mÉtodo de avaliaÇÃo de desempenho de programas de cÍrculos de controle de qualidade
TRANSCRIPT
1
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
FERNANDA MANFREDINI
MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE PROGRAMAS DE CÍRCULOS
DE CONTROLE DE QUALIDADE
JOINVILLE – SC – BRASIL
2013
2
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
FERNANDA MANFREDINI
MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE PROGRAMAS DE CÍRCULOS
DE CONTROLE DE QUALIDADE
Trabalho de graduação apresentado à Universidade do
Estado de Santa Catarina como requisito parcial para
obtenção do título de Engenheira de Produção e Sistemas.
Orientador: Dra. Silene Seibel
JOINVILLE – SC – BRASIL
2013
3
FERNANDA MANFREDINI
MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE PROGRAMAS DE CÍRCULOS
DE CONTROLE DE QUALIDADE
Trabalho de graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de
Engenheira do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado
de Santa Catarina.
Banca Examinadora:
Orientador: _____________________________________________
Dra. Silene Seibel
Membro: _______________________________________________
Dr. Fernando Natal de Pretto
Membro: _______________________________________________
Me. Leandro Zvirtes
Joinville, 6 de Junho de 2013
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pela presença constante em minha vida, sem que eu precise
pedir, pelo auxílio nas minhas escolhas e me confortar nas horas mais difíceis. Agradeço aos
meus pais Nilce e Antonio pelo amor e apoio incondicional prestado e pela educação e
suporte para que eu pudesse chegar até aqui. Agradeço ao meu irmão Junior, pela amizade e
compreensão que sempre tivemos. Agradeço o meu namorado Mychel, pela paciência, pelo
carinho e pela companhia, graças a sua presença foi mais fácil transpor os dias de desânimo e
cansaço. A todos vocês meu eterno amor.
Agradeço aos professores do curso de engenharia de produção e sistemas por todo
conhecimento transmitido na graduação, e principalmente à professora Silene Seibel pela
sabedoria e disposição em orientar este trabalho. A vocês minha eterna admiração.
A todos os meus amigos, pelo apoio, os momentos de alegria e tristeza, especialmente às
minhas “irmãs de coração” Gabriele, Renata, Debora e mais recentemente a Isabela, pelo
apoio, companheirismo e sólida amizade que construímos, a qual tenho certeza que será para
sempre. Aos meus colegas de empresa, pela ajuda constante, carinho e pela certeza de que
após este tempo de convivência deixamos de ser colegas para nos tornarmos amigos. A vocês
minha eterna amizade.
Enfim, agradeço a todas as pessoas que de alguma forma me ajudaram a construir mais essa
conquista.
Obrigada!
5
"O sucesso nasce do querer, da
determinação e persistência em se chegar a
um objetivo. Mesmo não atingindo o alvo,
quem busca e vence obstáculos, no mínimo
fará coisas admiráveis."
José Alencar
6
FERNANDA MANFREDINI
MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE PROGRAMAS DE CÍRCULOS
DE CONTROLE DE QUALIDADE
RESUMO
Com a globalização a busca por melhores performances é uma constante nas empresas, as
companhias precisam desenvolver capacidades de identificar e analisar problemas e propor
melhorias. Esta busca por melhores resultados introduz na organização os círculos de controle
da qualidade (CCQs), que são pequenos grupos de funcionários que desempenham
voluntariamente atividades de controle de qualidade no local de trabalho, estes círculos têm
como meta melhorar o clima entre funcionários, deixar a criatividade dos trabalhadores fluir,
e aperfeiçoar a empresa. Neste contexto, surge a necessidade de avaliar a eficácia dos
programas CCQ nas empresas. O objetivo geral do presente trabalho é desenvolver um
método baseado em indicadores para avaliar o desempenho do programa de CCQ e aplicá-los
em uma empresa do ramo metal-mecânico da região de Joinville. Foram abordados assuntos
sobre CCQ como: conceituação, filosofia, características entre outros. As referências
bibliográficas pesquisadas serviram para o desenvolvimento de um método para avaliação dos
programas de CCQ mensurado em uma escala de pontuação. Os dados fornecidos pela
empresa juntamente com a visão geral dos circulistas foram necessários para medir o
desempenho da empresa. Ao final do trabalho foi possível concluir que o objetivo geral de
desenvolver um método de avaliação de desempenho do programa de CCQ foi alcançado e
aplicado na empresa onde verificou-se oportunidades de mudanças para melhorar o CCQ da
empresa.
PALAVRAS CHAVE: Círculos de Controle de Qualidade, Grupos de Melhoria, Melhoria
Contínua.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Revoluções do TQM
Figura 2 - Objetivos do CCQ
Figura 3 - Ciclo PDCA
Figura 4 - Diagrama de Causa e Efeito
Figura 5 - Etapas da Metodologia
Figura 6 - Método de Pontuação
Figura 7- Gráfico Radar
Figura 8- Exemplo 1 de Escala de Pontuação
Figura 9 - Exemplo 2 de Escala de Pontuação
Figura 10 - Gráfico Radar/ Oportunidade de Melhorias
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Pontuação das Práticas da Empresa
Tabela 2 - Pontuação da Visão dos Circulistas
Tabela 3 - Resumo de Pontuações
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Utilização dos cinco por quês
Quadro 2 - Indicadores para os CCQ e Perguntas para Aplicação
Quadro 3 - Melhores Práticas para os CCQs
Quadro 4 – Escala de Pontuação de Indicadores
10
LISTA DE ABREVIATURAS
CCQ Círculo de Controle de Qualidade
CQ Controle de Qualidade
Gemba Palavra japonesa designada para chão de fábrica
GMA Grupos de Melhoria Automotiva
JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers
MASP Método de Análise de Solução de Problemas
O&M Organização e Métodos
PBQP Programa Brasileiro da Qualidade e da Produtividade
PDCA Plan, Do, Check, Act (Planejar, Fazer, Verificar e Agir)
TCC Trabalho de Conclusão de Curso
TQM Total Quality Management (Gestão da Qualidade Total)
UBCCQ União Brasileira de Círculos de Controle de Qualidade
5W2H What, Why, Where, When, Who, How, How much (O quê, Por quê, Onde,
Quando, Quem, Como, Quanto)
6 M Máquinas, Mão de Obra, Materiais, Medida, Meio Ambiente, Método
11
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 12
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 15
2.1. TRABALHO EM EQUIPE COMO CAMINHO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA ... 15
2.2. CONCEITUAÇÃO DO CCQ .................................................................................... 16
2.3. ORIGEM DO CCQ ................................................................................................... 17
2.4. OBJETIVOS DO CCQ .............................................................................................. 19
2.5. ESTRUTURA DO CCQ ............................................................................................ 20
2.6. IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA PARA O CCQ ................................................ 20
2.7. RECOMPENSAS PARA OS CCQ. .......................................................................... 21
2.8. FERRAMENTAS DE ANÁLISE DE PROBLEMAS .............................................. 22
3. METODOLOGIA ........................................................................................................... 27
3.1. ETAPAS DA PESQUISA ......................................................................................... 27
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO .................................................................................... 31
4.1. A EMPRESA ............................................................................................................. 31
4.2. PROGRAMA DE CCQ NA DIVISÃO AUTOMOTIVA ......................................... 31
4.3. DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO .................................................................... 32
4.4. APLICAÇÃO DO MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO CCQ NA
EMPRESA ESTUDADA ..................................................................................................... 36
4.5. ANÁLISE DO CCQ NA EMPRESA ........................................................................ 42
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 48
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 50
12
1. INTRODUÇÃO
A globalização e o progresso da tecnologia aumentam a velocidade das mudanças em
todas as áreas, tornando o mercado cada vez mais competitivo. O consumidor cria exigências
de produtos com crescente variedade, de diferentes materiais e origens, e valoriza a qualidade
destes bens ou serviços. A pressão do consumidor por produtos melhores persuadiu as
empresas a se atualizarem para atender às expectativas dos clientes. É neste contexto que a
qualidade se renova como requisito aos sistemas produtivos e, portanto, a Gestão da
Qualidade Total, Total Quality Management (TQM) continua uma ferramenta relevante para a
competitividade das empresas.
No contexto de alta variedade de produtos com ciclo de vida curto, as empresas
enfrentam uma complexidade crescente para atender o cliente com agilidade e atingir padrões
de conformidade com as necessidades do consumidor. Para a busca da flexibilidade produtiva,
que dá resposta aos requisitos dos consumidores, é necessário o envolvimento de todos e
tolerância zero aos defeitos. De acordo com Shiba (1997), o TQM é uma ferramenta relevante
para as empresas que buscam a excelência operacional, desenvolvendo a capacidade de
responder a requisitos como: ênfase no cliente, foco em melhoria contínua, participação total
dos empregados e entrelaçamento social. Ou seja, é importante que a empresa almeje o
envolvimento dos funcionários na busca da satisfação do cliente e em atividades de
aperfeiçoamento contínuo. Assim, toda companhia deve mobilizar-se para melhorar a forma
como executa o trabalho e satisfaz os clientes. A busca por melhor performance é uma
constante nas empresas, por isso se fala em melhoria contínua, e as empresas precisam
desenvolver a capacidade de identificar problemas e sugerir melhorias. Esta capacidade de
aprender passa a ser fundamental para a competitividade empresarial, tornando-se conforme
Drucker (1989), organizações que aprendem (learning organizations). Na cultura empresarial
japonesa foram criados os círculos de controle da qualidade (CCQs), como ambientes de
aprendizado contínuo em grupo, onde os colaboradores poderiam contribuir para a melhoria
de processos e ambientes de trabalho. Portanto os CCQs operacionalizam dois dos quatro
pilares do TQM: envolvimento total dos funcionários e a busca da melhoria contínua.
Segundo Imai (1994), os Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) são pequenos
grupos de funcionários que desempenham voluntariamente atividades de controle de
qualidade no local de trabalho. Sua função é ajudar o setor a resolver problemas e aumentar a
qualidade das atividades exercidas. Os CCQs têm como meta melhorar o clima entre
13
funcionários, deixar a criatividade dos trabalhadores fluir, e aperfeiçoar a empresa dia após
dia.
Para Balestero–Alvarez (2012), nos dias de hoje os grupos de CQ deixaram de ser um
modismo, para tornarem realidade. Os grupos de melhoria muitas vezes são vistos como um
programa independente, não alinhado às prioridades da organização, muitos chefes não
aceitam que seus subordinados possam dar e oferecer ideias que proporcionem mudanças e
melhorias no setor. Segundo a autora, este modo de pensar acaba sendo o maior motivo para o
fracasso dos programas logo após a sua implementação nas organizações.
