custos de mudança de fornecedor, mudança de tecnologia, custos escondidos em contratos de terceirização mal elaborados, avaliação da forma como a empresa contratante decide administrar e operar a função terceirizada.
Caracterização: uso de framework de custos transacionais para analisar contratos.
2. Custos em terceirização de TI
Tem como objetivo verificar como os contratos podem influenciar nas decisões de terceirização, na administração e no controle do serviço implementado.
Focos de ação: considerar fatores peculiares da TI na elaboração dos contratos e sua gestão junto a fornecedores
Caracterização: utilização da teoria dos custos de transação e governança de redes de empresa (questão da confiança entre parceiros)
3. Contratos e gestão de fornecedores de serviços de TI
Tem como objetivo analisar os riscos envolvidos durante a vigência do contrato, tais como perda de conhecimento, desmotivação da equipe, erros na elaboração do contrato etc.
Focos de ação: analisar aspectos de riscos relacionados a contratos, custos e aspectos estratégicos da terceirização.
Caracterização: estudo da influência dos fatores de riscos em mecanismos e formas de redes de empresas.
4. Riscos de operações de TI terceirizadas
O objetivo é estudar casos de processos de terceirização de serviços de TI e utilizá-los como benchmark para análise de cenários e decisões relacionadas à terceirização de funções de TI
Focos de ação: compreender porque os relacionamentos em rede são mais duradouros do que os relacionamentos em contratos de terceirização.
5. Casos de serviços de TI terceirizados (benchmarking)
Objetivo é compreender qual o novo perfil do profissional de TI advindo com a prática da terceirização.
Pesquisas demonstram que os critérios de decisão para contratação de profissionais de TI agora estão embasados nos conhecimentos e habilidades relacionados ao negócio destas organizações, tais como: estratégia de compra, seleção de empresas fornecedoras, contratação e questões legais, gerenciamento de fornecedores etc
6. Perfil dos profissionais de TI em serviços de terceirização
Aspectos que recebem influência
Aspecto influenciador
Estra-tégico
Custo Risco Contratos
Benchmarking Perfil Profissional TI
Estratégico X X X X X
Custo X X X X X
Risco X X X X X
Contratos X X X X
Benchmarking X X
Perfil Profissional TI
X X X X
Relacionamento entre os aspectos de decisão pesquisados
A contratação de um serviço de terceirização é uma das fases do processo de implantação de um serviço terceirizado. Durante a fase de contratação inicia-se um relacionamento entre o fornecedor e o cliente.
Estudo realizado pela ANGC (Associação Nacional de Gestão de Contratos) relatou que 50% das empresas praticam a terceirização sem formalizar contratos.
Modalidades de Contratação
1. Entenda suas necessidades, detalhe e remodele as suas especificações. Pesquise o que o mercado tem feito de melhor.
2. Amplie a sua base de fornecedores. Busque em todas as fontes possíveis.
3. Pesquise se os fornecedores têm a estrutura adequada para prestar os serviços.
4. Faça uma investigação do fornecedor para saber sobre sua saúde financeira, idoneidade e da satisfação de seus clientes.
5. Certifique-se que a contratada cumpre com a lei, com as obrigações trabalhistas e recolhe todos os impostos. Não caracterize uma relação trabalhista com os funcionários da contratada.
Dicas para Contratação de Serviços de TI
6. Crie cenários de contratação, analisando as varáveis, pontos positivos, negativos e riscos de cada alternativa.
7. Faça um contrato formal e não inicie a operação antes de assiná-lo.
8. Mantenha a gestão da operação e do desempenho do fornecedor. Crie indicadores confiáveis e certifique-se que o contrato é cumprido, o SLA é mantido e as exigências da lei asseguradas.
9. Persiga melhorias contínuas. 10. Prepare-se para o inesperado.
Dicas para Contratação de Serviços de TI
Valor Agregado Compra Recíproca de Ações Multi-fornecimento Recursos de outro país Co-fornecimento Processos de negócio Empresa independente Alternativas contratuais
Estratégias de Contratação de Serviços de TI
Esta estratégia de contratação combina os pontos fortes dos parceiros para agregar valor para ambos.
Os parceiros compartilham do faturamento gerado pelas vendas externas e a relação deixa de ser baseada em uma troca, passando a ser baseada no compartilhamento dos riscos e das recompensas.
Estratégia de Valor Agregado
A prática da compra recíproca de ações, na qual o fornecedor compra ações do cliente e vice-versa, busca unir mais os parceiros.
