manual de programas projetos e atividades v2 (2) · projetos, objetivo dos projetos, público alvo,...
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Manual de Programas,
Projetos e Atividades
Janeiro de 2018
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2017 © Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Peque nas Empresas – SEBRAE
Todos os direitos reservados
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INFORMAÇÕES E CONTATOS
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Emp resas – SEBRAE
Unidade de Gestão Estratégica
SGAS 605 – Conjunto A – Asa Sul – Brasília/DF – CEP 70200-645
Tel.: 55 61 3348-7180
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Conselho Deliberativo Nacional
Presidente
Robson Braga de Andrade
Diretoria Executiva
Diretor-Presidente
Guilherme Afif Domingos
Diretora-Técnica
Heloísa Regina Guimarães de Menezes
Diretor de Administração e Finanças
Vinícius Lages
Unidade de Gestão Estratégica
Gerente
Pio Cortizo Vidal Filho
Gerente Adjunta
Elizis Maria de Faria (revisão)
Equipe Técnica Responsável pela versão 2017
Iuri Barbosa de Andrade
Kleyson Luiz Nunes Musso
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SUMÁRIO APRESENTAÇÃO ...................................... ................................................................................ 7
1. PROGRAMAS ......................................... .................................................................... 9
1.1. ESTRUTURAÇÃO DE PROGRAMAS ......................... ............................................ 11
1.1.1. Coordenador, Público-alvo / Usuário Final, Objetivo, Resultados e Estratégia
de Atuação ........................................................................................................................ 11
1.1.2. Requisitos .......................................................................................................... 12
1.1.3. Forma de Atuação ............................................................................................. 12
1.1.4. Gestão ............................................................................................................... 12
1.1.5. Avaliação ........................................................................................................... 12
1.1.6. Análise de Consistência .................................................................................... 13
2. PROJETOS ............................................................................................................... 15
2.1. TIPOLOGIAS DE PROJETO ............................. ....................................................... 16
2.1.1. Projetos de Atendimento ........................... ............................................................. 16
2.1.1.1. Público ........................................................................................................... 17
2.1.1.2. Foco Estratégico ............................................................................................ 17
2.1.1.3. Objetivo Geral ............................................................................................... 18
2.1.1.4. Resultados ..................................................................................................... 18
2.1.1.5. Premissas ...................................................................................................... 19
2.1.1.6. Definição da Estratégia de Atuação ............................................................. 19
2.1.1.7. Ações ............................................................................................................. 20
2.1.1.8. Empreendimento/Pessoa ............................................................................. 23
2.1.1.9. Acordo de Resultados ................................................................................... 23
2.1.2. Projetos Internos ................................. .................................................................... 24
2.1.2.1. Demandante ................................................................................................. 25
2.1.2.2. Usuário Final ................................................................................................. 25
2.1.2.3. Objetivo Geral ............................................................................................... 25
2.1.2.4. Especificação da demanda ........................................................................... 26
2.1.2.5. Resultados ..................................................................................................... 26
2.1.2.6. Premissas para o Dimensionamento de Resultados ................................... 27
2.1.2.7. Ações ............................................................................................................. 27
2.1.2.8. Acordo de Resultados ................................................................................... 29
2.2. CICLO DE GESTÃO DE PROJETOS ....................... ............................................... 31
2.2.1. Estruturação de projetos .......................... .............................................................. 32
2.2.1.1. Estruturação de Projetos de Atendimento ........... ................................................ 33
2.2.1.1.1. Delineamento Preliminar ....................................................................... 34
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2.2.1.1.2. Definir Elementos Básicos .................................................................... 37
2.2.1.1.3. Definir Organização para o Gerenciamento ....................................... 42
2.2.1.1.4. Detalhar as ações ................................................................................... 44
2.2.1.1.5. Elaborar Plano de Comunicação ......................................................... 47
2.2.1.1.6. Analisar a Coerência .............................................................................. 48
2.2.1.1.7. Firmar Acordo de Resultados ............................................................... 49
2.2.1.2. Estruturação de Projetos Internos ................. ....................................................... 50
2.2.1.2.1. Delineamento Preliminar ....................................................................... 50
2.2.1.2.2. Definir Elementos Básicos .................................................................... 51
2.2.1.2.3. Definir Organização para o Gerenciamento ....................................... 54
2.2.1.2.4. Detalhar as ações ................................................................................... 55
2.2.1.2.5. Elaborar Plano de Comunicação ......................................................... 58
