métodos de análise e solução de problemas

MÉTODOS DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Prof. Ms. Jurandir Jones Nardini

MBA PROFISSIONAL EM ENGENHARIA INDUSTRIAL E PROCESSOS PRODUTIVOS TURMA I


Contribuir para a formação de pessoas empreendedoras e

profissionais qualificados, fundamentados na educação de

excelência, na ética e na responsabilidade.

Autoria: Prof. Ms. Jurandir Jones Nardini




FORMAÇÃO ACADÊMICA

Engª. de Produção Mecânica – UNIMEP

Mestre – FEM – UNICAMP

Doutorando – FEM – UNICAMP

ATIVIDADES ACADÊMICAS

Professor – FEAU – UNIMEP

Professor – EEP – FUMEP

ÁREAS DE ATUAÇÃO

Gerência da Produção

Gestão da Qualidade

Processos de Fabricação

EXPERIÊNCIA INDUSTRIAL

DZ S/A – Engª. Equiptos e Sistemas

M. Dedini S/A – Metalúrgica

Ripasa S/A – Celulose e Papel

Petrobrás – Petróleo Brasileiro S/A

Freios Varga S/A – TRW do Brasil

prof. Ms. Jurandir Jones Nardini




Processo de solução eficaz do problema




MASP

R E S U M O




BRAINSTORMING

1. O que é: Brainstorming é uma das ferramentas de criatividade para geração de novas ideias, conceitos e

soluções para qualquer assunto ou tópico num ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação.

2. Quando usar:

O Brainstorming é útil quando se deseja gerar em curto prazo uma grande quantidade de ideias sobre um assunto a ser resolvido, possíveis causas de um problema, abordagens a serem usadas,

ou ações a serem tomadas.

3. Estilo: Geração livre de ideias, num espaço de tempo entre 30 e 60 minutos. Pode durar mais ou menos, dependendo da complexidade do assunto e da motivação da equipe. Usualmente, é um trabalho

em equipe, mas pode também ser individual. As equipes variam entre 4 e 8 pessoas.




4. Como usar:

4.1. Prepare o grupo e dedique o tempo suficiente para esclarecer os propósitos da

sessão de Brainstorming e as cinco regras que devem ser seguidas:

1. Suspensão do julgamento: estão proibidos os debates e as críticas às ideias

apresentadas, pois causam inibições e desvios dos objetivos.

2. Quantidade é importante: quanto mais, melhor.

3. Liberdade total: nenhuma ideia é suficientemente esdrúxula para ser desprezada.

Pode ser que ela sirva de ponte para ideias originais e inovadoras.

4. Mudar e combinar: em qualquer momento, é permitido que alguém apresente uma

ideia que seja uma modificação ou combinação de ideias já apresentadas por outras

pessoas do grupo. Contudo, as ideias originais devem ser mantidas.

5. Igualdade de oportunidade: assegure-se de que todos tenham a chance de

apresentar suas ideias.




4.2. Defina o problema, a clara definição do problema é um dos pontos mais importantes

e, frequentemente, um dos mais negligenciados. Descreva o problema ou assunto para o

qual estão procurando ideias e assegure que todos o tenham compreendido. Evite que o

grupo tome caminhos errados. Uma boa medida é escrever a definição numa folha de

flipchart e colocá-la na parede.

4.3. Geração de ideias, nesta etapa as ideias são criadas, anotadas e selecionadas.




REVISTA GALILEU




PLANO DE AÇÃO usando o 5W2H

What, Why, Where, When, Who, How, How much?

O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos

nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo você pode ver cada

uma delas e o que elas representam: O 5w2h é uma ferramenta extremamente útil para

as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre

um processo ou sua atividade.

Em um meio ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de

dúvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de

setores ou áreas diferentes. Afinal, um erro na transmissão de informações pode

acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é preciso ficar atento à essas

questões decisivas, e o 5W2H é excelente neste quesito.




What – O que será feito (etapas).

Why – Por que será feito (justificativa).

Where – Onde será feito (local).

When – Quando será feito (tempo).

Who – Por quem será feito (responsabilidade).

How – Como será feito (método).

How much – Quanto custará fazer (custo).




POR EXEMPLO:

O que? Redução do consumo excessivo de energia.

Por que? O consumo de energia está muito elevado e precisamos identificar meios para

podermos baixá-lo.

Como? Diminuindo a utilização do ar condicionado e conscientizando todos os

colaboradores para que quando forem os últimos a deixarem o ambiente, apaguem as

luzes.

Quem? Todos os colaboradores.

