mecanismos de colaboração efetiva em projetos complexos em associação com o gerenciamento de...
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Palestra com o Vianna Tavares da Rede NETLIPSE e WiretechTRANSCRIPT
Obtendo colaboração efetiva em
projetos complexos:
Gerenciamento de Stakeholders
Agradecimentos especiais à direção
da rede NETLIPSE, particularmente:
Dr. Marcel Hertogh,
Sra Pau Lian Staal-Ong.
Sumário
1. O que é NETLIPSE ?
2. Gerenciamento de Stakeholders - Um pouco de teoria.
3. Abordagens de Gerenciamento de Stakeholders.
4. Engajamento de Stakeholders.
5. Comunicação com os Stakeholders.
6. Boas Práticas de Gerenciamento Stakeholders
Identificadas pelo NETLIPSE.
Principais causas de insucesso em
projetos - OGC
1. Falta de alinhamento entre o projeto e as prioridades
estratégicas da organização, incluindo a definição critérios de
sucesso e suas respectivas métricas.
2. Falta de liderança e compromisso da alta administração.
3. Falta de engajamento efetivo com os “stakeholders”.
4. Falta de competências e habilidades comprovadas em
gerenciamento de projeto e gerenciamento de riscos.
5. Muito pouca atenção à divisão do desenvolvimento e sua
implementação em etapas gerenciáveis.
6. Avaliação das propostas impulsionadas pelo preço inicial ao
invés de seu valor a longo prazo (especialmente visando
assegurar a entrega de dos benefícios do negócio).
7. A falta de compreensão e contato com a indústria de
fornecimento em níveis superiores da organização.
8. Falta de integração efetiva na equipe do projeto entre clientes,
a equipe do fornecedor e a da cadeia de suprimentos.
Grandes Projetos de Infraestrutura.
Grandes ambições, mas ...
“Após 10 anos, entretanto, está claro que os resultados
ficaram aquém das ambições. Em 2003, apenas 1/3 da
rede mal foi construída. Somente 3 dos 14 projetos
específicos endossados pela Conselho Europeu de 1994
em Essen, foram concluídos.”
Mr. Jacques Barrot, 2005.
Será que no Brasil é diferente ?
O que é NETLIPSE ?
O que é NETLIPSE ?
NETLIPSE - NETwork for the dissemination of
knowledge on the management and organisation
of Large Infrastructure ProjectS in Europe
http://www.netlipse.eu
Objetivos da Rede NETLIPSE ?
… promover a melhoria da qualidade do gerenciamento de
grandes projetos de infraestrutura e de corredores de
transporte;
garantindo que sejam adequados a seus propósitos; e
capazes de serem entregues em conformidade com os
prazo, orçamento e benefícios acordados ….
…apoiada por ações contínuas e integradas em sua rede
para a disseminação e compartlilhamento de experiências e
conhecimento focando, especificamente, no gerenciamento e
organização desses projetos.
NETLIPSE – Atividades e Resultados
2006 – 2008
NETLIPSE
PesquisasNETLIPSE
Implantação e Operação
2008 – 2010
Atividades:
Estudos de caso em 15 projetos de infraestrutura1
Concepção da rede de gestão do conhecimento2
Implantação de grupos de interesse especial3
Publicação de periódicos semestrais4
Resultados das Pesquisas
Resultados das Pesquisas
1. Objetivos e escopo;
2. Stakeholders;
3. Finanças;
4. Organização e gestão;
5. Riscos;
6. Contratos;
7. Procedimentos legais; e
8. Conhecimento e tecnologia.
Consolidados sob a forma de boas práticas e lições
aprendidas, organizadas em 8 temas:
NETLIPSE – Principais Fatores de Sucesso
Visão clara e forte vontade política;
Uma organização executora do projeto independente e
estável, implementada nos estágios iniciais do projeto;
Um Diretor de Projeto carismático e altamente profissional;
Uma sólida estrutura financeira, respaldada por um plano de
negócios realista;
Procedimentos adequados para obtenção de licenças com
alternativas de revisão;
Um gerenciamento de stakeholders abrangente e
sistemático com canais de comunicação abertos;
Um criterioso processo gerenciamento de mudanças.
NETLIPSE – Principais Ameaças
Cronograma e orçamento não realistas, sem alocação de
reservas de contingências.
Processos decisórios instáveis e lentos na organização
executora do projeto (PDO) e pelos clientes /
patrocinadores
Mudanças frequentes de pessoas chave.
Comunicação com stakeholders manipulada e lenta.
Gerenciamento de contratos mal estruturado.
Experimentos com novas tecnologias.
