metodologia formulacao estrategia

UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO - PS-GRADUAO

METODOLOGIA PARA FORMULAO DE ESTRATGIAS DE PRESENA NA INTERNET: UM ESTUDO DE CASO

Isabel de Meiroz Dias

Orientador: Prof. Dr. Nicolau Reinhard

So Paulo

2002

2

Reitor da Universidade de So Paulo

Prof. Dr. Jos Adolfo Melfi

Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Prof. Dr. Eliseu Martins

Chefe do Departamento de Administrao

Prof. Dr. Eduardo Vasconcellos

i

UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO - PS-GRADUAO

METODOLOGIA PARA FORMULAO DE ESTRATGIAS DE PRESENA NA INTERNET: UM ESTUDO DE CASO


Dissertao apresentada ao Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Nicolau Reinhard

So Paulo

2002

2

FICHA CATALOGRFICA Dias, Isabel de Meiroz Metodologia para formulao de estratgias de presena na Internet : um estudo de caso / Isabel de Meiroz Dias. -- So Paulo : FEA/USP, 2002. p. 170 Dissertao - Mestrado Bibliografia 1. Internet (Rede de computadores) 2. Alinhamento estratgico 3. Metodologia I. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da USP. CDD 001.64404

i

AGRADECIMENTOS

Aqueles que interagiram comigo neste perodo testemunharam o grande

desafio que este trabalho representou.

S consegui super-lo graas ajuda inestimvel das seguintes pessoas:

Meus pais, Etevaldo Dias e Joana Vitria de Meiroz Grilo, constantes

propiciadores e incentivadores.

Prof. Nicolau Reinhard, que de fato me orientou e apoiou durante a

(longa) gestao que este trabalho demandou.

Abel Reis e a equipe de planejamento da AgnciaClick, a quem devo

metade do material gentico deste trabalho.


i

SUMRIO

Lista de Figuras........................................................................................ iv

Lista de Quadros ....................................................................................... v

Lista de Siglas .......................................................................................... vi

Resumo .................................................................................................... vii

Abstract ................................................................................................... viii

1 Descrio da Situao-Problema...................................................... 1

1.1 Introduo .................................................................................... 1

1.2 Formulao da Situao Problema ........................................... 2

1.3 Contextualizao ......................................................................... 2

1.4 Questes de Pesquisa ................................................................ 3

1.5 Objetivos da Pesquisa ................................................................ 4

1.6 Definio Conceitual e Operacional dos Termos Relevantes 5

1.7 Delimitao................................................................................... 6

2 Processo de formulao de estratgia............................................. 9

2.1 Definies de estratgia ............................................................. 9

2.2 Objetivos, Metas, Tticas.......................................................... 12

2.3 Critrios de avaliao da estratgia ........................................ 13

2.4 Formulao da Estratgia......................................................... 14

2.5 Anlise Estratgica ................................................................... 16

2.6 A escolha das fronteiras da firma............................................ 21 2.6.1 Teoria Neoclssica............................................................... 22 2.6.2 Economia dos Custos de Transao ................................... 22 2.6.3 Custos de coordenao hierrquica .................................... 23 2.6.4 Capacitao Dinmica ......................................................... 25 2.6.5 Redes Estratgicas .............................................................. 30

2.7 Crtica aos processos existentes ............................................ 34

3 Processo de Alinhamento Estratgico de Sistemas de Informao 36

3.1 Definies e Abordagens ......................................................... 36

3.2 Planejamento Estratgico e Planejamento do Sistema de Informaes.............................................................................................. 41

3.3 Desafios para o Planejamento de Sistemas de Informao Estratgicos.............................................................................................. 43

4 Estratgia e Internet ......................................................................... 46

ii

4.1 Mercados Eletrnicos ............................................................... 46

4.2 Possibilidades trazidas pela PI para as organizaes .......... 49 4.2.1 Reduo de custos de procura, coordenao, contratao e

outros custos de transao entre firmas ................................................ 50 4.2.2 Formao de redes integradas de empresas ...................... 52 4.2.3 Integrao da Rede.............................................................. 54

4.3 Implicaes para as Organizaes: Complementaridade e Reviso de Processos............................................................................. 55

4.4 Um novo modelo de anlise..................................................... 57 4.4.1 Comparao com outras teorias de criao de valor .......... 65

5 Metodologia da Pesquisa................................................................. 68

5.1 Modelo da Pesquisa .................................................................. 68

5.2 Delineamento da Pesquisa....................................................... 68

5.3 Limitaes do Mtodo............................................................... 69

5.4 Operacionalizao do Modelo de Pesquisa ........................... 69 5.4.1 Proposies.......................................................................... 70

5.5 Fontes de dados ........................................................................ 74

5.6 Mtodo de Coleta de Dados ..................................................... 74

5.7 Anlise dos Dados .................................................................... 75

5.8 Protocolo de Estudo de Caso .................................................. 76

6 Apresentao do Estudo de Caso .................................................. 78

6.1 Apresentao doFramework Metodolgico AgnciaClick.... 78

6.2 Descrio da Fase Formulao da Estratgia de Presena 80

6.2.1 Levantamento....................................................................... 81 6.2.2 Anlise.................................................................................. 86 6.2.3 Fechamento ......................................................................... 90

6.3 Aplicaes da FEP em clientes da AgnciaClick................... 92

7 Anlise do Caso................................................................................ 94

7.1 Abordagem identificao do modelo de negcios............. 94

7.2 Abordagem identificao da criao de valor..................... 95

7.3 Abordagem proposio de explorao do potencial de criao de valor dos negcios eletrnicos ........................................... 97

8 Consideraes Adicionais e Recomendaes.............................. 99

8.1 Introduo .................................................................................. 99

8.2 Anlise das Proposies.......................................................... 99

8.3 Consideraes Finais ............................................................. 102

8.4 Limitaes e Recomendaes ............................................... 104

iii

9 Bibliografia ...................................................................................... 106

Anexo I Resultado da Atividade de Consolidao ......................... 111

Anexo II Resultado da Atividade de Benchmark ............................ 117

Anexo III Resultado da Atividade Estudo de Mercado................... 130

Cliente 1 .............................................................................................. 130

Cliente 3 .............................................................................................. 137

Anexo IV Resultado da Atividade Aplicao de Quadro de Anlise e Tendncias ................................................................................................. 146

Cliente 1 .............................................................................................. 146

Cliente 3 .............................................................................................. 150

Anexo V Arquitetura de Presena .................................................... 156

Anexo VI Resultado da Atividade de Aprovao e Priorizao da Matriz de Escopo ....................................................................................... 163

iv

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Metodologias Relacionadas com Estratgias na Internet 15 Figura 2. O Diamante de Porter 17 Figura 3. Cadeia de Valor de Porter 21 Figura 4. Mercados versus Hierarquias 25 Figura 5. Infraestrutura para Negcios na Era Digital 48 Figura 6. Fontes de Valor e Modelo de Negcios 72 Figura 7. Framework Metodolgico da AgnciaClick 78 Figura 8. Metodologia de Desenvolvimento de Presena da AgnciaClick 80 Figura 9. Etapas da Formulao da Estratgia de Presena 80

v

LISTA DE QUADROS

Quadro 1. Metodologias Relacionadas com Estratgias na Internet 7 Quadro 2. Diferena do contexto de elaborao de estratgias quando o foco o amanh e no o hoje 27 Quadro 3. A mudana de centro das Competncias Essenciais 32 Quadro 4. Manual para os maestros de rede 33 Quadro 5. Uma estrutura de alinhamento de necessidades de negcios e servios de informao 38 Quadro 6. Cinco abordagens sumarizadas 40 Quadro 7. Capacidades Tecnolgicas pr e ps internet 46 Quadro 8. Evoluo da utilizao da tecnologia da informao nos negcios 54 Quadro 9. Repensando a organizao tradicional 56 Quadro 10. Quadro sntese: Possibilidades da PI para as estratgias organizacionais 57 Quadro 11. Aplicaes Proeminentes da Internet na Cadeia de Valor 61 Quadro 12. Fontes de criao de valor e o conceito de modelo de negcios 64 Quadro 13. Linhas Tericas e o Conceito de Modelo de Negcios 65 Quadro 14. Roteiro para Workshop de Discovery 82 Quadro 15. Roteiro padro para o trabalho de benchmark 85 Quadro 16. O Conceito de Arquitetura de Presena 88 Quadro 17. Roteiro para Matriz de Escopo II 91

vi

LISTA DE SIGLAS

BI Inteligncia de Negcios (Business Intelligence) CE Comrcio Eletrnico CRM Gerenciamento do relacionamento com clientes (Customer

Relationshop Management) ECR Resposta Eficiente ao Consumidor (Efficient Consumer

Response) ECT Economia dos Custos de Transao ECT Economia dos Custos de Transao FEP Formulao da Estratgia de Presena KM Gerenciamento do Conhecimento (Knowledge Management) MDPC Metodologia de Desenvolvimento de Presena Click PESI Planejamento Estratgico de Sistemas de Informao PI Plataforma Internet PSIE Planejamento de Sistemas de Informao Estratgicos SI Sistemas de Informao TI Tecnologia de Informao

vii

RESUMO

O propsito desta pesquisa foi identificar como uma metodologia para a

formulao da estratgia de presena de organizaes na internet aborda os

enfoques estratgicos e mtodos analticos necessrios compreenso e

explorao das arquiteturas de negcios viabilizadas pela plataforma

tecnolgica da internet (PI).

