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Utilização do MASP para melhoria de processos em um frigorífico de

carne bovina do norte de Mato Grosso

VINICIUS DE ARAGÃO DEPIERI (UNEMAT) vinicius_depieri@hotmail.com

SILMARA GOMES BARNABÉ (UNEMAT) silmara.barnabe@gmail.com

EDUARDO JOSÉ OENNING SOARES (UNEMAT) eduardo.epa@unemat.br

Resumo: O presente trabalho teve como objetivo identificar e mensurar perdas no processo

produtivo em um frigorífico bovino usando o Método de Análise e Solução de Problemas

(MASP). As análises e coleta de dados se deram através do estudo de caso na empresa. O

estudo contou com o auxílio de algumas técnicas e ferramentas da qualidade que

proporcionaram o suporte adequado para a aplicação do MASP, dentre elas podemos

destacar: Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Brainstmorming e 5W2H. Com a

aplicação do MASP tornou-se possível a identificação dos pontos de perdas no processo

produtivo e suas causas. Então com os dados já devidamente coletados e estratificados,

puderam-se definir ações corretivas para sanar de modo eficaz as anomalias existentes.

Portanto após a aplicação dos planos de ação realizou-se a verificação da representatividade

das ações e a padronização dos processos, evitando a reincidência do problema de ausência

de vácuo, trazendo benefícios financeiros altamente significativos uma vez que esse problema

representava aproximadamente 50% de todas as devoluções da empresa.

Palavras-chave: MASP; Ferramentas de Qualidade; Anomalias.

1. Introdução

O surgimento do agronegócio está relacionado com o processo de intensificação da

atividade industrial, tal como se verificou nos principais países industrializados a partir da

revolução verde (PLATA e CONCEIÇÃO, 2012). A tecnologia e o desenvolvimento

industrial foram evoluindo de maneira rápida no decorrer dos anos, onde o segmento de carne

bovina vem apresentando um dos maiores índices de desenvolvimento da agroindústria,

proporcionando a criação de produtos cada vez mais complexos e completos, o que

consequentemente exige a evolução dos meios de análise da qualidade.

No cenário atual, podemos destacar o Brasil como um dos maiores potenciais

econômicos na produção de carne bovina, contando com o maior rebanho comercial do

mundo, sendo abatidos no segundo trimestre de 2013 a marca de 8,5 milhões de cabeças.

Dentro deste contexto destaca-se o estado de Mato Grosso, detentor do maior rebanho

nacional, contabilizando 28.757.438 animais, o que representa 13,7 % de todo o rebanho

nacional (IBGE, 2013).

A dinâmica atual exige que as empresas ajustem seus modelos ao do mercado global,

de forma a atingir maior eficácia nas suas operações proporcionando a garantia da

prosperidade da empresa no mercado e assegurando seu desenvolvimento. O que resultou em

um novo cenário produtivo, onde as empresas passaram a ver a qualidade do produto com

2

uma responsabilidade da empresa e não somente dos setores. Barcellos et. all (2004) afirmam

que para que esse novo cenário seja viável será necessário que a cadeia produtiva direcione

seus esforços para a qualidade do produto final e para a sua certificação por meio da gestão

por processo.

Para alguns setores da economia, a qualidade é tida como uma vantagem competitiva

importante, mas para as indústrias agroalimentares ela é uma questão de sobrevivência

(Toledo; Batalha; Amaral, 2000). Os autores afirmam ainda que, no entanto as empresas do

segmento de abate avaliam seu desempenho por meio do volume de vendas, refletindo uma

visão restrita sobre qualidade. Logo, a utilização de métodos para solução de problemas

voltados para a qualidade no processo é a chave não só para a sobrevivência das empresas,

mas também para seu sucesso.

É nítida a importância da aplicação de um método para identificar se o processo está

sendo eficiente ou se estão ocorrendo desvios que resultem em perdas, possibilitando também

propor soluções que ajudem a empresa na correção destas anomalias. O desenvolvimento do

estudo respalda-se na aplicação do Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) em

um frigorífico de carne bovina, estando localizado na região norte do estado de Mato Grosso,

tendo como objetivo a constatação de perdas e possíveis reduções.