Na empresa analisada, os grupos de melhoria não utilizam ferramentas estruturadas
para auxiliar a análise das causas para solução de problemas, visam apenas ações onde se
aplica o ver e agir. Outra restrição encontrada é a dificuldade dos líderes para motivar os
integrantes dos grupos. O programa 2012 dos Grupos de Melhoria da empresa é compulsório,
as pessoas participam mais motivadas pelo prêmio do que por uma filosofia de melhoria
contínua. Desta maneira, surgiu a necessidade de avaliar a eficácia do programa CCQ na
empresa estudada, atuante no setor metal-mecânico da região de Joinville, levantando pontos
fortes e fracos, e propondo ações para a restruturação do programa. Este estudo justifica-se
pela relevância da qualidade como fator competitivo, já que a empresa trabalha como
fornecedora do setor automotivo, com requisitos de qualidade bastante rígidos e a necessidade
de atingir a excelência através da implantação de uma cultura de melhoria contínua na
organização, onde o CCQ representa uma ferramenta básica e muito relevante.
O objetivo geral é desenvolver um método baseado em indicadores para a avaliação de
desempenho de programas de CCQ e aplicá-lo em uma empresa. Os objetivos específicos
propostos são:
Identificar na literatura critérios de excelência na gestão de grupos de melhoria, para
compreender as boas práticas disponíveis e assim estabelecer indicadores de medida
para avaliar o desempenho dos programas de CCQ e visualizar o estado atual dos
grupos de melhoria na empresa;
Verificar as ferramentas utilizadas pelos grupos atuais da empresa para comparar com
as recomendações da literatura e identificar as lacunas que representam as
oportunidades de melhoria a serem exploradas;
Formular sugestões de melhoria para estruturar o programa de CCQ futuro da empresa
estudada.
14
Este trabalho delimita-se a propor ações de melhoria para serem aplicadas na empresa
estudada num período após a conclusão do TCC (trabalho de conclusão de curso). Não haverá
tempo hábil para teste ou validação da eficácia das sugestões formuladas.
O trabalho está estruturado em cinco capítulos. O primeiro capítulo é responsável por
situar o leitor no contexto do trabalho, apresentando a importância e a caracterização do tema,
a definição da problemática, os objetivos geral e específicos, justificativa, delimitação e
estrutura do trabalho. No segundo capítulo, será abordada a fundamentação teórica,
descrevendo a origem, conceitos, objetivos, ferramentas para aplicação e estrutura de
funcionamento dos grupos de melhorias. O terceiro capítulo apresenta os procedimentos
metodológicos utilizados na elaboração da pesquisa deste trabalho. No quarto capítulo
apresentaremos a empresa em estudo, assim como a análise e resultados obtidos. O quinto e
ultimo capítulo são apresentadas as considerações finais, onde é demonstrado o alcance dos
objetivos geral e específicos.
15
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esse capítulo se destina à fundamentação teórica do trabalho, apresentando os conceitos
desenvolvidos pelos autores estudados relevantes para o estudo apresentado no capítulo 4.
2.1. TRABALHO EM EQUIPE COMO CAMINHO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA
De acordo com Shiba (1997), à medida que o mundo se transforma, as forças
econômicas e sociais provocam a evolução dos conceitos de qualidade e das ferramentas e
práticas utilizadas para atingi-las. É neste contexto que muitas empresas buscam elevar a
qualidade de seus produtos e serviços através de conceitos e práticas do TQM, que está
diretamente relacionado com quatro revoluções no pensamento administrativo, tratadas na
Figura 1: foco no cliente, busca da melhoria contínua, participação total dos empregados e
entrelaçamento social.
Figura 1: Revoluções do TQM
Fonte: Shiba (1997)
O autor afirma que as empresas que buscam a excelência têm que se preocupar com os
quatro pilares do TQM:
a) Ênfase aos clientes: devem ser capazes de reagir rapidamente às necessidades dos
clientes e concentrar seus recursos limitados em atividades que o satisfazem.
16
b) Busca da melhoria contínua: procura de processos que resultem em produtos e
serviços de melhor qualidade. A melhoria contínua envolve a utilização de uma
abordagem científica para efetuar as mudanças, realizando-as por etapas para adequar-
se ao mercado rapidamente, além de melhorias para atingir cada vez maiores níveis de
qualidade.
c) Total participação dos funcionários: Toda a capacidade de todos os membros da
empresa deve ser utilizada se as empresas querem realizar melhorias contínuas e
buscar a satisfação do cliente.
d) Participar do aprendizado social: a fim de evitar a reinvenção de métodos, para
implementar práticas de qualidade mais rapidamente e criar uma cultura de qualidade
na realização dos negócios.
Todos em uma empresa devem estar envolvidos na satisfação do cliente e em
atividades de aperfeiçoamento contínuo, onde se insere o CCQ como forma de organizar a
participação das pessoas. O CCQ surgiu no Japão com objetivo de estabelecer equipes de
trabalho que busquem continuamente o aperfeiçoamento relacionado ao serviço, colocando
todos os funcionários de modo voluntário para desenvolvimento pessoal e mútuo.
2.2. CONCEITUAÇÃO DO CCQ
A primeira proposta para a estruturação dos Grupos de Melhorias, outra forma de
nomear os CCQs, partiu de Ishikawa (1993), por sua preocupação em tornar o trabalho mais
humano e participativo no gemba (chão de fábrica). Ele afirma que as pessoas que
desenvolvem os trabalhos devem poder propor ações de melhoria em suas atividades e devem
se conscientizar de que a qualidade do trabalho está em suas mãos.
Uma definição de círculo de Controle de Qualidade é oferecida por Imai (1994, p.15):
“Um grupo pequeno que desempenha voluntariamente atividades de controle de qualidade no
local de trabalho, realizando esta tarefa continuamente, como parte de um programa na
empresa inteira, de controle de qualidade, desenvolvimento próprio, ensino mútuo, controle
de fluxos e melhoramento no local de trabalho.” Nesta definição, o autor apresenta a
importância da participação voluntária dos profissionais integrantes do programa para
desenvolver métodos de controle de qualidade.
17
De acordo com Abreu (1991), o CCQ ajuda no desenvolvimento das habilidades dos
colaboradores, desta forma apresentam um crescimento pessoal e profissional relativamente
maior em relação àqueles que não participam do programa.
Para Drumond (1986), os CCQs são grupos pequenos de funcionários voluntários,
preferencialmente formados por colaboradores da mesma área, que se dispõe a aprender
técnicas para solucionar problemas, que se reúnem para identificar, analisar e resolver
adversidades relacionadas com o trabalho que executam, recomendando soluções para a
direção. Estes grupos atuam sob a orientação de coordenadores, facilitadores ou padrinhos.
Segundo Wiest (1985), são grupos de operários organizados exponencialmente, os quais sob o
comando de seus superiores conseguem melhorar a qualidade e a produtividade da empresa.
Neste contexto, os autores ressaltam a importância do envolvimento da alta gestão para
sucesso do problema.
Chaves (1998) declara que o CCQ é um pequeno grupo de funcionários atuantes na
mesma área da empresa que desenvolvem voluntariamente as atividades de controle de
qualidade. Neste conceito, a escritora enfatiza a preocupação com o número de membros dos
grupos.
Os conceitos abordados para os Grupos de Melhoria enfatizam vários fatores
relevantes para a avaliação de grupos de CCQ, como formatação dos grupos (pequenos),
participação voluntária, preocupação com as áreas que os circulistas atuam, o
desenvolvimento pessoal e profissional dos integrantes e a importância do apoio da média e
alta direção para o sucesso do programa.
2.3.ORIGEM DO CCQ
2.3.1. No Japão
Segundo Drumond (1986), o CCQ surgiu no Japão como estratégia nacional com os
objetivos de racionalizar o trabalho, melhorar a qualidade de vida e aumentar a produtividade.
De acordo com Abreu (1987), o CCQ surgiu no Japão após a segunda Guerra Mundial
quando o país buscava a reestruturação. O governo e os empresários japoneses buscavam uma
forma de retomar as exportações, desta forma, desenvolveu-se um programa nacional de
Controle de Qualidade para melhorar a imagem dos produtos do país, que tinham reputação
de serem baratos, porém de pouca qualidade. Como a prática deste controle era
18
completamente desconhecida, os japoneses buscaram especialistas no assunto. Em 1950, o
Dr. W. E. Deming apresentou a filosofia e os métodos da qualidade para gerentes de fábricas
japonesas, e como possuíam a crescente necessidade de melhorar, os ensinamentos foram
incorporados. Já no ano 1954, M. Juran somou novas contribuições aos ensinamentos de
Deming. Abreu (1987) descreve que a ideia de formação de grupos para discussão e solução
de problemas apresentados pelo Controle de Qualidade, surgiu na década de 60 e teria partido
da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), onde o engenheiro e também
professor da universidade de Tóquio, Dr. Kaoru Ishikawa se dedicou no aprimoramento do
funcionamento dos Círculos, a criação de alguns métodos que são utilizados nas atividades do
CCQ e também se encarregou de difundi-lo em todo o país.
2.3.2. No Brasil
No Brasil o CCQ chegou apenas em 1971, as empresas Johnson & Johnson e a
Volkswagen competem até os dias de hoje para decidir a primazia do movimento. No país, os
círculos tiveram suas raízes na região sul e sudeste, os Estados de Santa Catarina e São Paulo
se destacaram pelo elevado número de empresas que aderiram ao programa. Em 1986, com a
visita do precursor Ishikawa ao Brasil, o movimento teve um grande impulso, atingindo a
marca de 1000 empresas com o programa de CCQ implantado. Com a grande evolução dos
números surgiu uma necessidade natural de “troca de ideias e intercâmbio de informações”.
Esta ânsia por comutar experiências incentivou a criação de associações regionais e estaduais,
com o objetivo de unir empresas e pessoas que aderiram ao movimento para difundir,
fortalecer, registrar e acompanhar experiências para auxiliar as organizações na busca da
melhoria da qualidade de produtos e serviços (ABREU, 1987).
Neste contexto, no início dos anos 80, foi criada a União Brasileira de CCQ
(UBCCQ), com sede em São Paulo, com o intuito de coordenar, em âmbito nacional, os
diversos esforços em busca da qualidade. Também foi seguindo essa tendência e
considerando a necessidade, cada vez maior, de aumentar o padrão de qualidade dos produtos
brasileiros e minimizar os custos, que o Governo lançou em 1990 o Programa Brasileiro da
Qualidade e da Produtividade – PBQP (DRUMOND, 1986).
19
2.4. OBJETIVOS DO CCQ
Segundo Ishikawa (1991), as atividades básicas desenvolvidas pelos CCQ em todas as
empresas, são: contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento do empreendimento;
respeitar a natureza humana e criar um local de trabalho animado e bom para se viver;
exercitar integralmente as capacidades humanas, eventualmente extrair infinitas
possibilidades e permitir suas aplicações. De acordo com Drumond (1986), são inúmeros os
objetivos de desenvolvimento nos CCQ, a busca por estes objetivos podem gerar à empresa
grandes resultados, alguns destes objetivos são: qualidade, reduções de perdas, aumento de
produtividade, desenvolvimento de pessoas, entre outros, que são expostos na Figura 2.