Outra forma de implantar esta prática é através da criação de uma nova empresa na qual os dois sejam proprietários.
Estratégia de Compra Recíproca de Ações.
Esta estratégia de contratação visa terceirizar serviços de TI para mais de um fornecedor, porém estando todos relacionados por uma aliança única, através de contrato, ou pela criação de uma nova empresa.
Reduz os riscos de ter um único fornecedor, mas por outro lado requer mais recursos para seu gerenciamento.
Estratégia de Multi-fornecimento
O objetivo desta estratégia é obter recursos fora do país de atuação da organização, ou filial contratante, geralmente em mercados distintos dos Estados Unidos e Europa.
Como vantagem, as organizações têm a possibilidade de obter recursos mais baratos, em tempo menor e contado com pessoas com habilidades mais adequadas às suas necessidades.
Estratégia de Recursos de outro país
Esta estratégia de contratação vai além da simples redução de custo e envolve o alinhamento efetivo dos ativos e gastos de TI com os objetivos de negócio.
O fornecedor é remunerado pelo melhor desempenho obtido pelo cliente através do serviço ou sistema terceirizado.
Esse melhor desempenho pode ser avaliado através da redução de custo e tempo, ou no aumento de receitas e lucros.
Estratégia de Co-fornecimento
Trata-se de uma extensão do escopo da terceirização da TI. Ao invés de terceirizar apenas a TI associada a um processo de negócio, terceiriza-se o processo de negócio como um todo.
Nesta estratégia de contratação, as organizações devem aproveitar o planejamento e o aprendizado obtido na terceirização anterior – realizada somente com as atividades de TI – e aplicar na terceirização do processo de negócio como um todo.
Geralmente são implantadas através de contratos de longa duração.
Estratégia de processos de negócio
A idéia é transformar um departamento interno de TI em uma empresa autônoma, ficando livre da burocracia associada a uma função de suporte.
A experiência tem mostrado que a nova empresa criada só obtém bons resultados se ela tiver competência para atrair clientes externos e desenvolver habilidades comerciais, evitando assim concentrar seu faturamento na empresa da qual se originou.
Estratégia de empresa independente
As empresas aprenderam com as experiências de terceirização e passaram a elaborar contratos com alternativas inovadoras em relação aos tradicionais contratos baseados em preço fixo, em troca e de longa duração. Essas inovações podem ser classificadas em quatro grupos:◦ Contrato detalhado redigido pelo cliente◦ Serviços não cobertos pelo contrato◦ Flexibilização de preços◦ Iniciar relações com contratos de curto prazo
Estratégia de alternativas contratuais
As organizações passaram a anexar à carta convite de participação no processo de seleção um contrato detalhado.
Esse contrato permite às empresas especificar claramente o que elas desejam dos fornecedores, e inclui informações necessárias para a elaboração de uma proposta.
Contrato detalhado redigido pelo cliente
Os clientes estão cada vez mais conscientes do risco dos serviços contratados se tornarem um monopólio de um determinado fornecedor.
Em razão disso, passaram a se proteger incluindo cláusulas contratuais especificando que os clientes podem conduzir processos de concorrência para serviços não cobertos pelo contrato.
Serviços não cobertos pelo contrato.
Este grupo se refere a uma variedade de mecanismos criados pelas organizações para determinação do preço dos contratos.
Com o objetivo de reduzir os inconvenientes dos contratos de preço fixo, as organizações criaram os seguintes mecanismos: ◦ associação do preço do fornecedor ao preço de mercado; ◦ ajuste da taxa fixa à flutuação do custo; ◦ participação nos ganhos do fornecedor; e◦ cláusulas contratuais de acompanhamento dos custos do
fornecedor com definição de porcentagens de participação.
Flexibilização de preços
Trata-se de iniciar relações de longo prazo por meio de contratos de curto prazo.
Representa uma alternativa para evitar o risco de assumir contratos de longa duração quando há uma incerteza significativa a respeito do sucesso da parceria.
Estratégia de iniciar relações com contratos de curto prazo.
Prestação de Serviço: o cliente paga o fornecedor pelo gerenciamento e pela entrega de produtos ou serviços de TI.
Contrato de Compra: o cliente compra recursos de fornecedor para complementar sua capacidade interna, porém os recursos do fornecedor são gerenciados pela Área de TI e as áreas de negócio.
Aliança Estratégica: relacionamento colaborativo entre as organizações envolvendo recursos significativos de duas ou mais organizações para criar, adicionar ou maximizar o seu valor conjunto.
