manutenção do conhecimento cgpa_ver1.0

COMANDO-GERAL DO PESSOAL STIMA SUBCHEFIA DO ESTADO-MAIOR DO COMGEP CURSO DE GESTO DE PESSOAL DA AERONUTICA

CGPA 2011

Manuteno do Conhecimento

EQUIPE 6Componentes: MJ - ; CP < Especialidade > - ; 1T < Especialidade > - ; e 2T < Especialidade > - .

Comando-Geral do Pessoal Curso de Gesto de Pessoal da Aeronutica - CGPA 2011

INSTRUES BSICASEm qualquer setor de trabalho, as melhores prticas esto, muitas vezes, na mente de seus componentes. Isso encarado com certa naturalidade e os problemas decorrentes dessa situao s aparecem quando o detentor do conhecimento no pertence mais ao sistema. Com vistas ao debate, caracterstica essencial do CGPA, foi idealizado o presente Trabalho de Concluso de Curso (TCC). Tal qual o mtodo dialtico, as Equipes devem discutir o processo (tese), as dificuldades (anttese) e as propostas de soluo (sntese). Este TCC tem por objetivo a formulao de um prottipo de manual operacional para uso nas atividades de um setor de recursos humanos na Aeronutica. Para tanto, o assunto objeto deste TCC foi eleito como base para a discusso da Equipe 6. Em face das diferentes caractersticas das OM de origem dos componentes da equipe, recomenda-se utilizar como base o setor de recursos humanos mais complexo. A pergunta para a equipe : Como eliminar/minimizar as consequncias negativas da fuga de crebros? O desenvolvimento do TCC composto de trs partes principais: Descrio do processo; Principais dificuldades do processo; e Anlise e melhoria do processo. 1) Descrio do processo Como funciona o processo de Manuteno do Conhecimento; A legislao pertinente; Todos os setores da OM envolvidos no processo e qual a sua participao; 2) Principais dificuldades relacionadas ao processo Deve-se indicar as principais dificuldades para a consecuo das atividades relacionadas ao assunto em tela. Devem ser relatados os principais problemas que podem ocorrer no processamento, independentemente de j terem sido resolvidos pelo setor de recursos humanos real utilizado como base. 3) Anlise e melhoria do processo Com base nos ensinamentos transmitidos no CGPA, proceder a anlise e melhoria do processo em pauta, seguindo o seguinte roteiro: 3.1) Confeccionar uma Matriz GUT. Devero ser eleitos seis problemas/dificuldades do processo para que a Equipe estabelea a prioridade. A Equipe deve justificar a escolha de cada pontuao definida por escrito; 3.2) Selecionar o primeiro problema/dificuldade; 3.3) Confeccionar um Diagrama de Causa e Efeito. Determinar as causas do problema/dificuldade escolhido; 3.4) Confeccionar uma Matriz BASICO para a anlise das solues encontradas; 3.5) Confeccionar um Fluxograma de todo o processo de Manuteno do Conhecimento, identificando os atores de cada etapa, contendo as solues selecionadas; e 3.6) Outras consideraes julgadas fundamentais pelo grupo.

