metodologias do planejamento estratégico empresarial e do situacional

8/18/2019 Metodologias Do Planejamento Estratégico Empresarial e Do Situacional

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tão radicais quanto aquelas proporcionadas pela construção da estrada de ferro, um séculoantes. Obviamente, num novo patamar de conhecimentos e informações.

Foi nesse momento, no início da década de 1950, conta ANSOFF (1990), que asempresas começaram a se preocupar com o ambiente externo, no qual estavam inseridas. Os

dirigentes descobriram, então que havia uma falta de adequação entre a oferta de produtos e omercado ao qual se destinavam. Acreditou-se, então, que o Planejamento Estratégico seria asolução do problema. Nos anos subseqüentes, houve um aprimoramento rápido e radical sobrequal seria realmente a natureza do problema de adequação com o ambiente e de quaisdeveriam ser os procedimentos para atuar sobre tais problemas. Hoje, ainda tendo comoreferência as palavras de Ansoff, o problema é muito mais complexo do que já foi há vinteanos atrás.

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: CONCEITOS E DEFINIÇÕES

A publicação do livro “Corporate Strategy”, em 1965, por H. Igor Ansoff, foi ummarco para a escola de planejamento estratégico. Este livro instituiu as premissas básicasdessa linha de pensamento e, após sua consolidação, milhares de publicações foram lançadassobre o assunto. No entanto, existem poucas variações entre as diversas metodologias de

planejamento estratégico encontradas nos livros-texto da área. Para MINTZBERG (2001:45),“a maior parte delas reduz-se às mesmas idéias básicas”. A figura 2-1 abaixo resume bem asetapas de um grande número dessas metodologias.

Figura 2.1 - Etapas do Planejamento Estratégico Empresarial

Sumariamente, no livro “Business Policy: Text and Cases”, publicado em 1965 pelos professores Christensen, Andrews, Bower e outros, de Harvard, o conceito de estratégia édado nas seguintes palavras:

“Estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que (1) forma erevela seus objetivos, propósitos e metas, (2) produz as principais políticas e planos paraalcançar essas metas, e (3) define os negócios nos quais a empresa intenciona estar e o tipo

de organização econômica e humana que pretende ser” (125).

AvaliaçãoExterna

AvaliaçãoInterna

Definição deObjetivos e

MetasControle

Formulaçãodas

Estratégias

Implementação

Fonte: Ada tado de CERTO E PETER 1993:14 .


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Este livro caracteriza-se por ser um dos primeiros a definir o termo “estratégia”,contribuindo para o surgimento de muitas outras publicações sobre o assunto. A seguir serãorevisadas algumas metodologias de planejamento estratégico para um melhor entendimentodessa ferramenta de gestão tão difundida no meio empresarial.

2.1 Metodologia apresentada por Thompson & Strickland III

Para THOMPSON & STRICKLAND III (2000) formular estratégia significa planejar para fortalecer a posição da empresa no mercado em que atua, aprimorar a satisfação docliente e atingir os objetivos de desempenho previamente estipulados, procurando formar umconjunto de mudanças competitivas e processos comerciais que os dirigentes devemdesenvolver para alcançar a melhor performance da organização. Para esses autores, o diretorexecutivo e a alta administração da empresa são os responsáveis pela formulação daestratégia, mas deve envolver todas as funções e departamentos da empresa.

Segundo essa metodologia, o processo de elaboração e implementação de estratégiasenvolve cinco tarefas, delineadas na figura 2-2.

Figura 2-2 As Cinco Tarefas da Gerência Estratégica

Tarefa 1: Nessa etapa, a investigação principal deve estar baseada nas questões: “Qual é anossa visão para a empresa? O que estamos tentando fazer e nos tornar?” (14). Os gerentes

procuram saber qual é a visão para a empresa, o que ela está fazendo e se tornando, o que elaé e para onde está direcionada. Procura-se, assim, descobrir o verdadeiro caráter do negócioda empresa e delinear a sua identidade. A missão da empresa é definida por esses autorescomo aquilo que ela procura fazer e tornar-se. A missão define o negócio da empresa efornece uma visão clara do que ela está fazendo para seus clientes. Assim, visão estratégica éa visão que os gerentes têm sobre o tipo de empresa e que está se criando e a posição que elavisa ocupar dentro de seu setor. A missão e visão da empresa devem ser publicadas para os

demais níveis.Tarefa 2: procura-se, nessa tarefa, converter a visão e missão da empresa em objetivos dedesempenho específicos, que poderão servir para mensurar o progresso da empresa. Os

Fonte: adaptado de THOMPSON & STRICKLAND III (2000:14).

DesempenhoDesenvolvi-

mento e

Correções

Desenvolvera Visão

Estratégica e

a missão

Estabelecerobjetivos

Elaborar umaEstratégia

para Atingir

os Objetivos

Implantar eExecutar aestratégia

RevisarConforme

Necessário

RevisarConforme

Necessário

Melhorar /

Mudar

Reciclarcom asTarefas

Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4 Tarefa 5

Melhorar /

Mudar


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autores dessa metodologia julgam que “objetivos são as referências para rastrear odesempenho” da empresa (16). Todos os gerentes devem estabelecer objetivos dedesempenho concretos e mensuráveis, de curto e longo prazo. Consegue-se atingir um nívelmaior de orientação quando os objetivos gerais são decompostos em objetivos específicos

para cada unidade da organização e seus gerentes tornam-se responsáveis por eles. Assim,cria-se um trabalho de equipes que, ao esforçarem-se para atingirem seus objetivosespecíficos, estarão contribuindo para alcançar os objetivos maiores da empresa.Tarefa 3: a elaboração de estratégias significa criar as ações que deverão ser desenvolvidas

para que a empresa atinja os objetivos propostos anteriormente. Os gerentes devem estaratentos ao que acontece fora da empresa como mudança nas preferências dos consumidores,as últimas ações dos rivais, oportunidades e ameaças do mercado, novas condiçõescomerciais. Os gerentes devem ter “espírito empreendedor” (19) para que suas estratégiasconsigam reagir às mudanças que ocorrem no ambiente, observando as tendências domercado, ouvindo os consumidores, aumentando a competitividade da empresa eredirecionando as atividades da empresa de maneira adequada.