NETLIPSE – Atividades e Resultados
2008 – 2010
NETLIPSE
Implantação e Operação
NETLIPSE
Ações em Curso
2011 – 2012
Activities NETLIPSE 2008 - 2010
Expansão da rede NETLIPSE1
Disseminação de conhecimento na rede2
Desenvolvimento do IPAT3
Consolidação dos SIGs4
IPAT – Modelo Conceitual e Temas
T 1 Contexto Político
T 2 Objetivos, Propósito e
Plano de Negócios
T 3 Especificações
Funcionais
T 4 Interfaces
T 5 Gerenciamento de
Stakeholders
T 6 Finanças
T 7 Procedimentos Legais
T 8 Tecnologia
T 9 Conhecimento
T10 Organização e Gestão
T11Contratações
T12 Riscos
IPAT – Modelo Conceitual e Temas
Iniciativas em Curso
Aperfeiçoamento de AssociadosB
Avaliadores IPAT1
Gerenciamento de grandes projetos de infraestrutura2
A- Avaliações IPAT e estudos de
caso
Iniciativas em Curso
SIGs - Grupos de Interesse EspecialC
Estudos de Caso e Financiamento de Projetos1
Aquisições e Contratos2
Gerenciamento de Stakeholders e Comunicações3
Gerenciamento de Projetos4
D – Portal NETLIPSE
http://www.netlipse.eu
Iniciativas em Curso
E- Periódicos e palestras
Vienna
BariCopenhagen
Stockholm
Zurich
VilniusZagreb
F- Seminários semestrais e SIGs
Parceiros que apoiam o NETLIPSE
Países parceiros
oficiais:
1. Austria
2. Bélgica
3. Dinamarca
4. Finlandia
5. Italy
6. Malta
7. Holanda
8. Noruega
9. Polônia
10. Portugal
11. Suécia
12. Reino Unido
13. Suiça
Gerenciamento de Stakeholders
Um pouco de teoria …
Quem são os stakeholders ?
Algumas definições
Aqueles Grupos sem cujo suporte a organização
cessará de existir. (Stanford – SRI 1963);
Qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser
afetado pela realização dos objetivos da organização
(Freeman, 1984).
Stakeholder - “Pessoas ou grupos que são
interessadas no desempenho ou sucesso do projeto,
ou são limitadas por este.” ICB, IPMA (2006).
Definições de Stakeholder e de
Gerenciamento de Stakeholders
Stakeholder – pessoa ou organização (cliente,
patrocinador, organização executora ou público) que é
ativamente envolvida no projeto ou cujos interesses
podem ser negativamente ou positivamente afetados pela
execução ou conclusão do projeto. Um stakeholder
também pode exercer influência sobre o projeto e suas
entregas. (PMI-PMBOK 2008).
Gerenciamento de stakeholders em projetos – consiste
do contínuo desenvolvimento de relacionamentos com os
stakeholders com o propósito de permitir sua realização
com sucesso. (McElroy e Mills, 2003) .
Arcabouço Teórico
Conceito de
Stakeholder
SRI - 1963
Planejamento
Corporativo
(Ansoff et al)
Teoria de
Sistemas
(Ackoff et al)
Resp.Social
CorporativaTeoria
Organizacional
Gerenciamento
Estratégico:
Uma
abordagem de
stakehoders
Freeman,84
Fonte: Freeman 1984, 2010 e Elias et al 2000.
Arcabouço Teórico
Freeman,
1984
Abordagem
Descritiva
Abordagem
Instrumental
Abordagem
Normativa
Teoria
Corporativa de
Stakeholders
(Donaldson e
Preston,95)
Dinâmica de
Stakeholers
(Mitchel)
Novas Teorias
e Estudos
EmpíricosFontes: Freeman 1984, 2010 e Elias et al 2000.
Gerenciamento de Stakeholders:
Duas Abordagens Distintas
Gerenciamento DE Stakeholders – Tradeoff
Uma abordagem instrumental.
Stakeholders como uma forma de obtenção de recursos.
Tarefa gerencial : Fazer com que os stakeholders se
adequem às necessidades da organização.
Gerenciamento PARA Stakeholders – Win - Win
Uma abordagem normativa ou ética.
Stakeholders possuem direitos legítimos indepentemente
de seu poder para influenciar a organização.
Tarefa gerencial : Identificar situações e oportunidades
ganha-ganha. Fontes: Freeman, 2010 e Aagaard, 2012
Gerenciamento de Stakeholders:
Escolha Estratégica e Dilema Gerencial
Gerenciamento DE Stakeholders: concentração de
atenção e de recursos nos stakeholders que possuam
elevado potencial de apoiar / prejudicar o Projeto;
OU
Gerenciamento PARA stakeholders: tentar criar
oportunidades ganha-ganha para os stakeholders.
