masp, uma comparaÇÃo entre a utilizaÇÃo na prÁtica e o...

MASP, UMA COMPARAÇÃO ENTRE A

UTILIZAÇÃO NA PRÁTICA E O

PROPOSTO NA LITERATURA: ESTUDO

DE CASO EM UMA INDÚSTRIA

PETROQUÍMICA

Liliane dos Santos Vieira (UFBA )

[email protected]

Thais Berlink de Souza (UFBA )

[email protected]

Ava Santana Barbosa (UFBA )

[email protected]

Yana Lourenço dos Santos (UFBA )

[email protected]

São inúmeros os benefícios da utilização das práticas de gestão da

qualidade nas organizações. Quando utilizadas com critérios rigorosos

e métodos disciplinados possibilitam a oferta de produtos e serviços de

melhor qualidade, aliados a umaa redução de custos e aumento dos

lucros. No entanto, em qualquer processo, sempre existirão problemas

advindos de resultados indesejados. Assim, a correta resolução de um

problema, auxiliado a um bom uso das ferramentas das qualidades

existentes, garante uma consistente redução nos custos com perda,

refugos e retrabalhos. Nesse sentido, o MASP se apresenta como uma

ferramenta fundamental e eficaz na resolução dos mesmos. A pesquisa

teve como objetivo comparar a aplicação da ferramenta MASP em uma

indústria petroquímica com a teoria proposta pela literatura. Avaliou-

se como foi realizada a aplicação do método, etapa por etapa,

estudando-as individualmente de acordo com a definição e objetivo de

cada uma em comparação ao referencial teórico proposto

principalmente por alguns autores. Apesar de simples e muito eficaz, o

método de solução de problemas pode não trazer êxito nos objetivos

esperados se não utilizado corretamente. Apesar dos ganhos obtidos

pela empresa com a aplicação do MASP, observou-se com este estudo

alguns fatores que implicaram numa não aplicação da totalidade do

método e um possível insucesso na resolução total do problema na

fábrica.

Palavras-chave: Gestão da Qualidade, MASP, empresa petroquímica

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

As organizações brasileiras atualmente estão enfrentando um grande desafio diante do cenário

econômico atual. A crise econômica que atinge o país gera um grande número de empresas

que estão encerrando suas atividades, decorrente do desequilíbrio entre produção e consumo,

aliados a um ambiente de incerteza que compromete os investimentos. Adotar modelos de

gestão direcionados a sobrevivência de seus negócios, sustentado na qualidade é a garantia de

continuidade dos negócios.

Melhorar a qualidade dos produtos e o desempenho dos processos têm sido uma estratégia

adotada pelas empresas com o objetivo de vencer a concorrência e se manterem no mercado.

Nesse contexto, os benefícios da utilização nas organizações das práticas de gestão da

qualidade estão bem disseminados, de forma que não existe dúvida quanto a sua utilização e

os ganhos referentes a melhoria da qualidade, seguido de um aumento da produtividade

garantindo a sobrevivência e sustentabilidade das organizações. As práticas de gestão da

qualidade quando utilizadas com critérios rigorosos e métodos disciplinados, possibilitam a

oferta de produtos e serviços de melhor qualidade, aliados a uma redução de custos e aumento

dos lucros.

No entanto, em qualquer processo sempre existirão resultados indesejados, decorrentes dos

diferentes problemas que a acometem. A correta resolução de um problema auxiliado a um

bom uso das ferramentas da qualidade existentes, garante uma consistente redução nos custos

com perda, refugos e retrabalhos.

Desta forma, o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), se torna uma ferramenta

fundamental para a análise desses problemas a fim de levantar, propor e implantar soluções

eficientes e eficazes na resolução dos mesmos. O objetivo é aumentar a probabilidade de

resolver satisfatoriamente uma situação onde um problema tenha surgido. O MASP é

adequado para eliminar a possibilidade de reincidência de uma determinada anomalia, de

acordo com a filosofia da melhoria continua. Porém, apesar da existência do excelente

método, alguns gestores por diversos motivos não o realizam de forma adequada, sem alcance

dos resultados pretendidos.