Tarefa 4: é necessário assegurar que a estratégia elaborada anteriormente funcionedevidamente como estabelecida para que a empresa alcance o desempenho esperado, dentrodo prazo estipulado. A finalidade é criar uma adequação entre o que já vem sendo feito pelaorganização e o que deve ser feito para implementar a estratégia. Quanto maior o grau deadequação, maior as chances de sucesso da estratégia. Os autores deixam claro que esta é a

parte mais difícil do processo e, geralmente, a que exige mais tempo.Tarefa 5: a empresa sempre está sujeita às mudanças que ocorrem no ambiente. Dessa forma,deve-se, quando necessário, fazer alterações e ajustes nas decisões definidas no decorrer dastarefas anteriores. A estratégia pode ser alterada quando há mudanças de direção, mudançasnos objetivos ou alterações no ambiente da empresa.

2.2

Metodologia apresentada por Daft

DAFT (1999) denomina o processo de elaboração de estratégias como sendoadministração estratégica. Em suas palavras, ele a define como “um conjunto de decisões eações usado para formular e implantar estratégias que irão fornecer um ajustecompetitivamente superior entre a organização e o seu ambiente para atingir as metas daorganização” (146). Para esse autor, a estratégia é o plano geral que levará a organização aatingir suas metas de longo prazo. Ele enquadra as estratégias gerais em três categorias:crescimento, estabilidade e redução. Os executivos devem definir uma estratégia explícita, demodo a informar as demais pessoas na organização sobre a alocação de recursos e atividades

em geral para lidar com o ambiente e como atingir as metas da organização.A figura 2-3 ilustra sucintamente como funciona o processo de administraçãoestratégica descrito por Daft.

Figura 2-3 O Processo de Administração Estratégica.

Fonte: Adaptado de DAFT (1999:151).

Implementação

AmbienteExterno

Missão eestratégias atuais

Definição donegócio, Missão

e Meta

Formulação dasestratégias

Ambiente

Interno


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Análise da situação atual: o processo inicia-se quando os dirigentes procuram avaliar amissão, metas e estratégias atuais da empresa. Procuram , também, identificar e avaliar a

posição atual da empresa no mercado em que atua.

Análise Interna: envolve avaliar os pontos fortes e fracos da empresa, ou seja, uma visãogeral de suas habilidades e recursos. Um dos objetivos dessa avaliação é conhecer ascompetências essenciais, aspectos nos quais a empresa se destaca em relação a seusconcorrentes.Análise Externa: inicia-se com a análise da indústria na qual a empresa está inserida. Sãoanalisados também os concorrentes, fornecedores, clientes, governo, sindicatos etc, que sãogrupos que podem influenciar o desempenho da empresa.Definição de nova missão: missão envolve os propósitos e valores básicos da empresa.Constitui a razão de ser da organização. Visão estratégica significa definir o direcionamentoda empresa.Formulação de Estratégias: as estratégias são formuladas mediante as informaçõesadquiridas nas etapas anteriores. São classificadas em: a) Estratégia Empresarial, quandorelaciona os recursos da empresa com os setores onde atua; b) Estratégia de negócios, que sãoações tomadas com o objetivo de reforçar a posição da empresa dentro de seu mercado; e c)Estratégia funcional, implementada por todas as áreas funcionais da empresa, visando apoiar aestratégia de negócios.Implementação de estratégias: uma fase essencial para uma administração estratégicaeficiente. As ferramentas que os gerentes têm para desenvolver essa etapa são: a liderança,

projeto estrutural, sistemas de controle e informações e recursos humanos. Mesmosestratégias criativas falharão se a sua implantação for ineficiente.

As metodologias 3 e 4 abordam a questão do planejamento estratégico em pequenasempresas. Essas metodologias estão sendo expostas a título de enriquecimento dacomparação.

2.3 Metodologia Apresentada por Almeida

Para ALMEIDA (2001), existe um preconceito de que planejamento estratégico nãodeve ser elaborado em pequenas empresas, provavelmente devido à sua complexidade. Esseautor afirma, no entanto, que essa técnica pode ser desenvolvida também em empresas de

pequeno porte, só que neste caso o processo deve ser simplificado.Planejamento estratégico, segundo ele, é uma ferramenta administrativa que busca um

ordenamento das idéias do planejador, visando identificar o caminho que deve ser seguido pela empresa. Após o ordenamento das idéias, deve haver um ordenamento das ações, ou seja,a implementação do plano estratégico para que a empresa alcance seus objetivos sem

desperdício de recursos. O autor também aborda os conceitos de eficiência e eficácia,salientando que somente trabalhar e fazer corretamente as coisas não garantem sucesso aninguém. É preciso estar atento ao que traz resultados para a empresa, ou em outras palavras,é preciso buscar eficácia. E, segundo o autor, é isso que promove a utilização das técnicas de

planejamento estratégico.Almeida apóia sua metodologia em quatro atividades que, quando desenvolvidas,

devem conduzir à estruturação da estratégia de uma empresa. Essas quatro atividades são (1)análise dos aspectos internos da organização; (2) análise do ambiente; (3) comparação damissão com o campo de atuação e (4) estabelecimento da estratégia vigente.

