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empresas reportagem de capa

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24 I ~ios Exame

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o homematrásda vidraca se.

chama LaércioCosentino.

Ele transformou

a Microsigana maior

fabricantebrasileira de

software -e num exemplo

de transparência.Agora, sem medo

das pedradas,prepara a

empresa para aprimeira abertura

de capital noNovo Mercado

da Bovespa.~

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Por CamilaGuimarãese MarcosCoronato

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mpresas -- reportagem de capa

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Quando uma empresa decide vender pedaços de siao público,não basta mais que eles sejam um bom negócio.

Elestêm de parecerum bom negócio.Nomercado de capitais,~~ ", . ~~ . "crescer e diferentede parecer que vai crescer

ão é preciso estar dentro do prédio da Microsiga para en-xergar o que

acontece na Microsiga. Os 800 metros quadrados de paredes de vidro

revelam, para qualquer um do lado de fora, o que ninguém faz questão

de esconder: como Laércio Cosentino transformou a empresa na maior

fabricante brasileira de software e principal candidata a entrar para a

história inaugurando o Novo Mercado acionário da Bolsa de Valores

de São Paulo. Seu estilo está presente em cada detalhe do cotidiano da empresa. Gente

circulando. Telefones sem fio. Cubículos de vidro. Agilidade. Poucas portas. Pouco

concreto. O espírito da transparência -que se materializa em cada um dos 8 500 me-

tros quadrados da sede da empresa - sempre rondou por ali. Agora ele é, mais uma vez,

o aliado de Cosentino na campanha pela abertura do capital - sua maior cartada des-

de que o jovem engenheiro fundou a Microsiga, em 1983.Se a Nasdaq está em baixa, se o mercado de capi- Tão estratégica quanto a decisão da Microsiga de

tais brasileiro não existe, se o investidor está cada vez lançar ações na bolsa é a iniciativa de tentar criar, commais desconfiado, e o ceticismo em relação ao .suces- o Novo Mercado, uma cultura de investimentos noso do Novo Mercado não pode ser ignorado, então mercado de capitais no Brasil. Moldada de maneira se-por que Laércio Cosentino vai se meter a abrir seu melhante à americana Nasdaq e ao Neuer Marli alemão,capital? Seria ele um gênio capaz de enxergar o que a versão brasileira não tem, entretanto, a pretensão de serninguém está vendo? Ou um louco? Talvez. Mas tal- sinônimo de negociação de ações de empresas da Novavez, também, ele tenha a sua lógica, baseada em Economia. Até porque, se a comparação pega, pega mal.anos de consolidação de uma empresa transparente, Quem vai se arriscar a abrir no Brasil um pregão que dáque não por acaso tem a cara do Novo Mercado. Em vexame lá fora? Em março, a Nasdaq acumulou a maiorsuas próprias palavras: "A abertura do capital toma a perda de sua história: 62,55%, desde janeiro de 2001. OMicrosiga mais competitiva, multiplica infinitamen- que o Novo Mercado quer - não importa se com açõeste suas chances de liderança de mercado e, principal- da nova Ollda velha economia - é atrairo investidor.Pa-mente, nos toma uma empresa global". ra isso,as empresas listadasterão de cumprir regras rigoro-

Não faltam, porém, fantasmas para perturbar o sono de sas .de transparência e govemança corporativa. QuesitosCosentino e da Advent, a pareeira capitalistada Microsiga. em que a Microsiga é exemplar.Patrice Etlin, diretor da administradora de fundos, afirma Há cinco anos, ela vem sendo reformada para a aber-que a empresa tem um perfil "sexy"e torcida a favor,mas rura de capital. É fácil acompanhar o andamento dessasabe que a ofertaserá uma pirueta em palco iluminado - obra justamente porque os números da empresa. ficamcom toda a concorrência olhando da platéia. "Batemos na cada vez mais fáceis de conferir. Apesar de fechada, amadeira quando pensamos nisso", diz o executivo. A Ad- companhia mantém os balanços à disposição de todosvent entrou na composição acionária da Microsiga em os acionistas e funcionários. Por ter seus procedimentos1999,atraída justamente pelo seu perfil transparente. Na fi- a-postos de maneira translúcida, a Microsiga entrou noIa, havia 11 candidatos, mas o fundo acabou levando 25% jogo do novo mercado aberto economizando dinheiro.do capitalda empresa por algo estimado em 10milhões de Seu custo de adaptação ficará muito abaixo do usual emreais.Agora,a aposta, esperança, torcida - chame do que ofertas iniciais de ações. Esse é o momento delicado emquiser - é valorizaras ações e vend~as, embolsando mais que as companhias começam a divulgar balanços finan-dinheiro do que gastou há dois anos. E vivao capitalismo. ceiros e sua situação no mercado, informações que antes