Quando? A partir de amanhã.

Quanto custa? A ação terá um custo zero e o objetivo é reduzir o consumo de energia em

10%.




PLANO DE AÇÃO usando o 5W3H1S Por Exemplo:

Entregas em níveis de qualidade abaixo do estabelecido

Plano de Ação: Falhas dos Fornecedores




A ferramenta 5W2H / 5W3H1S:

É uma das mais fáceis de ser implementada e traz grandes

benefícios para os gestores e suas atividades organizacionais.

Por isso, não deixe de utilizá-la em seu dia-a-dia empresarial.

Você só tem a ganhar!




Ciclo PDCA

Prof. Jurandir Jones Nardini

Disciplina: MAP




É uma ferramenta da qualidade que facilita a vida das pessoas na

verificação das atividades de uma determinada tarefa.

Fonte: Nardini, 2004.




Fonte: KARDEC, A., 2003.




Não existe um método rígido na melhoria do gerenciamento. Os

problemas de uma tarefa devem ser atacados simultaneamente.

P – Plano de ação, dados, análise, observação.

D – Ação.

C - Verificação.

A – Padronização, Conclusão.

Fonte: Nardini, 2004.




PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (Plan-P)

Para definir a situação atual e as metas que explicitam a Visão de Futuro,

o ideal é a adoção do processo de "benchmarking".





-“Benchmarking“ e “Benchmark”;

- Melhores Práticas (“Best Practices”);

- Plano de Ação;

- Indicadores.





-“Benchmark”

É uma medida, uma referência, um nível de

performance, reconhecido como padrão de excelência

para um processo de negócio específico.





-“Benchmarking“

É um processo de análise e comparação de empresas do mesmo segmento de negócio,

objetivando conhecer:

- As melhores marcas ou "benchmarks" das empresas vencedoras, com a finalidade de possibilitar

definir as metas de curto, médio e longo prazos.

- A situação atual da sua organização e, com isto, apontar as diferenças competitivas.

- Os caminhos estratégicos das empresas vencedoras ou as "melhores práticas".

- Além de conhecer e chamar a atenção da organização para as necessidades competitivas.





-“Benchmarking“ e “Benchmark”





- Melhores Práticas (“Best Practices”)

A questão fundamental não é, apenas, conhecer quais são estas

melhores práticas mas, sobretudo, ter capacidade de liderar a sua

implementação numa velocidade rápida. Como diz Alvin Tofler:

“O mundo não se divide mais entre grandes e pequenos, esquerda e

direita, mas entre rápidos e lentos.”






Melhores práticas de gestão da manutenção:

Os gerentes e supervisores, nos diversos níveis, devem liderar o processo de sensibilização,

treinamento, implantação e auditoria das melhores práticas.

A gestão deve ser baseada em itens de controle empresariais: disponibilidade, confiabilidade, meio

ambiente, custos, qualidade, segurança e outros específicos, com analise crítica periódica.







Gestão integrada do orçamento (manutenção e operação) buscando sempre, o resultado do negócio através da

análise criteriosa das receitas e dos custos.

Analise crítica e priorização das intervenções com base na disponibilidade, confiabilidade operacional e resultado

empresarial.

Utilização de pessoal qualificado e certificado.







Eliminação das falhas, ocorridas e potenciais, através da análise da causa básica.

Ênfase na manutenção preditiva acoplada aos softwares" de diagnóstico.

Adoção da ferramenta MCC - Manutenção Centrada em Confiabilidade, para os sistemas críticos.







Aplicação da técnica APR - Análise Preliminar de Riscos, para os principais serviços de manutenção.

Prática da multifuncionalidade ou da polivalência.

Procedimentos escritos para os principais trabalhos.

Aplicação dos programas de auditorias, internas e externas, como ferramenta de divulgação.





- Plano de Ação

Conhecendo-se a política, as diretrizes, a situação atual, a situação futura pretendida

(Metas) e os caminhos estratégicos ou as "melhores práticas", é fundamental estabelecer

um pIano de ação onde se definam, claramente, as ações a serem implementadas, o

responsável e o prazo para a implementação de cada ação, compatíveis com as metas a

serem alcançadas.





- Plano de Ação

Para escolha das ações:

Deve priorizar aquelas mais importantes para o alcance das metas estabelecidas;

Uma boa regra e escolher aqueles 20% das ações analisadas que respondem por 80% dos resultados.

“ESTA REGRA SEMPRE E POSSÍVEL DE SER APLICADA !”