2 de 20


INTRODUOTomando como ponto de partida a seguinte informao: Em qualquer setor de trabalho, as melhores prticas esto, muitas vezes, na mente de seus componentes. Isso encarado com certa naturalidade e os problemas decorrentes dessa situao s aparecem quando o detentor do conhecimento no pertence mais ao sistema de autoria dos preceptores do CGPA 2011, os membros do grupo 6 lanando mo de publicaes disponveis na grande rede, debruaram-se sobre o tema Gesto do Conhecimento Organizacional, com o intuito de esclarecer lacunas no conhecimentos sobre o assunto e elaboraram o seguinte problema: Quais seriam os principais elementos que interferem diretamente na preservao do conhecimento organizacional? Essa mesma equipe entendeu que, para oferecer resposta questo haveria a necessidade da aplicao de conceitos clssicos. Nessa condio, citem-se os relacionados ao Processo de Transformao do Conhecimento, bem como, os conceitos relacionados Gesto do Conhecimento Organizacional propriamente dito. Ressalte-se que, nesse momento, buscou-se o respaldo na legislao e nos documentos locais, o que facilitaria o desenho prtico das solues. Contudo, o que se percebeu que a maioria desses informaes, remontam a sub-processos dessa gesto sem contudo, estabelecer os elos que possibilitam viso global do assunto. SUGESTODesse ponto de vista, seria relevante observar que conhecimento, ou seja, Capital Intectual, deve ser visto como um ativo organizacional, que facilita o processo de tomada deciso, ao melhorar sua qualidade e reduzir os fatores de risco, para tanto, seria necessrio atentar que: To importante como o conhecimento que se encontra documentado em relatrios, padres ou procedimentos o conhecimento acumulado pelos indivduos em anos de experincia, dentro e fora da Organizao. So os indivduos que atuam na Organizao e efetivamente atuam na identificao, desenvolvimento, proteo e utilizao dos ativos intangveis da Empresa. O conhecimento acumulado visto como um diferencial no momento da avaliao financeira das organizaes pelo mercado. Toda iniciativa de gesto do conhecimento que for adotada e implementada por uma unidade organizacional e deve estar alinhada com as normas de Segurana da Informao, bem como com as orientaes de Recursos Humanos e de Tecnologia da Informao.

3 de 20


Ilustrao 1 - Modelo do Capital Intelectual

Num primeiro momento, tornou-se essencial estudar como o processo de transformao do conhecimento se da numa Organizao Militar tradicional.

4 de 20


1

O PROCESSO TRADICIONAL DE GESTO DO CONHECIMENTO Ilustrao 2 Processo Tradicional das OM

Fonte: O autor A gesto do conhecimento nas Organizaes Militares (OM), diagramada acima, induz a uma hiptese de que comportamento das competncia geras tendncias de manuteno do potencial humano interno ou pessoal, estanque. possvel destacar, nessa imagem, que os estmulos capacitao se tornam essenciais manuteno dos sub-processos. E ainda que o ciclo de transformao do conhecimento no sofre a gerncia necessria para que se modifique. Da a afirmativa de que o mesmo mantm-se num nvel interno, pessoal. Com isso, diante das ameaas de perda de crebros, por quaisquer motivos, representaria prejuzos intensos consecuo dos subprocessos, com repercusses diretas sobre as tarefas mais abrangentes, uma vez que o conhecimento5 de 20


est preso ao homem e no Organizao. Este fluxograma destaca, tambm, que todo o processo depende estritamente das medidas de capacitao. O qual segue formalstica extremamente rgida e ricamente instrudo pela legislao que segue relacionada na tabela abaixo. Ressalte-se ainda que existe o registro dos cursos certificados no SIGPES e a obrigatoriedade da confeco de relatrios sobre a qualidade dos cursos, relatrios esses documentais. No se tem o conhecimento de que a capacitao adquirida ser utilizada em planos e projetos ulteriores de transmisso ou transformao do conhecimento organizacional. 2 LEGISLAO RELATIVA CAPACITAOTabela 1 Legislao referente Gesto do Conhecimento Organizacional nas OM

ASSUNTO DOUTRINA DE LOGSTICA DA AERONUTICA CURSOS DE CARREIRA

LEGISLAO DCA 2-1 TCA 37-3 TCA 37-4 TCA 37-11 TCA 37-13 TCA 37-14 TCA 37-1 TCA 37-5 ICA 12-10 ICA 35-8 ICA 37-3 ICA 37-109

RGO EMAER DEPENS COMGAR COMGAP SEFA COMGEP DECEA CIAER

CURSOS DE ESPECIALIZAO

PLAMTAX PLAMENS EXT PLAMENS BR

CMTAER

OBS: O Regimento Interno do COMGEP (RICA 20-6) registra a competncia para o planejamento e o controle da capacitao e da especializao dos recursos humanos voltados para a gesto de pessoal do Comando da Aeronutica, com o objetivo de melhorar a administrao de RH da Fora, com aes especficas voltadas ao efetivo de militares e servidores civis. Destaque-se que, de acordo com o desenho do projeto tradicional, a gesto da capacitao est sob a gerencia das Divises e Sees de Administrao dos Recursos Humanos. Por vezes se ocupam dessas tarefas as Divises e Sees de Ensino e Pesquisa e os Centros de Estudos, esses ltimos, em OM de menor porte.

