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8/9/2019 Courses CRM

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CRM

1 - Definio

O mundo passou por profundas e importantes transformaes, sobretudo nos ltimos anos,impulsionadas pelo crescimento da Internet. Ao ganhar mais um poderoso canal decomercializao e de comunicao, o setor corporativo precisou rever conceitos e se reestruturar.Na era digital, tudo muito rpido. O concorrente est a um simples clique no mouse. Paracompetir nesse cenrio, no basta oferecer produtos e servios com mais qualidade e preomenor. Tambm preciso conhecer o consumidor, ser capaz de satisfaz-lo e no perd-lo logo aseguir para a concorrncia. Em outras palavras, se faz necessrio saber criar e gerenciar o

relacionamento com o cliente de forma a gerar valor para a companhia. A grande questo : comofazer isso?Uma das respostas possveis partir para o uso do Customer Relationship Management (CRM)que, em Portugus, significa Gerenciamento da Relao com o Cliente. CRM um sistemaintegrado de gesto da interao com o cliente, constitudo por um conjunto de procedimentos ede processos organizados e integrados a BPM (Business Process Management, ou modelo degesto de negcios). Alguns softwares, que auxiliam e apiam essa gesto, so comumenteclassificados e denominados como sistemas de CRM. Seu objetivo principal auxiliar asorganizaes a conquistar possveis clientes e a fidelizar os atuais, sempre tendo em mentealcanar a satisfao total, por intermdio do entendimento das suas necessidades e

expectativas, formando uma viso de 360 graus dos ambientes de marketing. O CRM abrangetrs grandes reas: automatizao da gesto de marketing; automatizao da gesto comercial,dos canais e da fora de vendas; e gesto dos servios ao cliente.Os processos e os sistemas de gesto de relacionamento com o cliente permitem que se tenhacontrole e conhecimento de todas as suas informaes de maneira integrada, principalmente como acompanhamento e registro de todas as interaes com a empresa, que ficam disponveis atodos os setores que necessitem dessa informao. O produto final ir guiar as tomadas dedecises.

A gesto do relacionamento com o cliente permite o registro em tempo real de todos os contatosrealizados por ele com a companhia, de forma centralizada. Esses registros independem do canalde comunicao usado (voz, fax, e-mail, chat, SMS, MMS, entre outros) e servem para reunirinformaes teis e catalogveis. Qualquer informao relevante para as tomadas de decisespode ser registrada e analisada periodicamente, para que sejam produzidos relatrios gerenciaisdos mais diversos interesses.Conceito nascido no marketingO CRM envolve pessoas, processos e tecnologia. Permite a criao de uma sistemticaespecfica para adquirir mais conhecimento sobre o cliente ao longo de toda a sua vida, no

apenas no momento em que realiza uma transao comercial com a empresa. O conceitoampara-se nos grandes papas do Marketing, como Phillip Kotler (autor do livro Administrao deMarketing, considerado best seller da rea), Robert Kaplan e David Norton (autores do livroBalanced Scorecard), Patricia Seybold (Cliente.com) e Don Peppers e Martha Rogers (autores devrias obras sobre o one-to-one Marketing ou Marketing de Relacionamento).


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O CRM uma estratgia que permite empresa como um todo ter uma viso nica do cliente. Apartir da, poder explorar melhor as oportunidades de negcio. Para isso, aproveita todas asinteraes que o cliente tem com a corporao para captar dados e transform-los eminformaes que possam ser disseminadas pela organizao. Dessa forma, todos osdepartamentos, entre eles call center, vendas, marketing, diretoria etc, podem ter acesso s

mesmas informaes sobre o cliente: quem ele, quais so os seus gostos e preferncias,quantas vezes ligou, reclamaes que fez, sugestes que deu, quanto traz de valor para aempresa, entre outras.Atualmente, um bom nmero de corporaes j conhece seus clientes com essa profundidade. Epor que isso importante? Estudos feitos no mercado norte-americano concluram que, em umprazo de cinco anos, uma companhia perde metade dos seus clientes e gasta cinco vezes maisna conquista de um novo consumidor do que na reteno do antigo. Outro dado interessante que um comprador satisfeito comenta sua compra com cinco pessoas, enquanto que uminsatisfeito queixa-se da empresa com nove. Por esses motivos, os princpios bsicos do CRM

sustentam a necessidade de saber identificar, diferenciar (por seu valor e necessidades) einteragir com o cliente, para estabelecer uma relao de aprendizado contnuo e para oferecer umatendimento personalizado e satisfatrio tanto para o consumidor, quanto para a empresa.Todas as informaes relativas a esse relacionamento com o cliente precisam ser compiladas ourecuperadas no momento em que o contato ocorre. Assim, quando o cliente liga imediatamentereconhecido e a empresa pode aproveitar esse momento para obter mais informaes e tambmpara oferecer novos produtos e servios. Para isso, preciso fazer uso intensivo da tecnologia dainformao. Mas no apenas isso. Tambm necessrio mudar a cultura da organizao, com otreinamento dos funcionrios. Implementar tecnologias de CRM sem fazer o redesenho dosprocessos internos da empresa e sem criar um modelo de relacionamento e de atendimento ao

cliente poder ser apenas um projeto de informatizao do call center ou da rea de vendas, oque no conduzir aos resultados esperados pela organizao.CRM no tecnologiaComo a implementao de sistemas de CRM requer o emprego de tecnologias, o mercado, noprimeiro momento, passou a interpretar o CRM como se fosse uma tecnologia. Desde que oconceito ganhou as atenes da mdia, o segmento tecnolgico de solues especializadasmovimentou-se com fora e rapidamente. Atualmente, existe uma infinidade de pacotes vendidoscomo CRM, mas que, na verdade, contemplam apenas uma parte dele. CRM muito mais do que

um conjunto de software. um processo contnuo que compreende, alm do uso da tecnologia,uma estratgia de negcios e uma mudana de cultura dentro da organizao. Pelacomplexidade, no se implementa CRM de uma nica vez e nem de forma padronizada. Assimcomo os clientes so diferentes, tambm cada empresa difere das demais.De acordo com essa lgica, o CRM diferente de negcio para negcio. Uma operadora detelecomunicaes, por exemplo, que tem milhes de assinantes, precisa de um projeto de CRMcompletamente diferente de uma companhia que fabrica navios. E por que esse tipo de empresaprecisa de um CRM? Porque em geral um navio dura 50 anos e, ao longo desse tempo, acompanhia precisar gerenciar o relacionamento com muitas pessoas e entidades. Mas enquantoa operadora de telecomunicaes provavelmente precisar de um data warehouse (repositrio de

dados) para analisar os dados de milhes de pessoas, a fabricante de navios poder empregarum sistema mais simples porque o nmero de clientes muito menor. Porm, muito mais do queanalisar as ferramentas, ser preciso verificar os conceitos, os processos e entender como omodelo de CRM se adapta s necessidades de cada empresa, em particular.Tambm preciso levar em conta os objetivos pretendidos pelos acionistas da companhia, at


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para analisar se um projeto de CRM se justifica e, em caso positivo, por qual ponta dever seriniciado: pelo call center, pela rea de vendas (automao da fora de venda) ou pelo marketing.Diferencial importante

Uma das mudanas mais importantes promovidas pelo CRM diz respeito ao tipo de informaosobre o cliente que possvel coletar com a interao entre empresa e cliente. At ento, a reade marketing s contava com as pesquisas de mercado para obter dados sobre os consumidores.Mas essas pesquisas criam um ambiente artificial, que interfere nas respostas coletadas. Almdisso, em geral, as pessoas no dizem necessariamente o que querem, mas o que acham quequerem. E muitas vezes no sabem expressar o que de fato desejam. Nesse sentido, aspesquisas so boas ferramentas para apoiar as estratgias de participao de mercado, masineficazes para apoiar estratgias de criao de mercados.Os sistemas de CRM podem captar um outro tipo de informao, porque so capazes de registrar

o comportamento das pessoas nos momentos de interao real com a empresa. Esses sistemasregistram e monitoram as navegaes em sites, o que buscam, em quais horrios e tambmchamadas telefnicas. Hoje, algumas pessoas passaram a exigir essa monitorao para que, aoligar ou ao acessar o site da empresa, sejam reconhecidas e, dessa forma, no tenham quefornecer seus dados novamente. Esses clientes querem que a companhia conhea seus hbitos esuas preferncias, que o site seja personalizado para sua navegao ou que o atendimentotelefnico seja abreviado, com a soluo rpida para o seu problema.O conceito de CRM est em discusso desde 1999, mas algumas companhias ainda no ocompreenderam em toda a sua complexidade. Para seu pleno entendimento, no ser suficienteconhecer apenas a teoria e os seus princpios. Apenas a vivncia e a troca de experincias que,

paulatinamente, possibilitaro vislumbrar as dimenses do CRM, seus limites e suaspossibilidades.Setores-alvoCom base nas semelhanas entre as empresas com a mesma atividade-fim, as desenvolvedorasde solues de tecnologia da informao passaram a desenhar e a oferecer aplicaesespecficas para cada segmento de atuao, chamado de vertical. A idia facilitar aimplementao de ferramentas para automatizar os processos, com base nas prticas comuns acada vertical do mercado. Com isso, podem ser reduzidas as necessidades de customizaes, ou

seja, de adequaes que normalmente as empresas precisam fazer ao adquirem solues-padrode TI. Essa frmula foi iniciada pelos principais fornecedores de pacotes de ERP (EnterpriseResource Planning) os sistemas de gesto empresarial que visam integrar o chamadoback-office (os sistemas de retaguarda da empresa).Os mercados verticais que se mostram mais propensos a adotar ferramentas de CRM so:financeiro (como bancos, seguradoras, operadoras de carto de crdito), utilities (empresasfornecedoras e distribuidoras de energia eltrica e saneamento bsico), telecomunicaes, varejo,governo, tecnologia, manufatura e empresas do setor de petrleo e gs. Para cada um dessessegmentos, as principais desenvolvedoras de solues disponibilizam ferramentas de CRMespecficas. Por embutirem mais valor agregado, essas solues voltadas para os mercados

verticais so mais caras que as ferramentas-padro de CRM, mas na prtica o investimento podecompensar, na medida em que reduz a necessidade de adaptaes e facilita as atualizaesposteriores.Como a implementao do CRM ser conduzida depender do contexto escolhido e das metasque a empresa espera alcanar. A partir da, a prxima tarefa do sponsor (profissional que ir


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patrocinar e responder pela implantao da estratgia de CRM dentro da companhia) ser a deformar o comit diretivo do projeto que ter a funo de gerenciar os trabalhos relativos implementao do CRM. Em geral, essa equipe composta por representantes da alta direo ede lderes de todas as reas da empresa, como marketing, TI, comercial, atendimento e produo,e tambm de um consultor externo que poder ser contratado para auxiliar a definir a estratgia

de CRM e para implementar as solues tecnolgicas.Entre as reas que mais benefcios obtm com a adoo da estratgia do CRM e,conseqentemente, mais retorno gera para a companhia pela otimizao do trabalho, esto omarketing, o comercial (vendas) e o atendimento. Para esses setores, em particular, a reunio dedados sobre os clientes e o acesso facilitado a essas bases de informaes, que devem serconstantemente atualizadas e ampliadas, permitem redues de custos e maior agilidadeoperacional, o que para o cliente se traduz em melhor atendimento e, para a empresa, em maiorrentabilidade.

