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A GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO UM
PROCESSO NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE FUNDIÇÃO DE
ALUMÍNIO
Área temática: Gestão do Conhecimento Organizacional
Paulo José Gnidarxic
Geraldo Cardoso Oliveira Neto
Marcos de Oliveira Morais
Luiz Eduardo Carvalho Chaves
Resumo: O objetivo dessa pesquisa consiste em desenvolver um procedimento denominado diagrama de
gestão do conhecimento como um processo e em específico analisar a aplicação prática do procedimento em
uma empresa de fundição de alumínio sob pressão situada na grande São Paulo. O método de pesquisa
adotado foi pesquisa teórica descritiva para a proposição do procedimento teórico e para análise prática
utilizou-se o método estudo de caso único por meio de coleta de dados em observação em documentos. Os
resultados mostram a obtenção de ganhos em termos de aumento no desenvolvimento de novos produtos e
redução da quantidade de refugos. O aumento no desenvolvimento de produtos se deu em detrimento da
obtenção de maior rentabilidade e credibilidade junto aos seus clients, devido a co-participação com maior
proximidade, tornando possível compreender melhor as suas necessidades. A redução dos refugos
gerados se deu ao fato de que o processo produtivo passou a ser melhor executado, através das melhorias
realizadas nas entradas de materiais e nas saídas de gases “bolsas”, executadas no ferramental.
Palavras-chaves:
ISSN 1984-9354
1. INTRODUÇÃO
Não há um consenso de quando se iniciou a globalização, alguns especialistas citam o
ano de 1980, porém o que se pode afirmar é que os governos começaram a implantar o
programa econômico, abrindo suas portas à entrada do capital, das mercadorias estrangeiras e
consequentemente trouxe o aumento da competitividade entre as organizações. Novas
tecnologias aportam, máquinas e equipamentos são adquiridos, entretanto, todos são copiados
e estes fatores deixam de ser um diferencial competitivo. Neste feito recente também se
observa que movimentos oriundos do mercado globalizado interferem na saúde das
organizações onde taxas de câmbio e os valores monetário podem afetar organizações. Como
ter um diferencial neste novo cenário? Autores e pesquisadores, tais como: Guaragna (2007);
Storch (2008); Costa Neto (2007) e Gnidarxic, 2011 descrevem que a capacidade de aprender
mais rapidamente do que os concorrentes talvez seja a única vantagem competitiva
sustentável.
Na busca pelo aprendizado nascem as teorias do gerenciamento do conhecimento,
fatores como: identificar, criar, disseminar, organizar, avaliar e proteger o conhecimento são
lembrados e descritos (GUARAGNA, 2007 e COSTA NETO, 2007). Porém as formas de
administrar o conhecimento ganham força, e esta teoria deve estar ordenada para ser
transformada em ação, ou seja, a gestão do conhecimento como um processo dentro das
organizações. Com isso, o objetivo dessa pesquisa consiste em desenvolver um procedimento
denominado diagrama de gestão do conhecimento como um processo e em específico analisar
a aplicação prática do procedimento em uma empresa de fundição de alumínio sob pressão
situada na grande São Paulo.
Os desdobramentos desse estudo se iniciam com a metodologia da pesquisa, revisão
da literatura e proposição de método do diagrama de gestão do conhecimento como processo
organizacional, resultados e conclusão.
2. Metodologia
Nesse estudo inicialmente foi desenvolvida uma pesquisa teórica descritiva para a
proposição de um procedimento denominado diagrama de gestão do conhecimento como um
processo organizacional, que é composto por entradas e saídas que quando bem administradas
podem proporcionar um importante diferencial competitivo para as organizações. Gil (2001)
mencionou que o estudo teórico descritivo visa ir além da simples identificação da existência
de relações entre variáveis, objetiva determinar a natureza dessa relação e proposição. Citou
ainda a existência de pesquisas que, “embora definidas como descritivas a partir de seus
objetivos, acabam servindo para pesquisas exploratórias empíricas” Ariboni e Perito (2004)
complementaram que a pesquisa qualitativa pode auxiliar para: compreeder os fatos
observados, expandir os conhecimentos acerca do tema em questão, esclarecer a situação real,
gerar hipóteses e levantar informações para pesquisas futuras.
