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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Departamento de Economia, Contabilidade e
Administração
MODELO DE CRM APLICADO AO SUPORTE DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO:
ESTUDO DE CASO
Cristiane Belitardo
Monografia apresentada ao Departamento de Economia,
Contabilidade e Administração da Universidade de
Taubaté, como parte dos requisitos para a obtenção do
Certificado de Especialização pelo curso de Pós-
Graduação em MBA Gerência Empresarial.
Área de Concentração: Gerência Empresarial
Taubaté – SP
2000
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COMISSÃO JULGADORA
Data:______________________________________________
Resultado:_________________________________________
Prof. Dr.:___________________________________________
Assinatura:_________________________________________
Prof. Dr.:___________________________________________
Assinatura:_________________________________________
Prof. Dr.:___________________________________________
Assinatura:_________________________________________
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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Departamento de Economia, Contabilidade e
Administração
MODELO DE CRM APLICADO AO SUPORTE DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO:
ESTUDO DE CASO
Cristiane Belitardo
Monografia apresentada ao Departamento de Economia,
Contabilidade e da Universidade de Taubaté, como parte
dos requisitos para a obtenção do Certificado de
Especialização pelo curso de Pós-Graduação em MBA
Gerência Empresarial.
Área de Concentração: Gerência Empresarial
Orientador: Prof. Dr. Edson A. Araújo Querido de Oliveira
Taubaté – SP
2000
4
Dedico este trabalho à minha querida
família pelos momentos de atenção que
lhe foram subtraídos.
A Oswaldo Pagoti de Britto Júnior pela
compreensão, dedicação e apoio ao
longo deste trabalho.
5
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Edson A. Araújo Querido de Oliveira, pela habilidade com que me orientou
neste trabalho.
Ao Sr. Mardem Lima, gerente do departamento de Suporte ao Usuário de Tecnologia
da Informação da EMBRAER S.A., pelo direcionamento e apoio na elaboração deste
trabalho.
À EMBRAER Empresa Brasileira de Aeronáutica S. A., que me forneceu ambiente
para a realização da pesquisa.
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SUMÁRIO Lista 08 Resumo 09 1 Introdução 10 2 Revisão da Literatura 13
2.1 Conceitos de marketing de relacionamento 16
3 A necessidade do relacionamento personalizado 21 3.1 O foco em produtos 24 3.2 O foco em clientes 25 3.3 Relacionamentos como estratégia 29
4 Marketing de Relacionamento e o Banco de Dados 35 4.1 Banco de dados de marketing 36 4.2 Aumentando a rentabilidade com o cliente 38
5 Customer Relationship Management – CRM 39 5.1 CRM é mais do que tecnologia 41 5.2 Benefícios do Call Center 47
6 Necessidade de CRM ao cliente interno 49 6.1 Satisfação dos usuários 51 6.2 Implantado sistemas de CRM 52
7 Estudo de Caso do projeto de implantação de CRM no Departamento de Suporte ao Usuário de Tecnologia da Informação da EMBRAER 54 7.1 Um pouco sobre a EMBRAER 55 7.2 Ambiente interno da EMBRAER 57 7.3 Situação interna da equipe de help desk 58 7.4 Análise e seleção da solução 61 7.5 Empresas classificadas 61 7.6 Conclusão da avaliação das empresas classificadas 63 7.7 Implantação dos serviços de help desk da empresa Imarés 64
7.7.1 Pesquisa de satisfação dos clientes de TI 68
7
8 Conclusão 70
9 Anexo 1 72
10 Anexo 2 74
11 Referências Bibliográficas 76
12 Abstract 77
8
LISTA DE FIGURAS
Fig 3.1 Marketing de Massa utilizado por empresas com foco em Produtos. 25 Fig 3.2 Diferença na orientação do marketing de relacionamento
e o marketing de massa. 28 Fig 7.1 Número de ligações realizadas para o Help Desk versus
número de ligações abandonadas pelo usuário no período de maio a agosto de 2000. 65
Fig 7.2 Número de ligações recebidas, atendidas e abandonadas
entre no período de maio a agosto de 2000. 65 Fig 7.3 Tempo médio de espera do usuário por atendimento pelo
Help Desk (em segundos). 66 Fig 7.4 Tempo médio de atendimento por usuário pelo Help Desk
(em minutos). 66 Fig 7.5 Comparação entre resolução de problemas em 1º nível e
2º nível. 67 Fig 7.6 Comparação entre quantidade de ligações recebidas
(software DAC – Siemens) e quantidade de chamados abertos (base Notes – SAAT). 67
Fig 7.7 Acompanhamento da pesquisa de satisfação de usuários entre os meses maio a agosto de 2000. 69
9
BELITARDO, C. Modelo de CRM aplicado ao suporte de Tecnologia da Informação: Estudo de
Caso. Taubaté-SP, 2000. 77p. Monografia – Universidade de Taubaté.
O marketing como conhecemos está perdendo espaço no contexto de
mudanças que o mundo vem presenciando nos últimos anos. As velhas regras
de identificação e satisfação das necessidades dos clientes já não se aplicam
mais. É o momento para utilização de novas técnicas e oportunidades que o
marketing de relacionamento pode oferecer. O marketing tradicional lida com
segmentos de mercado. O marketing de relacionamento concentra-se no
cliente individual, naqueles que recebem e proporcionam o máximo de valor. A
finalidade deste trabalho é aplicar o marketing de relacionamento, através de
uma de suas estratégias – o CRM (Customer Relationship Management) no
cliente interno. O cliente interno possui as mesmas necessidades do cliente
externo e até pouco tempo atrás não eram reconhecidos. O departamento
fornecedor em estudo é o Departamento de Informática, atualmente chamado
de Tecnologia da Informação, que devido à sua complexidade está totalmente
associada ao sucesso da empresa. Esse estudo de caso apresenta a análise
do problema e a solução implantada. Os resultados que tem sido colhidos
demonstram o aumento da satisfação do cliente interno (usuário de
microinformática).
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Capítulo 1
Introdução
Um dos conceitos básicos do marketing é o relacionamento de confiança
entre o prestador de serviço ou fornecedor e os clientes buscando obter uma maior
parceria e consequentemente uma maior fidelidade.
O objetivo deste trabalho foi estudar o CRM (Customer Relationship
Management) aplicado ao cliente interno, endomarketing, em um departamento de
informática, uma vez que é um grande prestador de serviços, para os demais
departamentos de uma empresa, mostrando a necessidade de evolução constante no
sistema de comunicação com o cliente.
Numa empresa, as ações e decisões referentes ao atendimento de usuários,
que neste trabalho serão chamados de clientes, precisam estar fortemente alicerçadas
em informações que agilizem e otimizem todo o processo de atendimento e solução,
seja ele por telefone, e-mail ou no local de trabalho.
Essas informações de relacionamento, que tipo de suporte o cliente
normalmente solicita, quantas vezes ele procurou para problemas deste tipo, se o
cliente está necessitando de uma ferramenta ou treinamento em determinada
ferramenta, precisam ser compiladas ou recuperadas no momento que o contato entre
o help desk e o cliente está ocorrendo para que se possa conhecer e reconhecer o
cliente e desta forma direcionar serviços completamente ajustados a ele, facilitando o
trabalho do cliente que terá mais tempo para focar seus esforços no negócio da
empresa.
11
Neste contexto o Call Center transforma-se num Contact Center gerenciando
todo e qualquer contato do cliente com o departamento de informática, através da rede
interna, Internet, fax ou telefone, respondendo em tempo real a qualquer solicitação.
Tendo em vista a semelhança na concepção e desejos do cliente interno e
cliente externo, este trabalho não se preocupa em dimensionar o conceito de CRM e
Marketing de Relacionamento para o cliente interno.
Este trabalho é composto por 7 (sete) capítulos. O capítulo 1 introduz o leitor
ao trabalho explicando seu objetivo, no capítulo 2 é feita a revisão da literatura
iniciando-se com conceitos de Marketing defendidos por Philip Kotler (1980), ainda
neste capítulo o leitor encontrará conceitos de Marketing de Relacionamento e os
pontos de vista de alguns autores.
O capítulo 3 estuda a necessidade do relacionamento personalizado com o
cliente e como o desenvolvimento dessa relação faz com que o cliente perceba a
vantagem da fidelidade, faz comparação entre marketing com foco em produtos com o
marketing com foco em clientes além de mostrar a importância do desenvolvimento do
relacionamento com clientes como estratégia da empresa.
O capítulo 4 estuda o marketing de relacionamento propriamente dito e a
necessidade da utilização de ferramentas de banco de dados computacionais
permitindo, desta forma, o gerenciamento dinâmico de dados importantes de clientes
atuais e potenciais.
O CRM – Customer Relationship Management é estudado no capítulo 5 e
definido como uma estratégia de negócio voltado ao entendimento e antecipação das
necessidades dos clientes atuais e potenciais. Ainda nesse capítulo CRM é visto como
uma combinação do marketing de relacionamento com a tecnologia da informação.
12
A importância da aplicação de modelo de CRM ao cliente interno foi mostrado
no capítulo 6 onde é estudado o relacionamento do departamento de informática com
os demais departamentos da empresa, a satisfação dos usuários de recursos de
informática, as necessidades do departamento de suporte ao usuário de informática,
como satisfazer às expectativas dos usuários e finalmente a implantação de sistemas
de CRM.
O projeto de implantação de CRM no departamento de suporte ao usuário de
informática foi estudado no capítulo 7. Como esse estudo de caso foi realizado na
EMBRAER, esse capítulo traz informações sobre a empresa (as alianças estratégicas
realizadas, seus produtos, e o cenário interno da empresa), sobre a situação atual e
desejável do departamento de tecnologia da informação, os resultados esperados bem
como a análise e seleção da solução que trouxesse os resultados esperados.
13
Capítulo 2
Revisão da Literatura
Todo trabalho seriamente desenvolvido deve estar baseado em informações
precisas, universalmente aceitas ou cientificamente comprovadas. Sendo assim, para
a realização deste trabalho foi utilizado uma série de conceitos apresentados e
defendidos por alguns dos mais conhecidos e renomados profissionais da área de
marketing, dentre eles, Philip Kotler e Michael Porter.
O primeiro, e talvez o principal conceito a ser desvendado, não só por sua
importância, mas pela polêmica discussão acerca da melhor definição, é “o que é
Marketing?”
“Marketing é o processo de planejamento e execução desde a
concepção, preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas
que satisfaçam os objetivos de pessoas e de organizações” (Kotler, 1980).
“Marketing é um processo social e administrativo pelo qual indivíduos e
grupos obtêm o que necessitam e o que desejam através da criação e troca de
produtos e valor com outras pessoas” (Kotler, 1998).
Assim como Kotler, ao longo do tempo, procurou desenvolver diversas
definições que melhor explanassem o que se entende por marketing, muitos outros
autores assim o fizeram, mas sempre deixaram claro a questão da satisfação de
necessidades e/ou desejos a partir de um processo de troca de valores, materiais ou
imateriais. Esses valores fazem parte do chamado PRODUTO e que é definido da
seguinte maneira:
14
“Produto é qualquer coisa que pode ser oferecida a alguém para
satisfazer uma necessidade ou desejo”. (Kotler, 1998)
“Uma necessidade humana é um estado de privação de alguma
satisfação básica” e “desejos são vontades para satisfações específicas das
necessidades mais profundas”. (Kotler, 1998)
Este processo de troca de valores ocorre num espaço físico ou mental,
envolvendo pessoas ou grupos com necessidades e/ou desejos a satisfazer mediante
a troca de valores que possuem. Esta é a chamada DEMANDA de MERCADO,
definidos por Kotler (1998) com as seguintes palavras:
“Demanda são desejos de produtos específicos apoiada na habilidade e
vontade de comprá-los.” E,
“Um mercado é composto por clientes potenciais que partilham de uma
mesma necessidade ou desejo e estão aptos a engajar-se num processo de troca para
satisfazer aquela necessidade ou desejo”.
Para uma empresa, o grupo de pessoas envolvidas diretamente ou
indiretamente em qualquer parte do processo de troca de seus produtos, seja na
produção, na distribuição, na administração, na compra, no consumo, ou
simplesmente no desejo desses produtos é chamado de PÚBLICO, o que Philip Kotler
(1980) define da seguinte maneira:
“Um público é um grupo distinto de pessoas e/ou organizações que
possuem um interesse real ou potencial e/ou um impacto sobre uma organização.”