O principal motivador do CRM a melhoria do atendimento, ou seja, a capacidade da empresafornecer ao cliente a informao ou a soluo de um determinado problema de forma rpida,eficiente, sem faz-lo perder tempo e nem obrig-lo a repetir a mesma histria para vriaspessoas. Para isso, no basta investir pesadas cifras em tecnologia de ponta para melhorar o callcenter ou outros canais de comunicao direta com o cliente.Tambm fundamental treinar os operadores para que sejam proativos e saibam corrigireventuais distores. As mtricas tambm precisam ser revistas, pois em geral, o desempenhodos call centers medido em termos de eficincia operacional, ou seja, em tempo mdio deespera para atendimento, tempo mdio de durao da ligao, nmero de vendas por campanhae assim por diante. Mas tambm no adianta reduzir o tempo de espera e continuar atendendo

mal, porque o resultado ser negativo para um maior nmero de pessoas. Da a importncia dotreinamento primoroso dos atendentes.

2 - Mudana de paradigma

A implementao do conceito de CRM implica uma srie de mudanas nas organizaes. Umadelas diz respeito integrao de reas que costumavam trabalhar de forma independente nomodelo convencional, como os setores de atendimento, vendas e marketing. Como a nova

estratgia prev o estabelecimento de uma viso nica do cliente, necessrio um treinamentointerno, alm de mudanas nos processos, para que haja sinergia entre as diferentes reas daempresa. absolutamente essencial que o projeto de CRM contemple a integrao ativa de todos ospontos de contato com o cliente (call center, sites na Internet, e-mails, informaes colhidas emcampo pela fora de vendas, entre outras), com os sistemas operacionais de retaguarda dacompanhia, como os sistemas de gesto ERPs, e com as ferramentas de anlise de dados. Issoporque quando um cliente telefona para a companhia para fazer uma reclamao ou pedir algumainformao sobre o produto ou servio adquirido, por exemplo, essa ao deve imediatamenteacionar tarefas que envolvam uma transao no sistema de gesto que, por sua vez, deve ser

acessvel por qualquer outro ponto de contato. algo relativamente simples de entender no papel,mas extremamente difcil de ser feito na prtica.Alm do emprego de tecnologias e de treinar reas como as de marketing e de atendimento,outra mudana importante deve ocorrer no foco de atuao. De maneira geral, as empresassempre desenvolveram suas campanhas de venda com foco no produto, utilizando as tcnicas


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conhecidas como marketing de massa. Nesse esquema, a forma de comunicao com o cliente unilateral. A empresa utiliza as informaes que a rea de marketing colheu por intermdio depesquisas, normalmente feitas por segmentao de mercado. Com base nesses dados, sodesenvolvidas campanhas para um determinado tipo de pblico: mulheres com mais de 30 anos esem filhos; adolescentes que praticam esportes; homens na faixa dos 25 a 30 anos com perfil

executivo, e assim por diante. O esperado seria que todas as pessoas de um determinadosegmento tivessem as mesmas necessidades e comportamentos, sempre descontando umamargem de erro.Foco no clienteQuando se adota uma estratgia de CRM, o foco se desloca do produto para o cliente. Isso nosignifica que se pode abrir mo de pesquisas para medir a participao no mercado e tampoucodeixar de lado as aes nos meios de comunicao de massa. A questo que apenas isso no suficiente. Por isso, necessrio adotar iniciativas de reteno dos clientes tradicionais e de

conquista de novos, atividades que devem ser acompanhadas de perto pela gerncia e por toda aempresa.Portanto, preciso identificar quais so os clientes e, especificamente, quais deles interessammais para a empresa, por gerarem mais valor, e quais no interessam, porque o atendimento geraalto custo e resulta em pouco valor para a empresa.Para uma concessionria de automveis, por exemplo, interessa reter o cliente que troca de carroanualmente, sempre adquire um carro zero Km e tem se mantido fiel marca por vrios anos.Esse cliente gera valor e, por isso, merece um tratamento diferenciado e que lhe sejam ofertadosservios que melhor satisfaam suas necessidades especficas. Isso no possvel numaestratgia convencional de marketing de massa. Esse cliente tratado da mesma forma que outro

que compra carro a cada dez anos, por exemplo.Outro bom exemplo so as empresas operadoras de telefonia, que oferecem basicamente omesmo tipo de servio para todos os clientes, indistintamente, como a ligao telefnica. Mas,para os clientes que tragam valor, as companhias podem disponibilizar, outros servios comoidentificador de chamadas, mensagens digitais, despertador, secretria eletrnica, entre outros.As diferentes combinaes de alternativas criam produtos distintos e personalizados para asnecessidades de cada cliente.Quando o foco voltado para o cliente, a comunicao passa a ser individual e bidirecional. O

dilogo entre as partes incentivado e permite companhia, em particular, um aprendizado maiorsobre os seus clientes e, sobretudo, sobre os clientes que trazem melhores resultados. Criam-se,portanto, condies para que seja estabelecido um relacionamento no qual o cliente podeparticipar ativamente, seja para dar sugestes, seja para reclamar. Tudo isso representa umaimportante aquisio de conhecimento para a empresa. por intermdio desse entendimento dasnecessidades do cliente que podero ser traadas aes e estratgias para satisfaz-lo e at paraantecipar o atendimento s necessidades futuras.Mas preciso estar atento para evitar escorreges nesse percurso. Independentemente de qualmeio o cliente use para se comunicar com a empresa telefone, e-mail, pessoalmente ou porcarta cada novo dilogo deve se basear na conversa anterior. Ele precisa sentir que a empresa

o conhece, de fato e que tem o registro de todas as interaes passadas, para que continuemantendo um bom relacionamento. Quanto mais informaes a empresa tiver sobre o cliente,mais rpido poder transformar esse conhecimento em aes que revertam em ganhos.Isso tudo representa um enorme desafio para as organizaes. Requer sistemas especficos ealto grau de integrao. O conceito de CRM pressupe a captura de dados, o processamento, a


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anlise e a distribuio desses dados, agora transformados em informao. Sob a tica datecnologia, o CRM um conjunto de aplicativos de software que visa, de forma integrada, apoiaras empresas em seus processos de relacionamento com o cliente e na sua gesto. Pressupe aintegrao dos sistemas de automao de vendas, normalmente utilizados nos notebooks dafora de venda em campo, gerncia de vendas, telemarketing, servio de atendimento ao cliente

(SAC), automao do marketing, ferramentas para informaes gerenciais, Internet e comrcioeletrnico. Todas essas aplicaes tambm devem ser integradas aos sistemas transacionais daempresa, conhecidos como back office.Mola propulsoraO crescimento da Internet trouxe mudanas significativas na forma de fazer negcios erepresenta uma das molas propulsoras do CRM. Pelo seu carter bidimensional e interativo, aWeb permite o desenvolvimento de sites personalizados. um meio perfeito para odesenvolvimento de iniciativas corporativas de CRM.

Vale ressaltar que a implementao de estratgias de CRM no simples. Para a maioria dasempresas significa realizar mudanas drsticas na forma de trabalhar internamente e de interagircom os clientes. algo que no se faz da noite para o dia. Requer muito planejamento, oenvolvimento da alta direo e de todos os funcionrios no processo. Toda a organizao e noapenas as reas de marketing, vendas e atendimento, devem se preocupar com a coleta earmazenamento dos dados do cliente e ter a exata conscincia do papel que cumprem. Pormelhor que seja, no a tecnologia que constri o relacionamento com os clientes, mas aspessoas envolvidas no processo.Por onde comear

A rea de Marketing uma das pontas por onde se pode comear a implementar a estratgia deCRM. Em geral, uma das partes mais simples de serem trabalhadas porque os profissionaisdesse setor no tero de mudar a essncia da sua forma de atuao, ou seja, continuaro aanalisar os dados dos clientes para fazer as campanhas e outras atribuies, tendo apenas comodiferencial novas ferramentas para auxili-los nisso. As mudanas, portanto, no sero muitoradicais.De outro lado, no entanto, a organizao que ter de assumir novos papis para construirinternamente um sistema de knowledge management, ou seja, de gerenciamento do

conhecimento, que inclui as etapas de captao, identificao, interpretao, distribuio earmazenagem dos dados. J ocorreram evolues, porm, ainda no h muitos projetos de CRMque se preocupam com isso, mas esse valor que levar organizao benefcios efetivos nofuturo, na medida em que possibilitar conhecer de fato o seu cliente e, com isso, determinaraes para fortalecer esse relacionamento e obter, por meio dessa estratgia, maiores lucros.Outra das pontas por onde se comea a implementar o CRM a rea de atendimento (callcenter), em que os impactos das mudanas organizacionais costumam ser srios. Isso porqueenvolve a introduo de novas ferramentas tecnolgicas que devero se integrar com outrossistemas corporativos e que esto no centro das operaes. A integrao do call center com oschamados sistemas de retaguarda da empresa (back office) algo absolutamente essencial e

deve ser conduzida com cuidado. Tambm os atendentes precisam ser bem treinados para noapenas atender bem o cliente, mas principalmente, saber aproveitar cada interao para extrairmais informaes dele e tambm para oferecer novos produtos e servios que estejam de acordocom o seu perfil.Auxlio externo


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No caso do CRM, a participao de uma consultoria externa tambm tem se mostrado defundamental importncia para o sucesso do projeto, na medida em que colabora, basicamente,em trs momentos determinantes: na definio da estratgia de CRM, na escolha da tecnologia eredesenho dos processos, e no treinamento do pessoal para a correta compreenso da nova

filosofia de trabalho e uso das ferramentas implantadas. Na maioria dos casos muito difcil, paraos profissionais internos da companhia, fazer a reviso dos processos sob uma nova tica, oumesmo vislumbrar todas as possibilidades oferecidas por uma forma diferente e integrada detrabalhar.A contratao da consultoria tambm se justifica pelo fato de o projeto de CRM envolver tcnicas,conhecimentos e informaes que no integram o cotidiano da organizao. Alm disso, osconsultores so profissionais especializados e experientes que acumulam conhecimento terico eprtico, resultante das implantaes em diversas empresas. So pessoas que normalmenteenfrentam mais crises e problemas do que qualquer outro profissional, o que os obriga a ficar com

a cabea fria para oferecer a melhor sada, sem carregar traumas emocionais e sem ter ocomprometimento com o status quo da companhia.A tarefa dos consultores facilitada pelo emprego de metodologias comprovadas e daschamadas melhores prticas, que se baseiam nos modelos de processo adotados por empresaslderes dos diferentes segmentos de atuao. Com isso, possvel acelerar a implantao, j quese reduz o tempo de levantamento dos dados. Os consultores tambm indicam procedimentosque devem ser seguidos para no se correr o risco de aplicar uma tecnologia de ltima geraosobre uma forma ultrapassada de trabalhar.