AbriV2001 I ri

~ . reportagem de capa

seus tempos de glória. A bolha só se fonnou porque todomundo acreditou que as empresas de tecnologia iriamcrescer. "O empreendedor muitas vezes não sabe o que osinvestidores precisam ouvir. A instituição que cuida daabertura de capital tem a responsabilidade de apresentaro perfil da empresa da forma correta ao investidor corre-to", afirma um executivo de banco com experiência emprocessos do tipo. Do lado dos investidores institucionais,

quem vai gastar lábia para que os pa-péis d~ Microsiga pareçam um so-berbo negócio é o UBS Warburg,um banco que, entre as corretoras daBovespa, pulou da décima posiçãoem 1998 para a disputa da liderançano primeiro trimestre de 2001. Já pa-ra as pessoas físicas, a Microsiga teráde se empenhar num pennanente erevigorado esforço de marketing.

Para que o Novo Mercado dê cer-to, entretanto, é preciso mais do quernarketing ou regras. Também nãobasta atrairpara o jogo empresascomoa Microsiga, que làzem parte do quese convencionou chamar de NovaEconomia: nonnalmente menores,culturalmente mais maleáveis e com

grande potencial de crescimento rápi-do. É fundamental que aconteça aadesão de empresas grandes, quedêem à bolsa estreante - pela ordem- volume, visibilidade e liquidez."Se issoacontecer, outras companhiasgrandes não vão quererperder a opor-tunidade de se capitalizar,e o ciclovir-tuoso estarácriado",afinna Maria He-lena Santana, superintendente de rela-ções com empresasda Bovespa.

O Novo Mercado também pre-cisará ganhar impulso inicial dosfundos de pensão, que poderão

incentivar as empresas nas quais tenham participa-ção a migrar para o mundo da transparência. Só queessa engrenagem pesadíssima pode parar de girar -ou nem sequer começar a se mover. Por um simplesmotivo: para as empresas, não valerá a pena respei-tar normas rigorosíssimas de abertura e de respeitoaos acionistas se as negociações de papéis correremem ritmo soporífero, como na bolsa tradicional.

protegiam como segredo estratégico. A mudança é ca-ra. A empresa de correios alemã Deutsche Post, porexemplo, gastou nada menos que 10 milhões de dólarespara abrir o capital em outubro passado no NeuerMarkt alemão (no caso, o gasto foi só 0,5% do fatura-mento anual; em empresas menores, pode passar de4%). Para a Microsiga, o custo final pode ficar emmenos de um décimo disso. Mas o fato de colocar re-

lativamente pouco dinheiro na jo-gada não quer dizer que a Microsi-ga esteja assumindo pouco risco.

COLARINHOFROUXOPara o investidor,as regrasde trans-

parência são urna afrouxadano colari-nho. O atual mercado de capitaisbrasi-leiro é terIa árida, onde se arrisca di-nheiro em ações de empresasque nãosão obrigadas a mostrar números demaneira clara e ignoram o acionistaminoritário.Asregrasdo Novo Merca-do tomam as ações negociadas maisatraentesjustamente porobrigarasem-presas a apresentar os números comolàzem asamericanas(em US Gaap, nojargãodosauditores)ou européias(IASGaap). Além disso,só podeIão ser lan-çadas ações ordinárias, com direito avoto, o que elevao acionistaminoritá-rio ao papel de protagonista.