Atravs de reviso bibliogrfica identificou-se que as principais

possibilidades trazidas pela PI para as organizaes esto relacionadas

facilitao da integrao horizontal e vertical, propiciando a formao de

redes estratgicas. Uma conseqncia direta a oportunidade de gerao

de vantagem competitiva nas trs funes das organizaes: eficincia

operacional, relacionamento com clientes e desenvolvimento de produtos.

Para compreenso e explorao destas arquiteturas de negcios

viabilizadas conveniente adotar a perspectiva do modelo de negcios,

subdividido nos pblicos com os quais a organizao mantm

relacionamento. Esta unidade de anlise congrega as diferentes vises

presentes na literatura de estratgia a respeito da criao de valor. As quatro

fontes de valor possibilitadas pela PI so: novidade, aprisionamento,

complementaridade e eficincia.

O estudo de caso da metodologia de Formulao de Estratgia de

Presena, da Agncia Click, descreveu a abordagem desta metodologia

para os enfoques estratgicos e mtodos analticos identificados.

viii

ABSTRACT

The goal of this research was to identify how a methodology o strategy

formulation for the internet approaches the strategic concepts and analytical

methods required in order to comprehend and exploit business architectures

made possible by internet technological platform (PI).

The main possibilities brought by the PI to the organizations are related to

the facilitation of vertical and horizontal integration, thus making easier the

formation of strategic networks. A direct consequence is the opportunity to

obtain competitive advantage at the three organizational functions:

operational efficiency, client relationship and product development.

To comprehend and exploit these business architectures it is convenient

to adopt the business model perspective, separated into the various publics

with which the organization maintains a relationship. This unit of analysis

integrates different perspectives on value creation found at the theory. The

model suggests that the value creation potential of e-business hinges on four

interdependent dimensions: novelty, lock-in, complementarities, and

efficiency.

The case study of the Presence Strategy Formulation methodology, from

AgnciaClick, describes the approach of this methodology to the strategic

concepts and analytical methods identified.

1. DESCRIO DA SITUAO-PROBLEMA

1

1 DESCRIO DA SITUAO-PROBLEMA

1.1 Introduo

A citao a seguir visa destacar a importncia da revoluo tecnolgica

das ltimas dcadas sobre o mundo organizacional.

The digital economy defined by the changing characteristics of

information, computing, and communications is now the preeminent driver

of economic growth and social change. With a better understanding of these

fundamental transformations, we can make wiser decisions whether we are

investing in research, products, or services, or are adapting our laws and

policies to the realities of a new age. Neal Lane, Assistant to the President

for Science and Technology, April 1999 (in Brynjolfsson e Kahin, 2000, pg. 3)

Dentro do contexto da economia digital, a internet e suas tecnologias

relacionadas representam uma quebra de paradigma para as organizaes,

conforme Brynjolfsson (2000) destaca no trecho a seguir.

Although there is now a substantial body of literature on the role of

information technology in the economy, much of it is inconclusive. The

context is now changing as the success of the Internet and electronic

commerce (e-commerce) introduces new issues of influence and

measurement. Computers created a platform for the Web; the Web, in turn,

provided an enabling platform for e-commerce. The Internet and the Web

have also enabled profound changes in the organization of firms and in

processes within firms.

The Internet links information to locations, real and virtual. It links the logic

of numbers to the expressive power and authority of words and images.

Internet technology offers new forms for social and economic enterprise, new

versatility for business relationships and partnerships, and new scope and

efficiency for markets. (Brynjolfsson e Kahin, 2000, pg. 3)


2

1.2 Formulao da Situao Problema

Apesar do consenso quanto relevncia das novas tecnologias,

especificamente daquelas relacionadas internet, sobre as organizaes,

ainda existe muita discusso quanto s possibilidades que estas novas

tecnologias trazem para as organizaes e quanto a como as organizaes

podem se aproveitar destas tecnologias para obter vantagens competitivas.

A citao a seguir ilustra o cerne desta discusso.

The time has come to take a clearer view of the Internet. We need to

move away from the rhetoric about Internet industries, e-business

strategies, and a new economy and see the Internet for what it is: an

enabling technology a powerful set of tools that can be used, wisely or

unwisely, in almost any industry and as part of almost any strategy.

(...)

The key question is not whether to deploy Internet technology

companies have no choice if they want to stay competitive but how to

deploy it. (...) The Internet per se will rarely be a competitive advantage.

Many of the companies that succeed will be ones that use the Internet as a

complement to traditional ways of competing, not those that set their Internet

initiatives apart from their established operations. (Porter, 2001, pg. 64)

A proposta do estudo convergente com a viso de Porter. Todas as

companhias j utilizam, ou vo utilizar, de alguma forma, a tecnologia da

internet. Mas a tecnologia por si no representa vantagem competitiva. O

diferencial est em como usar esta tecnologia de forma a alavancar a

competitividade da organizao.

Espera-se que este estudo de caso contribua para o entendimento dos

processos que as organizaes podem realizar visando planejar a sua

presena na internet.

1.3 Contextualizao

Paralelamente s discusses acadmicas sobre o papel da internet no

desenvolvimento e manuteno de vantagens competitivas, o mercado vem

desenvolvendo e implementando uma srie de iniciativas na internet. O tema


3

central deste trabalho o processo formal de definio de iniciativas na

internet realizado pelas empresas, isto :

Como as empresas planejam quais sero suas aes na internet?

Uma das empresas que tem buscado esta resposta, no papel de

fornecedora de solues a AgnciaClick. A proposta da AgnciaClick

integrar e entregar uma soluo completa de internet para seus clientes. Isto

inclui sites institucionais, comrcio eletrnico, portais de contedo, intranets,

extranets, mdia online. Ou seja, qualquer tipo de relacionamento atravs da

internet, com qualquer um dos pblicos da organizao cliente.

Entre os clientes da AgnciaClick esto empresas de mdio e grande

porte, nacionais e multinacionais, com estratgias agressivas ou

conservadoras na internet. Alguns exemplos so C&A, Multibrs, Caixa

Econmica Federal, Globo.com.

Um dos servios oferecidos pela AgnciaClick para seus clientes a

Formulao de Estratgia de Presena (FEP). Trata-se de um trabalho de

consultoria para empresas que desejem gerar ou refinar um plano de aes

na internet. A proposta da FEP : se a empresa no sabe exatamente como

atuar na internet, a FEP propor um plano de ao que alavanque a

estratgia da organizao.

O presente estudo visa analisar a FEP, enquanto processo de formulao

da estratgia de presena de organizaes na internet, de acordo com os

critrios de anlise encontrados na reviso bibliogrfica. A inteno

identificar se a FEP, enquanto representante de um universo restrito de

metodologias formais de formulao de estratgia para a internet, incorpora

novas abordagens, se de fato contm alguma resposta s possibilidades

trazidas para as organizaes pelas tecnologias relacionadas internet.

importante ressaltar que no se intenciona analisar o resultado final

gerado por esta metodologia, mas sim o processo em si, enquanto conjunto

de atividades, mtodos, instrumentos.

1.4 Questes de Pesquisa

Diversos autores (Tapscott, 2001, Applegate, 2001, Amit e Zott, 2001,

entre outros) argumentam que a compreenso e explorao das arquiteturas


4

de negcios viabilizadas pela plataforma internet requer a incorporao de

novos enfoques estratgicos e mtodos analticos aos processos de

formulao de estratgia.

A partir de uma reviso das proposies destes autores, possvel

destacar enfoques estratgicos e mtodos analticos ausentes dos

processos de formulao de estratgia e dos processos de alinhamento

estratgico de sistemas de informao. Ou seja, existem lacunas nos

processos analisados.

O estudo busca analisar se a metodologia FEP preenche estas lacunas, e

qual a abordagem utilizada para as mesmas. Assim, a questo de

pesquisa :

Como a metodologia de formulao de estratgia de presena na

internet analisada (FEP) aborda os enfoques estratgicos e mtodos

analticos necessrios compreenso e explorao das arquiteturas de

negcios viabilizadas pela plataforma internet (PI)?

1.5 Objetivos da Pesquisa

Objetivo principal:

Identificar a abordagem da metodologia para a formulao da

estratgia de presena de organizaes na internet aos enfoques

estratgicos e mtodos analticos necessrios compreenso e

explorao das arquiteturas de negcios viabilizadas pela PI. Com base

na anlise desta abordagem, pretende-se verificar tendncias e projetar

alternativas, como forma de melhor-la.

