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DELET-EE-UFRGS 1

CIRCUITOS ELETRÔNICOS INTEGRADOS - ENG04061

DELET - EE - UFRGSCIRCUITOS ELETRÔNICOS INTEGRADOS - ENG04061

Prof. Dr. Hamilton Klimach


Modelo de Negócios naIndústria

de Circuitos Integrados

Mercado Atual

DELET-EE-UFRGS 2

3CIRCUITOS ELETRÔNICOS INTEGRADOS - ENG04061

Sumário

•Introdução•Tipos de empresas no mercado•Relações entre empresas - ecossistema•Modelos de negócios•Situação atual e Desafios•Centros de Apoio no Mundo


Introdução - Empresas

DELET-EE-UFRGS 3


Introdução – Papéis (players)


Introdução – Ecossistema

DELET-EE-UFRGS 4


Introdução – Objetivo Final


Introdução – Faturamento Mundial

DELET-EE-UFRGS 5


Introdução – Faturamento Mundial

source: iSuppli Corp - 2010


Introdução – Mercado

DELET-EE-UFRGS 6


Introdução – Mercado


Introdução – Participantes

DELET-EE-UFRGS 7


Introdução – Materiais


Introdução – Mercado de Materiais

DELET-EE-UFRGS 8


Vendade CIs

Serviços

Tipos de Empresas no Mercado de CIs

Fabricação Projeto

IndústriaSistemista

Aplicação

Foundry ASICvendor

Designhouse

IDM FablessIndustry


Atividades das Empresas

• Foundry – fabrica CIs, a partir do layout do cliente• ASIC vendor – desenvolve e fabrica CIs a partir

de um projeto do cliente• IDM – projeta, fabrica e vende CIs para o mercado• Design House – projeta CIs para um cliente• Fabless Industry – projeta e vende CIs para o

mercado (fabricados por um terceiro)• Indústria Sistemista – consome CIs para seus

produtos

– Obs:• IDM: integrated device manufacturer• ASIC: application specific integrated circuits

DELET-EE-UFRGS 9


• Definição– Empresa que opera uma ou mais fábricas, onde os CIs são

produzidos– Processa wafers e produz CIs para muitos clientes diferentes

• Atividades: produz máscaras, processa wafers, realizatestes sobre wafer, corta wafers

• Modelo de negócio– Cliente é responsável pelo projeto e layout– Cliente fornece layout e paga por máscaras e prototipação– Quando o projeto é finalizado, cliente compra wafers,

tipicamente em lotes de 25 a 40, pagando por volume– Cliente é responsável por testes finais e encapsulamento

Foundry


Foundry

• IBM• TSMC• XFab• AMS• UMC• SMIC• Global (AMD+Chartered)• Ceitec (fábrica)

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Foundry


Foundry

DELET-EE-UFRGS 11


Foundry


Foundry

DELET-EE-UFRGS 12


Foundry


Foundry

DELET-EE-UFRGS 13


Foundry


Foundry

DELET-EE-UFRGS 14


Foundry


ASIC Vendor

• Definição: – Empresa que implementa CIs, a partir de um projeto, fazendo

layout, fabricando e testando, para um cliente específico. – Algumas recebem especificação técnica e fazem projeto.

• Modelo de negócio:– Cliente fornece projeto (netlist ou RTL – register transfer

level language)– ASIC vendor se responsabiliza por todas as etapas de

implementação– Cliente paga pelo layout (uma vez) e por CIs encapsulados e

testados (volume)

• ASIC: application-specific integrated circuit

DELET-EE-UFRGS 15


ASIC Vendor

• Global• Toshiba• Faraday


Integrated Device Manufacturer

• Definição– empresa que projeta, fabrica e vende CIs ao mercado

• Modelo de negócio– Cliente seleciona produtos (CIs) de um catálogo da

IDM– Cliente é responsável pela aplicação do CI– Cliente paga pelo volume de CIs comprados– Cliente compra diretamente ou através de um

distribuidor

• IDM : integrated device manufacturer

DELET-EE-UFRGS 16


Integrated Device Manufacturer

• Intel• Samsung• NEC• Toshiba• NXP• Infineon


Fabless Semiconductor Company

• Definição– empresa que projeta e vende CIs, geralmente para

aplicações específicas– Não possui fábrica– Produção é realizada por terceiro (foundry)

• Modelo de negócio (mesmo da IDM)– Cliente seleciona produtos (CIs) de um catálogo– Cliente é responsável pela aplicação do CI– Cliente paga pelo volume de CIs comprados– Cliente compra diretamente ou através de um

distribuidor

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• Qualcomm• Broadcom• NVidia• AMD



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Indústria Sistemista

• Definição– Produz sistemas e equipamentos eletrônicos– Usa CIs na fabricação (insumo)– Geralmente compra os CIs de um terceiro– Não vende CIs separadamente

• Modelo de negócio– Cliente compra um produto eletrônico (telefone,

televisor, roteador, computador)– Cliente paga pelo volume de peças compradas


Indústria Sistemista

• Hewlett-Packard• Ericsson• Intelbrás

DELET-EE-UFRGS 19


Empresas do Ecossistema de Produção de CIs

• Empresas de Investimento de Capital de Risco (CRP-RS, Venture Capital FINEP)

• Empresas de CAD/EDA (Cadence, Mentor)• Empresas de Serviço de Projeto (design houses)• Empresas de IP (ARM, MIPS, Rambus, ChipIdea)• Empresas de Semicondutores• Empresas de Insumos (gases, wafers, químicos, resinas)• Empresas de Fabricação (foundries)• Empresas de Teste e Validação• Empresas de Encapsulamento (ASE, Amkor)• Empresas de Equipamentos e Máquinas


Empresas do Ecossistema de Produção de CIs

DELET-EE-UFRGS 20


Situação Atual da Indústria de Semicondutores

• Empresas estão se separando da fabricação e usando serviço de foundries (TSMC, UMC, SMIC, Chartered, IBM, X-fab)

• Empresas atuam multinacionalmente, com times na Europa, Asia, America, etc, atuando juntos(Freescale do Brasil – SP)