Segundo Werkema (1995), utilizando a ferramenta do MASP, através do ciclo PDCA, o nível

estratégico da empresa poderá garantir a sua sobrevivência e o alcance de suas metas,



3

tomando decisões, baseadas em fatos e dados previamente comprovados como causas raiz dos

problemas.

Dentre desse contexto o objetivo deste trabalho é comparar a aplicação da ferramenta MASP

em uma indústria petroquímica com a teoria proposta pela literatura, analisando

individualmente cada etapa.

2. Referencial teórico

2.1 Qualidade Atualmente qualidade é uma palavra chave muito difundida nas empresas, falada por muitos,

mas não realizada de fato. Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que vem a ser

qualidade.

Conforme Shewhart (1931), sempre existiram duas dimensões associadas à qualidade. Uma

dimensão objetiva, ou qualidade primária, que se refere a qualidade intrínseca da substância,

dos aspectos relativos às propriedades físicas, impossível de ser separada desta e independente

da visão do ser humano. Uma dimensão subjetiva, ou qualidade secundária, que se refere à

percepção que as pessoas têm das características objetivas ou subjetivas, está associada à

capacidade que o ser humano tem de pensar, sentir e de diferenciar em relação às

características do produto.

A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretação, dada por diversos

autores, que procuram dar uma definição simples para que seja assimilável a todos os níveis

das organizações.

No início, alguns estudiosos da qualidade chamados “gurus da qualidade” apresentaram o

conceito qualidade da seguinte forma:

“Qualidade como a satisfação das necessidades do cliente." (JURAN, 1954)

“Qualidade como a maximização das aspirações do usuário”. (FEIGENBAUM, 1961)

“Qualidade de produto como a máxima utilidade para o consumidor”. (DEMING, 1950)

“Qualidade efetiva é a que realmente traz satisfação ao consumidor”. (ISHIKAWA, 1954)

A partir da década de 70, observam-se três vertentes de definição de qualidade. A primeira

conforme a definição da qualidade de Juran (1974) como adequação ao uso (fitness for use).

Essa talvez seja a definição mais difundida e empregada até os dias atuais. A segunda segue a

definição de Crosby (1979), que associa qualidade a conformidade com requisitos



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(conformance to requirements). A terceira é representada pela definição de Taguchi (1979)

que conceitua qualidade como "a perda, mensurável e imensurável, que um produto impõe à

sociedade após o seu embarque (após deixar a empresa), com exceção das perdas causadas

por sua função intrínseca".

O conceito da qualidade apresenta-se como um conceito dinâmico e que sua definição foi

evoluindo ao longo do último século. Para Garvin (1992), essa evolução ocorreu de forma

regular e não como decorrência de inovações marcantes, sendo composta de quatro estágios

que ele denominou de eras da qualidade. Nessa evolução, cada era apresentou a qualidade sob

um ângulo diferente, provocando mudanças nas práticas, nas prioridades e nas

responsabilidades da organização. Por se tratar de uma evolução, cada estágio complementa o

estágio seguinte, sendo assim identificados: 1) a inspeção da qualidade; 2) o controle

estatístico da qualidade; 3) a garantia da qualidade; estratégia de gestão em que se procura

otimizar a produção e reduzir os custos (financeiros, humanos etc.); 4) a gestão da qualidade

total.

2.1.1 Ferramentas da qualidade

As ferramentas da qualidade são técnicas utilizadas nos procedimentos e no gerenciamento da

Gestão da Qualidade, que permitem a análises de fatos e dados estruturados para a tomada de

decisão com maior probabilidade de adequação a situação analisada (DIGROCCO, 2008).

A análise dos dados colhidos em campo pelas ferramentas da qualidade permite encontrar as

interelações entre as variáveis que compõem os processos de fabricação, incluindo-se a

análise das causas, o tratamento e minimização de rejeitos em busca da solução adequada

(MURRAY, 1978).