DILEMA GERENCIAL:
Opção DE pode implicar em tradeoffs (uns ganham e
outros perdem) – acionistas vs ambiente,
comprometimento de gerações futuras;
Opção PARA pode levar a atrasos e maiores custos no
curto prazo. Mal gerenciado pode levar a conflitos.
Fonte: A. Aagaard, 2012
Abordagens de Gerenciamento
de Stakeholders
Processos PMBOK 4a Edição.
Previsto para o PMBOK,
5a Edição:
Identificar Stakeholders;
Analisar Stakeholders;
Gerenciar Expectativas
dos Stakeholders
Controlar Stakeholders.
Fonte: Angelo Valle, 2012.
Gerenciamento de
Comunicações
10.1 – Identificar Stakeholders
10.2 – Planejar Comunicações
10.3 – Distribuir Informações
10.4 – Gerenciar Expectativas
de Stakeholders
10.5 – Relatar Desempenho.
Fonte: PMI-PMBOK, 2008.
Ciclo de Gerenciamento de Stakeholders
Identificar Stakeholders
Coletar Informações sobre Stakeholders
Identificar Missão dos Stakeholders
Determinar Forças e Fraquezas dos StakeholdersIdentificar Estratégias dos Stakeholders
Prever Comportamento dos Stakeholders
Equipe de
Ger. do
Projeto
Controlar
Fonte: Cleland 1986.
Ciclo de Gerenciamento de Stakeholders
2.Identificar
3. Analisar
4. Comunicar5. Agir
6 Monitorar
1. Planejar
Fonte: KARLSEN (2002).
MONITORAR ANALISAR
INFLUENCIAR
Identificar
Stakeholders
Classificar
Stakeholders
Reg. Necessidades
Expectativas
Avaliar
Exeqüibilidade
Negociar
Alternativas
Estabelecer
Objetivos e Critérios
Implementar
Ações Estratégicas
Rever “Status” e
Interagir
Ciclo de Gerenciamento de Stakeholders
Fonte: Thiry, 2007.
University of Kassel
Chair of Project Management
COST Meeting 6-7th February 2012 Athens
34
Trem de Alta Velocidade Nuremberg –
Ingolstadt (Alemanha).
TEN Rede Trans-Européia de Alta Velocidade
35
Fonte: University of Kassel Prof Konrad Spang - MP Transport 12-02-06
Particularidades: Financiamento
Total costs: 3'551.1 m €
Financing Bodies
Federation
The Free State
of Bavaria /
Communes
EUDeutsche Bahn
AG
BSchwAG
1'978.7 m €
GVFG / EKrG
180 m €
TEN
197.3 m €
Own resources
1'178.1 m €
Fonte: University of Kassel Prof Konrad
Spang - MP Transport 12-02-06
Particularidades: Organização do Projeto
S t
a k
e h
o l
d e
r
(Po
lítico
s, a
uto
rid
ad
es,
cid
ad
ão
s,
ON
G)
Governo Federal
Parlamento
Ministério dos
Transportes e
Urbanização
(BMVBS)
Autoridade
Ferroviávia
Federal (EBA)
Empresas de Construção Ferroviária
DB NetzDB Station &
ServiceDB Energie
DB Projektbau GmbH
FornecedoresConsultores
de EngenhariaConstutores
Mapa de Relacionamentos e Estrutura de
Stakeholders
DB AG
(Client)
DB
Projektbau
(Agent)Public
Agency
(TÖB’s)
Experts
Contractors
Owns
Contracts
with
gives advises
DB
Netze
Owns
Page 38
BMVBS
Source: University of Kassel Prof Konrad
Spang - MP Transport 12-02-06
Stakeholder
CategoryDescription
Comments
(e.g. maturity, previous
experiences of
stakeholders, skills,
influence on project)
Inte
rnal
Demand
Side
Principal Contractor 4
Joint Venture of Bilfinger and Berger (München) and Max Bögl
(Neumarkt, Oberpfalz): North Section (September 1998)
These general contractors
coordinate the whole
construction sequence up to
the rail operations in each
section
(Principal Contractor =
General Contractors)
HochTief (München): Middle Section (September 1998)
Mid-Sized Joint Venture under the leadership of Berger Bau
(Passau) and August Reiners Bau (München): South Section
(September 1998)
Joint Venture under the leadership of the company Leonhard Weiss
(Crailsheim): „First construction section(1997)
Joint Venture from the firm Walter Bau (Augsburg) under the
leadership of the company Dywidag: Section „Audi-Tunnel‟
Adtranz: technical equipment of the NBS with overhead wire,
electronics and signalling equipment
First Tier:
Contractors
Many subcontractors which were coordinated by the general contractor.