2. Revisão da literatura

2.1 Mercado de carne bovina

Durante anos o setor de carne bovina foi dominado pelas multinacionais, que no

decorrer das décadas foram se espalhando por toda a área nacional. Entre os anos de 1945 a

1967 o rebanho bovino mais que dobrou, passando de um total de 46,6 milhões para 90

milhões. Crescimento no qual se justifica pelo aumento no consumo doméstico de carne.

Resultando mais tarde, na década de 80, na fixação do Brasil como uma grandiosa potência no

mercado mundial (PLATA e CONCEIÇÃO, 2012).

A região Centro-Oeste aparece como a maior responsável pelo abate de bovinos,

dando destaque ao estado de Mato Grosso que como supracitado no texto detém o maior

rebanho de bovinos no país. Isso graças a uma série de fatores favoráveis, como a presença de

vastas áreas de criação, tecnologia empregada e melhoramento genético. Entre os anos de

2012 e 2013 houve uma variação de crescimento de 16,3% no abate, variação esta que só foi

menor que dos estados de Minas Gerais (29,6%) e Goiás (26,3%) (IBGE, 2013).

As projeções de carnes para o Brasil mostram que esse setor deve apresentar intenso

crescimento nos próximos anos. Entre as carnes, as que projetam maiores taxas de

crescimento da produção no período 2013 a 2023 são a carne de frango, que deve crescer

anualmente a 3,9%, e a bovina, cujo crescimento projetado para esse período é de 2,0% ao

ano (AGE/MAPA, 2013).

Quanto às exportações, as projeções da AGE/MAPA (2013) indicam elevadas taxas de

crescimento, onde é esperado um cenário favorável para as exportações brasileiras de carnes.

As carnes bovina e suína lideram as taxas de crescimento anual das exportações para os

próximos anos. As exportações de carne bovina devem situar-se numa média anual de 2,5%.

Essas exportações de carnes têm se dirigido para numerosos países, onde em 2012 a carne

3

bovina foi destinada a 142 mercados, sendo o principal a Rússia. A expectativa é que esse

mercado se consolide de forma crescente para que sejam factíveis as projeções realizadas.

2.2 Gestão da Qualidade

A caracterização do conceito de gestão da qualidade em um sentido vasto veio a ser

desenvolvido por W.A. Shewhart, um norte-americano que na década de 20 já realizava

grandes questionamentos sobre a qualidade e a variabilidade apresentada na produção de bens

e serviços. Foi Shewhart quem desenvolveu os sistemas de Controle Estatístico de Processo

(CEP), Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action) e o Método Essencial da Gestão da

Qualidade. Proporcionando, portanto uma nova maneira de se lidar com as não conformidades

apresentadas nas indústrias (LONGO, 1995).

No contexto atual, a gestão da qualidade pode ser definida baseada em oito princípios,

sendo eles (CAMPOS et all, 2003; PANTEADO, 2007):

1. Direcionamento de foco ao cliente;

2. Liderança;

3. Envolvimento de pessoas em todos os setores do processo;

4. Enfoque de processo;

5. Enfoque sistemático para a gestão;

6. Melhoria contínua;

7. Enfoque factual para a tomada de decisão;

8. Relacionamento mutuamente benéfico com o fornecedor.

Para Montgomery (1985) apud Moraes, Ferreira e Balestras (2006) o objetivo primário

do Controle Estatístico da Qualidade (CEQ) concentra-se na redução sistemática da

variabilidade nas características-chave do produto, fornecendo as ferramentas necessárias para

avaliação e melhoria de processos, produtos e serviços de forma potente e abrangente. O CEQ

pode ser utilizado dentro das organizações de diversas maneiras, sendo que apresenta

resultados significativamente bons quando aplicadas dentro de uma metodologia para análise

e solução de problemas. Piechnicki et all (2011), Kaushik et all (2012), Jenicke et all (2008),

assim como Ferreira et all (2010) comprovam eficiência da aplicação de metodologias

voltadas para o controle da qualidade em seus estudos.