Objetivos secundrios:

Identificar a abordagem da metodologia analisada para o conceito de

modelo de negcios

Identificar a abordagem da metodologia analisada para as quatro

categorias de fontes de gerao de valor (complementaridade, novidade,

eficincia e aprisionamento)

Identificar a abordagem da metodologia analisada para o

relacionamento da organizao com seus diversos pblicos


5

1.6 Definio Conceitual e Operacional dos Termos Relevantes

Plataforma Internet: Uma rede global (fixa ou sem fio wireless) que

conecta milhes de computadores. Ao contrrio dos servios online

tradicionais, que so controlados centralmente, a Internet descentralizada,

de modo que cada servidor, chamado de host, independente. Seus

operadores podem escolher que servios da internet usar e quais servios

locais tornar disponveis para a comunidade global. So caractersticas

desta plataforma:

Padres abertos permitem a conectividade global; qualquer um com

software e hardware que permitam o acesso internet pode participar;

A propriedade compartilhada da rede faz com que a colaborao seja

necessria para definir e gerenciar o comrcio;

Software e infraestrutura modular e flexvel d flexibilidade aos

negcios;

Custo e especializao mais baixos e prazos mais curtos para

desenvolver solues de negcios abaixam as barreiras de entrada.

Enfoques estratgicos: Modelo de anlise da estrutura da organizao e

da(s) cadeia(s) nas quais a mesma participa (Arquitetura de Negcios).

Mtodos analticos: ferramentas de identificao e avaliao das

situaes atual e desejada da organizao, tanto internamente quanto frente

a seus concorrentes atuais e potenciais.

Arquiteturas de negcios: o modelo de utilizao dos recursos relevantes

(estejam eles dentro ou fora das fronteiras da organizao) visando a

criao de valor para seus clientes/ consumidores. Grau de integrao

vertical e horizontal da organizao.

Metodologia de formulao da estratgia de presena na internet: etapas,

subdivididas em atividades, necessrias para o processo formal de

elaborao de uma estratgia de presena


6

Estratgia de presena: Os pontos de contato da empresa na internet, ou

seja, as iniciativas atravs das quais a empresa abordar seus pblicos,

visando atingir a situao desejada (objetivos da empresa, bem como seu

posicionamento estratgico) a partir da situao atual verificada.

Organizaes: associaes ou instituies com objetivos definidos

1.7 Delimitao

O presente estudo busca analisar uma metodologia de formulao de

estratgia de presena, sem no entanto avaliar se o resultado da estratgia

formulada atravs de tal processo eficaz para os objetivos estabelecidos

pelas empresas. Ou seja, o foco do estudo o processo de formulao de

estratgia, e no a estratgia em si.

A metodologia pressupe uma empresa j existente, portanto com uma

estratgia genrica, um ramo de atuao, linha de produtos e mercado-alvo

j definidos. Assim sendo, uma das premissas do estudo a de que

possvel realizar um trabalho de formulao de estratgia para a internet a

partir de uma estratgia j existente.

Esta premissa tambm encontrada nas metodologias de alinhamento

estratgico de sistemas de informao (SI).

Hackney (2000) diferencia as estratgias de SI e de Tecnologia de

Informao (TI). Segundo o autor, a estratgia de SI orientada demanda,

focando nos requerimentos de informao e sistemas em atingir os objetivos

de negcios. Estas necessidades so capturadas em termos de suas

aplicaes mais apropriadas. A estratgia de TI, por outro lado, orientada

oferta e preocupada com a especificao da tecnologia em como entregar

estas aplicaes (Hackney et al, 2000).

O alinhamento de estratgias SI/ TI e negcios baseado em diversas

premissas, listadas por Hackney et al (2000):

1. Existe uma estratgia de negcios

2. A estratgia de SI pode ser alinhada com a de TI

3. As estratgias de SI e de negcios so diferentes

4. TI uma fonte de vantagem competitiva


7

5. Existem sistemas de informaes estratgicos

6. Aplicaes estratgicas de TI so formalmente planejadas

7. O planejamento de sistemas de informaes estratgicos encoraja a

integrao organizacional

8. O planejamento de sistemas de informaes estratgicos funciona

Estas premissas no invalidam entretanto a importncia de um

procedimento formal de formulao de estratgia. Mesmo com as evidncias

empricas da freqente no implementao dos planejamentos realizados,

Mintzberg (1994) no defende a ausncia de um processo de planejamento.

A estratgia de uma empresa, quando observada a posteriori contem

diversos elementos que surgiram ao longo da prpria execuo da mesma.

Ou seja: trata-se de um processo contnuo, cclico, extremamente sensvel

ao ambiente externo e interno da organizao. Ainda assim, um processo

formal de planejamento importante no para criar estratgias, mas para

programar as estratgias que j tenham, isto , para elabor-las, refin-las,

divulg-las e operacionaliz-las.

importante tambm distinguir a metodologia de formulao de

estratgia de presena na internet de outras metodologias relacionadas com

a implementao de estratgias na internet. O quadro a seguir apresenta as

diferenas entre a FEP e algumas das principais metodologias:

Quadro 1. Metodologias Relacionadas com Estratgias na Internet Metodologia Objetivo Questes referentes

estratgia na internet Formulao da

Estratgia de Presena (FEP) (AgnciaClick, 2001)

Formular um plano de ao que defina e caracterize os pontos de contato atravs da internet com os principais pblicos da organizao

Que aes na internet iro alavancar o posicionamento estratgico estabelecido pela empresa?

Control Objectives for Information and related Technology (Cobit) management guidelines (Cobit, 2000)

Controlar e auditar os 34 processos relacionados a tecnologia da informao, atravs de Modelos de Maturidade; Fatores Crticos de Sucesso; Indicadores de Objetivos Chaves; e Indicadores de Performance Chaves

O planejamento estratgico de TI enderea os Critrios de Informao e atende os indicadores? Os Fatores Crticos de Sucesso foram abordados?


8

Quadro 1. Metodologias Relacionadas com Estratgias na Internet Metodologia Objetivo Questes referentes

estratgia na internet Metodologia de

desenvolvimento de aplicaes para internet atravs de abordagem orientada a objeto -

Unified Modeling Language (UML) (Conallen, 2000)

Definir os fluxos de trabalho, atividades, componentes e papis da equipe em um processo de desenvolvimento de softwares para internet

A estratgia est bem delineada, permitindo que os requerimentos das aplicaes sejam claros e no ambguos?

Project Management Body of Knowledge (PMBOK) (PMI, 1996)

Identificar conhecimentos e prticas nas atividades de projetos visando balancear demandas concorrentes em termos de escopo, tempo, custo e qualidade; alm das necessidades e expectativas dos envolvidos

As atividades da FEP, enquanto processo, esto sendo cumpridas? Esto dentro do prazo? As entregas esto dentro das especificaes iniciais?

9

2 PROCESSO DE FORMULAO DE ESTRATGIA

2.1 Definies de estratgia

Quinn (1996) define estratgia como um padro ou plano.

A strategy is the pattern or plan that integrates an organizations major

goals, policies, and action sequences into a cohesive whole. A well-

formulated strategy helps to marshal and allocate an organizations

resources into a unique and viable posture based on its relative internal

competencies and shortcomings, anticipated changes in the environment,

and contingent moves by intelligent opponents (Quinn, 1996. pg.3)

Uma caracterstica importante da estratgia, segundo Quinn, que ela

pode ser observada tanto como definies a priori que guiam a ao ou

como resultados a posteriori de um real comportamento de deciso.

In most complex organizations... one would be hard pressed to find a

complete a priori statement of a total strategy that actually is followed. Yet

often the existence of a strategy (or strategy change) may be clear to an

objective observer, although it is not yet apparent to the executives making

critical decisions. (Quinn, 1996. pg.4)

Desta forma, para entender a verdadeira estratgia, preciso olhar o real

padro dos objetivos, polticas e principais programas em operao na

companhia.

Mintzberg (1996) apresenta cinco definies de estratgia, e depois

discute algumas das inter-relaes entre elas.

1. Estratgia como plano (plan) algum tipo de linha de ao, ou

seqncia de atividades conscientemente intencionadas para lidar

com uma situao. Por esta definio, as estratgias tm duas

caractersticas essenciais: so feitas antes das aes para as quais

se aplicam, e so desenvolvidas conscientemente e com um

propsito definido.

2. PROCESSO DE FORMULAO DE ESTRATGIA

10

2. Dentro desta definio, a estratgia pode ser uma armadilha (ploy)

tambm. Neste sentido, a estratgia seria uma manobra especfica,

visando enganar um oponente.

Por exemplo, uma empresa pode ameaar expandir a capacidade de sua

fbrica para desencorajar um competidor de construir uma nova fbrica. A

real estratgia a ameaa, no a expanso da planta.

3. Estratgia como padro (pattern) em uma seqncia de aes

consistncia no comportamento, intencional, ou no.

Thus, the definitions of strategy as plan and pattern can be quite

independent of each other: plans may go unrealized, while patterns may

appear without preconception,. (...) If we label the first definition intended

strategy and the second realized strategy (...), then we can distinguish

deliberate strategies, where intentions that existed previously were realized,

from emergent strategies, where patterns developed in the absence of

intentions, or despite them (which were unrealized) (Mintzberg, 1996. pg.

12).

Para Mintzberg, no existem estratgias puramente intencionais, nem

estratgias totalmente emergentes. As estratgias se localizam no meio:

parte planejada, parte emerge ao longo do tempo, e assim composta a

estratgia realizada, que percebida a posteriori.

4. Estratgia como posio (position) um meio de localizar uma

organizao no que, segundo Mintzberg, os tericos das

organizaes gostam de chamar um ambiente. Por esta definio, a

estratgia se configura como a fora mediadora entre a organizao e

o ambiente, isto , entre os contextos interno e externo.