Typical subcontractors are listed at page 4
Second Tier:
Consultants
General consulting operations, for example: environmental management
consulting engineers and project management
Professional Services
Providers
Specific operations, for example geotechnical engineering for tunnel
construction, town and country planner, landscape architect and
ground investigation
Identificação de Stakeholders Internos
Page 39
University of Kassel Prof Konrad Spang - MP Transport 12-02-06
Mapa de Relacionamentos de
Stakeholders Externos
DB AG
(Client)
Owns
DB
Projektbau
(Agent)
Federal
Republic
of
Germany
BMVBS
EBA
EU
Page 40
Public
Agencies
NBS/ABS
Nuremberg
- Ingolstadt
realize
University of Kassel Prof Konrad
Spang - MP Transport 12-02-06
Private
companies
Stakeholders Externos:
Análise de atitude
External Stakeholder External Stakeholder’s
Attitude to this Project
External Stakeholder’s
Influence on project
Impact of Project on
External Stakeholder
European Union 12 Transborder traffic for
citizens and economy in the
European union without
technical barriers for all
trains
Attitude: +
EG-Validation from the EBC to
confirm the interoperability
standard (EIV / TSI)
Influence: +
The NBS / ABS is now a
part of the TEN and
guaranty fast and safe
transportation.
Impact: +
Federal Republic of Germany 10
Build a fast Extension
between Berlin an
Nuremberg for the
transportation project
„Deutsche Einheit Nr. 8‟ and
also the same attitude as
the Free State of Upper
Bavaria
Attitude: ++
Influence over the ministry
(BMVBS)
The FRG financed all
transport routes in Germany,
so the FRG financed all
railway tracks
Influence: ++
The FRG had to handle
with exploding costs from
the project. These costs
wasn‟t calculated and
yields a bad performance.
Impact: --
The Free State of Bavaria Build a short track between
Nuremberg and Munich.
With Nuremberg as a
connection point to north
Bavaria and Ingolstadt as
the geographical center of
the track4 Attitude: ++
Supports the project to
registered it in the BVWP and
wanted a fast realization 3
Influence: +
The fast connection
between Nuremberg and
Ingolstadt is part of a fast
connection between
Nuremberg and Munich
Impact: ++
IHK of Augsburg and Swabia
and the City of Augsburg
Derogation of location
quality in the region3
Attitude: --
Political lobby work to
establish the option
Nuremberg-Munich via
Augsburg
No expansion of current
tracks between Munich
and Nuremberg over
Augsburg
Note:
To give an short overview above the Attitude, Influence and Impact, we decided to use a valuation system:
++ Very positive / highest ; + positive / high; 0 neutral; - negative / low; -- very negative / very low
Page 42
Mapa de Relacionamento de Stakeholders:
Estrutura de Agências Públicas (Töb’s).
Public
Agency
(TÖB’s)
Association
:
BN
Bavaria
Regional
council
of Upper
Bavaria Local
landowne
rs
Local
neighbou
rs to the
NBS /
ABS
Archaeolo
gy
Protect land-
and landscape
history
Upper authority
Administrati
ve district
offices
Lower authority
University of Kassel Prof Konrad
Spang - MP Transport 12-02-06
External Stakeholder External Stakeholder’s
Attitude to this Project
External Stakeholder’s
Influence on project
Impact of Project on
External Stakeholder
Local residents (neighbours) 1 Negative attitude to the NBS
are related to the noise
exposure based on the
high-speed railway
Attitude: --
•Ability to file a suit against
the noise exposure. Relating
to the 16 BImSchV and the
BImSchG
•Delay of official planning
approvals with additional cost
for noise exposure 14
Influence: +
The local neighbours have
to deal with the noise
exposure, but the plan
approval procedure
committed the DB AG to
build noise protection near
to the track
Impact: 0
„Bayerische Landesamt für
Denkmalpflege‟ (State Office
of monument protection –
Archaeology)
They want to protect and
sustain ground monuments
in interests of the science
and the public good 13
Attitude: -
•Ability to Lobby Government
•Conversation on a high
political level lead to a
financial participation of the
DB AG 13
Influence: +
The State office of
monument protection got
the financial participation
from the DB AG They
protect various ground
monuments at the track
Impact: +
Local residents (landowners) They don‟t want to loose
there land for general public
interest
Attitude: -
In such cases the individual