2.2.1.2.6. Analisar a Coerência .............................................................................. 59
2.2.1.2.7. Firmar Acordo de Resultados ............................................................... 60
2.2.2. GERENCIAMENTO................................................................................................... 61
2.2.2.1. Ciclo de Execução do Projeto ...................... .......................................................... 62
2.2.2.1.1. Entendendo o ciclo de execução ......................................................... 62
2.2.2.2. Atividades do Gerenciamento ....................... ......................................................... 63
2.2.2.2.1. Elaborar o Plano de Trabalho da Ação ............................................... 63
2.2.2.2.2. Orientar a Execução da Ação ............................................................... 64
2.2.2.2.3. Monitorar o Desempenho da Ação ...................................................... 64
2.2.2.2.4. Validar a Entrega da Ação .................................................................... 66
2.2.2.2.5. Monitorar o Desempenho Integrado das Ações ................................ 66
2.2.3. AVALIAÇÃO ......................................... .................................................................... 68
2.2.3.1. Tipos de Avaliação ................................ .................................................................. 69
2.2.3.2. Objetivos da Avaliação ............................ ............................................................... 70
2.2.3.3. Regras de Mensuração e Avaliação .................. .................................................... 70
2.2.3.3.1. Regras para mensuração de Projetos de Atendimento .............................. 71
2.2.3.3.2. Regras para Avaliação de Projetos de Atendimento ................................... 71
2.2.3.3.3. Regras para Mensuração de Projetos Internos ........................................... 72
2.2.3.3.4. Regras para Avaliação de Projetos Internos ................................................ 72
2.2.3.4. Atores da Avaliação ............................... ................................................................. 72
2.2.3.5. Revisão do Projeto (Reestruturação) ............... ..................................................... 73
2.2.3.6. Descontinuidade do projeto ........................ ........................................................... 75
2.2.3.7. Encerramento do Projeto ........................... ............................................................ 75
3. ATIVIDADES E INVERSÃO FINANCEIRA .................. ............................................ 79
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3.1. TIPOLOGIAS DE ATIVIDADES .......................... ..................................................... 80
3.1.1. Atividade de Atendimento .......................... ............................................................ 80
3.1.1.1. Público .......................................................................................................... 80
3.1.1.2. Objetivo Geral ............................................................................................. 80
3.1.1.3. Resultados ................................................................................................... 80
3.1.1.4. Justificativa .................................................................................................. 81
3.1.1.5. Ações ............................................................................................................ 81
3.1.1.6. Empreendimento/Pessoa .......................................................................... 82
3.1.2. Atividades Internas ............................... .................................................................. 83
3.1.2.1. Denominação .............................................................................................. 83
3.1.2.2. Objetivo Geral ............................................................................................. 83
3.1.2.3. Entrega ......................................................................................................... 83
3.1.2.4. Ações ............................................................................................................ 83
3.1.2.5. Valores ......................................................................................................... 83
3.1.2.6. Justificativa .................................................................................................. 83
3.1.3. Inversões Financeiras ............................. ................................................................ 84
3.2. ESTRUTURAÇÃO DE ATIVIDADES ........................ ............................................... 85
3.2.1. Estruturação de Atividades de Atendimento ......... .............................................. 85
3.2.1.1. Delineamento Preliminar ........................................................................... 85
3.2.1.2. Definir os Elementos Básicos ................................................................... 86
3.2.1.3. Definir Organização para o Gerenciamento ........................................... 88
3.2.1.4. Elaborar Plano de Comunicação ............................................................. 89
3.2.1.5. Analisar a Coerência .................................................................................. 89
3.2.2. Estruturação de Atividades Internas ............... ...................................................... 90
4. ANEXOS ................................................................................................................... 95
Anexo I – Acordos de Resultado Projetos de Atendime nto e Interno ............................... 95
Anexo II - Competências em Gestão de Projetos ..... ........................................................... 99
Anexo III – Papéis dos Gestores de Projeto ........ ............................................................... 100
Anexo IV - Atuação de Rede de Apoio .............. ................................................................. 101
Anexo V – Glossário ............................... .............................................................................. 102
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APRESENTAÇÃO
A Metodologia de Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR) é utilizada pelo Sistema Sebrae desde 2004. A sua implantação promoveu uma reestruturação no processo de atendimento ao cliente no Sebrae, trazendo fundamentos de foco no público a ser atendido, orientação de ações e recursos para o alcance dos resultados, adensamento da visão estratégica e intensidade, prontidão e proximidade da ação gerencial.
