matéria de capa - gestão dos negócios - edição 02 da revista da instalação

Revista da instalaçÃO12

Matéria de Capa| Gestão

por MarCos orsolon e paulo Martins

Atenção a cada detalhe

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A instabilidade política e eco-nômica que toma conta do Brasil fez despencar o nível de confiança de toda a so-

ciedade. Com isso, o volume de inves-timentos sofreu forte queda no País, assim como o consumo, o número de empregos, os lançamentos imobiliários e por aí vai.

Na área de atuação das instaladoras a situação não é diferente. Por um lado, os

negócios se tornaram mais escassos no merca-do. Por outro, a concorrência ficou ainda mais acir-

rada, já que há poucas oportunidades para um número grande de competidores. Resultado: cresce o número de em-

presas em dificuldades financeiras, inclusive fechando as portas.Mas o que fazer para não cair nesse buraco ou, em alguns

casos, sair dele?Não há fórmula pronta para responder a essa per-

gunta. No entanto, o início de qualquer trabalho sério passa, obrigatoriamente, por não igno-

rar os problemas econômicos vividos pelo País. Ao contrário, o empresário da área da instalação (e isso vale para todos os segmentos de mercado) precisa encarar a

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Aprimorar o sistema

de gestão pode trazer benefícios

relevantes para as instaladoras,

especialmente nesse período de

crise. Maior controle sobre as

operações pode, inclusive, abrir

espaço para novas oportunidades.

Improve the management system can bring significant benefits to installers, especially in this turbulent period of the Brazilian economy. Increased control over the company’s operations can even make room for new opportunities.

Mejorar el sistema de gestión puede aportar beneficios significativos para los instaladores, especialmente en este período en que la economía brasileña atraviesa una turbulencia. Un mayor control sobre las operaciones de la empresa puede incluso dar lugar a nuevas oportunidades.

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situação de frente e apostar no plane-jamento, na organização e no trabalho duro para vencer a crise.

Em outras palavras, a melhor manei-ra de enfrentar os desafios atuais é se dedicar ao gerenciamento apurado dos negócios. É necessário estar atento a cada movimento do mercado e controlar criteriosamente toda e qualquer opera-ção envolvendo estoques, finanças, cus-tos, crédito e investimentos. Mais do que nunca, a gestão rigorosa pode represen-tar a diferença entre a continuidade e o fechamento da empresa.

Você pode estar se perguntando: Mas as empresas já não deveriam ter um bom trabalho de gestão?

Sim, deveriam, mas nem todas o fazem. Como explica Paulo Henrique Bueno Tavares, do Sebrae, em momen-tos de alta no mercado, como vivemos até pouco tempo, muitas companhias negligenciam o trabalho de gestão. Isso porque suas deficiências ficam ‘escon-didas’ diante dos resultados positivos.

No entanto, quando a situação muda e a economia se retrai, como agora, as fa-lhas aparecem rapidamente. E com elas as dificuldades financeiras. Para piorar o quadro, nem sempre o empresário se dá conta disso. Ao contrário, alguns insis-tem em culpar apenas a crise, sem fazer a própria lição de casa.

“Quando o mercado vai bem, há empresários que direcionam seus esfor-ços para outras questões da empresa (e não para a gestão). Mas quando o mer-cado desacelera, como vemos agora, a situação requer que no dia a dia tudo seja considerado”, comenta Tavares.

O administrador e professor uni-versitário Cristiano Faé Vallejo chama atenção para uma característica par-ticular do atual momento econômico, que merece reflexão, e que também tem a ver com momentos de alta e de baixa no mercado. Ele destaca que o período que antecedeu a crise foi mar-cado por uma fase de desenvolvimento contínuo que levou muitas companhias a crescerem para atender à demanda. O problema é que, em muitos casos, as empresas (de todos os portes) se expandiram de forma desordenada, agregando funcionários e contratan-do serviços. Ou seja, elas incharam, aumentaram seus custos e, agora, pre-cisam aprender a conviver com a nova realidade.