interest is lower then the
general public interest. The
result yields the plan
approval procedure
Influence: 0
Some landowners lost
there land and get a
financial compensation
Impact: --
„Bund Naturschutz in Bayern
e.V.‟
Their attitude: “The NBS is
one of highest nature
destructive, most expensive
•Ability to Lobby Government
and the ability to institute
proceedings against the
The legal action against
the project wasn‟t
successful and the DB PB
Page 43
University of Kassel Prof Konrad
Spang - MP Transport 12-02-06
Stakeholders Externos: Análise de atitude
Note:
To give an short overview above the Attitude, Influence and Impact, we decided to use a valuation system:
++ Very positive / highest ; + positive / high; 0 neutral; - negative / low; -- very negative / very low
Aspectos de desempenho relacionados
ao projeto certo
Stakeholder or Stakeholder Grouping Original Aims of Project
Involvement and Changes to
these Aims
Achievement of these Aims
Local residents (neighbours) They want a track without any noise
exposure
The DB AG had to build noise
protection Relating to the 16
BImSchV and the BImSchG
„Bund Naturschutz in Bayern e.V.‟ The „Bund Naturschutz in Bayern
e.V.‟ want to prevent the NBS / ABS
Nuremberg-Ingolstadt, because they
thought that the track is one of
highest nature destructive, most
expensive and questionable
transport political project in
Germany” 9
They take legal action but this legal
action was rejected by the court
and the NBS / ABS was built
IHK of Augsburg and Swabia and the City of
Augsburg
The region of Augsburg and Swabia
want to prevent the track because
they considered a decrease in the
economic strength of the region.
They didn‟t prevent the NBS / ABS
between Nuremberg and Ingolstadt
and the region didn‟t gain the variant
Nuremberg-Munich over Augsburg
Page 44
Fonte: University of Kassel Prof Konrad Spang - MP Transport
12-02-06
Análise de Redes Sociais
Análise de Redes Sociais
Relações Informais:
Verde – influência; e
Vermelho – recursos.
Relações Formais:
Análise de Redes Sociais
Relações Formais:
Expectativas: O que se desejava
O que era necessário
O que foi especificado
O que foi entregue
Matriz de Análise de Expectativas
Considerando quesitos de sustentabilidade
Fonte: A. Aagaard, 2012
PODER
LEGITIMIDADE
URGÊNCIA
1- Stakeholder
Inativo
2- Stakeholder
Discricionário
3- Stakeholder
Demandante
6
Stakeholder
Dependente
4
Stakeholder
Dominante
5
Stakeholder
Perigoso
7
Stakeholder
Definitivo
8
Grupos não associados ao
Projeto – Não-Stakeholders.
Fonte Mitchel, 1997.
Tipologias de Stakeholders
Stakeholders – Matriz Poder / Influência
Fonte: Johnson & Scholes, 1999.
Matriz Poder/Influência – West Coast
Railroad - Suécia
1
2
3
4
5
6
National Rail Adm
Municipality
Railroad Operator
Residents in the
vicinity
National Gov.
National Board
Housing and
Swedish Rescue
Svc Agency
1
2
3
4
5
Fase de Viabilidade e Design Conceitual: 1990-1994. Fonte: Olander Landin, 2005
West Coast Rail – Suécia
1
2
3
4
5
6
National Rail Adm
Municipality
Railroad Operator
Residents in the
vicinity
National Gov.
National Board
Housing and
Swedish Rescue
Svc Agency
1
2
3
4
5
Fase de Planejamento Formal: 1994-1997. Fonte: Olander Landin, 2005
1
2
3
4
5
6
West Coast Rail - Suécia
1
2
3
4
5
6
National Rail Adm
Municipality
Railroad Operator
Residents in the
vicinity
National Gov.
National Board
Housing and
Swedish Rescue
Svc Agency
1
2
3
4
5
Fase de Apelações : 1997-2003. Fonte: Olander Landin, 2005
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
Engajamento
de Stakeholders
Descreve QUEM são os stakeholders, QUAIS podem ser
suas expectativas e influências, COMO o projeto/programa
irá engajar com estes, QUE informação será comunicada e
por QUAIS canais e COMO será avaliada a efetividade das
ações.
Alguns fatores adicionais a considerar:
A escala e abrangência dos impactos do projeto sobre o
ambiente, sociedade e economia sustentabilidade do
empreendimento e balanceamento de curto e longo prazo.
Duração do projeto e período em que os benefícios serão
observados.
Indentificação de oportunidades de criação de valor em
conjunto com os stakeholders – Creating Shared Value.
Estratégia de Engajamento
Engajamento de Stakeholders
Fonte: OECD 2001, Citizens as Partners: Information, Consultation and
Public Participation in Policy Making, Paris, pp 23.