3 - Como implementar

A preocupao em conhecer e atender melhor o cliente foi intensificada, principalmente a partir de2001, dando margem para que as empresas se deixassem seduzir pelo discurso dosfornecedores de solues e passassem a entender o conceito de CRM de forma distorcida,considerando que bastava implementar a tecnologia para atingir os objetivos pretendidos no quetange ao gerenciamento dessa relao. Mas, como j foi dito, Customer RelationshipManagement uma estratgia que envolve pessoas, processos e tecnologia, visando a mudanade cultura dentro da organizao para que todos os funcionrios dos diferentes departamentostenham a viso nica do cliente. A teoria, embora relativamente simples, mostra-se complexa na

prtica porque no existe uma frmula padro que se aplica a todas as empresas indistintamente.Em geral, o incio da implementao da estratgia de CRM se d pela rea considerada maiscrtica para a organizao. Nos Estados Unidos, a ponta de lana para esses projetos foi aautomao da fora de venda e, por isso, alguns analistas de mercado consideram que o CRM seoriginou dali, mas no se trata de uma informao oficial.No Brasil, logo no incio, a maioria dos projetos foi direcionada para a rea de atendimento, oumais especificamente, para o call center, aproveitando esse canal de comunicao direta paraobter dados do cliente e para oferecer novos produtos e servios.

Na verdade, deve-se considerar que a estratgia de CRM no departamental, ou seja, nocontempla apenas uma parcela da empresa. Automatizar o call center e achar que apenas issorepresenta uma iniciativa de CRM um dos erros mais freqentes. Tambm no se pode adotarCRM de uma nica vez. Isso porque no se trata de um objetivo finito a ser alcanado, mas simde uma estrada contnua e em constante evoluo, na medida em que quanto mais a empresaconhece o cliente, mais poder sofisticar a relao com ele.


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estratgias de marketing, de venda, de modificaes que possam vir a ser feitas nos produtos eservios ou na abordagem dos mesmos junto ao cliente sero baseadas nessas informaes.Tudo o que acontece no front-office dever se propagar para toda a empresa para que ela seprepare adequadamente para cumprir as expectativas de agilidade de atendimento e de resposta

ao consumidor. Isso requer planejamento, redesenho dos processos, adoo de tecnologia eintegrao.Mas, de novo, vale ressaltar que cada empresa nica na sua forma de trabalhar. Portanto,precisa avaliar se de fato deve implementar uma estratgia de CRM naquele momento e comofaz-lo. Bancos, operadoras de carto de crdito e de telefonia so algumas das categorias deempresas que atuam diretamente com o consumidor e, nesse sentido, o conceito que visaotimizar o relacionamento com esse cliente apresenta-se como fundamental. Mas para umafabricante de autopeas, por exemplo, cujos clientes so as montadoras de veculos e no oconsumidor final, o CRM tambm se aplica, porm de forma diferenciada, mas pode no ser

prioritrio em dado momento.O importante que as companhias no vejam o CRM como modismo, mas como uma estratgiaque precisa ser revista e continuada ao longo do tempo. Tambm preciso ter conscincia de queos investimentos necessrios so muito pesados e ainda no existem formas fceis de mensuraros resultados obtidos. Um bom caminho comear com um projeto piloto, envolvendo umapequena clula da empresa e crescer aos poucos, o que permitir corrigir rotas ao longo doprocesso.Ponto fundamental

O CRM uma estratgia de natureza organizacional, por isso no pode e no deve serconduzida por um departamento apenas, como o de marketing, vendas, atendimento, ou a reade TI (Tecnologia da Informao), mas envolver a empresa como um todo. Essa talvez seja aparte mais complexa porque requer a mudana de cultura dentro da organizao. Em outraspalavras, exige o envolvimento da alta direo e da equipe executiva que tero a misso demobilizar a companhia para a implementao do projeto por meio do estabelecimento de metassetoriais.Tambm exige muito treinamento dos funcionrios para que todos entendam o conceito e saibamutilizar adequadamente os novos recursos e ferramentas tecnolgicas implementadas. O CRM

deve ser visto pelos funcionrios como algo que ir contribuir para melhorar e agilizar o seutrabalho de forma a aceitarem as mudanas necessrias para o sucesso do projeto. Sem oenvolvimento das pessoas, iniciativa alguma dar certo.Canais internosOs canais internos que fazem a ponte e o contato com o cliente (call center, telemarketing, forade vendas, Internet, lojas eletrnicas, lojas fsicas, quiosques etc) so importantes para que aestratgia de CRM alcance os resultados esperados. Assim, os profissionais dessas reas devemser treinados adequadamente no apenas para utilizar novas ferramentas tecnolgicas capazesde automatizar e agilizar processos, mas acima de tudo para saber lidar com os clientes a fim de

satisfazer suas necessidades e aproveitar o contato para obter mais informaes sobre eles etambm para oferecer produtos e servios complementares. Se na teoria essa mudana deparadigma parece simples, na prtica esbarra em resistncias e em dificuldades que precisam serconsideradas pelas empresas e trabalhadas na fase inicial da implementao da estratgia deCRM. Inicialmente preciso desenvolver uma clara viso do CR M e das suas implicaes paratoda a companhia. Tambm necessrio rever a poltica de remunerao desses profissionais


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que no poder mais se basear nos modelos at ento vigentes. Especialmente na reacomercial, os ganhos dos vendedores muitas vezes estavam diretamente relacionados quantidade de produtos que conseguiam vender, ou seja, sua performance de vendas. Mas naestratgia de CRM o papel desse profissional no se limita apenas a vender, mas tambm a atuarcomo um consultor para o cliente e como uma importante fonte de informao sobre os seus

clientes para a empresa. Portanto, a forma de remunerar esse vendedor precisa ser modificada.Existem dois componentes-chave para que o gerenciamento das relaes com os parceirosexternos de vendas seja bem-sucedido: a administrao do relacionamento de negcios entre aspartes, e o gerenciamento colaborativo sobre o ciclo de vida do cliente em relao aos mltiploscanais da cadeia de demanda. A administrao do relacionamento entre parceiros pode ser feitapor intermdio dos portais na Web, a partir dos quais so realizados programas de capacitao etreinamento dos parceiros, so formalizados nveis de descontos, campanhas de incentivo eprogramas de certificao. No entanto, o maior ganho do market share e as verdadeirasvantagens competitivas viro do gerenciamento colaborativo do ciclo de vida do cliente. Para isso,

ser necessrio empregar a tecnologia para conectar os sistemas corporativos da empresa comos de seus parceiros de venda e desenvolver processos para suportar esse relacionamento.

4 - Categorias de CRM

Para simplificar o processo de implementao de solues e ferramentas tecnolgicas que soadequadas para apoiar a estratgia que visa otimizar o relacionamento com o cliente,convencionou-se classificar o CRM em quatro categorias: CRM operacional, CRM analtico, CRMcolaborativo e eCRM. Neste mdulo, esto focalizados os dois primeiros: operacional e analtico.

Geralmente as empresas comeam a implementar a parte operacional do CRM, ou seja, aautomatizar o chamado front-office, os pontos de contato da empresa com o cliente, de forma amelhorar a captao e a organizao das informaes colhidas, e ainda manter um registro dohistrico de todas as interaes feitas.Dentro desse contexto incluem-se iniciativas como modernizao e sofisticao do call center,com a instalao de URAs (Unidades de Resposta Audveis), sistemas de gravao dechamadas, sistema de CTI (Computer Telephony Integration), entre outras. Alm disso,costuma-se promover a automao da fora de vendas, ou seja, equipar os vendedores comnotebooks, laptops, handhelds, celulares e demais ferramentas que lhes permitam agilizar o

processo de venda. So tambm criados sites de comrcio eletrnico e sistemas deautomatizao de pedidos.O objetivo principal de todas essas aes racionalizar e otimizar os processos da empresa. Masapenas isso no basta. evidente que se esses sistemas forem implementados corretamente,eles permitiro agilizar o atendimento, o que beneficia o cliente. No entanto, para que estejamalinhados estratgia de CRM necessrio que o centro do modelo de dados seja o cliente e noo produto, como nos processos convencionais e at ento presentes nas organizaes. Nessesentido, importante que exista uma integrao entre os sistemas das reas de vendas,atendimento (call center, servio de atendimento ao cliente e telemarketing), marketing, comrcioeletrnico e sites na Internet. Essa integrao deve se estender tambm aos sistemas

transacionais de retaguarda da empresa, como os ERPs (Enterprise Resource Planning sistemas de gesto empresarial), tambm chamados de back-office.CRM AnalticoContar com uma grande quantidade de informaes sobre toda a base de clientes, no entanto, de


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nada adianta se no houver tambm uma forma de identificar quais so os clientes mais rentveise que, portanto, devem ser tratados de forma diferenciada, e quais so os que podem serdeslocados para nveis inferiores de prioridade. Para esses e demais tipos de avaliao se faznecessrio o emprego de ferramentas e solues de anlise.