Estas são utilizados para desenvolver, implementar, monitorar e melhorar os preceitos da

qualidade nas organizações, os programas e ferramentas da qualidade representam

importantes e necessários instrumentos para que os SGQs (Sistemas de Gestão da Qualidade)

obtenham máxima eficiência e eficácia (BAMFORD; GREATBANKS, 2005; ALSALEH,

2007).

Avaliar a satisfação do cliente, visando a melhoria da qualidade nos serviços e produtos, é

uma das importantes funções competitivas dos programas e ferramentas da qualidade. Essa

prática promove a confiabilidade e produz consideráveis vantagens à empresa em relação aos

seus concorrentes (CARNEVALLI et al., 2008).



5

De acordo com Martins (2002), com o objetivo de facilitar os estudos dos profissionais da

qualidade, em 1968, Ishikawa organizou um conjunto de ferramentas de natureza gráfica e

estatística denominando-as de as sete ferramentas do controle da qualidade. Estas são

diagrama de Pareto, diagramas de causa-efeito ou diagrama de Ishikawa, histogramas, folhas

de verificação, gráficos de dispersão, fluxogramas e cartas de controle. Atualmente outras já

foram incorporadas a elas, utilizadas nas diversas áreas de conhecimento.

2.2 Método de Análise e Solução de Problemas – MASP

Solucionar um problema é melhorar o resultado deficiente para um nível razoável. Uma

investigação das causas a partir dos fatos e a relação de causa e efeito é analisada com

detalhe. Decisões sem fundamento são estritamente evitadas, visto que tentativas de resolver

problemas por tais decisões conduzem a direções erradas, incorrendo em falha ou atraso na

melhoria. Para evitar-se a repetição dos fatores causais, são planejadas e implantadas

contramedidas para o problema. Este seria um procedimento para resolução de problemas,

resolvido a partir do sequenciamento das etapas do método (KUME, 1993).

Através das análises do relacionamento entre características e causas de um problema é

possível a solução dos mesmos, efetuando ações corretivas apropriadas. Porém, esse processo

de estratégia de soluções pode ser visto sob diversos ângulos, sendo importante entender as

relações entre as causas atuais e as características do problema ou efeito (SAMPARA et al.,

2009).

O MASP consiste na utilização do ciclo PDCA para a solução dos problemas, tornando-se

desta forma o método mais completo para solucionar problemas nas organizações, uma vez

que seu roteiro de trabalho contém o ciclo PDCA (SAMPARA et. al, 2009).

O Ciclo PDCA pode ser usado para manter ou melhorar os resultados de um processo. Em um

processo estabilizado, o planejamento (P) consta de procedimentos padrões (Standard) e a

meta já atingida é aceitável, utiliza-se o Ciclo PDCA para manutenção dos resultados. Quando

o processo apresenta problemas a serem resolvidos, utiliza-se o Ciclo para melhoria de

resultados, MASP (MENEZES, 2013).

O PDCA é uma sequência lógica dividida em 4 etapas, realizadas durante a análise e solução

de problemas (CAMPOS, 1998): 1) planejar e estabelecer metas referentes aos itens que serão

controlados e traçar o método para atingir o escopo; 2) Execução das atividades, tal qual

determinada no plano e coleta de dados. Nesta etapa é primordial a capacitação no trabalho



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decorrente da fase de planejamento; 3) Verificação a partir dos dados coletados na execução,

confrontando o resultado alcançado com a meta preconcebida; 4) Atuação corretiva, nesta

etapa os desvios foram identificados e o usuário deve atuar no sentido de tomar ações

definitivas, de modo que os problemas não reincidam. O MASP consiste no desdobramento e

sequenciamento de oito fases, a partir do ciclo PDCA, conforme quadro 1, fluxograma do

sequenciamento das etapas e o objetivo de cada uma delas.

Quadro 1. Relação entre as etapas do MASP e o ciclo PDCA

Fonte: Campos (1998)

A eficácia da aplicação deste método, bem como as melhorias alcançadas, deve ser feita de

maneira planejada e organizada, onde é indispensável à participação de todos (SEVERO et

al., 2004).