3

TRANSFORMAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

O ponto de partida para detectar o conhecimento nas organizaes est na percepo de o mesmo se encontrar internalizado, preso nas pessoas e s expresso pela mensurao de resultados de produtividade individual. Esse conhecimento pessoal ou individual de deteco formal dificultada denominado conhecimento tcito, no qual, o compartilhamento, a troca de idias praticamente nulo.6 de 20


Para suplantar esse vis desfavorvel e atingir as metas da gesto do conhecimento, s organizaes buscam transformar esse conhecimento, essa expertise em algo perene, dando a ele a visibilidade de um processo bem diagramado e conhecido por todos os que dele fazem parte, dando nova dinmica a esse conhecimento. Fala-se na busca para transformar o conhecimento interno em conhecimento coletivo, ou seja, o conhecimento explcito. Para que se consiga esse intento as mesmas organizaes se utilizam de ferramentas como manuais, diagramas e programas de computador. De acordo com NONAKA e TAKEUCHI (1997), o desafio seria o de traduzir o conhecimento tcito em cdigos compreensveis e transmissveis permitindo ao receptor a absoro dessa informao, tornado-a explcita. Assim sendo, somem-se a isso, os ciclos temporais de transformao e formao continuada do chamado conhecimento organizacional. Nesses ciclos temporais, por sua vez, ocorrem interaes entre as diversas formas de conhecimento formando uma espiral de transformao, cujo formato est exposto como segue: Ilustrao 3 - Espiral do conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 81) Na concepo de Nonaka e Takeuchi (1997), a Organizao no pode criar o conhecimento sozinha. A criao do conhecimento como uma espiral, que comea no nvel individual e vai ampliando suas comunidades de interao no interior da organizao at cruzar a fronteira interorganizacional ao interagir com o seu ambiente externo. Esses processos de transformao combinada foram detalhados por Gattoni (2003). O autor aponta e destaca a combinao, ou a converso do conhecimento explcito em conhecimento explcito, o processo de internalizao, atravs da qual as pessoas podem entender, validar e, inclusive apontar deficincias e virtudes. Os fruns de discusso, atravs de ferramentas de groupware ou intranets, representam o processo de socializao. Contudo, os relatrios de eventos, que permitem a traduo do aprendizado realizado em cursos, seminrios e apresentaes, podem ser enquadrados como exemplos de externalizao. Nesse sentido, entende-se como espiral do conhecimento o movimento cclico que permeia todas essas quatro etapas da converso do conhecimento, ou seja, a empresa deve esforar-se para transformar o conhecimento tcito em conhecimento explcito. Cabe observar, uma vez estabelecido o panorama geral sobre o processo de criao do conhecimento organizacional, torna-se possvel compreender as nuances que permitem gerenci-lo, desse modo, conservando-o tambm. Est conservao do conhecimento, por si s pode ser o grande remdio para a conhecida fuga de crebros, uma vez que a manuteno do conhecimento e da estrutura necessria para transform-lo em competncia, pode se constituir no nico remdio vivel para vencer, inclusive, as presses de ordem econmica. Portanto, cabe aos gestores do conhecimento organizacional travar conhecimento aprofundado sobre o Processo de Manuteno ou Gesto do Conhecimento.