A GEOR vem sendo aprimorada ao longo dos treze anos da sua aplicação, acompanhando o dinamismo e a constante evolução do modelo de atuação do Sistema Sebrae. Incorporou a estrutura de programas para orientar os projetos a colaborarem com resultados transversais; aperfeiçoou o conceito de organização dos clientes dentro dos projetos de atendimento para ampliar o entendimento de como trabalhar os clientes do Sebrae; organizou as atividades do ciclo de gestão em um processo claro para a aplicação da metodologia; aprofundou os conceitos da etapa de gerenciamento para melhorar a organização e comunicação das atividades envolvidas; promoveu uma reestruturação do conjunto de tipologias de projeto, ajudando a clarificar as melhores estratégias de acordo com a necessidade do cliente e criou as atividades de atendimento, permitindo o planejamento do atendimento continuado em um fluxo mais simples de gestão.
Esta versão do Manual apresenta, além de pequenos ajustes que serão detalhados a seguir, a alteração sobre a regra de delimitação de territórios na atuação de um projeto de atendimento. Até então, a regra apontava que um projeto poderia atender a um território, podendo estender o atendimento a mais dois territórios contíguos. Com a estratégia de atuação por macrossegmentos, o conjunto de empresas atendidas em um projeto pode pertencer a diferentes elos de uma cadeia produtiva e essas empresas podem ou não estar sediadas em territórios próximos. Nesta versão do Manual, a proposta é que o público seja organizado pela similaridade de objetivos e que essas empresas tenham um inter-relacionamento que justifique serem atendidas dentro de um único projeto.
Principais alterações desta versão do Manual:
• Prazos para mensuração e avaliação de projetos
• Prazos para previsão de metas dos resultados de projetos
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1. Programas
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1. PROGRAMAS
Programa é um conjunto de projetos relacionados entre si que contribuem para um objetivo maior que não seria obtido caso esses projetos fossem executados de forma isolada. Os projetos que atendem a um programa podem ser de tipologias diferentes, com entregas e resultados diferentes.
Por exemplo, o Sebrae pode criar um programa de compras públicas, com um objetivo maior de ampliar a participação dos pequenos negócios nas compras públicas. Para o alcance desse objetivo, pode ser estruturado um projeto de articulação institucional voltado para a melhoria do ambiente legal, a capacitação de gestores públicos para adequação a legislação vigente, dentre outras ações; pode ser elaborado um projeto de atendimento voltado para a capacitação e consultoria de empresas para venderem para o governo, para a realização de eventos de negócios.
Pode ser estadual, quando for composto por projetos de um único Sebrae UF, regional, quando envolver projetos de um grupo de Sebrae UF, ou nacional, quando envolver projetos nos Sebrae UF, sob a coordenação do Sebrae NA e aprovado pela Diretoria Executiva do Sebrae NA.