Após o desenvolvimento do procedimento - diagrama de gestão do conhecimento como
um processo, o mesmo foi aplicado por meio de estudo de caso em uma empresa de fundição
de alumínio sob pressão situada na grande São Paulo. Segundo Yin (2010) a aplicação de
estudo de caso permite analisar o objeto de estudo para criar condições adequadas de
compreensão por meio exploratório. Eisenhardt (1989) complementa que pode-se utilizar para
coletas de dados observação em documentos, entrevistas e questionários. Nesse estudo
especificamente para a coleta de dados utilizou-se a observação em documentos, que
constavam os resultados qualitativos e quantitativos com a adoção de gestão como processo
no sistema de produção.
3. Revisão da Literatura
Nessa sessão será conceituado sobre o aprendizado organizacional e os benefícios para
vantagem competitiva, conhecimento como processo e sinergia entre qualidade e
conhecimentos.
3.1 O aprendizado organizacional e os benefícios para vantagem competitiva
As organizações buscam vantagens competitivas através da antecipação de suas
estratégias quando estas estão ligadas principalmente ao capital humano. Estas estratégias
provocam mudanças organizacionais, permitindo que haja uma visão sistêmica dos processos
envolvidos na organização. Para Senge (1990), promover mudanças rumo ao aprendizado
organizacional o gestor de operações precisa considerar cinco aspectos: promover clarificação
de objetivos, impulsionar atitude para agir, permitir visão compartilhada, agir em equipe e
visão sistêmica dos processos produtivos e organizacionais.
Garvin (1993) mencionou que uma organização que aprende visa “capacitar para criar,
adquirir e transferir conhecimentos e modificar seu comportamento de modo a refletir novos
conhecimentos e insights” e sugere cinco eixos para atingir esse objetivo: permite a resolução
de problemas pelos envolvidos, experimenta novos conhecimentos nas atividades, traz a tona
exemplos de experiências passadas, realiza benchmarking no ambiente externo e visa a
difusão do conhecimento por meio de qualificação profissional.
O conhecimento individual torna-se de extrema relevância quando este é associado a
outros com a mesma finalidade, seja ela para crescimento pessoal e/ou profissional. Torna-se
fundamental desenvolver o conhecimento individual para facilitar o alcance dos objetivos
organizacionais (Kofman, 2004) e o conhecimento organizacional é promovido pelo
funcionário por meio de trabalho em grupo (Nonaka & Takeuchi, 1997), principalmente
porque a aprendizagem germina no processo de cooperação e feedback do ambiente (Argyris
& Schom, 1978). O aprendizado teórico e prático torna-se necessário para o desenvolvimento
do indivíduo, a aprendizagem pode germinar de experiências práticas por meio de ações de
FAZER-REFLETIR-ANALISAR-DECIDIR (Kolb, 1997), conforme Figura 1.
Figura 1: Modelo de aprendizagem vivencial de Kolb.
Fonte: Guaragna (2007).
Para as organizações e seus gestores é desejável que se construa uma vantagem
competitiva por meio de antecipação de estratégias, desenvolver o pessoal envolvido na
operação e estabelecer aculturamento para agir frente as mudanças e incertezas (Guaragna,
2007), conforme mostra Figura 2.
Experiência concreta
Observações e Reflexões
Formação de conceitos
abstratos e generalizados
Teste das implicações dos conceitos em novas
situações
Figura 2: Triplo Benefício Sinérgico do Aprendizado Organizacional.
Fonte: Guaragna (2007).
3.2 O Conhecimento como Processo
Para a implementação da gestão do conhecimento os gestores podem utilizar a
abordagem de processo, visando melhorar o desempenho produtivo e gerar satisfação para os
clientes (Storch, 2008). Os subprocessos encontram-se ilustrados na Figura 3.
Figura 3: Subprocessos do Conhecimento.
Fonte: Adaptado de Storch (2008).
Costa Neto (2007) corroborou sobre o entendimento da gestão do conhecimento como
processo para tomada de decisão no que tange a formação, treinamento e experiência por
meio das fases elucidadas na Figura 4.