Fornecedor Preferencial: relação de confiança baseada no desempenho passado, permitindo um maior grau de flexibilidade no estabelecimento de um contrato para novas atividades.
Tipos de Contratos de Terceirização de Serviços de TI
Os serviços de TI prestados à organização envolvem a utilização de recursos humanos e tecnológicos.
Quando esses serviços são terceirizados, nem sempre a totalidade dos recursos é fornecida pelo prestador de serviço. Parte dos recursos é fornecida pela organização, ou seja, existe um grau de internalização dos recursos.
Grau de internalização de recursos
terceirização total,
terceirização com compartilhamento de tempo,
contratos de locação,
integração de sistemas,
contratos de compra e instalação,
gerenciamento de serviços e infra-estrutura,
contratos de manutenção e programação,
pequenos serviços classificados como fornecimento interno.
Classificação da abrangência dos serviços de TI terceirizados
Muitos autores têm desenvolvido modelos de avaliação da terceirização utilizando classificações específicas.
Modelos de avaliação da terceirização de TI
Tipo de Classificação Autor
Categoria de serviços Kliem e Ludin (2000); Leite (1995);Grupo Portugal Telecom (2003)
Recursos e projetos Smith et al (1996)
Sistemas de informação, componentes e atividades
Loof (1997)
Impactos nas operações e na Estratégia da Organização
Nam et al (1996); Kishore et al (2003)
Ciclo de vida dos recursos English (1999); Lacity e Willcocks(2001)
Categoria de serviços I - Infra-estrutura
◦ Data center / ASP◦ Helpdesk◦ Hospedagem /
armazenamento ◦ Impressão ◦ Manutenção de hardware◦ Redes / servidores◦ Segurança ◦ Suporte técnico
II – Sistemas◦ Aplicações ◦ Desenvolvimento e
manutenção de sistemas ◦ Sistemas legados
III – Planejamento, Organização e Métodos◦ Definição de
metodologias ◦ PDI, levantamento e
diagnósticos ◦ Planos de contingência
IV - Diversos◦ Digitação ◦ Editoração eletrônica ◦ Microfilmagem ◦ Processos de negócio ◦ Treinamento
Recursos: descreve os recursos financeiros, humanos e os sistemas necessários para o desenvolvimento e a manutenção de sistemas.
Ambiental: considera agentes que afetam a disponibilidade de recursos de forma global.
Gerenciamento de projetos: inclui as características de projeto que afetam a necessidade de recursos.
Recursos e projetos
O modelo considera que o desenvolvimento de Sistemas de Informaçãoé realizado através de recursos. Estes por sua vez, têm suas necessidades definidas através da perspectiva de projeto e sua disponibilidade é afetadapelos agentes ambientais.
Hardware◦ Computação◦ Transmissão
Software◦ Aplicação◦ Dados◦ Documentação◦ Sistemas
Pessoas◦ Orientado ao desenvolvimento◦ Orientado ao uso
Propriedade Intelectual◦ Segredo comercial◦ Patente◦ Licença
Financeiros◦ Obrigações◦ Patrimônios
Perspectiva Recursos
Perspectiva Projetos Escala
Recurso requerido Escopo
Sistemas que afetam ou são afetados pelo sistema desenvolvido
Duração Vida útil e incerteza do
negócio Dificuldade
Esforço intelectual para definir requisitos, convertê-los em código e verifica correção
Importância estratégica Papel do projeto como
diferenciador da empresa em relação aos concorrentes
Perspectiva Ambiental Organização
Cliente Fornecedora
Governo Legislação nacional e
internacional Agências reguladoras
Provedores de infra Computação Telecomunicação Educação
Ambientes de Negócios Instituições financeiras Clientes Concorrentes
Órgãos internacionais De tecnologia De comércio
Loof (1997) desenvolveu um modelo para avaliação da terceirização da TI, que tem como base uma estrutura que classifica os objetos a serem terceirizados.
O modelo parte do conceito de Função de Sistemas de Informação que é o conjunto de atividades e recursos para estabelecer e sustentar a TI necessária à organização, que é composto por três dimensões: ◦ os Sistemas de Informação que ela provê; ◦ os componentes que constituem a TI; e ◦ as atividades necessárias para estabelecer e sustentar a
TI.