Almeida esclarece que, para direcionar corretamente essas atividades, é necessárioantes avaliar e discutir a missão da empresa. Essas quatro atividades se desdobram de maneira

a formar um processo, que está graficamente ilustrado na figura 2-4.De forma resumida, o processo compõe-se da seguinte maneira. Inicialmente,identifica-se a missão e/ou vocação da empresa. O conceito de vocação é importante para a


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pequena empresa por estar vinculado ao indivíduo, considerando os gostos e facilidades do proprietário. Em seguida, se desenvolve as quatro atividades de diagnóstico. Essas atividadesresultam na estruturação das estratégias da empresa e na formulação dos objetivos a seremalcançados. Após isso, estabelece-se a viabilidade estratégica, as ações a serem desenvolvidas

e o cronograma que servirá de controle para a execução das atividades.

Figura 2-4 Processo de Planejamento Estratégico

2.4 Metodologia Apresentada por Terence

TERENCE (2002) elaborou um roteiro prático específico para aplicação do planejamento estratégico nas pequenas empresas. Esse roteiro foi desenvolvido a partir deuma análise das características do planejamento estratégico, das características das pequenasempresas e das características do planejamento estratégico aplicado às pequenas empresas,conforme mostrado na figura 2-5.

Figura 2-5 Estruturação do Roteiro Prático

OrientaçãoDadosGerais

Diagnóstico Direção Viabilidade Operacional

Missão

Vocação

AspectosInternos

AnáliseAmbiental

Campo deAtua ão

EstratégiaVi ente

Estratégias

Objetivos

Balanço

Mutações

Índices

Demonstraçãode resultados

Ações

Cronograma

Fonte: ada tado de ALMEIDA 2001:42 .

Características do planejamento estratégico

Características do planejamento estratégico na

pequena empresa

Características da pequenaempresa

Metodologia dePlanejamento

Estratégico

Roteiro prático para aelaboração do planejamentoestratégico em

pequenas empresas

Fonte: Adaptado de TERENCE (2002:86).


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O roteiro, resultado desse trabalho, consiste em seguir as etapas abaixo:Etapa 1: consiste no estabelecimento da missão, dos valores e da visão da empresa. Nessa

fase, procura-se definir o que é a empresa e qual sua razão de ser, suas crenças e princípios básicos e em qual direção ela deverá seguir. Essas informações são utilizadas para orientar osdirigentes da empresa.Etapa 2: consiste na realização do diagnóstico estratégico. Através da análise SWOT,

procura-se conhecer as ameaças e oportunidades do ambiente frente aos pontos fortes e fracosda empresa. Procura-se identificar, também, os fatores críticos de sucesso.Etapa 3: envolve a definição de objetivos e metas empresariais. É o estabelecimento do cursoe prazo das ações do empresário, mediante as informações colhidas nas etapas anteriores.Etapa 4: consiste na identificação da estratégia atual, definição das estratégias empresariaisfuturas e identificação das ações e projetos necessários para alcançar os objetivos propostosanteriormente.

2.4 Críticas ao Planejamento Estratégico

Segundo MINTZBERG (2001), o planejamento estratégico falhou nas empresas. Issose deve a alguns motivos. O primeiro deles é ocasionado pela separação que esta metodologia

promove entre o pensamento e a ação. Esse autor acredita que a estratégia, para ser eficaz, não pode ser elaborada pela alta administração, encerrada em seu escritório, e implementada poroutras pessoas que não participaram dessa elaboração. Por trás da suposição de que aformulação pode ser separada da implementação existem algumas suposições muitoambiciosas: “que o ambiente pode ser sempre compreendido e que é sempre estável, ou

previsível, para garantir que as estratégias formuladas hoje possam ser viáveis quando da suaimplementação” (40).

Um segundo motivo, relacionado ao primeiro, é a predeterminação. Mintzberg define plano estratégico como um “curso inflexível de ação” (57). Dessa forma, para ser posto em prática, a empresa deve ser capaz de prever o futuro, assumindo sua estabilidade, ou algoainda mais difícil, como controlá-lo, por exemplo.

O terceiro motivo está no fato de o planejamento estratégico ter sido desenvolvidocomo um sistema administrativo que se propõe a “evitar as idiossincrasias humanas parasistematizar o comportamento” (58). Assim sendo, o sistema faz o trabalho de pensar,

promovendo aquela separação entre pensamento e ação, entre formulação e implementação. Acriação de estratégias não é um processo simples, mas imensamente complexo, que envolve

processos sociais e cognitivos.Dessa forma, a formação de estratégias não pode ser decomposta em etapas,agendadas para que sejam desenvolvidas em um momento certo. Esse processo pode acabar

por deteriorar a criatividade. Esse processo não deveria ter por objetivo uma análise, mas umasíntese. “Os esforços para se transformar um processo flexível em uma seqüência rígida

podem matá-lo” (63).Mintzberg também é enfático ao afirmar que elaboração eficaz de estratégias é aquela

que alia a ação ao pensamento e, consequentemente, a formulação à implementação. Segundoele, “é certo que pensamos para agir, mas também agimos para pensar” (59). As tentativasacertadas convergem para um padrão de comportamento que se transformam em estratégias.Para esse autor, essa é a essência do aprendizado estratégico.


