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VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br

Modelando Processos Logísticos em uma Instituição Pública de Ensino

Paulo Cesar N de S e Mello (UFAM) [email protected]

Nerine Lúcia Alves de Carvalho (UFAM) [email protected]

Zuíla Paulino Cavalcante (UFAM) [email protected]

Resumo: Este artigo visa descrever uma metodologia de modelagem de processos de negócio

a ser aplicada em um setor de uma Instituição Pública Federal. Este procedimento de

modelagem segue uma abordagem top down dividindo-se em 3 fases, iniciando pela

preparação do ambiente onde será aplicado a modelagem de forma que todos tenham

conhecimento do trabalho a ser desenvolvido. Na segunda fase, é feito o levantamento e a

descrição de sua situação atual (As-Is) e por meio de análise, aplicar a melhoria do processo

(To-Be), terceira fase, seja pelo redesenho ou a criação de um novo processo, que será

avaliado pelo grupo de pessoas responsáveis pelo mesmo. A Coordenação de Almoxarifado,

foco deste trabalho, dividi-se em três setores, o Serviço de Processamento e Controle, o

Serviço de Almoxarifado e o Serviço de Armazenagem. O estudo revelou que o almoxarifado

central é onde se concentram os maiores gargalos e retrabalhos. Os resultados auxiliarão a

alta gestão na busca para a reestruturação do setor.

Palavras-chave: Processos de Negócio; Modelagem de processos; Instituição Pública

Abstract: this article is to describe a methodology for modeling of business processes to be

applied in a sector of a Federal Public Institution. This modeling procedure follows a top

down approach dividing in 3 phases, starting with the preparation of the environment where

it will be applied to modeling so that all are aware of the work to be developed. In the second

phase, it is done the survey and description of your current situation (As-Is) and by means of

analysis, applying the improvement of the process (To Be), the third stage, either by redesign

or creating a new process, which will be evaluated by the Group of people responsible for

same. Coordination of Warehouse, focus of this work, divided into three sectors, the

processing and Control Service, the service of Warehouse and Storage service. The study

revealed that the central warehouse where focus is the biggest bottlenecks and rework. The

results will assist the high management in search for the restructuring of the industry.

Keywords: business processes; Process modeling; Public Institution

mailto:[email protected]




1. Introdução

Com o advento da globalização, a concorrência entre as empresas tornou-se cada vez

mais acirrada. O aumento da procura dos clientes por melhores serviços levou as empresas a

adotarem sistemas e processos mais eficazes e eficientes que promovessem a redução de

custos e a gerar ganhos, representando vantagens para sua própria sobrevivência.

A procura por parte das organizações sobre o melhor uso de técnicas e instrumentos

para compreender e mudar processos teve início ainda no século passado com os estudos de

Taylor sobre melhoria das operações que promoveram o surgimento da administração

científica.

As empresas do século XX eram organizações funcionais, ou seja, caracterizadas por

uma estrutura fragmentada por meio de departamentos que apresentavam processos

fracionados. No dizer de Santos et. al. (2003) apud Oliveira (2007) “[...] esta visão, puramente

funcional em detrimento da visão por processos, pode levar a distorções da percepção global

da organização”.

Em oposição, as organizações do século XXI estão voltadas para processos. Qualquer

organização, seja ela pública, privada ou do terceiro setor que procura conhecer e modelar

seus processos avalia seus problemas, conseguindo dessa forma melhores condições para sua

reestruturação.

Tal posição encontra ressonância de Rocha et. al. (2007) os quais concluíram que uma

organização norteada para processos compreende melhor seu funcionamento e conhece seus

pontos de estrangulamento, ambigüidades, redundâncias e outros problemas com maior

eficácia.

A modelagem de processo funciona como uma ferramenta que auxilia o entendimento

da estrutura e a dinâmica das áreas da organização, bem como a identificação de problemas e

potenciais melhorias. Vernadat apud Pereira et. al. (2009) define modelagem de processos

como um conjunto de atividades que modeladas tem como objetivo a representação,

comunicação, análises, desenhos ou sínteses, tomada de decisão ou controle, sendo a mesma

ainda usada em projetos de melhoria e de reestruturação dentro das organizações, (GRUPO

DE PRODUÇÃO INTEGRADA apud (PEREIRA, 2009)).