Segundo Werkema (1995) e Kume (1993) no decorrer do método, as ferramentas da

qualidade serão necessárias para auxiliar o andamento das etapas, na coleta, processamento e

disposição das informações. O método é uma série lógica que visa atender a um determinado

objetivo e as ferramentas são aportes para efetivação do método (CAMPOS, 1998).

3. Metodologia

A pesquisa é classificada como uma pesquisa de natureza aplicada e sob o aspecto da

abordagem é classificada como uma pesquisa qualitativa pois o estudo será feito de forma

indutiva focando no processo e seu significado, sem a utilização de métodos e técnicas

estatísticas. Como procedimento técnico foi utilizado o método do estudo de caso, que



7

possibilitou uma visão ampla do objeto de estudo, e a partir da análise deste, foram levantadas

questões importantes, levando à solução de problemas específicos.

Para efetivação da pesquisa, foram realizadas visitas técnica e conversas com os participantes

do Grupo de Trabalho (GT) que trabalharam ativamente no problema, além de técnicos que

atuaram no problema, para entendimento do problema inicial e o que foi realizado nas etapas

do MASP e análise do material de registro do MASP realizado, cedido pela empresa.

O trabalho consistiu na verificação do MASP aplicado para um problema numa indústria de

fertilizantes. Avaliou-se como foi realizada a aplicação do método, etapa por etapa,

estudando-as individualmente de acordo com a definição e objetivo de cada uma e quais

ferramentas da qualidade e estatísticas foram utilizadas no suporte para atingir as devidas

metas de cada fase, em comparação ao referencial teórico proposto principalmente por

Campos (1998), Campos (2004 apud MENEZES, 2013) e Werkema (1995).

3.1 Apresentação da empresa e o problema de estudo

A pesquisa foi realizada numa indústria petroquímica de médio porte, situada no Pólo

Petroquímico de Camaçari – BA. O problema objetivo da pesquisa foi o MASP realizado na

empresa de 10 de março de 2016 até 31 de março 2016.

Foi delegado a um grupo de trabalho a resolução de um problema causado após um evento e

consequente parada da fábrica: a redução de 10% da capacidade do processo, acontecido após

a ocorrência do evento, onde a partir daí a unidade convivia com aquele problema de forma

crônico. O objetivo do GT foi analisar o impacto do desempenho dos compressores de um gás

de processo na perda desta capacidade, ou seja, investigar o percentual de impacto do

problema a partir do mau funcionamento no sistema compressores (será assim chamado pois

inclui os compressores principais, as válvulas e os sistemas auxiliares).

O GT foi composto por 7 pessoas, sendo 4 integrantes principais do grupo, 2 engenheiros de

processo de um dos setores de produção da fábrica (setor do problema) e 3 engenheiros

mecânicos da área de equipamentos dinâmicos, além de 3 integrantes de participação especial,

sendo 2 estudantes e 1 engenheiro mecânico da área de equipamentos dinâmicos, que

participaram indiretamente no caso. Além desses, alguns técnicos deram suporte nas

demandas solicitadas pelo grupo.

A escolha do MASP para a resolução do problema foi feita por um dos engenheiros do

processo, na função de gerente setorial da área do problema, o mesmo se baseou em pesquisas



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em livros e meios digital para entendimento e correta aplicação do caso, já que nenhum dos

integrantes até o momento do problema não tinham conhecimento sobre a aplicação da

ferramenta.

4. Resultados e discussão

O MASP de estudo foi realizado pela empresa em uma sequência de cinco fases e não as oito

etapas conforme modelo indicado na literatura, conforme figura1.

Figura 1: Sequência de realização do MASP da organização

Em uma avaliação independente de cada etapa, obtiveram-se os seguintes resultados

mostrados nos quadros, sendo o que foi realizado pela empresa, as ferramentas utilizadas por

eles, e os pontos fortes e fracos a partir do que foi realizado. Além de uma breve discussão de

comparação do proposto pela literatura.