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3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL: CONCEITOS EDEFINIÇÕES

O Planejamento Estratégico Situacional (PES) é uma metodologia que surge comoresultado da experiência de um dos maiores entusiastas do Planejamento Público Moderno:Carlos Matus. Economista e ex-ministro do Presidente Allende, no Chile, Matus passou, a

partir da queda desse governo, a dedicar-se à compreensão da atividade de planejar e,conseqüentemente, a construir o corpo teórico desse método que se volta para a gestão pública(RIEG, 1999).

O método PES surge como uma crítica ao planejamento tradicional (PT), o qualabrange tanto o planejamento do desenvolvimento econômico e social (PDES), como o

planejamento estratégico empresarial (PEE).Tanto o PES como o planejamento estratégico empresarial consideram a existência de

vários atores no processo estratégico. Esta parte é a que Matus (HUERTAS, 1996:22)reconhece como sendo “a vertente boa do Planejamento Estratégico Empresarial”. Porém, adiferença no modo como o PES e o PEE consideram e analisam as interações entre essesatores constitui-se num dos principais diferenciais entre essas duas metodologias.

Para entender essa diferença torna-se necessário conhecer duas característicasimportantes do PES. A primeira refere-se ao conceito de apreciação situacional,fundamentada em uma visão subjetiva do mundo real. O PES é um método que considera asdiversas percepções e explicações de todos os atores envolvidos na situação. Cada ator, comsua experiência, conhecimento e valores pessoais, possui uma percepção diferente do mundoem que vive e, conseqüentemente, apresenta também uma explicação diferente sobre arealidade. Segundo observou Matus, “cada ator retira da realidade uma interpretação dosfatos, conforme as lentes com que os observa” (HUERTAS, 1996:30).

Por outro lado, o planejador tradicional utiliza o conceito de diagnóstico paradescrever e explicar a realidade. Na concepção do planejador tradicional, o diagnóstico é averdade sobre uma realidade. No entanto, em uma situação com dois ou mais participantes, asexplicações raramente são iguais e o problema não é resolvido ao se afirmar que uma delas éverdadeira e as outras falsas. O ponto de partida para a teoria das situações é reconhecer quevárias explicações podem ser verdadeiras. O planejamento tradicional pressupõe, através doconceito de diagnóstico, uma relação entre um sujeito que planifica e um sistema planificado,composto por agentes com condutas previsíveis (HUERTAS,1996).

O conceito de situações envolve determinar quem explica. As explicações são dadas

por alguém que se encontra em algum ponto no jogo social e essas explicações fazem comque esse jogador se identifique com a leitura da realidade. No conceito de diagnóstico, não sesabe quem explica. Não se sabe se quem explica é alguém que participa do jogo ou umobservador distante. Também não se sabe se os atores reais se identificam com o diagnósticoapresentado. Os propósitos pelos quais cada ator participa do jogo social diferem entre si, oque resulta numa mesma realidade sendo explicada mediante situações diferentes. Porexemplo, a explicação sobre narcotráfico, dada pelo presidente da república, é diferente daexplicação dada pelo chefe do narcotráfico. Qual é falsa e qual é verdadeira? Portanto, naanálise situacional, as explicações são diferenciadas, ou seja, cada jogador avalia o jogo demodo pessoal e de acordo com sua interpretação da realidade. Assim, a explicação de um

jogador não pode ser ignorada ou substituída pela de outro, e cada jogador deve se preocupar

com a explicação alheia (HUERTAS, 1996).O conceito de situação também permite compreender a assimetria das explicações. É ocaso em que uma situação pode gerar respostas diferentes às mesmas perguntas. “Explicar


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bem é perceber diferenças entre as explicações dos diversos jogadores e atribuir corretamentea cada jogador as diferentes explicações. Implica também verificar se o jogo feito pelos

jogadores é consistente com as explicações que lhes atribuímos” (HUERTAS, 1996:33).Assim, o conceito de apreciação situacional constitui-se em uma maneira de entender o outro

e assimilar seu ponto de vista.A segunda característica refere-se ao conceito de estratégia no jogo social, onde asregras são desiguais entre os participantes e as possibilidades de ações de outros jogadoresnão são finitas e nem sempre enumeráveis (HUERTAS, 1996).

O ambiente no qual se desenvolve a estratégia é formado por sistemassemicontrolados. A principal característica do jogo semicontrolado é o fato de haver ocasiõesem que a previsibilidade do sistema aumenta, possibilitando calcular os resultados com altamargem de segurança. No entanto, em outros momentos, só há possibilidades de se fazerapostas sobre um futuro nebuloso, difuso e indeterminado, apoiadas em determinadasvariáveis sobre as quais não se tem controle completo (MATUS, 1991).

Para uma melhor compreensão do planejamento situacional torna-se importante fazer

uma distinção entre os sistemas controlados e outros semicontrolados. O sistema controlado éaquele no qual as ações e comportamentos dos atores são predizíveis. Trata-se de cálculoapoiado no conhecimento de leis deterministas de comportamento de outros atores quecooperam ou entram em conflito em busca de seus objetivos (MATUS, 1991).

O jogo semicontrolado envolve vários atores estrategistas e criativos, que podemcooperar ou entrar em conflito em busca de maior controle de recursos que o jogo distribui emdiferentes momentos de seu interminável desenvolvimento. Nesse caso, as decisões sobre asapostas deverão ser baseadas no julgamento do apostador, que pode ser aperfeiçoado àmedida que explora a eficácia de suas ações e de outros atores. Essa eficácia refere-se aosresultados que podem ser alcançados por todos os atores em diversos futuros previsíveisdentro de um espaço de possibilidades ou cenários. O jogo na vida real é semicontrolado eisso muda todos os pressupostos sobre sua planificação (MATUS, 1991).