Não há dúvida de que tais regraspodem transformar o mercado de ca-pitais em objeto de desejo do investi-dor. Mas elas não bastam para gamn- ~.tir o sucesso do lançamento de ~.I

ações. A Microsiga terá de conven- ~

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cer possíveis compradores de que o ~lucro da empresa crescerá de forma :sustentadaao longo de anos. Note "-

que" convencer de que vai crescer" é muito diferente desimplesmente "crescer". Quando uma empresa vendepedaços de si publicamente, não basta mais que eles se-jam bom negócio. Eles têm de parecer bom negócio.

Issovale tanto para os investidores institucionais quan-to para o sujeito comum que quer aplicar em algo poten-cialmente mais rentável que uma poupança. O mal do"parece mas não é", aliás, foi o que atacou a Nasdaq em

28 I N4PgóciosExame

Uma das figurasque ajudaria a espantar as moscas seriao investidor individual. "O pequeno investidorse dispõe apagar 25% a mais por ação se houver respeito ao mi-noritário", afirma Eduardo Brenner, vice-presidenteda cor-retora Hedging-Griffo.Mas o mercado financeiro ainda semantém cético em relação a mudança tão profunda. Opróprio UBS Warburg não acha a pessoa físicao investidorfundamental para o sucesso imediato da nova bolsa, e nãoos espera em número significativonos próximos dois anos,segundo consultores que trabalharam com o banco. Gênioou louco, Cosentino discorda. Ele acha que o Novo Mer-cado empolgará pessoasfísicas,e que necessita delas - oque, na prática, significauma bela mudança na cultura deinvestimento do brasileiro.

APROVEITAQUEESTOUCALMO

Tudo issopoderia ser motivo para Cosentino estar ner-vosO.Só que ele exibe a serenidade de um bom jogador depôquer. Uma razão é evidente: faz muito tempo que elerumina os planos de abertura de capital. Cosentino perce-beu a necessidade de a Microsiga entrar nas bolsas há pe-lo menos cinco anos, quando a IBM ó procurou para queavaliassea viabilidade comercial de um softwareno Brasil.

Na época, ele não entendeu a preocupação da companhiaamericana em entrar no mercado nacional de soÍl:warede

gestão integrada, ou ERP, segmento em que a Microsiga éa primeira brasileira desde 1999. "Sabíamos, isso sim, quea IBM deveria se preocupar com seu crescimento interno.Mas percebemos que chegá uma hora em que, para sercompetitiva no seu próprio mercado, uma empresa preci-sa ser global." Aí, não tem outro jeito:.é preciso estar nabolsa de acordo com normas globais.

Mas a calma inabalável de Cosentino também vem do

estilo Microsiga, que tem alicerces mais profundos. Ad-mirado por clientes, concorrentes e parceiros (sério: équase impossível encontrar alguém que fale mal de Co-sentino), seu maior feito foi ter transformado a Microsigana maior empresa de software brasileira. E isso só acon-teceu graças ao alinhavo perfeito entre cultura interna eestratégia de negócios. A Microsiga foi baseada em prin-cípios que podem soar piegas num mercado que prezacompetitividade acima de tudo. Outros teriam vergonha,mas Cosentino fala sempre em palavra de honra, lealda-de e honestidade. Orgulha-se de pagar todos os impostos,de sempre ter declarado lucros (a margem tem variadoentre 7% e 15% nos últimos anos) e de não ter nenhumpassivo trabalhista. Junto vêm qualidade de vida e trans-

Nio existe nenhuma senha secreta paraentrar no NovoMercado.Apassagem é multo

mais compUcadae cara que Isso. Nototal,se considerarmos que a oferta de ações seráfeita também a investidoresintemadonall,

o processo pode custar mais de 1 miLhãode reaise durar entre tras e novemeses. Acompanheos passos que uma empresa tem de seguir

para abrir o capital:

Escolha um underwriter, ou subscrito!:

Trata-se da instituição financeira que conduz

a abertura do capital na bolsa. Isso significa

que ela assume que as ações à venda são

um produto de boa qualidade. Se isso não se mostrar

verdadeiro depois da abertura - ou seja, se os papéis

não se valorizarem-, a responsabilidade é dela.Tanto risco custa uma comissão: o subscritor ganha

uma porcentagem sobre o valor das ações ofertadas.