7 de 20


4

O PROCESSO DE MANUTENO DO CONHECIMENTO

As empresas modernas ao formularem suas premissas para a gesto do conhecimento buscam melhorar seu desempenho criando condies organizacionais favorveis ao gerenciamento pela melhoria no controle do conhecimento com o emprego de ferramentas e tecnologias de informao e comunicao. O processo de Gesto do Conhecimento envolve a Gesto das Competncias, a Gesto do Capital Intelectual, a Aprendizagem Organizacional, a Inteligncia Empresarial e a Educao Corporativa. 4.1 Gesto das Competncias

As Competncias ajustam o conhecimento, as experincias e as habilidades e os julgamentos dos indivduos nas atividades combinadas. Desse modo, tem como caracterstica fundamental o fato de no poderem ser copiadas, mas transferidas na prtica e de elevarem o nvel de performace a um patamar superior, refletindo tudo isso na qualidade do produto final desejado. A Gesto de Pessoas fincada a um conceito de competncia, procura reunir o desempenho individual, o potencial de desenvolvimento com vistas ao aumento natural da sinergia de todo o sistema de produo. 4.2 Gesto do Capital Intelectual

Capital Intelectual envolve o conhecimento estruturado de toda a organizao, desde aquele representado pelo que est contido nas pessoas, ou seja, a soma das competncias individuais e coletivas com o conhecimento institucionalizado e concreto, contido nos meios e materiais de transmisso e manuteno desse conhecimento. Segundo TAPSCOTT (2000, p. 37), o Capital Intelectual se encontra em trs formas e em trs lugares distintos: a) na forma de conhecimento dentro da cabea de cada pessoa; b) na forma de conhecimento adicional que gerado quando as pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento; e c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais, fotografias, desenhos, fitas, discos, CD, CD Rom, Bases de Dados, etc. Considera-se como um fator importantssimo da gesto do capital intelectual a disponibilizao dos meios de Tecnologia da Informao, cujo acesso por meio de hipertexto pode alavancar o processo evolutivo do conhecimento e estimular as competncias com velocidades surpreendentes 4.3 Aprendizagem Organizacional

Ao interagir veementemente com os erros e acertos nos processos organizacionais a equipe cria um ciclo continuo de aprendizagem organizacional. Tudo isso, possibilita a expanso da habilidade de resolver problemas e de inovar constantemente. A base de idias que sustenta as organizaes que aprendem estabelece os seguintes parmetros:

8 de 20


pensamento sistmico - nenhuma ao empreendida sem se considerar seu impacto em outras reas da organizao e da sociedade os modelos mentais - pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir o domnio pessoal - a participao por escolha prpria de compartilhamento livre de informaes e conhecimentos, pedra de toque essencial para a organizao que aprende seu alicerce espiritual. a viso compartilhada - o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento a aprendizagem em grupo - e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam, depende do dilogo como elementos inevitveis do seu desenvolvimento. Os principais resultados advindos da adoo de prticas voltadas para a aprendizagem organizacional so: a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratgico; b) agilizao do processo de tomada de decises; c) maior eficincia na previso de mudanas e nas aes evitando-se surpresas; d) encorajamento de inovaes e incremento na qualidade dos produtos; e) eliminao da obteno e processamento da mesma informao em duplicidade; f) incremento do compartilhamento da informao entre toda a organizao; g) aprendizado abrangendo toda a organizao, inclusive a administrao; e h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados. 4.4 Inteligncia Empresarial

Processo analtico que transforma informaes desagregadas em conhecimento estratgico relevante, acurado e utilizvel tendo em vista a concorrncia no mercado e considera a criao de meios para sistematizao dos processos de coleta, tratamento e anlise de informaes sobre diferentes aspectos do ambiente externo das organizaes face s ameaas e oportunidades que o ambiente oferece. fundamental e vital que as empresas conheam o ambiente no qual esto inseridas. 4.5 Educao Corporativa

necessria uma nova abordagem na formao, agora necessariamente continuada, para que as pessoas permaneam produtivas, em condies de acompanhar as mudanas, dessa maneira, otimizando seu tempo. Alm disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experincias para treinar mais pessoas com maior economia. H necessidade de transferir o foco dos esforos do objetivo desenvolver qualificaes isoladas, para a aprendizagem contnua na qual se aprende uns com os outros. O foco do treinamento se estende para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organizao, criando situaes que permitam a discusso de problemas comuns e solues. Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se proativos, centralizados, determinados e estratgicos, portanto, o resultado esperado o aprender fazendo, desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho.9 de 20