Esta definio compatvel com as anteriores: uma posio pode ser

previamente selecionada e aspirada atravs de um plano (ou armadilha) e

pode ser alcanada atravs de um padro de comportamento.

5. Estratgia como perspectiva (perspective) seu contedo consiste

no apenas de uma posio escolhida, mas de uma forma arraigada

de perceber o mundo. Neste sentido, a estratgia para a

organizao o que a personalidade para o indivduo.


11

Esta definio sugere que acima de tudo a estratgia um conceito. Mais

que isso, um conceito compartilhado pelos membros de uma organizao,

atravs de suas intenes e aes.

In effect, when we are talking of strategy in this context, we are entering

the realm of the collective mind individuals united by common thinking

and/or behavior. A major issue in the study of strategy formation becomes,

therefore, how to read that collective mind to understand how intentions

diffuse through the system called organization to become shared and how

actions come to be exercised on a collective yet consistent basis (Mintzberg,

1996. pg. 15).

Mintzberg defende que as cinco vises de estratgia no so

incompatveis entre si. De fato, so complementares. Cada definio

adiciona elementos importantes para o entendimento de estratgia, e

encoraja a abordagem de questes fundamentais sobre as organizaes em

geral.

Como um plano, a estratgia lida com como os lderes tentam estabelecer

direo para as organizaes, para coloc-las em linhas de ao

predeterminadas. A estratgia como um plano levanta o tema da cognio

como as intenes so concebidas no crebro humano em primeiro lugar, o

que as intenes realmente significam. Ao estudar estratgia como um

plano, preciso entrar na mente do estrategista, para entender o que de

fato pretendido.

Como armadilha, a estratgia levada ao centro da competio direta,

onde ameaas e outras manobras so empregadas para ganhar vantagem.

Isto coloca o processo de formao de estratgia na situao mais dinmica,

com movimentos provocando contra movimentos e assim por diante.

Como padro, a estratgia foca na ao, lembrando que o conceito

vazio se no se leva o comportamento em conta. Estratgia como padro

tambm introduz a noo de convergncia, de consistncia no

comportamento de uma organizao. A estratgia realizada, quando

considerada ao lado da estratgia pretendida, leva a considerar a noo de

que estratgias podem emergir tanto quanto serem deliberadamente

impostas.


12

Como posio, a estratgia leva a observar as organizaes em seu

ambiente competitivo. Como eles encontram suas posies e as protegem

de forma a enfrentar a competio. uma viso ecolgica das organizaes,

como organismos em nichos que brigam pela sobrevivncia em um mundo

de hostilidade e incerteza, assim como em simbiose.

Como perspectiva, a estratgia levanta questes sobre inteno e

comportamento em um contexto coletivo.

Mintzberg conclui:

Thus, strategy is not just a notion of how to deal with an enemy or a set of

competitors or a market, as it is treated in so much of the literature and in its

popular usage. It also draws us into some of the most fundamental issues

about organizations as instruments for collective perception and action

(Mintzberg, 1996. pg. 16).

2.2 Objetivos, Metas, Tticas

Segundo Quinn (1996), os objetivos so parte da estratgia.

Goals (or objectives) state what is to be achieved and when results are to

be accomplished, but they do not state how the results are to be achieved.

All organizations have multiple goals existing in a complex hierarchy: from

value objectives, which express the broad value premises toward which the

company is to strive; through overall organizational objectives, which

establish the intended nature of the enterprise and the directions in which it

should move; to a series of less permanent goals that define targets for each

organizational unit, its subunits, and finally all major program activities within

each subunit. Major goals those that affect the entitys overall direction and

viability are called strategic goals. (Quinn, 1996. pg. 3)

Para o autor, a diferena entre ttica e estratgia est primeiramente na

escala de ao ou na perspectiva do lder. O que parece ser uma ttica

para o presidente da empresa, pode ser uma estratgia para o diretor de

marketing se ela determina em ltima instancia o sucesso e viabilidade de

sua organizao. Tticas podem ocorrer em qualquer nvel. Elas so os

realinhamentos de curta durao, adaptativos, que resultam da interao

com foras contrrias ao longo da execuo dos objetivos. A estratgia


13

define uma base contnua para ordenar essas adaptaes em direo a

propsitos mais amplamente concebidos.

2.3 Critrios de avaliao da estratgia

A avaliao de uma estratgia no pode ser feita pela avaliao de seu

resultado. Outros fatores, como sorte, recursos, implementao e erros dos

concorrentes tm efeito sobre os resultados finais. Alm disso, ao se

formular uma estratgia, no se pode usar o critrio de sucesso para avali-

la porque o resultado ainda no sabido.

Quinn (1996) sugere os seguintes critrios para avaliar uma estratgia:

Objetivos claros, decisivos: todos os objetivos no precisam

necessariamente ser escritos ou numericamente precisos, mas eles

devem ser compreensveis e decisivos. Isto , se eles forem atingidos eles

deveriam assegurar a contnua viabilidade e vitalidade da organizao

frente a seus oponentes.

Manuteno da iniciativa: a estratgia deve promover a ao e o

comprometimento. Deve determinar o ritmo e o curso dos eventos ao

invs de reagir a eles. Uma postura reativa prolongada abaixa a moral,

elimina as vantagens de tempo, aumenta custos, diminui o nmero de

opes disponveis e diminui a probabilidade de atingir sucesso suficiente

para assegurar independncia e continuidade.

Concentrao: a estratgia deve concentrar o poder superior no

tempo e local mais provveis de serem decisivos. A estratgia deve definir

precisamente o que far a empresa superior em dimenses crticas em

relao a seus concorrentes. Uma competncia distintiva gera maior

sucesso com menos recursos.

Flexibilidade: a estratgia deve prever espaos para manobra. Devem

ser planejadas alternativas (opes) de ao para diferentes cenrios, que

levaro ao mesmo resultado final.

Liderana coordenada e comprometida: os lderes devem ser

motivados e escolhidos de acordo com o encontro de seus prprios

valores e interesses com o papel que deles esperado.


14

Surpresa: a estratgia deve fazer uso de rapidez, segredo e

inteligncia para atacar concorrentes despreparados inesperadamente.

Segurana: Deve ser desenvolvido um sistema de inteligncia eficaz o

suficiente para prever surpresas de seus concorrentes.

2.4 Formulao da Estratgia

Mintzberg e Quinn (1996) destacam duas ondas de teorias prescritivas de

estratgia, ou seja como a estratgia deveria ser desenhada ou

conscientemente formulada. A primeira destas ondas, a de formulao de

estratgia, de cuja um dos principais representantes Kenneth Andrews, da

Harvard Business School.

Segundo Andrews (1996), o processo intelectual de formulao de

estratgia equivale a:

descobrir o que uma companhia pode fazer em termos de

oportunidades ambientais;

decidir o que ela capaz de fazer em termos de habilidade e poder; e

combinar estes dois lados da equao em um equilbrio timo.

O processo segundo Andrews, assume que os estrategistas so

analiticamente objetivos em estimar a capacidade relativa de sua companhia

e a oportunidade que vem ou antecipam em desenvolver mercados. O

quanto eles suportam em termos de risco depende dos seus objetivos de

lucros. Quanto mais alto forem estes objetivos, mais propensos eles devem

estar a assumir um alto risco correspondente.

A figura a seguir apresenta as principais etapas do processo de

Formulao de Estratgia segundo Andrews. Trata-se basicamente de um

processo de combinao das oportunidades e recursos, resultando em uma

estratgia econmica.


15

Andrews, 1996.

Figura 1. Estratgia Econmica

Outro representante importante desta linha prescritiva de estratgia Igor

Ansoff (1990). O modelo proposto por Ansoff em 1965 (data da edio

original), e revisto em 1988, para o problema da formulao da estratgia

empresarial, tem fortes referncias na teoria de anlise de investimentos.

Ansoff discute as limitaes s teorias de investimento em ativos fixos como

ferramenta de anlise estratgica. A argumentao do autor que as regras

de deciso para a busca e a avaliao de produtos e mercados no so as

mesmas para todas as empresas:

Nossa preocupao no deve se restringir avaliao de projetos por

regras fixas, que a principal preocupao da Teoria de Investimento, mas

Condies e Tendncias AmbientaisEconmicasTcnicasPolticasSociais

ComunidadeNaoMundo

Competncia Distintiva;Capacidade (Financeira, Gerencial, Funcional,

Organizacional);Reputao;Histria

Oportunidades e Riscos

IdentificaoInvestigaoAvaliao

Recursos CorporativosEstendendo ou

limitando oportunidadesIdentificao de

foras e fraquezas

Programas para aumento da capacitao

Considerao de todas as

combinaes

Escolha de Produtos e MercadosEstratgia Econmica

Avaliao para determinar melhor

combinao de oportunidades e

recursos

Estratgia Econmica


ComunidadeNaoMundo







foras e fraquezas



combinaes




recursos


ComunidadeNaoMundo







foras e fraquezas



combinaes




recursos

Estratgia Econmica


16

tambm com a formulao de regras para cada empresa (Ansoff, 1990. pg.