Seja este público interno (funcionários e prestadores de serviço) ou externo
(clientes e não clientes) todas as suas expectativas quanto à empresa, seus serviços
e/ou produtos devem ser atendidas, pois disso depende o sucesso da instituição. É
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importante salientar que esse sucesso depende ainda de uma série de variáveis
externas, as quais devem ser acompanhadas e das quais devem ser controladas,
apesar de não estar sob a responsabilidade da instituição. Pode-se citar como
variáveis externas as transformações sociais, culturais e econômicas da sociedade na
qual a empresa está inserida e/ou com a qual mantêm qualquer nível de
relacionamento, bem como medidas governamentais que porventura possam
influenciar as relações da empresa.
Todas as variáveis internas e externas que envolvem as relações da
empresa, alterando o nível de demanda por seus produtos e/ou serviços, determinam
o que é chamado de CICLO DE VIDA DO PRODUTO OU SERVIÇO. Entende-se por
ciclo de vida os diversos estágios pelos quais passam os produtos e/ou serviços de
uma empresa, bem como a própria empresa, desde a sua concepção ou criação, até a
sua saída do mercado ou o seu desuso.
Deve ser lembrado que antes mesmo da introdução de qualquer produto ou
serviço no mercado, toda empresa seriamente organizada e administrada deve
possuir um propósito fundamental enquanto empresa; uma diretriz básica que norteie
as suas relações com os seus diversos públicos e principalmente com seus clientes.
Trata-se de uma definição do que é e para que se destina a empresa, também
chamado de MISSÃO DA EMPRESA, definido por Djalma de Pinho Rebouças de
Oliveira (1989) como:
“(...) uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em
termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias
da empresa.”
A missão da empresa assemelha-se a um objetivo social que justifique sua
existência, independente do produto ou do serviço que a instituição forneça. Porém
16
para perpetuar-se no mercado e buscar o crescimento é preciso estabelecer o que se
pretende atingir, onde a empresa pretende chegar, o que denomina-se OBJETIVOS
DE MERCADO, bem como metas quantitativas de faturamento, rentabilidade,
posicionamento, etc.
Para atingir tais objetivos, uma empresa deve adequar os recursos
disponíveis às oportunidades de mercado, dentro de um processo de planejamento
chamado de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, definido por Philip Kotler (1998) com
as seguintes palavras:
“Planejamento estratégico é o processo gerencial de desenvolver e
manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as
mudanças de oportunidades de mercado. O objetivo do planejamento estratégico é
orientar e reorientar os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e
crescimento satisfatórios.”
Conclui-se, então, que na elaboração de uma estratégia mercadológica são
definidas, portanto, as bases que irão direcionar o trabalho da empresa e a busca por
seus objetivos.
2.1 Conceitos de Marketing de Relacionamento
Um relacionamento é formado a partir de uma série contínua de interações
colaborativas. Como isso acontece ao longo do tempo, o relacionamento desenvolve
um “contexto” do qual as duas partes – empresa e cliente – participam por meio de
sucessivas interações. Dessa forma, cada relacionamento é diferente, inerente apenas
a seus participantes individuais.
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Só recentemente o marketing de relacionamento tornou-se em grande escala
prático e acessível em termos de custo, graças aos recursos atuais de computação. A
tecnologia de banco de dados permite que uma empresa siga os passos de seus
clientes de forma individual e que os diferencie uns dos outros. Tecnologias
interativas, como os sites da Internet, os call centers e as ferramentas de automação
da força de vendas permitem a conexão automatizada do cliente com a empresa,
permitindo que ela receba “feedback” – incluindo especificações de produtos e
serviços – de seus clientes individuais. Além disso a tecnologia de personalização em
massa permite que a empresa configure seus produtos digitalmente, produzindo em
massa, na verdade, lotes de múltiplas versões de um mesmo produto.
Assim, em vez de fazer amostragem de mercado de clientes potenciais para
determinar as necessidades do “cliente médio”, o marketing de relacionamento
mantém o foco em um cliente de cada vez. Ao usar esses três tipos de tecnologia da
computação – banco de dados, interatividade e personalização em massa – o
marketing pode estabelecer um relacionamento que se dá do seguinte modo:
“Eu o conheço, você está no meu banco de dados. Basta me dizer o
que quer e eu providenciarei a você”.
Assim, essa interação provavelmente fará parte de uma série de interações
encadeadas, que construirão juntas, ao longo do tempo, um contexto cada vez mais
rico para o relacionamento.
“Da última vez fizemos desta forma. Como você prefere agora? Que tal
assim? Está melhor dessa maneira?”.
A cada interação e nova personalização – a cada vez que a empresa e o
cliente retomam o relacionamento – a empresa consegue adequar melhor seu produto
ou serviço às necessidades desse cliente. Na verdade, o relacionamento torna-se
18
cada vez mais inteligente, satisfazendo cada vez mais as necessidades desse cliente
em particular. Esse relacionamento pode ser chamado de Relacionamento de
Aprendizado.
Quando um cliente se envolve num relacionamento de aprendizado, logo se
percebe que é mais conveniente para ele continuar comprando da mesma empresa
(ainda que a um preço sem desconto) do que ter que explicar a um dos concorrentes o
que quer.
Pode-se dizer que o marketing de relacionamento envolve o
acompanhamento da preferência manifestada pelo cliente individual, ao longo do
tempo, a administração de uma série de interações com o cliente e a avaliação de
suas operações relacionadas com diferentes produtos.
É desnecessário dizer que essas atividades exigem um alto grau de
integração. Elas representam um grande desafio para qualquer canal de distribuição
existente e a simples gerência de um esforço sério de marketing de relacionamento
pode significar a reavaliação da estrutura organizacional, dos sistemas de informação
e da estrutura orçamentária e de remuneração da empresa.
Este trabalho nasceu da necessidade de aprimorar o Serviço ao Cliente da
Tecnologia da Informação, frente à grande e comum insatisfação dos usuários que são
apontadas normalmente em pesquisas de fornecedor interno.
É muito comum observarmos a angústia de usuários quando precisam entrar
em contato com o Help Desk – seção da tecnologia da informação responsável por
ajudá-los no que tange à utilização de recursos computacionais da empresa.
Diante este contexto, a solução proposta é aplicar a estratégia de CRM
(Customer Relationship Management) e foram, então, observados os pontos de vista
de alguns autores.
19
Merlin Stone e Neil Woodcock (1998), abordam como gerenciar os
relacionamentos com os clientes, comunicação de marketing e marketing de banco de
dados. Tratam de aspectos essenciais do marketing de relacionamento e ressaltam o
fato de que este tipo de marketing depende de informações acerca do cliente para ser
eficaz. O gerenciamento do relacionamento com o cliente no decorrer de muitos
contatos, possivelmente em vários locais diferentes, seria impossível, não fosse o
desenvolvimento rápido e constante da Tecnologia da Informação, particularmente nas
áreas de telecomunicações e gerenciamento de banco de dados.
Ian Gordon (1998), mantem foco em como as organizações devem
administrar seus relacionamentos de modo a alcançar vantagens mútuas para todos
os seus participantes (clientes, fornecedores, funcionários e investidores). A sua
abordagem principal é que os relacionamentos são os únicos bens verdadeiros da
empresa, pois um relacionamento fornece à empresa rendimentos a longo prazo e
baixos riscos e a oportunidade de aumentar tanto o rendimentos quanto o lucro de
diversas maneiras.
Ressalta, ainda, que as expectativas dos clientes em relação aos
fornecedores, produtos e serviços estão crescendo e eles estão se tornando mais
sofisticados em suas compras, além de conhecer melhor o negócio de seus
fornecedores e que, para satisfazer as expectativas em constante alteração dos
clientes, serão necessárias a adoção e a implementação de novas abordagens, às
vezes à custa dos programas existentes. Se o marketing de relacionamento for
adotado com sucesso, a importância e o valor dessa abordagem relativa aos já
existentes precisa do estabelecimento de um acordo e um entendimento comum.
Regis McKenna (1992), ressalta que o marketing de relacionamento começa
com o consumidor e o que eles pensam sobre os produtos e empresas comparando-
20
os com outros produtos e empresas e também que os clientes definem uma hierarquia
de valores, desejos e necessidades com base em dados empíricos, opiniões,
referências obtidas através de propaganda de boca e experiências anteriores com
produtos e serviços. Os clientes usam essas informações para tomar decisões de
compra.
Don Peppers e Martha Rogers (2000a) e (2000b) expõem uma teoria sobre
competição numa era pós-industrial e que está presente nos planos de negócios de
muitas das grandes empresas. O que eles chamam de Marketing um a um, outros
autores chamam de Gerência do Relacionamento com Clientes (CRM), Gerência do
Relacionamento Corporativo (ERM), intimidade com o cliente, gerência do
relacionamento contínuo, marketing em tempo real e marketing possibilitado pela
tecnologia e outros mais.
O fato é que a idéia se apresenta sob os mais variados disfarces, mas, no
entanto, ela é única e se baseia no desenvolvimento e na gerência de relacionamentos
individuais com clientes individuais.
O próximo capítulo tratará da necessidade do relacionamento personalizado e
desmistificação da cultura popular de que apenas a satisfação é capaz de tornar o
cliente fiel.
21
Capítulo 3
A necessidade do relacionamento personalizado
A concorrência atualmente é global e não está simplesmente relacionada à
abrangência geográfica. Um exemplo disso é o maior concorrente de uma tradicional
enciclopédia ser um software. Coisa impensável há algum tempo era uma empresa de
software competir com um tradicional fornecedor de enciclopédias.
Uma rede de hipermercados também pode ser uma agência de turismo bem-
sucedida. Como? Através do conhecimento do hábito de compras de seus clientes,
percebendo mudanças nesses hábitos é capaz de identificar eventos nas vidas dos
clientes. Esses eventos levam a mudanças de necessidades e a rede de
hipermercados pode oferecer produtos e serviços para suprir essas novas
necessidades.
O que é facilmente observado no exemplo acima é que não foi criado um
novo produto e depois alardeado no mercado, foi através do conhecimento dos
clientes que criaram-se produtos que satisfizessem as necessidades específicas
desses clientes.
Por trás disso, a idéia é bem simples: se o cliente tem uma necessidade, mais
cedo ou mais tarde ele irá satisfazê-la. Por isso, saber identificar a ocorrência de
eventos que determinam mudanças nas necessidades é fundamental para participar
da vida de cada um dos clientes.
Assim, marketing de relacionamento significa relacionar-se com clientes de
forma individual possibilitando a identificação de suas necessidades e tratá-lo de forma
22
personalizada; em poucas palavras, significa tratar pessoas diferentes de forma
diferenciada.
O desenvolvimento de uma relação personalizada com o cliente faz com que
a fidelidade deste cliente traga conveniência para ele. Ouve-se muito falar que cliente
fiel é mais barato, mas isso vale para os dois lados pois, para o cliente, é mais barato
manter-se fiel à empresa porque sempre existe o custo da troca. Com isso, a crença
de que a satisfação do cliente o torna fiel não é totalmente verdadeira. O cliente
satisfeito pode mudar desde que não haja custo nessa mudança. O que garante a
fidelidade do cliente é a inconveniência de mudar. Satisfação não traz fidelidade,
necessariamente.
Mudar para o modelo de Relacionamento com o Cliente é voltar a fazer
negócio à moda antiga. Conhecer cada um dos clientes, seus hábitos e necessidades.
Mas, como as empresas possuem muitos clientes, é impossível implementar esse
modelo sem o auxílio da tecnologia. O custo da tecnologia baixou de forma
significativa tornando acessível para a maioria das empresas, mas o modelo de
relacionamento é muito mais que tecnologia é muito importante que se mude a forma
de fazer negócios.
Mas, então o que é Marketing de Relacionamento? O Marketing de
Relacionamento é o processo contínuo de identificação e criação de novos valores
com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida
toda de parceria. Isso envolve a compreensão, a concentração e a administração de
uma contínua colaboração entre fornecedores e clientes selecionados para a criação e
o compartilhamento de valores por meio de interdependência e alinhamento
organizacional.
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O marketing de relacionamento deriva dos princípios do marketing tradicional,
ainda que seja bem diferente. O marketing pode ser definido como processo de
identificação e satisfação das necessidades do cliente de um modo competitivamente
superior de forma a atingir os objetivos da organização. A partir daí, ele se desenvolve,
porém, possuindo seis dimensões que o diferencia materialmente das definições
históricas de marketing.