Portanto, para identificar problemas existentes na organização e potenciais melhorias,

a modelagem de processos torna-se eficaz, pois propõem mudanças e adequação de forma a

obter melhora nos processos executados.

Para tanto, é necessário a adoção de uma metodologia e técnica que permita segundo

Valle et. al. (2009, p.39), “[...] ter uma seqüência natural a utilização do modelo gerado em

ações de melhoria da gestão dos processos.” Segundo ainda o autor a metodologia é a forma

de direcionar os esforços de análise partindo do levantamento da situação atual dos processos

(As-Is), passando pela melhoria do processo (To-Be) até a sua implementação.

O objetivo desse trabalho é descrever o procedimento de modelagem de negócio que

será aplicado em um setor de uma Instituição Pública.

Este artigo aponta baseado em bibliografias e artigos existentes, as definições sobre

processos de negócio e modelagem de processos. Apresenta um procedimento a ser testado

dentro de uma Instituição Pública de Ensino Superior com o objetivo de identificar gargalos,

retrabalhos, demoras e ociosidades que impedem o bom desenvolvimento de suas atividades.


2. Processo de Negócio

Para Davenport (1994) apud Villela (2000) processo de negócio, é uma ordenação

específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs,

outputs, claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação.

Ainda para Davenport (1993, p. 5) trata-se “[...] simplesmente de um conjunto de

atividades projetadas para produzir uma saída especifica para um cliente particular ou um

mercado. Isto implica numa forte ênfase em como o trabalho é feito dentro de uma

organização”, ou seja, as atividades são projetadas para atender a uma necessidade do cliente

e nesse contexto a forma como estas são executadas é o principal ponto a ser observado.

Deste modo, quando os processos são mapeados geram modelos de processos, mapas

de visualização de como é a organização, comunicando sua representação, forma ou maneira

de atuar, propiciando subsídios para analises e mudanças na forma de execução das

atividades.

Processo de negócio é enfim toda atividade ou conjunto de atividades, com um

começo, meio e fim, posta em ação por uma organização com o objetivo de criar ou adicionar

valor ao produto/serviço para seus clientes/colaboradores.

3. Modelagem de Processo de Negócio

A evolução ocorrida no ambiente de atuação das organizações a partir da década de

1990 fez com que as empresas reavaliassem seus conceitos e procurassem novos modelos que

fossem capazes de redesenhar seus negócios.

Segundo Santos et. al. (2002) “[...] muitas ações tem sido aplicadas no redesenho de

processos e outras formas de melhoria nas organizações como: Implantação de Sistemas

Integrados de Gestão, Gestão da Qualidade, Gestão por Indicadores de Desempenho,

Gerência do Conhecimento e, em especial, desenvolvimento de novos modelos de negócios

baseados em uso intensivo da internet”.

O redesenho de processos, ao contrário da reengenharia que procura desconsiderar

tudo o que existia para começar do zero, parte da observação de como são executados os

procedimentos atualmente na organização (As Is), analisa e estuda esses procedimentos para,

em seguida e com o envolvimento de todos, redesenhar (To Be) os mesmos segundo diretrizes

expostas na estratégia da organização.

Esse método foi denominado de modelagem de processos. Rocha et. al. (2007)

afirmam que “[...] a modelagem dos processos de negócio permite à organização entender

suas atividades, avaliar sua forma de executar tarefas e melhorar continuamente todo seu

processo de trabalho”, pois permitirá ao gestor visualizar a situação atual da atividade

desenvolvida, identificando falhas e buscando soluções plausíveis.