Identificar Criar Organizar Disseminar
r
Avaliar Proteger
Valor econômico sustentado
1- Vantagem competitiva
2- Desenvolvimento do ser humano
3- Capacidade para realizar mudanças
Percepções Informações
Conhecimento Aplicação Triplo benefício sinérgico
1- Vantagem competitiva
3- Capacidade para realizar mudanças
Triplo benefício sinérgico
Figura 4: Modelo para a Gestão do Conhecimento.
Fonte: Costa Neto (2007).
Segundo descrito na abordagem de Costa Neto (2007) a organização precisa (i)
gerar/adquirir conhecimento por meio de contratação de pessoal capacitado e/ou compra de
tecnologia; (ii) organização em relação a codificar e hierarquizar os conhecimentos gerados;
(iii) armazenamento e manutenção do conhecimento para preservação de novas idéias e (iv)
uso e disseminação do conhecimento para todos os envolvidos para melhorar a
competitividade organizacional gerando benefícios para a organização promovendo a
fidelização de seus clientes.
3.3. Sinergia entre a Qualidade e o Conhecimento
Para se manterem competitivas, as empresas buscam diversas certificações tais como:
a ISO 9000, TS 16949 entre outros, que lhes dá acesso a mercados globalizados ou lhes
oferecer a indicação de que seus produtos e/ou serviços possuem padrão internacional. As
empresas brasileiras independentemente de seu porte, desde o micro, pequenas, médias e
grandes, devem enfrentar não apenas a acirrada concorrência internacional como a velocidade
Organização Aquisição,
geração
Armazenagem,
manutenção
Utilização,
disseminação
Estratégia
Novas
necessidades?
Quais?
RH
Criatividade, inovação
Benchmarking
Conhecimento
Análise estatística P&D
TI
Normas Canais
Cronograma
Não
Sim
Organização
Hierarquização, classificação
Seleção e
descarte
Patentes
Proteção e segurança
Fácil disponibilização
Usuários
Necessidades de
conhecimento
das mudanças em termos de conhecimento e de inovação tecnológica, para se manterem
ativas no mercado cada vez mais globalizado e atuante.
As organizações buscam formas de se manterem ativas principalmente buscando
novos conhecimento e aplicações cada vez mais práticas. Todavia, na atualidade, na chamada
“Era do Conhecimento”, discute-se a necessidade de as empresas se tornarem efetivamente
organizações de aprendizagem, como criadoras, multiplicadoras, incorporadoras e
gerenciadoras de conhecimento (Gnidarxic, 2011).
Desenvolver o Sistema de Gestão da Qualidade proposto pela série NBR ISO
9000:2008 traz conceitos que irão fornecer novas ideias, tecnologias e novas formas de pensar
a organização, o que alterará seu sistema de crenças e sua cultura interna. Assim, a sistemática
implantada com o Sistema de Gestão da Qualidade provocará uma ruptura nos paradigmas
vigentes nas organizações e com isso novos processos de aprendizagem serão desencadeados,
esta quebra tráz para a organização profundas mudanças. O conjunto das novas aprendizagens
será a base para que a empresa evolua na sua dinâmica operacional e possa fazer dessa
situação uma sucessão de aprendizagens recorrentes e iterativas, as quais farão despontar um
processo contínuo e produtivo (Gnidarxic, 2011).
Há uma existência de sinergia entre a Gestão da Qualidade e do Conhecimento,
partindo da premissa de que a organização que dispõe de um Sistema de Gestão da Qualidade
implementado e certificado já possui alguns fundamentos críticos da Gestão do Conhecimento
em operação (Gnidarxic, 2011), conforme a Figura 5 e Quadro 1.
Figura 5: Modelo de abordagem de Processo
Fonte: Adaptado de (ISO 9001:2008).
Quadro 1: Finalidade das seções na norma ISO 9001:2008
Seção Finalidade
5 Estabelecer requisitos para as responsabilidades da direção.
6 Estabelecer requisitos para a gestão dos recursos.
7 Estabelecer requisitos para a realização do produto ou provimento do serviço.
8
Estabelecer requisitos para medir e analisar os resultados do desempenho do
SGQ e implementar melhorias contínuas.