Sistemas de informação, componentes e atividades
Modelo de avaliação da terceirização de Sistemas de Informação
Planejamento -Desenvolvimento -
Implementação -Manutenção -
Operação -
Hard
ware
-
Soft
ware
-
Pess
oas
-
Pro
cedim
ento
s -
Dados-
Sistemas prim
ários -
Sistemas de suporte
Primários -
Sistemas de suporte
Secundários -
Nam et al (1996) desenvolveram um modelo que classifica as terceirizações de TI em quatro tipos de relacionamento.
Essa classificação é baseada em duas dimensões:
(1) as operações internas que devem ser transferidas para um fornecedor externo; e
(2) o impacto estratégico da TI, entendido como a importância das aplicações de TI como vantagem competitiva para a organização.
Impacto nas Operações e na Estratégia da Organização
Suporte: Esta categoria corresponde aos serviços tradicionais dos fornecedores de TI, e representa a forma mais primitiva de terceirização. O papel dos fornecedores é restrito.
Competências requeridas: Organizar e coordenar o processo de múltiplas alternativas
Controle baseado nos resultados é mais eficaz
Categorias de padrões de relacionamento na terceirização de TI
Alinhamento: Nesta categoria a extensão das operações a serem substituídas pelo fornecedor é pequena, porém de alto impacto. Apesar dos fornecedores não estarem significativamente envolvidos com o cliente, o impacto de suas atividades é maior do que na categoria de Suporte.
Requer habilidade para integrar a TI existente com as novas tecnologias
A maioria se refere a serviços de TI baseados em projetos
Categorias de padrões de relacionamento na terceirização de TI
Confiança: Esta categoria corresponde à forma de terceirização mais utilizada na década de 90.
Ela requer um maior comprometimento com o relacionamento, por parte do fornecedor, porque uma parte significativa das operações do cliente é transferida para ele.
Redução do custo é motivação principal Período de contratação geralmente longo Planos de incentivo melhoram os resultados
Categorias de padrões de relacionamento na terceirização de TI
A legislação brasileira de contratos de serviços de TI.
Lei nº 6.019, de 3 de janeiro de 1974, que dispõe acerca do trabalho temporário nas empresas urbanas.Lei nº 7.102/1983, que dispõe sobre a segurançapara estabelecimentos financeiros, e impõe normaspara a constituição e funcionamento das empresas particulares que exploram serviços de vigilância e detransporte de valores.Lei nº 9.472/1997, conhecida como Lei Geral deTelecomunicações, cujo art. 94, II, permite à Agência“contratar com terceiros o desenvolvimento de atividadesinerentes, acessórias ou complementares ao serviço, bem como a implementação de projetos associados”.
A legislação brasileira não condena a prestação de serviços através de terceiros. É indispensável, todavia, que a empresaterceirizada seja zelosa no cumprimento das obrigações trabalhistas, previdenciárias, e relativas ao Fundo de Garantia.
Ricardo Gomes1: Por dois motivos básicos. O primeiro é que a legislação é muito fechada, rígida, no que diz respeito ao modo de trabalho dos colaboradores das empresas de TIC - formas de contrato e horários de expediente, entre outros tantos quesitos . O segundo é o custo extra que ela representa para as companhias, e que não é direcionado ao trabalhador, sendo em grande parte encaminhado aos cofres públicos. As empresas de TIC não estão, todavia, eximidas de cumprir a legislação, e o fazem ou buscam fazê-lo da melhor forma possível. Aliás, toda a economia brasileira sofre com essa lei trabalhista, mas nos setores de TI e Telecom é que esse descompasso entre a lei e o bem estar dos trabalhadores e empresários fica mais evidente. Basicamente, uma maior liberdade para regular o trabalho e uma redução dos encargos sociais poderiam aumentar a competitividade do setor e beneficiar empregadores e colaboradores.
O senhor costuma definir o setor de tecnologia como um dos mais prejudicados pela legislação trabalhista brasileira. Por quê?
1. advogado trabalhista e especialista no setor de TI, Dr. Ricardo Gomes, do Gomes & Takeda.
Ricardo Gomes: A terceirização é uma realidade da economia nacional, pois possibilita a otimização de trabalho e de custos. Há uma grande oposição à ela por parte de alguns setores e correntes, mas é importante dizer que terceirizar não é sinônimo de demitir, desempregar. Pelo contrário, é uma maneira perfeitamente legal de alocar melhor a mão-de-obra, promovendo a especialização do trabalho, o que é salutar e favorável à economia - portanto, às pessoas. Não existe relação de trabalho que não exponha a empresa a alguns riscos, mas se estes forem conhecidos, podem ser controlados. O que se deve fazer é sempre buscar aconselhamento de um advogado trabalhista, que é o único que pode indicar casos em que se pode e casos em que não se pode utilizar a terceirização.