43)

A partir desta constatao, Ansoff divide a abordagem ao problema

estratgico em dois nveis e duas etapas:

1. Caractersticas da posio geral da empresa para gerar regras de

deciso para busca e avaliao de oportunidades: etapa de decidir

em que tipo de negcio a empresa est e em que tipo deveria estar.

a. Objetivos: determinao dos padres de mensurao do

desempenho da empresa. So as metas a serem alcanadas.

b. Estratgia em termos de produtos e mercados: definio das

caractersticas desejveis dos produtos e mercados. A

estratgia indica o caminho a percorrer para se chegar a essas

metas.

2. Aplicao das regras a oportunidades especficas. A abordagem

semelhante a da teoria de investimentos, porm com trs diferenas:

o Aplicao da estratgia para permitir uma triagem das

oportunidades;

o Utilizao de um vetor de objetivos;

o Emprego de medidas qualitativas adicionais para refinar a

mensurao da rentabilidade.

Ansoff classifica seu mtodo como sendo uma Busca Adaptativa. Isto

obtido atravs de um enfoque em cascata. No incio, as regras possveis

de deciso so formuladas em termos brutos, sendo posteriormente

refinadas atravs de diversos estgios, medida em que a soluo avana.

2.5 Anlise Estratgica

Mintzberg e Quinn (1996) identificam uma segunda onda prescritiva de

como a estratgia deveria ser formulada, tendo sido desenvolvida nos anos

80. Os autores consideram que a contribuio desta corrente menos um

novo modelo conceitual j que de fato aproveita a maior parte das

premissas do modelo tradicional e sim uma estruturao cuidadosa dos

tipos de anlises formais que deveriam ser realizadas para desenvolver uma

estratgia de sucesso. Um dos resultados desta abordagem mais formal a


17

viso das estratgias se encaixando em certas classificaes genricas. As

estratgias portanto no seriam criadas individualmente, mas sim

selecionadas de um conjunto limitado de opes com base no estudo

sistemtico da firma e das condies na indstria em que est inserida.

O principal representante desta abordagem Michael Porter. Mintzberg e

Quinn consideram que, de certa forma, as estruturas de anlise de

estratgia de Porter so paralelas quelas de Andrews. Mas uma srie de

elementos sistemticos e analticos, freqentemente criam um resultado que

menos amplo e mais focado.

Segundo Porter (1980), duas questes centrais baseiam a escolha da

estratgia competitiva:

1. atratividade das indstrias em termos de rentabilidade

2. determinantes da posio competitiva dentro de uma indstria

A primeira questo, a da atratividade das indstrias, determinada pelas

regras da concorrncia nesta indstria. As regras da concorrncia so

resumidas no diagrama conhecido como Diamante de Porter, representado

na figura a seguir:

Figura 2. O Diamante de Porter

Ameaa de benssubstitutos

Poder de barganhados compradores

Poder de barganhados fornecedores

Barreiras de Entrada

Rivalidade entre concorrentes existentes

Ameaa de benssubstitutos

Poder de barganhados compradores

Poder de barganhados fornecedores

Barreiras de Entrada

Rivalidade entre concorrentes existentes


18

As Barreiras de entrada se tornam mais altas quanto mais dos seguintes

elementos estiverem presentes, e quanto maior for a intensidade destes

elementos:

Economias de escala

Diferenas proprietrias de produtos

Identidade de marca

Custos de troca

Requerimentos de capital

Acesso distribuio

Vantagens de custo absolutas (curvas de aprendizagem proprietrias,

acesso a insumos necessrios, design de produto baixo custo proprietrio)

Poltica governamental

Retaliao esperada

O Poder de barganha dos fornecedores se torna mais alto quanto mais

dos seguintes elementos estiverem presentes, e quanto maior for a

intensidade destes elementos:

Diferenciao de insumos

Custos de troca dos fornecedores e empresas na indstria

Presena de insumos substitutos

Concentrao dos fornecedores

Importncia do volume para o fornecedor

Custo relativo ao total de compras na indstria

Impacto dos insumos em custo ou diferenciao

Ameaa de integrao para a frente, relativamente ameaa de

integrao para trs das empresas na indstria

O Poder de barganha dos compradores se torna mais alto quanto mais

dos seguintes elementos estiverem presentes, e quanto maior for a

intensidade destes elementos:

Alavancagem da barganha


19

o Concentrao do comprador versus concentrao da empresa

o Volume do comprador

o Custos de troca dos compradores relativamente aos custos de

troca da empresa

o Informao do comprador

o Habilidade de integrao para trs

Produtos substitutos

o Sensibilidade a preo

o Preo/ compras totais

o Diferenas de produtos

o Identidade de marca

o Impacto na qualidade/ performance

o Lucros do comprador

o Incentivos aos tomadores de deciso

A intensidade da rivalidade entre os competidores de uma indstria se

torna mais alta quanto mais dos seguintes elementos estiverem presentes, e

quanto maior for a intensidade destes elementos:

Crescimento da indstria

Custos fixos/ valor agregado

Capacidade ociosa intermitente

Diferenas de produtos

Identidade de marca

Custos de troca

Concentrao e equilbrio

Complexidade informacional

Diversidade de competidores

Barreiras de sada

Segundo Porter (1986), a segunda questo central em estratgia

competitiva a posio relativa de uma empresa dentro de sua indstria. O

posicionamento determina se a rentabilidade de uma empresa est abaixo

ou acima da mdia da indstria. Uma empresa que pode posicionar-se bem


20

capaz de obter altas taxas de retornos, mesmo que a estrutura industrial

seja desfavorvel e a rentabilidade mdia da indstria seja, portanto,

modesta.

Para Porter, a importncia de qualquer ponto forte ou fraco que uma

empresa possui , em ltima instncia, uma funo de seu impacto sobre o

custo relativo ou a diferenciao.

Os dois tipos bsicos de vantagem competitiva combinados com o escopo

de atividades para quais uma empresa procura obt-los levam a trs

estratgias genricas para alcanar o desempenho acima da mdia em uma

indstria: liderana de custo, diferenciao e enfoque. A estratgia do

enfoque tem duas variantes: enfoque no custo e enfoque na diferenciao.

As estratgias de liderana no custo e de diferenciao buscam a

vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais,

enquanto a estratgia do enfoque visa a uma vantagem de custo (enfoque

no custo) ou uma diferenciao (enfoque na diferenciao) num segmento

estreito.

Para Porter, o instrumento bsico para diagnosticar a vantagem

competitiva e encontrar maneiras de intensifica-la a cadeia de valores, que

divide uma empresa nas atividades distintas que ela executa no projeto,

produo, marketing e distribuio de seu produto.

As atividades de valor podem ser divididas em dois tipos, as atividades

primrias e as atividades de suporte. As atividades primrias, listadas na

parte de baixo da figura a seguir, so as atividades envolvidas na criao

fsica do produto e sua venda e transferncia para o comprador bem como a

assistncia ps-venda. Em qualquer firma, as atividades primrias podem

ser divididas entre as cinco categorias genricas, tambm descritas na figura

a seguir. As atividades de suporte so o apoio s atividades primrias e

entre elas, para fornecer os insumos comprados, a tecnologia, os recursos

humanos e as vrias outras funes da organizao.


21

Figura 3. Cadeia de Valor de Porter

2.6 A escolha das fronteiras da firma

Escolhas de fronteiras so decises de importncia estratgica primria.

Se a vantagem competitiva advm de recursos valiosos e difceis de imitar,

ento as escolhas de fronteiras definem a posse e composio destes

recursos.

A integrao vertical diz respeito escolha de uma forma organizacional,

como o mercado ou a firma (hierarquia), para conduzir atividades

econmicas. O grau de integrao vertical escolhido atravs do

balanceamento de dois mecanismos bsicos para coordenar o fluxo de

materiais ou servios atravs de etapas adjacentes na cadeia de valor

agregado: os mercados e as hierarquias (Malone, Yates e Benjamin, 1987).

Os mercados coordenam o fluxo atravs de foras de oferta e demanda e

as transaes externas entre diferentes indivduos e firmas.

As hierarquias coordenam o fluxo de materiais atravs de etapas

adjacentes ao controla-lo e dirigi-lo em um nvel mais alto na hierarquia

organizacional. Assim os compradores no selecionam um fornecedor de um

grupo de fornecedores potenciais. Eles simplesmente trabalham com o

fornecedor predeterminado.

Infraestrutura da firma

Administrao de Recursos Humanos

Desenvolvimento de Tecnologia

Compras

LogsticaInterna

Operaes LogsticaExterna

Marketinge Vendas

Servio

Margem

Margem

Atividadesde Suporte

Atividades Primrias

Cadeia de Valor de Porter




Compras

LogsticaInterna


Marketinge Vendas

Servio

Margem

Margem


Atividades Primrias




Compras

LogsticaInterna


Marketinge Vendas

Servio




Compras

LogsticaInterna


Marketinge Vendas

Servio

Margem

Margem


Atividades Primrias

Cadeia de Valor de Porter


22

A deciso de integrao vertical tambm pode ser chamada de deciso

de fazer ou comprar (make-or-buy), deciso de fornecimento (sourcing)

ou ainda deciso de subcontratao (tambm conhecida como

terceirizao).