~Auditoria dos balanços financeiros da

empresa. Em qualquer empresa aberta,

essa auditoria é obrigatória. A diferença no

Novo Mercado é que os balanços têm de ser

apresentados de acordo com as normas contábeisamericanas (US Gaap) ou européias (lASGaap).Se uma

empresa não mantém seus números na linha, ela pode

levar até cinco meses para organizar a casa.

~Due dilligence. Otermo pomposo serve para

denominar a verificação de todos os números

e documentos da empresa por advogados (da

empresa, do banco e internacionais), o quecusta em tomo de 700000 reais. Baseada nos

balanços auditados, a due dilligence avalia, ainda,fatores de risco e posicionamento estratégico. Outro

aspecto avaliado é legal: os donos são mesmo os

donos? Os contratos assinados são lícitos? A empresaé mesmo proprietária de tudo o que diz ter? Todas

essas informações servem para o banco dar como

garantia de que o produto que está vendendo é de boaqualidade. Pode levar de 30 a 60 dias.

~ ~ reportagem de capa

o estilo Microsiga: café da manhã na piscina (11. bebedouro par'a beija-flor no lobby de entrada da empresa [2),quiosques no p.:\tio para o cõfezinho [3) e vegetõç50 exóticõ em volt.J de todo o prédio (4J.Até n.J hori3 de vender, a Microsígõ é originul. A c.Jd.J contruto fechudo, um sino é tOCudo pc:lu imugem de um pudreb.Jrroco nu sõlu do diretor comerci3l 151.O vendedor MLluro Biunchetti 161Llcumulu SUUSpecinhLls coloridõs.Cada pecínha, um contrato íech<Jdo 171

Foigraças ao estilo Cosentino que a Microsigachegou aotopo do mercado.Se esse estilo pudesse ser resumido em duas

palavras, elas seriam: crescer junto - com funcionários"clientes" parceiros e, agora, com os acionistas

parência. "Esse é o estilo Microsiga", diz ele. "Quantomais conseguimos transmitir esses princípios aos funcio-nários, maior o nosso sucesso."

Tarefa difícil - demorou dez anos para aperfeiçoar aequipe que hoje está aí -, mas parece que está dandocerto. Nenhum diretor da Microsiga tem menos de seisanos de casa, e a maioria chegou lá com promoções.Sem usar recursos sofisticados sugeridos por consultoresde ocasião que cobram fortunas por qualquer palpite,Cosentino conseguiu dar uma uniformidade impressio-nante à Microsiga. Como? Em primeiro lugar, ele não fi-ca enfiado na sala da presidência. Circula pela empresa,conversa com todo mundo, participa dos tradicionais in-tervalos de 15 minutos duas vezes ao dia.

Longe de demagógico, o passeio de Cosentino servepara ele falar e, principalmente, ouvir. Durante dez diasa cada seis meses, ele larga o dia-a-dia para ler e respon-der à pesquisa de satisfação dos funcionários. Qualquerum pode usar a Intemetou urna caíXã-aesugestões parafalar com o presidente. "Comunicação é essencial. Porisso fiz esse prédio todo transparente. As pessoas têm dese ver", diz. Detalhe: ele mesmo fez o prédio. Desenhou,escolheu os materiais, decorou. A palmeira de 1Ometros,encravada na recepção da empresa e que passa pelo tetode vidro, foi conservada por sua sugestão.

A outra maneira de deixar claro o que tem valor pa-ra a Microsiga é mais direta: treinamento. Muito. Nin-guém começa a trabalhar sem pelo menos 90 dias deaulas. Tem treinamento para estagiários, treinamentopara recém-contratados, treinamento para quem já tra-balha. Se, ainda assim, alguém não entendeu, aí o azaré dele. Vai ser demitido. "Honestidade é essencial, massem competência não tem jeito", diz Cosentino.