“A tarefa mais árdua para o empre-endedor ou executivo é entender que o mercado passará por alguns anos de demanda bem mais fraca e que, para sobreviver, as empresas devem eliminar todos os custos incorporados na época de bonança, mas sem comprometer sua atuação”, afirma Vallejo, atual vice-pre-sidente na América Latina da ISCS, con-sultoria norte-americana especializada na área de Supply Chain.

no processo de melhoria da gestão, o empresário precisa saber aonde quer chegar e como vai chegar, qual a estratégia.paulo Henrique Bueno tavares SebrAe

Gestão eficiente exige imersão em todas as áreas

da empresaSe há no mercado muitas empresas

com deficiências profundas de gestão, também existe um número considerável de companhias que se destacam nessa parte. E, não por acaso, essas são as que menos têm sofrido com a crise econômica.

Não que a turbulência não tenha afetado seus negócios. Elas também

foram atingidas, mas têm atravessado o momento com perdas menos expres-sivas e, assim que a situação começar a melhorar, tendem a avançar de forma mais sólida e rápida. E isso em todas as áreas.

Como afirma Marcos Sutiro, diretor- colegiado da Abreme (Associação Bra-Fo

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sileira dos Revendedores e Distribuido-res de Materiais Elétricos), as empresas que estavam com caixa e ciclo finan-ceiro saudáveis antes da crise estão aguentando melhor a turbulência do que outras companhias, que já come-

çaram o ano endividadas. “Entretanto, o caixa só se torna saudável com um apurado trabalho de gestão, em que os custos e a inadimplência estejam sob controle, assim como os estoques”, pondera Sutiro.

Mas como implantar na empresa uma gestão mais segura e eficiente?

O principal ponto, nesse caso, é fazer uma imersão completa dentro da empresa. A ideia é analisar cada detalhe, entender cada processo, de modo a identificar pontos de melhoria e evitar custos desnecessários, desper-dícios e trabalhos mal feitos. Em outras palavras, numa instaladora os gestores precisam enxergar e entender tudo do seu processo de negócio, da abertura de uma ordem de serviço, até os recebi-mentos, passando, claro, pela execução das instalações. É o que Paulo Henrique Tavares, do Sebrae, chama de análise através dos indicadores.

“O gerenciamento dos custos, por exemplo, é muito importante para a empresa. O gestor precisa checar se seu orçamento vai cobrir o que o cliente pediu. Porque se o orçamento estourar, ele terá de cobrir de outra forma para entregar o serviço. Você também pode ter um indicador de eficiência comer-cial. Por exemplo, de cada 100 propos-tas quantas entraram, quantas tiveram

o aceite do cliente. Tem ainda o índice de rejeições, que também é importan-te. Porque a instaladora tem que cum-prir o prazo de entrega, o cronograma, pensar no orçamento de custos para não estourar e ter qualidade”, exem-plifica Tavares.

Nesse contexto, evidentemente, é preciso ter alguns cuidados para não cair em armadilhas. Em relação ao ge-renciamento dos custos, por exemplo, é preciso entender que controlar custos

Empresas que estavam com caixa e ciclo

financeiro saudáveis antes

da crise estão aguentando

melhor a turbulência do

mercado.

ColAborAçãoMelhoria da gestão deve envolver todas as áreas da empresa, especialmente a alta cúpula.

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não significa, obrigatoriamente, cor-tar pessoas. Muita calma nessa hora. Todo e qualquer corte deve ser feito com cautela, ou melhor, com base em uma análise cuidadosa e com critério. Nesse sentido, Tavares, do Sebrae, aler-ta que, antes de mais nada o empre-sário precisa saber aonde quer chegar e como vai chegar, qual a estratégia. “Porque o como, principalmente na área de instalação, tem a ver com a capacidade operacional, com as equi-pes, pois elas é que são responsáveis pela atuação em campo, por entregar o serviço contratado”.