Abreu (1987) divide os objetivos globais dos círculos em três grupos: Objetivos em
relação à empresa, em relação ao grupo, e em relação ao colaborador individualmente. Já os
objetivos gerais são: a colaboração de gerentes e supervisores na análise e soluções de
problemas em suas áreas de trabalho; sugerir métodos, procedimentos e rotinas que tragam a
melhoria da qualidade dos produtos, serviços e recursos disponíveis e/ou que tragam a
otimização do uso dos recursos disponíveis. O autor ainda afirma que o CCQ nas
organizações é visto como o desenvolvimento de uma consciência de qualidade para a
permanente busca da qualidade global da empresa. Enfatiza que os grupos de melhoria são
um movimento de recursos humanos, para a transformação das pessoas.
Figura 2: Objetivos do CCQ
Fonte: Drumond (1986).
20
2.5. ESTRUTURA DO CCQ
De acordo com Balestero-Alvarez (2012), existem três classificações para os CCQs:
Homogêneo: formado apenas por funcionários de um mesmo setor e seus estudos se
concentram nos problemas da área que o grupo atua.
Heterogêneo: formado por colaboradores de diferentes áreas que atuam em qualquer
um dos locais a que pertencem os membros.
Especial: formado apenas para resolver um determinado problema.
Dentro dos grupos de melhoria não há hierarquia, todos integrantes possuem mesmo
grau de importância e responsabilidades, o que existe são papeis diferentes desempenhados
pelos colaboradores. Estes componentes são denominados: Circulista, líder, secretário e
coordenador.
Circulistas: são os participantes ativos voluntários não remunerados que se envolvem
no estudo dos projetos escolhidos pelos próprios participantes do círculo, colaborando
e contribuindo na análise das causas do problema e apresentando sugestões de
melhorias ou modificações.
Líder: orienta os circulistas nos conceitos de metodologia de controle de qualidade,
estimula e instiga a participação e entusiasmo do grupo. Outra função que pertence ao
líder é a tarefa de manter os trabalhos buscando a objetividade e aproveitar ao máximo
o tempo de reunião.
Secretário: descreve, registra, relata e arquiva os assuntos tratados em reuniões,
elabora as atas e distribui a todos os envolvidos.
Coordenador: tem como função principal reunir todas as informações da empresa que
dizem respeito aos grupos de melhoria, encaminha projetos, propostas, resultados das
áreas envolvidas, preocupa-se com os treinamentos dos circulistas, agenciam
congressos, simpósios, concursos para divulgar e promover os resultados obtidos com
os círculos.
2.6.IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA PARA O CCQ
2.6.1. Relevância do líder para o CCQ
Silva (2004) menciona que o líder tem a responsabilidade de conduzir o grupo de
melhoria de maneira participativa, é a pessoa que conduz as atividades e possui conhecimento
21
de ferramentas da qualidade. Essa participação é de extrema importância para o CCQ, pois a
premissa do programa é a participação dos trabalhadores, cabendo ao líder incentivar e
valorizar esta participação. Em contrapartida o autor acrescenta que conquistada à
autoconfiança, o gestor deve diminuir a quantidade de apoio e encorajamento para que não
seja criada uma equipe dependente do papel do líder.
2.6.2. A importância da alta e média gestão para o CCQ
Segundo Wiest (1985) os programas de CCQ devem ser introduzidos na empresa
como estratégia pela diretoria, desta forma a alta gestão deve tomar frente para as mudanças
necessárias para implantar o CCQ. Trata-se de uma decisão amadurecida. O autor cita que a
decisão de uma empresa optar por introduzir os grupos de melhoria é como mudar de clube de
futebol, partido político ou de religião, ou seja, é necessário se converter ao novo sistema.
De acordo com Ballestero-Alvarez (2012) muitos chefes não aceitam que seus
subordinados ofereçam ideias que possam proporcionar mudanças e melhorias no setor, deste
modo os grupos de melhorias podem perder força. É neste momento que a autora apresenta a
importância de conscientizar os líderes em todos os níveis, que devem estimular seus
subordinados à união ao redor de um objetivo comum de importância para todos: o
desenvolvimento, tanto profissional quanto na empresa inteira. Somente com o apoio total da
alta e média gestão é que o CCQ pode tomar robustez e começar a trazer resultados positivos
para a empresa.
2.7. RECOMPENSAS PARA OS CCQ.
Segundo Abreu (1987), as recompensas consistem em entregar premiações aos
integrantes dos CCQs que concluíram trabalhos e os viram implantados no âmbito da
empresa. Os prêmios não tem o cunho de “pagar” aos circulistas pelas suas contribuições, o
que traria um aspecto mercantilista ao movimento. A premiação tem como princípio servir
como estímulo e reconhecimento pelos esforços adicionais que fizeram para a companhia.
Os prêmios podem ser em bens ou serviços, não aconselhando a entrega de moeda
papel que tenderiam a desvirtuar as finalidades do programa de CCQ. Ou seja, a melhor
maneira de recompensar os integrantes do CCQ são premiações que exercem influência e
22
motivam os circulistas são de natureza não material (valorização dos integrantes, viagens,
almoços, passeios em família entre outros).
2.8. FERRAMENTAS DE ANÁLISE DE PROBLEMAS
Vieira Filho (2003) descreve que as ferramentas da qualidade básicas foram criadas há
muito tempo por aqueles que iniciaram o processo de qualidade total. Sua importância é
reconhecida em todo o mundo. A partir do momento em que todos estão de acordo que as
decisões devem basear-se em fatos e dados, as ferramentas passaram a ser imprescindíveis.
Estas ferramentas são gerenciais e permitem a análise de fatos e tomadas de decisões com
base em dados, dando a certeza de que a decisão é realmente a indicada.
Segundo Toyota (2008), as Ferramentas da Qualidade utilizadas para coletar, sintetizar
e analisar dados (quantitativos e qualitativos) são: Folha de coleta de dados ou lista de
verificação, diagrama de Pareto, estratificação, diagrama de causa e efeito, histograma,
diagrama de dispersão, gráfico de controle. Pode-se utilizar as sete ferramentas básicas da
qualidade para o desenvolvimento de um CCQ, porém a partir do momento que o grupo
torna-se maduro e os membros desenvolvem maiores habilidades para manusear ferramentas
mais complexas podem utilizar ferramentas como diagrama de afinidades, diagrama de inter-
relação, diagrama de árvore, etc. Tais recursos auxiliam o grupo na execução do CCQ. Não se
espera que um CCQ use todas essas técnicas durante as atividades para solução de problemas
atividades, apenas o método mais adequado.
Abreu (1987), afirma que existem divergências entre os especialistas da área com
relação à identificação dos chamados “instrumentos clássicos de CCQ para solução de
problemas”, isto se deve ao uso, por alguns, de elementos de O&M (Organização e Métodos)
e também por técnicas de criatividade. Como prefere o autor, dá-se preferência àquelas
utilizadas inicialmente pelo Prof. Kaoru Ishikawa, como Diagrama de Pareto e Diagrama de
Causa e Efeito. Isto não significa que se devem descartar outros recursos metodológicos,
como ferramentas como o Ciclo PDCA, Fluxogramas, MASP (método de análise e solução de
problemas), entre outros. Deve-se a partir do tema a ser trabalhado, identificar as variáveis
envolvidas, para então selecionar a ferramenta que melhor se adapte para o estudo e análise.
23
Em resumo, existem inúmeras ferramentas e técnicas disponíveis para análise e
solução de problemas, basta que os participantes possuam maturidade suficiente para
identificar qual método será escolhido para resolver determinado tipo de anormalidade. A
seguir resumiremos alguns dos métodos de maior relevância e utilização nos CCQs.
2.8.1. PDCA
Segundo Pagano (2000), o ciclo PDCA, consiste em um método gerencial,
sistemático, de fácil compreensão e utilização, para prática de controle de processos.
O PDCA pode ser aplicado em todos os níveis de uma organização, desde a alta
administração até o gemba. Campos (1996, p.262) define o método de melhoria, ou ciclo
PDCA na seguinte citação: “O PDCA é o método de gerenciamento de processos ou de
sistemas”. Na Figura 3, temos o ciclo PDCA para maior entendimento da ferramenta.
De acordo com Campos (1992), a fase P(plan) consiste nas etapas de identificação do
problema, observação (reconhecimento das características do problema), análise do processo
(descoberta das causas principais que impedem o atingimento das metas) e plano de ação
(contramedidas sobre as causas principais). A fase D (do) do PDCA de melhoria é a de ação,
ou atuação de acordo com o plano de ação para bloquear as causas fundamentais. Na fase C
(check), é feita a verificação, ou seja, a confirmação da efetividade do plano de ação para ver
se o bloqueio foi efetivo. Já na fase A (action) existem duas etapas, a de padronização e a de
conclusão. Na etapa de padronização, caso o bloqueio tenha sido efetivo, é feita a eliminação
definitiva das causas para que o problema não reapareça. Na etapa de conclusão ocorre a
revisão das atividades e planejamento para trabalhos futuros. Caso na fase C (check), o
bloqueio não tenha sido efetivo, deve-se voltar na etapa observação da fase P (plan),
realizando novamente o ciclo descrito.
Figura 3: Ciclo PDCA
Fonte: Campos (1996)
24
2.8.2. Brainstorming
De acordo com Branco Filho (2000), o brainstorming foi criado como objetivo de
regular a participação das pessoas em um ambiente de reunião ou mesmo local de trabalho
quando se deseja ter ideias, levantar causas ou mesmo levantar problemas. É uma ferramenta
que se presta à atividade participativa, onde todos terão a oportunidade de expor opinião.
Segundo o autor, existem quatro regras básicas para o sucesso desta ferramenta: Eliminar
qualquer crítica, para que não haja inibição nem bloqueio; Apresentar as ideias tais quais
surgem na cabeça, sem rodeios, elaboração ou maiores considerações. As ideias consideradas
loucas podem ser as grandes soluções. Quantidade gera qualidade. Quanto mais ideias
surgirem melhor. Combinar e melhorar as ideias já existentes, facilitando a geração de ideias
adicionais.
2.8.3. Diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito, Figura 4, conhecido como espinha de peixe ou diagrama
de Ishikawa, é utilizado quando precisamos investigar a causa de um problema. Este diagrama
parte do pressuposto de que a maior parte dos problemas da empresa esta ligado com os 6Ms
da cadeia produtiva: medição, materiais, mão de obra, maquinas, métodos e meio ambiente. O
diagrama atua como um guia para a identificação da causa fundamental do problema e para a
determinação das medidas corretivas que deverão ser adotadas (CAMPOS, 1996).