Para alguns consultores do mercado, antes de quaisquer aes, a empresa precisa contar comuma base de dados consistente e no redundante. Deve-se levar em conta que, se de um lado aautomao dos processos possibilita arregimentar uma grande quantidade de dados, de outro,tambm existe o risco de se manter essas informaes espalhadas em diferentes sistemas e dehaver a duplicao de dados. Isso muito comum nas instituies bancrias em que os clientesso agrupados em termos de produtos (conta corrente, carto de crdito, poupana, previdnciaprivada etc).A falta de uma viso nica do cliente gera situaes muito comuns, como um funcionrio dotelemarketing ligar para um correntista para oferecer um carto de crdito, sem ter o

conhecimento de que essa pessoa j utiliza o referido carto h mais de dois anos, por exemplo.Na estratgia de CRM esse tipo de equvoco no admissvel, porque todos os funcionrios daempresa precisam ter uma viso nica do cliente. Novamente no exemplo do banco, o funcionriodo telemarketing precisaria ter mais informaes relativas a esse cliente, como: h quanto tempo correntista, quais produtos ele adquiriu do banco e o seu nvel de satisfao com a instituio. Aabordagem correta seria oferecer a esse usurio um crdito maior para o carto, ou um novoproduto que fosse adequado ao seu perfil e no oferecer algo que ele j possui.Informaes tratadasA eliminao de redundncias, tambm chamada de limpeza e filtragem dos dados,

fundamental e pode ser feita por meio do emprego de um data warehouse, classificado por algunsanalistas de mercado como o corao do CRM. Existem controvrsias quanto ao qual, de fato,seria um elemento-chave para o CRM: se um banco de dados convencional, um data warehouseou uma soluo de database marketing. O importante que os dados sejam armazenados epossam ser facilmente acessados e trabalhados.Em tese, a estratgia correta de CRM pressupe o emprego de um data warehouse, porquetrata-se de uma ferramenta que possibilita trabalhar as informaes colhidas de forma maiscompleta. Por exemplo: o melhor cliente nem sempre aquele que compra mais ou o que adquireprodutos de valor mais alto. Alguns clientes exigem toda uma logstica para atendimento, o que

gera custos indiretos para a empresa e, portanto, no podem ser classificados como melhores.Deve-se considerar que um projeto de data warehouse costuma ser dispendioso e complexo, eexige pessoal especializado tanto para implement-lo, quanto para utiliz-lo adequadamente.Alm de um repositrio de dados confivel e consistente, as empresas tambm precisam disporde solues que permitam analisar os dados sob vrios ngulos e formatos. Para isso, podemutilizar ferramentas como BI (Business Intelligence), entre as quais est a tecnologia OLAP(Online Analytical Processing). Essa tecnologia possibilita visualizar as informaes reunidas emum banco de dados de forma seletiva e simples, sob diferentes pontos de vista. Tambm fazemparte do BI as solues de data mining (minerao de dados), que permitem analisar asinformaes dos bancos de dados e procurar correlaes e tendncias sem o conhecimento do

significado do dado.Alinhamento ao CRMAlm das ferramentas tradicionais de BI voltadas para extrao e anlise de dados, osfornecedores de software tambm desenvolveram solues batizadas de CRM analtico, que


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permitem avaliar detalhadamente a eficcia das atividades de vendas, marketing e servios dasorganizaes. Em muitos casos, so alternativas mais econmicas e viveis para as empresas, emais fceis de serem usadas do que as solues clssicas de BI. Ou ainda podem ser integradasa elas.

No marketing tradicional utiliza-se o Balanced Scorecard, metodologia desenvolvida em 1992pelos professores da Universidade de Harvard (EUA), Robert Kaplan e David Norton, e quepermite medir a eficincia operacional da estratgia adotada pela empresa. So analisados osindicadores de resultados e de desempenho, os quais devem ser baseados numa srie derelaes causa-efeito, com graus de correlao entre os mesmos.Dessa forma, pode-se definir uma meta a ser atingida, os meios para concretiz-la e analisar osseus resultados. Por exemplo: a meta aumentar a receita. Que resultados sero obtidos se forcriada uma promoo para o produto A? Isso foi suficiente para aumentar as vendas e gerar maisrecursos? Em caso negativo, que outro recurso pode ser utilizado para atingir os objetivos?

Combinao de resultadosQuando essa metodologia transportada para uma estratgia de CRM, os indicadores sorelacionados aos clientes. Nas solues de CRM analtico, as aplicaes especficas de CustomerScorecard oferecem indicadores chave sobre a performance, analisando a eficcia das atividadesde CRM no cumprimento das metas com relao satisfao dos clientes. Por intermdio dacombinao e inter-relao de indicadores, ser possvel verificar se determinado cliente fiel ouno e qual a importncia desse fato para a estratgia da empresa.As ferramentas de anlise e de prognsticos do comportamento de clientes e os chamados

Insights que possibilitam medir a performance das campanhas de marketing, a eficcia dosprocessos de venda e do atendimento tambm fazem parte das solues de CRM analtico. Maspara se chegar viso nica do cliente preciso haver uma integrao das operaes em todosos nveis. Enquanto o CRM operacional trata da automao dos processos de relacionamento, oCRM analtico contempla as funes de anlise da performance nos nveis estratgico e ttico, eda inteligncia de negcios.

5 - Categorias de CRM II

Integrao e colaborao entre os diferentes canais so imprescindveis para que a estratgia deCRM atinja os resultados propostos, contribuindo para agilizar a tomada de decises e otimizar oatendimento ao cliente. Para possibilitar a melhor compreenso sobre a estratgia dogerenciamento do relacionamento com o cliente, os conceituados institutos de pesquisa dividiramo CRM, basicamente, em quatro categorias: operacional; analtico ( j abordados no mdulo 4);colaborativo e a categoria denominada eCRM (que sero tratados neste mdulo). Porm, soclassificaes tericas, tendo em vista que na prtica no existem fases definidas que asempresas devam obrigatoriamente seguir e nem uma determinada ordem. No entanto,aproveitando essa diferenciao, muitas fornecedoras de solues, e em particular as que jdesenvolviam programas de gesto empresarial, tambm conhecidos como ERPs (EnterpriseResourse Management), lanaram mdulos complementares a esses pacotes aos quais

batizaram de CRM operacional e CRM analtico.Isso contribuiu para confundir o mercado que passou a identificar o CRM erroneamente comomais uma onda puramente tecnolgica. As ferramentas e tecnologias so importantes paraviabilizar o CRM, mas apenas o seu emprego no suficiente para que as empresas obtenhamos resultados esperados: conhecer a base de clientes, estabelecer com os melhores clientes um


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relacionamento constante de aprendizado para, com base nessas premissas, determinar aes eestratgias que levem a ampliar a lucratividade. Para isso deve haver, em paralelo, umaestratgia, metas preestabelecidas e mudana de processos e da cultura interna da organizao.No mdulo anterior, foram abordados o conceito e as solues referentes aos CRM operacional e

analtico, e neste vamos focalizar o CRM colaborativo, que engloba a integrao de todos oscanais (internos e externos) de relacionamento entre a empresa e os clientes. So classificadoscomo canais as lojas fsicas, quiosques em shoppings centers e ruas, distribuidores, lojas virtuaise automao de fora de vendas, entre outros.O desafio da integrao

A informao constitui o elemento principal da filosofia de CRM. O grande desafio das empresas conseguir reunir todos os dados obtidos por meio dos diversos canais, concentr-los numa basenica e mant-los atualizados e disponveis para todos os departamentos e respectivos

funcionrios. Isso s possvel por meio do emprego de tecnologias e da integrao entre elas. Agrande dificuldade que na maioria das empresas, os dados encontram-se dispersos em vriossistemas, ou simplesmente no esto disponveis. Sem integrao dos dados no possvel teruma viso nica do cliente. As ferramentas de CRM precisam ter acesso tanto aos dadoshistricos (que esto armazenados em um banco de dados relacional, em um data warehouse, ouem um data mart), como tambm aos dados transacionais, colhidos por meio dos diferentescanais de comunicao com o cliente.O que parece fcil na teoria, no entanto, na prtica se tem mostrado bastante complexo porquena maioria das vezes as interfaces so muito diferentes ou simplesmente no existem. Grandeparte das implementaes implica na extrao de dados dos diferentes sistemas, os quais devem

ser consolidados e adequados ao novo modelo proposto. uma tarefa complicada e que deve serfeita em etapas para trazer os resultados esperados. As organizaes que j contam com umsistema ERP implementado, dispem de sistemas transacionais integrados, o que teoricamentefacilita o acesso aos dados. A questo que mesmo nesses sistemas, os modelos de dadosgeralmente no so adequados ao CRM e invariavelmente precisam ser revistos e customizados.Colaborao

A colaborao se d por meio da aplicao da tecnologia que permite a automao e aintegrao entre todos os canais e todos os pontos de contato e acesso do cliente com a

empresa. fundamental que esses pontos de contato estejam preparados para interagir com ocliente e disseminar as informaes levantadas para os sistemas do CRM operacional. Acolaborao no feita apenas em nvel interno, mas tambm pode ser realizada entre duas oumais empresas. Um exemplo disso o projeto que foi desenvolvido para a Unilever, permitindo atomada de aes rpidas para correes de problemas. Funciona da seguinte forma: um cliente,usurio do sabo em p produzido pela empresa, liga para o call center para reclamar que teveproblemas ao lavar as roupas com o produto.O call center registra a queixa no sistema de retaguarda, colhe os dados do cliente e acionaautomaticamente dois parceiros da Unilever: a transportadora, para retirar a pea de roupa nacasa do reclamante e lev-la ao instituto de pesquisa; e o referido instituto, para fazer a anlise da

pea. Todo o procedimento, desde a solicitao at os resultados obtidos e a resposta dada aocliente, ficam registrados nos sistemas das empresas envolvidas. Alm do atendimento rpido solicitao do cliente, a filosofia de colaborao permite tambm gerar negcios para doisparceiros da companhia. Esse apenas um exemplo do que possvel se obter com o CRMcolaborativo.


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Mas cada empresa deve buscar sua prpria forma de fazer com que os canais internos eexternos colaborem entre si. Outro exemplo de colaborao e que se encaixa no conceito de CRM o ECR-Efficient Consumer Response. Trata-se de uma estratgia que vem sendo praticada noBrasil desde 1997 e que pressupe a integrao entre os sistemas do varejo (em particular asgrandes redes de supermercados) e das empresas do setor industrial, de forma a agilizar os

processos e tornar as relaes comerciais mais slidas.Essa estratgia envolve seis ferramentas que sero abordadas no tema E-Business, do NextGeneration Center. Em sntese, a idia que o consumidor sempre ache a mercadoria que forcomprar no supermercado de sua preferncia. Para isso, deve haver maior colaborao entre aspartes (comrcio e indstria), possibilitando a reposio automtica e contnua de mercadorias,entre outras aes. Isso traz ganhos para as empresas, mas a meta principal proporcionar maisvalor e satisfazer o consumidor final.eCRM

Em conceito, o eCRM Electronic Customer Relationship Management refere-se incluso doscanais eletrnicos estratgia de CRM. Tradicionalmente, as solues de CRM tm sidodesenvolvidas com base no modelo cliente-servidor, prevendo a utilizao dos canais decomunicao convencionais como telefone, fax e Correios. Mas, principalmente a partir do ano2000, o crescimento de novas e sofisticadas tecnologias como a Wireless Access Protocol (WAP)e a Internet, levou tanto as fornecedoras de solues, como as empresas usurias, aconsiderarem tambm a relevncia desses canais.A Internet, em particular, provocou mudanas profundas em todas as reas de negcios e hojeapresenta-se como um dos mais poderosos canais de comunicao entre a empresa e o cliente.