As exigências para o crescimento na Microsiga pare-cem ser só talento e dedicação. "Tive sorte de ter o pen-samento afinado com o dos meus chefes", diz WilsonSoares Jr., vice-presidente técnico e de operações. Eleentrou na companhia em 1991 como analista, para ins-talar programas nos clientes. Em três anos virou gerente,em seis diretor-geral, em oito vice-presidente. Hoje co-manda 700 pessoas. "Espero ter a mesma competência epassar para o meu time tudo o que o Cosentino passoupara odeIe", diz Soares. Se sorte fosse tudo na carreiradele, Soares seria uma exceção na empresa. Mas não é.

Se fosse possívelresumir a estratégiada Microsiga emduas palavras,elasseriam: crescer junto. Faz parte dessa es-tratégiadetectar talentos internos e apostar neles. É até na-tural que seja assim, já que essaé a históriado próprio Co-

!hDefiniçãodo valor da empresa e da ofertainicial de ações. Aquise decide quantasações serão lançadas e a que preço. Oprospecto final, como gostam de chamar

os especiaListas, também conta com ajuda dosadvogados e está sujeito a alterações de acordocom os resultados do roadshow [item 6).

~Registro na Comissão de VaLoresMobiliários(CVM).Éo órgão que vaiavaliar tudo o que foifeito e dar o sinalverde para a entrada na bolsa. Oregistro

custa em torno de 100 000 reais e, por Lei,tem deser liberado em 30 dias. Se houver algumaincorreção no pedido da empresa, pode demorarmais, até 60 dias.

@Roadshow com investidores. Uma

O . :::~~ :;~=~~c~:~::::::;:ed:S-empresa foi bem avaliada. Nesse

momento, a especuLaçãorola solta. Quemquercomprar dizquanto está disposto a pagar e quemvaivender diz quanto quer cobrar. Se houverconsenso, o vendedor tem uma noção de quantopode receber no primeiro dia da abertura. Oroadshowprecisa ser rápido, não passa de 15dias. Oscustos com materiaLe divuLgaçãopodemchegar a 400 000 reais.

7JNormalmente, também é feito um

roadshowpara investidores estrangeiros,simultãneo ao nacionaL.Até esse

momento, a empresa não pode fazernenhum tipo de divuLgaçãosobre números ousobre o processo de abertura. Éo que osespecialistas chamam de quiet período

@Chega o dia D.As ações são lançadas no

O pregão ao preço combinado e na

O quantidade combinada. Os primeiroscompradores - e, portanto, o vaLor que a

empresa captará com a oferta - já estãopraticamente acertados por causa do roadshow.Depois, é deixar os papéis flutuar e ver quanto omercado paga peLasações e quanto a empresavaLede verdade.

_.mpresas - reportagem de capa

sentino. que começou a trabalhar aos 17 anos como esta-giário na Siga. empresa da qual surgiu a Microsiga. Com amesma idade. Rafael Marchetti Quadrotti. hoje com 19anos. foi contratado pela Microsiga como auxiliar de escri-tório. Hoje é progIarnadorda área de CRi\1, softwarede re-lacionamento com clientes. Rafaelfoi o primeiro aluno dolnstih1to Microsiga contratado pela empresa. O institutopromove cursos de informática para pobres desde 1998. ejá passammpor ele 3 000 alunos.

A Microsiga usa em relação aclientes e parceiros a mesma estra~gia de crescimento conjunto adotadapara os funcionários. Ao manter o fo-co nas pequenas e médias empresas.ela conseguiu. assim como fez inter-namente. cultivar fidelidade em umgrupo com alto potencial. Com o pas-sar do tempo. os clientes cresceram emudamm o perfil do mercado-aIvode C6sentino. Caso típico é a Video-lar. fabricante de COs, DVOs e fitascassete. Em 1995, a empresa emitiapouco mais de 15 000 notas fiscaispor mês. Estava na adolescência:crescia rápido e precisava se organi-zar. Por isso adotou um software de

gestão. "A capacidade do sistema daMicrosiga de atender ao crescimentorápido foi decisiva para nossa esco-lha". diz Abílio Marques, diretor desistemas. Seis anos depois, a VideoIaremite quase 50 000 notas fiscais pormês. Triplicou em tamanho. E ocontrato com a Microsiga foi junto.