Figura 4: Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: Ishikawa (1996)
25
2.8.4. Técnica 5W2H
Segundo Ballestero-Alvarez (2012), a técnica 5W2H é uma ferramenta bastante
simples, mas potente para auxiliar o desenvolvimento da análise e o conhecimento do
processo ou do problema a resolver. A técnica é prática e permite a qualquer instante saber
informações importantes e significativas a respeito de qualquer projeto. Seu nome (ou sigla)
se deve à inicial das sete palavras em inglês que lhe dão origem, assim: what (o quê); who
(quem); where (onde); why (por quê); when (quando); how (como); how much (quanto).
2.8.5. Método dos cinco porquês
O método dos cinco porquês é uma prática utilizada na solução de problemas com a
finalidade de descobrirmos a sua principal causa. Perguntamos o porquê da anomalia e ao
chegarmos ao quinto “Por quê”, provavelmente teremos a causa raiz do problema. No Quadro
1, será exemplificado o método dos 5 porquês.
Quadro 1 – Utilização dos cinco por quês
Problema: Excesso de poeira nas estradas, comprometendo a segurança.
1º Por que? Por que as estradas estão com excesso de poeira?
Porque não tem sido irrigadas adequadamente
2º Por quê? Por que não tem sido irrigadas adequadamente?
Porque a água tem sido insuficiente
3º Por quê? Por que a água tem sido insuficiente?
Porque há baixa vazão das bombas
4º Por quê? Por que há baixa vazão das bombas?
Porque existem bolhas de ar no interior das bombas
5º Por quê? Por que existem bolhas de ar no interior das bombas?
Porque o comprimento dos tubos não permite uma operação adequada
Fonte: Chaves (2006)
2.8.6. Gráfico de Pareto
Brassard (1994) relata que o Gráfico de Pareto é uma forma especial do gráfico de
barras verticais, que permite determinar quais problemas solucionar e quais anomalias são
prioridades. O Gráfico de Pareto, elaborado com base numa Folha de Verificação ou em outra
26
fonte de coleta de dados, ajuda a dirigir a atenção e esforços para problemas verdadeiramente
importantes. Em geral, alcançam-se melhores resultados se a ação for tomada com relação à
barra mais alta do gráfico do que nas barras menores.
Segundo Chaves (2006), o Gráfico de Pareto serve para dispor os dados de um
problema, e assim visualizar qual é a sua parte mais importante, sobre a qual se deve atuar
para obter um resultado que gere um maior impacto. Resolvido o tema mais relevante,
refazemos o gráfico, e assim atacamos a segunda prioridade e assim sucessivamente.
27
3. METODOLOGIA
O presente capítulo foi escrito com o propósito de situar o leitor quanto aos métodos e
procedimentos utilizados para a elaboração deste estudo, sistematizando a realização da
pesquisa e as etapas executadas para o alcance dos objetivos propostos.
3.1. ETAPAS DA PESQUISA
O presente trabalho tem como etapas de metodologia a sequência descrita na Figura 5 –
Etapas da Metodologia.
Figura 5 – Etapas da Metodologia
Fonte: Primária (2013)
28
Etapa 1. Pesquisa Bibliográfica: Foram pesquisados os assuntos que o presente
trabalho aborda, com o intuito de aprofundar o conhecimento sobre os grupos de melhoria
contínua, sua conceituação, filosofia, características, objetivos e ferramentas utilizadas. Foram
utilizadas bibliografias na forma de livros, dissertações e artigos para identificar as práticas
recomendadas segundo a literatura.
Etapa 2. Definição de critérios para definir o desempenho de programas de CCQ:
Após aprofundar o referencial teórico, foi possível definir os critérios de excelência para os
programas de CCQ. Estes critérios de excelência são indicadores expostos no capitulo 4, é
uma pequena contribuição do presente trabalho e está presente no Quadro 2 onde para cada
indicador são selecionadas perguntas que são formuladas para apoiar o processo de pesquisa
de campo de cada critério definido. Após a seleção destes indicadores, são apresentadas as
melhores práticas para cada indicador de acordo com a literatura, (práticas consideradas
“classe mundial” são expostas no Quadro 3), e são referência para comparação com as
práticas da empresa.
Etapa 3. Desenvolvimento de uma escala de avaliação de desempenho: Continuando
no capítulo 4, desenvolveu-se o Quadro 4, que é uma escala de pontuação para a avaliação de
desempenho do programa de CCQ nas empresas. Este quadro avalia e compara as atividades
tomando como referência o Quadro 3, embasado em dados bibliográficos considerados ideais.
No Quadro 4, definiu-se uma escala de 1 a 5, relacionando os indicadores escolhidos. As
questões levantadas descrevem situações típicas 1, 3, 5, e situações intermediárias serão
pontuadas com 2 e 4. A escala de avaliação é resumida na Figura 6 – Método de Pontuação,
que exemplifica como são medidos os indicadores de melhores práticas de CCQ. No capítulo
4, a escala de avaliação é explicada com um exemplo prático para maior entendimento.
Figura 6: Método de Pontuação
Fonte: Seibel, 2004
1 2 3 4 5 Pontos
Nome do
IndicadorDescrição 1 Descrição 2 Descrição 3 3
Descrição 2 é a mais apropriada para a empresa. Logo, a
pontuação é 3
29
Etapa 4. Observação e coleta de dados sobre o programa CCQ na empresa: Foram
levantados dados quantitativos com a coordenação dos grupos de melhoria sobre o programa
CCQ, verificando as informações coerentes com os indicadores propostos utilizando como
base o Quadro - 3 de melhores práticas de CCQ.
Etapa 5. Estado atual pelos circulistas: Após o levantamento de dados quantitativos
relevantes para o estudo, foram feitas entrevistas semiestruturadas com os circulistas da
empresa, com o objetivo de aprofundar a compreensão do estado atual segundo descrito pela
coordenação dos grupos de CCQ da companhia.
Etapa 6. Descrição do estado atual do Programa CCQ na empresa: os dados coletados
nos documentos fornecidos pela coordenação e nas entrevistas com os participantes dos
grupos, foram utilizados para descrever e documentar em uma tabela o estado atual do
programa de CCQ na empresa. Após o desenvolvimento da tabela pontuou-se o nível de
desenvolvimento das práticas internas da companhia utilizando o Quadro 4. Desta forma, para
permitir a visualização das lacunas principais (oportunidades de melhorias) da empresa em
relação ao estado desejado segundo descreve a literatura, foi apresentado um gráfico radar
conforme a Figura 7, onde os eixos são os indicadores de excelência levantados.
Figura 7: Gráfico Radar
Fonte: Primária, 2013
Etapa 7. Elaboração das sugestões de melhoria: O gráfico radar permite visualizar
facilmente as áreas com as maiores lacunas, que devem ser priorizadas na proposta de
1
2
3
30
melhoria, desenvolvida com a participação dos circulistas. A elaboração da proposta-ação se
deu por meio de um comparativo de informações relevantes na bibliografia com as práticas
utilizadas na empresa, surgindo propostas de melhorias para a condução do programa de CCQ
na empresa estudada. Os principais problemas encontrados, bem como as suas possíveis
soluções, são apresentados no capítulo 4 deste trabalho.
31
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
O presente capítulo consiste na definição dos indicadores relevantes para os programas
de CCQ e o desenvolvimento e aplicação do método proposto para a avaliação de
desempenho do programa de CCQ da empresa, integrando as etapas de apresentação da
empresa, do estudo realizado na companhia e a aplicação da análise pelo autor.
4.1. A EMPRESA
A empresa estudada é 100% brasileira, com atuação no mercado internacional. Iniciou
seus trabalhos no ano de 1963, como uma pequena fundição em Joinville, norte de Santa
Catarina. A divisão automotiva (objeto de estudo) começou seus trabalhos em 1980, é
considerada a maior fundição com usinagem integrada em seu segmento de atuação,
possuindo soluções completas em fundição, usinagem e montagem no mesmo parque fabril.
A empresa em estudo fornece autopeças para o mercado global de veículos comerciais
pesados, máquinas agrícolas e equipamentos de construção. Em sua linha de produtos
constam: suportes para suspensão e cabina, carcaças de eixo, transmissão e diferencial,
tampas e suportes de motor, componentes de freios, cubos de roda, blocos e pedestais de
quinta roda, entre outras peças.
4.2. PROGRAMA DE CCQ NA DIVISÃO AUTOMOTIVA
O programa de melhorias automotiva, conhecido como Grupo de Melhoria
Automotiva(GMA) da empresa analisada foi implantado em 2011. Os grupos de CQ da
companhia são formados por profissionais de diferentes setores que se reúnem
periodicamente com o objetivo de analisar e resolver problemas enfrentados no dia-a-dia.
A ideia de implementar o programa de CCQ surgiu da alta administração, que valoriza
e apoia as ações do programa. Esse apoio não é somente financeiro, as lideranças estão
sempre presentes nos eventos e encontros promovidos pelo programa de CCQ. Todos os
níveis de liderança participam de alguma forma no programa. O GMA se tornou uma fonte de
sugestões de melhorias em questões relacionadas com o bem-estar do funcionário,
produtividade, qualidade, segurança, saúde e inovação.
32
4.3. DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO
A fundamentação teórica permitiu identificar indicadores relevantes para a avaliação
de desempenho de grupos de melhoria. Estes indicadores foram estudados, com base no
referencial teórico. No Quadro 2, seguem os indicadores escolhidos para medir os níveis de
desempenho dos CCQs assim como as perguntas que devem ser visualizadas e respondidas a
fim de mensurar os devidos indicadores.
Quadro 2 – Indicadores para o CCQ e Perguntas para aplicação
1. Participação dos empregados
em CCQ
2. Participação voluntária
dentro do CCQ.
3. Número ideal de integrantes
por grupo de CQ
Qual a porcentagem de
funcionários da empresa que estão
engajados nas atividades de CCQ?
Quais os programas concebidos na
empresa para envolvimento dos
empregados: programa de sugestão
de melhoria, círculos de qualidade,
etc.
Os participantes dos círculos de
CCQ conduzem suas atividades
de forma voluntária? Existe
alguma participação forçada no
programa da empresa?
Quantos colaboradores formam
um CCQ na empresa? Segundo a
literatura o número máximo de
colaboradores de CCQ é dez. E
afirmam que o número ideal são
cinco pessoas por círculo de
qualidade.
4. Apoio da Alta Gestão em
atividades de CCQ.
5. Apoio da Média Gestão em
atividades de CCQ
6. Critérios de escolha de líderes
de CCQs são claros na empresa?
A alta direção da empresa tem
engajamento com o CCQ?
Diretores assistem reuniões?
Reconhecem as melhores práticas
realizadas pelos CCQs? Participam
de mostras de CCQ na empresa?
Os supervisores apoiam o CCQ
através de reconhecimento de
práticas realizadas na área.
Assistem reuniões?
Reconhecem as melhores
práticas dos CCQs? Participam
de mostras de CCQ na
empresa?
O líder é um colaborador
motivado? Possui conhecimento
em ferramentas de qualidade?
Como ele é escolhido para ser
líder?
7. Métodos de reconhecimento
dos integrantes de CCQ.