Pelo seu carter bidirecional e interativo, a Web um meio perfeito para o desenvolvimento domarketing one to one e para a implementao de aplicaes integradas ao CRM. Mas,exatamente por ser interativa, a Internet exige maiores cuidados por parte das empresas. Logo noincio da chegada da Internet, algumas companhias apressaram-se para disponibilizar sites decomrcio eletrnico, mas o fizeram, na maioria das vezes, sem planejamento e sem integraocom os demais sistemas da empresa. Com isso, o atendimento prestado ao usurio ainda deixa adesejar.A Web no visa a substituir o telefone ou o fax, mas constitui um meio de relacionamento entreas partes e a comunicao pode ser feita de vrias formas: pelo web site, chat, e-mail e web call

back, entre outros. O chat, tambm chamado de instant message service (servio de mensageminstantnea) uma das formas de contato que apresenta grande potencial de crescimento. umatecnologia que permite a interao online entre as partes por meio de comunicao escrita, tendoo computador como meio. Mas para ser eficiente, de fato, o funcionrio que ir exercer essafuno dever receber treinamento adequado para ter condies de solucionar o problema docliente no momento em que est ocorrendo a comunicao.Tambm deve haver integrao entre os sistemas para que esse funcionrio tenha condies deacessar as informaes de que necessita para atender ao cliente. Se de um lado esseprocedimento tem um custo para a empresa, na medida em que precisa contar com tecnologiaapropriada e pessoal qualificado para essa funo, de outro esse gasto geralmente

compensado e pode, inclusive, trazer ganhos porque, em alguns casos, dispensa o deslocamentode um tcnico para o local onde se encontra o cliente e agiliza o atendimento.Outra alternativa interessante o web call back, uma soluo que permite ao cliente que estacessando o web site de uma companhia deixar um pedido para que um atendente ligue para eleimediatamente ou num horrio predeterminado. A companhia em questo deve dispor de um


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sistema que possibilite fazer essa ligao automaticamente, colocando as duas partes em contatono horrio requerido. O e-mail outra forma de comunicao interessante e indicado paraaquele perfil de cliente que privilegia a convenincia e no tem a expectativa de ter a suasolicitao atendida naquele exato momento. Muitas vezes uma pessoa muito ocupada e queno tem tempo para ligar para a empresa ou simplesmente o telefone para atendimento vive

ocupado.O importante que a empresa retorne para o consumidor o mais breve possvel, porque todas aspessoas querem ter respostas rpidas para suas solicitaes. O grande problema que apesarde existir a tecnologia e de ser acessvel, a maioria das empresas ainda no sabe usar a Webadequadamente como canal de comunicao com seus clientes, ou no integraram esse canalaos demais sistemas. De nada adianta, por exemplo, a companhia dispor de um chat se oatendente no consegue solucionar o problema e pede para o cliente ligar para o SAC (Servio deAtendimento ao Consumidor), obrigando-o a repetir toda a sua histria para um outro funcionrio.So situaes que devem receber mais ateno das companhias daqui para frente.

6 - Produtos

O mercado apresenta grande nmero de solues de CRM para todos os tipos e portes deempresas. Desde que se comeou a falar na importncia do gerenciamento do relacionamentocom o cliente e a definir CRM como uma alternativa nesse sentido, muitas softwarehousesdirigiram suas atenes para o grande mercado potencial que se abria. Em pouco tempomultiplicaram-se as ofertas de produtos batizados como CRM, o que contribuiu para criarconfuso sobre o novo conceito. vidas em querer assegurar uma boa parcela desse mercado

promissor, muitas fornecedoras investiram em marketing agressivo, calcando o discurso nasmaravilhas que a sua soluo especfica traria para as corporaes. Muitos produtos anunciadoscomo CRM, no entanto, contemplavam apenas parte da estratgia que visa a otimizar a relaocom os clientes.Na poca o tiro acabou saindo pela culatra, na medida em que venderam a idia de que CRM seresumia a mais uma onda tecnolgica sucessora do ERP. Muitas at chegaram a batizar o CRMcomo a segunda onda do ERP. Empresas que se deixaram seduzir pelas falsas premissas de quebastaria, por exemplo, automatizar o call center para fidelizar os clientes e, com isso, aumentar alucratividade, frustraram-se com a experincia e contriburam para, mais uma vez, passar uma

idia equivocada a respeito do CRM.Os clientes, auxiliados pelas consultorias, comearam a entender que de nada vale automatizarprocessos e investir em tecnologias de ltima gerao, sem ter como base um planejamento commetas preestabelecidas, uma estratgia adequada e um estudo srio sobre quais ferramentasadotar. Para isso, preciso levar em considerao a integrao com os sistemas legados, acapacidade de investimento da empresa e a anlise do retorno desse investimento.O desafio de unir o novo ao legadoA experincia daqueles que implementaram CRM comprova que a parte mais complexa mudar

a cultura de trabalho na organizao. E h consenso de que outro desafio refere-se integraodos novos sistemas ao chamado legado equipamentos, aplicativos e solues j existentes naempresa. Embora no seja uma onda tecnolgica, CRM se apia de forma intensa em tecnologiada informao e o grande desafio justamente a integrao dos dados entre os sistemas de CRMe os sistemas de retaguarda, principalmente os ERP (Enterprise Resource Planning sistemas degesto empresarial). Isso porque a maioria desses sistemas foi definida tendo em vista as


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transaes e no o cliente. H ainda um outro problema: em grande parte das empresas, ossistemas de gesto foram implementados de forma parcial, no havendo uma integraocompleta e, com isso, as informaes costumam estar dispersas em vrios sistemas, ousimplesmente no esto disponveis.

Sem que haja a integrao dos dados e das informaes no possvel ter uma viso nica docliente, ou seja, ter o acesso ao histrico de todas as transaes realizadas entre a empresa e ocliente. Nesse sentido, o primeiro passo para a integrao envolve a extrao de dados dossistemas, seguida por uma limpeza, para checar eventuais redundncias ou dados incorretos, porexemplo; seguida pela adequao ao novo modelo de dados do CRM e pela criao de uma basenica. Trata-se de um processo trabalhoso e que deve ser feito em etapas.Nas companhias em que os sistemas de ERP j foram completamente implementados, portanto,onde j existe um processo de integrao, o acesso aos dados torna-se menos complexo,embora, na maioria das vezes, o modelo de dados utilizado deva ser revisto para adequar-se s

necessidades do CRM. Com base nessa premissa, a maioria das fornecedoras de solues ERPinvestiu para tornar os produtos mais amigveis ao CRM e, inclusive, oferecem mduloscomplementares e solues de CRM e de Business Intelligence para facilitar a extrao, limpeza,modelagem e integrao dos dados.Muitos consultores enfatizam que a melhor soluo para uma determinada empresa pode no seraquela considerada topo de linha. Muitas vezes uma soluo caseira, desenvolvida internamente,pode atender perfeitamente s necessidades da empresa em dado momento. O que importa no a fama do produto, mas se a sua aplicao trar de fato os benefcios esperados. A escolha daferramenta mais adequada engloba uma srie de variveis que devem ser avaliadas com cautelae critrio pelas empresas usurias. Algumas caractersticas e funcionalidades devem ser

observadas: entre a gama de ofertas, existem aquelas que atendem melhor a empresas degrande porte, ao passo que outras se destinam especificamente ao perfil de pequena e mdiaempresa. Muitas fornecedoras de sistemas de gesto empresarial decidiram entrar no mercado deCRM. No aspecto de conquista de mercado diante da compra de empresas menores.Movimento de mercadoAlm de ser alvo das preocupaes dos executivos das empresas, as ferramentas de intelignciade negcios tornou-se um dos assuntos mais discutidos pelo mercado e pela imprensa, diante daenorme movimentao da indstria. Nesse movimento de compra e venda, tradicionais

provedores de ferramentas de gesto foram adquiridos por grandes fornecedores de TI. Entreoutras, a Oracle comprou a Hyperion, a SAP adquiriu a Business Objects e a IBM levou a Cognos.Para o Gartner, esse movimento vai abrir espao para o aparecimento de tecnologias inovadoras.As gigantes de software aplicativos, em tese, vo concentrar-se no aumento do uso de aplicaese, por outro lado, devem surgir novos provedores, novos produtos e novos recursos como, porexemplo, a visualizao interativa de dados.Nessa movimentao tambm chama ateno as incurses da Oracle, a gigante de banco dedados, que adquiriu empresas que j desenvolviam pacotes de CRM, como a Siebel e aPeopleSoft, entre as mais de 15 empresas especializadas em ferramentas diferentes de CRMpara oferecer a soluo mais completa possvel. Reconhecida no exterior como fornecedora de

ERP e, no Brasil, principalmente como fornecedora de banco de dados, a Oracle tem procuradomudar sua imagem, centrando esforos para oferecer mltiplas solues baseadas numa splataforma. O Chief Executive Officer (CEO) da Oracle, Larry Ellison, declarou que a fuso dariamaior escala companhia e tornaria a rea de aplicativos maior e mais forte. A Oracle desejavaaprimorar as solues PeopleSoft 8 e JD Edwards 5 e desenvolver verses subseqentes dessesprodutos, alm de ampliar o suporte aos clientes das ex-rivais em todo o mundo.


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Outras empresas com forte atuao em ERP seguiram outra direo e optaram por desenvolversolues prprias e complementares aos seus pacotes de gesto, como foi o caso da alem SAP.Em grande parte, a maior motivao foi o esgotamento do mercado de ERP.