2.3 O MASP

Hagemeyer, Gershenson, e Johnson (2006) sugerem que maioria dos programas de

resolução de problemas contêm os mesmos conceitos, técnicas e ferramentas principais muito

semelhantes, onde o que realmente difere é o nome do programa (metodologia) e o "ângulo"

pelo qual é utilizado, que promove a metodologia como algo "novo e melhorado" para

resolver os problemas de uma empresa. O que difere na maioria das metodologias é a ordem

dos passos ou o grau de detalhe envolvido em cada um desses.

Assim, o MASP apresenta duas vantagens, pois proporciona a solução das não

conformidades de maneira científica e efetiva, bem como gera a cada indivíduo da

organização suporte para a resolução dos problemas específicos de sua responsabilidade

(CAMPOS et all, 2003).

4

O MASP é um método sistemático para estudar cenários que podem exigir uma

tomada de decisão para solucionar situações insatisfatórias, um desvio do padrão de

desempenho esperado ou de um objetivo estabelecido, reconhecendo a necessidade de

correção, seguindo alternativas de ação de forma a eliminar gargalos financeiros. Estas

situações são tratadas utilizando ferramentas da qualidade de uma maneira sequencial e

padronizadas (ARIOLI, 1998).

Falconi (1992) apresenta o desdobramento do PDCA no MASP (Quadro 1). A

implantação do método é um processo que segue uma sequência lógica, iniciando com a

constatação do problema, passando pela análise e finalizando com a tomada de decisão.

QUADRO 1 – Relação entre MASP e PDCA.

PDCA MASP OBJETIVO

P

Identificação do problema Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.

Observação. Investigar as características especificas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.

Análise. Descobrir as causas fundamentais.

Plano de Ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.

D Ação Bloquear as causas fundamentais.

C Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.

(Bloqueio foi efetivo?) Se sim, dê continuidade. Se não, volte à etapa de identificação do problema.

A Padronização Prevenir contra o aparecimento do problema.

Conclusão Recapitular todo o processo e solução do problema para trabalho futuro.

Fonte: Adaptado de FALCONI, 1992.

3. Metodologia

Este trabalho é classificado como estudo de caso, pois, segundo Gil (1999), esse tipo

de procedimento metodológico caracteriza-se por um estudo mais aprofundado de um ou

poucos objetos, permitindo o conhecimento mais detalhado de tais objetos. Assim, esse

estudo foi realizado em um frigorífico de abate de bovinos, sendo avaliado o desempenho de

todos os setores constituintes na obtenção do produto final, tendo foco na análise de

oportunidades de melhorias e identificação de anomalias.

Na aplicação do MASP foram utilizadas ferramentas da qualidade que possibilitam a

identificação do problema, dentre elas, as usadas são: Folha de Verificação, Gráfico de Pareto,

Brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Fluxograma e 5W2H (BEZERRA,

GOTO e QUEIROZ, 2006).

Para a identificação do problema inicialmente foi realizado um levantamento

documental da empresa sobre a quantidade de devoluções e dados específicos como peso,

valor devolvido, motivo da devolução, entre outros. Realizou-se um Brainstorming

juntamente com os supervisores de cada setor e líderes de produção para o levantamento das

possíveis causas do problema.

Posteriormente, os dados foram dispostos de acordo com a sua relevância para a

empresa, sendo estratificados em reais e peso (Kg). Analisados os dados, foi determinada a

priorização do problema e sua relevância, iniciando uma análise com intuito de entender o

quanto essa anomalia corresponde às perdas e desenvolver soluções para corrigi-las.

5

4. Estudo de caso

Nesta seção será apresentado um exemplo de aplicação do MASP, assim como

definida anteriormente, aplicado em um frigorífico de carne bovina, situado no norte do Mato

Grosso. Serão aqui transcritas a coleta de dados e suas analises, identificando os principais

pontos de perdas. Dando sequência com a aplicação do MASP de modo a identificar a causa

raiz e propor ações corretivas.