• Toda empresa nesse ramo tem de buscar mercadomundial

• Países do BRIC (Brasil, Russia, Índia e China) passaram a atuar nesse mercado



• Custo de desenvolvimento é extremamente alto– Começar uma empresa de CIs exige investimento

elevado– O desenvolvimento de um CI complexo pode exigir

alguns milhões de dólares– Recursos humanos são muito especializados (alto

custo de formação)• Mercado muito competitivo

– Ciclo de vida dos produtos cada vez menor– É necessário alto volume de vendas para recuperar

custo de desenvolvimento

DELET-EE-UFRGS 21



• O grande uso de CIs é na produção de eletrônicade consumo

– Pressão por redução de preços– Alta complexidade– Ciclo de vida curto dos projetos

• Desafios atuais da Indústria– Baixo consumo de energia (portabilidade)– Alta frequência (menor consumo; ocupação espectro)– Conectibilidade (compatibilidade entre equips difs)– Alta funcionalidade (diferencial)


Centros de Apoio à Pesquisa, Educaçãoe Formação no Mundo

• No mundo, há alguns centros que facilitam o acesso àstecnologias de fabricação de CIs, visando dar apoio e fomentar a pesquisa e a formação de RH nos países

DELET-EE-UFRGS 22



• (1) EUROPRACTICE (http://www.europractice.com) -Europractice was launched by the European Commission in Oct. 1995, to improve the competitiveness of European industry by adopting advanced electronics technologies. Europractice aims especially at microsystems, and is open to industrial companies, research institutes and academic users. Europractice can deliver low risk, low cost and easy access to the latest competitive technologies, namely: microsystems, training, integrated circuits and IC and microsystem softwares.

• (2) IDEC (http://idec.kaist.ac.kr) - IC Design Education Center is located at KAIST (Korean Advanced Institute of Science and Technology), was established in 1995 with the support and commitment of the Korean government and major semiconductor firms in Korea. The main objective of IDEC is to assist academia in establishing a competitive environment for IC/System design education, and thus to equip experienced engineers with expertise in IC/ System design.



• (3) IMEC (http://www.imec.be) - Inter-university Micro Electronics Center is located in Leuven, Belgium. In 1982 the Flemish Government established a comprehensive program in microelectronics to strengthen the microelectronics industry in Flanders. The mission of IMEC is to perform R&D, and to improve design methods and technologies in microelectronics, nanotechnology and ICT systems.

• (4) VDEC (http://www.vdec.u-tokyo.ac.jp) - VLSI Design and Education Center is located at the University of Tokyo and shared by users throughout Japan. VDEC was established in May, 1996. As an intellectual education center focused on VLSI technology, VDEC aims to improve instruction in VLSI design and support VLSI chip fabrication for universities in Japan. To achieve these objectives, VDEC performs various activities, including distributing VLSI design information, providing CAD softwares and licenses, and supporting chip fabrication.

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• (5) CMC (http://www.cmc.ca) - Canadian Microelectronics Corporation was established in 1984 in Kingston, Ontario, Canada, and delivers advanced tools and technologies enabling leading edge research in Canadian universities and high-quality training of future employees for industry. CMC provides university researchers and students with the best services for microchip manufacturing and testing. CMC’s integration of industrial technologies and government resources helps place Canadian university research at the forefront globally.

• (6) MOSIS (http://www.mosis.org) - MOS Implementation System was established in 1981 in the USA. MOSIS is a low-cost prototyping and small-volume production service for VLSI circuit development. MOSIS provides designers with a single interface to the constantly changing technologies used in the semiconductor industry. Mask generation, wafer fabrication, and device packaging are contracted to leading industry vendors.



• (7) CMP (http://cmp/imag.fr) - CMP is based in Grenoble, France. Circuits Multi-Projects is a broker for various technologies (prototyping and low volume production), including integrated circuit, MEMS and MCMs. Integrated circuits are available down to 0.12µm CMOS 6LM, 0.8µm SiGeHBT-CMOS DLP/DLM, 0.35µm SiGe BiCMOS 5LM, 0.5µm SOI/SOS CMOS, 0.2µm GaAs HEMT MMIC from ST Microelectronics, Austria Microsystem, OMMIC and Peregrine. Moreover, CMP provides design kits for most CAD tools. CMP is also 9002 certified. The mission of CMP is to serve universities, research laboratories and companies involved in the manufacturing of integrated circuits, microsystems (MEMS), and to offer CAD support.

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Modelo de Negócios naIndústria


Planejando um Produto ou Serviço


Plano de Negócios

•É o documento central que serve de guia para a administração de uma empresa. •Serve para:

– Atração de investimentos– Planejamento de etapas– Acompanhamento de resultados– Alterações de rota– Definição de responsabilidades

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Plano de Negócios

•Contém– Objetivos do negócio (business goals)– Estratégias e planos para se atingir os objetivos

(estratégias de marketing, de vendas, de desenvolvimento, de operação, de financiamento, etc)

– Planejamento financeiro realista– Informações sobre os sócios e administradores atuais

(formação, capacitação, experiência) e prováveis futuros, e a forma como a administração será feita

Dica: a presença de um expert na área é sempre bem-vista!


Plano de Negócios - Responsabilidades

•A sociedade, representada por um grupo de sócios-fundadores, é a responsável pela execução do plano:

– O Plano de Negócios deve ser formalmente aprovado pelos sócios e registrado legalmente (contrato)

– Os sócios têm poder para contratar ou demitir o Diretor-Geral (que pode ou não ser um dos sócios)

– Encontros periódicos são estabelecidos para avaliar os relatóriosde progresso da administração

– Os sócios têm a responsabilidade de avaliar o progresso da empresa, conforme o Plano de Negócios, propondo alterações

– Encontros anuais dos sócios são realizados para aprovar o balanço geral e os resultados atingidos pela administração

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Plano de Negócios - Estrutura

•Resumo do Plano (1 pág. que diga tudo!)•Mercado

– Análise– Organização do mercado– Oportunidades– Por que SUA empresa É A MELHOR?! – Estratégias– Planejamento do Produto ou Serviço

•Corporação– Equipe de administração– Plano financeiro (incluindo cronograma de desenbolsos)– Fontes de financiamento– Outras estratégias



•Operação– Estratégia de produção– Cadeia de insumos– Administração de fornecedores– Administração de projeto– Logística de produto– Suporte ao cliente– Manutenção e melhoria de qualidade– Organização da operação

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•Vendas– Plano de vendas– Organização de vendas– Canais de vendas (internos e externos)– Estrutura de incentivos

•Engenharia– Tecnologias– Pesquisa e desenvolvimento– Fluxo de projeto– Parcerias– Organização da engenharia


Plano de Negócios naIndústria


MERCADO

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Sumário•Motivação tecnológica X motivação de mercado•Análise de mercado•Oportunidade de mercado•Por que sua empresa é A MELHOR?•Estratégia para ter sucesso•Preço X valor X custo•Planejamento do produto ou serviço (road map)•Ciclo de vida de um produto (volume de vendas, valor e faturamento)•Sincronismo com o mercado•Colaboração com clientes-chave•Documentos-chave no desenvolvimento de um produto


Motivação: Tecnologia ou Mercado?