Melhores prticasPara reduzir o tempo e o trabalho de implementao das solues, grande parte dasfornecedoras de CRM desenvolve produtos parametrizados de acordo com as informaescomuns de empresas de um mesmo setor. So os chamados CRM verticais com soluesfocadas para diversas reas, entre as quais destacam-se finanas, telecomunicaes, energia,leo e gs, farmacutico, consumo e varejo, manufatura e servios. O ponto forte desses produtos o fato de incorporarem as chamadas melhores prticas, ou seja, o conjunto de conceitos eregras adotadas para a boa gesto, com base em ITIL(IT Infrastructure Library). Criado pelaSecretaria de Comrcio Britnico, o ITIL engloba as melhores prticas para o gerenciamento em

empresas pblicas ou privadas e engloba os procedimentos necessrios para gerenciar umainfra-estrutura de TI de forma eficiente e eficaz, garantindo os nveis de servio acordados comclientes internos e externos. Com isso possvel reduzir o tempo e o custo de implementao dasoluo.As empresas fornecedoras de solues tecnolgicas de CRM vem maiores possibilidades deampliar o market share e satisfazer as necessidades especficas das empresas, atuando edirecionando aes em segmentos verticais.Como integrar

Integrar dados no uma necessidade nova para as empresas, mas tornou-se fundamental nomundo globalizado, que requer capacidade de resposta cada vez mais rpida e eficiente.Segundo os institutos de pesquisa, o setor corporativo destina cerca de 40% do oramento de TIpara a integrao dos sistemas. Esse panorama contribui para incrementar o desenvolvimento deferramentas de middleware e EAI - Enterprise Application Integration tecnologias que visamreduzir esse custo e possibilitar que a integrao seja realizada com um mnimo de impacto nasaplicaes, nas bases de dados e nas estruturas de hardware. Essas solues permitemdirecionar, alinhar e convergir todos os sistemas, das mais diferentes geraes, para os objetivosde negcios da empresa e para os processos que os suportam. De maneira geral, pode-se dizerque os problemas de integrao se dividem em quatro nveis: plataformas, dados, processos de

negcios e aplicaes. A interoperabilidade entre plataformas, atualmente, encontra-se emestgio avanado e por isso todos os esforos de integrao esto se concentrando nos nveisdos dados e das APIs (Application Programming Interface) das aplicaes.ProdutosA expectativa que at o final de 2009 e 2010 toda a linha de produtos corporativos da Microsofttraga novidades ao mercado. O primeiro a ser apresentado (segundo trimestre de 2008) ser oDynamics AX (evoluo do Axapta), seguido pelo Dynamics NAV 2009 (oriundo do sistema aempresa adquirida Navision; pelo POS 2009; o GP 11 (Great Plains); o SL 8 (da Solomon) e peloCRM 5, desenvolvido pela prpria Microsoft. Diante da apresentao desses produtos, possvel

concluir que a estratgia da companhia vai ao encontro da tendncia de aumento na efetivao denegcios via Internet. Para tanto, desenvolveu recursos que se aproximam de funcionalidades deBusiness Intelligence, nos sistemas de CRM e de ERP. A Oracle anunciou em maro de 2008 oproduto denominado CRM 2.0, disponvel via Internet que utiliza a dinmica das reder derelacionamento 2.0, via widgets e gadgets. Por sua vez, a empresa alem SAP, tambm temexpectativa de lanar o seu CRM via Web, ainda em 2008.


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Historicamente em termos de produtos, a grande novidade foi a soluo de CRM da Microsoft,disponvel em nove idiomas, e cuja verso 1.2 foi lanada no Brasil no incio de 2004, aps averso 1.0 ter sido testada, com sucesso, no mercado norte-americano. Em 2003, a consultoriaIDC previu que 80% das companhias instaladas no Pas pretendiam implemeantar uma soluo

de CRM at 2007 o que seriam, aproximadamente, 370 mil empresas. Com base nesse dado, aMicrosoft decidiu apostar nessa rea para conquistar cerca de 5 mil clientes no prazo de trsanos. A idia no concorrer com as gigantes desse mercado, mas o alvo pretendido so asempresas de pequeno (de trs a 50 usurios) e de mdio portes (de 50 a mil licenas), alm dedepartamentos das grandes corporaes. Para os servios de vendas, implementao e suporte,a Microsoft contou com a participao de mais de 70 parceiros s no Brasil, entre os quais a IDSScheer, UniOne, RM Sistemas (adquirida no primeiro trimestre de 2006 pela Microsiga, sob amarca Totvs), Fuzzy, Portway e Siemens.Middle Market

O segmento de middle market, composto por pequenas e mdias empresas, est na mira detodas as grandes fornecedoras de solues, dispostas a abranger uma parte desse promissormercado que cedo ou tarde precisar investir mais em solues tecnolgicas para otimizar orelacionamento com clientes e, com isso, assegurar seu poder de competir. Nesse sentido, a cadadia cresce a oferta de solues simplificadas de CRM, mais acessveis do ponto de vistaeconmico. A novidade para esse mercado a oferta do CRM sob demanda, tambm chamadode hosted CRM. Esse assunto ser explorado com mais detalhes no mdulo 10.Alm dos produtos disponibilizados pelas fornecedoras tradicionais, o middle market pode contarainda com tecnologias como o Kemel CRM, que foi baseado em ferramentas de inteligncia

artificial e desenvolvido em Java (J2EE), rodando em plataformas Linux, Windows e Mac (Apple).O sistema capaz de realizar um levantamento global e analtico do cliente, descrevendo seuperfil social e econmico, gostos e preferncias, possibilitando empresa oferecer produtos eservios cada vez mais customizados. A tecnologia do Kemel CRM permite tambm ainteratividade com outros sistemas do cliente, como os de vendas e de reservas, alm de poderser acessado por qualquer computador conectado Internet, sem haver necessidade deinstalao de um software adicional.Essas so apenas algumas das opes disponveis atualmente para auxiliar as empresas aotimizar a gesto do relacionamento com os clientes. H produtos para todos os tipos e portes de

empresa. O importante que as corporaes tenham conscincia de que a tecnologia podeauxiliar no cumprimento das metas, desde que devidamente alinhada a uma estratgia de CRM.

7 - O papel da Web

na relao com o cliente que as empresas podem obter mais ganhos ao utilizar a Internet. Peloseu carter bidirecional e totalmente interativo, a Web permite o desenvolvimento de sites quepodem ser personalizados de acordo com o gosto e a preferncia de cada visitante. Nessesentido, apresenta-se como um meio perfeito para o desenvolvimento de estratgias de marketing

de relacionamento e para a implementao de aplicaes integradas iniciativa corporativa deCRM. No entanto, recordamos que a Internet chegou ao Brasil em 1988, como resultadode umainiciativa da rea acadmica, especificamente da Fapesp Fundao de Amparo Pesquisa doEstado de So Paulo-, da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e do LaboratrioNacional de Computao Cientfica (LNCC). No ano seguinte, o Ministrio da Cincia eTecnologia criou a Rede Nacional de Pesquisas (RNP) com objetivo de iniciar e coordenar o


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oferecimento de servios de acesso Internet no Brasil.O ponto de partida foi a criao do backbone RNP, que interligou as instituies educacionais Web. O uso comercial da Internet foi iniciado bem mais tarde, em 1994, a partir de umprojeto-piloto da Embratel, mas o acesso rede mundial era feito apenas por intermdio de linhas

discadas e, no ano seguinte, passou a ser feito tambm por acessos dedicados via Renpac. De lpara c, a Internet se popularizou e amadureceu, e ainda hoje continua em processo de evoluo.Suas caractersticas imprimiram um novo ritmo vida das pessoas e est mudando radicalmentea forma de as empresas fazerem negcios e de se relacionarem com seus parceiros e clientes.Hoje quase impossvel imaginar um escritrio que no possua um computador e uma conexocom a Internet. A presena na Web tambm tornou-se fundamental para empresas de todos osportes se apresentarem ao mercado e marcarem presena com uma pgina institucional contendoo histrico da companhia e sua linha de atuao. Mas grande parte das corporaes j se deuconta que a Internet representa um canal extremamente poderoso para realizao efetiva de

negcios. A interao com fornecedores, antes possvel apenas com tecnologia sofisticada e cara,como o EDI (Electronic Data Interchange Troca Eletrnica de Documentos), agora com a Web comparativamente mais barata e mais simples de realizar, o que contribui para agilizar osprocessos de compra, venda e pagamentos, resultando em reduo de custos e mais eficincia.Ateno aos detalhesA utilizao da Web como mais um canal de interao com o cliente, no entanto, exige algunscuidados por parte das empresas. O estudo "The state of one to one online", do Peppers andRogers Group, revelou que os pontos mais importantes para o desenvolvimento de um site decomrcio eletrnico so: confiana, clareza de intenes, acesso rpido s informaes de

interesse do visitante, personalizao e capacidade de observar o comportamento do cliente parapoder antecipar suas necessidades no futuro prximo. Toda relao humana se baseia emconfiana, portanto, o site deve deixar isso claro para o visitante ao expor sua poltica deprivacidade, assegurando que as informaes fornecidas permanecero em sigilo e apenas seroutilizadas em benefcio do cliente. O site deve ser construdo com base nas necessidades dosclientes e no sob o ponto de vista do produto ou servio. Isso significa q ue as informaesdevem ser facilmente disponibilizadas para que o cliente ache o que procura com rapidez e paraque sejam criadas ofertas consistentes com base nos seus interesses e no nos interesses devenda da empresa.

Outra medida importante saber incentivar a permanncia dos clientes no site e a melhormaneira de se fazer isso com a observao do comportamento do internauta, ou seja, dastransaes que realizou e das interaes feitas por chats, e-mails e participao em pesquisas epromoes especficas. Assim, possvel conhecer alguns hbitos desse cliente e, a partir da,apresentar informaes, recomendaes e ofertas personalizadas, incentivando esse cliente avoltar ao site mais vezes. Por exemplo, quem deseja comprar um livro pela via eletrnica,provavelmente pesquisar vrios ttulos de um ou mais autores at se decidir pela compra. Alivraria virtual ter o registro de todas essas operaes e poder enviar para esse cliente, nasemana seguinte, uma oferta especial sobre um livro que ele pesquisou na visita anterior, masno comprou. Para dar respaldo a tudo isso e um pouco mais, no entanto, necessrio investirem tecnologia, em pessoas e em processos.

IntegraoTradicionalmente, as solues CRM foram construdas para o modelo cliente/servidor queutilizava canais convencionais de interao, como o telefone. Mas hoje, os principais fornecedoresdesenvolvem produtos de nova gerao que levam em considerao tambm outros meios mais


