Marketing-mix do

produto "Bolachas com

frases ou palavras em

braille"

Cláudio Carvalho; Leandra Neto Análise Sensorial e Desenvolvimento de Novos Produtos Mestrado em Ciências do Consumo e Nutrição Faculdade de Ciências da Universidade do Porto (FCUP) Faculdade de Ciências da Nutrição e Alimentação da Universidade do Porto (FCNAUP)

Junho de 2014

Resumo

O produto "Bolachas com frases ou palavras em braille" será denominado sob a marca de

âmbito global "Brookies", esperando-se que a comercialização inicial se realize nos

supermercados e hipermercados e efetuada pelos retalhistas Kesko e Spar na Finlândia (país-

sede), Estónia, Áustria e Holanda. O produto adotará uma estratégia genérica de foco com

diferenciação e posicionar-se-á como um produto gourmet que se diferencia por promover o

bem-estar psicológico e emocional, para lá do sabor e aroma de excelência que proporcionam.

Este não se destina tão só a pessoas como incapacidades visuais, mas para as que possuem

espírito altruísta, que se querem sentir bem com elas próprias e com o meio que as rodeia,

cosmopolitas de classes sociais mais elevadas e que estão recetivas a novos produtos. O preço

de venda ao público estará no intervalo de 4,29€ e os 6,05€, dependendo do mercado e a

comunicação assentará em marketing direto, publicidade em jornais e revistas e recorrendo a

personalidades de referência nacional. O projeto apresenta um valor atual líquido positivo, pelo

que tal é indicador de que o projeto cria valor e deverá ser concretizado. Como considerações

finais assumiu-se a importância interdisciplinar do marketing agroalimentar e realçou-se duas

grandes tendências do marketing patentes neste trabalho: o marketing social e a política de

marketing relacional.

Palavras-chave: novos produtos; marketing; marketing-mix; inovação; bolachas

i

Índice

Resumo ........................................................................................................................................... i

Índice ............................................................................................................................................. ii

Introdução ..................................................................................................................................... 1

O processo de geração de ideias e a escolha do produto ............................................................... 2

Propósito estratégico ..................................................................................................................... 3

Missão ....................................................................................................................................... 3

Visão (não quantificada) ........................................................................................................... 3

Valores inerentes à cultura organizacional que se pretende desenvolver .................................. 4

Implementação do Marketing Estratégico ..................................................................................... 4

Segmentação ............................................................................................................................. 4

1) Segmentação geográfica – 1ª fase ..................................................................................... 5

2) Segmentação geográfica – 2ª fase ..................................................................................... 6

3) Segmentação socioeconómica ........................................................................................ 10

4) Segmentação psicográfica ............................................................................................... 10

Posicionamento e público-alvo (target) .................................................................................. 10

Análise PESTEL ..................................................................................................................... 11

Fatores político-legais ......................................................................................................... 11

Fatores económicos ............................................................................................................. 11

Fatores socioculturais .......................................................................................................... 12

Fatores tecnológicos e ambientais ....................................................................................... 12

Características do mercado: seleção e entrada sob modelo CAGE ......................................... 13

Distância cultural ................................................................................................................ 13

Distância administrativa e política ...................................................................................... 13

Distância geográfica ............................................................................................................ 13

Distância económica ........................................................................................................... 13

Análise da Concorrência ......................................................................................................... 14

Análise SWOT ........................................................................................................................ 14

ii

Pontos Fortes ....................................................................................................................... 14

Pontos Fracos ...................................................................................................................... 15

Oportunidades ..................................................................................................................... 15

Ameaças .............................................................................................................................. 15

Políticas de Marketing ................................................................................................................. 15

Gestão da Marca ...................................................................................................................... 15

Produto .................................................................................................................................... 16

Processo Industrial e Q&S .................................................................................................. 19

Embalagem .......................................................................................................................... 19

Distribuição ............................................................................................................................. 20

Preço ........................................................................................................................................ 21

Comunicação ........................................................................................................................... 23

Viabilidade financeira da 1ª fase do projeto e objetivo futuro .................................................... 24

Conclusões e considerações finais .............................................................................................. 25

Referências bibliográficas ........................................................................................................... 26

Anexos......................................................................................................................................... 29

Anexo 1 ................................................................................................................................... 29

Anexo 2 ................................................................................................................................... 33

Anexo 3 ................................................................................................................................... 34

Anexo 4 ................................................................................................................................... 35

Anexo 5 ................................................................................................................................... 36

Anexo 6 ................................................................................................................................... 37

Anexo 7 ................................................................................................................................... 38

Anexo 8 ................................................................................................................................... 39

Anexo 9 ................................................................................................................................... 40

Anexo 10 ................................................................................................................................. 42

iii

Introdução

Este trabalho académico denominado «Marketing-mix do produto "Bolachas com frases ou

palavras em braille"» foi realizado no âmbito da unidade curricular de Análise Sensorial e

Desenvolvimento de Novos Produtos do Mestrado em Ciências do Consumo e Nutrição da

Faculdade de Ciências da Universidade do Porto (FCUP) e da Faculdade de Ciências da

Nutrição e Alimentação da Universidade do Porto (FCNAUP). O produto que aqui se procura

apresentar assenta, na verdade, na inovação de um produto genérico pré-existente (i.e. bolachas)

num mercado que é tido como bastante competitivo. Isto é, sob lógica de planeamento

estratégico "blue ocean vs. red ocean", pode-se considerar estar-se a atuar num mercado red

ocean.

Este documento encontra-se definido estruturalmente da seguinte forma: primeiramente, irá

efetuar-se uma conceptualização inicial do processo que levou à escolha do produto em causa e

só depois se apresentará o marketing-mix e outras componentes afetas ao planeamento de

marketing; findar-se-á com uma breve conclusão e considerações finais sobre o trabalho aqui

exposto. A organização ou estrutura deste relatório suporta-se nos conhecimentos e experiências

académicas dos constituintes dos seus autores, assim como de literatura credível associada aos

domínios do planeamento estratégico empresarial e de marketing, que se passa a destacar de

forma particular, sem prejuízo da restante literatura referenciada ao longo do presente

documento: McDonald e Wilson (2011:41), McDonald e Wilson (2011:523), Lambin e

Schuiling (2012) e Johnson et al. (2014).

Introdutoriamente, queremos, desde já, realçar que existem grandes tendências nas políticas

de marketing que estão intrinsecamente apresentadas ao longo do trabalho:

i. as grandes tendências contemporâneas das preocupações com a dimensão ética e com o

bem-estar social (Brito e Lencastre 2014:87), procurando estimular a consciência social

dos indivíduos (Lindon et al. 2013:589-596) para a realidade das pessoas com

deficiência ou incapacidades visuais e das adversidades com que estas se deparam

quotidianamente - vertente do marketing social;

ii. em estrita consonância com a chamada "terceira vaga" do marketing, isto é, está a

aumentar a individualização e inerente customização, onde a política de marketing é a

chamada de relacional (Brito e Lencastre 2014:22-27) - vertente de política de

marketing relacional (tal está ligeiramente patente na política de comunicação adotada).

Finalmente, importa referir como - natural - limitação do trabalho que aqui se apresenta, o

facto de não se estar a desenvolver um marketing-mix para uma empresa definida a priori. Este

1

é um constrangimento, considerando que o planeamento de marketing deve estar alinhado com

o planeamento corporativo ou da empresa e com o planeamento à escala do negócio1. Ainda,

assim, para “contornar este obstáculo”, procurar-se-ão efetuar alguns pressupostos ou assunções

que serão apresentados nas secções respetivas deste documento.

O processo de geração de ideias e a escolha do produto

A seleção deste produto específico como opção para o desenvolvimento deste trabalho vem

na senda do trabalho desenvolvido previamente em contexto de sala de aula, sendo que a

posteriori desenvolveu-se uma avaliação genérica dos produtos obtidos no processo de geração

de ideias, segundo critérios pré-estabelecidos para avaliar quais as ideias mais viáveis ou com

maior potencial de mercado.

Após o trabalho proposto, os elementos deste grupo fizeram um aperfeiçoamento do

trabalho previamente apresentado, desenvolvendo uma nova avaliação2 aos três produtos

previamente escolhidos - i.e. os produtos: (i) bolachas em pó para fabrico caseiro; (ii) tabaco

com aroma a bolacha (Negócio B2B como fornecedor); (iii) bolachas com frases ou palavras em

braille) - e ao novo serviço que, entretanto, nos propusemos a desenvolver, i.e. o serviço: (iv)

"Aplicação Vita Harmony" - Aplicação online e aplicável móvel de gestão nutricional,

desportiva e alimentar). Os resultados encontram-se na tabela 1 abaixo disposta.

Tabela 1:Avaliação dos produtos obtidos no processo e geração de ideias.