Ver anexos para informações sobre o realizado pela empresa.

1º Etapa: Identificação do problema

Quadro 2: Resultados e discussão etapa 1



9

Nesta primeira etapa se basear em fatos e dados para ter a certeza da existência do problema é

extremamente importante.

Apesar de alguns pontos fracos encontrados esta foi uma fase bem executado pelo GT.

Neste caso, o Gráfico de Pareto poderia ser utilizado. Porém não é aplicável ao caso, já que se

tinha o conhecimento da gravidade do problema, no que diz respeito a perda de produção da

unidade.

Outras ferramentas estatísticas como folha de verificação, histograma e gráfico de controle,

são recomendadas por Werkema (1995), como uteis a serem utilizadas nesta etapa.

2º Etapa: Observação




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Neste ponto apesar de ter sido realizado o levantamento dos dados, a estratificação sob alguns

aspectos e a investigação das características específicas do problema, uma folha de

verificação poderia ter sido adotada para verificação das variáveis de todos os pontos do

sistema, em todos horários, turnos e diferentes tipos de produtos produzidos. O fluxograma de

processo foi realizado na etapa anterior, Menezes (2013) sugere que seja realizado nesta fase.

Considerou-se que esta fase também teve adequada aplicação conforme a literatura.

Algumas outras ferramentas recomendadas por Werkema (1995) nesta etapa seriam: folha de

verificação, Gráfico de Pareto; histograma e medidas de Locação e de variabilidade; testes de

hipóteses e análise de variância.

Campos (2004, apud MENZES 2013), afirma que quanto mais tempo for gasto nesta etapa,

mais fácil será para resolver o problema.

3º etapa: Análise do problema




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Esta foi uma etapa de alto tempo gasto pelo GT, pois cada causa individual encontrada no

diagrama de causa e efeito realizado na etapa anterior foi levantada e investigada, o grupo

utilizou árvore de falha (ao invés de um novo diagrama de causa e efeito para as causas mais

prováveis) e investigação individual das falhas para alcançar a possível “causa raiz” de cada

provável causa anterior.

Ferramentas estatísticas como: diagrama de dispersão, análise de regressão, análise

multivariada, testes de hipóteses e planejamento de experimentos poderiam contribuir melhor

nesta etapa (Werkema, 1995).

4º etapa: Plano de Ação

No MASP aplicado na empresa nesta fase foi realizado um levantamento geral das causas

fundamentais do problema e seus porquês, atribuindo a esta fase de conclusão e a 5º fase de

plano de ação, conforme explicitado no início deste tópico, figura 1.

Nesta fase identificaram-se de fato onde existia vazamento de produto, quais equipamentos

estavam e quais não estavam impactando o processo, apontando todas as evidências para

afirmação de tais fatos.

O plano para bloquear as causas principais identificadas na fase de análise foi realizada na

etapa seguinte.

O 5W1H pode ser utilizado para elaboração do plano de ação (CAMPOS 2004 apud

MENEZES, 2013).



12

5º etapa: Execução

Esta etapa do MASP não foi aplicada no MASP de estudo, ao invés disso eles atribuíram a

esta etapa o plano de ação que deveria ter sido na etapa anterior, sendo esta a última etapa

deles. Logo, houve a descrição das atividades a serem realizadas e as pessoas responsáveis

por isso, mas não houve a contabilização da efetividade destas ações, verificação da

efetividade do bloqueio adotado.

6º etapa: Verificação

Esta seria a etapa de confirmação do bloqueio efetivo das causas a partir da comparação dos

dados iniciais (dados do processo com o problema) com os novos dados coletados na fase

anterior (após o plano de ação), se esta fosse realizada (5º etapa).

Em uma aplicação ideal do MASP, nesta fase se verifica a continuidade ou não do problema.

Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certifica-se de que todas

as ações planejadas foram implementadas conforme o plano. Quando os efeitos indesejáveis

continuam o a ocorrer, mesmo depois de usado a ação de bloqueio significa que a solução

aplicada foi falha.