Uma firma representa uma combinao de produo, distribuio, venda

e outros processos econmicos tecnologicamente distinto dentro de seus

limites. A existncia de uma firma ou de integrao vertical requer que seja

feito um compromisso fundamental para produzir os itens dentro da casa.

2.6.1 Teoria Neoclssica

Existem diversas proposies de teorias para investigar a escolha da

forma institucional. A teoria neoclssica tradicional da firma defende que a

firma uma funo de produo de diversos insumos. Segundo esta linha

(por exemplo, Pindyck e Rubinfeld, 1994) os custos de produo dependem

dos insumos, assim como do estado da tecnologia que converte os insumos

em produtos. A deciso de comprar fora um produto ou de fabric-lo

depende portanto nos custos de produo associados. Entretanto, a teoria

neoclssica tradicional tm sido criticada por diversos acadmicos por ver a

firma como uma caixa preta que simplesmente converte os insumos em

produtos, sem considerar as implicaes comportamentais dos seres

humanos envolvidos na produo.

2.6.2 Economia dos Custos de Transao

Nas ltimas dcadas do sculo passado, a Economia dos Custos de

Transao (ECT) emergiu como uma explicao terica predominante da

escolha de fronteira. A ECT foi sendo desenvolvida ao longo do sculo XX,

principalmente por Coase (1937), Klein, Crawford e Alchian (1978), e

Williamson (1975, 1985).

O objetivo fundamental da ECT o de estudar o custo das transaes

como o indutor dos modos alternativos de organizao da produo

(governana), dentro de um arcabouo analtico institucional. Assim, a

unidade de anlise fundamental passa a ser a transao, operao onde so


23

negociados direitos de propriedade. Segundo Williamson (1975), uma

transao ocorre quando um bem ou servio transferido atravs de uma

interface tecnologicamente separvel. Um estgio da atividade de

processamento ou montagem termina, e outra comea.

De acordo com a ECT, a escolha de uma forma organizacional depende

dos custos associados com a transao entre o comprador e o vendedor.

Estes so chamados de custos de transao. As dimenses crticas das

transaes que influenciam a escolha da forma de governana so a

incerteza, a freqncia e a especificidade de ativos permitindo a troca.

A ECT argumenta e demonstra empiricamente que as escolhas de

fronteiras so dirigidas em larga escala pela especificidade de ativos

envolvida na troca. Ativos especficos engatilham uma ameaa de

comportamento oportunista que requer salvaguardas contratuais caras para

det-la. Assim, na presena de ativos especficos, a integrao vertical pode

oferecer uma soluo de governana preferida.

Se um produto feito por uma firma ou comprado de um fornecedor de

fora depende ento dos custos de transao associados, isto , o grau de

integrao vertical de uma firma seria funo dos custos de transao com o

mercado versus os custos de coordenao.

2.6.3 Custos de coordenao hierrquica

Milgrom e Roberts (1992) definem os custos de transao de

coordenao atravs de hierarquias sejam elas privadas ou

governamentais como sendo primariamente os custos de transmitir atravs

da hierarquia a informao inicialmente dispersa que necessria para

determinar um plano eficiente, usando a informao para determinar o plano

a ser implementado, e ento comunicar o plano queles responsveis por

implement-lo. Estes custos incluem no apenas os custos diretos de

compilar e transmitir informao, mas tambm os custos do tempo de atraso

enquanto a comunicao est acontecendo e enquanto o centro est

determinando o plano.


24

Segundo Daveni e Ravenscraft (1994) a integrao vertical faz com que

surjam os custos relacionados ao fluxo da informao intra-organizacional.

Isto , mesmo que a internalizao das trocas reduza certos custos

relacionados transao, como publicidade (tipicamente um custo de

informao internalizado pelo vendedor) e outras despesas de vendas, a

integrao vertical necessita que uma hierarquia organizacional se torne

responsvel por transferir internamente bens que eram anteriormente

vendidos em mercados abertos. Assim, as redues nos custos de vendas

podem ser parcialmente ou totalmente negadas por aumento nos custos

gerenciais associados com a burocracia responsvel por maior coordenao

interna.

A expanso vertical aumenta o tamanho de uma organizao, implicando

em um aumento na distncia da maior parte dos subordinados de seus

superiores e, portanto, aumentando a distoro de comunicao.

Ou seja, a integrao vertical, entendida como a fixao das partes de

uma transao por um perodo pr-fixado, s reduz o saldo final de custos

de informao se:

1. os custos relacionados ao fluxo de informaes forem mais baixos

do que o eventual aumento dos preos de equilbrio (ou

diminuio, sob o ponto de vista do vendedor) gerado pela maior

assimetria informacional em relao ao mercado; e

2. a reduo dos custos de informao relacionados ao

processamento das transao, relacionada adoo de um

parceiro fixo, for maior do que o aumento dos custos relacionados

ao fluxo de informaes.

Milgrom e Roberts (1992) descrevem mais uma categoria de custos

associados integrao vertical. So os Custos de motivao.

Os custos de transao associados com o problema da motivao so de

dois tipos. O primeiro tipo de custos so aqueles associados com a

assimetria informacional e informaes incompletas situaes nas quais as

partes a uma transao potencial ou real no tm toda a informao

relevante necessria para determinar se os termos de um acordo so

mutuamente aceitveis e se estes termos esto de fato sendo atendidos.


25

O segundo tipo de custos de transao conectados ao problema da

motivao surge do compromisso imperfeito a inabilidade das partes de se

ligarem para seguir atravs de ameaas e promessas que eles gostariam de

fazer mas que, tendo feito, eles posteriormente gostariam de renunciar.

Portanto, seguindo a anlise dos custos de transao, coordenao e

motivao, papel da administrao assegurar-se da minimizao dos

custos de transao, ou seja, que todas as interaes que ocorrem

internamente so realizadas mais eficientemente do que seriam no mercado.

Isto , as redues em custos de transaes devem ser maiores do que o

aumento em custos administrativos e a potencial diminuio na motivao. O

grfico a seguir ilustra o ponto timo a ser alcanado na deciso de

integrao vertical (assumindo que os custos de produo em mercados e

hierarquias sejam equivalentes).

Figura 4. Mercados versus Hierarquias

2.6.4 Capacitao Dinmica

A discusso das capacidades dinmicas transcende a discusso das

fronteiras da firma e avana para explicar a sobrevivncia e a rea de

concentrao de suas atividades. A viso da capacitao dinmica surgiu a

Integrao vertical

Custos

Transao

Coordenao e Motivao

Tamanho timo da firma

Mercados versus Hierarquias

Integrao vertical

Custos

Transao

Coordenao e Motivao

Tamanho timo da firma

Mercados versus Hierarquias


26

partir da viso baseada em recursos (por exemplo, Barney, 1991). A viso

baseada em recursos enxerga a vantagem competitiva da firma como

relacionada posse de recursos e capacidades nicos e inimitveis, e aos

processos de acumulao e desenvolvimento de recursos.

O principal interesse da viso das capacidades entender o que

distintivo nas firmas como organizaes nicas e histricas de indivduos em

cooperao (Langlois e Foss, 1999).

Nelson (1997) apresenta as capacidades essenciais como uma das trs

principais caractersticas da firma, juntamente com a estratgia e a estrutura.

Nelson (1997, pg. 263) define as competncias essenciais como the

things that a firm is capable of doing confidently. De acordo com esta

definio, um bloco importante do conceito das competncias a hierarquia

de rotinas organizacionais praticadas, que definem habilidades

organizacionais de baixo nvel e como estas so coordenadas, e o

procedimento de deciso de alto nvel para escolher o que deve ser feito nos

nveis mais baixos.

A abordagem da capacitao dinmica (Teece, Pisano e Shuen, 1997)

explora como posies valiosas de recursos so construdas e adquiridas ao

longo do tempo. A nfase est no processo, ou seja, no mecanismo pelo

qual as firmas acumulam e disseminam novas habilidades e capacidades

para responder prontamente a mudanas no ambiente competitivo apesar de

condies de dependncia de caminhos (path dependencies) e de rigidez

nos processos tecnolgicos e organizacionais.

Teece, et al. (1997) consideram quatro pontos de vista representativos

para a questo da abordagem estratgica das capacidades dinmicas:

Dierickx e Cool: a formao da estratgia pode ser identificada

como a tarefa de fazer escolhas apropriadas sobre despesas

estratgicas com a viso de acumular recursos e habilidades.

Hayes, Wheelwright e Clark: o propsito da administrao

estratgica focar a firma no desenvolvimento de competncias

organizacionais especficas que sejam difceis para os concorrentes

alcanarem no longo prazo.


27

Prahalad e Hamel: no longo prazo, a competitividade deriva de

uma habilidade para construir, com menor custo e mais

rapidamente que os concorrentes, as competncias essenciais que

geram produtos no antecipados.

Chandler: questo crtica da manuteno, atualizao,

integrao e difuso de capacidades organizacionais crticas

atravs da organizao.

A viso de Hamel e Prahalad (1995), de que, partindo do princpio de

que a competio pelo futuro uma competio pela participao nas

oportunidades, e no pela participao no mercado, j que o mercado de

hoje, no passado era apenas uma oportunidade, os autores sugerem que as

empresas precisam buscar dentro delas mesmas as habilidades ou

competncias que possam gerar uma participao nas oportunidades

futuras. Analisando o portflio especfico de competncias de uma empresa,

possvel identificar que oportunidades ela est singularmente posicionada

para explorar.