MATUS (1991:28), define plano como “o produto momentâneo do processo pelo qualum ator seleciona uma cadeia de ações para alcançar seus objetivos”. O autor considera o

plano, que tem como alternativa única a improvisação, algo inevitável para o homem quedeseja governar o futuro.

Planejar significa explicar as possibilidades, analisando as vantagens e desvantagensde cada uma delas e propor objetivos. Os acontecimentos de amanhã poderão ou nãoinfluenciar a eficácia das ações de hoje, e por esse motivo, é necessário projetar-se para futuronuma tentativa de governá-lo e não estar sob a dependência da improvisação (HUERTAS,1996).

Quando desenvolvido na vida real, o plano está em meio às incertezas, surpresas,imprecisões, apoios e rejeições de outros atores. Dessa forma, o plano não pode basear-se nodeterminismo das leis científicas precisas ou em um diagnóstico objetivo da realidade. Arealidade leva o homem a atuar em dois possíveis extremos hipotéticos. Num deles, controlaos resultados do processo e de antemão já conhece os objetivos que certamente alcançará. Nooutro, é um mero espectador dos acontecimentos, podendo somente lamentar ou agradecer suasorte. MATUS (1991:29) afirma que “o governante real, como condutor de situações, situa-seentre os dois extremos, pois o equilíbrio entre as variáveis que controla e as que não controladefine sua governabilidade sobre o objeto do plano”.

Dessa forma, o homem deve governar a realidade através de apostas fundamentadasem cálculos, que poderão converter-se em certeza absoluta ou num caso de sorte ou azar,

dependendo do controle que possui sobre as diversas variáveis que influenciam em seu plano.Conseqüentemente, a teoria de governo de situações não deve ser caracterizada como uma


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metodologia de controle do governante sobre um sistema, nem uma metodologia sobre ummero jogo de sorte ou azar, mas uma associação de ambas as possibilidades (MATUS, 1991).

É nesse momento que, segundo MATUS (1993), surge a necessidade das forçassociais envolvidas nesse jogo desenvolverem o cálculo interativo, onde vários atores planejam

e muitas vezes com objetivos conflitantes. Os recursos de que precisa o ator que planeja podem ser controlados por outros atores. Em determinada situação conflitante, por exemplo, aeficácia das decisões de uma força social pode ser influenciada pelas decisões incertas edesconhecidas de outras forças, sejam elas opostas ou aliadas. Dessa forma, “a luta social só

pode ser entendida como um cálculo interativo no qual se produz uma interdependência dasdecisões mais eficazes e um condicionamento mútuo das incertezas” (148).

Segundo MATUS (1991), essas afirmações suportam as diferenças entre o planejamento tradicional - fundamentado no determinismo e na suposição de controle dosistema por um agente - e o planejamento situacional, que percebe o jogo como um sistemasemicontrolado e aberto a apostas.

São as limitações de recursos e informações que dão ao jogo o aspecto incontrolável,

que tornam impossível, às vezes, saber qual jogada seguinte será a mais eficaz.Conseqüentemente, os jogadores não têm condições de raciocinar de modo determinístico: sedecide-se por A, o resultado será B.

O planejador, de modo a ser bem sucedido em suas jogadas, deve possuir “domíniointelectual sobre a complexidade do jogo semicontrolado”. Por outro lado, deve possuircaracterísticas como “mestria artística, vocação e aptidões adquiridas com a prática

perseverante” (MATUS, 1991:32).O domínio intelectual da complexidade do jogo semicontrolado passa por quatro

grandes momentos (MATUS, 1991:32):• Saber explicar a realidade do jogo;• Saber delinear propostas de ação sob forte incerteza;•

Saber pensar estratégias para lidar com outros atores e com as circunstâncias, visando umcálculo sobre o que fazer em cada instância para alcançar os objetivos;• Saber fazer na instância oportuna e com eficácia, recalculando e completando o plano com

um complemento de improvisação subordinada.

Compreender o Planejamento Estratégico Situacional envolve definir e explicar oconceito de momentos. O conceito de momentos aparece em oposição ao conceito de etapas,tão disseminado pelo Planejamento Estratégico Empresarial. Enquanto no conceito de etapasos acontecimentos ocorrem linear e seqüencialmente, no conceito de momentos, eles estãoencadeados em uma seqüência cíclica e iterativa sem começo nem fim definidos. Ummomento não precede nem antecede outro, nem é necessário que se finalize um para queoutro se inicie. Em contraste com o conceito de etapas do PEE, onde cada uma ocorre a seudevido tempo, os momentos estarão sempre presentes em qualquer ocasião. Entretanto, emdeterminada ocasião ou circunstância, sempre existirá um momento que terá maior relevânciado que os outros (MATUS, 1993).