Obviamente, isso envolve um certo ajuste na empresa. É o empresário en-xergar qual a necessidade do mercado, qual sua capacidade de atendimento e calibrar essas variáveis de acordo com a realidade do momento. “Esse é um grande desafio de cada empresa. Por-que, geralmente, o grande tem condi-ção de reduzir o custo através de cortes de pessoal. Mas a empresa de pequeno

porte não. Se ela tiver uma equipe de 12 pessoas e cortar quatro, ela elimina 30% de sua capacidade de produção, o que é muito. Então, é uma análise atra-vés de indicadores. Diminuir a capacida-de operacional reduz despesa, a folha de pagamento. Só que também limita a operação. Daí a necessidade de se fazer uma análise cuidadosa”, pondera Ta-vares, que completa: “As instaladoras precisam se posicionar de acordo com a realidade do mercado”.

Um ponto fundamental no trabalho de melhoria da gestão é o engajamento dos colaboradores de todas as áreas da empresa. Segundo os especialistas da área, apenas com a adesão dos funcio-nários, especialmente da alta gerência e escalões superiores, é que as mudan-ças e a implementação de um processo de gestão profissional serão viáveis.

Cristiano Vallejo destaca que a participação dos co-laboradores é importante, principalmente em mo-

mentos de crise, por-que muitas das de-

cisões tendem a afetar a companhia como um todo: “Todas as áreas devem ser investigadas separadamente, identi-ficando-se o real valor que geram para a empresa e dimensionando-as para o novo volume de negócios. Nada pode ficar de fora”. E, para a melhor acei-tação de eventuais medidas mais du-ras, os colaboradores de todos os es-calões precisam estar cientes do grau de dificuldade enfrentado. “É incrível, mas muitas soluções que melhoram processos e geram mais eficiência são dadas pelos envolvidos, e não pela alta gerência. São ações simples, mas que não podem ser confundidas com sim-plistas”, completa Vallejo.

Muitas soluções que melhoram processos e geram mais

eficiência são dadas pelos colaboradores envolvidos, e não

pela alta gerência.Cristiano Faé vallejo

ISCS

Gestão ajuda empresas a superar as dificuldades

No caso de empresas que es-tão passando por dificuldades, a ges-

tão profissional do negócio pode ser a única saída. Mas é preciso ter em men-

te que não há mila-gre, mas muito tra-balho pela fren-

te. Entre ou-tros aspectos,

é preciso detectar a origem dos proble-mas, traçar um plano de ação e definir as pessoas que terão a responsabilida-de de agir para tentar tirar a empresa da situação difícil em que se encontra.

Conforme alerta Cristiano Vallejo, é preciso cuidado nesse processo. Isso porque quando a situação da empresa é crítica, existe a tendência de se tratar



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apenas os sintomas, e não ir direto às causas. Neste contexto, ele sugere que, muitas vezes, é mais coerente trazer um consultor externo que, com impar-cialidade e sem ligação afetiva com o negócio, terá mais facilidade em esta-belecer o elo entre a causa e o efeito. “Quanto mais a alta gestão está pres-sionada pela situação adversa, mais difícil é para ela tomar decisões que atinjam o cerne do problema”, justifi-ca o especialista.

Outro cuidado nesse trabalho é não se limitar a identificar os problemas. É preciso agir. Ou seja, uma vez con-cluído o diagnóstico, é hora de definir a estratégia de atuação e colocar os

planos em prática. Claro que o negó-cio como um todo precisa de atenção, e a melhor solução vai variar de uma empresa para outra, mas, segundo os especialistas, alguns aspectos podem ser considerados vitais para garantir a sustentabilidade financeira do negócio.