TI e Telecom são setores em que a terceirização é fundamental. Esta relação de trabalho pode trazer riscos legais às empresas?
1. advogado trabalhista e especialista no setor de TI, Dr. Ricardo Gomes, do Gomes & Takeda.
Claro terceiriza Qualidade de Serviços de TI A Claro entregou, recentemente, a gestão da
performance e da qualidade dos serviços à Connectcom, empresa provedora de serviços de outsourcing e de consultoria em Data Center.
Entre as primeiras ações implementadas, está o novo portal de serviços na Intranet da Claro. “Haverá a publicação permanente de diferentes tipos de relatórios, dentro dos propósitos da SOX, bem como melhor orientação aos usuários sobre a forma de utilização dos serviços de TI disponíveis na Claro”, declara Gisele Salles Ferreira da Silva Sabb, da Connectcom, responsável pela gestão do projeto.
(18/03/2009 – (www.baguete.com.br)
Gestão da Qualidade dos Serviços de TI
O que é qualidade?
ISO 9000 define qualidade como “grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”
Aliança: Nesta categoria os fornecedores substituem as operações internas de TI, e são responsáveis por atividades estratégicas de TI.
Os tipos de terceirização desta categoria evoluem com base no relacionamento mútuo, os termos contratuais são geralmente longos em relação às outras categorias de relacionamento, e é necessário um comprometimento entre fornecedor e cliente.
Canais de comunicação informais são mais importantes
Categorias de padrões de relacionamento na terceirização de TI
Modelos de Excelência◦ Prêmio da Fundação para o Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ) Modelos de Gerenciamento da Qualidade Total
◦ Modelo Japonês da Qualidade Total◦ Modelos Ocidentais de Gerenciamento da Qualidade
Total Modelo de Gestão Empresarial
◦ Balanced Scorecard Modelos Baseados em Padrões
◦ Norma ISO 9001
Modelos para Implantação da Gestão da Qualidade
Modelos para Implantação da Gestão da Qualidade
Os prêmios da qualidade constituem uma forma de ganhar reconhecimento público, através de submissão voluntária a uma avaliação externa, realizada tendo como referência os critérios de excelência estabelecidos.
No entanto, muitas Organizações têm utilizado os critérios como orientadores para a busca do bom desempenho da gestão e como um instrumento auxiliar para o diagnóstico da Organização.
Prêmios da qualidade
Introduzido por Kaplan e Norton em 1992, o Balanced Scorecard contempla, além das tradicionais medidas financeiras, critérios destinados a permitir a medida de desempenho sob três novas perspectivas: clientes, processos internos e aprendizagem / crescimento.
A partir de 1995 foram introduzidos os quatro processos para o gerenciamento da estratégia: traduzir a visão, implementar o ciclo de controle, estabelecer o plano de negócio e comunicar e sincronizar.
Modelo de Gestão Estratégica
A filosofia do Balanced Scorecard parte da premissa de que as Organizações necessitam de ferramentas para comunicar tanto suas estratégias como os processos e sistemas que as irão auxiliar na implementação dessas estratégias.
Indicam, ainda, que os desdobramentos que são realizados mostram como uma Organização irá converter suas iniciativas e recursos, incluindo ativos intangíveis, como por exemplo a cultura e os conhecimentos de seus colaboradores, em resultados tangíveis.
Balanced Scorecard
Promove a adoção de uma abordagem por processos para o desenvolvimento, implementação e eficácia do Sistema de Gerenciamento da Qualidade, para aumentar a satisfação dos clientes, ao alcançar seus desejos e necessidades.
Quando usado como um sistema de gerenciamento da qualidade, esta abordagem enfatiza a importância de entender e alcançar as necessidades / requisitos; a necessidade de considerar processos em termos de valor agregado; obter resultados de eficácia e desempenho de processos e melhoria contínua dos processos baseada em medições objetivas.
NBR ISO 9001
Controle da Qualidade
Garantia da Qualidade
Gestão da Qualidade
Conceitos Básicos de Qualidade
Um processo gerencial que consiste das seguintes etapas:◦Avaliação do desempenho real da
qualidade◦Comparação do desempenho real com as
metas de qualidade ◦Ação em função das diferenças
Controle da Qualidade
É a prevenção de problemas de qualidade por meio de atividades planejadas e sistemáticas (inclusive documentação).