Critérios/ Produtos

Bolachas em pó para

fabrico caseiro

Tabaco com

aroma a bolacha

Bolachas com

frases ou palavras

em braille

Serviço: "Aplicação Vita Harmony" - Aplicação

online e aplicável móvel de gestão nutricional,

desportiva e alimentar

Setor

B2C; Grande

Consumo Alimentar

B2B; Indústria

Tabaqueira

B2C; Grande

Consumo Alimentar

B2C; Serviço tecnológico

Critérios de mercado

Appeal do Produto/Aceitabilidade de

Mercado 3 4 3 4

Tendência de mercado 3 4 3 4 Necessidades de

consumidores/Correspondência a necessidade existente ou

latente do consumidor

3 3 4 4

1 No sentido do que aqui se expõe, recomenda-se a leitura de McDonald e Wilson (2011:33-37) e de Johnson et al. (2014:7). Os autores da primeira referência referem como é que o planeamento de marketing se enquadra com o planeamento empresarial e com as outras funções de uma determinada empresa. A segunda referência, em consonância com a referência anterior, aborda os diversos níveis de estratégia existentes no capítulo 1.2.2. do referido livro. 2 Critérios de valoração: 4 - muito favorável; 3 - favorável; 2 - posição intermédia; 1 - desfavorável; 0 - muito desfavorável

2

Vantagem relativamente a produtos existentes/Qualidades

distintivas 4 4 4 4

Compatibilidade com produtos atuais 3 3 3 3

Vantagem comunicável pela publicidade/Apoio publicitário

necessário/Capacidade de forças de venda

3 2 4 3

Disposição do consumidor a pagar preço a pedir 3 4 3 3

Condições de acolhimento pelos distribuidores 3 4 3 4

Força da competição 1 1 1 3 Nível da qualidade do produto 3 3 4 4

Critérios de rentabilidade

Duração de vida provável do produto/Vida do produto 2 3 2 3

Propagação/Duração da exclusividade/Perigo de

imitação pelos concorrentes 2 2 1 2

Nível de margem unitária a esperar 3 2 2 3

Volume de mercado 1 3 1 1 Valor de mercado 3 4 3 3

Total de Pontos 40 46 41 48 Ranking 4 2 3 1

Importa referir que apesar da "classificação" do produto "tabaco com aroma a bolacha",

optou-se pela exclusão por este negócio ser vocacionado para uma lógica comercial Business to

Business (B2B) e estar estritamente mais associado à indústria tabaqueira do que à alimentar.

Neste sentido, efetuada esta exclusão, optou-se pela apresentação ao docente da unidade

curricular das duas "ideias de negócio" melhor classificadas: i.e. o serviço "Aplicação Vita

Harmony" - Aplicação online e aplicável móvel de gestão nutricional, desportiva e alimentar e o

produto "bolachas com frases ou palavras em braille". Em última instância, o docente da

unidade curricular definiu a segunda ideia como o âmbito do trabalho que agora aqui se expõe.

Perante o supra disposto, perceber-se-á mais adequadamente o restante trabalho que aqui se

apresenta, nomeadamente as escolhas estratégicas tomadas.

Propósito estratégico

Missão

Através de uma cultura sistemática de inovação, responsabilidade social e de diálogo com

os consumidores, pretendemos oferecer produtos que respondam às necessidades e desejos mais

profundos dos nossos consumidores, sem descurar a criação de valor para os nossos acionistas.

Visão (não quantificada)

Ser uma empresa líder no mercado agroalimentar nacional e uma referência no panorama da

inclusão social aplicada ao setor empresarial nacional.

3

Valores inerentes à cultura organizacional que se pretende desenvolver

• Inovação

• Qualidade

• Responsabilidade Social

• Flexibilidade

• Proximidade

• Lealdade

Implementação do Marketing Estratégico

Perante o que iremos expor de seguida e atentando a que vamos competir em mercados

existentes, veremos que a estratégia genérica de Porter que iremos adotar será a de foco ou

focalização com diferenciação (diferenciação como vantagem competitiva num âmbito

competitivo em que o mercado é restrito), que é típica em produtos gourmet, premium e/ou de

luxo (Lambin e Schuiling 2012:311-315).

Segmentação3

O processo de segmentação que se apresentará de imediato seguirá esta ordem e

metodologia:

• 1) Segmentação geográfica - 1ª fase: baseada no "radar cultural de Hofstede";

• 2) Segmentação geográfica – 2ª fase: baseada no relatório do Banco Mundial (2013)

"Doing Business 2014" e outros referidos infra;

o 2.1) Definição da fase de implantação inicial (empresa-sede) e definição da

fase inicial da expansão internacional: baseada em mercados

geograficamente próximos, com menores restrições administrativas e

alfandegárias e, também, ausência de risco cambial;

o 2.2.) Continuidade da fase da expansão internacional: baseada no potencial

de mercado (de acordo com as previsões do FMI (2014) que constam da

base de dados eletrónica do World Economic Outlook de abril passado), na

regulamentação e avaliação de riscos políticos;

o 2.3) Fase da maturidade internacional: fora do âmbito deste trabalho.

• 3) Segmentação socioeconómica

• 4) Segmentação psicográfica

o 4.1) Personalidade;

3 Recorreu-se à análise das seguintes referências de apoio para a execução deste processo: Schaffner et al. (2003:310-338), McDonald e Wilson (2011:106-143), McDonald e Dunbar (2012:201-210).

4

o 4.2) Atitudes.

1) Segmentação geográfica – 1ª fase

Numa primeira fase, considerando o radar cultural de Hofstede (Hofstede et al. 2010)4,

considerar-se-á que o produto será comercializado em países (ou regiões/grupos de países) com

as seguintes características:

• pdi - domínio da "distância ao poder ou hierárquica” (power distance index): baixa

distância hierárquica, onde a descentralização e igualdade são tidos como normas

importantes na sociedade;

• idv - domínio do "individualismo/coletivismo” (individualism): sociedades

tendencialmente coletivistas, onde o ideal da igualdade tem primazia sobre o ideal da

liberdade, onde o grupo ou o coletivo (e os seus interesses) se sobrepõe ao indivíduo (e

aos seus interesses) e, ao nível da gestão, as relações são mais valorizadas que os

negócios a tratar;

• mas - domínio do nível de "masculinidade" (masculinity): "sociedades tendencialmente

femininas", onde é considerado que os indivíduos trabalham para viver e não vivem

para trabalhar e onde as questões da solidariedade, igualdade e qualidade de vida são

valorizadas face à competitividade, concorrência e desempenho;

• uai - domínio do "controlo da incerteza" (uncertainty avoidance index): baixo controlo

da incerteza, onde as ideias inovadoras são melhores acolhidas e a tolerância e direitos

humanos são mais valorizados;

• ltowvs - domínio da "orientação temporal (curto vs. longo prazo)" (long-term

orientation): normas sociais que valorizem a orientação para longo prazo ao invés da

satisfação das necessidades, gostos e preferências de curto prazo;

• ivr - domínio do nível de "indulgência" (indulgence vs. restraint) (domínio entretanto

adicionado ao radar cultural inicial que possuía apenas os cinco domínios anteriormente

apresentados): valorizar-se-á sociedades que atribuíssem primazia à indulgência, onde

as normais sociais sejam menos restritivas e os indivíduos se sintam satisfazer as suas

necessidades e desejos de forma livre.

Assim, pretendeu-se obter valores mais próximos de zero (0) nos domínios pdi (domínio da

"distância ao poder ou hierárquica), idv (domínio do "individualismo/coletivismo), mas

(domínio do nível de "masculinidade") e uai (domínio do "controlo da incerteza") e valores mais

próximos de cem (100) nos domínios ltowvs (domínio da "orientação temporal (curto vs. longo

prazo)") e ivr (domínio do nível de "indulgência"). Para proceder à obtenção de um valor

4 Dados atualizados nos diversos domínios poderão ser encontrados em Hofstede e Hofstede (2014).

5

uniformizado, procedemos à aplicação de um algoritmo em que a atribuição de uma ponderação

a cada domínio de valor igual a um sexto (1/6, ou 16,6(6)%)5. Obtemos, assim a tabela que

consta do Anexo 1, tendo-se eliminado os valores “#NULL”, que foram obtidos na ausência de

informação sobre o país/região em causa. Do score obtido, procedeu-se a uma pré-seleção,

escolhendo analisar os países com um score superior ou igual a 50. Em consequência, obteram-

se os seguintes países: Suécia, Dinamarca, Singapura, Taiwan, Holanda, Vietname, Noruega,

Coreia do Sul, Trindade e Tobago, China, Finlândia, Indonésia, Lituânia, Suíça, Estónia,

Áustria, Luxemburgo, Nova Zelândia, Chile e Hong Kong.

2) Segmentação geográfica – 2ª fase

Numa segunda fase deste processo de segmentação geográfica, considerou-se o relatório do

Banco Mundial (2013) "Doing Business 2014" - que avalia vetores como a facilidade

administrativa em criar um negócio, licenças de construção, obtenção de energia, registo de

direitos de propriedade, obtenção de crédito, proteção de investidores, impostos, barreiras

comerciais, cumprimento de contratos e resolução de insolvências - e excluiram-se os países

com um ranking na "facilidade de realizar atividade empresarial" pior que o português6 (i.e.

Chile, Luxemburgo, Trindade e Tobago, China, Vietname e Indonésia) (vd. Anexo 2).

Segmentação geográfica e estratégia internacional (fase da implantação inicial e do início da

expansão internacional)

Dos treze países que foram selecionados serão aplicadas estratégias diferenciadas de escolha

de implantação. Na fase inicial de implantação e no início da expansão internacional, seguindo-

se a recomendação de Lindon et al. (2013:488) optar-se-á pelos mercados geograficamente

próximos e com menores restrições administrativas e alfandegárias. Concomitantemente, neste

momento, optou-se por considerar como relevante o critério de ausência de risco cambial7.

5"score=((100-idv*(1/6))+((100-mas)*(1/6))+((100-uai)*(1/6))+((100-pdi)*(1/6))+(ltowvs*(1/6))+(ivr*(1/6))" 6 Portugal situou-se no 31.º lugar, segundo o relatório em causa (Banco Mundial 2013). 7 Atente-se a Fernandes (1993) que refere que, normalmente, se destacam três tipologias de riscos cambiais: (i) risco de transação; (ii) risco de consolidação e (iii) risco económico. O primeiro diz respeito à variação da taxa de câmbio entre a assunção de débitos ou de créditos e o momento da respetiva liquidação. O segundo tipo de risco é um risco apenas contabilístico e é sobretudo aplicável a empresas multinacionais com subsidiárias ou filiais em vários países, em que têm ativos, passivos e situações líquidas denominadas em moeda do país onde está sedeada a “empresa-mãe”, sendo esta obviamente a responsável pela definição e tratamento de elementos contabilísticos sob os pressupostos do país-sede. O terceiro tipo é relativo ao valor atual da empresa ser afetado por flutuações cambiais. Importa, ainda, atentar ao risco comercial que se associa aos anteriores, sendo exemplificado por empresas que elaboram tabelas de preços que enviam aos seus clientes externos e que são válidas por um determinado período de tempo, sob um determinado pressuposto quanto às taxas de câmbio, mas tais pressupostos podem ficar desatualizados quando empresas são remetidas e recebidas.