4.1 Aplicação do MASP

Para a escolha da anomalia a ser abordada, primeiramente se observou alguns dos

indicadores adotados pela empresa – verificações de indicadores de qualidade, como de

vácuo, são realizadas diariamente, as devoluções e o total no mês, os mesmos são coletados

através de uma determinada quantidade de amostras proporcionais a quantia produzida no

período –, tendo como foco a escolha de algum ponto impactante quanto à questão financeira.

Então foi iniciado o estudo dos dados para a escolha do problema a ser avaliado, como

a empresa tem uma política de estudar e propor melhoria ao indicador que apresenta desvio

por três meses consecutivos, o foco da aplicação do MASP foi direcionado ao indicador de

devoluções, o qual apresentava essa característica. Com o início da avaliação dos dados foi

possível verificar que o indicador de devoluções era expressivamente impactante no

desempenho financeiro, foi então que se iniciou um estudo mais detalhado para a constatação

deste problema e as suas possíveis causas.

4.1.1 Etapa 1 - Priorização do problema

Em um período de dois meses foram analisados os motivos das devoluções dos

produtos em decorrência de: ausência de vácuo, produto com exsudação, especificação do

produto, contaminação física, falha na emissão da etiqueta, e outros pouco significativos

(diferença de peso, erro na digitação do pedido e produto com cor e odor alterados) e suas

estratificações por custo acumulado de dois meses, expostos no Gráfico 1.

GÁFICO 1 – Gráfico de Pareto por motivo de devoluções.

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No Gráfico de Pareto (gráfico 1) destacam-se os motivos mais impactantes no índice

de devoluções, sendo a maior causa das devoluções os produtos com ausência de vácuo, que

representam 48% dos custos referentes a devoluções no período em questão.

O alto índice de devoluções, além de gerar prejuízo financeiro para empresa, também

influencia na relação de confiança com o mercado consumidor. Portanto, os estudos serão

direcionados para a identificação do motivo que gera a falta de vácuo nos produtos. Podemos

ainda identificar outros motivos que também tem relevância expressiva, entretanto em

primeira estância os esforços serão direcionados para a correção da ausência de vácuo em

virtude do tempo disponível para realização do estudo.

4.1.2 Etapa 2 - Observação do problema

Para o levantamento das causas inicialmente foi realizado um Brainstorming com os

supervisores, líderes e operadores de produção. Sendo este dividido em duas etapas, onde a

primeira consistia em levantar dados sobre as causas dos problemas, e a segunda etapa em

classificar as informações coletadas, indicando quais são as causas mais prováveis, dessa

maneira filtrando e priorizando o problema, tornando a análise mais objetiva, colocando as

possíveis causas no Diagrama de Causa e Efeito (Figura 1), identificando a sua natureza.

FIGURA 1 – Diagrama de Causa e Efeito exibindo as possíveis causas da ausência de vácuo.

Com o auxílio do diagrama podemos observar os possíveis motivos que estão gerando

a ausência de vácuo nos produtos e as especificidades de cada uma delas, na sequencia segue

a especificação de cada causa que estão contidas no diagrama.

a) Falha Mecânica na Selagem: A vacuum sealer (VS) é a máquina responsável por

proporcionar o vácuo adequado nas peças, e posterior selagem. A falha mecânica na

selagem pode ocorrer se a aferição da máquina não estiver sendo realizado ou ainda de

maneira incorreta.

b) Má Extração: para que o processo seja garantido a VS deve operar a uma pressão de 6

Bar, desta forma torna-se necessário o acompanhamento periódico dessa condição, pois

caso não seja atendida pode gerar bolhas de ar ou até mesmo a ausência de vácuo.

c) Sujidades na Solda: a efetividade do processo não será garantida caso a embalagem

apresente resquícios de carne ou ossos no local da selagem, pois isso pode resultar em

7

pequenos orifícios que possibilitam a entrada do ar de maneira a comprometer o

processo.

d) Encolhimento: essa etapa é responsável por garantir o vácuo da embalagem, o

encolhimento aumentando sua resistência física, esse processo deve ocorrer a uma

temperatura entre 82 e 88 °C e um tempo médio de até 3 segundos. Caso a temperatura

mínima não seja atingida as embalagens recebem pouco encolhimento e isso acarreta uma

menos resistência mecânica.

e) Mão de Obra: caso os colaboradores não posicionem as embalagens de maneira adequada

na VS, a selagem pode ser realizada de maneira incorreta.