O Programa deverá ser estruturado pelo seu coordenador, com o apoio da Unidade de Gestão Estratégica, estabelecendo os requisitos específicos e a orientação de como aderir ao Programa.
Para a elaboração de um programa devem ser considerados os seguintes itens:
a) Nome
b) Coordenador
c) Público-alvo / Usuário Final
d) Objetivo
e) Resultados
f) Estratégia de Atuação
g) Requisitos
h) Forma de atuação
i) Monitoramento
a) Nome
Nome pelo qual o programa será conhecido no âmbito do Sistema Sebrae, parceiros e sociedade, permitindo clara compreensão de seu propósito. Não é necessário utilizar a expressão “Programa” na sua denominação. Exemplo: Encadeamento Produtivo.
b) Coordenador
Responsável pela coordenação do programa.
c) Público-alvo / Usuário Final
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Quando for um programa de atendimento deve ser definido quem será o público-alvo que é caracterizado como segmento de clientes que se pretende beneficiar com a execução do programa, de forma intencional e direta com as ações definidas e executadas.
A estratégia de atuação do programa deve apontar em relação ao público beneficiado:
• Quem será beneficiado (quais as empresas e /ou potenciais empresários, setores e/ou territórios que serão atingidos diretamente pelos resultados dos projetos que compõem o programa)?
• Onde está localizado?
Quando for um programa interno deve-se definir quem será o usuário final que é o beneficiário pela execução do programa.
d) Objetivo
É a síntese da transformação e/ ou resultados esperados, que demonstra claramente o escopo da estratégia do Programa.
A sua formulação está associada à definição do público-alvo e à transformação desejada na sua realidade, traduzida pelos resultados.
e) Resultados
Representam o desdobramento do objetivo geral e desafios do programa em termos mensuráveis. Devem ser descritos em frases autoexplicativas iniciadas por um verbo no infinitivo (indicando a transformação que se quer realizar), seguido do indicador, da meta a ser alcançada, e do prazo de realização.
Importante ressaltar que os resultados pretendidos devem ser alcançados no período de execução do programa.
f) Estratégia de Atuação
A estratégia de atuação funciona como um concentrador de visão e de esforços. Indica claramente em qual direção devem convergir os esforços a fim de alcançar o objetivo proposto, apontando os principais desafios, potencialidades, estrangulamentos ou gargalos de competitividades a serem enfrentados.
A estratégia de atuação deve indicar claramente a motivação pela qual o programa está sendo proposto.
g) Requisitos
São as regras estabelecidas para o programa a serem adotadas pelos projetos a ele vinculados. Essas regras devem ser validadas pela Unidade de Gestão Estratégica para que mantenham aderência às regras estabelecidas neste manual e devem apontar, no mínimo:
• Composição de recursos;
• Forma de utilização de recursos;
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• Abrangência do atendimento;
• Forma de contabilização do atendimento.
h) Forma de Atuação
A forma de atuação deve descrever os procedimentos táticos e operacionais a serem cumpridos para que as estratégias apontadas sejam executadas, permitindo o alcance do objetivo proposto.
É um meio de orientar o processo decisório, dando maior racionalidade e diminuição das incertezas na tomada de decisão.
i) Monitoramento
O monitoramento é importante para que o coordenador do programa conheça a evolução da execução em relação ao planejado, permitindo tomadas de decisão que possam resultar em correção de rumos de forma tempestiva.
O coordenador deve definir quais os itens a serem acompanhados frequentemente, orientando os projetos que executam as ações do programa.
1.1. ESTRUTURAÇÃO DE PROGRAMAS
O Direcionamento Estratégico aponta os objetivos a serem perseguidos ao longo do período determinado, possibilitando ao Sebrae ter elementos para definir a sua estratégia de atuação que irá promover, de forma significativa, um salto de desempenho, levando ao alcance das metas estabelecidas.
Os instrumentos que permitirão esse salto de desempenho serão os programas e projetos estratégicos, que devem apresentar um conjunto de estratégias convergentes, apontando para um caminho que permitirá o atendimento a um ou mais objetivos estratégicos.