•Empresas com perfil de motivação tecnológica focam em uma tecnologia específica e buscam clientes que desejam comprar produtos ou serviços que usam esta tecnologia (p ex intel):

– Prós: a empresa se beneficia de quem investe fortemente em novas tecnologias (governos ou fundos setoriais)

– Contras: altos investimentos para desenvolver novos produtos, e a comunicação com clientes pode ser deficiente

•Empresas com perfil de motivação de mercado focam em um grupo específico de clientes e desenvolvem, ou adquirem, a tecnologia necessária para suprir estes clientes (p ex AMD):

– Prós: máximo benefício dos investimentos na relação com os clientes– Contras: mais suscetíveis à concorrência

Dica: empresas iniciantes têm mais chance de sucesso quandovoltadas a um mercado (do que a uma tecnologia)

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Análise de Mercado

•MERCADO é um grupo específico de empresas ou indivíduos que apresentam características e necessidades similares

– Fabricantes de aparelhos de TV: mercado para peças de TV

– Indivíduos que desejam um notebook: mercado de computadores

– Indivíduos que compram pãozinho de 50g NÃO é mercado (sem característica específica)


Análise de Mercado

•Colete informações sobre estes “clientes potenciais” e as analise:

– Quem são eles?• Liste os clientes mais importantes• Identifique os clientes por nome, localização, posição no

mercado, volume de compras, saúde da empresa, especificidades, organização…

– Quais suas necessidades?• Necessidades contínuas• Necessidades momentâneas

DELET-EE-UFRGS 30


Análise de Mercado

•Colete informações sobre os fornecedores destes clientes (incluindo seus competidores):

– que tipo de serviços, produtos ou insumos são comprados?

– qual o volume de compras?– o que estes fornecedores deixam a desejar? (e que

possa vir a ser um diferencial seu)– são fornecedores exclusivos? (competidores duros)– os fornecedores estão satisfeitos?– que tipo de contrato costuma ser estabelecido por cada

cliente com seus fornecedores?


Análise de Mercado

•Analise as barreiras de entrada no mercado:– Economia de escala (volume necessário para ser competitivo)– Produtos diferenciados (o que cada concorrente tem?)– Investimento necessário– Custo para os clientes mudarem para seu novo produto (de que

forma se pode diminuir este custo?)– Canais de vendas e distribuição disponíveis para você– Custos ou dificuldades indiretas:

• Existe propriedade intelectual a ser negociada?• O tipo de produto é muito atrelado à imagem de alguma empresa? (p ex

processadores para PC => intel inside)

DELET-EE-UFRGS 31


Análise de Mercado

•Estude as relações do mercado e as soluções emergentes

– formas de relação cliente-fornecedor (divisão de riscos, formas de pagamento,etc)

– parcerias possíveis (com fornecedores e clientes)– tendências previsíveis (TVs aumentando tela, celulares

com mais funções, notebooks com HD e memória maiores...)

– produtos emergentes


Oportunidade de Mercado

• O sucesso de um novo negócio depende da existência de uma oportunidade no mercado!

• As oportunidades são identificadas pela análise de mercado:– Não existe um produto que atenda às necessidades dos clientes (p. ex. um

equipamento que permita o tele-transporte)– As empresas que oferecem produtos, não atendem adequadamente às

necessidades dos clientes:• Produto muito caro (intel x AMD)• Desempenho ou qualidade insatisfatórios• Características simples demais para um mercado exigente• Características complexas demais para um mercado modesto• Aparência insatisfatória ou “fora de moda” (ergonomia)

– Atuais fornecedores não têm capacidade de atender às demandas domercado

– Clientes saturados com a “cultura” do(s) fornecedor(es) (p ex Microsoft)– Produtos antigos foram descontinuados, mas ainda há mercado para eles

em menor volume (p ex válvulas termoiônicas)

DELET-EE-UFRGS 32


Por que sua Empresa é a Melhor?

• Oportunidades de mercado semelhantes podem ocorrer para várias novas empresas…

• Os investidores precisam saber que estão investindo naquela que tem as maiores chances de sucesso!

• Os sócios precisam saber que sua empresa tem chances de sucesso!

• Portanto:Indique no Plano de Negócios O QUE qualifica sua proposta

como VENCEDORA (qual o seu diferencial)


Estratégia para ter sucesso

• Determine uma estratégia competitiva: – Baixo preço (p ex China)– Produto diferenciado (p ex Sony = qualidade)– Foco:

• no cliente (p ex CIs de criptografia p/ cartão de crédito)• numa classe de produtos (p ex intel = processadores de alto desempenho p/ PC)• na geografia (p ex CIs resistentes à radiação p/ eletrônica aeroespacial –

embargos comerciais entre países)• etc

• Um investidor somente irá investir se identificar uma vantagem competitiva sustentável:– Clientes compram um produto quando há uma vantagem competitiva– Se a vantagem não for sustentável, eles não comprarão por muito tempo e a

empresa não tem futuro

DELET-EE-UFRGS 33



• Exemplos de vantagem competitiva sustentável:– Parceria estratégica com um fornecedor , que oferece informações

antecipadas, permitindo que você seja o primeiro no mercado (p ex IBM e intel p/ lançamento do PC: 8086 => 8088)

– Parceria exclusiva com um cliente ou fornecedor, atrelando um sucesso a outro (p ex IBM e Microsoft – todo IBM-PC sai de fábrica com SO MS-DOS)

– Uma patente ou tecnologia secreta, exclusiva ou dominada, que permita redução de custos ou aumento de valor agregado, frente aos outros competidores (início da Intel: gate auto-alinhado; Kodak: máquina fotográfica simples de operar e suporte para revelação)

– Melhor canal de vendas– Melhor logística ou distribuição– Reserva de mercado regional (vantagem legal)



• Geralmente, algumas estratégias padrão são utilizadas:– Preço!– Posicionamento: Como o produto é apresentado? Qual sua característica

principal? • Marca-passo: salva vidas• Criptografia: garante segurança em comunicação de dados• Processador: baixo consumo (ARM) ou alto desempenho (intel)