Para Matus (HUERTAS, 1996), esses momentos estão diretamente relacionados aquatro questões básicas, cujas respostas sintetizam as diferenças entre o PES e o PEE. Essesmomentos e questões são:• o momento explicativo (M1): Como explicar a realidade?• o momento normativo (M2): Como conceber o plano?• o momento estratégico (M3): Como tornar viável o plano necessário?• o momento tático-operacional (M4): Como agir a cada dia de forma planejada?

a) O Momento Explicativo: Como explicar a realidade? A preocupação nesse momento é entender e explicar a situação inicial, através da

apreciação situacional. Na prática, isso significa levantar e analisar os problemas relevantes


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na conjuntura atual (MATUS, 1993). O PES desenvolveu uma teoria que o possibilitaentender e agir sobre os problemas. Problemas atuais originam o planejamento reativo e

problemas potenciais dão origem ao planejamento proativo (HUERTAS, 1996). O PES procura atuar sobre os problemas potenciais.

b) O Momento Normativo: Como conceber o plano?O momento normativo descreve o modo como se desenha o plano. Significa saber

projetar o plano diante de incertezas, sob forte dúvida. Nesse momento, são desenhadas as propostas do plano que apresentam como deve ser a realidade futura em oposição aos problemas presentes (MATUS, 1993).

Qualquer ator que participa do jogo, por mais poderoso que seja, não atua sozinho(HUERTAS, 1996). O planejador deve considerar que outros atores também possuem algumcontrole sobre parte das variáveis que influenciam os resultados que almeja obter. Umaterceira parte dessas variáveis, no entanto, não são controladas por nenhum ator (MATUS,1993).

O planejador deverá, então, raciocinar sobre sua própria ação e as circunstâncias quenão controla. Como controla somente suas ações, deverão ser elaborados planos decontingência.

c) O Momento Estratégico: Como tornar o plano viável?É o momento responsável pela avaliação da viabilidade de um plano, ou da construção

dessa viabilidade quando o plano não possui tal viabilidade na situação inicial (HUERTAS,1996). O dilema central do dirigente envolve saber o que é “possível e necessário”, propondoa articulação entre o como deve ser e o que pode ser nas várias instâncias do plano. Noentanto, o dirigente que busca por mudanças não deve aceitar um ajuste passivo entre essasduas situações (MATUS, 1993).

O objetivo nesse momento é, portanto, reconhecer as restrições e procurar uma

maneira de ampliar os recursos escassos, visando viabilizar as operações do plano(HUERTAS, 1996).

Ainda com relação à viabilidade, esta não está determinada, mas aberta a várias possibilidades, mediante a habilidade estratégica do planejador. Surge, assim, o problema dese conceber estratégias. Em linhas gerais, as possibilidades são (MATUS, 1993):• Estratégias de cooperação: presume construir negociações acordadas sobre vias comuns

de ação. Os atores cedem parte de seus interesses em troca do resultado esperado comoconseqüência da ação concertada;

• Estratégias de cooptação: requer que um ator atraia outros atores para sua própria posição,seja pelo seu peso como centro político, pelo peso de sua argumentação ou pela força desua ideologia;

• Estratégias de conflito: procura diminuir o peso relativo da força dos atores cujosinteresses são contrários.

Nas palavras de MATUS (1993:466), “numa construção de viabilidade, cada projetorealizado, ao acumular força para o ator que o produz, permite realizar um projeto seguinte

para o qual não se dispunha de força suficiente na situação anterior”.

d) O Momento Tático-Operacional: Como agir a cada dia de forma planejada?Esse momento busca a mediação entre o conhecimento adquirido nos três momentos

anteriores e a ação concreta. Para o PES, esse é um ponto crucial: “não há ação na distância,atua-se no presente” (MATUS, 1993:207). A comunicação e o tempo, ou ritmo, é a principal

preocupação, que surge do dilema entre concentração estratégica e distração tática e desvia aatenção dos dirigentes para questões urgentes, porém de menor importância.


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A questão central do planejamento - o hoje - envolve a assincronia que existe entre avelocidade de mudança da situação real , dia a dia, e a velocidade com que o planejador écapaz de desenvolver um plano para agir sobre ela (MATUS, 1991). Dessa forma, o

planejamento é a combinação do cálculo do planejador e a ação concreta que altera a

realidade, gerando uma seqüência do tipo Cálculo⇒

Ação⇒

Cálculo, cuja velocidade deveser superior à da seqüência Ação ⇒ Alteração da Situação ⇒ Ação. Essa condição dependeda velocidade do cálculo e de um sistema de informação oportuno.

Existe uma possível articulação entre a ação concreta, feita no presente, e seu impactono futuro: a pré-alimentação, que, quando trazida ao presente, proporciona direcionalidade ao

plano, auxiliando o que deve e o que pode ser feito hoje para se alcançar os objetivosestipulados.

Por outro lado, existe uma possível articulação entre o cálculo feito no passado e o presente, que confirma ou refuta aquele cálculo: a retroalimentação. Nas palavras de MATUS(1993:483), “a aprendizagem da relação plano - realidade é o que permite melhorar acapacidade do cálculo do planejador, num processo incessante e permanente deretroalimentação com o passado”.

A ação concretizada e outros fatores influenciam na criação de uma nova situação,geralmente diferente da esperada. Deve-se, por conseguinte, recomeçar o processo com umanova explicação situacional e novas articulações de retro e pré-alimentação. E assim segue acadeia de cálculo e ação. A figura 3-5 ilustra graficamente como isso ocorre.

Conclui-se que a velocidade de retro e pré-alimentação deve superar a velocidade demudança da situação. Para obter essa velocidade, o planejador deve utilizar-se da capacidadede previsão, definida por Matus (HUERTAS, 1996) como uma aposta sobre o futuro, emoposição ao conceito de predição, no qual está baseado o diagnóstico do planejamentotradicional.

A pré-alimentação da tomada de decisões consiste em prever um acontecimento eutilizar essa previsão para provocar uma mudança na situação na direção pretendida, antes

que o acontecimento ocorra, com o intuito de corrigir o plano e aumentar as chances de seatingir a situação-objetivo.