4.1.3 Etapa 3 - Análise do problema

Para averiguar as causas citadas no diagrama foram adotados dois brainstormings

sendo o primeiro para levantar o máximo de causas possíveis e o segundo para filtra-las sendo

testada cada uma das hipóteses. A análise contou com o auxílio de documentos da Garantia da

Qualidade e avaliações das peças. Portanto as causas de (a) a (d) foram analisadas através

destes documentos, sendo levantados os dados de fevereiro e março, o mesmo período da

coleta de dados das devoluções.

No mês de fevereiro e março, foram avaliadas um total de 6742 peças. No Gráfico 2

podemos identificar a quantidade e frequência relativa acumulada por causa, revelando assim,

sua representatividade ao problema/efeito. A causa encolhimento é a que apresenta maior

impacto para a ausência de vácuo, chegando a representar 88% do problema. Neste sentido, os

planos de ação foram desenvolvidos com foco em sanar as ocorrências de encolhimento.

GRÁFICO 2 – Gráfico de Pareto por número de ocorrência das causas e frequência acumulada de cada uma na

ausência de vácuo.

Quanto ao item (d) no que se diz respeito à mão de obra, são realizados diagnósticos

do trabalho operacional, uma prática realizada pela empresa com período predeterminado,

tendo a intenção de avaliar a qualidade das operações realizadas pelo colaborador. Portanto a

possibilidade da causa principal ser a falha na mão de obra pode ser descartada.

8

4.1.4 Etapa 4 - Plano de ação

As ações tomadas foram desenvolvidas com base na técnica 5W2H (Quadro 2). A

elaboração da mesma se deu através de uma reunião com os responsáveis do setor, juntamente

com ao gerencia industrial, ao qual foram levantadas possíveis ações para a correção da

ausência de vácuo, e de que modo à realização de cada ação iria interferir na rotina produtiva

da indústria.

QUADRO 2 - Apresentação do plano de ação para as correções de ausência de vácuo.

WHAT? HOW? WHY? WHERE? WHO? WHEN? HOW

MUCH?

Linha de

vapor

Construir uma

linha de vapor

direta da caldeira

para os tuneis de

encolhimento

Minimizar perdas e

temperatura no

decorrer do processo.

Evitar oscilações de

temperatura.

Setor de

Embalagem

Manutenção

Industrial 13/04/2014

Não

divulgado.

Substituir

Caldeira

Substituir a

caldeira para

aumento na

produção de vapor

Para prevenir

possíveis problemas

que possam vir a

surgir pela falta de

vapor

Sala de

Máquinas

Gerencia

Industrial/

Manutenção

Interna

10/07/2014 Não

divulgado.

Inspeção

dos

Produtos

Realizar Inspeção

nos produtos a

serem carregados

Garantir a qualidade

do

produto entregue ao

consumidor.

Expedição

de Carnes e

Miúdos

Garantia da

Qualidade

A Partir de

14/04/2014

Não

divulgado.

Instituir

Check

List

Instituir Check

List para

conferência das

condições

de temperatura no

túnel de

encolhimento

Verificar se as

condições

necessárias para o

funcionamento

adequado da

operação estão sendo

atendidas

Setor de

Embalagem

Qualidade

Total

A Partir de

14/04/2014

Não

divulgado.