– Promoção: canais de divulgação mais adequados (p. ex. Intel divulga em revistas e TV ao consumidor final que NÃO compra processadores)

– Distribuição: canais mais adequados (p. ex. National Semic vende diretamente pela internet; Philips semic somente vende por distribuidores)

– Vinculação: embutir ou associar “facilidades” ao produto (p. ex. um kit de desenvolvimento, ou um software gratuito; amostras; suporte ao desenv)

– Marca: Como a empresa é vista? Sua marca representa algo para o consumidor? (p ex Sony=qualidade; Volkswagen=durabillidade; intel=desempenho)

DELET-EE-UFRGS 34


Preço X Valor X Custo

• Preço: quanto o fornecedor cobra do cliente• Valor: quanto o cliente está disposto a pagar • Custo: quanto o fornecedor gasta para produzir

Custo

Preço

Valor

Relação Ganha-Ganha

Custo

Preço

Valor

Relação Perde-Perde


Determinação do Preço

• O preço pode ser determinado:– Através do acréscimo de uma margem sobre o custo– Através do decréscimo de uma margem sobre o valor

• Geralmente se une os dois métodos• A definição cuidadosa de preço é crucial !!!

Custo

Preço

Preço = Custo + Margem

Preço

Valor

Preço = Valor - Margem

DELET-EE-UFRGS 35


Determinação do Preço

• Cuidados fundamentais:– Saber com precisão quanto o cliente está disposto a pagar pelo

seu produto (boa análise de mercado!)– Saber com precisão quanto o produto custa para ser produzido

(bom controle interno!)– Saber o preço praticado pelos concorrentes (há algum

diferencial?)– Avaliar o impacto dos tributos no custo e no preço

(Brasil=confusão legal => isenções, tributos diferenciados, export/import, bitributação, custo social, taxas, etc)


Planejamento do Produto ouServiço

• Investidores, clientes e fornecedores querem entender o planejamento de seu produto ou serviço: Faz sentido estabelecer uma relação duradoura com sua empresa?

• O Planejamento (roadmap) deve:– Ser incluído no Plano de Negócios– Ser consistente e significativo para os clientes– Ser consistente e significativo para sua empresa

• O Planejamento reúne:– A cadeia de elementos necessários à produção em escala do

produto ou fornecimento do serviço (insumos, equipamentos, capital, serviços, tecnologias, conhecimentos, etc)

– Descrição e análise justificada da funcionalidade proposta– Timing do produto (atual e futuro)– Análise crítica de pontos-chave, dependências e alternativas

DELET-EE-UFRGS 36


Planejamento do Produto ouServiço

• Existem dependências críticas? (p. ex. um componente expecífico, uma interface de alta velocidade, etc) Quais são e como contorná-las? “Mosca-branca” e Second-sources!!!

• O produto está no momento correto? (muito cedo ou muito tarde para o mercado?)

• Qual seu ciclo de vida? (meses, anos?)• Ocorrerão desdobramentos? Uma família de produtos?• Sua funcionalidade está adequadamente planejada?

– Possui características únicas e desejadas pelo mercado?– Apresenta pouca funcionalidade, representando baixo valor de mercado?

(baixos lucros)– Apresenta exagerada funcionalidade, sendo muito caro para o mercado, ou

demorando muito para ser lançado?– Família de produtos com graus de funcionalidade e preço (p ex HD: GBx$)


Ciclo de vida de um produto –Volume de Vendas

Ciclo de Vida de um Produto

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

Lanç

amen

to

Lanç

amen

to

Lanç

amen

to

Cre

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ento

Cre

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Mat

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Dec

línio

Dec

línio

Dec

línio

Dec

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Dec

línio

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Tempo (meses)

Volu

me

(milh

ões

de p

eças

) Declínio: clientes mudampara produtos outecnologias alternativas

Maturidade: demanda igual àoferta; preços caem devido àcompetição (concorrentes)

Lançamento: baixa demanda; primeiros clientes pagam alto preço

Crescimento: demanda maior queoferta; preço cai com volume

Rampa de crescimento édeterminada pelacapacidade do fornecedorem atender à demanda

Pontos de saturação e declínio sãodeterminados pelomercado

DELET-EE-UFRGS 37


Ciclo de vida de um produto - Preço


0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

Lanç

amen

to

Lanç

amen

to

Lanç

amen

to

Cre

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Cre

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Dec

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Dec

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Dec

línio

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Tempo (meses)

Preç

o (R

$)

Curva de preço resultado equilíbrio entre as necessidades dos clientes e a pressãodos concorrentes


Ciclo de vida de um produto - Preço


0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

Lanç

amen

to

Lanç

amen

to

Lanç

amen

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Mat

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línio

Dec

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Dec

línio

Dec

línio

Dec

línio

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Tempo (meses)

Pre

ço (R

$)

Maior necessidade dos clientes e/ou menorpressão dos concorrentes

Menor necessidade dos clientes e/ou maiorpressão dos concorrentes

DELET-EE-UFRGS 38


Ciclo de vida de um produto -Faturamento


0,00200.000,00400.000,00600.000,00800.000,00

1.000.000,001.200.000,001.400.000,001.600.000,00

Lanç

amen

to

Lanç

amen

to

Lanç

amen

to

Cre

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ento

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Dec

línio

Dec

línio

Dec

línio

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línio

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Tempo (meses)

Fatu

ram

ento

= v

olum

e X

preç

o (R

$) Faturamento total = R$ 12 milhões


Ciclo de vida de um produto –Entrada Atrasada em 3 Meses


0,000,050,100,150,200,250,300,350,400,45

Lanç

amen

to

Lanç

amen

to

Lanç

amen

to

Cre

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Mat

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línio

Dec

línio

Dec

línio

Dec

línio

Dec

línio

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Tempo (meses)

Volu

me

(milh

ões

de p

eças

)

Mesma rampa, mas com menos tempo!

Ponto de saturação édeterminado pelomercado: é o mesmo!

DELET-EE-UFRGS 39


Ciclo de vida de um produto -Entrada Atrasada em 3 Meses


0,00100.000,00200.000,00300.000,00400.000,00500.000,00600.000,00700.000,00

Lanç

amen

to

Lanç

amen

to

Lanç

amen

to

Cre

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ento

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Cre

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Mat

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Mat

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Mat

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Dec

línio

Dec

línio

Dec

línio

Dec

línio

Dec

línio

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Tempo (meses)

Fatu

ram

ento

(R$)

Faturamento total = R$ 3,7 milhões


Ciclo de vida de um produto -Entrada Atrasada em 3 Meses

• Custo do Atraso de 3 meses:

• 12 milhões – 3,7 milhões = 8,3 milhões!!!