8. Treinamentos para os
CCQs
9. Ferramentas para resolução
de problemas
A empresa possui a política de
reconhecer os melhores trabalhos
dentro da empresa? Quais são as
recompensas utilizadas? Obs.:
Premiações de maior influência são
as de natureza não material
(valorização dos circulistas,
almoços, passeios), premiações em
dinheiro desvirtuam o CCQs.
Existe treinamento voltado aos
integrantes dos CCQs? Há uma
frequência para realização
destes treinamentos? Quantos
treinamentos são ministrados
durante o ano?
Como os problemas são tratados?
A equipe trabalha em conjunto
para encontrar as causas e
soluções para os problemas? Quais
ferramentas são utilizadas pelos
participantes: PDCA?
Brainstorming? Diagrama de
causa e efeito? 5W2H?
5 por quês? Gráfico de Pareto?
Fonte: Primaria, 2013
Desenvolveu-se na sequência o Quadro 3, que define o critério de desempenho de
acordo com a literatura, fornecendo como base as melhores práticas visualizadas na
pesquisa bibliográfica consideradas como situações ideais de CCQ, que servirão como
referência “classe mundial” para avaliar o desempenho do CCQ nas empresas.
33
Quadro 3 – Melhores Práticas para o CCQ
Indicador Critério Melhores Práticas
1
Participação dos
empregados em
CCQ
Porcentagem total dos
funcionários da empresa
participando de grupos de CCQ
O engajamento dos funcionários deve ser
grande, ou seja, no mínimo 80% da
companhia deve estar envolvidas com as
praticas de melhoria contínua.
2
Participação
voluntária (sem
obrigação) dentro
do CCQ.
Porcentagem de participação
voluntária dentro dos grupos de
CQ realizando e sugerindo
melhorias.
Todos os integrantes dos CCQs devem
participar voluntariamente das atividades da
empresa. Não pode haver participação
forçada.
3
Número ideal de
integrantes por
grupo de CQ
Número ideal de integrantes por
grupo de CQ para tornar as
atividades mais dinâmicas e
rápidas.
O número máximo de participantes dentro
de cada grupo de CQ deve ser dez pessoas.
Na bibliografia o número ideal é de cinco
integrantes por grupo.
4
Apoio da Alta
Gestão em
atividades de CCQ.
Participação da Alta Gestão em
apresentações de CCQ,
recompensando os integrantes e
reconhecendo seus trabalhos.
Com o apoio total da alta gestão, ou seja,
100%, é que o CCQ pode tomar robustez e
começar a trazer resultados positivos para a
empresa.
5
Apoio da Média
Gestão em
atividades de CCQ
Apoio da Média Gestão para
reconhecer boas práticas
realizadas no ambiente de
trabalho, auxiliando na
resolução de problemas.
Assim como a alta gestão, a média gestão
deve dar apoio total ao CCQ para que o
programa se sustente na organização.
6
Critérios de
escolha de líderes
de CCQs são claros
na empresa?
Importância do Líder dentro do
grupo de CQ motivando e
auxiliando na aplicação de
ferramentas de solução de
problemas.
O líder possui a responsabilidade de
conduzir o grupo de melhoria de maneira
participativa. Cabe ao líder incentivar e
motivar os integrantes do CCQ. Todos os
grupos devem possuir um líder para
direcionar as atividades da equipe.
7
Métodos de
reconhecimento
dos integrantes de
CCQ.
Métodos de reconhecimento dos
integrantes do CCQ. Os CCQS
são premiados de que maneira:
bens não materiais ou dinheiro
As premiações que mais exercem influência
e motivam os circulistas são aquelas de
natureza não material (valorização dos
integrantes, viagens, almoços). Premiações
em dinheiro desvirtuam as finalidades do
programa
8 Treinamentos para
os CCQs
Qual a frequência de realização
de treinamentos para os
integrantes dos CCQs?
Os CCQs estão sempre em busca da
melhoria contínua, devem ser treinados para
a resolver problemas. Treinamentos de 4 a 6
horas (mensais). Mínimo de 1 treinamento
ao mês.
9
Ferramentas para
resolução de
problemas
Qual o nível de Conhecimento
sobre as ferramentas que
auxiliam na resolução de
problemas. Os CCQs possuem
domínio de quais ferramentas
para resolução de problemas?
Os CCQs devem estar treinados para utilizar
ferramentas para análise e solução de
problemas. As principais ferramentas que
auxiliam os CCQs de acordo com a
literatura são: PDCA, Brainstorming,
Diagrama de cause e efeito, 5W2H, 5 por
quês e Gráfico de Pareto. É necessário que
os grupos tenham conhecimento sobre estas
ferramentas.
Fonte: Primária (2013)
34
Com base nos critérios identificados e nos indicadores definidos, precedeu-se uma
pesquisa documental acessando o sistema de informação da empresa buscando quantificar os
indicadores definidos e documentados no Quadro 3. A partir destes indicadores e critérios,
desenvolveu-se o Quadro 4 – Escala para Pontuação de Indicadores, que pontua as práticas de
CCQ. O quadro avalia e compara as atividades tomando como referência o Quadro 3, que é a
escala máxima de pontuação, embasado em dados bibliográficos considerados ideais.
Quadro 04 – Pontuação de Indicadores
Indicador 1 2 3 4 5
Participação dos
empregados em CCQ
Pouca ou nenhuma.
Até 20%
Comitê de qualidade,
programas participativos,
40 a 60% de empregados
envolvidos.
Mais de 80% dos empregados
envolvidos em equipes de CQ
Participação
voluntária (sem
obrigação) dentro do
CCQ.
Pouca ou nenhuma.
Até 20%
40 a 60% de empregados
envolvem-se
voluntariamente
Mais de 80% dos empregados
envolvidos em equipes de CQ
são voluntários
Número ideal de
integrantes por
grupo de CQ
Apenas 1 pessoa
compõe o CCQ. Ou
mais que 12 pessoas.
Grupos de 3, ou de 9 a 10
participantes.
De 5 a 7 participantes compõe
um CCQ.
Apoio da Alta Gestão
em atividades de
CCQ.
Pouca ou nenhuma.
Até 20% de presença
em eventos de
reconhecimento.
A média gestão apoia e
está presente em 40 a 60%
das atividades de CCQ
(Presença em eventos)
A alta gestão da todo suporte
aos empregados envolvidos
em equipes de CQ. (Sempre
está presente em eventos de
reconhecimento).
Apoio da Média
Gestão em atividades
de CCQ
Pouca ou nenhuma.
Até 20% de presença
em eventos de
reconhecimento.
A média gestão apoia e
está presente em 40 a 60%
das atividades de CCQ
(Presença em eventos).
A média gestão da todo
suporte aos empregados
envolvidos em equipes de CQ.
(Sempre está presente em
eventos de reconhecimento).
Critérios de escolha
de líderes de CCQs
são claros?
Não há critérios para
escolha de líderes
O líder é escolhido pelo
seu estado motivacional e
sua personalidade.
O líder é escolhido pelo se
estado motivacional, sua
personalidade e por possuir
conhecimentos em
ferramentas de qualidade.
Métodos de
reconhecimento dos
integrantes de CCQ.
Não há métodos de
reconhecimento
O reconhecimento é
através de dinheiro e
mostras.
O reconhecimento é feito
através de mostras, prêmios
de natureza não material, e
incentivo motivacional da
direção.
Treinamentos para
os CCQs
Não há
treinamentos, ou não
são planejados.
Alguns treinamentos e
qualificação para os
circulistas
Mínimo de 1 treinamento
mensal, com ênfase em
qualidade.
Ferramentas para
resolução de
problemas
Os CCQs não
utilizam ferramentas
de análise e solução
de problemas.
Somente uma
ferramenta é usada.
Os CCQs possuem
conhecimento de algumas
ferramentas de análise e
solução de problemas.
Utilizam 3 ferramentas.
Os integrantes dos CCQs
possuem conhecimento sobre
as 6 ferramentas ou mais:
PDCA, Brainstorming,
Diagrama de cause e efeito,
5W2H, 5 por quês e Gráfico
de Pareto.
Fonte: Primária, 2013
35
O Quadro 4 possui escalas de pontuação de 1 a 5, as situações típicas encontradas nas
empresas com maior frequência são classificadas com 1, 3, 5 e estão detalhadas no quadro, as
situações consideradas intermediárias são classificadas com 2 e 4, ou seja, a pontuação 2, não
é tão fraca como a pontuação 1, porém não possui consistência para ser classificada como 3,
assim como a pontuação 4, que não é considerada referência “classe mundial”, mas possui
melhores considerações que a pontuação 3. O exemplo genérico de pontuação encontra-se na
Figura 7- Escala de Pontuação localizada no capítulo de metodologia e o método de
pontuação será explicado na sequencia.
Exemplificando o Quadro 4: Tomando como base o indicador 1- Participação dos
empregados em CCQ, visualizamos que uma empresa possui 6% de seus colaboradores
participando de atividades de CQ. Desta forma visualizamos no quadro o indicador 1 e
verificamos qual pontuação deve ser dada ao mesmo. Ou seja, de acordo com a Figura 8 –
Exemplo 1 de Escala de Pontuação, o indicador 1, na empresa obteria apenas 1 ponto na
escala de pontuação.
Figura 8: Exemplo 1 de Escala de Pontuação.
Indicador 1 2 3 4 5
Participação dos
empregados em CCQ
Pouca ou nenhuma.
Até 20%
Comitê de qualidade,
programas participativos,
40 a 60% de empregados
envolvidos.
Mais de 80% dos
empregados envolvidos
em equipes de CQ
Fonte: Primária (2013).
Caso a empresa possuísse um quadro de 75% de funcionários participantes de CCQ a
companhia receberia uma pontuação diferenciada, pois possui mais de 60% de empregados
envolvidos em atividades de CQs, mas não está dentro da condição ideal que seria mais de
80% de colaboradores envolvidos em grupos de melhoria, desta forma sua pontuação seria 4
conforme a Figura 9 – Exemplo 2 de Escala de Pontuação.
Figura 9: Exemplo 2 de Escala de Pontuação.
Indicador 1 2 3 4 5
Participação dos
empregados em
CCQ
Pouca ou nenhuma.
Até 20%
Comitê de qualidade,
programas
participativos, 40 a 60%
de empregados
envolvidos.
75%
Mais de 80% dos
empregados envolvidos
em equipes de CQ
Fonte: Primária (2013)
36
O Quadro 4 – Escala para pontuação de Indicadores serve para visualizar o
desempenho do CCQ da empresa em análise tomando como base os documentos fornecidos
pela coordenação dos grupos de melhoria da companhia e também será utilizado para pontuar
as considerações feitas pelos envolvidos diretos no programa de CCQ da empresa, ou seja, as
sugestões dos circulistas são levadas em consideração, pois os mesmos são peças
fundamentais para o sucesso ou fracasso dos grupos de melhorias nas empresas.