Programa no Sistema Sebrae pode ser de atendimento ou interno, sem diferenciação, contudo, da sua forma de estruturação.
A construção de um programa deve seguir os seguintes passos:
1.1.1. Coordenador, Público-alvo / Usuário Final, O bjetivo, Resultados e Estratégia de Atuação
A necessidade de construção de um programa é identificada na elaboração da estratégia de atuação do Sebrae que norteará o objetivo pelo qual o programa deseja atingir em determinado período, indicando os principais caminhos e desafios para que o programa alcance os resultados propostos.
O primeiro passo na estruturação de um programa é a definição do seu coordenador, responsável por todo o processo de construção.
O coordenador deve ter dedicação exclusiva e possuir atributos e habilidades essenciais para o desenvolvimento do programa, tais como visão estratégica, capacidade de negociação, postura empreendedora e liderança.
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Em relação ao objetivo e público-alvo / usuário final caberá ao coordenador o refinamento na definição específica desses itens.
Para programas de atendimento deve-se definir o público-alvo que é composto por um ou mais segmentos de clientes que se pretende beneficiar.
Para programas internos deve-se definir o usuário final que é o beneficiário direto pela execução do programa.
O objetivo expressa a síntese da transformação e/ou resultados esperados, que demonstra claramente o escopo da estratégia do programa.
O próximo passo é a definição dos resultados esperados com a execução do programa.
Os resultados representam o desdobramento do objetivo geral.
A equação para elaboração de resultados deve seguir o exemplo abaixo:
Transformação Indicador Meta Prazo
Aumentar Empresas de pequeno
porte como fornecedoras
Em 30% Até dezembro de 2016
1.1.2. Requisitos
A próxima etapa é a definição dos requisitos para a execução do programa, estabelecendo limites em relação à composição dos recursos e sua forma de utilização; abrangência do atendimento; registros dos atendimentos realizados e outros pontos pertinentes.
1.1.3. Forma de Atuação
Definidos os requisitos, o gestor terá condições de definir a forma de atuação , descrevendo os procedimentos táticos e operacionais a serem cumpridos para que as estratégias sejam alcançadas. O resultado da construção desse item é a diminuição das incertezas em relação à execução do programa.
1.1.4. Gestão
O coordenador do programa deve definir um conjunto de indicadores a serem monitorados . Esse monitoramento deve ser um processo executado em tempo real, contínuo e simultâneo ao gerenciamento do programa.
É parte fundamental para o sucesso de um programa, o monitoramento de desempenho dos projetos que o compõem. Para tanto, o coordenador deve averiguar as vinculações dos projetos ao programa no Sistema de Gestão Estratégica – SGE. Somente assim, os relatórios de monitoramento trarão dados reais e atualizados.
Observa-se que um programa só pode ser executado po r meio de projetos vinculados. A vinculação de ações não será permitid a.
1.1.5. Avaliação
Um dos principais itens que compõe a avaliação do programa é a mensuração dos resultados planejados. Além da mensuração, o coordenador deve identificar as
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dificuldades encontradas para que se possa solucioná-las, garantindo a efetiva implantação das ações planejadas.
1.1.6. Análise de Consistência
Compreende a análise de conformidade metodológica e de coerência entre os elementos do programa e deverá ser efetuada pela Rede de Apoio Local.
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2. Projetos
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2. PROJETOS
Projeto é uma iniciativa singular, com início e fim determinados, que utiliza recursos e competências e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predefinidos.
O Sistema Sebrae organiza os seus projetos em tipologias que traduzem o foco de atuação para melhor organizar e difundir a sua estratégia durante a execução do seu planejamento, atendendo aos seus objetivos estratégicos ou macroprocessos.