Dessa forma, a aprendizagem deve estar disponvel sempre que solicitada, em qualquer hora ou local, deve desenvolver competncias bsicas do ambiente de negcios, em um processo contnuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o desempenho no trabalho e no s o desenvolvimento de qualificaes. Outra forma de educao surgiu, aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria crescente no servio postal - os cursos por correspondncia - surgindo a a primeira prtica de ensino distncia EAD, que pode ser definido como qualquer interao entre estudante e instrutor, onde os participantes so separados pela distncia, pelo tempo, ou por ambos. A aprendizagem torna-se, alm de continuada, flexvel para poder responder s necessidades do momento. Para que se considere a possibilidade de adotar medidas de gesto preventivas como essas, com o intuito de manter a espiral do conhecimento em alta produtividade, necessrio que, preliminarmente selecionem-se as hipteses que melhor representam o clima organizacional do ponto de vista do observador interno da Aeronutica, tendo como parmetros os pressupostos da Administrao Geral, bem estabelecidos pelos autores A e B e como varivel dependente estudada a Conservao do Conhecimento frente aos fatores independentes que nela interferem. (Bruno, senti falta da referencia desses parmetros: estratgia, cultura, etc...)

5 5.1

PRINCIPAIS DIFICULDADES RELACIONADAS AO PROCESSO Estratgia

- No existe uma clara poltica do Alto Comando da Aeronutica, nem ao menos do Comando da OM, no que se refere aos fatores estratgicos j existentes para promover a reteno dos Recursos Humanos, Gesto do Conhecimento ou fomento inovao. - Os nveis hierrquicos subordinados ao Comando da OM buscam atender ao foco e as prioridades elencadas por este. Uma vez que o Comando no se manifeste para fins de conservao do conhecimento, muito provavelmente as Sees no se esforaro para tal fim.

5.2 Cultura e Valores Organizacionais- Clima de competio - Comodismo dos militares - Efetivo avesso a mudanas - Ambiente de trabalho com clima de desconfiana - O estilo de liderana gerencial autocrtico10 de 20


- Partilha desigual de responsabilidades dentro da equipe de trabalho - Realizao individual de tarefas -Cultura reativa na busca de solues e resoluo de problemas - Dificuldades de adaptao a novos procedimentos/processos - Inexistncia de compartilhamento voluntrio e espontneo do conhecimento entre seus integrantes - de experincias pessoais, inclusive - Comunicao fechada e sem transparncia entre os militares da seo e da OM - Falta um senso coletivo com objetivos em comum

5.3 Estrutura Organizacional- A estrutura organizacional da FAB baseia-se na estrutura hierrquicaburocrtica, orientada para a repetio, buscando fazer a mesma coisa repetidas vezes. No entanto, no quer dizer que definitivamente a FAB seja eficiente. Alm disso, no h fomentao no programa de qualidade total (ISO 9000) ou busca por aprimoramento de processo constante (kaizen); - A burocracia no gera criatividade, conhecimentos; mas favorece a acumulao de

- Exagerado apego aos regulamentos (o militar adquire "viseiras" e esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional). Portanto, os regulamentos passam a ser os principais objetivos do burocrata, que passa a trabalhar em funo deles; - Resistncia a mudanas (o militar acostumado em repetir aquilo que faz, torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos, sem atentar para o armazenamento desses conhecimentos). Qualquer novidade torna-se uma ameaa sua segurana e, com isto, a mudana passa a ser indesejvel; e - Despersonalizao do relacionamento humano (a estrutura enfatiza os cargos e a antiguidade dos militares, e no as pessoas, levando a uma diminuio das relaes personalizadas entre os membros).