4.4. APLICAÇÃO DO MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO CCQ NA
EMPRESA ESTUDADA
Após a coleta das informações relevantes sobre o programa de melhoria da empresa
foi possível analisar os indicadores e as perguntas propostas no Quadro 2 praticados pela
companhia estudada confrontando com o Quadro 4 – Escala de Pontuação de Indicadores,
pontuando as práticas desenvolvidas na empresa.
A seguir, seguem detalhes de como são praticados os indicadores de desempenho de
CCQ na empresa em estudo, e a opinião dos circulistas envolvidos para um estudo mais
completo destes indicadores. Ao final, o resumo das práticas da companhia juntamente com
suas escalas de pontuação, e as considerações feitas pelos circulistas pontuadas segundo a
escala do Quadro 4 são demonstradas ao final deste capítulo.
4.4.1. Participação dos empregados em CCQ
Segundo dados da coordenação dos grupos de melhoria, a empresa estudada possui
aproximadamente 2.700 colaboradores, dos quais 1.500 são funcionários da Divisão
Automotiva (objeto de estudo), neste universo de 1.500 empregados, 75 colaboradores
participam efetivamente do programa de melhorias da empresa, ou seja, 5% do quadro de
funcionários, existem ainda um número pequeno de colaboradores, chamados na companhia
de sugestores (empregados que sugerem ações de melhoria, porém não as executam) que
somam aproximadamente 45 colaboradores, que representam 3% dos funcionários da divisão.
Neste contexto, colaboradores que trabalham direta ou indiretamente com ações de CCQs
37
representam 8% do quadro total de funcionários da divisão estudada, ou seja, segundo o
Quadro 4, o indicador mencionado é pontuado com apenas 1 ponto na escala de avaliação.
Para os integrantes dos círculos caberia à empresa manter um número mínimo de 400
colaboradores, aproximadamente 27% do quadro de funcionários, trabalhando em ações de
CCQ, pois os circulistas afirmam que existem oportunidades de melhoria que não são
executadas ou não são lembradas por falta de pessoas que assumam as tarefas para implantar
as ideias sugeridas, assim de acordo com a escala de avaliação, este indicador na visão dos
circulistas poderia ser melhorado e poderia atingir 2 pontos na escala de avaliação.
4.4.2. Participação voluntária (sem obrigação) dentro do CCQ.
Para a coordenação do programa de CCQ da empresa existem colaboradores inseridos
em grupos por determinação de pessoas que exercem maior poder na companhia, a
coordenação do GMA afirma que estas pessoas são importantes devido ao pequeno tempo de
funcionamento do programa de melhorias na empresa, e o maior acesso as tecnologias da
empresa por parte destes colaboradores não voluntários, desta forma seguindo a escala de
avaliação a empresa possui 4 pontos neste indicador, pois possui 75 colaboradores atuantes
em ações de melhoria, mas apenas 55 membros são voluntários, somando 73% de
colaboradores voluntários dentro do CCQ da empresa.
Para os circulistas, 100% das pessoas envolvidas nos grupos de CQ deveriam
participar voluntariamente das atividades de melhoria, para eles os participantes que são
forçados a integrar os grupos acabam desmotivando os demais envolvidos, tornando as tarefas
mais difíceis para todos, e sobrecarregando o líder que possui o papel de motivador da equipe.
Este relato é a opinião geral dos circulistas, sejam espontâneos e não espontâneos, ambos
afirmam sobre a dificuldade de motivação e execução de ações de melhoria quando os
colaboradores são obrigados a participar de ação em que não são voluntários. Desta forma,
segundo os participantes dos grupos de CQ este indicador poderia ser melhorado chegando a
5 pontos na escala de avaliação de desempenho de CCQ.
38
4.4.3. Número ideal de integrantes por grupo de CQ
O número de integrantes por grupo de CQ na empresa estudada é de no máximo cinco,
este limite foi criado porque a coordenação do GMA verificou que aglomerações de pessoas
maiores que este número não possuíam rendimento satisfatório e reuniões com grupos
menores sobrecarregavam os envolvidos nas ações de melhoria, ou seja, durante as reuniões
ou até mesmo durante as execuções de melhoria, apenas 5 colaboradores participavam
efetivamente das ações propostas. Após a criação deste limite de 4 a 5 circulistas por grupo,
todos os integrantes passaram a desempenhar atividades com mesmo grau de importância na
execução de melhorias. A coordenação também informou que o número ideal para a empresa
são 5 colaboradores por grupo e que após a adoção deste número ideal, as tomadas de
decisões se tornaram mais fáceis por se tratar de um número ímpar de colaboradores não
havendo empates em momentos críticos de decisão. Neste indicador a empresa é referência
“classe mundial”, todos os grupos possuem 5 integrantes por grupo, ou seja, a empresa é
avaliada com 5 pontos.
Neste indicador a visão dos circulistas é compartilhada com a visão da empresa. Após
a adoção de um limite de 5 integrantes por círculo de CQ, os colaboradores receberam um
nivelamento de divisão de tarefas, todos possuem atividades fundamentais para o bom
andamento do processo de implementação de melhorias, assim trabalham fortemente em
equipe, um ajudando o outro na busca da melhoria contínua, desta forma, pontuam com 5
pontos na escala de avaliação.
4.4.4. Apoio da alta gestão em atividades de CCQ
A implantação do programa de melhorias partiu da alta direção da empresa. A direção,
a superintendência e a gerência da companhia visualizaram no CCQ oportunidades para
melhorar o ambiente de trabalho, o processo e a qualidade de seus produtos. Desta forma, a
alta direção participa de mostras de CCQ realizadas pela empresa, está presente em momentos
de reconhecimento dos circulistas, em apresentações de boas práticas premiando os melhores
trabalhos. Assim, permite-se receber 5 pontos na escala de avaliação de desempenho de CCQ.
39
Para os circulistas, a alta direção sempre apoia a realização dos trabalhos de melhoria,
os integrantes se mostram satisfeitos com a participação da alta administração nos eventos
realizados dentro e fora da companhia sendo receptivos e atenciosos com os colaboradores
que trabalham pela busca da melhoria contínua. Para os colaboradores participantes a
pontuação para este indicador é 5 na escala de avaliação.
4.4.5. Apoio da média gestão em atividades de CCQ
De acordo com os documentos fornecidos pelos coordenadores de CCQ da empresa, o
apoio da média gestão é parcial, os supervisores participam em 75% dos eventos relacionados
ao CCQ, e ainda existem alguns supervisores que não enxergam o CCQ como ferramenta para
a busca da qualidade total. Muitas vezes os supervisores não conseguem estar presentes nas
reuniões dos grupos, justificam suas faltas devido às turbulências que ocorrem durante o
horário de trabalho, porém estão sendo cobrados pela alta gestão para dar apoio total ao
programa de melhorias da empresa. Desta forma a pontuação dada para este indicador é 4
pontos.
A queixa da coordenação é a mesma vinda dos círculistas, eles afirmam que possuem
o apoio da média gestão, porém em momentos de decisão quando necessitam do auxilio dos
supervisores muitos não se fazem presentes, dificultando assim o andamento de determinados
trabalhos que necessitam de aval de execução destas pessoas. Para os circulistas a avaliação
sobre a média gestão equivale a 3 pontos na escala de avaliação.
4.4.6. Critérios de escolha de líderes de CCQs são claros na empresa
Segundo os documentos fornecidos pela coordenação, não existem critérios de escolha
para determinar cada líder dentro de um CCQ na empresa. O procedimento usual para a
escolha do líder se dá durante a primeira reunião do grupo após a abertura oficial do programa
do ano, os circulistas verificam se há algum voluntário para o cargo de liderança, se houver
este voluntário, o mesmo torna-se líder, caso contrário é realizada uma votação para a escolha
do comandante da equipe. Muitas vezes, os circulistas são influenciados a votar em pessoas
com maior nível de instrução e que tenham acesso a tecnologias (computadores, impressoras,
40
ERP), para facilitar o acesso às informações. Tornando os fatores motivacionais e de
personalidade os responsáveis pela escolha do líder. Assim, na escala de pontuação a empresa
se encaixa na pontuação equivalente a 3 pontos.
Segundo os circulistas, os integrantes dos grupos sabem a real importância do líder
dentro do grupo de CQ, mas a escolha do líder se dá a partir do nível de instrução do
colaborador, os integrantes visualizam as pessoas com bom relacionamento interpessoal e
com acesso a tecnologias, ou seja, um caminho mais acessível para a comunicação interna
(assuntos do grupo) e externa (facilidade de comunicação com áreas de apoio e supervisão),
desta forma a opinião dos circulistas equivale a 3 pontos na escala de pontuação.
4.4.7. Métodos de reconhecimento dos integrantes de CCQ.
A empresa estudada optou por reconhecer os integrantes de CCQ com pequenos
brindes (canecas, canetas, chaveiros, guarda-chuvas, etc.) e ou prêmios de natureza não
material, como: passeios, almoços com a direção, viagens com acompanhantes. A companhia
acredita que recompensas em dinheiro poderiam causar desconforto entre integrantes,
podendo desvirtuar os reais valores que o CCQ prega. A forma de recompensa praticada na
empresa é considerada ideal pontuando com 5 pontos na escala de avaliação.
Os circulistas estão todos de acordo com os métodos de recompensas por trabalhos
prestados à empresa. Afirmam que sugerem opções de reconhecimentos e a coordenação
juntamente com a empresa é receptiva em atender as ideias vindas pelos participantes, desta
forma todos trabalham em conjunto para o bom andamento das atividades de melhoria da
empresa. Equivale a 5 pontos as formas de recompensas da empresa segundo a opinião dos
circulistas.
4.4.8. Treinamentos para os CCQs
Segundo os documentos fornecidos pela coordenação dos grupos de melhoria da
empresa, existe um calendário fixo de treinamentos para os integrantes do CCQ, porém este
calendário não cumpre suas datas devido à falta de instrutores para aplicar os treinamentos e
41
falta de espaço físico para realização, ou seja, o planejamento para que ocorram treinamentos
para os grupos é sem robustez. Pela falta de cumprimento de calendário e aplicação de
treinamentos a empresa é avaliada com apenas 1 ponto na escala de pontuação.
Para os circulistas o calendário de treinamentos fornecido junto ao regulamento do
programa de CCQ da empresa deveria ser cumprido, como a coordenação não consegue
executar os treinamentos nas datas previstas ocorre à desmotivação das pessoas envolvidas.
Ou seja, alguns treinamentos são aplicados, porém sem seguir o calendário proposto. Desta
forma a opinião dos circulistas é considerada 2 pontos na escala de avaliação de desempenho
de CCQ.