Além disso, é importante evidenciar que há dois tipos de projetos:
Projetos de atendimento , com uma tipologia específica – organizam a interação do Sebrae com seus clientes, ofertando produtos e serviços com o objetivo de produzir transformações relevantes de interesse desse público;
Projetos internos , com quatro diferentes tipologias, que são voltadas para o desenvolvimento de produtos e serviços, melhoria do ambiente e gestão do Sebrae.
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2.1. TIPOLOGIAS DE PROJETO
2.1.1. Projetos de Atendimento
A tipologia de Atendimento organiza os projetos executados pelo Sebrae junto aos segmentos de público da instituição, com o objetivo de produzir transformações relevantes no público atendido.
Importante ressaltar que todo projeto que atua diretamente com o público do Sistema Sebrae deve ser da tipologia de Atendimento.
Os projetos desta tipologia possuem duas estratégias distintas para a sua estruturação e gestão.
I. Projetos construídos a partir de uma estratégia definida somente pelo Sebrae, considerando uma análise interna das necessidades do público a ser atendido.
Para esses projetos não existe um foco claro em promover uma maior articulação e interação do público atendido.
II. Projetos construídos a partir de uma estratégia definida pelo Sebrae em conjunto com o público e os parceiros envolvidos, articulado em um modelo de governança, que estabelece um conjunto de elementos que define o escopo de atuação do projeto.
Esses projetos demandam uma interação efetiva do gestor do projeto com o público a ser atendido em todo os processos de gestão (estruturação, gerenciamento e avaliação). Os elementos desses projetos devem ser construídos em parceria com as partes interessadas.
Com o objetivo de manter uma maior interação entre o público-alvo e resguardar que tenham os mesmos objetivos, a partir de realidades, necessidades e dificuldades parecidas, os projetos de atendimento devem respeitar o limite de sua abrangência territorial.
Sendo assim, a composição de territórios que são atendidos por projetos de atendimento, deve respeitar a forma de organização de um público-alvo que tenha similaridade de objetivos e que se inter-relacionem.
Deve-se evitar projetos de abrangência estadual para que um determinado público não seja trabalhado sem que se leve em consideração as suas necessidades, realidades e inter-relação.
Os elementos que compõem os Projetos de Atendimento são.
a) Público
b) Foco Estratégico
c) Objetivo Geral
d) Resultados
e) Premissas para o Dimensionamento de Resultados
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f) Definição da Estratégia de Atuação
g) Ações
h) Empreendimento/Pessoa
i) Acordo de Resultados
2.1.1.1. Público
Segmento de clientes que se pretende beneficiar de forma intencional e direta com as ações definidas e executadas no projeto. São os pequenos negócios, os potenciais empresários e potenciais empreendedores nos quais devem ocorrer as transformações desejadas e em relação aos quais serão mensurados os resultados.
Na definição do público do projeto, deve-se responder às seguintes questões:
• A quem a execução do projeto deve beneficiar? (Quais os pequenos negócios e /ou potenciais empresários, potenciais empreendedores e segmentos que serão atingidos diretamente pelos resultados do projeto)
• Que abrangência deve ter o público para assegurar que a cadeia de ações e resultados se estabeleça?
• Onde está localizado?
Público
Pequenas empresas da indústria de confecção e vestuário do município de Nova Andradina- MS Pequenos negócios de hortaliças das localidades de Curralinho, Km 9 e Polo da Fazendinha, no entorno de Macapá Micro e pequenas empresas fabricantes do segmento de confecções Moda bebê de Terra Roxa Micro e pequenas empresas da indústria de calçados e fornecedores (indústrias de componentes e bancas de pespontos) de Jaú e região
O projeto pode atender um grupo de empresas que está fora do seu público-alvo (transbordamento), otimizando a aplicação de recursos a serem aplicados. Contudo, o transbordamento não pode implicar em aumento de custos para o projeto.
2.1.1.2. Foco Estratégico
Conjunto das principais linhas de ação escolhidas para viabilizar o objetivo geral do projeto. São as opções de atuação do Sebrae e parceiros, quando houver, devem estar de acordo com a estratégia definida para a sua atuação: a estratégia a ser adotada, as principais demandas, potencialidades, pontos de estrangulamento e desafios a serem enfrentados para permitir a evolução dos negócios do público para uma situação desejada.