6

Considerando estes pressupostos, para a fase inicial, escolheram-se os seguintes países:

Finlândia, Estónia, Holanda e Áustria.

Segmentação geográfica e estratégia internacional (continuidade da fase da expansão

internacional)

A partir de 2016 preferencialmente (considerando a potencial estagnação económica de

países como Holanda, Áustria e Finlândia (vd. Figura 1), dever-se-á iniciar a segunda fase da

expansão internacional, atentando para o potencial de mercado, regulamentação e avaliação de

riscos políticos (Lindon et al. 2013:489). Consideramos que todos os países selecionados

cumprem os dois últimos critérios (até porque, em certa medida, tal é considerado pelos

frameworks supra referidos). Quanto ao potencial de mercado e atentando à informação que

temos em nossa posse para o desenvolvimento do trabalho académico8, optaram-se

adicionalmente pela análise de critérios associados aos vetores demográficos e da situação

económica geral (para lá dos socioculturais que já foram considerados, no nosso entender,

através da utilização do framework de Hofstede). Para tal, uma vez mais, aplicou-se uma

avaliação de indicadores macroeconómicos e demográficos, de acordo com as previsões do FMI

(2014) que constam da base de dados eletrónica do World Economic caOutlook de abril

passado. Perante os resultados do Anexo 39, seguir-se-á seguinte ordem de expansão

internacional a seguir a 2016: Singapura; Suíça; Hong Kong; Coreia do Sul; Taiwan; Noruega;

Nova Zelândia; Dinamarca; Lituânia10. Caso os países geograficamente mais próximos,

nomeadamente os Europeus, melhorem as previsões sociodemográficas e macroeconómicas, o

processo de expansão internacional poderá ser acelerado para estes mercados.

8 Note-se que a informação existente para este trabalho académico será sempre inferior à de uma empresa com recursos financeiros disponíveis e com outros importantes recursos, por exemplo, ao nível do business intelligence. 9 Atente-se que os anexos subsequentes, i.e. do n.º 4 (inclusive) ao 9 (inclusive), suportam o anexo n.º 3. 10 A estratégia de expansão internacional para a Lituânia poderá ser, eventualmente, antecipada se se confirmar a entrada desta na zona euro em 2015 (vd. New Europe (2014)).

7

Figura 1: Variação anual do produto interno bruto a preços constantes dos países selecionados para 1ª fase de

implantação internacional e fase inicial da expansão (Fonte: FMI 2014).

Segmentação geográfica e estratégia internacional (fase da maturidade internacional)

Na fase de maturidade internacional (i.e. fase 3), estando este negócio implementado em

vários países, "o problema não [será] tanto encontrar novos países, mas ponderar o (...) esforço

entre os países em que [se] está presente: reforçar a presença em alguns ou reduzir nos outros"

(Lindon et al. 2013:489).

Segmentação geográfica e súmula do exposto ao nível da estratégia internacional

Perante o exposto, de seguida, sumariam-se as diferentes fases de implantação internacional:

• 1ª fase de implantação (fase inicial): Finlândia (sede), Estónia, Holanda e Áustria;

• 2ª fase de implantação (expansão internacional): Singapura, Suíça, Hong Kong, Coreia

do Sul, Taiwan, Noruega, Nova Zelândia, Dinamarca e Lituânia;

• 3ª fase de implantação (maturidade internacional): a avaliar futuramente mediante o

desenrolar da implementação do negócio nas fases prévias.

Atente-se, portanto, à primeira fase de implantação. Nesta fase e considerando a elevada

negociabilidade (tradability) e potenciais vantagens competitivas, de acordo com o modelo de

entrada em mercados internacionais disposto em Johnson et al. (2014:281-283)11, fará sentido

recorrer à exportação de produtos. Nas fases seguintes, poderão fazer sentido outras abordagens.

Por exemplo, mediante fatores como por exemplo a facilidade e custo de transporte e mediante

os recursos financeiros disponíveis pela (“nossa”) empresa, poderá fazer sentido recorrer a

investimento direto no estrangeiro (IDE)

11 Tido em Lindon et al. (2013:490) como uma fórmula de implantação “ligeira”-

-2,00

-1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Variação anual do PIB a preços constantes

Áustria Estónia Finlândia Holanda

8

Neste sentido e considerando o ecossistema voltado para a inovação e as conclusões do

relatório do Banco Mundial (2013), como sede da empresa a capital finlandesa12, (nos arredores

de Helsínquia)13. A ordem de expansão para os demais países deve ser atendida no processo de

implantação e tal foi escolhida com base nas estimativas do FMI (2014) para a variação do

produto interno bruto (a preços constantes). Assim, a ordem da fase inicial de expansão

internacional será: Estónia, Holanda e Áustria (vd. Figura 2).

Figura 2: Países selecionados para 1ª fase de implantação internacional (empresa-sede em Helsínquia) e para a

fase inicial da expansão para Estónia, Holanda e Áustria. (mapa com recurso a ferramenta Google Maps).

Concomitantemente, a escolha destes quatro países - i.e. Finlândia (sede), Estónia, Holanda

e Áustria - para a fase inicial de lançamento do produto (incluindo, o estabelecimento da

empresa-sede) respeita frameworks como a análise PESTEL e o modelo CAGE (vd. Johnson et

al. (2014:34-37) e Johnson et al. (2014:274-280)). Consideramos que a análise dos vetores14

destes modelos está de alguma forma implícita no processo de segmentação geográfica que se

apresentou anteriormente, não obstante, apresenta-se abaixo uma aplicação sintética dos

frameworks à realidade destes quatro países, ainda que possa existir alguma variabilidade na

intensidade das características que se apresentam.

12 No relatório em causa, entre os quatro países em causa, a Finlândia é a melhor colocada (em 12.º lugar de todos os países analisados pelo Banco Mundial no "Doing Business 2014"). 13 Por motivações, essencialmente, financeiras. 14 Quando nos referimos a vetores, estamo-nos a referir à (i) distância administrativa e política, (ii) distância cultural, (iii) distância geográfica e (iv) distância económica, no caso do modelo CAGE e, no caso da análise PESTEL, estamo-nos a referir à análise dos fatores políticos, económicos, socioculturais, tecnológicos, ambientais e legais.

9

3) Segmentação socioeconómica

Usando a terminologia da União Europeia de divisão da população em classes (Lindon et al.

2013:105), o produto em causa será destinado às classes A e B, ou seja:

• Quadros superiores, profissões liberais e pequenos e médios proprietários com o 12º

ano ou cursos médios (i.e. pós-secundários não superiores);

• Quadros superiores, profissões liberais e pequenos e médios proprietários, quadros

médios e empregados de escritório com cursos superiores.

4) Segmentação psicográfica

Finalmente, a última fase de segmentação será de nível psicográfico, ainda que este nível de

segmentação não seja de fácil mensuração e operacionalização e sejam de obtenção onerosa

como é elencado em Lindon et al. (2013:147). Assim, procurar-se-á alcançar o seguinte perfil de

consumidor:

4.1) Personalidade: Altruísta;

4.2) Atitudes: Níveis de lealdade a marcas e produtos elevados; todos os consumidores

excetuando os laggards (conservadores), ao nível do processo de difusão da inovação (que

corresponderão a, sensivelmente 80% do mercado, visto que menos de 20% são consumidores

laggards).

A quantificação concreta do mercado potencial não poderá ser feita dado o cariz do estudo

mas numa realidade empresarial concreta dever-se-á incorrer em custos para se recorrer a fontes

primárias e secundárias e obter a informação desejada de forma pormenorizada.

Posicionamento e público-alvo (target)

Segundo Lindon et al. (2013:156), as duas perspetivas do posicionamento de um produto é a

identificação (de que género de produto é que se trata?) e a diferenciação (o que distingue o

produto dos demais do mesmo género?). No caso específico do produto que se está a apresentar,

optou-se por posicionar o produto como um produto gourmet – mais do que um mero produto

do segmento das bolachas e biscoitos - que se diferencia por promover o bem-estar psicológico

e emocional dos consumidores, para lá do sabor e aroma de excelência que proporcionam.

O produto não é, portanto, tão só um produto para pessoas com limitações visuais, mas para

as pessoas com espírito altruísta e recetivas a novos produtos, que se querem sentir bem com

elas próprias, com os outros e com o meio onde se inserem. Particularmente destinado a pessoas

cosmopolitas, com um estilo de vida ativo ou exigente e que pretendam consumir o produto em

pausas no trabalho ou dos estudos.

10

Este é, também, um produto que pode ser consumido em reuniões, momentos ou refeições

de família, sobretudo em momentos de partilha entre casais, junto das suas crianças.

Análise PESTEL

Assinala-se que esta componente, habitualmente, é desenvolvida em primeira instância,

contudo dado o cariz particular do trabalho académico, em que se tem que iniciar uma análise

sem um enquadramento empresarial específico ou concreto, tomou-se a iniciativa de aproveitar

o processo de segmentação – ao nível geográfico – para concretizar esta análise.

Fatores político-legais

Este fator, como destaca Johnson et al. (2014:34), tem fortes implicações no setor alimentar:

ainda que este seja dominado por empresas privadas, estas estão sujeitas a uma forte

envolvência de outros stakeholders e de reivindicações ou pressões ao nível dos direitos

laborais, fair-trade, campanhas de saúde, entre outras. Assim, de acordo com a secção

"Segmentação Geográfica – 2ª fase" onde é analisado o relatório do Banco Mundial (2014),

estes países possuem características político-legais positivas, para a dinâmica empresarial, nos

seguintes domínios:

- facilidade administrativa em criar um negócio;

- licenças de construção;

- registo de direitos de propriedade;

- proteção de investidores;

- cumprimento de contratos;

- resolução de insolvências;

- obtenção de energia;

- barreiras comerciais.