INFORMAR CONSULTAR PARTICIPAÇÃO ATIVA
AUMENTO DO NÍVEL DE PARTICIPAÇÃO, INFLUÊNCIA E ENGAJAMENTO
Modelo Organizacional
Comitê de
Suporte
Cliente
Organização
Executora
do Projeto
Paineis
Paineis
Comunitários
Painel Regional
Consultores
EngenhariaContrantes Outros
Modelo de Participação em LIPs:
Paineis
Fonte: Frank Wadenpohl, 2010
Modelo de Participação
Fonte: Frank Wadenpohl, 2010
Gerenciamento projeto / engenharia Participação de Stakeholders
Design preliminar de variações de rota Apresentação de variações de rota
Proposta de alternativas às rotasVerificação de viabilidade
Determinação e elaboração de
Variantes para comparação
Identificação de questões
2.
Ste
p:
Dra
ftdesi
gn
oft r
ack
vari
ants
Identificação dos stakeholders
E sua relevância e formação dos
paineis
Nomeação de membros adicionais
1.
St e
p:
Pre
para
tion
Definição das condições gerais para o planejamento pelo Comitê de Apoio.
A
Definição conjunta do problema
Gerenciamento projeto / engenharia Participação de Stakeholders
Fonte: Frank Wadenpohl, 2010
Modelo de Participação
Desenvolvimento de criterios para aavaliação de variantes
Discussão dos criterios
Determinação dos criterios
Avaliação profissional dasvariantes Priorização de critérios
Hierarquização das variantes eAnálise de sensibilidade
Recomendação consolidada
3.S
t ep:A
ssess
mentand
cho
i ce
4.S
t ep
Otimização da variante selecionada
A
Decisão do cliente em relação à recomendação consolidada.
Concomitant committee
Regional panel
Communal
panel
A
B
Modelo de Participação : Fluxo de Processos
na Prática
Concomitant committee
Regional panel
Communal
panel
A
B
Planning corridor
Concomitant committee
Regional panel
Communal
panel
A
B
Concomitant committee
Regional panel
Communal
panel
A
B
Concomitant committee
Regional panel
Communal
panel
B
A
3
4 5
2
Modelo de Participação: Fluxo de Processos
na Prática
Comunicação com os
Stakeholders
Comunicações bem sucedidas
São baseadas em quatro elementos-chave:
Clareza da mensagem – garantir relevância e
reconhecimento;
Identificação e análise de stakeholders - envio da
mensagem correta à audiência certa, no momento
adequado.
Sistema de coleta - obtenção de realimentação e
análise da efetividade do processo de comunicação;
Um sistema de entrega.
Isto é suficiente ?
Comunicações bem sucedidas
São baseadas em quatro elementos-chave:
Clareza da mensagem – garantir relevância e
reconhecimento;
Identificação e análise de stakeholders - envio da
mensagem correta à audiência certa, no momento
adequado.
Sistema de coleta - obtenção de realimentação e análise
da efetividade do processo de comunicação;
Sistema de entrega.
Efetuada de forma ética e transparente CONFIANÇA
XCINCO
Reposicionando o Projeto da Linha
Norte/Sul de Amsterdam
Podemos nos apresentar ?
Visão do traçado da linha Norte/Sul
Centro histórico da Amsterdam.
Mútliplas Técnicas de Construção
Sul Centro da
Cidade
Norte
Tunnel perfurado (4.2km)
In situ tunnel
(traditional) Above ground
immersion tunnel
In-situ tunnels
(Caissons) In-situ tunnel (traditional)
Contexto
História (Oostlijn)
Vários interesses conflitantes
Stakeholders
Políticos
Moradores
Construtores
e muitos outros..
Tecnologia
Regras e legislação.
Indicadores iniciais e posicionamento
Previsão de Comissionamento: 2008
Custos:1,1 bilhões de euros
Impacto sobre a vizinhança será mínimo.
Riscos para edificações também será mínimo.
A mensagem: “não se preocupem, vão dormir , quando
acordarem a linha de metrô estará pronta”.
Como é a realidade ?
Atrasos significativos: 2017 (2008)
Custos muito maiores que estimados: 3,1
bilhões de euros (1,1 bilion euro)
E não foi só isto ...
Impactos sobre a vizinhança extremos
e longos.
Impacto em estruturas, segurança e
protestos dos moradores
Um projeto em apuros
Os incidentes e dificuldades levaram a graves
conseqüências políticas e governamentais
FEBR. 2009: Vereador Herrema é destituído.
Investigação para determinar ou não se projeto pode
sequer ser realizado em todos (comissão Veerman).
Inquérito para reconstruir o processo de tomada de
decisão.
Quebra de confiança: os cidadãos de Amsterdam
perdem a confiança no projeto e seus construtores.