- INDICADORES

Além do conhecimento da "situação atual" e da "situação futura" e de se ter um "plano de

ação", é indispensável ter um conjunto de "indicadores" que possa medir se o resultado do plano de

ação esta compatível com as metas propostas e com o prazo estabelecido.

QUEM NÃO MEDE NÃO GERENCIA !





- INDICADORES:

Indicadores que devem ser medidos:

- Disponibilidade e confiabilidade.

- Redução da demanda de serviços.

- Faturamento.

- Otimização de custo.

- Segurança pessoal e das instalações.

- Preservação ambiental.

- Moral e motivação dos colaboradores.




IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO (Do – D)

Tão importante quanto um bom Planejamento Estratégico é a sua correta

e persistente implementação. É nesta fase que se caminha, de fato, em

direção às metas estabelecidas.

Para seu sucesso é indispensável que os Gerentes e Supervisores

assumam a liderança do processo, que a equipe conheça todo o

planejamento, aí incluindo as metas, o Plano de Ação e, principalmente,

qual é o papel de cada um neste "jogo".




IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO (Do – D)

Nunca é demais lembrar que comunicação é uma via de mão dupla:

"TÃO IMPORTANTE QUANTO SABER FALAR É SABER OUVIR.”




EVOLUÇÃO DOS INDICADORES E AUDITORIAS (CHECK – C )

Ao longo do processo, é fundamental um acompanhamento

periódico do bloco de indicadores com o objetivo de verificar se os

resultados parciais alcançados estão compatíveis com as metas e os

prazos estabelecidos.





Outra ferramenta indispensável é a Auditoria.

É um importante instrumento de uma Gestão

Estratégica bem-sucedida. Ela permite avaliar o

cumprimento do planejamento estabelecido.




EVOLUÇÃO DOS INDICADORES E AUDITORIAS (CHECK – C)

Uma auditoria deve considerar, pelo menos, os seguintes aspectos:

- Ser efetuada por uma equipe multifuncional, com experiência operacional da empresa a ser auditada.

- Ter uma lista verificação "check list".

- Verificar o andamento da implantação do Plano de Ação e das recomendações da auditoria anterior.

- Verificar os procedimentos operacionais e de manutenção.





Uma auditoria deve considerar, pelo menos, os seguintes aspectos:

- Visitar os locais de trabalho verificando a ordem, arrumação e limpeza.

- Entrevistar os componentes da organização, escolhendo as pessoas através de um “corte vertical”, ou

seja, desde o topo de estrutura até o nível operacional.

- Verificar se os equipamentos, ferramentas e instrumentos estão aferidos, calibrados e com adequada

manutenção.




AÇÕES CORRETIVAS E SISTEMA DE CONSEQUÊNCIAS (ACTION – A)

Ações corretivas

À luz da evolução dos indicadores e do resultado das auditorias, pode haver necessidade de se

tomar ações corretivas para corrigir anomalias e desvios porventura detectados.

Pode ser necessário, inclusive, revisar o Plano de Ação inicialmente proposto, tendo sempre

como objetivo alcançar as metas estabelecidas.




AÇÕES CORRETIVAS E SISTEMA DE CONSEQUÊNCIAS (ACTION – A)

Sistema de Consequências

Para se ter sucesso na Gestão Estratégica Empresarial e da Manutenção em

particular, é indispensável um Sistema de Consequências que estabeleça bônus pelo

atingimento / superação das metas e ônus pelo não atingimento destas metas.

Este Sistema de Consequências deve levar em conta as metas quantitativas mas,

também, a qualidade da gestão. O que garante a sustentabilidade do negócio é a qualidade

da gestão.




AÇÕES CORRETIVAS E SISTEMA DE CONSEQUÊNCIAS

(ACTION – A)

Sistema de Consequências

A ausência de um Sistema de Consequências é um forte fator inibidor do sucesso da Gestão

Estratégica.

PODE-SE AFIRMAR, COM CERTEZA, QUE NÃO EXISTE GESTÃO ESTRATÉGICA SE NÃO

EXISTIR UM SISTEMA, DE CONSEQÛÊNCIAS !




ALVAREZ, R. R. Desenvolvimento de uma análise comparativa de métodos de identificação,

análise e solução de problemas. Porto Alegre, 1996. Dissertação (Mestrado em Engenharia de

Produção) - Escola de Engenharia, UFRGS. 189 p.

BAZERMAN, M. H. Processo decisório: para cursos de administração.

QUALYPRO. Método de Análise e Solução de Problemas – MASP. Material Didático Contagem:

Qualypro, 2008.

BIBLIOGRAFIA

métodos de análise e solução de problemas

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