4.1.5 Etapa 5 – Ação

Com o problema identificado e sabendo da dimensão das perdas, ficou clara a

necessidade de colocar os planos de ação em andamento o mais breve possível. O grande

impasse seria como realizar as ações sem que estas prejudicassem a rotina diária do processo

produtivo. Então em uma reunião foi estipulado quanto tempo cada ação levaria e qual a

melhor maneira de realiza-los. Como a maioria das ações não demandaria muito tempo, a

opção tomada foi paralisar a indústria por dois dias consecutivos para que as obras fossem

realizadas. A seguir serão descritos como se deu cada ação:

a) Construir uma linha de vapor direta: como já havia os materiais necessários para a

realização dessa melhoria, o seu andamento ocorreu de maneira rápida, sendo

realizadas em dois dias. No primeiro se deu a passagem da tubulação da caldeira até o

túnel de encolhimento, e no segundo dia realizou-se a ligação da tubulação a linha da

caldeira.

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b) Substituir a caldeira para aumento na produção de vapor: devido à ocorrência desta

anomalia a gerência industrial em conjunto com a diretoria decidiu pela aquisição de uma

nova caldeira, com maior capacidade de produção. Essa ação teve o foco preventivo, uma

vez que a unidade tem planos para o aumento dos setores de Embalagem, Desossa e

Expedição de Carne e Miúdos

c) Realizar inspeção nos produtos a serem carregados: Após a construção da linha de vapor,

a garantia da qualidade designou um colaborador para acompanhar todos os

carregamentos, analisando todos os palets a serem carregados, deste modo minimizando

ainda mais a probabilidade de que produtos com ausência de vácuo sejam entregues aos

consumidores.

d) Instituir Check List para conferência das condições de temperatura no túnel de

encolhimento: A qualidade total formulou um check list, onde são aferidos semanalmente

as condições de pressão da VS, condições do selador, e temperatura do túnel de

encolhimento, deste modo caso ocorra alguma anomalia, a tratativa já deve ocorrer

imediatamente.

4.1.6 Etapa 6 - Verificação

Nesta etapa foram coletados dados após a conclusão das ações corretivas propostas no

plano, e comparados aos dados antes de sua implantação. Inicialmente foram coletados os

dados referentes ao encolhimento que apresentava 88% do problema na ausência de vácuo.

O Gráfico 4 (a) apresenta uma diminuição acentuada das ocorrências de falha no

encolhimento que como foi apontado na etapa de análise do problema como principal causa

da ausência de vácuo. Então na figura 5 é possível observar as devoluções de fevereiro até dia

30 de junho, expressos por uma taxa realizada do pelo peso devolvidos em função do peso

produzido.

Visualmente pode ser notado que após a implantação das ações corretivas que foram

propostas no plano de ação, a taxa de devoluções passou a cair, podendo notar que no mês de

abril a primeira quinzena antes das ações estava com 1,46% de devoluções, e depois das ações

atingindo uma marca de 0,19%. E podemos destacar o mês de maio e a primeira quinzena de

junho, que não apresentaram nenhuma devolução por ausência de vácuo, em históricos

passados esse valor nunca havia ficado em zero por dois meses consecutivos.

GRÁFICO 3 – (a) Acompanhamento mensal das ocorrências de falha no encolhimento; e (b) Comparativo

mensal das devoluções por motivo de ausência de vácuo, taxa realizada em função do peso (kg) devolvido pelo

peso (kg) produzido.

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O Gráfico 3 (b) mostra que as ações representaram uma redução na taxa de devoluções

por ausência de vácuo, isso fica evidenciado com uma queda acentuada no índice após a

implantação do plano de ação. Exibindo que as ações aplicadas foram satisfatórias, assim

como o empenho e comprometimento de toda a equipe envolvida.

4.1.7 Etapa 7 - Padronização

Com o plano de ação tendo sido colocado em prática, praticamente todas as ações já

estão em funcionamento, exceto a substituição da caldeira que demanda mais tempo. Portanto

as ações executadas apresentaram resultados satisfatórios, serão padronizadas, passando a ser

adotas na rotina diária da empresa.