12BEMLONGEDOFRONT 8O modelode negócioda Microsi- ~ ~

ga funciona ~im: a empresa fàz soft- ~L ~--ware pam várias áreas. como ERP.CRi\1, qualidade, comércio exterior, automação comer-cial e por aí vai.Ao comprar a licença para usar um deles.o cliente ganha o direito a todos os outros. Cada amplia-ção é cobrada nos contratos de manutenção e assistênciatécnica. Assim.a Microsiga consegue vender a licença dosprogmmas mais barato - porque não precisa delas pamsobreviver -, gamnte que o cliente cresça sem precisarmudar de fornecedor e que se mantenha fiel.

Foi essa estratégia que levou a Microsiga ao topo domercado bmsileiro. Quando começou a oferecer sofuvarede gestão para empresas. em 1983, Cosentino decidiunão ficar no front para levar tiro. Justamente para não terde curarferidas.ele desviolHieda alemãSAP- que fah.1-rou. só no Bmsil. 250 milhões de reais em 2000 atenden-do a grandes corporações e hoje precisa crescer vendendopara empresas médias (com variações. o mercado de ERP

considera média uma empresa quefah1m entre 100 milhões e 400 mi-

lhões de reais).Hoje, Cosentino con-ta com 4 500 clientes e 75 000 usuá-

rios de seu software. E começa a dis-putar com a SAP os mesmos clientes."A Microsiga está posicionada nomercado de menor porte. que é on-de a SAP está entrando. afirma JoséRuyAntunes. presidente da SAP Bra-siL É impossível fazer Antunes men-cionar o nome Cosentino. mas ou-tros concorrentes reconhecem o su-

cesso da Microsiga. "Admiro o Laér-cio porque identificar as limitaçõesde uma empresa é muito importan-te". diz Mário Manuel Ferreira, pre-sidente da holandesa Baan. "Já vimuitas empresas nacionais daremum passo maior que a perna e depoisrecuarem. o que sempre é doloroso."

A Microsiga também foi pioneira- numa outra manifestação da es-tratégia de crescimento conjunto -na adoção de franquias. "São empre-sas separadas. com fatummentos se-pamdos, e por isso têm comprometi-mento maior com as vendas". dizCosentino. As atuais 58 franqueadasbmsileiras - que representam 33%

;;1 do faturamento do grupo - são res-ponsáveis por publicidade. vendas e

assistência aos clientes locais. Parecem filiais da matriz

em São Paulo. Os vendedores e técnicos são treinados pe-la Microsiga. Mensalmente há reuniões entre franquea-dos - representados pelo Conselho de Franquias da Mi-crosiga, o Cofram - e diretores do grupo Microsiga paratroca de informações. reclamações e sugestões. "Fazemosparte do grupo", diz William de Oliveira. presidente doCofram e franqueado em Campinas e São José dos Cam-

32 I Negócios Exame

pos (SP). Oliveira investiu 100000 reais para abrir cadaloja, e, juntas, as duas faturaram 5 milhões em 2000. Nomelhor estilo Cosentino, ele diz que seu maior ativo nãosão as lojas, mas a equipe que formou: "Isso é mais difí-cil que vender um produto".

SER PIGNEIRO É PARA QUEM PODE

Se a abertura de capital levar dinheiro novo para a Mi-crosiga,é principalmente em franquias que será investido,Depois de espalhá-Iaspor Chile, Paraguai, Uruguai, C0-lômbia, México e Porto Rico, Cosentino quer mais fôle-go. Neste ano devem nascer franqueados nos EstadosUnidos, na Espanha e em Portugal. "Atendência é o cres-cimento da área internacional. O Brasilestá saturado", dizFábio Celeguim, diretor de novos negócios.