Werkema (1995), informa que a utilização do Gráfico de Pareto para as comparações do antes

e depois, além do histograma e Medidas de Locação e de Variabilidade; Intervalo de

Confiança, teste de hipótese e análise de variância; Gráfico de Controle; Índices de

Capacidade de Desempenho são excelentes ferramentas que podem ser utilizadas nesta etapa.

7º etapa: Padronização

Esta foi mais uma etapa não realizada pelo GT. Porém, alguns procedimentos foram

modificados e/ou alguns antigos revistos, a partir do que foi definido no plano de ação (5º

etapa), o que não houve de fato foi uma identificação disto como fase e com isso talvez a

educação e treinamento e acompanhamento da utilização destes padrões podem não ter sido

realizados.

8º etapa: Conclusão

Neste estágio deve-se recapitular todo o processo de solução do problema para aproveitar as

situações futuras. Aliado a isso deve ser realizada uma relação dos problemas remanescentes e



13

elaborado o planejamento da solução destes problemas. Uma breve reflexão sobre a própria

atividade de solução de problemas também é adequada.

O GT realizou esta fase na 4º etapa, porém sem as devidas verificações de efetividade de

bloqueio das causas, por um encurtamento do método e não ou mal aplicação das etapas, 5º,

6º e 7º etapas.

Nesta etapa, o realizado pela empresa foram apenas recomendações para o bloqueio das

causas fundamentais. Houve a realização de um quadro com o equipamento ou instrumento, a

descrição do que deveria ser realizado, a área de origem a resolver o descrito, o prazo e a

justificativa de acordo com a causa fundamental encontrada.

5.Considerações finais

Independente de qual seja a organização e seu processo produtivo, resultados indesejados de

um processo sempre irão existir, o que se caracteriza como problema. A diferença do sucesso

ou não, da falência ou sobrevivência dos negócios, estará na maneira em que a empresa

enxerga e resolve esses problemas. O que implica em preocupar-se em ter sempre melhores

desempenhos de seus produtos e processos, o que resulta em desafio de qualidade, aumento

da produtividade e competitividade.

O método de solução de problemas, apesar de simples e muito eficaz pode não trazer êxito

nos objetivos esperados se não utilizado corretamente.

Com a comparação do MASP realizado e o proposto pela literatura adotada, observou-se a

existências de alguns erros e inconsistências cometidos durante o fluxo do programa na

organização. Algumas etapas não foram realizadas, o que demostra o não cumprimento da

totalidade do método.

Inicialmente na etapa de identificação do problema, um fato que justifica a realização do

método não foi feito: um gráfico com o atual e meta futura que com muita clareza motiva a

necessidade da ferramenta.

Etapas importantes, destacadas como as mais importantes do MASP por garantir o bloqueio

da causa fundamental, também não foram adequadamente cumpridas, sendo estas as de ação e

verificação do plano de ação.

Facilmente observou-se a existência de um atropelamento das etapas no trabalho

desenvolvido pelo GT, o que talvez tenha sido causado ou pelo excesso de confiança no

conhecimento da causa fundamental (o tempo de experiência faz as pessoas acreditarem que



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tem o total conhecimento das causas dos problemas) ou da necessidade de um resultado

rápido para o trabalho ou decorrente do excesso de atividades dos funcionários na empresa

e/ou outros fatores.

Além disto um fraco conhecimento nas ferramentas de qualidade e/ou estatísticas e aplicação

foi percebido durante a condução do método.

Outro aspecto importante para sucesso no método decorre do fato da participação de todos ou

máximo de pessoas que têm contato com o processo de realização do MASP, fato que não foi

observado na empresa, sido realizado com poucas pessoas, em particular as que foram

escolhidas para fazer parte do GT.