5.4 Administrao dos Recursos Humanos- Recrutamento e Seleo (normalmente o Chefe da SPM no recruta ou seleciona militares. Normalmente, os militares so designados pelo Chefe do ARH sem considerar perfil, valores, habilidades ou experincia); - Treinamentos e Capacitao (os recursos na FAB esto cada vez mais limitados para que se atenda a um contingente considervel. Alm disso, os militares tendem a valorizar somente os cursos fora da localidade, visando11 de 20


angariar recursos financeiros) - Carreira meritocracia) (promoes baseadas em posto/graduao, e no por

- Sistemas de Avaliao e Recompensas (As avaliaes de oficiais/graduados no possuem os adequados quesitos referentes ao desempenho na Manuteno do Conhecimento. Na maioria das vezes, no ocorre feedback. O objetivo das avaliaes a disciplina e a promoo. No h o foco no desenvolvimento do militar. Quanto s recompensas, a financeira no existe, os elogios so raros e as dispensas s podem ser concedidas pelo comandante) - Aspectos Motivacionais (No existe nenhum programa motivacional. A OM nem sequer abre um canal de comunicao a fim de saber quais so as insatisfaes ou desejos dos militares, visando elaborar uma estratgia para propiciar satisfaes pessoais ao subordinado. A Pesquisa de Clima seria algo impensvel na realidade existente da FAB. Destaca-se, tambm, que a FAB no incentiva uma ao com reforos positivos, mas tenta eliminar os comportamentos indesejados atravs de punies)

5.5 Sistemas de Informao- SIGPES (em constante desenvolvimento e implementa mudanas com muita lentido. P.ex.: Extino do ACANTUS - SIGADAER (excesso de lentido na implementao, software carente de revises e ajustes) - ICA; NPA; etc (algumas ICAs demoram demasiadamente para serem atualizadas ou muitas vezes omissas em procedimentos peculiares de cada OM. As NPAs, muitas vezes, so obsoletas ou no houve um estudo detalhado da melhor maneira de se realizar determinada tarefa.) - E-mail, Fruns, intraer, portal da OM (os e-mails ainda so pouco utilizados, os fruns de discusso so pouco utilizados, a intraer restringe os acessos por motivo de segurana e os portais da OM so, na maioria, desatualizados e carentes de informao)

5.6

Processos Internos - A diviso das tarefas na Sesso de Pessoal Militar so setorizadas;

- Os problemas de cada setor muitas vezes no so compartilhados aos demais militares para que possam colaborar nas resolues; - No existem reunies peridicas; - No h metodologia para repasse de conhecimentos para um substituto do militar que venha12 de 20


ser transferido para outra seo/OM/RR Do entrelaamento entre os critrios estabelecidos anteriormente para que se obtenha a manuteno do conhecimento com os pressupostos fundamentais da administrao geral obtemos a matriz de prioridades descrita no prximo tpico.

13 de 20


6

ANLISE E MELHORIA DO PROCESSO

(permite a aplicao, com mxima abrangncia dos conceitos da manuteno da competncia: gesto das competncias, a gesto do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligncia empresarial e a educao corporativa)Tabela 2 - Matriz GUT de Gesto do Conhecimento Organizacional nas OM

PROBLEMA ESTRATGIA CULTURA E VALORES ORGANIZACIONAIS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ADMINISTRAO DOS RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMAO PROCESSOS INTERNOS

G U T Total Prioridade 3 4 2 5 5 3 4 3 1 4 5 4 2 1 1 4 3 3 24 12 2 80 75 36 4 5 6 1 2 3

3.2) Selecionar o primeiro problema/dificuldade

ADMINISTRAO DOS RECURSOS HUMANOS 3.3) Confeccionar um Diagrama de Causa e Efeito. Determinar as causas do problema/dificuldade escolhido;

14 de 20


15 de 20


Tabela 3 - Matriz BASICO - Anlise das soluesSolues Benefcio 4 5 3 5 3 3 Abrangncia Satisfao 5 5 3 5 3 3 3 3 2 5 3 4 Investimento Cliente 3 4 3 5 4 5 5 4 3 4 5 3 Operacional 1 3 2 4 3 4 Total 21 24 16 28 21 22 Prioridades 4 2 5 1 4 3 Envolver o Comando da FAB e da OM com a prtica da GC Desenvolver a Cultura e os Valores Organizacionais em favor da GC Reorganizar o fluxo do trabalho em uma nova hierarquia Promover a GC atravs de recursos gerenciveis de pessoas Otimizar a utilizao dos SI Redesenhar internos os processos