Dentre as ações utilizadas duas delas têm foco na padronização, sendo elas a

instituição de um check list no túnel de encolhimento, possibilitando visualizar facilmente

qualquer alteração que ocorra na operação, e a outra o acompanhamento realizado pela

garantia da qualidade nos carregamentos, assegurando que somente cheguem ao mercado

consumidor produtos com qualidade.

4.1.8 Etapa 8 – Conclusão do Processo

O processo de aplicação do MASP mostrou-se satisfatório, uma vez que foram obtidos

os resultados esperados. Isso graças ao comprometimento de toda a equipe responsável pelas

ações e desenvolvimento do método. A aplicação do MASP foi realizada de modo sequencial

o que facilita o entendimento das etapas. O método possibilitou a visualização das perdas e

suas causas, e com o auxílio da equipe que era constituída por líderes e supervisores, tornou

mais fácil detectar as causas e assim propor ações corretivas e eliminar as devoluções por

ausência de vácuo.

Com o plano de ação definido, ocorrendo conforme planejado, foi possível observar as

melhorias proporcionadas, fazendo com que a empresa deixasse de perder aproximadamente

uma média de R$ 300.000,00 mensais (valor informado pela empresa), em produtos que eram

devolvidos por ausência de vácuo, o que representava aproximadamente 50% de todas as

devoluções da empresa.

No entanto foram observados outros tipos de problemas que causam devoluções, tais

como exsudação e especificação do produto, que não foram tratados neste estudo, mas perante

os resultados satisfatórios da aplicação do MASP na solução da ausência de vácuo,

futuramente o método poderá ser usado novamente para solucionar os outros problemas de

devoluções que foram identificados. Os acompanhamentos dos dados após a implantação do

plano de ação tiveram verificações quinzenais, e até o momento foram verificadas cinco

quinzenas. O Acompanhamento dos dados para constatar se as ações propostas foram

significativas passaram a ser acompanhados mensalmente.

5. Conclusão

Com o estudo concluído, podemos apontar que a grande maioria das devoluções

estavam relacionadas à ausência de vácuo nos produtos, onde foi possível identificar a maior

parte de falhas no processo produtivo, e portanto onde tiveram foco no planejamento das

ações, que se mostraram bastantes expressivas na redução do índice de perdas.

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Foram utilizadas ferramentas e técnicas para garantir a eficiência do MASP, sendo

elas: Brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Causa e Efeito, e o 5W2H.

Sendo todos estes utilizados com a finalidade de diagnosticar quais motivos que estavam

gerando a perda no processo produtivo, encontrar a causa raiz de maneira a prioriza-la, deste

modo deixando claro os pontos a serem abordados para a proposição de soluções.

O fato de o estudo realizado contar com pouco tempo para coleta de dados, resultou

em poucas observações antes e depois da proposição do plano de ação, impossibilitando o

acompanhamento das características do processo de melhoria por um maior prazo. O que

também resultou na impossibilidade de aplicar testes estatísticos, desta maneira podendo

identificar com maior facilidade a significância das melhorias. Outro fator limitante do

trabalho foi à restrição de certos tipos de dados, que acabaram não sendo divulgados para

apresentação no estudo.

Ainda foram encontrados outros problemas que influenciam no índice de devoluções,

que poderão ser solucionados em trabalhos futuro. Mas como o tempo para a coleta de dados

era limitado, priorizou-se a causa principal que era a ausência de vácuo, representando 50%

do problema. Apesar das limitações presentes no estudo, ainda assim foi possível observar

reduções nas devoluções por ausência de vácuo, sendo observado por dois meses seguidos

que não houve nenhuma devolução.

Por fim, pode-se afirmar que aplicação do MASP se mostrou satisfatória, uma vez que

conseguiu resultar na correção das anomalias e consequentemente na diminuição das perdas.

Assim como nos estudos de Bezerra, Goto e Queiroz (2006), Piechnicki (2014) e et all

(2011), Nascimento et all (2010), Ferreira et all (2010), Panteado et all (2007) afirmaram e

comprovaram a eficiência do uso do método.

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