Fonte: Norma ISO 9001:2008.
4. Procedimento - diagrama de Gestão do Conhecimento
como Proceso
As organizações são formadas pelo conjunto de processos que interligados de forma
harmoniosa podem levar a uma organização a atingir o seu objetivo. A Figura 6 representa
este conjunto de processos, portanto é o primeiro passo para criação do processo Gestão do
conhecimento que se trata de reconhecer quais são os principais processos da organização e
quais são suas saídas, pois as mesmas serão entradas para o processo Gestão do
Conhecimento.
4.1. Levantamento das principais entradas do processo conhecimento, ou seja, quais são os
fatores que levam uma organização a busca do conhecimento, exemplos:
- Diminuição nos índices de retrabalho;
- Busca pela certificação de sistema de qualidade e meio ambiente;
- Desenvolvimento de novos produtos e processos;
- Redução nos índices de atraso de mercadorias;
- Adequação a novos requisitos específicos de clientes;
- Adequação a novas legislações;
- Redução de desperdício;
- Aumento de produtividade;
- Desenvolver pessoas para nova realidade do mercado, e outros.
4.2. Definição de quais são as saídas do processo conhecimento, portanto o que a
organização irá conquistar com o conhecimento adquirido, exemplos:
- Conquista de prêmios de qualidade;
- Certificações e adequação a legislações;
- Novos produtos e processo desenvolvidos;
- Melhora nos índices de entrega;
- Aumento de produtividade;
- Redução de custos;
- Pessoas qualificadas com conhecimento, habilidades e atitudes para nova realidade do
mercado e outros.
4.3. Métodos e procedimentos para transformar as entradas em saídas, esta questão
refere-se ao desenvolvimento de métodos e procedimentos de trabalho de modo que
ocorra a padronização das tarefas e a transformação das entradas em saídas do processo.
4.4. Definição dos Recursos necessários para que o processo conhecimento possa acontecer.
Nesta etapa surgem os questionamentos: Com que? e Quem? portanto é necessário
verificar os recursos físicos e humanos adequados para que o processo possa acontecer.
Com que? Geralmente toda atividade realizada requer recursos, e estes podem ser
enumerados a partir de um simples lápis até uma nova planta para produção de um produto
inovador.
Quem? As pessoas são o principal recurso das organizações segundo alguns renomados
autores, buscar profissionais com conhecimentos, habilidades e atitudes para realizar as
atividades e movimentar os processos com objetivo de transformá-las em saídas. Uma
ferramenta importante neste processo para adequar a competência com a atividade é a matriz
de competência.
4.5. Medição e avaliação dos resultados, por meio de indicadores bem definidos que
demonstrem os resultados obtidos do processo aprender. É importante destacar que o
resultado deve ser avaliado, comparado e sempre sofrer melhorias contínuas.
Portanto, a relação entre os processos de uma organização e a Gestão do
Conhecimento (Figura 6) e o Diagrama do Processo de Gestão do Conhecimento (Figura 7).
O Diagrama Relação entre os Principais Processos de uma organização e a Gestão do
Conhecimento (Figura 6) visa.
1. Despertar as organizações a pensarem em quais são os seus principais processos e
como eles estão em sintonia com a estratégia de negocio;
2. Demonstrar a ligação dos processos com a Gestão do Conhecimento;
3. Demonstrar que os processos devem realizar melhorias contínuas com aplicação do
ciclo PDCA e conseqüentemente contribuir para o ganho de novos conhecimentos;
4. Demonstrar a existente de uma retroalimentação por parte do cliente como fator
importante para melhoria dos processos.
O Diagrama da Gestão do conhecimento (Figura 7) visa:
1. Demonstrar que os processos de origem geram as entradas dos processos processo
Conhecimento;
2. Destacar que cada conhecimento deve ser Identificado, criado, organizado,
disseminado, avaliado e Protegido;
3. Demonstrar as saídas de cada processo de origem;
4. Destacar a importância dos questionamentos: Com que? Quem? Como? e Com Quais
Critérios? deve-se gerenciar o Conhecimento de uma organização.