Tomadas em conjunto, essas diferenças tem o potencial para transformar a
visão da empresa sobre o marketing que ela pratica e sobre quase toda a empresa,
desde o trabalho que ela efetua com a tecnologia empregada, passando pelos
produtos que fabrica, até a estrutura com que ela alcança seus objetivos.
O marketing de relacionamento:
! Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre
o produtor e o consumidor;
! Reconhece o valor fundamental que os clientes individuais tem não
apenas como compradores, mas na definição do valor que desejam;
! Exige que uma empresa, em conseqüência de sua estratégia de
marketing e de seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus
processos de negócios, suas comunicações, sua tecnologia e seu
pessoal para manter o valor que o cliente individual deseja;
! É um esforço contínuo e colaborativo entre o comprador e o vendedor;
! Reconhece o valor dos clientes por seu período de vida de consumo,
assim o marketing de relacionamento procura unir progressivamente a
empresa aos clientes; e,
24
! Procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da
organização para criar o valor desejado pelos clientes.
Isso tem uma série de importantes implicações. Com o marketing de
relacionamento, a empresa dos dias atuais se concentra em seis atividades:
tecnologia e clientes individuais, objetivos da empresa, seleção e rejeição de clientes,
uma cadeia de relacionamentos, reavaliação dos quatro “Ps” do marketing (produto,
preço, promoção e praça/disribuição) e utilização de gerentes de relacionamento para
ajudar as empresas a criarem novos valores com outras (Gordon, 1999).
Uma característica importante do marketing de relacionamento é que não é
uma iniciativa do tipo tudo ou nada. Ela deve ser iniciada com poucos clientes e, a
medida que a cultura vai sendo assimilada pela empresa e os resultados vão
aparecendo, avança-se de forma lenta e gradual até chegar ao ponto onde não é mais
possível justificar o investimentos em novas iniciativas de marketing.
3.1 O Foco em Produtos
Muitas empresas ainda trabalham com foco em produtos. Assim, com
produtos padronizados, não há diferenciação de clientes. A forma de comunicação
com clientes acontece de forma unidirecional através de mídia de massa, falando para
os clientes. Todas as métricas são relativas a participação no mercado. Por isso, o
critério de sucesso dessas empresas é justamente a busca cada vez maior de clientes
para aumentar sua participação no mercado.
25
Todo o conhecimento do mercado vem de pesquisas, segmentações,
amostragens, etc. Todo esse trabalho admite um erro estatístico calculado, mas o
conceito parte do princípio que no segmento todos os clientes são iguais.
Com isso, a forma de remunerar os vendedores de empresas com esse foco
é provavelmente o melhor indicador de como as empresas trabalham. Se os
vendedores têm quota de produtos, claramente a empresa mede a venda de produtos
e não o desenvolvimento e a retenção de seus melhores clientes.
A figura 3.1 ilustra o marketing de massa utilizado por empresas com foco em
produtos.
Fonte: Elaborado pela autora. Fig.3.1 – Marketing de massa utilizado para foco em produtos
3.2 O Foco em Clientes
As empresas que são focadas em clientes utilizam personalização em massa
para criar pacotes de serviços e produtos de forma a satisfazer as necessidades
específicas de cada cliente. A personalização em massa consiste na disponibilização
de um produto básico cercado de opções. Algumas empresas de telefonia celular, por
exemplo, colocam ao redor do serviço básico (a ligação telefônica), outros serviços,
como o serviço de correio de voz, identificação do número que está chamando, ligação
Clientes Atingidos
1
Nec
essi
dade
s sa
tisfe
itas
Marketing de Massa
O marketing de massapreocupa-se em atingir omaior número de clientes.
26
em espera, entre outros, além de oferecer distintos pacotes de número de minutos
incluídos na assinatura básica.
As várias combinações dessas opções geram produtos distintos,
personalizados para as necessidades de cada cliente. Percebe-se que não se está
sendo criado um novo produto e sim uma combinação de opção ao redor do produto.
Quando o foco está no cliente, cada cliente é único. Dessa forma, toda a
comunicação é individual e bidirecional (Peppers & Rogers, 2000a). Aprende-se com
cada um dos clientes, através de seu “feedback”, do diálogo. Na realidade, o diálogo é
incentivado de forma que a empresa possa conhecer as necessidades particulares de
cada um de seus clientes, com o objetivo de desenvolver serviços e produtos
personalizados. Nesse tipo de empresa, o sucesso é medido não simplesmente pela
venda de produtos ou serviços, e sim pelo desenvolvimento e retenção dos melhores
clientes.
Isso não significa que a empresa que é focada em clientes não deve medir
sua participação no mercado e muito menos que não se deva ter iniciativas de
comunicação através de meios de massa. Significa que só isso não basta. É preciso
também trabalhar em iniciativas de desenvolvimento e retenção de clientes, dos
melhores clientes, e isso deve ser medido e acompanhado pela gerência da empresa.
Para a empresa com foco no cliente, a participação de mercado é secundária à
participação no cliente.
Na busca pela participação no mercado, a empresa concentra-se em atender
uma necessidade específica de um grupo muito grande de clientes. Dessa forma,
através de um produto único que visa satisfazer essa necessidade, atinge-se todo o
mercado de massa. Como os clientes têm muitas opções, a luta das empresas pela
27
participação no mercado é intensa e a principal arma é a redução de preços. A
corrosão das margens é inevitável e nada de valor se entrega ao cliente além, é claro,
do produto.
Na busca de participação no cliente, o objetivo é identificar outras
necessidades nos clientes de maior valor e potencial, relacionadas ou não à
necessidade básica que os levou a fazer negócios como a empresa. O objetivo é
ampliar o número de necessidades para os quais se fornecem produtos e serviços.
Quanto maior o número de necessidades, maior a conveniência do cliente continuar
com a empresa. Para se descobrir esse conjunto ampliado de necessidades a
empresa precisa incentivar o diálogo com o cliente.
Com os seus melhores clientes, a empresa necessita desenvolver a chamada
“Relação de Aprendizado”. Nessa relação, o cliente participa ativamente com
reclamações, sugestões e “feedback”. Com isso a empresa consegue conduzir suas
ações de acordo com as necessidades dos clientes, respondendo essas necessidades
e muitas vezes antecipando novas necessidades.
A maior vantagem do marketing de relacionamento é a informação que a
empresa tem do cliente e que seus concorrentes não tem. Essas informações têm de
vir do cliente, através do diálogo. O diálogo que é desenvolvido com os clientes deve
ser sempre único ao longo de toda a vida de relação da empresa com o cliente. Cada
nova conversa é baseada na anterior construindo um longo e único diálogo.
A empresa deve se lembrar de todas as interações e transações passadas,
de todos os detalhes. A razão para isso é muito simples: o cliente se lembra de tudo, e
se ele se lembra, a empresa também deve se lembrar. Lembrar-se do que o cliente
28
disse é simplesmente nunca fazer com que o cliente lhe diga a mesma coisa mais de
uma vez.
Numa relação assim, os interesses dos clientes sempre devem ser
preservados. Afinal, se o cliente é incentivado pela empresa a lhe dar informação
sobre si e sobre sua vida, algo tem que lhe ser fornecido em troca. Todas as ações da
empresa devem estar alinhadas às necessidades do cliente para que ele perceba que
houve valor no fornecimento das informações e que vale a pena fornecer mais
informações.
É muito importante a empresa deixar claro, na ocasião da coleta das
informações do cliente, sua política de privacidade e seus objetivos. As informações
jamais deverão ser utilizadas de forma diferente daquela expressa ao cliente.
Quanto mais o cliente investe na relação, mais ele tem interesse de que a
relação tenha sucesso. Isso faz com que haja a fidelidade. Para o cliente, começar
uma nova relação não é muito conveniente, implica em ensinar ao novo fornecedor
tudo o que ensinou ao antigo: necessidades, gostos e preferências. Desta forma, o
cliente fica motivado a reclamar mais, a dar mais opinião para o sucesso da relação.
A figura 3.2 demonstra a diferença de foco entre o Marketing de
Relacionamento e o Marketing de Massa.
Obter mais clientes
Marketing de Massa
Mar
ketin
g de
Rel
acio
nam
ento
Necessidades satisfeitas
Clientes Atingidos
Conservar e desenvolver os cliente
29
Fonte: Elaborado pela autora. Fig 3.2 – Diferença na orientação entre marketing de relacionamento e o de massa.
3.3 Relacionamentos como estratégia
Historicamente, a estratégia de marketing envolvia a seleção de segmentos
de mercado alternativos para alcançar, em seguida, a alocação de recursos
financeiros e outros de acordo com um conjunto de ações de marketing – chamado de
mix de marketing – para servir cada segmento. Este conjunto compreende produto,
preço, promoção e praça/distribuição (Quatro “Ps” do marketing).
Esta definição tradicional do conjunto de ações de marketing é inteiramente
apropriada quando a intenção é a concentração em um mercado específico.
Entretanto, quando esse segmento se reduz a uma única pessoa ou empresa e
quando o objetivo é criar um valor mútuo e compartilhado com o cliente durante toda
uma existência de compras, o conceito de conjunto de ações de marketing transforma-
se fundamentalmente.
A idéia é levar em consideração as implicações para a estratégia no
reconhecimento de relacionamentos como base para alocar e alinhar os recursos
dentro de uma empresa e mostrar que o marketing de relacionamento difere do
marketing tradicional que se concentrava na combinação produto/serviço e aplicava o
marketing dos “Quatro Ps” para a administrar a demanda e facilitar o intercâmbio de
bens/serviços por dinheiro (Gordon, 1999).
Nesta abordagem, a empresa deve escolher os clientes com os quais deseja
se associar e relacionar a fim de criar o valor que cada um espera. É fácil de visualizar
que isso leva a empresa a um território diferente – longe do foco sobre a produção, por
30
exemplo, e no caminho para se tornar um fornecedor mais completo e estratégico para
seus clientes individuais. E serão necessárias diferentes capacitações – pessoal,
processo, tecnologia e conhecimento e percepção – dentro da organização. Essas
capacidades são exigidas para garantir que o marketing de relacionamento alcance
seu objetivo.
Se a intenção do marketing de relacionamento é criar continuamente valores
mútuos com os clientes individuais, a empresa deve prestar atenção ao
desenvolvimento de capacidades que permitam aos clientes prioritários obter o valor
que procuram individualmente.
Basicamente, são quatro as capacidades que a empresa deve procurar
desenvolver de maneira a agregar valores aos clientes:
! Negócios são pessoas: Os relacionamentos envolvem basicamente pessoas,
que se ligam individualmente, em equipes e com organização para que as
empresas possam se agregar. As pessoas, no marketing de relacionamento,
também administram a tecnologia e os processos que resultam em valor para e
com os clientes e procuram conhecimento e percepção sobre eles.
! Negócio é processo: Muitas empresas precisam, antes de implantar o marketing
de relacionamento, passar por uma reengenharia de seus negócios em torno dos
clientes e procurar garantir que o valor deles seja intensificado no processo.
Contudo, com grande freqüência, sabe-se que os executivos querem reduzir
custos e muitos simplesmente adotam novas tecnologias como modo para fazer
isso e esquecem que a tecnologia, para dar certo, necessita de revisão dos
processos. O próprio relacionamento deve ser considerado como um processo,
31
com subprocessos estabelecidos para se compreender as expectativas do cliente
e a avaliação do desempenho da empresa em relação a essas expectativas.
! Negócio é tecnologia: É dispensável explanar muito sobre o poder da tecnologia
para ajudar a agregar valor ao relacionamento com o cliente por meio da
informação, comunicação e compreensão compartilhadas. O marketing de
relacionamento e seus componentes essenciais, incluindo a customização em
massa, é impossível sem os efeitos capacitadores da tecnologia para armazenar,
recuperar, processar, comunicar e analisar dados, incluindo aqueles sobre os
clientes.
! Negócio é conhecimento e percepção: Todos os negócios prosperam em maior
ou menor grau por causa do conhecimento e percepção que conseguiram juntar e
usar para o benefício do cliente. Historicamente, o enfoque do conhecimento
estava sobre a pesquisa de novos produtos ou aplicações subjacentes. Mais tarde,
houve uma mudança nesse enfoque para os processos de desenvolvimento e
produção.
Outro conhecimento incluía pesquisa de mercado, que ajudava a oferecer
equilíbrio para as empresas orientadas pela tecnologia, fornecendo perspectivas e
exigências dos segmentos de mercado. Mas, raramente, as empresas se
concentram em conseguir conhecimento e percepção sobre o cliente e, em
seguida, usarem isso de modo a aprofundar e ampliar os relacionamentos com
ele.