Cristiano Vallejo conta que na sua rotina de atuação tem desenvolvido muitos trabalhos envolvendo estoques e custos indiretos, por exemplo. “Ape-nas nestes dois pontos há enormes vo-lumes de recursos jogados pelo ralo”, alerta. O especialista aponta que os estoques sempre podem ser reduzidos por meio do uso de ferramentas e pro-cessos mais modernos. “O VMI (Ven-dor Managed Inventory), por exemplo, é um dos mais eficazes. Compras em intervalos menores e em lotes menores também reduzem os custos do inventá-

rio, apesar dos preços serem maiores, em grande parte das vezes”, compara.

Nesse contexto, não se deve esque-cer que o dimensionamento dos esto-ques deve ser estipulado com cuidado. Deve-se buscar controle e equilíbrio e não ‘cortar por cortar’. Mercadoria em excesso representa dinheiro para-do. Por outro lado, quantidades muito pequenas podem levar à falta de um produto no exato momento em que se precisa dele numa obra.

Outro importante aspecto a ser de-finido é a questão do crédito. Adotar uma sistemática muito “frouxa” facilita o fechamento de mais negócios, mas pode prejudicar o caixa, caso muitos clientes não paguem o que devem. Por outro lado, uma postura muito firme dificulta a realização de negócios, pois neste momento é grande o número de empresas em dificuldade.

Há ainda um aspecto que nem sem-pre é observado: a boa gestão tam-bém abre caminho para se identifi-car oportunidades. E, em momentos

de crise, essa pode ser uma ótima opção para instaladoras bem posi-cionadas no mercado.

“A instaladora pode ampliar suas competências e passar a atuar em segmentos ligados ao seu negó-cio. Isso é bastante pertinente. Por exemplo: se a empresa tem especialidade de atuar em ins-

talações elétricas, ela pode atuar também na parte de sistemas de segurança ou

automação”, comenta Paulo Henrique Tavares.

Cristiano Vallejo concorda que a busca por novas oportu-nidades pode ser uma al-ternativa interessante, no

entanto, alerta que antes de investir é preciso elaborar um pro-jeto detalhado, que inclua aspec-

tos como custos, atribuições e questões legais, ambientais e comerciais.

IMerSãoavanços na gestão da empresa dependem da análise detalhada de todas as áreas e processos.

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Nesta entrevista exclusiva à Revista da Instalação, a engenheira eletricista Marisa Zampolli fala sobre a contribuição que a gestão de ativos pode propor-cionar às empresas em geral, inclusive instalado-

ras, neste momento de grave crise econômica. Marisa é especialista em gestão de ativos, secretária-

executiva da comissão nacional ABNT CEE 251 de Gestão de Ativos, membro do comitê internacional da ISO TC 251

Os benefícios da gestão de ativosAsset Management e instrutora de gestão de ativos e de ges-tão de energia da Associação Brasileira de Normas Técnicas.

Trabalha em gestão de projetos para a USAID (United States Agency for International Development), para o pro-grama ESMAP do World Bank e desde 2009 integra o time de especialistas em energia sustentável da International Copper Association da América Latina, onde coordena o projeto de gestão de ativos no Brasil.

Neste momento de crise generalizada da economia, qual a importância de se fazer a gestão mais rigorosa dos ativos de uma empresa? Os ativos são os responsáveis por gerar valor para a empresa, portanto, quanto melhor forem geridos, melhores serão os resultados. Em um momento de crise isto faz toda a diferença, pois quando se faz a gestão dos ativos, a empresa minimiza os riscos, reduz os custos e melhora seu desempenho, tornando-se madura o suficiente para enfrentar as adversidades que podem surgir durante uma crise e tornando-se suficientemente ágil para abraçar as oportunidades que aparecerem.

De que forma, exatamente, um trabalho apurado de gestão de ativos contribui para que as empresas otimizem seus resultados e atinjam suas metas?A gestão de ativos está extremamente ligada ao planejamento estratégico da empresa, de forma que os objetivos e metas sejam alcançados por meio da eficiência e do valor que os ativos proporcionam à empresa. Quando se pratica a gestão de

entrevista a paulo Martins

ativos procura-se o equilíbrio entre custos, riscos e performance, o que torna mais assertivo o processo de decisões em relação aos ativos com foco no que a organização pretende como resultado do negócio. Além disso, a análise crítica e a melhoria dos processos, procedimentos e desempenho dos ativos tornam mais eficiente e eficaz o alcance dos objetivos estratégicos.