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sofisticados de contato, como a prpria Internet e as tecnologias mveis, como a WAP (WirelessAccess Protocol) e Wi-Fi (Wireless Fidelity). So solues que, integradas ao ambiente de TI dascorporaes, permitem o melhor aproveitamento das informaes colhidas pelos diferentescanais. Com o avano da tecnologia, os clientes ficaram mais exigentes e desejam ser informadose atendidos em qualquer lugar, a qualquer hora e por vrios canais. Para poder oferecer esse tipo

de comodidade e de agilidade, as empresas vem-se cada vez mais pressionadas a responderpara cada cliente em tempo real e, nesse sentido, seus processos de negcios precisam estarintegrados. As novas geraes de solues CRM baseadas na Web habilitam a empresa agerenciar, traduzir e otimizar cada interao do cliente feita por todos os canais de contato e, comisso, dispor de uma viso unificada dos clientes efetivos e tambm dos clientes potenciais e dosparceiros de negcios.Do ponto de vista dos clientes, as solues de CRM baseadas na Web devem ajud-los acomprar os produtos desejados ou os servios oferecidos no site da empresa. Tambm devemresponder a dvidas e fornecer informaes complementares, possibilitando uma comunicao

via computador similar oferecida por um atendente do call center ou de uma loja fsica. Dentrodessa lgica, alm do atendimento convencional por telefone, os agentes dos centros deatendimento comeam a assumir o papel de guias de navegao, para orientar os clientes aencontrar o que procuram no site. O grande desafio est no controle e gerenciamento dessainteratividade. Esse processo envolve correio eletrnico (e-mail), salas de bate-papo (chats) econtatos verbais por telefone com tecnologia IP (Internet Protocol).Uma das solues encontradas pelas empresas a utilizao de software denominados WebFAQs (termo que significa "perguntas mais freqentes") que so integrados aos pacotes de CRM.Com essas ferramentas, as empresas podem colocar em seus sites uma lista de respostas paraas perguntas mais rotineiras sobre produtos e servios. Com isso, os clientes podem sanar

dvidas sem precisarem recorrer ao e-mail ou ao chat, o que reduz sensivelmente o nmero dechamadas para as centrais telefnicas. Esses programas tambm oferecem para as empresas umcontrole sobre a quantidade de clientes que acessam o site. Mudanas nas formas deatendimento so indcios de que o call center tradicional est em vias de se transformar emverdadeiro centro de contato com o cliente. CRM baseado na Web uma realidade e usado pelamaioria das empresas.Outra tendncia crescente entre as empresas usurias a utilizao de voz sobre IP como formade comunicao direta entre os clientes e os centros de atendimento. Enriquecendo a gama deopes para atendimento, h tambm a tecnologia sem fio (wireless), que comea a convergir

com as solues convencionais de CRM. Os consumidores que usam telefone, fax, e-mail e aInternet para se comunicar com as empresas provavelmente iro querer acessar bancos dedados, realizar compras ou solicitar suporte por meio dos seus dispositivos mveis como otelefone celular, notebooks e PDAs. possvel levar o CRM para esse patamar, com astecnologias de middleware (camada de software intermediria) que suportam a extenso doscomponentes de software de CRM para aparelhos mveis.Nos prximos anos as empresas devero intensificar os investimentos em solues de CRMbaseadas na Web para obter vantagens como aumento de receita, aprofundamento das relaescom os clientes, conquista de novos clientes mais lucrativos e aumento da reteno de clientes.Mas ser necessrio definir regras de negcios, de forma a garantir que as transaes sejam

processadas de modo eficiente, que as informaes relevantes sejam consolidadas em um nicolocal, que sejam disponibilizadas oportunidades de auto-servio e gerados relatrios teis, tantopara o cliente, quanto para a empresa. A Web abre um grande arsenal de oportunidades para osetor corporativo e tambm para o consumidor final. Mas trata-se de uma estrada ainda emconstruo, que exige cautela, planejamento, investimento em tecnologia e em pessoas quesaibam lidar com ela, estratgia de negcios e, principalmente, criatividade.


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8 - Base de dados

A globalizao da economia, o rpido e crescente uso da Internet e o desenvolvimento de novastecnologias esto imprimindo um ritmo cada vez mais veloz s empresas. Hoje, a tomada dedeciso precisa ser imediata para vencer a concorrncia e assegurar a permanncia no mercado.Nesse contexto, a informao torna-se crucial. Alm de saber lidar com o grande volume deinformaes, as empresas da atualidade devem tambm ter agilidade para analis-las einterpret-las corretamente para definir novas aes e determinar os rumos que os negciosdevero seguir. Nesse sentido, os bancos de dados so de vital importncia para as corporaes,no que tange ao armazenamento e segurana dos dados, mas em muitos casos no sosuficientes. Principalmente nas mdias e grandes empresas, os dados costumam estaremdiferentes sistemas dispersos pela organizao. Com isso, no possvel tomar decises com

base no histrico de dados.O mais comum dispor de sistemas que possuem dados modelados, mas sem integridade, semdocumentao e difceis de serem acessados pelos demais departamentos e pela altaadministrao. Foi com o objetivo de organizar os dados corporativos da melhor maneira possvel,para que pudessem ser acessados e utilizados pelos gerentes e diretores, a fim de auxili-los natomada de decises, que surgiu o conceito de Data Warehouse. De maneira geral, o DW umbanco de dados fsico, separado dos demais bancos de dados da empresa, que alimentadopelos sistemas transacionais. O termo Data Warehouse (armazm de dados) foi usado pelaprimeira vez em 1990 por William (Bill) Inmon, considerado o pai dessa tecnologia. Com mais de26 anos de experincia na rea de banco de dados, Inmon publicou 36 livros, traduzidos para

nove idiomas, e mais de 350 artigos em revistas e jornais especializados sobre o tema e sobre osconceitos bsicos. Antes de fundar a empresa Pine Cone Systems, Bill foi co-fundador da PrismSolutions Incorporated.Outro especialista em DW Ralph Kimball, engenheiro eltrico, autor do livro "The DataWarehouse Toolkit", que se dedica a habilitar grupos de TI a implementar projetos de DataWarehouse. Ambos ministram palestras no mundo todo, para divulgar o conceito de DW e auxiliaras empresas a desenvolver projetos.Na avaliao de muitos consultores de mercado, o DW classificado como o corao da

arquitetura de CRM, na medida em que permite trabalhar com as informaes colhidas de vriospontos da empresa de forma mais completa e consistente. E exemplificam lembrando que omelhor cliente nem sempre o que compra mais, ou aquele que consome produtos de maiorvalor. Se esse cliente requer uma logstica complicada para atendimento, isso gera custosindiretos, o que o desqualifica como "melhor cliente". Uma anlise desse tipo, geralmente, s possvel com o uso de um DW.Mos obraSe na teoria o conceito de DW parece simples, na prtica, no entanto, exige muito conhecimento,altos investimentos e bastante trabalho. Como definiu Bill Inmon, o DW um conjunto de dados

orientado por assuntos, no voltil, varivel com o tempo e integrado, criado para dar suporte deciso. E a orientao por assuntos nada mais do que o direcionamento da viso do negcioda empresa que ser disponibilizada. Por exemplo: para uma operadora de telecomunicaes, osclientes so prioritrios. E esses clientes podem ser divididos em residenciais, empresariais,telefonia pblica, entre outras categorias. Nesse caso, a elaborao de um projeto de DW develevar em considerao essas premissas e dividir as vises de acordo com o que cada gerente ou


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diretor deseja e precisa ver. Tudo ir girar em torno dos assuntos, seja qual for a viso que sequer ter: inadimpl ancia, faturamento, lucratividade etc. Os dados tambm no devem servolteis, ou seja, no podem sofrer as modificaes como ocorre no ambiente OLTP (On LineTransation Processing) o ambiente onde se do as transaes do dia-a-dia das empresas. NoDW h apenas a carga de dados e a consulta, e no h updates.

Ser varivel com o tempo. Essa outra caracterstica inerente ao DW e significa que sempre serretratada uma situao num determinado ponto do tempo. Em termos simples, como sepegssemos a fotografia de uma pessoa de um ano de idade e depois outra, quando essa pessoatinha 5 anos, e comparssemos as duas para verificar as mudanas ocorridas. No DW soguardados os assuntos em determinados pontos do tempo e, com isso, possvel fazer umaanlise histrica e comparativa dos fatos.A parte mais importante diz respeito integrao. ela que ser responsvel por sincronizar osdados de todos os sistemas existentes na empresa e por coloc-los no mesmo padro. O DW

uma ferramenta que permite ao executivo decidir com mais eficincia e eficcia, na medida emque poder se basear em fatos e no na simples intuio ou "feeling" do mercado. Geralmente,quem mais usa essa tecnologia o departamento de vendas, que pode ter acesso a informaesimportantes, como aceitao de um produto pelo mercado, a eficcia de uma campanha demarketing, ganhos ou perdas de receita, entre outras.Um projeto de DW no simples. Trata-se de um processo complexo, composto por vrios itenscomo metodologias, tcnicas, hardware, banco de dados, ferramentas de front-end (sistemastransacionais), extrao de dados, limpeza dos dados e recursos humanos. O sucesso ou ofracasso de um projeto de DW pode ser definido ao longo do seu nascimento. Os pontos cruciaisso a escolha das ferramentas, do banco de dados e da consultoria. preciso, ainda, definir o

escopo do projeto e da equipe que efetivamente trabalhar no seu desenvolvimento. Muitasempresas contabilizaram prejuzos enormes por no ter conduzido os trabalhos de formaadequada. A qualidade dos dados que esto sendo armazenados tambm vital, mas a peamais importante o fator humano. As pessoas envolvidas no projeto devero ser capazes detransformar milhes de reais e giga bytes de dados brutos em informaes cruciais para aempresa obter vantagem competitiva.Data martsOs primeiros projetos de DW visavam criar uma arquitetura centralizada, mas essa tarefa, alm

de dispendiosa, mostrava-se bastante complexa e difcil de ser executada, requerendo umametodologia rigorosa e perfeita compreenso dos negcios da empresa. algo que exige umplanejamento minucioso e detalhado. Os data marts representam uma alternativa menosdispendiosa e mais simples para as empresas que desejam construir uma base de dados nica econsistente.

Na verdade, eles so minis Data Warehouses, montados por departamentos. Podem surgir deduas maneiras: top-down e bottom-up. Quando uma empresa cria um DW e depois parte para asegmentao, ou seja, divide o DW em reas menores, gerando pequenos bancos orientados porassuntos direcionados por departamentos, diz-se que o processo foi top down. A situao inversacaracteriza o bottom-up. Por desconhecer a tecnologia do DW ou por dispor de poucos recursos,

a empresa inicialmente pode optar por criar um banco de dados para uma rea especfica. Comisso, os custos so inferiores em comparao a um projeto de DW. A empresa pode implementaroutros data marts gradativamente, at resultar em um Data Warehouse. A tecnologia usada paraambos a mesma e as variaes que ocorrem so mnimas. A principal diferena que um datamart voltado para uma rea especfica e o DW voltado para a empresa como um todo. Cabe acada companhia avaliar a necessidade e optar por um modelo ou outro. De maneira geral, um


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data mart pode ser construdo com um investimento que varia de US$ 100 mil a US$ 1 milho,aproximadamente, levando em mdia 120 dias para ser concludo. J um projeto de DW envolvecifras superiores a US$ 2 milhes e leva cerca de um ano para ser consolidado.Metadados e back end

Os metadados, definidos como os "dados dos dados", constituem peas fundamentais em umDW. Isso porque no Data Warehouse, alm do banco de dados, gera-se uma documentaomuito maior que nos BDs tradicionais. feito o levantamento dos relatrios a serem gerados, deonde vm os dados para alimentar o DW, os processos de extrao, tratamento e rotinas de cargade dados. Tudo isso, alm das regras de negcios da empresa, as mudanas ocorridas ao longodo tempo e a freqncia de acesso aos dados gera os metadados. Os metadados mantm asinformaes sobre "o que est onde" num DW. Eles podem surgir de vrios locais no decorrer doprojeto.