Seguindo esse princpio, as empresas devem tentar identificar que novas

competncias tero que desenvolver e que modificaes tero que

incorporar sua definio de mercados servidos para poder aumentar sua

participao nas oportunidades futuras.

O quadro a seguir apresenta as principais diferenas, na viso de Hamel

e Prahalad entre a elaborao de estratgias com foco no futuro que,

segundo os autores, a viso das competncias essenciais, e com foco no

presente, que so as outras vises de estratgia.

Quadro 2. Diferena do contexto de elaborao de estratgias quando o foco o amanh e no o hoje

Hoje Amanh Razo

Unidade de Negcios

Competncias da Corporao

A competio pelo futuro uma competio inter-empresas. A competio pelo futuro tem que ser uma responsabilidade da corporao e no apenas uma responsabilidade de cada unidade de negcios. As competncias necessrias para ter acesso arena de novas oportunidades podem estar espalhadas por inmeras unidades de negcios e cabe corporao reunir essas competncias no momento apropriado dentro da organizao.


28

Quadro 2. Diferena do contexto de elaborao de estratgias quando o foco o amanh e no o hoje

Hoje Amanh Razo

Sistemas Isolados

Sistemas Integrados

Muitas das novas oportunidades mais interessantes exigem a integrao de sistemas complexos, e no a inovao em torno de um produto isolado. A necessidade de reunir e harmonizar tecnologias altamente dspares entre si, administrar um processo detalhado de definio de padres, estabelecer alianas com fornecedores de produtos complementares, cooptar rivais em potencial e ter acesso mais ampla variedade possvel de canais de distribuio mostra que a competio tanto uma batalha entre coalizes concorrentes e freqentemente sobrepostas quanto uma batalha entre empresas isoladas.

Velocidade Perseverana A liderana em setores fundamentalmente novos raramente construda em menos de dez ou quinze anos, sugerindo que a perseverana pode ser to importante quanto a velocidade na batalha pelo futuro.

Arenas Estruturadas

Arenas No Estruturadas

A desregulamentao, a globalizao, as revolues fundamentais na cincia e a importncia estratgica da tecnologia da informao esto tornando indistintas as fronteiras de uma grande variedade de setores.

Competio em Um Estgio

Competio em Vrios Estgios

Seja qual for a corrida, ela ocorre em trs estgios distintos e sobrepostos: competio pela previso do futuro do setor e liderana intelectual, competio pelo encurtamento dos caminhos de migrao e competio pela posio e participao no mercado.

Os trs estgios da competio pelo futuro seriam:

A competio pela previso do futuro do setor e liderana intelectual

se trata da competio pela compreenso mais aprofundada do que a dos

concorrentes das tendncias e descontinuidades (tecnolgicas,

demogrficas, de regulamentao ou de estilo de vida) que poderiam ser

usadas para transformar as fronteiras do setor e criar um novo espao

competitivo.

A competio pelo encurtamento dos caminhos de migrao est

entre a batalha pela liderana intelectual e a batalha pela participao no

mercado, e representa a batalha pela influncia no direcionamento do

desenvolvimento do setor (a batalha pelo controle e encurtamento dos

caminhos de migrao). Se no primeiro estgio, a competio visa

imaginar uma nova arena de oportunidades, no segundo estgio, visa

moldar ativamente o surgimento dessa futura estrutura do setor em

benefcio prprio.


29

A competio pela posio e participao no mercado j se d dentro

de parmetros extremamente bem definidos de valor, custo, preo e

servio.

Na viso de Hamel e Prahalad, s atravs do desenvolvimento e estmulo

de competncias essenciais que a alta gerncia pode garantir a

continuidade do empreendimento.

Uma competncia um conjunto de habilidades e tecnologias, e no uma

nica habilidade ou tecnologia isolada.

Uma competncia especfica de uma organizao representa a soma do

aprendizado de todos os conjuntos de habilidades tanto em nvel pessoal

quanto de unidade organizacional.

Portanto, o objetivo concentrar a ateno da gerncia nas competncias

localizadas no centro, e no na periferia, do sucesso competitivo a longo

prazo. Para ser considerada uma competncia especfica da organizao,

uma habilidade precisa passar em trs testes:

Valor percebido pelo cliente: Uma competncia essencial precisa dar uma

contribuio desproporcional para o valor percebido pelo cliente. As

competncias essenciais so as habilidades que permitem empresa

oferecer um benefcio fundamental ao cliente.

O fato de uma competncia essencial dar uma contribuio importante

para o valor percebido pelo cliente no implica que ser visvel aos seus

olhos ou facilmente compreendida pelo cliente.

Portanto, qualquer conjunto de habilidades que gere uma vantagem

significativa em termos de custos para o fornecimento de um determinado

benefcio ao cliente tambm pode ser denominado competncia essencial.

Diferenciao entre concorrentes: para ser qualificada como uma

competncia essencial, uma capacidade precisa ser competitivamente nica.

Em suma, h uma diferena entre competncias necessrias e

competncias diferenciais. No faz muito sentido definir uma competncia

como essencial se ela for onipresente ou puder ser facilmente copiada pelos

concorrentes.

Capacidade de expanso: ao definir as competncias essenciais, os

gerentes precisam empenhar-se arduamente para abstrair a configurao de


30

um produto especfico ao qual a competncia est associada no momento e

imaginar como a competncia poderia ser aplicada em novas arenas de

produtos.

Apesar da clareza com que Hamel e Prahalad defendem o conceito das

competncias essenciais, no oferecem uma esquematizao que possibilite

a sua aplicao prtica. Uma forma de aplicao dessas idias seria

combinar o conceito das competncias essenciais ao planejamento

estratgico da empresa, mais especificamente etapa da anlise interna.

Assim, juntamente com a identificao dos pontos fortes, pontos fracos e

fatores crticos de sucesso, que seriam focos de anlise mais voltados para

o presente, seriam identificadas as competncias essenciais, em um foco de

anlise mais voltado para o futuro. exatamente assim que Mintzberg e

Quinn (1996) enxergam o conceito das competncias essenciais dentro de

um processo de formulao de estratgia: como um complemento ao

processo tradicional de planejamento estratgico.

2.6.5 Redes Estratgicas

Redes estratgicas so laos interorganizacionais estveis que so

estrategicamente importante para as firmas envolvidas. Elas podem tomar a

forma de alianas estratgicas, joint ventures, parcerias cliente-fornecedor

de longo prazo, entre outras (Gulati, Nohria e Zaheer, 2000).

Nas redes estratgicas os mecanismos de governana de mercado e de

hierarquias coexistem, aumentando significativamente o leque de arranjos

organizacionais possveis para a criao de valor.

Segundo Lorenzoni e Lipparini (1999), as parcerias so motivadas, entre

outras coisas, pela necessidade de atingir a eficincia de produo,

compartilhar riscos de pesquisa e desenvolvimento, ganhar acesso a novos

mercados e habilidades, e atingir compresso de tempo no desenvolvimento

de novos produtos e na pesquisa por novas oportunidades tecnolgicas.

Gulati et al. (2000) enumeram as seguintes vantagens de uma rede

estratgica:


31

Provm firma o acesso a informao, recursos, mercados e

tecnologias;

Geram economias de aprendizagem, escala e escopo;

Permitem que as firmas atinjam objetivos estratgicos, tais como o

compartilhamento de risco e a terceirizao de estgios na cadeia de valor

e de funes organizacionais.

Atravs de estudo emprico, Lorenzoni e Lipparini (1999) formularam duas

proposies a respeito das redes estratgicas:

As firmas lderes da rede podem potencialmente reduzir os custos

gerais de coordenao e produo de uma rede atravs de

relacionamentos mltiplos, repetitivos e baseados na confiana com seus

principais fornecedores.

Estes relacionamentos favorecem o acesso firma lder da rede a

capacidades complementares e conhecimento especializado com efeitos

positivos na rede como um todo.

Hcki e Lighton (2001) apresentam uma pesquisa emprica cujos

resultados demonstram que as empresas que lideram uma rede de negcios

(os network orchestrators) tm resultados superiores aos concorrentes:

Charles Schwab, Cisco Systems, CNET Networks, eBay, E*Trade, Palm,

and other members of the first generation of network orchestrators have

outperformed their peers leaders in their industries in most key measures

of revenue growth and the creation of shareholder value. More impressive,

they achieved such growth and value creation with smaller asset bases and

higher employee productivity (pg. 2).

Uma possvel implicao da crescente colaborao entre os agentes da

rede seria a concentrao de cada um deles na manuteno e

desenvolvimento de suas competncias essenciais. O estudo de Lorenzoni e

Lipparini (1999) mostrou que ao longo do tempo os lderes da rede focaram-

se no que consideravam ser suas competncias estratgicas.