De fato, modelagem de processos nasceu como um método de trabalho capaz de lidar

com temas antigos da Engenharia de Produção, como eliminação de perdas e retrabalho,

diminuição de custos, redução do tempo do ciclo de atividades, motivo pelo qual sua

aplicação em ambientes públicos é fundamental para qualificar o desempenho de instituições

como a Universidade Federal do Amazonas (UFAM).


4. Procedimento de Modelagem a ser adotado

O procedimento a ser aplicado foi desenvolvido por Oliveira (2007). Segue uma

abordagem top down iniciando com o levantamento dos processos macros, onde serão feitas

as analises de competência da organização para então elaborar a modelagem mais detalhada, a

qual será validada pelos usuários-chave do processo.

O procedimento utiliza a notação do modelo Value Added Chain (VAC), cadeia de

valor agregado, Event Process Chain (EPC), Cadeia de processos orientado por eventos e a

ferramenta de apoio Arquitecture of Integrated information System (ARIS) além das técnicas

de melhoria MASP e 5W1H para desenvolver um novo modelo de processo a ser sugerido.

O modelo Cadeia de Valor Agregado (VAC) busca reunir valor durante a realização

das atividades e processos na organização. Facilita sobremaneira a visão macro dos processos

mapeados, mostrando como eles se interligam e como flui a informação na organização. Seu

objetivo é representar o fluxo de processos e, para isso, ele é desenhado de forma a

representar a ligação existente entre os processos.

A partir do VAC é gerado o modelo de Cadeia de Processos Orientada por Eventos

(EPC), o qual representa a integração das visões de função, dados, organização e saídas, tendo

como finalidade a modelagem detalhada dos processos. As atividades realizadas são

encandeadas seqüencialmente em um dado processo, bem como os eventos que as motivam, e

são associadas aos recursos por elas consumidos e/ou gerados, identificando os indivíduos e

as unidades organizacionais responsáveis pela sua realização.

A Metodologia de Analise e Solução de Problemas (MASP) é o PDCA em oito etapas,

onde o planejamento (PLAN) identifica e observa o problema, analisa as causas e elabora um

plano de ação, o qual é executado (DO) e verifica (CHECK) se o resultado foi efetivo. Caso

contrario, retoma-se a etapa de identificação de modo a atuar corretivamente (ACTION) além

de padronizar para prevenir o reaparecimento do problema. Após todo o ciclo, é necessário

recapitular todo o processo de solução, ou seja, girar o PDCA.

A ferramenta de qualidade 5W1H funciona como um plano de ação simplificado. Visa

identificar o que será feito (WHAT), quando será feito (WHEN), quem fará (WHO), onde

será feito (WHERE), por que será feito (WHY) e como será feito (HOW). Esta ferramenta

permitirá identificar de forma organizada, as ações e responsabilidades de quem irá executar,

orientando as ações que deverão ser implementadas.

A Figura1 representa o fluxo geral de aplicação do procedimento exposto, ou seja, a

seqüência de atividades a serem executadas para modelar os processos na UFAM.


FIGURA 1 - Esquema da metodologia a ser aplicada.

Fonte: Oliveira (2007)

Cada uma dessas três fases é composta por etapas que deverão ser seguidas para a

construção do modelo de processos atual e futuro, cuja implicação está descrita a seguir:

1. Preparar Ambiente de Modelagem

Essa fase busca a conscientização e conhecimento, por parte da organização, de todo o

trabalho a ser desenvolvido para a modelagem dos processos. Serão realizadas reuniões para

conhecimento de todos, escolhidos os usuários para entrevista, apresentado o método de

trabalho e o local para realização das atividades de modelagem. Desta forma, espera-se uma

melhor produtividade na execução das etapas seguintes.

2. Descrever Processo de Negócio ( As-Is )

Essa fase tem como finalidade o levantamento das informações para modelar o

conhecimento contido nos processos atuais. Para Scheer (1999) apud Oliveira (2007, p.66)

“[...] o conhecimento dos próprios processos é uma parte importante da consciência da própria

existência e capacidade da organização, pois a modelagem do processo pode transformar a

experiência tácita em explicita.”