• Sincronismo com o mercado é fundamental!

• Obs: Há empresas que compensam o atraso de entrada no mercado através dos baixos custos de inovação e desenvolvimento (p. ex. produtos chineses –cópias; intel vs AMD, VIA/Cyrix, IDT, and Rise): menor faturamento com menor custo = alto lucro!

DELET-EE-UFRGS 40


Colaboração com Clientes-chave

• Clientes-chave são indispensáveis:– Fornecem informações antecipadas do mercado (tendências)– Fornecem realimentação detalhada (bugs, melhorias, etc)– São os primeiros clientes a adotar novos produtos (mercado

cativo)– Entretanto, podem dar uma imagem distorcida do mercado!!!

(comportamento de parceiro...)• Cuidado:

– Se sua empresa planeja atuar com uma diversidade de clientes, evite alocar grandes resursos para atender a demandasespecíficas de um único cliente (se ele cair você cai junto)

– Sempre mantenha o FOCO no mercado planejado (algunsclientes-chave forçam mudança de foco buscando vantagemno mercado)


Colaboração com Clientes-chave

• Pode-se implementar produtos exclusivos para um cliente-chave, ou produtos padrão com característicasexclusivas

• Estas características podem ser habilitadas através de programação externa ou máscaras de conexãodiferenciadas no CI

• Pode-se limitar a exclusividade do cliente:– Por tempo (alguns meses) para um produto– Para certas aplicações, mercados, geografias, etc– Tornar exclusivas apenas funções que o cliente detenha

propriedade intelectual (e que são embutidas no produto)

DELET-EE-UFRGS 41


Documentos-chave de um Produto

• Divisão de Marketing: – pesquisa de mercado é utilizada para

gerar o MRD (market requirements document) que contém as necessidades do mercado de forma geral.

• Divisão de Produto: – gera o PRD (product requirements

document) com detalhes técnicos e planejamento de desenvolvimento.

• Divisão de Engenharia: – gera a especificação técnica

(engineering specification) que é usada pelos projetistas de CIs.

– o datasheet é criado pela engenhariapara os clientes.

Obs: TODOS os documentos devem ser mantidos atualizados e sincronizados, com informações sobre suas versões, quem as gerou, quando e porquê.

Pesquisa de Mercado

Market Requirements Doc

Datasheet

Engineering Specification

Product Requirements Doc




OPERAÇÃO

DELET-EE-UFRGS 42


Sumário

•Estratégia de produção: contratar serviço ou administrartoda a produção?•Seleção de tecnologia de produção•Cadeia de fornecedores•Fazer ou comprar a tecnologia necessária?•Custos de produção de CIs•Esforços de redução de custos•Cronograma de desenvolvimento de um produto•Estratégias para alterações em produção•Caracterização e qualificação de produtos•Amostras para clientes•Linha piloto


Estratégia de Produção

• Contrate um ASIC Vendor quando– Você não tem experiência com o processo de produção– Seu volume de produção não é muito elevado– Você quer reduzir os riscos de administrar toda a cadeia de fornecedores

• Assuma o processo de produção, administrando todas as etapasde fabricação e testes, quando– O volume de produção é muito alto– A complexidade do CI é muito alta– Seu projeto envolve partes digitais, analógicas e de RF, integradas– Você necessita de controle total da sua tecnologia

ASIC vendor – fabrica CIs a partir de um projeto do cliente, se responsabilizando por todas as etapas de produção

DELET-EE-UFRGS 43


Seleção da Tecnologia de Produção

• Selecione o tipo de processo e versão conforme sua aplicação(standard, mixed-signal, RF, low-power, SOI, BiCMOS…)

• Selecione a escala de integração (process node) que é maiscompetitiva para seu produto e volume (profissionais da áreatécnica podem avaliar isso)

• Selecione a foundry, não apenas em função de preço e reputação, mas também pelo nível de parceria e facilidades que ela oferece

• Observe– idade do processo (estabilidade vs continuidade)– qualidade do design kit (custo operacional para fazê-lo funcional)– disponibilidade de bibliotecas (células digitais básicas, memórias,

conversores de dados, blocos analógicos, indutores, IPs, etc)– propriedade intelectual envolvida no uso de bibliotecas (custo)


Cadeia de Fornecedores

• Além da seleção da foundry, diversos outros fornecedores devemser contratados– Máscaras (geralmente a foundry se encarrega disso)– Bibliotecas: standard cells, memórias, padframes…– IPs: processador, USB, Rambus, I2C, conversores…– Encapsulamento– Testes– Análise de qualidade (homologação) e produtividade

• Em certas situações é interessante estabelecer uma segunda opçãode fornecimento (second source)– Reduz a dependência de um único fornecedor (risco)– Ajuda a manter os custos competitivos (mais fácil de negociar)

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Fazer ou comprar a tecnologianecessária?

• Um projeto é composto por diversos blocos analógicos, digitaisde de RF. Alguns podem ser desenvolvidos na empresa, outrosnegociados de IP vendors. Como decidir o que fazer?

• Sua decisão depende:– do seu foco de negócio (o custo de desenvolvimento se pagará na linha de

produtos futuros?)– da sua experiência (minha equipe tem condições de desenvolver?)

• Considere os seguintes cenários:1. Você tem uma empresa tipo fabless e necessita de uma porta USB no seu

SoC. Essa porta será usada em mais 3 CIs neste ano. Estes CIs serãoproduzidos em processos diferentes. Comprar ou fazer?• Provavelmente é melhor adquirir uma licença de uma empresa especializada

em USB IPs. A menos que pretenda começar uma linha de produtos USB. Ainda que o uso dessa porta seja significativo, seu tempo será melhorempregado nos projetos dos SoCs. Uma porta USB é apenas uma interface, e não é algo simples de ser desenvolvido.


Fazer ou comprar a tecnologianecessária?