Prahalad e Ramaswamy (2000) tambm compartilham da viso da rede

de negcios (cuja os autores nomeiam extended enterpise), e a

complementam acrescentando a importncia do papel do consumidor ou

cliente nesta rede. Os autores defendem que a competncia hoje uma


32

funo do conhecimento coletivo disponvel para todo o sistema, uma rede

avanada de fornecedores tradicionais, manufaturas, parceiros, investidores

e consumidores/ clientes. O quadro a seguir sintetiza a viso dos autores:

Quadro 3. A mudana de centro das Competncias Essenciais A empresa Famlia/ rede de

empresas Enhanced Network

Unidade de Anlise A empresa O empreendimento estendido: a empresa, seus fornecedores e seus clientes

Todo o sistema: a empresa, seus fornecedores, parceiros, e consumidores

Recursos O que estiver disponvel dentro da empresa

Acesso a competncias e investimentos de outras empresas

Alm dos anteriores, acesso s competncias dos consumidores e seus investimentos de tempo e esforo

Base de acesso competncia

Processos internos, especficos da empresa

Acesso privilegiado a empresas dentro da rede

Infraestrutura para dilogo ativo e contnuo com diversos consumidores

Valor agregado dos administradores

Alimentar e construir competncias

Administrar parcerias colaborativas

Aproveitar a competncia do consumidor, administrar experincias personalizadas e formar as expectativas do consumidor

Criao de valor Autnoma Colaborada com parceiros

Colaborada com parceiros e com consumidores ativos

Fontes de tenso gerencial

Autonomia da unidade de negcios vs. Alavancagem de competncias essenciais

O parceiro tanto colaborador quanto competidor pelo valor

O consumidor tanto colaborador quanto competidor pelo valor

Prahalad e Ramaswamy, 2000

A complexidade da coordenao dos relacionamentos em uma rede

estratgica destacar o papel de um dos participantes da rede como

maestro, o fornecedor do contexto em que a rede atua. Hcki e Lighton

(2001) descrevem o conceito de network orchestrators, os maestros da

rede, similar ao que Tapscott (2001) chama de context provider. Os autores

descrevem o papel destes maestros como sendo aqueles participantes da


33

rede que tem um relacionamento forte e prximo com o consumidor final dos

produtos da rede.

The sheer weight of the market preference for the platform rather than

any alliance, agreement, or inducement offered by the platforms proprietor

is the source of its influence over the economic webs existing members and

of its ability to attract new ones (pg. 6).

Segundo Hck e Lighton, as razes pelas quais outras empresas decidem

participar da rede depende das suas chances de conseguir trs coisas:

1. ganhar acesso para o conhecimento e expertise que o maestro deriva

de sua perspectiva nica nas internaes com os outros membros da

rede;

2. realizar as eficincias que advm do compartilhamento de ativos dos

membros da rede;

3. no caso de um negcio de servios, obter acesso privilegiado aos

consumidores do prprio maestro.

A tabela a seguir, retirada de Hcki e Lighton descreve os principais tipos

de rede e suas caractersticas:

Quadro 4. Manual para os maestros de rede Foco da rede Papel do maestro Estrutura da rede Relacionamento

com os parceiros Comunidade (ex.: eBay)

Promover ampla troca de produtos e informaes atravs de grande comunidade de consumidores

Permitir que a estrutura seja formada pela comunidade de consumidores que pode mesmo escolher fornecedores de servio de fora da rede

Co-gerenciar com a comunidade: reforar as regras bsicas, mas permitir que os consumidores dirijam a maior parte das atividades

Cadeia de Valor (ex.: Cisco e Palm)

Assegurar desenho eficaz de produto bem como a sua entrega, com base nos requerimentos do consumidor

Integrar e alinhar a cadeia de valor tradicional em torno das necessidades dos consumidores

Gerenciar em conjunto com parceiros: o maestro altamente dependente da cooperao com parceiros


34

Servios de conhecimento (ex.: Charles Schwab, E*Trade

Desempenhar papel dominante ao fornecer o portfolio de servios; acrescentar parceiros para completar a oferta ao consumidor

Criar servios modulares e desenhar um mix de fornecedores de servios que permita ao maestro responder eficientemente a novas oportunidades

Forar uma rgida estrutura de gerenciamento aos parceiros que tambm podem ser concorrentes para atingir relacionamento prximo sem se tornar dependente Hcki e Lighton, 2001.

Gulati et al. (2000) chamam a ateno tambm para os possveis efeitos

perversos de uma rede. As firmas participantes podem ficar presas em

relacionamentos no produtivos ou deixar de formar parcerias com outras

firmas viveis. Assim sendo, a rede de relacionamentos de uma firma fonte

tanto de oportunidades quanto de restries. medida em que o ambiente

econmico se torna mais competitivo, a rede de uma firma cresce em

importncia estratgica.

2.7 Crtica aos processos existentes

O foco deste estudo so os processos de formulao de estratgia. Ou

seja, um processo formal de planejamento, que visa a composio algum

tipo de linha de ao, ou seqncia de atividades conscientemente

intencionadas para lidar com uma situao.

Segundo Mintzberg e Quinn (1996), diversas premissas esto embutidas

na teoria de Andrews para o processo de estratgia, que tambm podem ser

encontradas em outras teorias prescritivas de estratgia:

Clara distino entre a formulao e a implementao de estratgia

(de fato, entre pensar e fazer);

A crena de que a estratgia (ou ao menos a estratgia pretendida)

deveria ser explcita;

A noo de que a estrutura deveria seguir a estratgia (em outras

palavras, ser desenhada de acordo com ela);

A estratgia emana da liderana formal da organizao.

Mintzberg (1994) critica os processos de formulao de estratgia por

acreditar que estes no so representativos da forma como a estratgia


35

criada nas organizaes. Cita inclusive diversas evidncias empricas da

freqente no implementao dos planejamentos realizados.

Apesar disso, o autor no defende a ausncia de um processo de

planejamento. A estratgia de uma empresa, quando observada a posteriori

contm diversos elementos que surgiram ao longo da prpria execuo da

mesma. Ou seja: trata-se de um processo contnuo, cclico, extremamente

sensvel ao ambiente externo e interno da organizao. Ainda assim, um

processo formal de planejamento importante no para criar estratgias,

mas para programar as estratgias que j tenham, isto , para elabor-las,

refin-las, divulg-las e operacionaliz-las.

36

3 PROCESSO DE ALINHAMENTO ESTRATGICO DE SISTEMAS DE INFORMAO

3.1 Definies e Abordagens

Sannes (1994) entende a problemtica do alinhamento entre a Estratgia

e os Sistemas de Informao e Tecnologia de Informao (SI/TI) como

sendo uma questo de alinhamento entre necessidades de negcios e

servios de informao.

Necessidades de negcios seriam as necessidades de informao das

pessoas, em termos de acesso, processamento e troca de informaes

durante seu trabalho.

Servios de informao seriam os servios que um pessoa pode utilizar

para satisfazer suas necessidades de informao. Os servios incluem

tecnologia (a infraestrutura tcnica), funes (ferramentas e aplicativos para

o usurio final), informao (bancos de dados), e apoio em como utilizar os

servios de informao.

Earl (1993) utiliza a definio de Planejamento Estratgico de Sistemas

de Informao como sendo o processo de decidir os objetivos para

computao organizacional e identificar potenciais aplicaes de

computador que a organizao deveria implementar.

Sannes (1994) enxerga na literatura diferentes abordagens para o

alinhamento de servios de informao e necessidades do negcio:

Estratgias ligadas ou integradas e planejamento estratgico:

argumenta que o propsito do plano ou da estratgia de sistemas de

informao identificar sistemas de informao que atendam s

necessidades do negcio. A pesquisa emprica indica que esta abordagem

de valor limitado. O planejamento integrado, uma abordagem na qual o

planejamento do negcio e o planejamento dos sistemas de informao

so realizados simultaneamente e os processos so indistinguveis, teve

alguns mritos empricos. Este tipo de abordagem geralmente visa apoiar

3. PROCESSO DE ALINHAMENTO ESTRATGICO DE SISTEMAS DE INFORMAO

37

o alinhamento no nvel estratgico. A falta de mritos empricos indica que

alinhamento no nvel estratgico insuficiente para o alinhamento nos

nveis mais baixos.

Alinhamento da funo de servios de informao com a organizao

do negcio: enfatiza mecanismos que integram ou ligam mais fortemente

as duas organizaes. A parceria entre a organizao dos servios de

informao e os gerentes de linha pode ser descrita em termos do

contexto e aes da relao: Parceria em contexto refere-se ao grau de

benefcios mtuos, compromisso, e predisposio que determinam a

durabilidade esperada da relao; Parceria em ao reflete a habilidade

de influenciar os fatores que afetam a relao diria de trabalho. Estes

fatores so a quantidade de conhecimento compartilhado, o grau de

dependncia mtua em competncias distintas e recursos, e a

necessidade de ligao dos processos organizacionais.

Integrao dos processos de negcios e dos servios de informao:

os sistemas de informao podem ser construdos nos pilares que

suportam ou formam a estratgia competitiva do negcio. Analisa o

impacto na tecnologia de informao nas realidades de negcios e forma

direes para o uso dos sistemas de informao. Uma outra abordagem

nesta categoria o redesenho dos processos de negcios, que enxerga a

tecnologia da informao como a base para a inovao nos processos de

negcios. So abordagens mais voltadas para o nvel gerencial.

metodologia formulacao estrategia

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