3.5) Confeccionar um Fluxograma de todo o processo de Manuteno do Conhecimento, identificando os atores de cada etapa, contendo as solues selecionadas; e Ilustrao 4 Fluxograma de Manuteno do Conhecimento nas OM

Fonte: O autor

16 de 20


CRIAO Brainstorm Equipes colaborativas (envolver mais de uma pessoa na resoluo de um problema ou elaborao de um projeto de trabalho.)

CAPTURA Entrevistas de desligamento Cursos de capacitao

ARMAZENAMENTO SIGPES SIGADAER Portal da O.M. Mapeamento do conhecimento (Identificao e categorizao dos ativos do conhecimento dentro de uma organizao, semelhante ao currculo individual que j existe no SIGPES)

COMPARTILHAMENTO Assistncia por pares (Aprender com as experincias dos outros antes de se iniciaruma nova atividade ou projeto) Benchmarking (Troca de experincias com SPMs de outras OMS) Reunies com todos integrantes da SPM (discutir os problemas, desenvolvimento, solues e atualizaes) Reviso da ao vivida Treinamentos coletivos Aprendizado com o erro

Network do conhecimento - catlogo com o contato de pessoas chaves no processo administrativo de rotina na SPM. P.ex.: Tel.: DIRAP (Movimentaes, Engajamento), DIRSA (Div. Tcnica) , SDPP (Seo17 de 20


Pagamentos), SIGPES (Atend. Ao usurio), COMGEP, COMAR3 (Setor Reengajamento), etc. Fruns de discusso na intraer (semelhante ao que j existe na pgina da SDPP) Mentoring Processo em que um militar mais experiente acompanha um militar mais moderno, promovendo o repasse do conhecimento adquirido. Indicado para troca de chefias, principalmente. Normalmente, quando h troca de ACI em uma unidade, ocorre um ligeiro processo de mentoring. NPA ICA Chats E-mail

18 de 20


CONCLUSO

3.6) Outras consideraes julgadas fundamentais pelo grupo. gesto das competncias, A aquisio da capacidade de transmitir conhecimento pode incentivar a motivao possvel minimizar os efeitos da fuga de crebros se incrementarmos as variveis que favorecem a conservao do conhecimento. a gesto do capital intelectual, As aes estratgias so positivamente afetadas pelas aes efetivas dos nveis inferiores e podem, inclusive, sofrer modificaes em decorrncia das mesmas. Os esforos para evitar a fuga de crebros podem causar um esforo organizacional cuja energia poderia ser remanejada para a manuteno do conhecimento organizacional Elaborando-se um plano de gesto de conhecimento deve-se ocupar do fato de que o mesmo seja aplicvel a qualquer processo de manuteno do conhecimento A impossibilidade de reter os aspectos formais do processo, por meio do armazenamento inviabilizar a gesto. A ausncia de um histrico que reflita a progresso da gesto do conhecimento organizacional na linha do tempo favorece a estagnao e a perda do conhecimento a aprendizagem organizacional, O maior nmero possvel de pessoas detentoras de uma determinada competncia pode discutir informalmente parcelas dessa competncia um nmero de vezes suficiente para aprimorar essa competncia. a inteligncia empresarial Muitas vezes a adequao de um determinado item do processo no suplanta a necessidade de substituir esse mesmo item. educao corporativa Os nveis do processo de transformao devem ser perfeitamente encadeados, sob o risco de interrupo do mesmo. Os demais nveis do processo de transformao no sero atingidos se o primeiro no for modificado adequadamente. As reunies para o compartilhamento dos conhecimentos devem privilegiar o debate em detrimento das exposies puras. .

19 de 20


Referncias bibliogrficas:http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo01.htm

20 de 20

manutenção do conhecimento cgpa_ver1.0

Documents