A retroalimentação da tomada de direção consiste em analisar o passado para explicara situação presente, antes da ocorrência de novas mudanças. A análise dos cálculos passados

proporciona a experiência necessária para que o planejador aja com conhecimento sobre anova situação e corrija o próximo plano.

Figura 3-5 Os Processos de Pré-alimentação e Retroalimentação

Previsão deSituaçõesFuturas

SituaçãoObjetivo

SituaçãoInicial

SituaçãoAnterior

Plano

Ação

HojeRETROALIMENTAÇÃO

PRÉ-ALIMENTAÇÃO

Fonte: Adaptado de MATUS (1993:484).


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O método PES também critica o conceito de etapas e apresenta o “conceito demomentos, próprio de um processo contínuo...que não tem começo nem fim definidos...emoposição ao conceito de etapas do planejamento tradicional” (297-99).

4.2 Sobre a separação entre pensamento e ação

O planejamento estratégico tradicional, ao ser processado em etapas, acaba por promover uma separação entre o pensamento e a ação. Primeiro formula-se a estratégia,deliberadamente, e somente depois parte-se para a sua implementação. MINTZBERG (2001)coloca esta questão como uma de suas principais críticas a essa metodologia e sustenta que

“a criação eficaz de estratégia liga a ação ao pensamento que, por sua vez, liga aimplementação à formulação. É certo que pensamos para agir, mas também agimos para

pensar. Tentamos coisas e aquelas que funcionam convergem gradualmente para padrões

que se transformam em estratégias. Não se trata de comportamento evasivo de pessoasdesorganizadas, mas sim da própria essência do aprendizado estratégico” (59).

Corroborando com esta afirmação, MATUS (1993) salienta a importância da açãoconjunta com o pensamento e acredita que “a reflexão imediatista, tecnocrática e parcial não é

planejamento, e tampouco é planejamento a reflexão que se isola da ação e torna-se uma mera pesquisa sobre o futuro” (19).

Em um outro momento, MATUS (1993) acrescenta a necessidade do planejamentoco-atuar com a ação, de forma que este sempre a preceda, mas também a presida no momentoem que é concretizada, gerando o cálculo para uma nova ação. Em suas palavras,

“o planejamento e a ação são inseparáveis. O plano é o cálculo que precede e preside aação. Se não a preceder, o plano é inútil porque chega tarde. E se chega a tempo mas não a

preside, o plano é supérfluo. Por sua vez, a ação sem cálculo que a preceda e presida é meraimprovisação. A ação, com seus efeitos, condiciona o cálculo seguinte e este precede e

preside uma nova decisão para a ação” (32).

“Por trás da distinção entre formulação e implementação”, adverte MINTZBERG(2001:40), “está um conjunto de suposições muito ambiciosas: que o ambiente sempre podeser compreendido...e que...é suficientemente estável, ou pelo menos previsível, para garantirque as estratégias formuladas hoje permaneçam viáveis depois da implementação”.

A previsibilidade é o assunto tratado no próximo tópico.4.3 Sobre a previsibilidade

Existe, aqui, um conflito entre conceituações. O que Mintzberg denomina previsão,Matus define como predição. Assim, Matus critica o conceito de predição e Mintzberg, o de

previsão. No entanto, ambos estão falando do mesmo conceito. É importante fazer estadistinção, pois Matus utiliza-se do conceito de previsão, diferente daquele criticado porMintzberg.

MINTZBERG (2001) assegura que o planejamento estratégico, da forma comoelaborado, induz à crença de que o ambiente é estático. Segundo o autor, “para se engajar em

planejamento estratégico, uma organização deve ser capaz de prever o curso de seu ambiente,controlá-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Caso contrário, não faz sentido fixar ocurso de ação inflexível que constitui um plano estratégico” (57). Uma vez que estabelecem


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direções e procuram impor estabilidade sobre a organização, os planos naturalmente promovem a inflexibilidade. Num outro momento, esse autor vai um pouco mais além,afirmando que o planejamento requer não só previsibilidade durante sua implementação, mastambém estabilidade durante sua formulação.

MINTZBERG (2001) deixa claro que tal previsibilidade não é possível pois,

“embora certos padrões repetitivos possam ser previsíveis, a previsão de descontinuidades,como grandes avanços tecnológicos ou aumentos de preços, é praticamente impossível. Muito

pouco ou nada pode ser feito, além de estar preparado, de modo geral, para reagirrapidamente uma vez ocorra uma descontinuidade” (58).

O PES caracteriza-se por ser um método que, além de considerar a importância do planejamento formal, considera essencial a capacidade de resposta veloz do planejador frenteàs incertezas do ambiente (MATUS, 1993). Matus também acredita que “o plano tradicionaltem como base uma teoria do controle de um sujeito sobre um sistema e afirma explicitamente

que a realização do planejamento exige um certo grau de controle”. Dessa forma, ele concluique “o planejamento tradicional abusa da predição e dos supostos únicos sobre variáveis quenão controla...”(HUERTAS, 1996:47).

Em vista disso, a metodologia PES assume que o meio no qual o plano é desenvolvidoé um meio complexo, impreciso, incerto e cheio de surpresas (HUERTAS, 1996). Dessaforma, supõe-se que esta metodologia esteja capacitada para atuar em tal ambiente. Nessesentido, esse autor afirma que

“Aquilo que ocorrerá amanhã não é em geral previsível, porque o futuro não só depende demuitas variáveis, que embora conhecidas alteram-se, como também dos homens que criamessas variáveis, com possibilidades que ultrapassam sua própria imaginação e intenções.