O primeiro passo para se iniciar um marketing de relacionamento é
justamente identificar cada cliente. Identificar um cliente significa conhecer sua
32
identidade, forma de contato preferida, todas as reclamações feitas e quais foram as
ações tomadas.
O grande problema nesta fase, é que as informações do cliente devem estar
disponíveis em todos os pontos de contato com o cliente. Isso implica que é a
empresa que deve identificar o cliente e não apenas um funcionário dela.
Pode parecer um grande desafio, mas sem a identificação dos clientes fica
impossível de se estabelecer um relacionamento com eles.
O segundo passo aparece após a identificação dos clientes, a diferenciação.
Os clientes são diferentes e, ignorar ou desconhecer essas diferenças, não os
tornam iguais. Os clientes são diferentes em seu valor para a empresa e em suas
necessidades. O objetivo da diferenciação de clientes é encontrar clientes de maior
valor e os clientes de maior potencial e deste modo desenvolver uma relação de
aprendizado.
! Diferenciação por valor: ao falar de valor, deve-se ter em mente o valor vitalício,
que é o valor de cada cliente durante todo o seu relacionamento com a empresa e
deve ser expresso sempre em lucratividade. O custo de atendimento a cada cliente
também deve ser medido, pelo fato de que o custo muda de cliente para cliente.
Já o valor potencial é mais difícil de ser medido, pois envolve dados externos à
empresa, além de inferências estatísticas. Porém ele existe e deve ser medido.
Uma forma prática de medi-lo é saber quantas vezes o cliente utilizou os serviços
ou produtos da empresa ou de seu concorrente. Se o cliente utiliza os serviços da
empresa, mas também utiliza os de seu concorrente, ele tem um potencial que
deve ser desenvolvido pela empresa.
33
Para os clientes de maior valor deve ser implementadas iniciativas de
retenção como programas de reconhecimento e possibilidade de utilização de canais
de comunicação exclusivos.
Para os clientes de maior potencial, que necessitam de tratamento distinto,
deve-se investir neles para entendê-los, buscando uma participação cada vez maior
nesses clientes.
! Diferenciação por necessidades: o cliente também pode ser diferenciado por
suas necessidades. Quanto maior o número de necessidades conhecidas, maior a
oportunidade de participar no cliente.
Pode-se citar o exemplo das necessidades de usuários de computador
quando o foco do uso em casa ou no trabalho. Usuários domésticos necessitam de um
computador com placa de som para jogos, de placa de fax/modem para conexão com
a Internet, entre outros. Já o usuário que utiliza o computador no trabalho precisa de
placa de rede, não necessita de placa de modem, pois em geral, a rede corporativa o
conecta com o mundo externo e a placa de som passa a ser desejável mas, não
fundamental.
É importante lembrar que descobrir novas necessidades é descobrir novas
oportunidades. Quanto mais a empresa sabe sobre seus clientes, mais valor a
empresa tem para eles. Da mesma forma, quanto mais a empresa entende e responde
a essas necessidades, mais seus serviços são percebidos e diferenciados.
Uma vez tendo sido descobertos, os clientes de maior valor e clientes de
maior potencial, o próximo passo da empresa é incentivar esses clientes a interagir. A
interação é a única forma de conhecer cada vez mais os clientes. Com esses clientes,
o objetivo final da empresa deve ser o desenvolvimento de uma relação de
34
aprendizado, onde cada vez mais os serviços e produtos serão personalizados para
que o cliente veja as vantagens de continuar com a empresa.
As interações iniciadas pelos clientes têm muito mais potencial do que as
interações iniciadas pela empresa. É claro que quando o cliente liga para o call center
de uma empresa, ele está em busca de atendimento e de algum serviço. Não é
necessário dizer que essa é uma ótima oportunidade para a empresa conhecer melhor
o cliente, pois cada nova pergunta respondida pelo cliente significa conhecimento
acumulado a respeito dele.
Quando a interação é iniciada pela empresa, ela deve obedecer a duas
regras básicas: deve utilizar o canal de comunicação preferido pelo cliente e deve ter a
permissão do cliente para utilizar este canal, pois uma mensagem da empresa enviada
para o correio eletrônico de clientes, sem que eles tenham permitido, pode gerar uma
grande antipatia e fazer com que o cliente feche este canal de interação.
Após esse conhecimento das necessidades dos clientes, a empresa deve
personalizar seus serviços e produtos para fazer com que a experiência do cliente de
fazer negócios com essa empresa seja única.
Cada vez mais a empresa deve personalizar e dar “feedback” para que,
através do entendimento do cliente, seja capaz de fornecer o que ele espera, além de
adequar a mensagem e o diálogo à forma preferida pelo cliente.
A personalização de produtos ou serviços exige grande flexibilidade da
empresa além de treinamento adequado das pessoas que têm contato com o cliente.
A empresa deve estar preparada para mudar seu comportamento de acordo com cada
cliente.
35
No próximo capítulo será tratado da importância da tecnologia de banco de
dados para o marketing de relacionamento. Sem essa tecnologia, seria impossível a
identificação dos clientes, a sua diferenciação e interação com eles.
36
Capítulo 4
O Marketing de Relacionamento e o Banco de Dados
O assunto marketing de relacionamento está em ascensão. Caracterizado
como desenvolvimento de ferramentas e meios que permitam um contato direto,
quase íntimo com o cliente, procurando desenvolver-lhe uma psicologia de fidelidade.
A preocupação com o cliente final e com a sua ‘satisfação’ está em pauta nas
estratégias das empresas. Contudo, os consumidores ainda se mostram insatisfeitos
nas pesquisas, pois as empresas têm aplicados os métodos de maneira tal que
desagradam os clientes.
As malas diretas enviadas pelo correio, normalmente vão para o lixo sem que,
ao menos, sejam lidas. Quando o consumidor recebe ligações do telemarketing
normalmente tenta desligá-las o mais rápido possível. Pode-se dizer que o orçamento
anual gasto nestes tipos de ações transformam-se em dinheiro jogado no lixo.
Com a utilização da Internet, isso tem se tornado cada vez mais freqüente,
pois as empresas tem enviado uma quantidade grande de propaganda para os
endereços de correio eletrônico das pessoas.
Para além do aborrecimento com a “gestão” de todo esse lixo, os cidadãos
interrogam-se sobre a legitimidade do negócio crescente das listas de postagens
eletrônicas (mailing list) e do uso, sem sua autorização, de dados pessoais que
preencheram, ingenuamente, num inquérito qualquer.
Isto significa que a cultura difundida de marketing de relacionamento
necessita de urgente transformação numa estratégia de fidelização de clientes, pois
37
ele é uma filosofia de administração empresarial baseada na aceitação da orientação
para o cliente e para o lucro por parte de toda a empresa, e no reconhecimento de que
se deve buscar novas formas de comunicação para estabelecer um relacionamento
profundo e duradouro com os clientes, fornecedores e todos os intermediários, como
forma de obter uma vantagem competitiva sustentável.
Este tipo de marketing usa as ferramentas de banco de dados e comunicação
dirigida, assentando-se sobre informações, conhecimento e experiência:
! Sobre a tecnologia na qual compete;
! Sobre a sua concorrência;
! Sobre os seus clientes;
! Sobre novas fontes de tecnologia que podem alterar o ambiente competitivo;
! Sobre sua própria organização:
Segundo Gordon (1999), o marketing de relacionamento se concentra nos
processos e no que for necessário para aprimorar o relacionamento com o cliente, não
apenas nos envolvimentos de linha de frente com ele. Ele procura transformar a
empresa em uma outra que seja mais hábil em administração como uma empresa
digital, na qual as tradicionais “leis” de marketing sejam ultrapassadas. No mundo
digital, os clientes são importantes individualmente e, assim, atendidos com produtos
personalizados e customizados em massa, processos de serviços e de comunicações.
38
4.1 Banco de Dados de Marketing
Segundo Gordon (1999), o marketing de relacionamento inclui a reunião e a
análise sobre os clientes individuais, preservando desse modo os clientes e
enfatizando a fidelidade dos mesmos.
De maneira geral, pode-se definir o banco de dados de marketing como o
gerenciamento de um sistema dinâmico de informações inteligíveis, atualizados, com
dados relevantes sobre os clientes atuais e potenciais.
Utilizado de forma adequada, o Banco de Dados pode ajudar as empresas a
focarem sua atenção para onde estará direcionado o Marketing dos próximos anos -
cultivando e retendo os clientes atuais.
O Banco de Dados viabiliza o relacionamento com os clientes da seguinte
forma:
! Os esforços de marketing tornam-se tanto mais eficientes quanto eficazes, porque
a empresa está hábil para identificar a expectativa de seus clientes mais
importantes, e daí apresentar a eles a oferta, produto ou serviço adequado no
tempo correto;
! A tecnologia está preparada para administrar os dados que a empresa necessita
para interagir com seus clientes de maneira verdadeiramente personalizada e
rentável;
! Um "diálogo" verdadeiro pode ser mantido com clientes ao descobrir interações
contínuas, identificando mudanças no comportamento de compra, propensão à
inadimplência e permitindo à instituição antecipar risco e oportunidades futuras; e,
39
! O desenvolvimento de novos produtos é facilitado ao se conhecer o perfil da sua
base de clientes atuais e futuros, como ele satisfaz o cliente e quais as mudanças
poderiam resultar em maior aceitação do serviço ou produto.
O marketing apoiado em banco de dados deve repensar a maneira que
conduz o negócio. O plano de marketing e os programas táticos devem ser totalmente
reprojetados para explorar corretamente o banco de dados.
4.2 Aumentando a Rentabilidade com o Cliente
Para aumentar a rentabilidade o marketing das empresas precisa intensificar
o uso da informação do cliente.
As empresas, às portas do novo século, estão se conscientizando da
necessidade de intensificar o foco no relacionamento com clientes se quiserem manter
e crescer no seu mercado. Apesar dos orçamentos das empresas ainda estarem
direcionados para o marketing de massa e programas de conquista de novos clientes,
elas estão aprendendo que é possível melhorar a rentabilidade vendendo mais
produtos e serviços para os clientes atuais.
Além disso, alguns estudos em diversos tipos de indústrias demonstraram
que os custos chegam a ser 5 vezes maiores na conquista de um novo cliente do que
na venda cruzada para um cliente existente (PriceWaterHouse Coopers, 1999).
Segundo tendências da atualidade, estreitar o relacionamento, melhorar o
serviço ao cliente e a qualidade são os fatores chaves para sobreviver no século 21. A
utilização de estratégias sofisticadas com o Bando de Dados de Marketing
desempenhará um papel importante em ajudar empresas a atingir os seus objetivos.
40
O banco de dados pode ser usado eficientemente para pesquisas de
comportamento, planejamento estratégico, desenvolvimento de produtos, análise de
preços, identificação dos melhores clientes e programas de marketing direto de massa
e dirigido.
Neste capítulo foi visto a utilidade do banco de dados computacional como
viabilizador do marketing de relacionamento. No próximo capítulo será apresentado o
CRM (Customer Relationship Management) que combina a filosofia da gestão do
relacionamento com cliente e a tecnologia da informação.
41
Capítulo 5
Customer Relationship Management - CRM
O CRM ou Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, é a integração
do Marketing e da Tecnologia da Informação para prover a empresa com meios mais
eficazes e integrados para atender, reconhecer e cuidar do cliente, em tempo real, e
transformar estes dados em informações que, permitem que o cliente seja “conhecido”
e tenha um tratamento personalizado.
Além de estar preparado para o pronto atendimento, é preciso incorporar
todos os dados de contato no Banco de Dados estratégico para gerar uma
comunicação continuada e com pertinência por qualquer meio (telefone, e-mail e
pessoal). Além disso a captura centralizada desses dados, transmitida para um banco
de dados permite conhecer o perfil do cliente, detectar pontos críticos e oportunidades.
Segundo o Gartner Group (dez 1999), “CRM é uma estratégia de negócio
voltada ao entendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e
potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os
dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos esses dados em um
banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa
análise aos vários pontos de contato com o cliente através de qualquer ponto de
contato com a empresa”.
Dessa definição, conclui-se que CRM relaciona-se com captura,
processamento, análise e distribuição de dados (o que ocorre em todos os tipos de
sistemas), mas com a total preocupação com o cliente (o que não ocorre nos sistemas
42
tradicionais). O cliente é agora o centro de todo o modelo de dados. Isso
definitivamente traz implicações sérias. Nos sistemas e processos que são concebidos
à luz do CRM, o cliente é o centro, e todos os relatórios e consultas têm o cliente como
“porta de entrada”.