Que aspectos ligados aos ativos são vitais para garantir a sustentabilidade financeira do negócio e, portanto, merecem maior atenção?Um dos principais aspectos está ligado à vida dos ativos e suas etapas, ou seja, o ciclo de vida. Em algumas ocasiões, encontramos empresas que pretendem praticar a gestão de ativos como uma ferramenta capaz de estender a vida dos equipamentos, e isto é um erro. A gestão de ativos é a ação coordenada de uma organização para realizar valor com seus ativos e sua atuação compreende toda a vida do ativo. Isso significa que, se esse ativo for mal especificado, ou adquirido somente pelo critério do menor preço, ao invés de

prover valor, pode contribuir para um resultado negativo do negócio. Daí a importância de começarmos o processo pelo entendimento da organização e seu contexto, que inclui o posicionamento atual da empresa no mercado, sua visão de futuro e as expectativas das partes interessadas ou stakeholders.

Que sinais indicam que uma empresa está com problemas, no que diz respeito aos seus ativos? Quando há falta de planejamento estratégico, de controle da vida de ativos, custos altíssimos de operação e manutenção e a incerteza constante na tomada de decisões. Nessas situações, sabe-se, com segurança, que a empresa está perdendo muito dinheiro. Da mesma forma, empresas com fraco inter-relacionamento entre áreas que possuem suas próprias metas e tomam suas decisões individualmente também sugerem altas perdas.

Que tipos de providências tomar primeiro e a que tipo



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de ajuda é preciso recorrer?Primeiro é necessário o entendimento da organização e seu contexto. Da mesma forma, é importante conhecer os objetivos estratégicos antes de definir quais são os ativos críticos e como realizar valor através deles para que os objetivos sejam alcançados. Depois disso, cada organização deve definir qual o melhor caminho a seguir: algumas apostam em softwares, outras em consultorias. Isso depende de cada empresa e o que é melhor para uma pode não ser o melhor para outra.

Que escalões da empresa precisam, necessariamente, estar envolvidos no processo de gestão?Todos precisam estar envolvidos. O grande diferencial da gestão de ativos, em comparação com os demais sistemas de gestão, é que a liderança é um requisito de norma e um dos fundamentos ou princípios da gestão de ativos. Liderança e cultura são fatores determinantes para que a gestão de ativos seja eficiente e eficaz.

As empresas estão atentas à existência de normas voltadas ao gerenciamento de ativos ou desconhecem esse fato? Como difundir essa cultura?Quando as normas ABNT ISO 5500/1/2 foram publicadas em 2014, a ICA - International Copper Association fez uma pesquisa na América Latina que envolveu empresas do setor elétrico de seis países (Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, México e Peru) e, naquele momento, apenas 10%

das empresas conheciam as normas. Muitas praticavam a gestão de ativos sem nenhum padrão ou referência e algumas seguiam normas que não tinham a gestão de ativos em seu escopo. Desde então a ICA e outras entidades, como a ABNT e a Abraman, atuam intensamente na divulgação dos conceitos e do conteúdo das normas, que estão mais difundidos entre as empresas do setor elétrico, óleo e gás e mineração (mas mesmo assim ainda é muito incipiente em outros setores industriais). Por isso, contamos com muitas iniciativas importantes, como o Fórum Potência, que é organizado pelo Grupo HMNews e realizado nas principais capitais do País, e aberto a todos os segmentos da sociedade, inclusive para divulgação pela mídia. Acredito que com estas iniciativas, e com os resultados obtidos por grandes empresas, o conhecimento e a aplicação das normas se tornarão mais difundidos.

Marisa ZaMpolli ProCobre

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