5. Demonstrar que os indicadores do conhecimento devem ser avaliados e melhorados
constantemente.
6. Indicar que as saídas do processo conhecimento levam ao processo de destino que é a
satisfação dos clientes.
Figura 6: Relação entre os Principais Processos de uma organização e a Gestão do Conhecimento
PO ENTRADAS PROCESSOS SAIDAS
A1 Planejamento Estratégico Planejamento Operacional, plano de ações e Conhecimento
B1 Necessidade de Treinamento Pessoal Treinado e Qualificado
B2 Resultado da Pesquisa de Satisfação Verificação do clima organizacional
B3 Matrix de Competência Flexibilidade de Planejamento
B1 Análise de Cargo e Atividades Desenvolvidas Adequação de cargo com atividade
C1 Novos Equipamentos e Tecnologias Pessoal Treinado e Qualificado
C2 Programas de manutenções Produtiva e Preventiva Máquinas e equipamento com qualidade
D1 Novas Técnicas de Negociação Pessoal treinado nas novas Técnicas
D2 Novas Legislações Pessoal treinado nas novas Legislações
E1 Normas e Especificaçõe Técnicas Colaborador treinado nas normas e especificações
E2 Novos desenvolvimentos Conhecimento de novos produtos e processos
E3 Novas Tecnologias Conhecimento das novas tecnologias
E4 Resultados e análises de testes Práticos e teóricos Informações e Conhecimento sobre os testes
F1 Pesquisa de novos mercados e novos produtos Dados e informações do mercado
F2 Novos processos da cadeia de suprimento Desenvolvimento de novos processos
G1 Novos processo e novos equipamentos produtivos Pessoal treinado nos novos processos e equipamentos
G2 Novas tecnologias de manufatura Conhecimento das novas tecnologias de manufatura
G3 Especificações de Qualidade Conhecimento sobre meios de medição,testes e especificações
G5 Resultado do índice de desperdicio Ações de melhoria contínua gerando novos conhecimentos
G6 Resultado do índice de Produtividade e produção Açoes de melhoria contínua gerando novos conhecimentos
H1 Novos programas e tecnologias de programação Pessoal treinado nos novos programas
H2 Resultado de performace de entrega Açoes de melhoria contínua gerando novos conhecimentos
I2 Resultado de Auditoria de Sistema Relatório de Não conformidades e açoes de melhoria contínua
I3 Relatório de Não Conformidades ( RNC) Açoes de melhoria contínua gerando novos conhecimentos
I4 Novos Requisitos Especificos de Clientes Conhecimentos dos novos requisitos
J1 Resultado de Giro de estoque e Capital investido Açoes de melhoria contínua gerando novos conhecimentos
J3 Resultado de Rentabilidade e Liquidez Açoes de melhoria contínua gerando novos conhecimentos
DIAGRAMA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
PO (Processo de Origem) A=Gerir Negocio, B=Gerir Pessoas, C=Manter, D =Vender, E=Desenvolver, F=Suprir, G=Fabricar, H=Entregar, I=Garantir, J=Contabilizar
IDENTIFICAR,
CRIAR,
ORGANIZAR,
DISSEMINAR,
AVALIAR E
PROTEGER O
CONHECIMENTO
Com o Quê?(Materiais e Equipamentos)-
Computadores ; Banco de dados ; Internet ;
Materiais para treinamento, Áreas de
treinamento; ets.
Como ? Conforme descrito nos métodos e
procesimentos: Criar, Organizar, Disseminar,
Avaliar e Proteger.
Com Quais Critérios? (Indicadores)
Quantidade de Novos Projetos e Pesquisas;
Quantidade de Patentes;
Quantidade de Treinamentos Realizados;
Quantidades de Colaboradores Qualificados.