O CRM é a combinação da filosofia do Marketing de Relacionamento que
ensina a importância de manter os clientes e estabelecer com os mesmos um
relacionamento estável e duradouro através do uso intensivo da informação, aliado à
tecnologia que provê recursos de informática e telecomunicações superando as
capacidades dos Call Centers convencionais.
Essa integração pressupõe que a empresa esteja disposta a melhorar o
relacionamento utilizando tecnologia adequada à nova metodologia. É uma grande
virada no conceito de atendimento ao cliente, que extrapola a prática existente em
qualidade, possibilitando aumentar a satisfação do cliente e, conseqüentemente, a
rentabilidade.
Os recursos humanos devem ser treinados e capacitados, em todos os níveis,
não só para melhorar a qualidade, mas também para usar adequadamente as
informações que se transformam em estratégias de negócios.
Atualmente, existe um bom número de soluções a disposição no mercado,
mas também nota-se uma formação de equívocos em torno do que significa Marketing
de Relacionamento, CRM e os recursos tecnológicos mais apropriados. É preciso
derrubar o mito de que uma única solução seja suficiente.
O gerenciamento do cliente é composto de uma parte da solução típica de
Call Center mais a solução de Banco de Dados estratégico, sendo que uma
complementa a outra.
43
Integrando o Marketing e a Tecnologia da Informação no esforço para manter
a sua posição competitiva, as empresas estão concentrado-se em oferecer melhores
serviços aos seus clientes.
Portanto, adotar o quanto antes o método do CRM é uma questão de manter
a competitividade, pois os clientes, foco da atenção de muitas empresas, aumentaram
as suas expectativas e não se contentam simplesmente com um acesso rápido e fácil,
a qualquer hora às centrais de atendimento.
É preciso alterar o Call Center para um Contact Center, em que os analistas
tenham autonomia plena para resolver qualquer problema do cliente na primeira
chamada, ou em tempo hábil. Além disso, é preciso que toda a empresa esteja
preparada para prestar o atendimento e reconhecimento que o cliente deseja (e que a
empresa promete), e isso só é possível se for disponibilizado o mesmo “front office”
(software com a ficha do cliente e todos os dados de relacionamento) do Contact
Center para qualquer departamento da empresa com a finalidade de auxiliar o
crescimento e manutenção desse forte relacionamento que se transformará em
receitas e lucros crescentes.
5.1 CRM é mais do que Tecnologia
Atualmente, CRM é o grande assunto do momento; com isso, corre o sério
risco de ser mais uma moda. Para que esse fato não ocorra, é preciso compreender
que CRM é uma filosofia, uma estratégia fundamentada no Marketing de
Relacionamento e impacta diretamente na gestão da empresa, principalmente no que
se refere ao relacionamento com os clientes e à infra-estrutura da empresa, que passa
a ser em tempo real.
44
Desta forma, as ações e decisões referentes ao cliente atual e potencial
precisam estar fortemente alicerçadas em informações que agilizem e otimizem todo o
processo de vendas e atendimento. A implantação do CRM está fundamentada sobre
dois pilares:
! processo de trabalho orientado para o cliente, que é compartilhado por toda a
empresa; e,
! uso intenso da informação do cliente, suportado pela informatização de vendas,
marketing e serviços.
É notável a ênfase que tem sido dada ao CRM como implantação de
tecnologia somente, na informatização de Call Center. O Brasil ainda não está
acostumado com a utilização de base de dados de marketing com isso a solução
tende a ser implementada parcialmente, desperdiçando a grande oportunidade de
voltar a empresa para o cliente e iniciar a prática efetiva do marketing de
relacionamento.
Sem uma mudança dos processos e a implantação de um modelo de
relacionamento que faça uma entrega sustentada de valor a longo prazo para o
cliente, o CRM será apenas tecnologia, não conduzindo a empresa ao estágio da
resposta em tempo real. Portanto, para evitar a tendência de tratar o CRM como
tecnologia, recomenda-se que a empresa assuma a estratégia de CRM em quatro
fases:
! Definição e planejamento do modelo de relacionamento;
! Redesenho dos processos de atendimento do cliente;
! Seleção da solução; e,
! Implantação da tecnologia de CRM.
45
Um dos maiores erros que ocorre nos projetos de CRM, assim como
acontece também em outros projetos, e que leva inevitavelmente a subutilização
dessa técnica, é iniciar a implantação pela seleção da solução e pela compra do
hardware como se apenas isto fosse resolver todos os problemas da empresa.
A empresa investe, normalmente, valores altíssimos em recursos, porém não
o suficiente e nem onde deveria para causar a mudança cultural e organizacional que
é necessário para competir em tempo real. Abaixo segue a descrição das fases para
uma implantação bem sucedida:
! Definição e Planejamento do Modelo de Relacionamento: esta fase é a
definição de como o cliente será tratado, quais os eventos de relacionamentos que
gerarão resposta, e em que tempo, e como o plano de comunicação deverá ser
desenvolvido para construir o relacionamento e gerar o valor proposto pela
estratégia competitiva da empresa.
Também são desenvolvidos a especificação e customização dos softwares de
CRM e o redesenho dos processos. Nessa fase, é indispensável o envolvimento
da alta direção, pois implica numa série de decisões que determinarão uma
mudança de postura em relação ao cliente, atendimento e diversas outras
atividades realizadas que precisam ser repensadas para adaptar a empresa à
nova realidade competitiva em tempo real.
! Redesenho dos Processos de Atendimento do Cliente: é o levantamento e
documentação dos processos do atendimento ao cliente, desde o pedido de uma
visita, o atendimento telefônico, até o fluxo do pedido dentro da empresa.
Atendimento ao Cliente significa não só o atendimento ao telefone mas todas
as atividades que visam atendê-lo, quer seja no pedido de compra, numa
reclamação, na baixa de uma fatura, no envio de uma literatura. A empresa passa
46
a ter tempos de resposta condicionados pela expectativa do cliente e não pelas
limitações operacionais, impostas anteriormente pela própria tecnologia que era
lenta comparada com o que se tem a disposição atualmente.
! Seleção da Solução: a decisão pela solução de CRM passa pela seleção do
software, que é determinada pelo modelo de relacionamento. O software, por sua
vez, irá determinar qual é o melhor hardware para compor essa solução. O
hardware inclui os computadores, o equipamento de telefonia e vários outros
equipamentos.
! Implantação da Tecnologia de CRM: é a aplicação, em toda a empresa, do
processo de revisar a forma de pensar o negócio. Técnicas, tecnologias e
processos são agora implantados para materializar a estratégia de CRM. Essa
implantação pode ser escalonada mas deve obedecer a um ritmo que não
interrompa a revisão dos processos operacionais ou cause descrédito na
estratégia proposta.
Como podemos verificar o Customer Relationship Management (CRM), é um
dos métodos mais sofisticados e eficientes, que transformam a maneira como as
empresas podem aumentar a rentabilidade dos clientes atuais.
A empresa precisa melhorar o perfil dos seus funcionários, treiná-los
continuamente, incentivar a iniciativa bem sucedida e assumir um maior risco até que
o modelo de relacionamento esteja estabilizado. Isso é, com procedimentos e limites
de competência bem definidos; assim, o medo da punição deixa de ser a trava para a
criatividade. Os funcionários assumem o seu papel como construtores do
relacionamento com o cliente e artesão do aumento do lucro para a empresa,
perpetuando a organização no mercado.
47
Os clientes já não aceitam mais o atendimento cordial e gentil sem nenhum
poder de decisão. Os clientes desejam lidar com quem pode resolver problemas e
oferecer soluções melhores e mais criativas.
Por isso, é preciso ir além da implantação da tecnologia. É preciso dotar a
empresa de estratégia, processo e tecnologia para que esteja preparada para prestar
o atendimento e reconhecimento que o cliente deseja e espera com a finalidade de
auxiliar o crescimento e manutenção desse forte relacionamento que se transformará
em receitas e lucros crescentes.
5.2 Call Center
Através de um número telefônico, o cliente tem a oportunidade de comunicar-
se com a empresa para solicitar mais informações, ajuda ou reclamar sobre algum
problema. Este é um dos meios mais utilizados para promover a satisfação do cliente
e obter uma resposta do nível de satisfação com o produto ou serviço.
O maior diferencial do call center em relação a outro meio é a interação entre
empresa e cliente, permitindo a troca de informações. O contato com clientes pode
proporcionar:
! o apontamento falhas e correção;
! o atendente de callcenter pode apresentar a lista de produtos ou serviços
oferecidos ao cliente e o cliente pode sugerir novos produtos ou serviços;
! o atendimento das expectativas do cliente;
! o foco na satisfação do cliente; e,
! agregar valor aos produtos ou serviços.
48
Uma das melhores maneiras de construir relacionamentos duradouros com os
clientes é o contato direto com eles. O serviço ao cliente evita uma atitude bastante
comum nas empresas de hoje que é "empurrar" os clientes atuais de uma área para
outra, sem qualquer tratamento uniforme, nenhum compromisso de tratamento
individualizado e sem qualquer registro no banco de dados que documente uma
insatisfação. As pessoas são relegadas a "especialistas", o que nem sempre significa
melhor tratamento, pois devemos considerar o possível resultado de muitas
solicitações de diferentes clientes sendo atendidas por diferentes áreas da
organização.
O que ocorre atualmente, em muitos casos, aqueles clientes que dedicam seu
tempo para escrever ou fazer uma ligação telefônica para uma empresa são tratados
como "amostra intencional", cujas opiniões, satisfações e insatisfações não podem ser
generalizadas para um conjunto mais amplo de clientes. Mesmo os departamentos de
pesquisa de Marketing (que deveriam conhecer melhor) rejeitam a oportunidade de
utilizar dados colhidos a partir de contatos espontâneos com clientes e,
provavelmente, menosprezarão a importância das informações contidas nesses
contatos.
O fato de um cliente gastar seu tempo para contatar uma empresa parece
sugerir um desejo dele se relacionar com ela para corrigir o problema encontrado. O
telefone é o principal meio para a empresa comunicar-se com seus clientes. Primeiro,
a comunicação é melhor e mais completa, a emoção pode ser controlada ou
enfatizada. A percepção do sentimento do cliente - ansiedade, insatisfação. - é mais
facilmente sentida e pode-se dar uma resposta adequada para ajudar a criar
satisfação por parte do cliente. O retorno é instantâneo. Portanto, a taxa de sucesso
para acalmar ânimos exaltados e reforçar lealdade de marca é alta.
49
Segundo, a empresa pode fornecer resposta imediata e solução do problema
- atitudes extremamente valorizadas pela sociedade acostumada a "respostas
rápidas".
A outra vantagem é que o custo de responder às ligações é mais barato do
que responder aos e-mails de clientes. Além do custo, devemos considerar o ganho
de produtividade com comunicação telefônica e o tempo de resposta para o cliente.
5.2 Benefícios do Call Center
Apesar dos usos mais comuns para o call center ser o atendimento a
reclamações e fornecimento de informações, existe uma variedade de benefícios para
o cliente e a empresa. Podemos citar, como exemplo, os seguintes:
! Benefícios para o cliente
! Representa um contato direto e estruturado;
! Acesso facilitado a informações através de uma estrutura dedicada e
profissionalmente implantada com essa finalidade.
! Benefícios para a empresa
Dos grandes benefícios que o call center traz para a empresa podemos citar o
número de acesso livre e a distribuição adequada da carga de chamadas entre os
atendentes que:
# permite identificar o cliente definitivamente;
# otimiza o atendimento ao cliente; e,
# agrega maior controle de qualidade.
50
O serviço de Call Center permitirá à empresa distribuir as chamadas
percentual ou uniformemente, de acordo com a capacidade de cada Central de
Atendimento. E se todas as linhas de uma Central estiverem ocupadas, é possível
encaminhar as chamadas para uma mensagem padrão ou personalizada.
A operação de um Call Center só compensa se for bem realizada. É preciso
conhecer a dimensão dos compromissos que esta operação envolve. Ao considerar a
instalação do número e a implantação do Serviço ao Cliente, existem algumas
questões básicas sobre as quais uma empresa deve refletir:
! os recursos são adequados e a capacidade instalada é suficiente para lidar com o
número de chamadas esperadas?
! sistema disponível é adequado para não manter a pessoa esperando?