4.4.9. Ferramentas para resolução de problemas
A coordenação forneceu documentos referentes às ferramentas de soluções de
problemas, e constatou que os integrantes dos grupos de melhoria utilizam apenas o
brainstorming para auxiliar nas tomadas de decisão, pois como o programa de melhorias é
relativamente novo na empresa (dois anos de funcionamento), limita-se em ações de ver e
agir, onde a solução dos problemas não necessita de um estudo mais aprofundado. Porém há
um estudo para implantar novas ferramentas para auxiliar os grupos na análise e solução de
problemas. Desta forma, como os grupos são deficientes em ferramentas de análise e solução
de problemas, a empresa recebe a avaliação de apenas 1 ponto na escala de desempenho de
CCQ.
Segundo os circulistas, aproximadamente 90% dos integrantes dos grupos de melhoria,
não possuem o domínio em ferramentas da qualidade, para as ações tomadas utilizam apenas
a técnica do brainstorming, pois visam principalmente ações de Ver e Agir. Os participantes
se mostram interessados em aprender novas técnicas de análise e soluções de problemas, pois
além de auxiliar em atividades voltadas ao grupo de melhorias também podem aplicar estas
ferramentas em problemas relacionados ao seu trabalho específico. Os circulistas se mostram
interessados em aprender as ferramentas da qualidade, desta forma pontuamos com 2 pontos
este indicador.
42
4.5.ANÁLISE DO CCQ NA EMPRESA
Após o detalhamento das atividades de CCQ realizadas na empresa, desenvolveu-se a
Tabela 1 – Pontuação das Práticas da Companhia, onde apresentamos resumidamente as
considerações de cada indicador da empresa e pontuamos tomando como referência o Quadro
04 – Pontuação de indicadores.
Tabela 1 – Pontuação das Práticas da Empresa
Indicador Referencial da Empresa
Práticas da Companhia Pontos
1 Participação dos
empregados em CCQ
A divisão automotiva da empresa estudada possui um corpo de 1500
funcionários. Apenas 75 colaboradores participam do programa de
CCQ. Apenas 5% dos funcionários. 1
2
Participação voluntária
(sem obrigação) dentro
do CCQ.
No universo de 75 colaboradores participantes do programa de CCQ da
empresa, verificou com a coordenação que 55 colaboradores são
voluntários e 20 não voluntários. Ou seja, 73% dos integrantes são de
participação voluntária.
4
3
Número ideal de
integrantes por grupo de
CQ
A empresa conta com 15 grupos de melhorias atuantes e todos possuem
5 integrantes. A empresa acredita que 5 pessoas seja o número ideal. 5
4 Apoio da Alta Gestão em
atividades de CCQ.
Segundo a coordenação do CCQ na empresa, o apoio da alta gestão é
total. Sempre que necessário a alta gestão está presente para apoiar os
grupos de CCQ. 5
5 Apoio da Média Gestão
em atividades de CCQ
O apoio da média gestão é parcial, ainda existem alguns supervisores
que não enxergam o CCQ como ferramenta para a busca da excelência.
No corpo de 18 supervisores, 14 supervisores apoiam os grupos de CQ
na empresa. 78% apoiam totalmente as atividades de CCQ.
4
6
Critérios de escolha de
líderes de CCQs são
claros na empresa?
Dos 15 grupos de CQ da empresa, 12 possuem líderes que delegam
atividades e motivam seus parceiros. Ou seja, 80% dos grupos possuem
líderes. Porém a maioria destes líderes possui pouco conhecimento em
ferramentas de solução de problemas
3
7
Métodos de
reconhecimento dos
integrantes de CCQ.
As premiações entregues aos grupos são passeios, almoços e brindes.
Apresentações para a alta gestão também são formas de reconhecer o
trabalho realizado pelo colaborador da empresa. 5
8 Treinamentos para os
CCQs
Atualmente a coordenação não possui datas para realizar treinamentos
para qualificar os colaboradores atuantes nos CCQs. 1
9 Ferramentas para
resolução de problemas
Os grupos de melhoria atuam fortemente em ações ver e agir. Por não
possuírem grande conhecimento sobre ferramentas para a resolução de
problemas os colaboradores limitam-se a estas ações e têm como base
apenas o brainstorming.
1
Fonte: Primária, 2013
43
A partir do detalhamento das entrevistas semiestruturadas com os circulistas
desenvolveu-se paralelamente a Tabela 2 – Pontuação da Visão dos Circulistas, onde
apresentamos resumidamente as considerações de cada indicador de acordo com a opinião dos
integrantes envolvidos e pontuamos tomando como referência o Quadro 4 – Pontuação de
indicadores.
Tabela 2 - Pontuação da Visão dos Circulistas
Indicador Referencial Circulistas
Visão dos Circulistas Pontos
1 Participação dos
empregados em CCQ
Para os participantes do programa de CCQ, deveria haver um
engajamento maior dos colaboradores. Enfatizam que o programa
deveria contemplar 400 colaboradores. Aproximadamente 27% do
corpo de funcionários.
2
2
Participação voluntária
(sem obrigação) dentro
do CCQ.
Para os circulistas a participação deveria ser 100% voluntária. Eles
alegam que integrantes que são obrigados a participar do programa
não desenvolvem corretamente suas atividades
5
3
Número ideal de
integrantes por grupo de
CQ
Os circulistas defendem que 5 integrantes no grupo de CQ é o
ideal. Torna-se fácil a tomada de decisão e as atividades dos
grupos ficam bem divididas.
5
4 Apoio da Alta Gestão em
atividades de CCQ.
Os participantes acreditam no total apoio da alta gestão. A alta
gestão sempre esta presente em eventos prestigiando os trabalhos
realizados. 100% de apoio.
5
5 Apoio da Média Gestão
em atividades de CCQ
A queixa dos participantes de CCQ é que muitos supervisores não
liberam os funcionários para participar de reuniões e outros
eventos relacionados ao programa de melhorias. Acreditam que
55% apoiam as atividades de CCQ.
3
6
Critérios de escolha de
líderes de CCQs são
claros na empresa?
Os participantes acreditam que é essencial a presença de um líder
para o bom andamento das tarefas. Dos 15 grupos atuantes na
empresa os circulistas gostariam de possuir um líder em cada
grupo com o conhecimento em ferramentas de análise e solução de
problemas.
3
7
Métodos de
reconhecimento dos
integrantes de CCQ.
Os prêmios dados pela empresa são justos. Os circulistas estão de
acordo com as formas de reconhecimento que são praticadas pela
companhia.
5
8 Treinamentos para os
CCQs
Os circulistas mostraram sentir falta de treinamentos para auxiliar
nas tarefas relacionadas ao programa de melhoria contínua.
Gostariam de ter ao menos 2 ou 3 treinamentos por ano para
capacitar os integrantes.
2
9 Ferramentas para
resolução de problemas
Os circulistas não estão acostumados a utilizar ferramentas para
solução de problemas. Priorizam ação de ver e agir, afirmam
conhecer apenas a técnica do Brainstorming. As demais
ferramentas somente conhecem por nome, mas não sabem utilizar.
Os integrantes se mostraram interessados em aprender sobre as
ferramentas.
2
Fonte: Primária, 2013
44
As tabelas desenvolvidas durante o estudo serviram para pontuar o desempenho dos
indicadores: classe mundial (considerado ideal, recebendo 5 pontos para todos os
indicadores), prática da empresa e opinião dos circulistas, que será resumido na Tabela 3 –
Resumo de Pontuações. A tabela 3 será a diretriz para a criação de um gráfico radar que será
responsável por identificar as lacunas entre as melhores práticas de CCQ, as práticas
realizadas na empresa, e a visão dos integrantes de CCQ da companhia.
Tabela 3 – Resumo de Indicadores de Resultado
Indicador Melhores
Práticas
Práticas da
Companhia
Visão dos
Circulistas
1 Participação dos empregados em CCQ 5 1 2
2 Participação voluntária (sem obrigação) dentro do CCQ. 5 4 5
3 Número ideal de integrantes por grupo de CQ 5 5 5
4 Apoio da Alta Gestão em atividades de CCQ. 5 5 5
5 Apoio da Média Gestão em atividades de CCQ 5 4 3
6 Critérios de escolha de líderes de CCQs são claros na empresa? 5 3 3
7 Métodos de reconhecimento dos integrantes de CCQ. 5 5 5
8 Treinamentos para os CCQs 5 1 2
9 Ferramentas para resolução de problemas 5 1 2
Eficiência dos indicadores conforme local (nota final) 100% 64% 71%
Fonte: Primária, 2013
O gráfico radar apresentado na Figura 10 – Gráfico Radar/ Oportunidades de
Melhoria, tem como base os dados retirados da Tabela 3.
Figura 10 – Gráfico Radar/ Oportunidades de Melhoria
Fonte: Primária, 2013
45
O gráfico radar da Figura 10 nos apresenta as lacunas existentes entre o programa de
CCQ considerado ideal, as práticas da companhia e a visão que os circulistas possuem sobre o
programa de melhorias da empresa. Os espaços vazios entre o gráfico são as principais
oportunidades de melhorias para os programas futuros de CCQ da companhia e a visão dos
circulistas é um fator relevante pois os próprios integrantes podem auxiliar nos processos de
mudanças.
Analisando cada indicador e visualizando oportunidades de melhorias, temos:
1. Participação dos empregados em CCQ: no gráfico visualizamos que existe uma grande
oportunidade de melhoria com relação a este indicador, a literatura recomenda que no
mínimo 80% da totalidade dos empregados participem das ações de CCQ, na
companhia apenas 5% do corpo de funcionários está engajado com as práticas de
CCQ. Na visão dos circulistas, o número de integrantes poderia chegar a 27% dos
funcionários da divisão automotiva.
Oportunidade: Este indicador deve ser tratado com importância, pois existe a vontade
de aumentar o número de participantes do programa de melhorias da empresa. Assim,
realizando uma ampla divulgação do programa de melhorias na empresa, deixando
explicito as oportunidades dadas às pessoas que participam deste programa, os
benefícios que estas pessoas trazem para a empresa, poderia fazer crescer o número de
pessoas interessadas a participar do CCQ na companhia.
2. Participação voluntária (sem obrigação) dentro do CCQ: analisando os pontos do
gráfico para cada referencial, visualizamos a existência de participação forçada na
empresa, porém este número é pequeno no universo dos integrantes de CCQ da
empresa. Conforme relato da coordenação estes participantes “forçados” a compor os
grupos de CQ são necessários neste momento para auxiliar principalmente a ponte de
comunicação entre grupo, média gestão e áreas de apoio.
Oportunidade: Este indicador pode ser melhorado realizando encontros entre grupos,
áreas de apoio, média e alta gestão para estreitar laços de comunicação para que as
informações fluam de melhor forma, fazendo com que as pessoas forçadas tomem
gosto pelo programa de melhoria ou deixem a disposição sua vaga para alguém que
realmente possui o intuito de participar voluntariamente nas atividades de CQ.
3. Número ideal de integrantes por grupo de CQ: Segundo a literatura o número ideal de
integrantes por grupo de CQ são cinco colaboradores, este número torna-se ideal para
dividir com equidade as atividades de melhoria e faz com que a tomada de decisão
46
seja mais fácil por ser um número ímpar de integrantes. As práticas da empresa e a
opinião dos circulistas vão de acordo com o estudo da literatura sobre CCQ, desta
forma este indicador não necessita mudanças.