Assim, quatro são as etapas nessa fase, conforme exposto na Figura 2:

FIGURA 2 - Fluxo de atividades do As-Is.



As etapas expostas na figura 2 devem basear suas ações em:

Identificar e detalhar os processos As-Is – Nessa etapa são identificados os processos

existentes e posteriormente são definidos quais, baseando-se no levantamento feito por

entrevistas e documentação existente, são considerados críticos. Formaliza-se, a

seguir, o conhecimento no modelo Value Added Chain (VAC) que gerará um

organograma da área modelada e descrevem-se os fluxos no Event Process Chain,

(EPC) de forma a detalhar os processos.

Descrever os processos As-Is identificados – o objetivo dessa fase é descrever o

contexto e a execução dos processos modelados através de documentação detalhada,

possibilitando uma melhor visão deles. A partir do organograma do VAC e do EPC

gerados é formalizado em um documento a descrição dos processos, devendo estar

exposto comentários, explicações detalhadas em que se descreve a forma e seqüência

pela qual o especialista realiza a atividade, os problemas, os atores e os processos

associados, as finalidades, o grau de criticidade e suas interações.

Revisar artefatos As-Is gerados – Nessa etapa são examinados minuciosamente os

artefatos gerados, de modo a garantir padronização, organização, clareza e coerência.

Assim, um analista diferente daquele que elaborou os documentos, deverá examinar o

organograma, VAC e EPC com intuito de verificar se a descrição feita no documento

reflete de fato o processo.

Homologar artefatos As-Is revisados – Nessa etapa é homologado com o especialista

do processo descrito e diagramado o documento produzido, se ele retrata fielmente o

processo atual. Tal procedimento ocorre a partir de uma reunião para apresentação de

todos os resultados gerados visando à apreciação e validação. Ao final deve ser gerada

uma ata como documento resultante desse encontro.

3. Aperfeiçoar processo de negócio ( To-Be )

Esta fase tem como objetivo definir a decisão a ser tomada em relação aos processos

identificados durante a etapa As-Is, onde suas principais características, deficiências, etc.,

foram elencadas.

Além de apoiar a organização no alinhamento dos objetivos estratégicos com os

processos identificados, aplica-se o uso de técnicas e ferramentas de melhoria de processo

como MASP, 5W1H e simulações, deve ser efetuado de maneira a desenvolver um novo

modelo de processos com as melhorias sugeridas (To-Be) para a situação atual identificada.

A Figura 3 apresenta o fluxo de atividades a serem executadas no processo To-Be.

FIGURA 3 - Fluxo de Atividades do To-Be.



As etapas expostas na Figura 3 devem atentar para:

Identificar e detalhar os processos a serem otimizados - Essa etapa tem como objetivo

orientar a organização na decisão dos processos na etapa As-Is. Deverão ser definidas

as características desejadas para o processo, que serão levantadas por meio de reuniões

de brainstorming para a identificação de idéias que podem ser de pessoas ligadas

diretamente ao processo, da análise do As-Is, bem como da avaliação dos recursos e

das limitações envolvidas. A geração de idéias é importante, pois apontasse soluções

para os problemas identificados em um processo especifico as quais deverão ser

devidamente documentadas. As ferramentas de qualidade MASP e 5W1H poderão ser

de grande valia. Dentre as idéias levantadas apenas uma deve ser escolhida para a

criação do novo modelo. Assim, a reestruturação do modelo de processos definido no

As-Is, será realizada, iniciando-se a diagramação do modelo To-Be.

Descrever os processos (To-Be) detalhados - A partir das atas, organograma, VAC e

EPC gerados durante a etapa anterior, o analista compreenderá e entenderá as

sugestões de melhorias propostas no processo modelado, permitindo a sua

formalização descritiva e as descrições das atividades devem ser complementadas com

comentários e explicações detalhadas, contidas no modelo. Nas explicações é

importante manter a descrição da mesma forma e seqüência que o especialista realiza a

atividade. Assim, o intuito deste documento é descrever detalhadamente os processos

otimizados, e associados os atores, a finalidade, grau de criticidade e suas interações

de forma que o negocio seja entendido. Portanto, o objetivo desta etapa é descrever as

propostas de melhorias no processo modelado, bem como a expectativa de

desempenho desejada.