! Existe um procedimento para cuidar das chamadas de modo que o contato
produza satisfação aos clientes?
Em resumo para a utilização do Serviço ao Cliente a empresa deve adequar
seus recursos técnicos, humanos, operacionais no sentido de realmente poder atender
bem o cliente e prestar respostas/soluções em tempo real, gerando satisfação e
retorno .
51
Capítulo 6
Necessidade de CRM ao Cliente Interno
As empresas são formadas por vários departamentos que devem trabalhar
para um objetivo comum que é atingir a missão da empresa. Contudo, facilmente
observa-se os departamentos de algumas empresas trabalharem de modo individual,
ou seja, sem relacionamento com os demais, o que favorece o aparecimento de
conflitos e problemas internos.
Muito bom seria se a empresa trabalhasse como o corpo humano, cada
membro, cada órgão harmoniosamente se interrelacionando para atingir um objetivo
comum que é a vida do indivíduo.
Cada departamento de uma empresa é ao mesmo tempo cliente e
fornecedor.
Neste contexto, serão estudados os relacionamentos do departamento de
informática com os demais departamentos da empresa. A escolha desse
departamento para a análise não foi por acaso. São raras as empresas em que o
departamento de informática é bem visto pelo restante desta. Um dos motivos para tal
afirmação é que esse departamento depende de alta tecnologia e esta, por sua vez,
sofre alterações diárias e não conta com grande padronização. Isto resulta que muito
antes do usuário se adaptar a uma solução tecnológica outra versão ou mesmo
solução já está sendo implantada e muitas vezes sem treinamento específico.
A Informática é o departamento que provê o suporte tecnológico da empresa
e, em muitos casos, não mantém um bom relacionamento com seus clientes internos,
52
os usuários. É preciso conscientização no sentido de que o foco da empresa não é o
departamento de informática, mas se este não funcionar adequadamente os clientes
acabam perdendo tempo que seria destinado para produzir e vender mais, para se
aborrecer.
O tempo que decorre entre o usuário solicitar um auxílio via telefone ao Help
Desk e a solução ser viabilizada normalmente é grande, às vezes por imperícia do
analista de help desk que ao ser muito técnico e não dedica atenção necessária à
reclamação do usuário, e também do usuário que não sabe descrever corretamente o
problema tecnológico que está enfrentando.
Sem contar que é difícil quantificar, sem um banco de dados, qual o tipo de
dúvida ocorre mais e com que freqüência, que departamentos, ou que usuários
sentem mais dificuldades – e daí prover treinamentos. Aumentar a disponibilidade da
informação para o usuário, quando um equipamento de informática deixa de funcionar,
quanto tempo o usuário tem que esperar pela solução?
É comum e inconcebível a empresa perder um negócio por indisponibilidade
de tecnologia, pois quando o usuário não consegue acessar adequadamente uma
informação necessária ao seu trabalho isto pode significar perda de competitividade.
Pesquisa de “fornecedor interno”, onde são colhidas informações sobre a
satisfação do usuário, é uma excelente ferramenta para se mensurar a insatisfação e
demonstrar onde estão os maiores problemas no departamento, onde precisa se
concentrar os processos de mudança.
53
6.1 Satisfação dos Usuários
Os “help desks” internos, geralmente, não conseguem atender todas as
expectativas dos cliente. O ambiente de trabalho desta equipe é muito complexo e
esta complexidade tende a aumentar a medida que novas tecnologias são criadas e
consequentemente são incorporadas na organização.
Para aumentar a satisfação do usuário é necessário, além da melhoria da
qualidade de serviço, um aumento da produtividade, ou seja, solucionar os problemas
dos usuários no menor tempo possível. Para isso o help desk precisa ter:
! acesso rápido a informações de diagnóstico, facilitando a solução de diagnóstico
na primeira chamada;
! rastreamento dos recursos da empresa inclusive as configurações de software e
hardware – inventário do parque de informática;
! treinamento constante dos analistas (reciclagem), técnico e administrativo; e,
! acompanhamento dos chamados e gerenciamento dos problemas.
O cliente interno espera que no seu primeiro contato com o help desk seu
problema seja solucionado, infelizmente, nem sempre isso é possível sendo
necessário abertura de chamados para o grupo de suporte que atende no local de
serviço do usuário.
Se não houver um acompanhamento adequado, gerenciamento eletrônico de
pedidos abertos, é muito fácil esquecer daquele cliente que em muitos casos está sem
trabalhar por problemas de informática.
É importante que esta seção da informática esteja equipado com ferramentas
que indique um tempo definido para o atendimento e solução do problema, que
54
forneça estatísticas de atendimentos prestados, tanto por telefone ou e-mail quanto
por atendimento local, isso otimiza o serviço prestado. A satisfação do cliente aumenta
muito quando ele recebe um tratamento personalizado e seus problemas são
resolvidos rapidamente.
6.2 Implantando Sistemas de CRM (Customer Relationship Management)
Algumas empresas acreditam que a implementação de sistemas de CRM não
é diferente de implementar outros sistemas de abrangência corporativa, infelizmente a
chance de falhas em projetos de CRM é grande se relacionados aos sistemas
tradicionais.
Os motivos são bem conhecidos: excesso de atenção em tecnologia e
aplicações e pouca atenção com o cliente em si. Numa iniciativa de CRM, o “C” de
cliente, é o principal detalhe.
Pode-se dizer que o que está ao redor dos projetos de CRM pouco tem a ver
com o cliente. A empresa, em geral, está preocupada em reduzir seus gastos ou
fidelizar o cliente. Não se pode deixar de observar os benefícios para a empresa, mas
o foco tem de ser no cliente e nos benefícios para o cliente.
Os benefícios para o cliente podem ser: acesso a informações de melhor
qualidade, facilidade de compra e de comunicação com a empresa, economia de
tempo e de dinheiro, eliminação de solicitações de dados redundantes, e que resulta
na facilidade do cliente de fazer negócios com a empresa.
O conceito mais profundo do CRM é o seguinte: cada cliente é distinto e deve
ser tratado de forma diferente (Peppers&Rogers, 2000a). A função do CRM analítico é
55
justamente determinar quais são esses clientes, quais devem ser tratados de forma
personalizada e quais os clientes devem ser deslocados para níveis de prioridade
inferior. Infelizmente, sem essa estratégia todos os outros esforços são nulos.
A maioria das empresas, no entanto, está focada no CRM operacional, que é
a automação da força de vendas, call centers, sites de comércio eletrônico. É
perceptível que tudo isso é importante, mas em muitos casos, pouco tem a ver com o
cliente e seu objetivo é racionalizar e otimizar os processos da empresa.
Um exemplo disso é que os dados retirados do call center, em geral, são:
tempo de cada ligação, quantidade de ligações não atendidas, chamadas por agente
ou por motivo, etc. O correto deveria ser: quantas vezes um cliente de alto valor para a
empresa esperou um cliente de menor valor ser atendido, quantas chamadas foram
necessárias para resolver o problema do cliente.
A implementação de projetos de CRM deve ter como linha mestra a mudança
nos processos da empresa que envolvem o cliente – ver a empresa com olhos críticos
dos melhores clientes. Sem isso a implementação de CRM passa a ser apenas um
pacote de software.
Até o momento, discutiu-se, neste trabalho, os conceitos de marketing de
relacionamento e como os relacionamentos da empresa devem ser tomados como
estratégia de mercado, a importância da tecnologia da informação como viabilizador
do negócio da empresa e sobre CRM como integrador da filosofia de marketing de
relacionamento com a tecnologia da informação. No próximo capítulo será estudado
um modelo de CRM aplicado ao cliente interno.
56
Capítulo 7
Projeto de implantação de CRM no Departamento de Suporte ao Usuário de Tecnologia da Informação da EMBRAER: Estudo de Caso.
Nos últimos anos, com a produção de novas aeronaves e a dedicação a
novos projetos, a EMBRAER tem crescido de forma muito rápida, com inúmeras
pessoas sendo contratadas todos os meses. O volume de trabalho aumentou muito e
mesmo com tantas contratações ainda se vê muito por fazer.
Com esse crescimento a “toque de caixa” a empresa não teve tempo
suficiente de “digerir” toda essa mudança e muito menos ter um planejamento
estrutural que absorvesse melhor estas alterações.
Desta forma, vemos a EMBRAER crescendo e ao mesmo tempo se
estruturando, através da intensa revisão de seus processos e sistemas buscando
adquirir agilidade, essencial para se manter competitiva no mercado em que atua.
Diante deste cenário, foi criada a seção de Suporte ao Usuário de Informática
da EMBRAER - TSS, dentro da Diretoria de Tecnologia da Informação, que desde
então tem realizado intensas pesquisas com os usuários, melhor descritos como
clientes, com o intuito de mapear suas necessidades e expectativas e prover soluções
com o objetivo de contribuir para o sucesso da empresa.
57
7.1 Um pouco sobre a EMBRAER
A EMBRAER é uma empresa totalmente voltada para o cliente e com mais de
30 anos de experiência em projetar, fabricar, comercializar e dar apoio pós-venda a
seus produtos civis e de defesa em operação ao redor do mundo.
Além das unidades de São José dos Campos, Botucatu e Gavião Peixoto em
São Paulo, a EMBRAER possui representação em quatro países: Estados Unidos,
França, Austrália e China.
Fundada em 1969 como empresa estatal de capital misto, ela foi privatizada
em 1994. Seus atuais controladores detêm 60% de seu capital votante distribuído
entre o Grupo Bozano Simonsen e os fundos de pensão Previ e Sistel.
Em 1999, a EMBRAER formalizou uma aliança estratégica com um grupo
formado pelas maiores empresas aeroespaciais francesas: Aerospatiale-Matra,
Dassault Aviation e Thomson-CSF, que adquiriram 20% do capital votante da
empresa. Estas alianças ajudam a EMBRAER a ter acesso a novas tecnologias,
melhorar seus processos de fabricação e desenvolver novos mercados para seus
produtos.
O espírito empresarial que ora permeia a empresa tem resultado em
melhorias significativas na sua eficiência, na qualidade dos seus produtos e serviços,
bem como na sua lucratividade.
A EMBRAER está classificada entre os quatro maiores fabricantes de
aeronaves comerciais do mundo e possui uma bem estabelecida família de aviões
regionais que vão do turboélice para 30 passageiros, EMB 120 Brasília, passando pelo
58
jato para 35 passageiros, ERJ 135, pelo novo ERJ 140, de 44 assentos e chegando
até o ERJ 145 para 50 passageiros.
Para complementar essa linha de produtos, a EMBRAER lançou, em julho de
1999, uma nova família de jatos - o ERJ 170, o ERJ 190-100 e o ERJ 190-200 - com
capacidades para, respectivamente, 70, 98 e 108 passageiros.
O emprego de modernas ferramentas gerenciais e de engenharia permitirá à
empresa desenvolver e entregar o primeiro membro desta família na segunda metade
do ano 2002, apenas 38 meses após o lançamento oficial do programa. Essa nova
família de aeronaves garantirá a continuidade da linha de produtos comerciais da
empresa no novo século e fortalecerá a sua participação no mercado de jatos de
transporte regional, que atualmente já é de 45%.
A EMBRAER desempenha também um papel estratégico no sistema de
defesa brasileiro - mais de 50% da frota da Força Aérea Brasileira é constituída de
produtos da empresa. Mais de 20 forças aéreas no exterior também operam com os
aviões da empresa.
No momento, está sendo desenvolvido o EMB 145 AEW&C, para alerta aéreo
antecipado, o EMB 145 RS, para sensoreamento remoto, e o EMB 145 MP, para
patrulhamento marítimo, todos baseados na plataforma do bem-sucedido jato
comercial ERJ 145. Também está sendo desenvolvido o Super Tucano e sua versão
leve de ataque denominada ALX. Essas aeronaves possuem grande potencial de
exportação, o que contribuirá para manter a comercialização destes produtos ao longo
dos próximos anos.
Além disso, a empresa segue uma bem traçada política de parcerias para
seus programas de jatos comerciais e produtos de defesa, para que o relacionamento
da EMBRAER com alguns dos maiores e mais importantes fabricantes e fornecedores
59
aeroespaciais do mundo seja fortalecido. Exemplo disso é a parceria feita com a
Liebherr International, da Alemanha, para a criação da Embraer-Liebherr
Equipamentos do Brasil S.A. (ELEB), uma nova empresa que gerará mais
oportunidades de negócios nos segmentos de trens de pouso e componentes
hidráulicos.