2. Sua empresa desenvolve projetos para terceiros (design house). Você está desenvolvendo um CI para um cliente daárea automotiva e necessita de um 8051. Imagina que podereceber uns 2 pedidos por ano que envolvam a necessidade de um 8051. Comprar ou fazer?• Provavelmente é melhor adquirir uma licença, pois o 8051 é antigo e

seu IP vale pouco.3. Sua empresa é uma fabless que planeja lançar uma linha de

produtos para a indústria automotiva. Uma das famílias de CIs necessita um módulo de ignição que inclui partes mixed-signal. Comprar ou fazer?• Provavelmente é melhor desenvolver seu próprio produto, pois esta é

uma parte crítica de toda uma família de itens e terá longa produção. Além disso, blocos mixed-signal são difíceis de serem licenciados.

DELET-EE-UFRGS 45


Custos de produção de CIs

• Consulte a foundry para recomendações sobre a razão de aspecto do die (geralmente é quadrado), densidade de dispositivos, espaço entre dies (scribe lane), etc

• Consulte os fornecedores de bibliotecas e IPs sobre o tamanho dos IPs, bondpads, densidade de lógicaequivalente, memórias, especificidades na fabricação, etc

• Consulte os fornecedores de encapsulamento para saber as restrições no padframe (tamanho, espaçamento, etc)



• Tendo estimado o tamanho do die, avalie o número de dies porwafer, levando em conta as áreas necessárias para– Scribe lane (separação para corte)– Pad frame (áreas para soldagem)

Pad ring

Pad ring

Core

Scribe lanePad length + space

Pad pitch

IP macro blocksMemories, with densityGates, with densityAnalog, with densityRouting margin

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• Tendo estimado o tamanho do die, use o fator de perdas dafoundry para estimar o percentual de dies “bons” por wafer, resultando no custo por die.

• Exemplo: mesmos 7 defeitos em 2 wafers– Dies pequenos: 7 perdas em 104 => 93,2% de aproveitamento– Dies grandes: 5 perdas em 21 => 76,2% de aproveitamento

– Dica: 20 x 20 mm2 é muito caro; 1 x 1 mm2 é muito barato


Esforços de redução de custos

• Mercados de alto volume, como celulares, computadores e eletrônica de consumo, sãoextremamente competitivos.

• CIs para estas aplicações necessitam de novos avanços e funções a cada 6 ou 9 meses.

• A batalha por preço é muito acirrada.• Nestes mercados os preços podem cair até 40% em 3

meses!

DELET-EE-UFRGS 47


Esforços de redução de custos

• O que se pode fazer para reduzir custos?– Deve-se planejar o cronograma de redução de custos na fase de

planejamento do negócio.– Migrar para processos mais competitivos após 12 ou 24 meses.– Renegociar preços de produção constantemente (wafer, encapsulamento,

testes, etc). Isso requer forte parceria com os fornecedores.– Reduzir o tempo de testes avaliando com precisão os tipos de testes que

realmente detetarão falhas.– Reduzir o tempo de testes melhorando os programas e equipamentos de

teste.– Migrar para encapsulamentos de baixo custo.– Redesenhar partes do projeto que ocupem espaço desnecessário.– Reduzir o número de bondpads não utilizados.– Vender o produto em classes diferentes e a preços diferentes, quando este

apresentar um desempenho superior ao que a média do mercado necessita.


Cronograma de desenvolvimento

• O fluxo de desenvolvimento de um produto podeincluir:– Estudo de viabilidade técnica e econômica– Pesquisa e desenvolvimento– Proposta de arquitetura– Projeto– Verificação funcional– Desenvolvimento de software embarcado (embedded) – Implementação física– Encapsulamento– Desenvolvimento de programas de testes de produção

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Cronograma de desenvolvimento

• Frequentemente, a especificação de engenharia fica “congelada” a partir do início do projeto– Mas, lembre de esperar por alterações de especificação– Comunique claramente ao Departamento de Marketing os tipos de

alteração tardia permitidos em determinados momentos do projeto, e qualseu impacto (atrasos, custos, riscos…).

• As ferramentas de CAD ou EDA devem ser otimizadas emfunção do projeto, reduzindo o tempo de desenvolvimento.

• Em um primeiro momento, implemente partes do projeto usandológica programável (FPGA). É mais fácil de alterar e agiliza a entrada em produção do lote incial. Lembre do elevado custo de entrar atrasado no mercado.

• Desenvolva módulos de avaliação e desenvolvimento (design kit), que possam ajudar o cliente, facilitando a aceitação de seu novo produto e qualificação.


Alterações após a Prototipação

• Alterações em firmware (programa embutido no chip) podem ser feitas através de PROM/EPROM.

• Quando a especificação está incompleta ou se espera dificuldadesde implementação, mantenha alguns wafers no estado pré-metal:– Somente complete alguns wafers para protótipo. Se alterações forem

necessárias, podem ser feitas nos níveis de metal.– Deixe alguns circuitos de reserva (spare cells) nos blocos digitais. Caso

sejam necessárias alterações, pode-se conectá-los nos níveis de metal.• Calibração pode ser feita através de PROM ou de fusíveis.• Pode-se prever o acréscimo de blocos e componentes externos se

necessário (o circuito original tem de ser desativado/desviado).• Quando o desempenho de circuitos de RF ou mixed-signal é

imprevisível, faça um pequeno lote de protótipos de testeprimeiro.

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Caracterização e Qualificação

• Caracterização: Protótipos recebidos da foundry devem ser medidos e comparados com as especificações. Este processo é diferente do teste de produção. Exemplo:

– Caracterização: Qual o valor medido para o tempo de resposta da memória? Resposta: 312 ps

– Teste de Produção: O tempo de resposta está dentro dos limites definidos? Resposta: sim ou não (pass or fail)

• A caracterização é importante para:– Departamento de engenharia– Alguns Clientes

• Qualificação: Alguns clientes exigem comprovação de funcionamento e qualidade de alguma instituição independente (testing house). Geralmente estasinstituições submetem circuitos de diversos lotes de wafers a testes rigorosos, incluindo muitas horas de burn-in (~1000-h para análise de envelhecimento).

• Verifique com seu cliente os tipos de testes necessários à qualificação ouhomologação de um novo CI.

• Um processo de qualificação pode durar meses!


Amostras para Clientes

• Clientes podem solicitar 3 tipos de amostras:– Mecânica: amostras não-funcionais para prototipação de

placas (raramente solicitados; CAD resolve!)– Engenharia: amostras funcionais, mas com limitações ou

restrições de desempenho. O cliente sabe que o produto final poderá ser diferente. Podem ser fornecidas em encapsulamento diferente do final para facilitar os testes.