Essas atividades devem incluir o estabelecimento de um bom sistema de gerenciamento da qualidade, a avaliação de sua adequação, a auditoria da operação do sistema e sua revisão.
Garantia da Qualidade
O gerenciamento da qualidade inclui os três processos da trilogia da qualidade: Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e Melhoramento da Qualidade.
O gerenciamento estratégico da qualidade possui uma abordagem sistemática para se estabelecer o atendimento de metas de qualidade pela Organização.
Gestão da Qualidade
O gerenciamento de nível de serviço é um processo contínuo de avaliação, informação e aperfeiçoamento da qualidade do serviço prestado pela organização de TI à empresa. Isso requer que a organização de TI conheça cada serviço oferecido, inclusive as prioridades relativas, a importância comercial e quais ramos de negócio e usuários individuais consomem quais serviços.
Gerenciamento do Nível de Serviço
alguns dos aspectos que normalmente são usados para quantificar os serviços são: a disponibilidade do serviço, desempenho (capacidade de resposta interativa e ciclo de jobs), nível da carga de trabalho (volume de trabalho, transações), segurança (controles, privacidade), precisão (integridade, atualização), possibilidade de recuperação (paralisação, recuperação), viabilidade (custos, segmentação).
Indicadores de avaliação do nível de serviço
O gerenciamento de nível de serviços é normalmente realizado a partir de um acordo de nível de serviços (Service Level Agreement – SLA), que define quais níveis de serviços são considerados aceitáveis pelos usuários e podem ser fornecidos pelos prestadores de serviços, definindo um patamar para as expectativas, além de um conjunto de indicadores aceitáveis.
Acordo de nível de serviço
os diferentes grupos interessados e envolvidos com o processo de terceirização de TI (stakeholders) possuem uma grande disparidade de visões e expectativas sobre o mesmo, e que influem não só a tomada de decisão pela terceirização, mas também a satisfação dos mesmos com os serviços recebidos.
Qualidade de serviços de TI
Como exemplo dessa situação, em determinadas organizações, a percepção, por parte da alta administração, é que a TI possui um custo muito elevado, enquanto agrega pouco valor, ao passo que os responsáveis pelo gerenciamento da operação (gerências de negócios ou operacionais) possuem a expectativa de um elevado nível de serviço, não possuindo a preocupação – ou não dando grande importância – ao custo da mesma
Qualidade de serviços de TI
Um das alternativas para avaliação de qualidade de serviços é a fundamentada na comparação entre as expectativas que o consumidor possui sobre o que ele deveria receber com o que é efetivamente entregue, tendo, como resultado, um intervalo (gap) entre as expectativas e a percepção do serviço recebido
Como avaliar a qualidade dos serviços de TI?
1. Esteja no comando2. Declare seus motivos3. Descreva e trate os riscos4. Defina o resultado esperado5. Defina critérios de sucesso6. Defina critérios para aquisição de
produtos/serviços7. Planeje um contrato flexível8. Defina uma estratégia de saída9. Defina mecanismos de governança da
relação10. Planeje a gestão do contrato
10 passos para Inovação em Outsourcing
Ferreira, André Machado Dias, Estudo dos aspectos avaliados em decisões de terceirização de tecnologia da informação / A.M.D. Ferreira. -- ed.rev. – São Paulo, 2008. 106 p. Dissertação (Mestrado) - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.
Perez, Gilberto, Avaliação e escolha de fornecedores de serviços de tecnologia da informação: um estudo de casos múltiplos / Gilberto Perez. – São Paulo : FEA/USP, 2003. 189 f. Dissertação (Mestrado) – Universidade de São Paulo, 2003
Prado, Edmir Parada Vasques Tecnologia de informação e sistemas : uma avaliação da terceirização de serviços em organizações do setor privado / Edmir Parada Vasques Prado. -- São Paulo, 2005. 218 p. Tese (Doutorado) – Universidade de São Paulo, 2005.
Referências Bibliográficas
BERGAMASCHI, S. Modelos de gestão da terceirização de Tecnologia da Informação: um estudo exploratório. Tese (Doutorado) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2004.
Valls, Valéria Martin Gestão da qualidade em serviços de informação no Brasil : estabelecimento de um modelo de referência baseado nas diretrizes da NBR ISO 9001 / Valéria Martin Valls. - São Paulo : V. M. Valls, 2005. 247 p. Tese (Doutorado) - Escola de Comunicações e Artes/USP, 2005
Referências Bibliográficas