Revisar artefatos (To-Be) gerados - Essa etapa tem por objetivo examinar

minuciosamente os artefatos gerados, de modo a garantir sua padronização,

organização, clareza e a coerência. Um analista diferente daquele que gerou os

documentos deverá examinar os diagramas confeccionados e verificar se a descrição

feita no documento reflete, de fato, o processo.

Homologar artefatos (To-Be) revisados - O objetivo dessa etapa é homologar com os

envolvidos o processo descrito e diagramado, observando se estes retratam fielmente

as melhorias analisadas e definidas em reunião. Para isso, é necessário um encontro

com os donos do processo para apresentar todos os documentos e modelos criados

para formalização do conhecimento.

Cumpridas estas etapas faz-se necessário compreender a aplicação do procedimento de

modelagem em um setor de uma Instituição Pública Federal.

5. Estudo de caso em uma Instituição Pública Federal de Ensino

Este trabalho tem origem na necessidade de contribuir para qualificar o desempenho

da Coordenação de Almoxarifado do Departamento de Materiais da Universidade Federal do

Amazonas, de modo a perceber seu funcionamento, onde estão seus gargalos, ambigüidades,

redundâncias entre outros problemas.

O Departamento de Materiais da Universidade Federal do Amazonas é constituído

pelas Coordenações de Compras, de Almoxarifado e de Patrimônio. Trata-se do órgão

responsável pela aquisição de materiais de consumo e permanente para toda a UFAM, assim

como pela conservação desses últimos.


A Coordenação de Almoxarifado, foco desse trabalho, é o órgão responsável pelo

controle do recebimento, estocagem e distribuição de materiais de consumo e permanente a

todas as unidades e departamentos da UFAM, inclusive as instaladas no interior do estado. É

constituída pelos Serviços de Processamento e Controle, Recepção e Entrega,

Armazenamento e Serviço de Almoxarifado.

Durante a aplicação da metodologia, alguns artefatos foram gerados como:

organograma do órgão, a modelagem dos macro-processos e um documento com a descrição

detalhada dos processos existentes. Utilizando a ferramenta ARISEXPRESS, foi possível

fazer a descrição das atividades e tarefas da Diretoria da Coordenação de Materiais e de seus

Serviços.

Seguindo a metodologia descrita, foi elaborado um questionário que serviu para

orientar as entrevistas com os envolvidos nos processos. Após esse levantamento foi feita uma

análise inicial das atividades e modelado os seguintes macro-processos (Figura 4).

FIGURA 4 – Modelagem dos Macro-Processos da Coordenação de Almoxarifado

A partir da modelagem dos macro-processos foi elaborada uma documentação

detalhando todos os procedimentos executados e quem os executa por meio da ferramenta

Event Process Chain (EPC).

Essa documentação foi apresentada primeiramente ao diretor da Coordenação de

Almoxarifado o qual demonstrou preocupação demandando especial atenção ao Serviço de

Recepção e Entrega de material.

A figura 5 representa o fluxo de atividades do macro-processo Serviço de Recepção e

Entrega, depois de modelado.


FIGURA 5 – Fluxo de atividades do Macro-processo Serviço de Recepção e Entrega

Após analise dos fluxos de atividades, selecionou-se como mais crítico o processo de

entrega de material de consumo nas Unidades ou Departamentos. A figura 6 apresenta o

processo modelado do EPC.

Figura 6 – Processo de entrega material de consumo nas Unidades ou Departamentos

Para o cálculo do tempo médio necessário para a realização do processo de entrega do

material de consumo nas Unidades/Departamentos foi necessário participar in loco do

processo observando e cronometrando o mesmo do momento em que o material era recolhido

na área de expedição, sua arrumação no veículo e translado até o destino para entrega ou não

ao solicitante.