Transparência, forte cultura interna e estratégias demercado certeiras. Não é difícil entender como a Micro-

siga ultrapassou a principal concorrente, a catarinenseDatasul. Segundo a International Data Corporation(IDC). a Microsiga. em 1999. detinha 6.7% do mercadode software de gestão. Se, em 2000, o mercado cresceualgo perto de 7,8% (como a IDC previa em julho). a par-ticipação da Microsiga passou dos 9% (os números ofi-ciais serão divulgados em abril).

A briga no setor de programas de gestão, porém, aindaestá no meio (veiaquadro(/f)lado).E a possibilidadede seestender ao mercado de capitais só dificulta a previsãododesfecho. A Datasul também é uma forte candidata a

abrir o capital no Novo Mercado. Carlos Sá, presidente daempresa, diz que acha bom que a Microsiga vá na frentenesse caminho enevoado. Cosentino, de dentro de suaempresa translúcida, já falou o que pensa: "O custo do

. pioneirismo não existepara a Microsiga.Pioneirismo aquié sinônimode oportunidade". «

ULTRAPASSAGEM NA CURVAFaturamentos no setor de ERP -em milliões de reais

_SAP _Microsiga _Oatasul300

250

200 175~--

2&9,3 250.

150152

"""..

-;;:10078508=

1998

~liiiii88883

1999 2000

Fonte: Empresas

,APROXIMA~@[ID&[ID&Até agora. Cosentinomostrou-se um ásna pilotagem.Masa corrida ainda não acabou

AUltrapassagem da Datasul pela Microsiga foiuma manobra em condicões adversas - numa

curva com neblina, podemos dizer. DepoIs decrescer 40% ao ano - de 1996 a 1998 -, o mercado de

programas de gestão integrada (ERPI freou no meio de1999. Desde então, a líder SAP e outras, como a

holandesa Baan, viram o faturamento estagnar. A

Datasul, principal concorrente da Microsiga, faturouem 1999 o bastante só para cobrir os gastos. Não deu

para manter a vice-liderança, atrás da SAPoNaquele

ano, a Microsiga ultrapassou os 100 milhões de reais evirou a maior brasileira do segmento. Os concorrentes

pararam por duas causas: saturação e fim da fase de

prevenção do bug do milênio. Laén::ioCosentino já haviadesviado dessa rota. mirando em clientes pequenos.

Enquanto o mercado cresceu cerca de 8% no ano

passado, o faturamento da Microsiga subiu 50%.

Só que pode haver acidentes de pen::urso. Milton da

ViUa,consultor de gestão na Deloitte ToucheTohmatsu, alerta para a possibilidade de retomada de

programas não integrados. Eles não dão a mesma

flexibilidade que os ERPs, mas atendem melhor a cadaárea da empresa. já que são específicos.

Além disso, a concorrência já providencia pedradas

no castelo de vidro de Cosentino. Para chegar nas

empresas menores, a SAP aposta na tendência deadoção de ERP por cadeia produtiva (verticalmentel-

não mais por tamanho de empresa (horizontalmente).

A Datasul também quer alargar a faixa de atuação,

com clientes que faturem de 30 milhões a 1 bilhão de

reais. Carlos Sã, executivo-chefe, sabe que vem

briga boa pela frente: HaLaércio é um centralizadore um vendedor. Sabe convencer os outros".

As pedradas na vidraça podem vir também de

baixo. A Socil, fabricante de ração animal, porexemplo, já experimentou o software Microsiga. Não

gostou - "Tive problemas de atendimento e

customização", diz o diretor financeiro JamesNumm -e hoje usa ERP da pequena New.Age. O

que vem de baixo, nesse caso, atinge Cosentino.Uma coisa é certa: os tempos de 40% decrescimento do mercado se foram. Sobreviverá

quem se adaptar a ritmos de avanço de 10% a 15%.