Adicionalmente, verifica-se que os quatro países têm sistemas políticos estáveis e não se prevê

que ocorram alterações substantivas das suas situações, apesar da demissão em março passado

de Andrus Ansip do cargo de primeiro-ministro da Estónia;

Fatores económicos

De acordo com a secção "Segmentação Geográfica – 2ª fase" onde é analisado o relatório do

Banco Mundial (2014), estes países possuem características económicas positivas, para a

dinâmica empresarial, nos seguintes domínios:

- impostos (este fator também poderia ser integrado nos fatores político-legais);

11

- obtenção de crédito.

Adicionalmente, prevê-se:

- Perspetivas de crescimento económico modesto nos países considerados, com exceção

(positiva) para a Estónia que apresentará uma média de crescimento superior a 3%,

entre 2014 e 2019 (vd. Anexo 4).

- Perspetivas de manutenção da estabilidade de preços (vd. Anexo 6), ainda para mais

considerando a atuação da política monetária do Banco Central Europeu que dá

prioridade a este vetor.

- Perspetiva de taxas de desemprego inferiores a 10% em todos os países (vd. Anexo 7).

- Perspetivas de crescimento populacional, ainda que modestas, excetuando na Estónia

(vd. Anexo 8).

- Os saldos orçamentais das administrações públicas dos diferentes países, dado que

estarão em limites inferiores a 3% (vd. Anexo 9) não colocarão, certamente, demasiada

"pressão" sobre a economia, no sentido de potenciar recessões (e.g. seja via do aumento

de impostos ou pelo fenómeno de "crowding out"). Estónia apresentará inclusive

superávites orçamentais sucessivos, a partir de 2015.

Fatores socioculturais

Equilíbrio dos domínios consagrados na "Segmentação Geográfica – 1ª fase" onde é

aplicado o "radar cultural de Hofstede". Atente-se que os países são equilibrados nos domínios:

(i) baixa distância hierárquica; (ii) sociedades tendencialmente coletivistas; (iii) sociedades

tendencialmente femininas; (iv) sociedades onde existe um baixo controlo da incerteza; (v)

normas sociais dos países que valorizam a orientação para longo prazo; (vi) países onde se dá

primazia a normais sociais menos restritivas e onde os indivíduos se sintam satisfazer as suas

necessidades e desejos de forma livre.

Fatores tecnológicos e ambientais

Nestes domínios - que optamos por agregar para efeitos de simplificação -, não há muito a

destacar, a não ser o facto de estes países estarem inseridos na União Europeia (UE), onde existe

grandes preocupações ambientais, um forte investimento em inovação tecnológica e as

economias são baseadas no “conhecimento”. Tal é claramente demonstrado, por exemplo, pela

existência de fundos de coesão e por metas políticas como as metas Europa 2020 nestes

domínios.

12

Características do mercado: seleção e entrada sob modelo CAGE

Distância cultural

Análogo ao disposto nos fatores socioculturais elencados na “Análise PESTEL” e na análise

do "radar cultural de Hofstede".

Distância administrativa e política

Análogo ao disposto nos fatores político-legais elencados na “Análise PESTEL”. Sendo os

quatro primeiros países constituintes da UE e da União Económica e Monetária (i.e. zona euro -

ZE)

Distância geográfica

Como se evidencia pela Figura 2, existe proximidade geográfica, que é ainda mais facilitada

pelas infraestruturas dos países em que se pretende estabelecer o negócio, nesta fase inicial.

Recorde-se que a proximidade geográfica foi um dos fatores tidos em conta no processo de

segmentação geográfica (vd. secção Segmentação geográfica e fase da implantação inicial e do

início da expansão internacional).

Distância económica

No capítulo económico para lá do que já se referiu quanto à UE e à ZE, importa salientar

que estes países são todos desenvolvidos, prevendo-se, de forma genérica, uma convergência

crescente do produto interno bruto (PIB) per capita (PPP) dos diferentes países em análise (vd.

Figura 3 e Anexo 5)

13

Figura 3: Evolução do produto interno bruto per capita, em euros, (a preços constantes) dos países

selecionados para 1ª fase de implantação internacional e fase inicial da expansão (Fonte: FMI 2014).

Análise da Concorrência

Ainda que existam concorrentes de nível 2 (produtos com características e que visam

suprir necessidades idênticas mas com ligeiras diferenças positivas ou negativas), 3 (produtos

com características diferentes e que visam suprir necessidades ligeiramente diferentes) e 4

(produtos com características e que visam suprir necessidades diferentes), dado o caráter

inovador do produto, não se poderá dizer que existam concorrentes de nível 1 (concorrência

entre produtos com características idênticas e que satisfaçam necessidades idênticas), que são os

tipicamente analisados em trabalhos académicos deste cariz. Daqui decorre o justificativo para a

ausência de necessidade da análise da concorrência para este trabalho académico.

Análise SWOT

Seguir-se-á uma sistematização analística dos pontos fortes e fracos (análise interna) e

das oportunidades e ameaças (análise da vertente externa) do produto que aqui estamos a

apresentar.

Pontos Fortes

• Grau de responsabilidade social da marca e inerente ao consumo do produto.

• Grau de diferenciação do produto.

0,00

10000,00

20000,00

30000,00

40000,00

50000,00

60000,00

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

PIB per capita em euros (preços constantes)

Áustria Estónia Finlândia Holanda

14

• Sabor e aroma do nosso produto.

• Políticas de comunicação e de distribuição, particularmente assentes na lealdade e

fidelização de consumidores e de parceiros na "cadeia horizontal" (e.g. retalhistas).

• Consumidores dos mercados escolhidos, particularmente da Áustria, Estónia e Finlândia

têm-se preocupado em consumir mais produtos alimentares gourmet e bolachas.

Pontos Fracos

• Inovação de produto facilmente replicável.

Oportunidades

• Os habitantes dos países desenvolvidos começam a ter outras preocupações/motivações,

nomeadamente com questões de status ou de solidariedade social.

• Eventual transição para sociedades pós-hiperconsumo, com valorização de outros

valores que não meramente os hedonistas (atos de solidariedade não ocorrerem tanto

por questões do foro não-altruísta ou do foro hedonista, mas de forma, geralmente, mais

genuína).

Ameaças

• Mercado das bolachas altamente competitivo.

• Potencial dependência excessiva e/ou desequilíbrio de poder face aos dois retalhistas

escolhidos.

• Instabilidade socioeconómica e financeira a nível europeu e principalmente na zona

euro.

• Eventuais volatilidades nos preços das matérias-primas.

Políticas de Marketing15

Gestão da Marca16

É fundamental desenvolver a marca "Brookies", porque ela própria acrescenta valor -

comercial e institucional - ao produto, nomeadamente em produtos deste tipo (i.e. gourmet)

(Lindon et al. 2013:169). A marca é, também, um contrato com o consumidor, identificando e

diferenciado. Esta integra o pilar da identidade, do objeto e do interpretante ou resultados de

marketing e as componentes de identidade física abrangem o nome, o logótipo, a embalagem, o

design do produto e o grafismo (Lindon et al. 2013:175-177). Estes componentes estão

15 Seguindo-se designação e estruturação apresentada por Lambin e Schuiling (2012:335-532). 16 Esta secção é muitas vezes integrada no domínio estratégico, dependendo dos autores da literatura existente, dos marketers ou responsáveis pela gestão estratégica das empresas ou negócios. Aqui, como se referiu na nota anterior seguiu-se a abordagem de Lambin e Schuiling (2012:335-532).

15

implicitamente mencionados ao longo do trabalho, pelo que se dispensa a apresentação nesta

secção específica.

O que importa verdadeiramente referir, explicitamente, aqui é a escolha de uma marca

global, algo que também é comum nas marcas de luxo (Lindon et al. 2013:184), ao invés de

ajustamentos da marca a diferentes mercados geográficos.

Produto

O produto apresentar-se-á com a designação “Brookies – The Braille Cookies”,

remetendo-nos para a ligação entre o produto e a sensibilidade social para com a comunidade de

invisuais. É um produto diferente, que despertará a curiosidade do consumidor e que pretende

cativá-lo tanto pela subtil conjugação de café e chocolate presente nas pepitas como pela sua

apresentação inovadora - as letras em braille que se realçam em cada bolacha.

Características Sensoriais e Nutricionais

Uma bolacha crocante que alia o melhor do café e do chocolate negro em pepitas

significativamente colocadas em cada bolacha. Uma textura rugosa conjugada com a suavidade

do chocolate e o toque leve de café. De aparência estudada, cada bolacha apresenta uma letra

em braille proporcionando ao seu consumidor o despertar para a solidariedade e para esta forma

de comunicação. A bolacha tem como componentes principais o café e o chocolate negro não só

pela sua combinação mas também pelo acompanhamento das preferências de consumo dos

consumidores-alvo que resultará numa maior aceitabilidade pelos mesmos.

Segundo os dados provenientes da empresa Statista, a Finlândia apresentou-se no ano de

2013 como um dos países líderes no mundo em relação ao consumo de café (com uma média de

1,85 chávenas de café per capita/por dia) (Statista 2014a). Também ao nível do chocolate, e

segundo a mesma base de dados estatísticos, neste caso referente ao ano de 2011, a Finlândia

apresentou-se com 6,51kg/ per capita (Statista 2014b). A junção destes dois componentes vai

então ao encontro das preferências dos consumidores residentes no país de origem deste

produto, a Finlândia. No nível nutricional, estes dois componentes apresentam benefícios que,

posteriormente, serão detalhadamente apurados.