Desafio da comunicação:
Confiança
Orgulho
A melhoria da reputação
Torna o projeto menos vulnerável ao impacto de
incidentes e questões.
Aumenta o orgulho e compromisso da equipe
Aumenta a apreciação de stakeholers externos
Readquire a confiança dos cidadãos de Amsterdam.
Como isto foi feito?
Recuperação do controle do processo primário e
construção do projeto sem incidentes.
Reposicionamento do projeto.
Focalizando valores e temas na comunicação.
Estratégia de comunicação de longo prazo
Reforço da equipe de comunicação, centralizando a
estratégia de comunicação.
Utilização de canais de comunicação) adicionais (mídias
sociais e web 2.0) com mensagens codificadas de forma
a refletir a visão e valores do projeto.
Estabelecimento de canais bidirecionais de comunicação
direta com stakeholders secundários (queixas - grievance,
sugestões, fóruns de discussão, etc).
Como isto foi feito?
De dentro para fora PARA de fora para
dentro
De construtores indiferentes PARA uma
organização sensível às necessidades da
comunidade.
De pesquisadores científicos PARA
trabalhadores experientes
De uma religião ao conhecimento técnico
PARA um trabalho extremamente difícil e
máxima transparência (incluindo os riscos).
Podemos nos apresentar ?
Mudança da codificação e
personaficação da mensagem
Comunicação através de medias sociais
e web.
A Pesquisa sobre uso de medias sociais em
ambiente de projetos.
Aspectos relavantes:
20% mais pessoas do que em 2010,
estão utilizando blogs em atividades
profissionais.
Mais de 90% dos respondentes utiliza
medias sociais para manter contato com
seus pares.
Um quarto (25%) dos respondentes
utiliza ferramentas de medias sociais
para gerenciar equipes de projeto.
Over 75% dos respondentes acreditam
que ferramentas de medias sociais
podem melhorar a maneira como os
projetos são gerenciados (pesquisa de
2010 indicou 83%).
Resultados ?
Boas Práticas de
Gerenciamento Stakeholders
Identificadas pelo NETLIPSE
Estrutura da Pesquisa
Aspecto hard dos projetos:
Finanças, objetivos, riscos,
contratos, tecnologia
Aspecto soft dos projetos:
Gerenciamento de
acionistas, RH
Aspecto hard do context:
Permisões legais
Aspecto soft do contexto:
Gerenciamento de
Stakeholders
Complexidade = Controle & Interação
Qual destas abordagens apresenta maiores
dificuldades aos gerentes de projeto ?
Controle Interação
Interação
Controle
Qual dessas abordagens oferece maior valor
adicionado aos gerentes de projetos ?
Controle Interação
Interação
Controle
Complexidade = Controle & Interação
Boas práticas em gerenciamento de
Stakeholders
1. Envolver os operadores e
a indústria
West Coast Main Line (UK):
involvimento dos operadores
ferroviários para obter uma
abordagem no projeto
abrangente e ampla por toda
a indústria
Unterinntalbahn (SWI):
plataformas de coordenação
para stakeholders em todos os
níveis de projeto.
Boas práticas em gerenciamento de
Stakeholders
2. Facilitar a articulação com
atores locais e críticos ao
projeto
Maaswerken (NED): negociar
com outros níveis de governo,
mas permanecer dentro das
fronteiras de escopo e de
orçamento : solução
alternativa para solução de
prevenção de enchentes.
3. Evite Mensagens Confusas
Lisboa – Porto Trem de alta
velocidade (PT): um grupo
dedicado para lidar com as partes
interessadas, representantes da
administração, meio ambiente e
público em geral.
HSL-Zuid (Ned): de
descentralização para a
centralização do gerenciamento das
partes interessadas para evitar
mensagens confusas.
Boas práticas em Gerenciamento de
Stakeholders
4. Alcance consenso com os stakeholders antes de
concorrências
Auto-estrada E18 (Fin): concluir o processo
administrativo antes da fase de concorrência.
Boas práticas em Gerenciamento de
Stakeholders
5. Habilitar o ramo político a
supervisionar o projeto
Gotthard Base Tunnel (Swi):
supervisão política por autoridade
superior para o planejamento e
construção da NEAT – New
Railway Lines under the Alps –
provendo continuidade entre
governos sucessivos e
autoridades de projeto.
Boas Práticas em Gerenciamento de
Stakeholders
6. Formalize responsabilidades
com os clientes/patrocinadores
Betuweroute (Ned) : identifique as
relações formais e informais para
acelerar os processo decisório e
lidar com alterações de escopo
mais facilmente.