– Produção: amostras com funcionalidade e desempenhocompatíveis com o produto final.

• O fornecimento de amostras, planejamento e realizaçãode testes e qualificação demanda tempo. Inclua estaetapa no plano de negócios!

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Lote piloto

• Como forma de acelerar a remessa do primeiro lote paraos clientes algumas empresas produzem o “lote piloto” junto com os testes dos protótipos.

• Este lote prematuro corre o risco de conter falhas fataise ter de ser descartado, sendo assim chamado de “silíciode risco” (risk silicon).

• Para reduzir esse risco, parte do lote pode ser fabricadosem os níveis de metal, possibilitando alguma correçãonos wafers restantes.

• O “silício de risco” é especialmente importante namigração de projetos para outro processo, quando o tempo para testes é relativamente curto e há poucoespaço para re-projeto.




CORPORAÇÃO

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Sumário

• Equipes de administração e técnica• Plano financeiro• Financiamento (fundos)


Equipe de administração

• Os investidores querem saber se seu dinheiro será bemadministrado. Quando estiver buscando investimento, éimportante ter pessoas qualificadas na equipe e apresentá-las através de breves CVs.

• Inclua membros– Da sociedade– Da equipe de administração– Da equipe técnica

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Plano financeiro

• Retorno de investimento (ROI) é a razão entre o dinheiro ganho (ou perdido) em um investimento, relativamente ao montante investido. Geralmente é indicado anualmente.

• Para um investidor, o retorno do investimento em um projeto de risco tem de ser substancialmente superior aopago pelo mercado financeiro.


Plano financeiro

• O Plano Financeiro, que compõe o Plano de Negócios, deve apresentar o modo como as operações serãofinanceiramente administradas, compreendendo:– Relação de entradas e saídas: incluindo o plano de vendas,

custo de bens, despesas, tributos, etc– Fluxo de caixa: eventos de entrada, saída e aumento de capital– Balancete: incluindo ativos (bens e direitos) e passivos

(obrigações e dívidas)– Depreciações e investimentos necessários: prédios, móveis,

computadores, carros, patentes, etc

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Financiamento - Fontes

• Investimentos– Investidores se tornam sócios-proprietários (shareholders) da empresa.– Princípio: dividir o risco e os benefícios (lucro).

• Empréstimos– Têm de ser pagos! O pagamento é segurado com alguma garantia.– Princípio: financeira (banco) não divide risco, portanto recebe um lucro

menor.• Subsídios

– Fornecidos por governos para promover o desenvolvimento industrial.– Pode ser oferecido por outras partes interessadas (empresas ou parentes ).– Princípio: incentivo dado em razão de algum interesse.

• Antecipação de Clientes– Depende da confiança e do histórico da empresa.– Princípio: clientes pagam antes de receber o produto ou serviço.


Financiamento - Fontes

• A forma mais cara de obtenção de recursos é o INVESTIMENTO– Investidores se tornam sócios-proprietários e dividem

a propriedade da empresa.– Ficam com parte dos lucros.– Arcam com parte do prejuízo.– Caso a empresa quebre, o dinheiro investido não

precisa ser devolvido.

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Investidores - Tipos

• Fundadores: Investem tempo, dinheiro, energia, criatividade, conhecimento, trabalho, etc. Geralmentearcam com o maior risco e recebem a participação maisbarata (ações).

• Empregados: Investem tempo e trabalho. Recebem um salário, que pode ser complementado com ações daempresa (bônus) ou facilidades na compra de ações.

• Empresas de Participação (venture capitalists): Companhias administradas profissionalmente, focadasem prover capital de risco para empresas com boas chances de crescimento. Operam em grupos para dividiros riscos. O custo da participação e o risco dependem do momento em que o investimento ocorre (ex: CompanhiaRiograndense de Participações).


Investidores - Tipos

• Angel Investors: Indivíduos, geralmente de áreacorrelata, que fornecem capital para o início de empresas. Operam em clubes para dividir riscos. Têminteresse específico em desenvolver alguma atividade. O risco é elevado, mas as ações são baratas. (p ex Paul Allen – Microsoft e Richard Branson – Virgin AtlanticAirways: exploração comercial da viagem espacial)

• Investidores Privados: Profissionais focados eminvestir em empresas estáveis. (Warren Buffet)

• Bancos de Desenvolvimento: Oferecem capital parafomentar mercados industriais (BNDES Participações).

• Mercado de Ações: Investimento individual ou de grupos (clubes e empresas) através de bolsas de valores(BOVESPA, NASDAQ, NYSE, etc).

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Investidores - Objetivos

• Empresas lucrativas e bem-administradas produzemmuitos benefícios. Estes benefícios retornam aosproprietários destas empresas por:– Dividendos (divisão de lucros proporcional à participação)– Valor da participação (ações sobem pela valorização do

mercado)

• O retorno do investimento é bem maior que através de concessão de empréstimos (mas os riscos são maiores).

• Alguns investidores buscam benefícios secundários, pelo desenvolvimento de um mercado específico.


Investidores - Objetivos

• Empresas em crescimento re-investem seus lucros no própriocrescimento.

• No início, estas empresas não distribuem dividendos aos sócios.• O lucro dos investidores advém da valorização da sua

participação.• Este lucro se torna real quando a participação na empresa é

vendida.• O sucesso do investidor ocorre na venda da participação:

– Outra companhia compra sua participação (aquisição ou fusão)– A empresa é tornada uma SA e suas ações são vendidas na bolsa de valores

(oferta inicial ao mercado de ações)

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Empréstimos

• Empréstimos podem ser obtidos através de bancos comerciais, bancos e agências de desenvolvimento, sócios, família e amigos.

• Bancos Comerciais– Emprestam capital para compra de bens (equipamentos, prédio, etc) – Bens adquiridos servem de garantia– Atuam com juros do mercado financeiro– Outros empréstimos podem ser obtidos desde que se tenha garantias– Devem ser tratados como alta prioridade! (difícil de negociar)

• Agências e Bancos de Desenvolvimento– Financiam inovação, pesquisa e desenvolvimento– Financiam a compra de tecnologia (IPs)– Atuam com juros subsidiados– Oferecem mais flexibilidade de pagamento– Buscam lucro e desenvolvimento social


Empréstimos

• Sócios– Emprestam dinheiro visando a execução do Plano de Negócios– Seu retorno geralmente é subordinado a alguma etapa, tendo

menor prioridade que os empréstimos regulares• Família e Amigos

– Emprestam dinheiro por diversas razões– A relação pouco profissional pode prejudicar a execução do

Plano de Negócios– Deve ser evitado!