Conhecido pelo seu sabor fresco e por ser um estimulante, o café aromático conquistou

o mundo inteiro. Originário da planta do café é um grão que é torrado e moído para produzir a

bebida e todos os seus derivados. O café é a bebida mais popular, sendo consumida por cerca de

um terço da população do mundo apresentando valores superiores em relação a qualquer outra

bebida (George et al. 2008). A variedade arábica é responsável por 75% da produção mundial

de café. A composição química do café verde depende principalmente da variedade de café,

16

apesar de que pequenas mudanças poderão ocorrer devido às condições climáticas durante o

cultivo e colheita, às práticas agrícolas, ao processamento e armazenamento.

Ao nível dos benefícios nutricionais, o café apresenta-se num estado evolutivo onde a

visão global sobre o impacto do café sobre a saúde foi deslocada de um equilíbrio

principalmente com uma conceptualização de que é prejudicial, para um perfil onde também

existem benefícios, sendo portanto agora estudado e também apontado como fonte de benefícios

para a saúde. No presente, a procura por alimentos com propriedades antioxidantes é cada vez

maior, e o café com os seus compostos fenólicos e antioxidantes surge como uma fonte destes

componentes. Devido ao processamento do grão os compostos fenólicos podem ser perdidos, no

entanto aqueles que possuem propriedades antioxidantes são aprimorados neste processamento

devido às reações de Maillard (Dórea e da Costa 2005).

Para além das propriedades antioxidantes novos estudos avançam com outros benefícios

para a saúde em Carman 2014 (Carman et al. 2014), verifica-se que a ingestão de café confere

alguma proteção contra o declínio cognitivo proveniente do avanço da idade. Em Cano-

Marquina et al. (2013) constatam-se dados a favor de uma perspetiva otimista. Um benefício

bastante claro é o decorrente da proteção do fígado, diabetes e a redução do risco de Parkinson

(valor de redução de risco correspondente a 33%). Os dados sobre o cancro parecem mais

equilibrados em termos da relação benefícios vs. malefícios, favorecendo mais a componente

dos benefícios. Além disso, a visão “tradicional” de que o café é um fator de risco para a

hipertensão, a osteoporose ou para doenças cardiovasculares parecem estar a desaparecer (Dórea

e da Costa 2005; George et al. 2008). Com todos estes aspetos positivos, o café inicia o

percurso para ser considerado um alimento funcional, tendo como base os seus efeitos mais

explorados, sendo eles: o aumento do estado de alerta mental, o rápido processamento de

informação, redução da fadiga e prolongamento do estado ativo. Neste sentido, o café coincide

com as necessidades contemporâneas que são ostentadas pelos consumidores, contribuindo para

uma melhor aceitação deste produto (Dórea e da Costa 2005).

O outro ingrediente principal utilizado no fabrico destas bolachas é o chocolate que tem

como matéria-prima o cacau (Scholey e Owen 2013). Segundo os mesmos autores, o cacau teve

origem no México, onde uma tribo anciã colheu os primeiros frutos. Quando os europeus

chegaram à América os cacaueiros eram cultivados pelo Aztecas no México e os Incas no Perú.

Quando chegou à Europa, já em forma de chocolate era considerado um bem de luxo disponível

apenas para os nobres. Atualmente é colhido no oeste Africano, Indonésia e Sri Lanka. O seu

consumo e a sua produção estão bem dispersos pelos países desenvolvidos e os países com

maior consumo encontram-se na Europa e na América.

17

O cacau, matéria-prima do chocolate, tem como constituintes manteiga de cacau,

minerais (magnésio, potássio, ferro e zinco), metilxantinas (teobromina e cafeína) polifenóis em

adição com outros componentes como tiramina, triptofano e serotonina. No caso particular do

nosso produto, o chocolate utilizado será o chocolate negro. O chocolate negro apresenta na sua

constituição para além da sua matéria-prima, açúcar, fibra, vitamina E, e alguma gordura, no

entanto é considerado o tipo de chocolate mais saudável e que trás mais benefícios ao

consumidor (Lettieri-Barbato et al. 2012). Esta variedade de chocolate pode exercer efeitos

protetores contra o desenvolvimento de doenças cardiovasculares, pois acarreta benefícios na

diminuição da pressão sanguínea e atua em muitos dos mecanismos como processos

metabólicos, anti-hipertensivos, anti-inflamatórios, e reduz os riscos associados a tromboses,

bem como possui efeitos sobre a sensibilidade à insulina e na função endotelial vascular,

causando esta influência positiva (Taubert et al. 2007; Lippi et al. 2009).

Ainda, segundo Scholey e Owen (2013), o chocolate negro tem níveis substancialmente

mais elevados de flavonóides - compostos que estão naturalmente presentes em outros

alimentos como a fruta - do que o chocolate de leite. Adicionalmente, as proteínas do leite

podem inibir a absorção de flavonóides, pelo que é preferível consumir chocolate negro do que

a variedade de chocolate branco ou qualquer outra com uma porção substancial de leite

presente. Este chocolate contém também fibras, o que coopera com o sistema digestivo para que

o organismo tenha maior facilidade em transportar nutrientes e eliminar os resíduos.

Comer chocolate como parte de uma dieta saudável e equilibrada é uma maneira

benéfica e agradável para melhorar o bem-estar. O chocolate não é necessariamente um prazer

dito proibido e tem benefícios de saúde quando consumidos com moderação, como parte de

uma dieta equilibrada (De Araujo et al. 2013). O chocolate pode ser um componente rico na sua

constituição nutricional. O conhecimento das suas diversas propriedades medicinais representa

um estímulo para nós que estamos envolvidos na sua produção, transformação e consumo.

“Brookies” apresentam-se como um produto único no mercado, aumentando o leque das

suas características sensoriais pois estimulam o palato pela combinação perfeita entre o café e o

chocolate negro como o tacto pela presença dos caracteres em braille que despertarão a

curiosidade nos consumidores.

Da combinação destes componentes surge a composição nutricional do nosso produto,

que está presente no rótulo da embalagem:

Composição Nutricional por 100g de produto: Energia: 1934 kJ /460kcal; Proteínas: 5,8g;

Hidratos de carbono: 62,2g – dos quais açúcares: 24,3g; Lípidos:22,7g – dos quais saturados

11,0g; Fibra: 1,8g; Sódio: 0,3g.

18

Processo Industrial e Q&S

O processamento industrial é feito através de máquinas da indústria de panificação. Dá-

se a produção da massa e corte sendo introduzidas as pepitas de chocolate e café antes da

cozedura da massa. É feito controlo de peso e controlo do posicionamento das pepitas nas

bolachas por máquina específicas.

São aplicadas todas as normas de segurança alimentar. O produto apresenta-se com uma

validade máxima de 12 meses devido à sua baixa perecibilidade e deverá ser armazenado em

local fresco e seco, evitando a exposição solar ou ao calor que tem efeitos pejorativos na sua

qualidade.

Embalagem

Este produto apresenta-se numa embalagem com um formato alternativo: um trapézio,

no entanto a convencionalidade do produto encontra-se nas suas embalagens individuais que

possibilitam a deslocação prática, ocupam um espaço reduzido, e que proporcionam em pouco

tempo ao consumidor o acesso facilitado a um pequeno snack. Cada embalagem individual

conterá 5 bolachas (aproximadamente 50g), e cada embalagem primária o peso líquido de 200g,

envolvendo 4 saquetas individuais no seu conteúdo. As embalagens individuais terão como

material principal o plástico, com o aspeto correspondente à embalagem primária, devidamente

acondicionadas para manter as propriedades sensoriais e de segurança do produto. A

embalagem primária terá como material cartão e apresentará o design exposto nas Figuras 4 e 5,

com as dimensões 25x15x10. Esta embalagem apresenta também picotado na parte superior

para “abertura fácil”. Não esquecendo a aparência da mesma, esta embalagem pretende

despertar no consumidor a curiosidade, estimular os seus sentidos tanto visuais como táteis,

alertando também para a sua componente solidária. A presença dos grãos de café e chocolate no

fundo da embalagem tem como função ativar experiências agradáveis no consumidor como o

prazer do consumo de chocolate e o aroma agradável do café. A estimulação táctil surgirá

devido às protuberâncias no exterior da embalagem, que representam o termo “Brookies” em

braille. A cor vermelha simboliza energia, pela ideia da ligação direta entre café e a sua ação

enquanto estimulante, a cor castanha transmite confiança, segurança e está diretamente

relacionada com o aspeto dos produtos (café e chocolate). A conjugação de cores e imagens

pretende transmitir distinção e vivacidade ao produto, realçando sempre a causa a que o mesmo

está associado (apoio a pessoas com incapacidade visual).

19

Distribuição

Os canais de distribuição têm um papel importantíssimo, particularmente numa

economia com excesso de oferta, tendo como objetivo efetuar a ligação de um produto desde a

sua produção até ao seu consumo (Lindon et al. 2013:259-260). Quanto às funções estas podem

ser divididas em funções de distribuição física (i.e. transporte, armazenamento e manutenção),

em serviços (i.e. constituição de uma oferta comercial, recolha e transmissão de informações,

venda, pós-venda e serviços financeiros) e outras funções relacionadas com setores específicos

de atividade (Lindon et al. 2013:260-261). Estas funções devem ser atendidas na altura de optar

pelos agentes económicos que as garantam.

Ao nível da estrutura do canal de distribuição ou da sua profundidade (Lindon et al.

2013:261-262), consideramos ser adequado – i.e. mais eficiente e potenciador do número de

Figura 4: Design da embalagem do nosso produto “Brookies” - frente.

Figura 5: Design da embalagem do nosso produto “Brookies” – verso.

20

vendas - optar por uma estrutura de canal de distribuição indireta longa, considerando os

seguintes fatores: número elevado de potenciais compradores no médio-longo prazo, elevada

dispersão geográfica da comercialização dos produtos e os produtos serem francamente

standardizados (Lambin e Schuiling 2012:401). Adicionalmente, o produto é de baixa

perecibilidade, pelo que não há uma frequência muito elevada de reposição de stock e,

consequentemente, o canal indireto longo parece ser, portanto, igualmente adequado.