4. Apoio da alta gestão em atividades de CCQ: a alta gestão da empresa, segundo
documentos fornecidos pela empresa, sempre está presente em eventos de CCQ
fortalecendo e reconhecendo a participação das pessoas em ações de melhoria. No
momento não são necessárias ações para melhorar este indicador, apenas monitorá-lo
para mantê-lo no mesmo patamar que se encontra atualmente.
5. Apoio da média gestão em atividades de CCQ: existe na empresa o apoio da média
gestão (supervisores), porém esta gestão é falha em determinadas situações, não há
presença em atividades de reconhecimento dos grupos de melhorias, os grupos
possuem dificuldade de comunicação para executar determinadas melhorias nas áreas
destes supervisores ocasionando transtornos.
Oportunidade: Para este indicador alavancar, é necessário que a média gestão
compreenda os reais benefícios do programa de CCQ à companhia. A tratativa deve
partir da alta gestão, disseminando a cultura de CCQ para os supervisores e áreas de
apoio em reuniões recorrentes, mostrando resultados alcançados com a implantação do
programa de CCQ na companhia.
6. Critérios de escolha de líderes de CCQs são claros na empresa: durante o estudo foi
possível verificar que não existem critérios para a escolha dos líderes dos grupos de
melhoria, são nomeados por votação ou caso o integrante demonstre vontade em ser
líder.
Oportunidade: A tratativa a ser tomada é a definição de critérios para escolher líderes
com conhecimento em análise e solução de problemas. No primeiro momento
identificar o circulista com maior entendimento em ferramentas de análise e solução
de problemas, ou treinar o integrante com maior motivação dentro do grupo de CQ
para que este líder possua um maior conhecimento sobre ferramentas e dissemine este
conhecimento aos demais circulistas.
7. Métodos de reconhecimento dos integrantes de CCQ: a empresa juntamente com os
circulistas reveem todos os anos os tipos de reconhecimentos para as práticas
realizadas na companhia pelos grupos de CQ. Este planejamento conjunto torna os
métodos de reconhecimento ideais para a realidade da empresa. Desta forma, o
indicador não precisa de ações de melhoria, apenas a prática de consenso entre grupos
e coordenação de CCQ deve ser mantida.
47
8. Treinamentos para os CCQs: este é um indicador que deve ser trabalhado com grande
prioridade na organização, as pessoas que colaboram com as atividades de melhoria
possuem uma expectativa de crescimento pessoal e profissional, assim os treinamentos
para estes colaboradores devem ser definidos e aplicados em data definidas.
Oportunidade: A empresa possui um calendário definido com datas de treinamentos,
mostras de CCQ, entre outros eventos relacionados aos grupos de melhoria, porém não
consegue seguir este roteiro por não possuir um planejamento adequado. Todos os
treinamentos devem ser feitos em parceria com o RH da empresa para que datas e
horários sejam cumpridos e assim o programa ganhe credibilidade para continuar em
ascensão.
9. Ferramentas para resolução de problemas: conforme documentos da empresa, os
grupos de melhoria concentram suas atividades em ações de Ver e Agir, para resolver
estes problemas, os membros utilizam apenas a ferramenta Brainstorming.
Oportunidade: É necessário que a companhia verifique quais ferramentas poderiam
ser introduzidas nos CCQs para auxiliar a resolver problemas, porém estas ferramentas
devem ser introduzidas de forma gradativa para que sejam aprendidas e aplicadas no
dia a dia de forma correta. Este é um indicador que pode alavancar o potencial dos
grupos de melhorias da empresa tornando-se um ponto crítico para o sucesso do
programa de CCQ da empresa.
48
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo são apresentadas as conclusões do estudo realizado, com base no
objetivo geral e objetivos específicos propostos no primeiro capítulo e os resultados obtidos
com a pesquisa.
O estudo teve como objetivo geral desenvolver um método para avaliação de
desempenho de CCQ baseado em indicadores e aplicá-lo em uma empresa. Para alcançar o
objetivo geral, os seguintes objetivos específicos foram alcançados:
Identificar na literatura critérios de excelência na gestão de grupos de melhoria, para
compreender as boas práticas disponíveis e assim estabelecer indicadores de medida
para avaliar o desempenho dos programas de CCQ e visualizar o estado atual dos
grupos de melhoria na empresa estudada. No capítulo 2, coletamos os dados
bibliográficos necessários para compor os Quadro 2 – Indicadores para o CCQ e
Perguntas para aplicação e Quadro 3 – Melhores práticas de CCQ, na qual definimos
indicadores de desempenho, perguntas para mensurá-los e descrevemos as melhores
práticas de CCQ recomendadas pela literatura. Assim desenvolveu-se o Quadro 4 –
Escala de Pontuação de indicadores, responsável por mensurar o desempenho dos
indicadores escolhidos tomando como ideais os parâmetros do referencial
bibliográfico. Sendo assim, com base na teoria, desenvolveu-se a Tabela 1 –
Pontuação de práticas da Companhia, onde foram resumidas a práticas da empresa em
estudo e pontuadas seguindo os critérios de escala do Quadro 4, visualizando assim o
estado atual do programa de CCQ da empresa em questão.
Documentar as ferramentas utilizadas pelos grupos atuais da empresa para comparar
com as recomendações da literatura e identificar as lacunas que representam as
oportunidades de melhoria a serem exploradas; A utilização de ferramentas para a
solução de problemas foi considerada no estudo um indicador de desempenho para
medir o CCQ, desta forma foi tratada com a mesma importância e pontuação que os
demais indicadores descritos no estudo. A única ferramenta utilizada para análise e
solução de problemas pelos CCQs da empresa é o Brainstorming, desta forma, ocorre
muita discrepância entre as recomendações literária e a práticas da empresa tornando-
se umas das maiores oportunidades de melhoria, porém é necessário que a companhia
verifique quais ferramentas podem ser introduzidas para auxiliar na análise e solução
49
de problemas, tomando um cuidado especial para que estas ferramentas sejam
introduzidas de forma gradativa para que sejam aprendidas e aplicadas corretamente
pelos grupos de melhoria.
Formular sugestões de melhoria para estruturar o programa de CCQ futuro da
empresa estudada. Após a análise da Figura 10 - Gráfico Radar / Oportunidades de
Melhoria, visualizamos as lacunas existentes entre as práticas realizadas na empresa e
as práticas recomendadas pela literatura, às lacunas descritas são as oportunidades de
melhorias verificadas durante o estudo na empresa, no capítulo 4 descrevemos
separadamente cada indicador mencionando, e caso necessário, foram sugeridas
propostas de melhoria.
Com este estudo foi possível mensurar a avaliação de desempenho de CCQs e
especificamente analisar a eficácia do programa de CCQ da empresa em estudo visualizando
possíveis oportunidades de melhorias para futura reestruturação. Com o estudo, consegue-se
visualizar pontos fortes que atualmente são responsáveis pela estabilidade do programa, como
a total participação da alta gestão, número ideal de circulistas por grupos, formas de
reconhecimentos e premiações. Os pontos fortes nos mostram a vontade da empresa em
manter o programa de CCQ em funcionamento. As sugestões deixadas neste estudo visam dar
continuidade a esse processo de melhoria que jamais deverá ter fim. As ideias sugeridas
poderão fortalecer as práticas de CCQ na companhia.
Pretende-se apresentar a proposta à empresa estudada para análise e possível
implantação das melhorias sugeridas, e foi de grande importância para o aprendizado
acadêmico.
50
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABREU, Romeu Carlos Lopes. CCQ Círculos de Controle da Qualidade. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1987.
ABREU, Romeu Carlos Lopes de. Círculos de controle de qualidade: Integração -Trabalho
- Homem - Qualidade total. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991.
BALLESTERO-ALVAREZ, María Esmeralda. Gestão da qualidade, produção e
operações. 2ª ed. São Paulo: Editora Atlas, 2012.
BRANCO FILHO, Gil. Dicionário de termos de manutenção, e Confiabilidade. Rio de
Janeiro: Ciência Moderna Ltda., 2000.
BRASSARD, Michael. Qualidade: Ferramentas para uma melhoria contínua. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1994.
CAMPOS, Vicente Falconi. TCQ Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. 7ª ed.
Belo Horizonte: Editora da UFMG, 1992.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes. 2ª ed. Belo Horizonte:
Fundação Christiano Ottoni, 1996.
CHAVES, Neuza Maria Dias. CCQ: soluções em equipe. Belo Horizonte: Desenvolvimento
Gerencial, 1998.
CHAVES, Neusa Maria Dias. Caderno de Campo das equipes de melhoria contínua.
Nova Lima: INDG, 2006.
DRUCKER, Peter F. The new realities. New York: Harper & Row, 1989.
DRUMOND, Regina Coeli Chassim. CCQ – uma realidade brasileira. Belo Horizonte: O
lutador, 1986.
FARIA, Maria da Graça Druck de. "O Sindicatos, os Trabalhadores e as Políticas de
Gestão do Trabalho: o Caso dos Círculos de Controle da Qualidade na Região de
Campinas". Campinas, IFCH/UNICAMP (Tese de Mestrado), 1989.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GONÇALVES, Hortência de Abreu. Manual de metodologia da pesquisa. São Paulo:
Avercamp, 2005.
IMAI, Masaaki. Kaizen, A estratégia para o sucesso competitivo. São Paulo: Imam, 1994.
236p.
ISHIKAWA, Kaoru. Controle da Qualidade Total: à maneira japonesa. Rio de Janeiro:
Campus, 1993.
51
PAGANO, Robin Alves. Uma sistemática para implementação da qualidade total na
indústria de manufatura. Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção, 2000.
SANTOS, Antonio Raimundo dos. Metodologia científica: A construção do conhecimento.
5ª ed. Rio de Janeiro: DP&A, 2002.
SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: Quatro Revoluções na Gestão da
Qualidade. Porto Alegre: Bookman, 1997.
SEIBEL, Silene. Um modelo de benchmarking baseado no sistema produtivo classe
mundial para avaliação de práticas e performances da indústria exportadora brasileira. Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção
da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2004.
SILVA, Marinilson Barbosa. Construindo lideranças: implicações pessoais, comunitárias e
educacionais. Porto Alegre: Sulina, 2004.
TOYOTA Group. QC Circle Leader´s Guidebook for Level Identification – How to get
out of Zone D or C. Tokyo: JUSE Press Ltd., 2008, 181p.
VIEIRA FILHO, Geraldo. – Gestão da qualidade Total-uma abordagem prática.
Campinas: Alínea, 2003.
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Ferramentas estatísticas básicas para o
Gerenciamento de processos. Belo Horizonte. Fundação Christiano Ottoni, Escola de
Engenharia da UFMG, 1995.
WIEST, Nogert. Gestão Participativa, 2ª ed. Joinville: Editel, 1985.