Boas Práticas em Gerenciamento de
Stakeholders
7. Divulgue o projeto
Øresund Crossing (Den-Swe):
a comunicação se orientou em
torno do tema “um projeto para
se orgulhar” engajando o público
e a mídia em reconhecê-lo como
um patrimônio da região.
Gotthard Base Tunnel: explicite
o benefício aos usuários:
Foi reposicionado como o maior
projeto de proteção do meio ambiente
da Suiça.
Boas Práticas em gerenciamento de
Stakeholders
RESUMINDO
Resumindo
Diálogo, comunicação e cooperação são tão úteis como
aspectos técnicos, contratos, riscos, etc.;
Stakeholders são de extrema importância às
organizações de execução de projetos (PDO) dado os
impactos adversos sobre os prazos, permissões e
licenças, a equipe e à imagem do projeto, dentre outros,
quando suas questões são ignoradas ou não lhes é
dada a atenção devida.
Uma abordagem pró-ativa, transparente e ética dá
credibilidade à equipe de projetos;
Estabeleça e divulgue a visão, os objetivos e benefícios
do projeto. É uma forma efetiva de criar uma identidade
clara e engajar os stakeholders.
Sustentar relações com os stakeholders e medir a
efetividade dos canais de comunicação produzem
excelentes resultados para um esforço
desproporcionalmente baixo.
É mais importante procurar integrar os stakeholders
certos no momento adequado do que envolver todos os
stakeholders o mais cedo possível. Alguns stakeholders
podem ser envolvidos por maiores períodos. Na prática,
entretanto, os stakeholders são envolvidos tarde demais.
Integração dos stakeholders envolve a participação real.
A pseudo-participação, baseada em comunicação
unilateral, leva a um resultado semelhante a nenhuma
participação.
Resumindo
Procure estabelecer parcerias e colaborações com seus
stakeholders - do contrário, inimigos demais.
Através das mídias sociais, os stakeholders são,
atualmente, conectados entre si de forma mais rápida e
intensa, o que aumenta sua base de poder. Assim, uma
constante monitoração e análise dos stakeholders torna-
se essencial.
Adeque os processos de gerenciamento de stakeholders,
estrutura organizacional e recursos ao nível de
complexidade do projeto. O importante é procurar
procurar é encontrar soluções que mitiguem os conflitos,
claims, greves, etc com impactos significativos sobre os
resultados do projeto.
Resumindo
O gerenciamento de stakeholders é uma atividade
permanente indo além das fases iniciais do projeto.
Identifique, analise, estabeleça estratégias distintas
de engajamento, comunique/monitore as repostas de
cada stakeholder (grupos ou indivíduos),
harmonizando as necessidades do projeto e suas
respectivas expectativas;
Resumindo
Vianna Tavares
e-mail: javtavares @globo.com
Perguntas ?
Projeto Øresund Crossing
Parcerias de Sucesso
Projeto Øresund Crossing
Projeto Øresund Crossing
Projeto Øresund Crossing
Projeto Øresund Crossing
Projeto Øresund Crossing: Dados do Projeto
Øresund duration: 8 years (1992 – 2000)
Construction time: 5 years (1995 – 2000)
Contracts: 9 major (10+ nationalities)
Budget: € 3 billion (1990 prices)
Turnover: € 50 million/month at 2-year peak
Projeto Øresund Crossing
Projeto Øresund Crossing
Parceria é a solução do contrário Inimigos demais.
Projeto Øresund Crossing
The Owner (we) decided:
• to be a competent ‟Owner‟
• to produce no budget surprises
• to allow contractors to make money
• to ensure long term good quality
Mental consequence:
We are like a Contractor ourselves – hired by the Public
i.e.“ The Main Contractor”
i.e. Being part of the solutions to the problem,
- not part of the problem itself.
Projeto Øresund Crossing
Clearly written contracts
Based on expectations of co-operation, not conflicts (but...)
Clearly defined requirements
No compromise on quality (= low future maintenance)
Functional criteria + Illustrative design
Construction contracts had a clear division of risks, i.e.
All risks were identified
Risks involving gambling belong to the Owner
All risks under the contractor‟s control belong to the
contractor
All other risks, (not under the contractor‟s control) made
price-able
Projeto Øresund Crossing
Contract payment principles
• Thorough planning of all activities
• Milestone Concept
– Max. 1% per milestone
– Selfcontrol, MUST be documented prior to payment
Comitês de Solução de Disputas - DRBs
3 separate and independent DRBs
– All agreed at contract award
• DRB meeting frequency 2-3 months
– Safeguarded early detection and solution
• No DRB had ever to make a decision
– Disputes always presented with a solution
i.e. no claims what-so-ever were presented