Assim, o futuro que nos afetará amanhã e incide na eficácia de nossas decisões de hojedepende, às vezes em grande parte, de variáveis desconhecidas e inimagináveis, que não

podemos enumerar” (MATUS, 1993:21).

“Algumas vezes as condições mudam de forma inesperada”, como destacaMINTZBERG (2001:40) “tornando inúteis as estratégias pretendidas...outras vezes, osambientes são tão instáveis que nenhuma estratégia pretendida pode ser útil”.

4.4 Sobre aprendizado

O aprendizado é uma questão central tanto na metodologia PES, como também nosconceitos apresentados por MINTZBERG (2001). É nesse sentido que este autor afirma que

“O aprendizado, na forma de descobertas irregulares, baseado em eventos casuais, eo reconhecimento de padrões inesperados desempenha um papel chave, talvez o maisimportante, no desenvolvimento de estratégias que sejam novas. Portanto, sabemos que o

processo requer insight, criatividade e síntese, exatamente aquilo que a formalização do planejamento desencoraja” (62).

Com relação à criatividade, MATUS (1993) apóia que a mesma deva ser consideradano processo de formação de estratégia, atestando que

“O descobrimento dessa diferença – entre restrições falsas e restrições reais – é justamente o que abre a possibilidade de soluções imaginativas, criativas ou novas. As


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soluções rotineiras são sempre óbvias; o difícil é buscar e encontrar soluções criativas (276).Os sistemas que são pelo menos em parte criativos obrigam-nos a um planejamento muitomais complexo, onde aparece o cálculo interativo com toda a força de sua incerteza” (145).

Em outro momento, MINTZBERG (2001:147) propõe que “o aprendizado estratégicodeve combinar reflexão com resultado”.Relacionando reflexão e resultado, lembrando que este último provém da ação,

MATUS (1993:18) ressalta que “surge, assim, um primeiro requisito para que a reflexãoidentifique-se com o planejamento: deve relacionar-se com a ação, deve construir umamediação entre o conhecimento que se obtém com a pesquisa e a ação que vamos empreenderagora”.

MATUS (1993) atribui grande importância ao conceito de aprendizado e enfatiza que“se há falhas em enfrentar as surpresas com velocidade e eficácia, deve-se ser capaz deaprender com os erros e pagar somente o custo necessário deles...deve-se prever formas deaprender oportunamente com o passado recente” (23). Em outra reflexão, ele alega que “a

aprendizagem da relação plano – realidade é o que permite melhorar a capacidade de cálculodo planejador, num processo incessante e permanente com a história recente” (483), “...assim,aprendemos com cada experiência” (347).

Ele refere-se a esse tema também durante sua entrevista com HUERTAS (1996:16),acrescentando que “mesmo se reagimos tardiamente ante fatos imprevistos, não é preciso

pagar várias vezes pelo mesmo erro: basta uma vez. Para isso, é preciso aprender com oserros...Mas para aprender com os erros também é preciso ter método”.

4.5 Sobre os atores

MINTZBERG (2001:34), quando se refere à escola do design, sugere que as“premissas do modelo negam certos aspectos importantes da formação de estratégias...”,como por exemplo “...a plena participação de outros atores, além do executivo principal”.

Em outro momento, referindo-se à outra premissa dessa mesma escola, MINTZBERG(2001:33) faz notar que “esta premissa não só relega outros membros da organização a papéissubordinados na formação da estratégia, mas também exclui os atores externos do processo”.

O PES é um método que percebe o mundo de forma subjetiva, voltado para o cálculointerativo, considerando a explicação dos diversos atores que participam do jogo em questão.

Nesse sentido, Matus esclarece que, “para o PES, o que há é um jogo entre vários atores e, emconseqüência, surge a pergunta: como esses vários jogadores explicam a realidade do jogo?”(HUERTAS, 1996:30).

Existem, ainda, outros possíveis tópicos sobre os quais há consenso entre os pensamentos de Matus e Mintzberg. Esses tópicos estão sendo desenvolvidos pelos presentesautores, em trabalho científico que deverá ser concluído em breve.

5 CONCLUSÃO

O planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão extremamente útil, que deveter seu uso incentivado nas organizações. Mesmo que a metodologia tradicional apresente asdeficiências apontadas por Mintzberg, ela ainda assim proporciona diversos benefícios para os

dirigentes e suas empresas. A prática desta metodologia, por exemplo, fomenta odesenvolvimento do raciocínio estratégico e aprimora as reflexões do estrategista sobre as possibilidades futuras, contribuindo com a formação de estratégias eficazes na empresa.


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A comparação entre a metodologia PES e as críticas de Mintzberg ao PEE serve paramostrar que vários conceitos construídos por Matus podem ser adequadamente aproveitadosno mundo empresarial. Esses conceitos provêm de uma metodologia que considera oambiente onde se desenvolve o plano incerto e impreciso, que releva a existência de outros

atores que também planejam e, portanto, exercem influências mútuas sobre a eficácia de suasdecisões e ações. Em outras palavras, o PES é método que considera a complexidade domundo real e oferece as ferramentas com as quais o estrategista pode se preparar paraentender esse mundo. Obviamente, é uma metodologia que também apresenta suasdeficiências, por isso a idéia de utilizá-la em conjunto com a metodologia tradicional.

Conforme comentado anteriormente, não espera-se esgotar o assunto com o presenteartigo. Os autores deste trabalho estão conduzindo uma pesquisa de âmbito maior que buscarádemonstrar empiricamente a validade dos conceitos do método PES no mundo corporativo.

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