Após a receção das matérias-primas e consequente processo de transformação destas no

produto, o produto seguirá pelo circuito longo da cadeia de abastecimento alimentar, através de

grossistas de cada país, retalhistas (secções gourmet dos hipermercados e supermercados dos

países referidos infra) e, finalmente, chegará ao consumidor (retalho independente).

Na sequência do que já foi referido no processo de segmentação geográfico, a

distribuição será destinada, inicialmente, aos mercados finlândes (numa primeira fase,

exclusivamente através do retalhista Kesko), estoniano (numa primeira fase, exclusivamente

através do retalhista Kesko), holandês (numa primeira fase, exclusivamente através do retalhista

Spar) e austríaco (numa primeira fase, exclusivamente através do retalhista Spar). Os retalhistas

escolhidos e referidos têm uma preponderância de líderes de mercado ou, pelo menos, estão

entre as empresas de retalho do topo do mercado nos seus países. Concomitantemente, o facto

de ser optado por poucos parceiros (i.e. Kesko e Spar), aumenta a eficiência dos processos e

procedimentos da empresa e, inerentemente, a eficiência financeira.

Seguir-se-á, preferencialmente a partir de 2016: Singapura, Suíça, Hong Kong, Coreia

do Sul, Taiwan, Noruega, Nova Zelândia, Dinamarca e Lituânia (por ordem prioritária de

expansão internacional).

Importa, apenas, frisar que a exclusividade, pelo menos numa primeira fase, com o

grande retalho, resulta de uma estratégia de retail marketing, em que se procura uma relação de

fidelização com os retalhistas e criar potenciais condições favoráveis de exposição.

Preço

O mercado das bolachas é um mercado maduro na Finlândia, tendo atingido um valor

de 217 milhões de euros em 2013, segundo o Euromonitor Internacional (2013a). A mesma

fonte refere que os produtos de indulgência associados a este mercado, nomeadamente a

bolachas com chocolate e premium, são uma tendência em visível crescimento. A liderança do

mercado é da Mondelez Finland, com as marcas Domino, LU Jaffa e TUC.

À medida que a economia cresce, os consumidores estonianos sentem-se mais

confiantes e consumirão potencialmente mais. Concomitantemente, com a introdução de

produtos inovadores poderá captar-se mais a atenção dos consumidores, ainda que o Grupo

21

Danone tenha grande domínio do mercado, com um portefólio de produtos muito diversificado,

com marcas como LU, Pim’s, Jaffa Cakes, Domino, Disko, Suklaapisara, entre outras

(Euromonitor Internacional 2013b).

Na Áustria é extremamente popular, apesar da liderança das marcas Bahlsen e Leibniz e

da constante capacidade de inovação da empresa que as gere (Euromonitor Internacional

2014b). Adicionalmente, segundo a mesma fonte secundária, espera-se que os consumidores

austríacos continuem a adquirir este tipo de produtos como pequenos snacks, sobretudo de

indulgência, entre refeições.

Na Holanda, o mercado das bolachas é popular e a perspetiva é que continue a crescer

(Euromonitor Internacional 2014a). Não obstante, a liderança reside em produtos com marca de

distribuidor, pelo que o acréscimo de preço aqui terá que ser menos substantivo que o aplicado

nos outros países, pela maior potencial sensibilidade ao preço dos consumidores, mesmo nas

classes A e B.

Tendo em conta que queremos posicionar o produto como um produto premium e de

qualidade diferenciadora, o preço será lançado sob política de desnatação. Quanto à definição

do preço, tivemos em conta os seguintes pressupostos, que nos parecem válidos:

• Como anteriormente apresentado, o produto será vendido em embalagens com

peso líquido de 200g, em que contém quatro saquetas individuais (peso líquido

de 50g por saqueta), sendo que cada saqueta tem cinco bolachas Brookies (peso

líquido de 10g por bolacha);

• Não obstante existirem características de mercado diferentes, pode-se

estabelecer um fator multiplicativo - com base em dados do Eurostat (2014) -

que mais não é que um valor relativo que relaciona o nível de preços para o

agregado de produtos alimentares em cada um dos quatro países onde ocorrerá a

fase inicial da comercialização do produto (i.e. Finlândia, Áustria, Holanda e

Estónia) com o mesmo nível de preços em Portugal;

• Se tivermos em conta que as bolachas premium da secção de mercearia

comercializadas em hipermercados nacionais (e.g. Continente 2014) rondam os

20-25€/Kg e os 3,99-4,50€/unidade;

• Os preços de referência nacionais são 22,50€/Kg e que este se alinha,

consequentemente, com um PVP objetivo inferior a 5€ (consideramos que um

preço igual ou superior a este valor, prejudicaria o potencial de vendas e

tomamos em conta os produtos disponíveis em Continentes (2014)).

Considerando os pressupostos supra apresentados e que se encontram

sumariados na Tabela 1, propõe-se, após concertação com o retalhista, aplicar os

22

seguintes preços de venda ao público: Finlândia, 5,92€/unidade; Áustria,

6,05€/unidade; Holanda, 4,85€/unidade (com evetual necessidade futura de ajustar à

procura, baixando o preço ligeiramente, considerando o que referimos supra quanto

à maior sensibilidade ao preço dos consumidores holandeses); Estónia,

4,29€/unidade.

Tabela 2: Aplicação dos pressupostos assumidos e PVP do produto para cada um dos mercados geográficos.

País

Nível de preços para o agregado de

produtos alimentares face à UE27 (2012).

Fonte: Eurostat (2014)

Fator multiplicativo (Nível preços de país / Nível de preços para

Portugal)

Preço de venda (€/Kg)

PVP

Estónia 85,5 0,953 21,45 (**) 4,29 € (***) Holanda 96,9 1,080 24,31 (**) 4,86 € (***) Áustria 120,6 1,344 30,25 (**) 6,05 € (***)

Finlândia 118,0 1,315 29,60 (**) 5,92 € (***) Portugal 89,7 22,50 (*) 4,50 € (*)

(*) Preços de referência para efeito de cálculo dos demais valores. | (**) Fator multiplicativo * 22,50€/Kg. | (***) Preço de venda/5.

Comunicação

As cinco ferramentas do mix de comunicação são a publicidade, a promoção de vendas,

as relações públicas, o marketing direto e as vendas pessoais (Lambin e Schuiling 2012:471 e

Brito e Lencastre 2014:188-190). Destas ferramentas, há que definir ou priorizar as mais

eficazes, atentando ao target do nosso produto, ao ciclo de vida do mesmo, à sua tipologia e aos

objetivos que se pretendem cumprir no panorama comunicacional (consciência, julgamento,

lealdade, etc.). No caso que aqui se está a apresentar, o produto está na fase do “ponto de

interrogação” (na matriz BCG), o objetivo geral é criar consciência do mesmo (nesta fase

inicial) e os benefícios aliados ao seu consumo podem não ser fáceis de compreender.

Considerando o exposto e atentando à necessidade de forte implicação do consumidor, assim

como ao consagrado em Lambin e Schuiling (2012:475) faz sentido, no nosso ponto de vista,

apostar em publicidade, nomeadamente em jornais e revistas usadas pelas classes sociais A e B

e “usando” personalidades que sejam referências em cada um dos quatro países para promover o

produto. Adicionalmente, no nosso entender não faz sentido apostar, inicialmente, noutras

ferramentas, sobretudo nas promoções de vendas, porque tal não teria grande impacto em

consumidores de produtos premium como este. Exceção seja feita ao marketing direto e

relacional, numa sociedade de hiperconsumo com motivações muito focadas na procura por

prestígio ou status (Lipovetsky 2007) e muitas destas motivações a estarem presentes com

motivações solidárias, o que poderia parecer à partida, um tanto ou quanto, ambíguo. Assim,

apostaremos nas ferramentas online (site, redes sociais, direct mail, buzz marketing, etc.). Uma

das apostas será a possibilidade dos participantes inserirem um código associado à compra do

23

produto (e que estará dentro da embalagem), que lhes permitirá ver quanto apoiaram instituições

de solidariedade de pessoas com incapacidades visuais e “competirem” com os demais

elementos da rede num “ranking” de solidariedade. Os vencedores mensais e anuais serão

destacados nas plataformas online da marca enquanto “embaixadores sociais” e poderão

participar no desenvolvimento de iniciativas de solidariedade da empresa, ao abrigo da sua

política de responsabilidade social.

Viabilidade financeira da 1ª fase do projeto e objetivo futuro

Importa realizar uma análise simples sobre a viabilidade financeira da primeira fase do

projeto, ainda que as assunções e pressupostos definidos não sejam os ideais. Esta deve servir

como mero exemplo do que se poderá realizar no âmbito deste tipo de trabalhos académicos.

Assumindo uma taxa de imposto de 20%, uma taxa de custo de capital de 6,5% e os

demais pressupostos que constam das tabelas do Anexo 10 e outros dispostos abaixo, obtém-se

um valor atual líquido positivo e uma taxa interna de rentabilidade superior de 15,61% que é,

portanto, superior à taxa de custo de capital (vd. Tabela 2). Considerando o exposto, deverá

realizar-se o projeto, pois este cria valor.