Com Quem? Competências, Habilidades e
Atitudes
(conforme Matriz de Competência de cada área)
ENTRADAS PROCESSOS PROCESSO DE
DESTINO
PROCESSO DE
ORIGEM
SAIDAS
Análise de Desempenho e
Açoes de Melhoria
contínua
Figura 7: Diagrama da Gestão do Conhecimento
5. Estudo de caso
A empresa ”E” é uma fundição de alumínio sob pressão situada na grande São Paulo, com treze
anos de existência e cerca de setenta colaboradores, com uma capacidade produtiva instalada para a
injeção de alumínio de cinquenta toneladas/mês, atuando como prestadora de serviços para sistemistas
na linha automotiva, linha branca e construção civil.
Após a implementação das ferramentas de gestão do conhecimento e qualidade a organização
passou a obter uma maior rentabilidade e credibilidade junto aos seus clientes através do setor de
engenharia uma vez que passou a auxilia-los na elaboração e construção de moldes (Ferramentas), para
a realização da injeção sob pressão de suas peças, apontando onde e como deveriam ser feitas as
entradas de material (caminho em que a matéria prima percorre), onde localizar as “bolsas de ar”
(saídas de gases acumulados durante o processo de injeção), minimizando assim possíveis problemas e
aumentando a qualidade do produto e consequentemente redução os refugos nos produtos injetados.
A organização passou a se tornar um forte aliada junto aos seus clientes passando a participar
ativamente de cem por cento dos novos projetos e atuando em melhorias de projetos já existentes,
obtendo assim um diferencial competitivo e a fidelização do cliente, possibilitando ganhos financeiros,
pois está atrelado a esta consultoria a permanência do molde na empresa.
A Figura 8 demonstra a participação da empresa referente a novos projetos junto a seus clientes
nos anos de 2012 a 2014.
Figura 8: Desenvolvimento de novos produtos
Fonte: Elaborado pelos autores.
O setor de engenharia passou a ter um importante papel para a melhoria de desempenho da
empresa alavancando os novos desenvolvimentos e o faturamento da organização através de uma
gestão eficiente do conhecimento aplicado na construção dos moldes.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
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A redução dos refugos também obteve uma importante relevância comparando os anos de 2012
a 2014 referente aos mesmos clientes conforme demonstrado na Figura 9. Esta redução se deu ao fato
de que o processo produtivo passou a ser melhor executado, através das melhorias realizadas nas
entradas de materiais e nas saídas de gases “bolsas”, executadas no ferramental.
Figura 9: Redução de refugos
Fonte: Elaborado pelos autores.
Através da implementação da Gestão do Conhecimento aliado ao Sistema de Gestão da
Qualidade tornou-se possível a redução de refugo, proporcionando para a organização ganhos efetivos
em produção e redução de custos, melhorando assim a sua eficiência logística uma vez que a
reprogramação da produção junto ao PCP sofreu uma forte redução e com isto obteve uma melhora
expressiva também refletida em suas entregas.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
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6. Conclusão
O diferencial competitivo de uma organização pode ser o conhecimento que ela gera por meio
dos seus colaboradores, este conhecimento quando tratado como um processo pode padronizar,
facilitar, despertar e gerar bons resultados elevando a satisfação de seus clientes e desta forma
transformar a organização em uma organização competitiva. Este procedimento pode ser uma
importante ferramenta de gestão que bem utilizada pode modificar o resultado final de uma
organização que será ser mais lucrativa e, portanto mais competitiva neste novo cenário mundial.
Com a aplicação do procedimento em uma empresa de fundição de alumínio foi possível
constar ganhos em termos de aumento no desenvolvimento de novos produtos e redução da quantidade
de refugos. O aumento no desenvolvimento de produtos se deu em detrimento da obtenção de maior
rentabilidade e credibilidade junto aos seus clients, co-participando com maior proximidade junto aos
clients, tornando possível compreender melhor as necessidades. A redução dos refugos gerados se deu
ao fato de que o processo produtivo passou a ser melhor executado, através das melhorias realizadas
nas entradas de materiais e nas saídas de gases “bolsas”, executadas no ferramental.
A limitação dessa pesquisa consiste na impossibilidade de generalização dos resultados devido
a aplicação de estudo de caso e para estudos futuros pretende-se aplicar o procedimento em outros
segmentos a fim de gerar constatações na área de operações.
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