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Subsídios

• Muitas empresas não conhecem as diversas formas de subsídios disponíveis através de – instâncias dos governos nacional e local– fontes internacionais e multinacionais

• Vantagem– Dinheiro grátis ou com pouco retorno exigido

• Desvantagem– Grande esforço e tempo gastos documentando planos, projeto,

etc, conforme requerido– Demora na decisão (muito tempo ou retorno imprevisível) – Exigências impostas podem prejudicar o foco da empresa– Imprevisibilidade na liberação dos recursos– Dificuldades na prestação de contas (burocracia)


Subsídios

• Sugestões e lembretes– Nunca busque “pequenos” subsídios (não vale o trabalho)– Inclua no planejamento atrasos, re-trabalho, re-negociação– Lembre que as políticas mudam rapidamente e sem razão– A falta de um relatório de prestação de contas pode colocá-lo

na lista de “inadimplentes” do governo, inviabilizando futurosnegócios

– A imagem de sua empresa pode ficar relacionada com o governo, para bem (empresa comprometida com um programasocial) ou para mal (empresa envolvida num escândalo)

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VENDAS


Sumário

• Definições• Vendas diretas e indiretas - a regra 70-30• Organizãção de vendas:

– Estrutura por linha de produto– Estrutura por conta (grupo de clientes)– Estrutura em matriz

• Encontrando representantes e distribuidoresexternos

• Acordos de distribuição

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Exemplos de Serviços e Produtos

• Verificação de projeto e funcional• Implementação física

– Projeto– Leiaute– Fabricação

• Desenvolvimento de processos de testes (caracterização, qualificação ou produção)

• Encapsulamento e terminais de conexão• Atividade de testes• Avaliação estatística do processo (análise de perdas) e

aumento de produtividade


Definições

• Venda direta: você vende diretamente ao cliente seu produto ouserviço.

• Venda indireta: você vende através de distribuidores ourepresentantes.

• Distribuidor: uma empresa que compra seu produto em volume e o revende para outras empresas em menor volume. Alguns distribuidoresvendem por catálogo, recebendo clientes em um escritório, e outros de forma ativa, indo até os clientes. Alguns distribuidores disponibilizamengenheiros de aplicação e oferecem suporte ao cliente.

• Representante: uma empresa ou pessoa que, por iniciativa própria, estabelece contatos comerciais com clientes e solicita ordens de comprade seus produtos ou serviços. O cliente compra diretamente de você, e paga uma comissão ao representante.

• Representante com estoque: combina as funções de representante e distribuidor. Podem comprar e revender para clientes pequenos, ouestabelecer ordens de compra para grandes clientes.

DELET-EE-UFRGS 60


Venda Direta e Indireta: Regra 30-70

• De modo geral, pode-se dizer que numa empresa, 30% dos principais clientes representam 70% do faturamento total.

• Invista em estratégias de venda direta nestesclientes, mantendo controle pessoal sobre eles.

• Invista em estratégias de venda indireta(distribuidor, representante) nos restantes 70% de clientes, que respondem por apenas 30% do faturamento.

• Em países estrangeiros, geralmente o representante/distribuidor conhece as particularidades do mercado melhor que você.

• Pequenas vendas podem ser feitas pela internet.


Estrutura por linha de produto

Linha de Produto 1Algumas empresasorganizam seusvendedores por linhade produto, de forma que cada um deles conheça em detalheos produtos quevende.

Linha de Produto 2

Linha de Produto 3

Linha de Produto 4

CLIENTES

DELET-EE-UFRGS 61


Estrutura por conta

Conta 1

Outras empresas organizamseus vendedores por conta(agrupamento de clientes), de forma que cadavendedor conheça emdetalhe as necessidadesdos clientes para quemvende.

CLIENTES

Conta 2 Conta 3 Conta 4


Estrutura por linha de produto

Linha de Produto 1Grandes empresasorganizam seusvendedores emmatrizes. As vendassão realizadas emequipes de 2 (oumais) vendedores, um com domínio dalinha de produtos, e outro com grandeconhecimento dasnecessidades do cliente.

Linha de Produto 2

Linha de Produto 3

Linha de Produto 4

CLIENTES

Conta 1 Conta 2 Conta 3 Conta 4

DELET-EE-UFRGS 62


Encontrando representantes e distribuidores externos

• Antes de sair procurando, escreva o perfil dos parceirosque deseja:– Com quais tipos de clientes eles devem atuar? (indústria,

varejo, etc)– Existem correlações ou conflitos potenciais? (correlação: CI

que uso no meu projeto também é vendido por ele; conflito: meu concorrente direto é distribuido por ele)

– Qual modelo de vendas preciso? (representante, distribuidor?)• Pense em trabalhar com grandes distribuidores

multinacionais– Arrow– Avnet– Future electronics– TTI

–DigiKey–Mouser–Jameco


Encontrando representantes e distribuidores externos

• Busque associações de representantes e distribuidores– Estude os perfis dos membros da associação– p. ex. Distributors Association of Semiconductors &

Components of Japan (DAFS) • Obtenha recomendações de

– Clientes naquele país– Colegas e parceiros de negócios

• Estude web sites de produtos e serviços adjacentes (quenão competem com o seu) e que atingem o mesmo tipode cliente.

• Lembre que vários representantes e distribuidores atuamde forma exclusiva, não atendendo fornecedores quecompetem diretamente!

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Acordos de distribuição

• O acordo de distribuição define– O território onde o distribuidor irá atuar– Os produtos ou serviços que ele irá vender– Os clientes incluidos e excluidos

• Os acordos também incluem estratégias e esforços de mercado

• Contratos de exclusividade– Evite conceder direito de exclusividade de vendas a um único

canal– Exija algumas condições de exclusividade do distribuidor (não

pode trabalhar com um concorrente frontal seu)


Acordos de distribuição

• O acordo de distribuição também define– Procedimentos de compra e revenda– Previsão de vendas e relatórios de acompanhamento– Controle de níveis de estoque– Estrutura de preços e descontos– Procedimentos de re-compra garantida para itens em final de

vida– Procedimentos de pagamento e remessa– Regras de auditoria e controle financeiro– Outras regras e procedimentos convenientes

mercado atual - ufrgs.br · idm fabless industry 16 circuitos eletrÔnicos integrados - eng04061...

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