Tabela 3: Hipotética conta de exploração previsional e avaliação da decisão de investimento. (valores em milhares de euros)

Rúbricas / Ano 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Vendas 7 708 800 8 133 486 8 798 931 9 546 959 10 397 256

CMVMC 4 625 280 4 880 092 5 279 359 5 728 175 6 238 353 Amortizações 166 667 166 667 166 667 166 667 66 667 EBIT 2 916 853 3 086 728 3 352 906 3 652 117 4 092 236 EBIT (1-t) 2 333 483 2 469 382 2 682 325 2 921 693 3 273 788 Investimento em Capex 15 000 000 500 000 500 000 500 000 500 000 200 000

Investimento em Working Capital 100 000 90 000 80 000 70 000 70 000

FCFF -15 000 000 1 900 149 2 046 049 2 268 991 2 518 360 3 070 455 Valor Salvado do Capex 15 000 000

Valor Residual do Working Capital 410 000

-15 000 000 1 900 149 2 046 049 2 268 991 2 518 360 18 480 455

VAL 5 912 588

TIR 15,61%

24

Finalmente, importa voltar a referir que “no caso que aqui se está a apresentar, o

produto está na fase do “ponto de interrogação” (na matriz BCG) ”, sendo a posição competitiva

da empresa (medida pela quota de mercado relativa) reduzida e a taxa de crescimento do

mercado é potencialmente significativa. O objetivo futuro deverá passar por ganhar quota de

mercado (quadrante da “estrela”), onde existem custos avultados para ganhar ou manter quota

de mercado. Assim que o objetivo de quota de mercado seja alcançado, deverá procurar

aumentar-se a produtividade e a eficiência e recorrendo a outros negócios/projetos e estratégias

“eliminar os concorrentes” (passar a fase de “vaca leiteira”).

Conclusões e considerações finais

Como conclusão final, importa realçar que este trabalho assumiu pressupostos, em certa

medida, fictícios e que seriam dificilmente obtidos em qualquer meio - incluindo do meio

empresarial -, sem recurso a meios financeiros para aceder a informação de mercado, quer

primária, quer secundária.

Adicionalmente, como já referimos e voltamos a frisar, o facto do plano de marketing

não ter um enquadramento estratégico de uma empresa de base, torna complexo desenvolver um

projeto mais ambicioso que o exposto. De qualquer das formas, salvaguardamos que este tipo de

trabalhos é extremamente válido para o seu efeito.

Finalmente, com este trabalho procuramos também realçar que o marketing

agroalimentar tem um importante cariz interdisciplinar, pelo que um plano de marketing numa

realidade empresarial concreta deve envolver não só os profissionais de marketing,

departamento financeiro e responsáveis pela estratégia corporativa (normalmente, constituintes

dos órgãos de gestão e serviços de apoio associados), mas também os operacionais das ciências

do consumo, nutricionistas e outros.

25

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C137%2C122%2C138%2C196%2C142%2C228%2C924%2C128%2C576%2C939%2

C172%2C146%2C528%2C532%2C536%2C369%2C542%2C582&s=PPPPC%2CPCP

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28

Anexos

Anexo 1

Aplicação do radar cultural de Hofstede, como 1ª fase do processo de segmentação

País/Região/Grupo de

Países pdi idv mas uai ltowvs ivr score

Suécia 31 71 5 29 53 78 66

Dinamarca 18 74 16 23 35 70 62

Singapura 74 20 48 8 72 46 61

Taiwan 58 17 45 69 93 49 59

Holanda 38 80 14 53 67 68 58

Vietname 70 20 40 30 57 35 55

Noruega 31 69 8 50 35 55 55

Coreia do Sul 60 18 39 85 100 29 55

Trindade e Tobago 47 16 58 55 13 80 53

China 80 20 66 30 87 24 53

Finlândia 33 63 26 59 38 57 52

Indonésia 78 14 46 48 62 38 52

Lituânia 42 60 19 65 82 16 52

Suíça 34 68 70 58 74 66 52

Estónia 40 60 30 60 82 16 51

Áustria 11 55 79 70 60 63 51

Luxemburgo 40 60 50 70 64 56 50

Nova Zelândia 22 79 58 49 33 75 50

29

Chile 63 23 28 86 31 68 50

Hong Kong 68 25 57 29 61 17 50

Letónia 44 70 9 63 69 13 49

Grã Bretanha 35 89 66 35 51 69 49

Tailândia 64 20 34 64 32 45 49

Eslovénia 71 27 19 88 49 48 49

Alemanha 35 67 66 65 83 40 48

Oeste de África 77 20 46 54 9 78 48

El Salvador 66 19 40 94 20 89 48

Républica da Irlanda 28 70 68 35 24 65 48

Este de África 64 27 41 52 32 40 48

Malásia 100 26 50 36 41 57 48

Canadá 39 80 52 48 36 68 48

Venezuela 81 12 73 76 16 100 46

Colômbia 67 13 64 80 13 83 45

Brasil 69 38 49 76 44 59 45

Croácia 73 33 40 80 58 33 44

Peru 64 16 42 87 25 46 44

Turquia 66 37 45 85 46 49 44

Paquistão 55 14 50 70 50 0 43

Bulgária 70 30 40 85 69 16 43

México 81 30 69 82 24 97 43

Índia 77 48 56 40 51 26 43

30

Espanha 57 51 42 86 48 44 43

EUA 40 91 62 46 26 68 42

Malta 56 59 47 96 47 66 42

Austrália 36 90 61 51 21 71 42

Républica Checa 57 58 57 74 70 29 42

Irão 58 41 43 59 14 40 42

Bangladesh 80 20 55 60 47 20 42

Bélgica 65 75 54 94 82 57 42

Uruguai 61 36 38 98 26 53 41

Argentina 49 46 56 86 20 62 41

França 68 71 43 86 63 48 41

Grécia 60 35 57 100 45 50 40

Japão 54 46 95 92 88 42 40

Portugal 63 27 31 99 28 33 40

Rússia 93 39 36 95 81 20 40

Filipinas 94 32 64 44 27 42 39

Sérvia 86 25 43 92 52 28 39

Itália 50 76 70 75 61 30 37

Roménia 90 30 42 90 52 20 37

Países Árabes 80 38 53 68 23 34 36

Marrocos 70 46 53 68 14 25 34

Eslováquia 100 52 100 51 77 28 34

Hungria 46 80 88 82 58 31 32

31

Polónia 68 60 64 93 38 29 30

Legenda:

• pdi - domínio da "distância ao poder ou hierárquica (power distance index)

• idv - domínio do "individualismo/coletivismo (individualism)

• mas - domínio do nível de "masculinidade" (masculinity)

• uai - domínio do "controlo da incerteza" (uncertainty avoidance index)

• ltowvs - domínio da "orientação temporal (curto vs. longo prazo)" (long-term

orientation)

• ivr - domínio do nível de "indulgência" (indulgence vs. restraint)

• score=((100-idv*(1/6))+((100-mas)*(1/6))+((100-uai)*(1/6))+((100-

pdi)*(1/6))+(ltowvs*(1/6))+(ivr*(1/6))

32

Anexo 2

Aplicação da 2ª fase do processo de segmentação, recorrendo ao relatório “Doing Business

2014”

País Ranking Singapura 1 Hong Kong 2

Nova Zelândia 3 Dinamarca 5

Coreia do Sul 7 Noruega 9 Finlândia 12 Taiwan 16 Lituânia 17 Estónia 22 Holanda 28

Suíça 29 Áustria 30 Chile 34

Luxemburgo 60 Trindade e Tobago 66

China 96 Vietname 99 Indonésia 120

Nota: Portugal situou-se no 31.º lugar, segundo o relatório em causa, sendo portanto tido como

referência limiar.

33

Anexo 3

Rankings obtidos por avaliação de indicadores macroeconómicos e demográficos, de acordo com as previsões do FMI (2014)

Países/Indicadores

Crescimento médio do

PIB em 2014-2019

PIBpc (PPP) 2019

Inflação média em 2014-2019

Taxa média de

desemprego 2014-2019

População 2019

Capacidade(+)/necessid

ade(-) líquida de financiame

nto 2019

sum rank final Continente Unidade Monetária

Singapura 4 1 10 1 7 2 25 1 Ásia Dólar de Singapura

Suíça 8 4 1 2 5 7 27 2 Europa Franco suíço

Hong Kong 2 2 13 4 6 5 32 3,5 Ásia Dólar de Hong Kong

Coreia do Sul 3 9 12 3 1 4 32 3,5 Ásia Won sul-coreano

Taiwan 1 5 6 6 2 13 33 5 Ásia Novo dólar de Taiwan

Noruega 9 3 9 5 10 1 37 6 Europa Coroa norueguesa

Holanda 10 7 2 9 3 9 40 7 Europa Euro Áustria 12 6 3 8 4 10 43 8 Europa Euro

Nova Zelândia 7 11 8 7 11 3 47 9 Oceânia Dólar neozelandês

Dinamarca 11 8 7 10 8 8 52 10 Europa Coroa

dinamarquesa

Finlândia 13 10 4 11 9 11 58 11 Europa Euro Lituânia 5 12 5 13 12 12 59 12 Europa Litas lituano

Anexo 4

Crescimento médio do Produto interno bruto (PIB) no período 2014-2019 (dados que deram origem ao quadro que consta do Anexo 3)

Países/Ano 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Média 2014-2019 rank

Áustria 0,87 0,35 1,69 1,75 1,64 1,44 1,44 1,40 1,56 12 Dinamarca -0,36 0,43 1,48 1,67 1,66 1,68 1,76 1,76 1,67 11

Estónia 3,94 0,83 2,36 3,21 3,49 3,59 3,67 3,71 3,34 6 Finlândia -1,01 -1,38 0,35 1,11 1,50 1,64 1,77 1,77 1,36 13

Hong Kong 1,55 2,94 3,75 3,84 3,94 3,92 3,98 4,01 3,91 2 Coreia do Sul 2,04 2,78 3,71 3,80 3,78 3,82 3,75 3,76 3,77 3

Lituânia 3,66 3,25 3,31 3,45 3,60 3,66 3,77 3,76 3,59 5 Holanda -1,25 -0,81 0,83 1,62 1,75 1,83 1,95 2,05 1,67 10

Nova Zelândia 2,58 2,37 3,25 3,01 2,60 2,54 2,49 2,55 2,74 7 Noruega 2,79 0,76 1,79 1,85 1,97 2,05 2,08 2,10 1,97 9