Outros elementos fundamentais num projeto de DW so as ferramentas de back end,responsveis pelo processo de extrao, limpeza, carga e restaurao dos dados etapastambm chamadas de ETL (Extrao, Transformao e Limpeza). So ferramentas caras,geralmente adquiridas aps a definio dos requisitos do projeto. Apesar de j existiremferramentas ETL no mercado, muitas vezes necessrio criar rotinas de carga para atenderdeterminadas situaes que podero ocorrer.Em geral, a extrao de dados feita por meio de gateways e interfaces padro do tipo OSBC.Tambm podem ser empregadas ferramentas OLAP, que so aplicaes usadas pelos usuriosfinais para extrao de dados, e que possibilitam a gerao de relatrios capazes de responder aquestes gerenciais. Essa e outras ferramentas de apoio deciso, tambm chamadas de

Business Intelligence, sero detalhadas no prximo mdulo.O processo de limpeza e de transformao dos dados serve para corrigir algumas imperfeiescontidas na base de dados transacionais. Muitas vezes os dados vm de uma fonte desconhecidae inconsistente. Por exemplo: o vendedor que capta as informaes sobre um cliente, ao qualser oferecido um carto de crdito, pode ter deixado de preencher o campo com o nmero doRG. Para ser inserida no DW, essa informao deve estar completa, a fim de no criar problemasposteriores. O desenvolvimento de rotinas de limpeza e integrao de dados a serem carregadosem um DW requer uma srie de cuidados e pode tornar-se bastante trabalhosa para tcnicosespecializados. Podem ser empregadas ferramentas desenvolvidas para esse fim.

O processo de transformao dos dados no DW necessrio porque em geral as informaesvm de sistemas diferentes e, s vezes, os diversos formatos devem ser padronizados. J oprocesso de carga uma operao efetuada a partir de um banco de dados temporrio, no qualos dados j passaram por uma limpeza e integrao. E finalmente h o processo de atualizaodos dados, tambm chamado de refresh.

Um Data Warehouse uma ferramenta valiosa que permite organizao identificar e criaroportunidades de negcios. Mais do que apenas dados, ele fornece variveis que influenciam osnegcios e as categorias que influenciam essas variveis.

9 - A inteligncia dos dados

Atualmente existem muitas ferramentas que permitem extrair dados, realizar anlises, gerarrelatrios, modelar os dados e estabelecer relaes entre eles. Essas solues e metodologias


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passaram a ser conhecidas, nos anos 80, como Business Intelligence, ou simplesmente BI, peloGartner Group, um dos mais respeitados institutos de pesquisa dos Estados Unidos. Asferramentas de Business Intelligence permitem a extrao e anlises de dados, transformando-osem informaes importantes e capazes de auxiliar na tomada de decises estratgicas.

Algumas ferramentas de BI comearam a ser empregadas na dcada de 70 e tinham comocaracterstica o uso de intensa e exaustiva programao, com altos custos de implantao. Com acriao dos bancos de dados relacionais, a difuso do uso de PCs e das interfaces grficas (comoo Windows), passaram a ser desenvolvidas outras solues direcionadas para os analistas denegcios. Hoje, um sistema de BI pode ser empregado para vrias finalidades, como paradetectar oportunidades de novos servios e produtos, organizar o oramento, conhecer asnecessidades dos clientes e identificar quais delas so as mais rentveis para a companhia.O retorno propiciado depender das prioridades de cada empresa. Se o objetivo for recuperar aposio no mercado, a estratgia deve ser direcionada para conhecer melhor o cliente e, com

isso, aprimorar o atendimento. Caso a meta seja cortar custos internos, o sistema pode ajudar adefinir de que forma isso dever ser feito. As ferramentas de BI tambm podem ser empregadaspara solucionar questes de logstica, de controle de qualidade e em muitos outros casos, emempresas de qualquer porte. De modo geral, sua utilizao recomendada em companhias quelidam com grande volume de dados. Os investimentos costumam ser altos, chegando a cifras devrios milhes de dlares, dependendo da abrangncia. Mas tambm existem projetos menoresque exigem recursos da ordem de R$ 20 mil.Primeiros passos importante determinar, inicialmente, quais so as prioridades da empresa para depois escolher

a ferramenta de BI mais adequada. Essa escolha pode ser feita com o auxlio de uma consultoriaexterna que contribuir no apenas para encontrar a melhor soluo, como tambm para avaliar arelao custo/benefcio. Erros nesse processo podem causar grandes prejuzos s empresas,sem que alcancem os objetivos pretendidos. O uso inadequado ou parcial das solues de BItambm resulta em perdas. De acordo com pesquisa realizada pelo Edge Group, as grandesempresas costumam explorar apenas 30% do potencial das solues, porque boa parte dosexecutivos no sabe utilizar a infra-estrutura montada.

Hoje em dia perceptvel o aumento na adoo de BI pelas companhias que no apenasadmitem a necessidade, como investem pesadamente na inteligncia dos negcios. Desde 2006,

segundo informaes da consultoria IDC, BI passou a ser prioridade nos investimentos de TI dasempresas. Principalmente as empresas que implementaram sistemas integrados de gesto(ERP), as que utilizam maciamente a Web e as que iniciaram a estratgia de otimizar orelacionamento com o cliente intensificam as aes para tratar os dados e extrair deles todo oconhecimento importante para os negcios. Outra motivao refere-se ao desenvolvimentotecnolgico que possibilitou a oferta de uma gama maior e variada de solues para todos ostamanhos de empresas e de bolsos.Pensar em Business Intelligence hoje algo bastante diferente do que era h trs anos, em2005. Os CIOs e as empresas acompanharam essa transformao. Para a consultoria Accenture fundamental que os CIOs mantenham constante ateno ao BI, pela informaes detectadas e

relatrios gerados, tornando-se uma tecnologia vital para as corporaes.Em 2008, assim como nos trs anos anteriores, BI est no topo das prioridades tecnolgicas deCIOs em todo o mundo. O Gartner afirma que em 2011, o faturamento mundial do setor deveatingir US$ 7 bilhes. Nesse perodo a adoo das ferramentas dever crescer 9% ao ano, sendoque Brasil e Mxico dever ter esse ndice acima dos 10%.


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Ferramentas de BITodas as solues que permitem extrair, analisar e combinar dados so classificadas comoBusiness Intelligence. Entre as principais incluem-se: EIS, DSS, OLAP e Data Mining. O EISExecutive Information Systems um sistema voltado a atender s necessidades dos altos

executivos de uma empresa. Por seu intermdio, so obtidas informaes gerenciais de formarpida e simples. Em geral, o EIS modelado para ser bastante amigvel, uma vez que osusurios esto quase sempre ocupados e no tm muito tempo. As informaes devem serorganizadas de forma resumida, porque as decises nesse nvel administrativo no se atm adetalhes, mas ao todo. A esse executivo, por exemplo, no interessa saber quantas canetasforam usadas na empresa durante certo perodo, mas sim, o valor total das despesas commaterial. Pode ser construdo com base em vrios sistemas transacionais, mas o ideal que osistema acesse um Data Warehouse, porque a busca facilitada ao ser feita numa nica econsolidada base de dados. As principais caractersticas desse sistema so: possibilidade decustomizao, de acordo com o estilo de cada executivo; disponibilidade de recursos grficos que

permitem vrias formas de apresentao s informaes; facilidade de uso; acesso rpido e fcila informaes detalhadas. Alm disso, o usurio tambm pode alterar o nvel de detalhamentodas informaes, com uma ferramenta OLAP.As ferramentas OLAP (On Line Analytical Processing) so aplicaes utilizadas por gerentes,executivos e analistas para extrao de dados com os quais geram relatrios capazes deresponder s questes gerenciais. Elas surgiram junto com os sistemas de apoio deciso parapossibilitar a extrao e anlise dos dados contidos nos Data Warehouse e nos Data Marts. Afuncionalidade OLAP caracterizada pela anlise dinmica multidimensional (em formato decubo) dos dados consolidados, auxiliando o usurio a sintetizar as informaes de formapersonalizada. A anlise multidimensional uma das grandes utilidades da tecnologia OLAP, pois

possibilita visualizar determinados cubos (massas de dados que retornam das consultas feitas aobanco de dados) de informaes sob diferentes ngulos e vrios nveis de agregao.Com a evoluo da tecnologia surgiram outras ferramentas como a DOLAP (Desktop On LineAnalytical Processing) que dispara uma instruo SQL de uma estao-cliente qualquer para oservidor, recebendo de volta um microcubo de informaes que podero ser analisadas naestao de trabalho e tem como desvantagem o tamanho do microcubo, que no pode ser muitogrande. E a ROLAP (Relational On Line Analytical Processing) possibilitam que a consulta sejaenviada e processada no banco de dados relacional. Outras ferramentas so a MOLAP(Multidimensional On Line Analytical Processing) e a HOLAP (Hybrid On Line Analytical

Processing), uma combinao entre as solues ROLAP e MOLAP que procura utilizar o que hde melhor de cada uma delas: a alta performance do MOLAP com a maior escalabilidade doROLAP.Os Decision Support Systems (DSS), ou Sistemas de Apoio Deciso, so solues queauxiliam no processo decisrio, ao utilizar modelos para resolver problemas no-estruturados.Inicialmente necessrio definir quais dados, gerados nos sistemas transacionais, seroarmazenados no Data Warehouse, para depois partir para a modelagem dimensional e a criaofsica do modelo, onde as especificidades do Sistema Gerenciador de Banco de Dados (SGBD) eda ferramenta OLAP escolhidos sero consideradas para otimizar as consultas futuras. Os DSSso aparentemente simples, mas exigem um profundo conhecimento tcnico e de negcios para

serem elaborados e utilizados com sucesso.O Data Mining uma soluo que permite explorar os dados e combin-los de forma apossibilitar s empresas novas oportunidades de negcios. So as prprias ferramentas do DataMining que pesquisam automaticamente os dados, procurando anomalias e provveisrelacionamentos, conseguindo identificar questes que no haviam sido consideradas pelo


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usurio. As ferramentas de Data Mining conseguem analisar os dados e descobrir oportunidades,de forma a oferecer um diagnstico do comportamento dos negcios, sem precisar da intervenodo usurio. Essas ferramentas so baseadas em algoritmos que formam blocos de intelignciaartificial, redes neurais, regras de induo e lgica de predicados.

Quando determinados padres de comportamento comeam a se repetir com freqncia, comopor exemplo, a associao de produtos durante um processo de compras, as ferramentas DataMining indicam oportunidades e "insights" em relao quele pblico consumidor. O diferencialest no fato de que as descobertas de padres de consumo se do por uma lgica de algoritmos,com base em uma rede neural de raciocnios. So ferramentas de descobertas matemticas feitassobre os registros corporativos j processados contra descobertas empricas.Na modelagem de prognstico, os padres descobertos no banco de dados so usados para"prever o futuro". O usurio submete valores desconhecidos de campos nos registros e o sistema,sozinho, ir levantar os valores desconhecidos, baseando-se em padres previamente detectad

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