A EMBRAER foi o maior exportador brasileiro de 1999 e está homologada
dentro das normas ISO 9001, capacitada para projetar, fabricar, vender e prestar
serviços de manutenção em aeronaves e peças.
7.2 Ambiente interno da EMBRAER
O ambiente interno mostra que suas diversas áreas estão cada vez mais
voltadas aos seus processos e que com as mudanças e desafios assumidos pela
empresa, fica claro que o tempo e a qualidade devem continuar andando juntos
sempre em ritmo acelerado, exigindo a máxima racionalização do tempo e dedicação
do profissional naquilo que é de sua responsabilidade. Em resumo, o ambiente de
tecnologia da informação e suas áreas de apoio devem ser potencialmente eficientes
para garantir a disponibilidade para as diversas áreas de negócio da empresa.
Desta forma, durante o 2º semestre de 1999, foram realizados vários estudos
e pesquisas internas para identificar as reais necessidades dos usuários localizados
na unidade de São José dos Campos ou nas outras unidades organizacionais da
empresa. Destacam-se nestes estudos a identificação de um Acordo de Nível de
Serviços adequado, a compreensão da cultura dos usuários de informática da
EMBRAER, a tendência do mercado para prestação de serviço de atendimento ao
usuário de informática baseado em nível de serviço e principalmente a decisão de
60
escolher entre a implementação de soluções de integração de ferramentas
(insourcing) ou pela contratação de serviços de terceirização (outsourcing).
A partir da compreensão desse ambiente, a então criada Gerência de Suporte
ao Usuário se habilitou definir e escolher a melhor solução que atendesse a
necessidade da empresa. O próximo passo foi conhecer, então, empresas
fornecedoras de soluções de software e hardware, consultorias de implementação de
Help Desk e Call Center, prestadoras de serviços de mão-de-obra especializada e
assistência técnica de hardware.
A definição da solução foi para a contratação de serviços de “help desk” e
Assistência Técnica além da aquisição do software ideal para o gerenciamento de
Suporte ao Usuário e de contratação do serviço de consultoria na implementação da
metodologia necessária para que a Diretoria de Tecnologia da Informação
correspondesse às expectativas dos usuários, seus clientes.
7.3 Situação Atual da equipe de Help Desk
A Gerência de Suporte ao Usuário da EMBRAER, em sua equipe de Help
Desk, conta atualmente 45% (quarenta e cinco porcento) dos chamados de suporte de
informática solucionados em primeiro nível (atendimento telefônico); para isso, possui
o efetivo de 11 (onze) analistas para suporte ao usuário no primeiro nível e 13 (treze)
analistas para atendimento de suporte de informática de segundo nível (no local de
trabalho do usuário). O horário de atendimento é de segunda a sexta-feira das 7:20 h
as 22:00 h e aos sábados das 7:20 h as 14:00 h.
61
Também possui cinco linhas telefônicas destinadas ao suporte de usuários, e
seu banco de dados de chamados apenas contabiliza a quantidade de chamados
abertos, em execução e fechados.
Atualmente, a EMBRAER ultrapassou a marca de 9000 funcionários e mais
de 4800 subcontratados, deste total, aproximadamente 6500 pessoas são usuários de
recursos de informática dos mais variados ambientes e sistemas. Baseados nestas
informações, é dispensável ressaltar a complexidade e a responsabilidade do
departamento de suporte ao usuário desta empresa.
Integrado aos objetivos da empresa, o departamento de Suporte ao Usuário,
baseados na análise da situação atual, percebe a necessidade da elaboração do
Projeto “Suporte ao Usuário 2000” cujo objetivo é a melhoria da prestação de serviços
de suporte ao usuário atingindo a satisfação do cliente interno e com isso tornando a
empresa mais veloz.
Esse projeto é formado por um conjunto de soluções que conta com
contratação e parceria de empresas de software e hardware, consultorias de
implementação de “help desk” e “call center”, Assistência técnica de hardware e
serviços de mão-de-obra especializada.
A Gerência de Suporte ao Usuário - TSS, deseja que na seção de “help
desk”, 80% (oitenta porcento) dos chamados de suporte de informática sejam
solucionados em primeiro nível (atendimento telefônico). O número de analistas
alocados para esse objetivo será de responsabilidade da empresa contratada e que
esta também fosse responsável por solucionar todos os problemas administrativos e
sociais da equipe. O atendimento seria de 24 horas x 7 dias/semanais x 365 dias/ano.
62
Ideal, também, que a empresa fosse proprietária de software de
gerenciamento de “help desk” e que fosse customizado para atender as necessidades
da Embraer, além da responsabilidade na capacitação técnica e comportamental da
equipe.
Com o escopo do contrato da empresa prestadora de serviços de “help desk”
baseado em nível de serviço espera-se atendimento às necessidades especificadas
pela Embraer, independente da quantidade de ocorrência gerada, enquanto que a
alocação direta de recursos poderia ser alterada conforme a demanda de atendimento.
A proposta também deve contemplar atendimentos de primeiro e segundo
nível para as unidades operacionais da Embraer no Brasil (São José dos Campos,
Embraer Liebherr, Gavião Peixoto e Botucatu) e de primeiro nível para as Unidades
Operacionais localizadas no exterior (Fort Lauder Dale – EUA, Le Bourget – França,
Melbourne – Austrália e Beijing – China) esperando com isso a efetivação do ponto de
contato único garantindo agilidade, customização de esforços e padronização.
A Embraer constatou a necessidade da existência de atendimento bilíngüe
(português e inglês) para os turnos de primeiro e segundo nível, prestando assim
apoio para as unidades internacionais, aos executivos e profissionais estrangeiros em
viagem, além de parceiros e clientes.
O horário de atendimento de 24 horas x 7 dias/semana x 365 dias/ano
garantirá atendimento em todas as unidades organizacionais da Embraer
independente do fuso horário. Outro motivo importante deste item é a existência da
administração e instalação de sistemas corporativos pela unidade de São José dos
Campos.
63
A nova empresa deverá possuir equipe de assistência técnica própria e estar
comprometida com o nível de serviço, além de administrar e garantir a reposição de
peças diretamente com o fabricante sem envolver a contratante. A equipe de
atendimento de segundo nível será responsável por diagnosticar e solucionar
problemas de hardware e software enquanto os técnicos de hardware estarão
dedicados a executar os serviços em laboratório e prestar apoio necessário para a
equipe de segundo nível. Isto garantirá o rápido atendimento aos usuários de forma
eficiente com o menor tempo possível de indisponibilidade de recursos conforme o
grau de prioridade que cada solicitação é designada.
7.4 Análise e Seleção da Solução
No início de janeiro de 2000 a Gerência de Suporte ao Usuário de informática
selecionou onze empresas capazes de fornecer o serviço desejado (Help Desk 1º
nível - ponto de atendimento, Help Desk 2º nível – Atendimento Local e de Assistência
Técnica de Hardware). Foi também desenvolvido uma especificação técnica do serviço
para apresentar aos potenciais fornecedores (Anexos 1 e 2).
Das onze empresas selecionadas, apenas três chegaram à fase final do
processo. Será apresentado uma breve descrição sobre a proposta de cada umas das
empresas classificadas.
7.5 Empresas Classificadas
! Asyst – Serviços Especializados em Informática
64
Empresa atuante no mercado há 14 anos, é especializada em prestação de
serviços de suporte ao usuário de informática para grandes empresas multinacionais e
com alto grau de satisfação de seus clientes. Utiliza metodologia própria de integração
de equipe, treinamentos técnicos e comportamentais.
Em fevereiro de 2000 foi convocada uma reunião com o representante da
Asyst para conhecer esta empresa e sua metodologia e estratégia para
implementação do projeto. Nesta reunião foram abordados os seguintes itens:
apresentação da empresa, rol de clientes, casos de sucesso, compreensão do
ambiente Embraer e as necessidades apontadas na especificação técnica,
apresentação da proposta comercial, resultados esperados e por fim o cronograma de
ação.
! Grupo Imarés
Empresa atuante no mercado há mais de 21 anos, é especializada em
prestação de serviços relacionados a entrada de dados, impressão off-line e
equipamentos de transmissão remota de dados. Atualmente, o Grupo Imarés busca
oferecer soluções completas, possuindo atuação em serviços de “help desk” para
grandes empresas.
Assim como aconteceu com a empresa citada anteriormente, em fevereiro de
2000 foi convocada uma reunião com o representante do Grupo Imarés cujo o objetivo
foi conhecer a empresa e sua metodologia e estratégia para implementação do
projeto. Nesta reunião o o representante do Grupo Imarés apresentou e detalhou
todas as etapas do processo de integração do pessoal bem como o tempo de
implementação deste serviço.
! Grupo TMS
65
Empresa certificada ISO 9002, tem em seu escopo integração de soluções,
fornecimento de hardware e software, desenvolvimento e implementação de sistemas,
projeto e execução do ambiente físico, venda e terceirização de Call Centers,
recrutamento, seleção e treinamento especializado de profissionais para centrais de
atendimento.
7.6 Conclusão da avaliação das empresas classificadas
As três empresas classificadas demonstraram capacidades e condições para
fornecer o serviço solicitado pela EMBRAER, contudo, numa análise detalhada e
crítica chegou-se a uma escolha da empresa fornecedora dos serviços de “help desk”.
O Grupo TMS não conseguiu alcançar o nível de pontuação aos itens
exigidos pela Embraer em comparação com suas concorrentes e na fase final
mostrou-se inflexível para negociar.
A empresa Asyst apresentou excelentes condições em atender o nível de
serviço e expectativas solicitadas. Sua proposta de trabalho e atendimento das metas
eram baseadas em prestação de serviço de grande qualidade comprovado por outros
clientes. Entretanto, em sua proposta, não apresentou o compromisso de alcance de
atendimento baseado em nível de serviço.
Finalmente, o Grupo Imarés, apresentou proposta com grande ênfase em
prestação de serviços de “help desk” comprovado pela lista de grandes clientes. Além
da qualidade da proposta e do entendimento completo da especificação de serviços
apresentadas pela EMBRAER, outros pontos chamaram a atenção para a solução de
serviços, entre eles a metodologia utilizada e solução integrada. O grupo também
66
mostrou flexibilidade para renegociação do valor da proposta sem alteração do escopo
da mesma. Além disso, o grupo ainda mostrou-se determinado a ser o fornecedor de
serviços de “help desk” da EMBRAER.
7.7 Implantação dos serviços de “help desk” da empresa Imarés
Os serviços de “help desk” da Imarés na EMBRAER foram implantados em
maio de 2000. Esta empresa tem utilizado para realização de seus trabalhos o
software DAC da Siemens (call center), o software próprio de contabilização e histórico
de chamados – SAAT, desenvolvido em Lotus Notes e pesquisa de satisfação de
usuários.
Os resultados foram sendo contabilizados desde então mantendo sempre
uma melhora crescente na satisfação dos usuários. A seguir serão apresentados
gráficos evolutivos (figuras 7.1 a 7.6) baseados nas seguintes informações:
! na quantidade de ligações recebidas, atendidas e abandonadas;
! em tempo média de espera do usuário por atendimento na linha telefônica
(TME);
! em tempo médio de atendimento do usuário (TMA);
! evolução de resolução de chamados em primeiro nível versus segundo nível; e,
! comparação entre ligações realizadas e chamados efetivamente abertos (DAC x SAAT).
67
! Pesquisa de satisfação com os usuários
Fonte: Documentação técnica EMBRAER
Fig. 7.1 – Percentual de ligações realizadas para o help desk versus ligações abandonadas pelo usuário entre os meses maio-agosto de 2000:
72%
28%
62%
38%
68%
32%
60%
40%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
M aio Junho Julho Agosto
Ligações realizadas ao Help Desk x Ligações abandonadas pelo usuário
Atendidas
Abandonadas
12909
9240
3460
24912
15058
8952
16664
11186
5219
20029
11887
7950
0
5000
10000
15000
20000
25000
M aio Junho Julho Agosto
Número de Ligações Recebidas, Atendidas e Abandonadas
Recebidas
Atendidas
Abandonadas
68
Fonte: Documentação técnica EMBRAER Fig. 7.2 – Números de ligações recebidas, atendidas e abandonadas entre os meses
maio-agosto de 2000.
Fonte: Documentação técnica EMBRAER. Fig. 7.3 – Tempo médio de espera do usuário por atendimento pelo help desk (em
segundos).