No entanto apesar da escolha do método ter sido adequada para o caso e do interesse do gestor

na eficiência do método. Os fatores citados caracterizaram uma não correta aplicação do

método e um possível insucesso na resolução do problema na fábrica. Ainda que com alguns

positivos de imediato, é possível que após um certo período o problema volte a ocorrer,

decorrente ou da não descoberta da causa fundamental de fato ou não cumprimento adequado

do plano de ação e efetivo bloqueio da causa fundamental.

REFERÊNCIAS

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150-161, 2007.

BAMFORD, D. R.; GREATBANKS, R. W. The use of quality management tools and techniques: a study of

application in everyday situations. International Journal of Quality & Reliability Management, v. 22, n. 4, p.

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CAMPOS, Vicente F. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. 6º ed. Belo Horizonte, MG:

Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1995.

CARNEVALLI, J. A.; MIGUEL, P. A. C.; CALARGE, F. A. Proposta de um modelo conceitual para

minimizar as dificuldades no uso do QFD. Revista Produção, v. 18, n. 1, p. 126-141, 2008.

CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA Carlos A. Administração de Produção e Operações, São Paulo, Atlas,

2004.

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Disponível em: http://www.administradores.com.br/comunidades /ferramentas_da_qualidade/395/. Acesso em:

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FEIGENBAUM. AV. Total of Quality. McGraw- Hill - 1961

GARVIN, D.A. Gerenciando a Qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark,

1992



15

ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total: a maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

JURAN, J. M., A Qualidade desde o Projeto. São Paulo. Ed. Pioneira, 1992.

KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. 11º ed. São Paulo, Editora Gente, 1993.

MARTINS JR.,V.A. Ferramentas da qualidade. Móbile Chão de fábrica, Curitiba, 2002

MENEZES, Felipe Morais. Metodologia de Análise e Solução de Problemas – MASP. Projeto de

adensamento e complementação automotiva no âmbito do MERCOSUL. Agência Brasileira de desenvolvimento

Industrial – ABDI. Porto Alegre,2013. Disponível em:<

http://www.abdi.com.br/Acao%20Documento%20Legislacao

/Apostila%20MASP_PORTUGU%C3%8AS.pdf> Acesso em: 01 abril 2016.

MURRAY R. Spiegel – Probabilidade e Estatística Básica – Coleção Schaum, 1978.

SAMPARA, Eloir; MATTIODA, Rosana; CARDOSO, Rafaela. 2009. Análise de insumos e aplicação de

sistemática de solução de problemas para geração de melhorias. Encontro Nacional de Engenharia de

Produção,29. Salvador, BA, ABEPRO, 2009.

SEVERO, Márcio; MELO, Maria; MEDEIROS, Denise; Importância Estratégica de Sistema de Qualidade

para Aumentar a Competitividade Empresarial: Aplicação em uma Empresa de Calçados Esportivos.

Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 24.Florianópolis, ABEPRO, 2004.

SHEWHART, Walter. A. Economic Control of Quality of Manufatured Product, Princton: Van NOstrand

Reinhold, 1931, 170p.

WERKEMA, Maria Catarino. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. 6. ed. Belo

Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1995.

ANEXOS

Por exigência da empresa retirou-se a nitidez das imagens.

Alguns dados da 1º etapa: identificação do problema

Pontos de visita na área (1) e identificação de vazamentos (2), diagrama de processo e balanço

de massa (3).

http://www.abdi.com.br/Acao%20Documento%20Legislacao

Alguns dados da 2º etapa:

Observação

Histórico dos valores de

produção (1) e diagrama de

causa e efeito (2)

Alguns dados da 3º etapa: Análise do problema

Árvore de falhas por equipamento (2,3,4,6) e relação de dependência das variáveis (5).

3

1 2

1 2

4

3

4



18

Alguns dados da 4º etapa: Conclusão (conforme MASP realizado pela empresa)

Levantamento geral das causas fundamentais e estratificação das perdas (1,2

5 6



19

Alguns dados da 5º etapa: Plano de ação (conforme MASP realizado pela empresa)

1

2

2

1

masp, uma comparaÇÃo entre a utilizaÇÃo na prÁtica e o...

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