Singapura 1,90 4,08 3,63 3,63 3,64 3,61 3,71 3,78 3,66 4 Suíça 1,05 1,96 2,15 2,22 2,01 2,02 1,80 1,75 1,99 8

Taiwan 1,48 2,11 3,14 3,90 4,19 4,35 4,45 4,49 4,09 1

35

Anexo 5

Produto interno bruto (PIB) per capita (PPP) em 2019 (dados que deram origem ao quadro que consta do Anexo 3)

Países/Ano 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 rank Áustria 41907,85 42596,55 43795,99 45155,59 46566,43 47987,83 49453,62 50960,10 6

Dinamarca 37248,72 37900,46 38916,79 40132,17 41441,28 42843,77 44325,15 45877,75 8 Estónia 22471,92 23144,04 23213,41 24393,40 25734,79 27204,36 28781,31 30478,52 13

Finlândia 35739,86 35616,55 36122,11 37000,22 38128,30 39381,42 40726,07 42132,12 10 Hong Kong 50916,90 52721,97 55026,05 57620,14 60470,66 63514,74 66745,96 70190,24 2

Coreia do Sul 31949,86 33189,06 34795,42 36598,21 38535,22 40632,06 42814,44 45134,47 9 Lituânia 21587,88 22747,21 23978,10 25372,69 26918,13 28603,25 30426,40 32373,61 12 Holanda 41527,49 41710,70 42585,89 43941,73 45459,77 47118,73 48893,69 50806,56 7

Nova Zelândia 29608,78 30493,26 31692,25 32959,60 34184,59 35470,42 36786,89 38186,49 11 Noruega 54343,39 54946,68 56222,56 57644,82 59245,39 60996,04 62816,42 64728,26 3

Singapura 62130,39 64583,63 67035,44 69945,14 73160,10 76576,32 80231,14 84142,07 1 Suíça 45127,55 46430,13 47863,03 49497,16 51144,40 52903,89 54605,08 56353,17 4

Taiwan 38462,17 39767,01 41540,30 43814,47 46403,36 49270,22 52362,28 55691,16 5

36

Anexo 6

Inflação média no período 2014-2019 (dados que deram origem ao quadro que consta do Anexo 3)

Países/Ano 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Inflação média 2014-2019 rank

Áustria 2,58 2,12 1,80 1,70 1,70 1,70 1,70 1,70 1,72 3 Dinamarca 2,41 0,78 1,50 1,80 2,20 2,20 2,20 2,20 2,02 7

Estónia 4,22 3,52 3,20 2,80 2,50 2,40 2,30 2,20 2,57 11 Finlândia 3,16 2,22 1,71 1,54 1,70 1,90 2,00 2,00 1,81 4

Hong Kong 4,07 4,33 4,00 3,75 3,50 3,50 3,50 3,50 3,63 13 Coreia do

Sul 2,19 1,30 1,75 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 2,79 12

Lituânia 3,17 1,16 0,97 1,76 1,97 2,20 2,23 2,23 1,89 5 Holanda 2,82 2,56 0,80 1,00 1,24 1,44 1,49 1,51 1,25 2

Nova Zelândia 1,06 1,13 2,17 2,23 2,08 2,02 2,02 2,02 2,09 8

Noruega 0,71 2,13 2,00 2,00 2,20 2,30 2,50 2,50 2,25 9 Singapura 4,58 2,36 2,26 2,57 2,44 2,46 2,42 2,39 2,42 10

Suíça -0,70 -0,22 0,20 0,50 1,00 1,00 1,00 1,00 0,78 1 Taiwan 1,93 0,79 1,40 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 1,90 6

37

Anexo 7

Taxa média de desemprego no período 2014-2019 (dados que deram origem ao quadro que consta do Anexo 3)

Países/Ano 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Taxa média de

desemprego 2014-2019

rank

Áustria 4,38 4,90 5,00 4,90 4,80 4,60 4,50 4,40 4,70 8 Dinamarca 7,53 7,01 6,80 6,70 6,70 6,60 6,40 6,40 6,60 10

Estónia 10,02 8,63 8,46 8,41 8,19 8,10 8,02 7,99 8,19 12 Finlândia 7,74 8,14 8,14 7,91 7,70 7,60 7,50 7,40 7,71 11

Hong Kong 3,29 3,13 3,05 3,06 3,11 3,16 3,21 3,25 3,14 4 Coreia do Sul 3,23 3,13 3,13 3,13 3,13 3,13 3,13 3,13 3,13 3

Lituânia 13,37 11,77 10,80 10,50 10,50 10,50 10,50 10,50 10,55 13 Holanda 5,28 6,87 7,30 7,07 6,59 6,17 5,81 5,51 6,41 9

Nova Zelândia 6,88 6,12 5,22 4,74 4,62 4,50 4,46 4,48 4,67 7 Noruega 3,22 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 5

Singapura 1,95 1,90 2,00 2,10 2,20 2,20 2,10 2,10 2,12 1 Suíça 2,91 3,16 3,23 3,05 2,88 2,82 2,72 2,61 2,88 2

Taiwan 4,24 4,18 4,20 4,10 4,00 4,00 4,00 4,00 4,05 6

38

Anexo 8

População em 2019 (dados que deram origem ao quadro que consta do Anexo 3)

Países/Ano 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 rank Áustria 8,47 8,48 8,52 8,56 8,59 8,63 8,66 8,70 4

Dinamarca 5,58 5,59 5,61 5,63 5,65 5,67 5,68 5,70 8 Estónia 1,29 1,29 1,33 1,33 1,33 1,33 1,33 1,33 13

Finlândia 5,43 5,45 5,48 5,50 5,52 5,54 5,56 5,58 9 Hong Kong 7,18 7,24 7,31 7,38 7,45 7,52 7,58 7,65 6

Coreia do Sul 50,00 50,22 50,44 50,66 50,87 51,09 51,31 51,54 1 Lituânia 2,99 2,97 2,96 2,94 2,93 2,91 2,90 2,89 12 Holanda 16,75 16,80 16,84 16,88 16,92 16,95 16,99 17,02 3

Nova Zelândia 4,44 4,48 4,52 4,55 4,59 4,63 4,66 4,70 11

Noruega 5,04 5,10 5,15 5,20 5,26 5,32 5,38 5,44 10 Singapura 5,31 5,40 5,47 5,53 5,59 5,64 5,69 5,75 7

Suíça 7,96 8,00 8,05 8,10 8,15 8,20 8,25 8,30 5 Taiwan 23,32 23,37 23,43 23,49 23,55 23,61 23,66 23,72 2

39

Anexo 9

Capacidade(+)/necessidade(-) líquida de financiamento das Administrações Públicas em 2019 (dados que deram origem ao quadro que consta do

Anexo 3)

Países/Ano 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Estimativas

começam

antes de

rank

Áustria -2,503 -1,844 -2,99 -1,52 -1,27 -1,13 -1,02 -0,95 2013 10

Dinamarca -3,941 -0,386 -1,38 -2,71 -2,17 -1,14 -0,69 -0,44 2013 8

Estónia -0,213 -0,363 -0,42 0,21 0,57 0,84 1,14 1,27 2013 6

Finlândia -2,191 -2,635 -2,64 -1,93 -1,74 -1,65 -1,55 -1,45 2012 11

Hong Kong 3,182 0,755 2,59 0,46 2,32 2,42 2,90 2,37 2012 5

Coreia do Sul 1,781 0,996 1,18 1,23 1,62 1,90 2,18 2,39 2012 4

Lituânia -3,323 -2,096 -1,86 -1,79 -1,85 -1,74 -1,64 -1,49 2013 12

Holanda -4,036 -3,118 -2,99 -2,00 -1,75 -1,40 -1,02 -0,60 2013 9

Nova Zelândia -1,591 -0,557 0,26 1,06 1,66 2,60 3,10 3,10 2013 3

40

Noruega 13,904 11,108 11,15 9,90 8,90 7,98 7,23 6,54 2012 1

Singapura 8,699 6,934 5,95 5,38 5,15 4,94 4,87 4,91 2012 2

Suíça -0,025 0,005 -0,20 0,37 0,73 0,89 0,89 0,89 2011 7

Taiwan -4,249 -3,198 -2,97 -2,70 -2,40 -2,07 -1,87 -1,71 2012 13

41

Anexo 10

Pressupostos assumidos para o estudo de viabilidade financeira da 1ª fase do projeto

Variação da inflação (Fonte: FMI 2014.) País/Ano 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Estónia 3,20% 2,80% 2,50% 2,40% 2,30% 2,20%

Holanda 0,80% 1% 1,24% 1,44% 1,49% 1,51%

Áustria 1,80% 1,70% 1,70% 1,70% 1,70% 1,70% Finlândia 1,71% 1,54% 1,70% 1,90% 2% 2%

PVP (PVP atualizados à variação da inflação do ano transato)

País/Ano 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Estónia 4,29 € 4,43 € 4,55 € 4,67 € 4,78 € 4,89 € Holanda 4,86 € 4,90 € 4,95 € 5,01 € 5,08 € 5,16 € Áustria 6,05 € 6,16 € 6,26 € 6,37 € 6,48 € 6,59 €

Finlândia 5,92 € 6,02 € 6,11 € 6,22 € 6,34 € 6,46 €

Previsão de crescimento em Unidades Vendidas (tendo em conta estado da economia nacional e fator variável estimado consoante

mercado País/Ano 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Estónia 5,21% 8,49% 8,59% 8,67% 10,71% Holanda 2,62% 3,75% 4,83% 5,95% 7,05% Áustria 3,75% 6,64% 6,44% 6,44% 8,40%

Finlândia 3,11% 6,50% 6,64% 6,77% 8,77%

Unidades Vendidas

42

País/Ano 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Estónia 365000 384017 416620 452407 491631 544284 Holanda 365000 374563 388609 407379 431618 462047 Áustria 365000 378688 403832 429839 457521 495953

Finlândia 365000 376352 400814 427428 456365 496389

43