40,52
8,9
22
7,1
25,41
6,37
37,82
5,89
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
M aio Junho Julho Agosto
Tempo médio de espera (TME) em segundos
Geral
VIP
6
3 3
2
3,25
1,6
3,79
1,44
0
1
2
3
4
5
6
M aio Junho Julho Agosto
Tempo médio de atendimento (TMA) em minutos
Geral
VIP
69
Fonte: Documentação técnica EMBRAER. Fig. 7.4 – Tempo médio de atendimento por usuário em minutos.
Fonte: Documentação técnica EMBRAER Fig. 7.5 – Comparação de resolução de problemas em 1º nível versus 2º nível
12%
88%
14%
86%
22%
78%
46%
54%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
M aio Junho Julho Agosto
Resolução de problemas: 1º nível x 2º nivel
1º N v́el
2º Nível
9240
678
15058
2554
11186
3009
11887
4594
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
M aio Junho Julho Agosto
Evolução DAC x SAAT
DAC
SAAT
70
Fonte: Documentação técnica EMBRAER. Fig. 7.6 – Comparação entre quantidade de ligações recebidas (software DAC) versus
quantidade de chamados abertos (Base Notes SAAT). 7.7.1 Pesquisa de satisfação dos clientes de Tecnologia da Informação
A empresa Imarés tem desenvolvido desde sua implantação na Embraer,
criteriosa pesquisa de satisfação com um universo de 50 usuários por mês, escolhidos
aleatoriamente a partir da base de dados, desenvolvida em Lotus Notes, de
atendimento – SAAT. Essa pesquisa contempla de modo quantitativo notas dadas
pelos usuários (de 0 a 5) para os itens:
! central de atendimento;
! Disponibilidade de atendimento;
! Prazo de atendimento;
! Prazo para a solução;
! Feedback – retorno dado para o usuário
! Conhecimento técnico da equipe de suporte;
! Cortesia do analista de suporte; e,
! Nível geral do suporte.
A figura 7.7 abaixo ilustra a média das notas dadas pelos usuários em percetual.
71
Fonte: Documentação técnica EMBRAER. Fig. 7.7 – Acompanhamento da pesquisa de satisfação de usuário realizada entre os
meses maio e agosto de 2000.
É de fácil percepção ao olhar a figura 7.7 que o índice “bom” veio caindo a
medida que a capacidade de atendimento e abertura de chamadas aumentou, de 9240
(maio/2000) para 11887(agosto/2000), isso deve-se, também às várias transformações
tecnológicas (migração de correio eletrônico, sistemas corporativos, entre outros) que
a EMBRAER vem implantando simultaneamente à adequação do help desk. Contudo,
percebe-se que houve aumento no índice “satisfatório” de 10 (dez) pontos percentuais
em relação ao mês de maio de 2000, além da baixa de 3 (três) pontos percentuais do
índice de “insatisfatório” em relação ao mês de julho de 2000.
58%
40%
2%
52%
40%
8%
55%
40%
5%
48%
50%
2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
M aio Junho Julho Agosto
Pesquisa de Satisfação de Usuários - Acompanhamento
Bom
Satisfatório
Insatisfatório
72
Conclusão
O objetivo deste trabalho foi estudar o CRM aplicando no cliente interno. O
departamento da empresa escolhido como fornecedor foi o departamento de
informática da Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A.
Nascido da necessidade de aprimoramento do suporte ao usuário de
tecnologia da informação, frente à grande e comum insatisfação dos usuários que
foram apontadas em pesquisas de fornecedor interno, este trabalho estudou a solução
adotada pela Embraer.
Para cumprir o objetivo estabelecido foram estudados os fundamentos
teóricos de marketing de relacionamento, da tecnologia da informação como
viabilizador deste marketing e do CRM. No último capítulo deste trabalho foi descrito o
estudo de caso da filosofia de CRM aplicada ao cliente interno.
Embora o tempo decorrido desde a implantação da empresa Imarés na
Embraer ser relativamente curto e ainda todas as soluções previstas não estarem em
pleno funcionamento (atendimento de suporte em primeiro nível aos sites dos Estados
Unidos, França, Austrália e China), pode-se observar um considerável aumento tanto
da satisfação do usuário quanto da quantidade de chamados atendidos pela equipe de
suporte de primeiro nível.
É fato que a meta de atendimento de 80% dos chamados de suporte serem
resolvidos em primeiro nível, visto o universo de equipamentos de informática ser
muito grande e sem padronização na EMBRAER, a grande variedade de sistemas
(desenvolvidos interna ou externamente ) e softwares utilizados além da velocidade de
73
crescimento da empresa, é um tanto desafiadora. Por isso busca-se atingir tal meta de
atendimento.
Ainda é cedo para se afirmar o sucesso da implantação do modelo de CRM
no cliente interno de tecnologia da informação da empresa, contudo pela análise dos
dados retirados mensalmente do sistema de call center Siemens (DAC), da base de
dados Notes (SAAT) e da pesquisa de satisfação de usuários realizada mensalmente,
pode-se traçar boas perspectivas para um futuro próximo, que é o atingimento da
missão do departamento de informática que é o de viabilizar o negócio da empresa,
tornando-a mais veloz em suas decisões e processos.
Foi visto, também, que CRM é muito mais do que tecnologia, do que um
conjunto de software, é necessário uma mudança de cultura. Na prática, sabemos que
implementar CRM não é uma tarefa simples. Exige muita dedicação, esforço e
investimento de uma empresa.
Deixa claro, também, que este trabalho é bastante amplo e não esgota o
tema. E como sugestão para continuidade a implantação da filosofia de CRM em
outros departamentos da empresa, tornando-a mais rápida e eficiente internamente e
com isso, aumentando sua competitividade.
74
Anexo 1
Especificação Técnica para Contratação de Serviços de Suporte ao Usuário
A empresa prestadora de serviços de suporte ao usuário de microinformática
deverá estar capacitada a atender todos os usuários da Embraer – São José dos
Campos (SP) e também as demais unidades operacionais para isso a Gerência de
Suporte ao Usuário da Embraer desenvolveu uma especificação técnica que
apresenta as necessidades identificadas e que esta gerência entende que satisfará os
objetivos da empresa.
- Escopo do trabalho:
! Implementar metodologia de Help Desk adequada às necessidade, de modo que
seja possível administrar e conduzir o nível de satisfação determinado para o
primeiro e segundo nível de atendimento ao usuário de microinformática;
! Prestar suporte telefônico de primeiro nível, em escala 24x7x365, nos idiomas
Português e Inglês fluentes em acordo com a escala de horários definida,
considerando as Unidades e Escritórios nacionais e internacionais. O idioma
francês também poderá ser solicitado;
! Prestar suporte local de segundo nível, inicialmente para a planta principal,
localizada em São José dos Campos e para as outras unidades localizadas no
Brasil;
75
! Possuir capacitação técnica necessária para atender e selecionar dúvidas e
problemas referentes a softwares de automação de escritórios, utilitários Windows,
aplicações desenvolvidas internamente, entre outros;
- Escopo do trabalho:
A tabela abaixo apresenta a escala de horários, entendida e definida pela
área interna de Suporte ao usuário, como ideal para o atendimento de primeiro nível
(atendimento telefônico).
O objetivo da escala de horários é atender os diversos tipos de usuários,
estando eles dentro ou fora da empresa, este ultimo se conectando ao ambiente
Embraer através de meios de comunicação alternativa. Ambos os tipos de usuários
podem ser desde executivos até representantes técnicos.
A Embraer possui aplicações desenvolvidas internamente e disponibilizada na
Internet e que necessitam também de suporte aos seus usuários que podem ser
desde funcionários da Embraer, clientes e parceiros e podem estar distribuídos em
diversos países.
Turnos Horário Analista para Atendimento Telefônico
Analista para Atendimento em Campo
Turno Normal 07:30h às 17:06h 7 (gerais, em português) 5 (gerais, em ing./port.)
10 (em português) 10 (em inglês/português)
Turno especial 06:00h às 14:00h 2 (gerais, Port./Inglês, e sistemas corporativos)
01 (atendimentos gerais de software e hardware)
Turno especial 14:00h às 22:00h 2 (gerais, Port./Inglês, e sistemas corporativos)
01 (atendimentos gerais de software e hardware)
Turno especial 22:00h às 06:00h 2 (gerais, Port./Inglês, e sistemas corporativos)
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Anexo 2
Especificação para Contratação de Serviços de Assistência Técnica de Hardware
A empresa prestadora de serviços de assistência técnica de hardware deverá
estar capacitada a atender todo parque de equipamentos de microinformática da
Embraer – São José dos Campos (SP) e também as demais unidades operacionais
para isso a Gerência de Suporte ao Usuário da Embraer desenvolveu uma
especificação técnica que apresenta as necessidades identificadas e que esta
gerência entende que satisfará os objetivos da empresa.
- Escopo do trabalho:
! Responsabilidade pelo atendimento, diagnóstico e solução dos problemas físicos
nos equipamentos de informática;
! Cobertura de mão-de-obra na planta Embraer;
! Cobertura total de peças para a CPU, teclado, mouse, monitor, impressoras e
todos os respectivos periféricos;
! Instalar e configurar todo o novo hardware adquirido pela Embraer. Além disso,
todo o parque deverá ser assumido como item do parque, a partir do momento da
aquisição;
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! Utilizar e adaptar-se ao software de gerenciamento de help desk e outras
ferramentas definidas utilizadas pela Embraer, para prestar suporte ao usuário;
! A empresa contratada deverá administrar e prover Assistência técnica do parque
de equipamentos de microinformática das unidades operacionais especificadas. A
empresa contratada será o ponto focal na distribuição e gerenciamento dos
chamados para os técnicos residentes que trabalham única e exclusivamente ao
atendimento de equipamentos em garantia;
! Deverá manter um número de técnicos residentes bem como peças para reposição
suficiente para suprir a demanda de chamados técnicos gerados pelos usuários;
! O horário de trabalho da equipe de apoio de assistência técnica será de Segunda
a Sexta-feira das 07:20 às 17:06 h, podendo ser alterado conforme necessidade
identificada;
! Os técnicos deverão possuir conhecimentos gerais em microinformática e
eletrônica, estando capacitados para realizar instalações, configurações e
manutenções de hardware e softwares;
! e metodologia de Help Desk adequada às necessidade, de modo que seja possível
administrar e conduzir o nível de satisfação determinado para o primeiro e segundo
nível de atendimento ao usuário de microinformática;
! Prestar suporte telefônico de primeiro nível, em escala 24x7x365, nos idiomas
Português e Inglês fluentes em acordo com a escala de horários definida,
considerando as Unidades e Escritórios nacionais e internacionais. O idioma
francês também poderá ser solicitado;
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! Prestar suporte local de segundo nível, inicialmente para a planta principal,
localizada em São José dos Campos e para as outras unidades localizadas no
Brasil;
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Referências Bibliográficas
GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento: Estratégias, Técnicas e Tecnologias
para conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Littera Mundi, 1998.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. São Paulo: Atlas, 1998.
KOTLER, Philip. Marketing . São Paulo: Atlas, 1980.
McKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento – Estratégias bem-sucedidas para a
era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Estratégia Mercadológica. São Paulo: Atlas, 1989.
PEPPERS, Don & ROGERS, Martha. CRM – Marketing 1 to 1 Rio de Janeiro:
Campus, 2000 (a).
PEPPERS, Don, & ROGERS, Martha. O Gerente um a um – Desenvolvendo
Relacionamento com o Cliente. Rio de Janeiro: Campus, 2000 (b).
COOPERS, PRICEWATERHOUSE. Path to Competitive Advantage. New York, 1999.
STONE, Merlin, & WOODCOCK, Neil. Marketing de Relacionamento. São Paulo:
Littera Mundi, 1998.
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81
Abstract
The marketing as we know is a losing space in the context of changes that the
world is nowadays witnessing. The old identification rules and satisfaction the
customers´ need they are not applied anymore. It is the moment for the use of new
techniques and opportunities that the relationship marketing can offer. The traditional
marketing deal with market segments. The relationship marketing concentrates on the
individual customer, on those that receive and provide the maximum of value. The
purpose of this work is to apply the relationship marketing, through one of its strategies
- CRM (Customer Relationship Management) in the internal customer. The internal
customer has the same needs as the external customer and has they were also not
recognized sometime ago. The provider department on this study is the Department of
Computer science, now called Information Technology, that totally due to its complexity
is associated to the success of the company. The study of the presented case, for
being a project, consists just the analysis of the problem and the solution that will be
implanted in the future.