Os problemas aqui verificados foram:

a) A área de expedição de materiais é a mesma de recebimento o que acaba causando

transtorno no momento em que se está carregando o veículo e se tem um

fornecedor descarregando caminhão;

b) Apesar de o veículo ter uma capacidade de 14,43 m3 na maior parte dos

deslocamentos esse espaço é subutilizado fazendo com que o número de viagens

seja maior do que o necessário;

c) Não existe uma preocupação em separar as requisições por Unidade ou por

Departamentos de uma determinada Unidade o que acaba acarretando em várias

viagens para um mesmo destino dentro de uma mesma semana;

d) Como não existe uma programação de entrega do material de consumo em muitas

ocasiões o material retorna ao almoxarifado, pois não se encontra servidor no local

de destino que receba o mesmo;

e) Para a entrega do material o Serviço de Recepção e Entrega só conta com o

veículo. Quando o mesmo precisa parar para manutenção ou é utilizado para

entrega de material permanente o serviço fica parado; e

5.1 Projetando a Melhoria dos Processos

Após a realização do estudo e análise dos processos atuais (As Is), onde se identificou

os retrabalhos e os gargalos foi necessário simular a melhoria desse processo (To Be)

utilizando ferramentas de qualidade. Dando seqüência à metodologia adotada por Oliveira

(2007), tomou-se por critério nessa etapa, utilizar-se algumas ferramentas de qualidade tidas

como de fácil aplicação e que não requerem muito tempo e recursos como o PDCA, o 5W1H

e o Brainstorming.

Os objetivos para essa fase são:

a) Eliminar ou reduzir retrabalhos e gargalos;

b) Reduzir custos e prazos de atendimento; e

c) Aumentar a eficiência operacional.

5.2 Simulando a Otimização do Processo Crítico

Apoiado nos dados coletados foi possível recriar o processo crítico, porém trazendo-o

para uma realidade desejada conforme descrição abaixo:

Entregar Material de Consumo nas Unidades/Departamentos – Com o aumento da área

de expedição do Almoxarifado Central o veículo não precisou sair mais com espaço

subutilizado;

A implantação de uma programação de entrega dos materiais de consumo por

Departamento dentro das Unidades tornou possível reduzir o número de viagens e

conseqüentemente os custos.

Dessa forma já temos um novo cenário agora otimizado para simular.


5.3 Tempo Médio do Cenário Otimizado

Antes de mais nada, para melhorar o processo do Serviço de Entrega de materiais foi

estabelecida uma programação de entrega.

Essa programação respeitou uma rota pré-estabelecida, começando pelas Unidades do

Setor Sul, depois as do Setor Norte e a Reitoria para só depois atender as Unidades que se

encontram fora do Campus. Esse fato permitiu uma redução no número de viagens de 66,67

%, caindo de 63 para 21, em relação a quilômetros rodados tivemos uma redução de 59,51 %

de 610 km para 247 km e em relação ao combustível tivemos uma redução de 59,51 %

baixando de R$ 531,07 para R$ 215,00.


Conclusão

A armazenagem é um processo da gestão de materiais que exige custos elevados,

mas que também se revela um processo importante para atender as aspirações dos clientes

sejam eles internos, ou externos a qualquer organização. Dessa forma, a responsabilidade da

área de armazenagem é importante, pois deve manter a qualidade dos materiais desde a sua

chegada até a distribuição aos clientes.

A metodologia escolhida permitiu que se verifica-se os principais gargalos dentro

da Coordenação de Almoxarifado da UFAM. A entrega de materiais foi a principal, pois é a

que apresenta os maiores gargalos. No momento em que simulamos a otimização desse

processo (To Be) estabelecendo uma programação de entrega, fizemos com que o veículo se

desloca-se com sua capacidade de carga totalmente utilizada, evitamos o retrabalho, uma vez

que não houve mais necessidade de retorno a uma determinada Unidade para entrega de

materiais.

Espera-se com os resultados já alcançados com o emprego da modelagem, permitir

que a alta direção possa adotar procedimentos para obter as melhorias sugeridas.


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