Deve ser descrito de forma a permitir a compreensão do desafio a ser enfrentado, especificando-se a modificação desejada (aprimoramento, melhoria, desenvolvimento, manutenção, qualificação, fortalecimento, conquista, implantação, etc.) acrescida de expressão que identifique a área ou segmento em que essa mudança deve ocorrer (gestão empresarial, design, novos mercados, gestão ambiental, etc.).
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Foco Estratégico
Conquista e manutenção de novos mercados Aprimoramento da gestão produtiva Melhoria e desenvolvimento de fornecedores Maior eficiência na Gestão Empresarial Gestão e desenvolvimento da Governança
2.1.1.3. Objetivo Geral
Motivação e síntese dos efeitos que se deseja produzir no público no horizonte de tempo do projeto. Deve ser desafiador e possuir ligação direta com as necessidades desse público.
A sua formulação está associada à definição do público e à transformação desejada na sua realidade, traduzida pelos resultados do projeto.
Objetivos muito genéricos não conseguem indicar o direcionamento adequado ao projeto.
O objetivo geral do projeto deve, preferencialmente, ser descrito de forma sucinta e direta, de forma a demonstrar claramente onde se pretende chegar.
Objetivo Geral
Aumentar as vendas por meio da produção em série, com ênfase no mercado interno, buscando a sustentabilidade das micro e pequenas empresas do setor de móveis de Teófilo Otoni Desenvolver a atividade apícola, fortalecendo a participação dos apicultores beneficiados, agregando valor ao produto e gerando ocupação e renda Promover a melhoria da qualidade dos produtos do gesso e aumento da participação das empresas no mercado nacional e internacional
2.1.1.4. Resultados
Os resultados são os efeitos que devem ser produzidos no público, dentro do horizonte de tempo da execução do projeto:
• Refletem o Objetivo Geral do projeto e representam o seu desdobramento em metas mensuráveis.
• Dimensionam as transformações desejadas na realidade do público. Nesse sentido, não é correto utilizar os indicadores de satisfação, aplicabilidade e efetividade com indicadores de resultados para esse tipo de projetos.
• São efeitos do conjunto de ações do projeto, e de fatores externos não controláveis sobre o público.
Os resultados devem cobrir o período total do projeto e devem ser previstos a cada doze meses a contar do prazo de início do projeto.
As metas propostas para os resultados dos projetos devem ter como parâmetro de crescimento os números apurados na mensuração T0.1
1 Alguns indicadores não pedem a mensuração T0, como por exemplo, número de empresas certificadas, e devem ser tratados como exceção.
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Resultados
Elevar a produção de carne em 8% até dezembro de 2015, 14% até dezembro de 2016 e 18% até dezembro de 2017, 25% até dezembro de 2018. Aumentar o volume de vendas em 10% em 2015, 15% em 2016, 20% em 2017 e 25% em 2018.
Com a definição dos resultados é necessário definir, também, o método de cálculo, apontando quais os critérios de medição.
É importante que o gestor, ao definir a quantidade de resultados necessários em seu projeto, leve em consideração o custo das mensurações, evitando sempre que possível, um número excessivo de indicadores.
2.1.1.5. Premissas
São pressupostos adotados sobre o comportamento futuro de variáveis ou condicionantes externas, para efeito do dimensionamento (quantificação e qualificação) dos resultados desejados. Constituem instrumento importante para o monitoramento e gerenciamento dos riscos e oportunidades decorrentes de flutuações no comportamento dessas variáveis.
Quando se dimensiona um resultado – expansão das exportações em 30%, por exemplo – estão sendo tomadas como premissas, as expectativas de desempenho de alguns condicionantes externos ao projeto (taxa de câmbio, inflação, custo de insumos, entre outros), que podem ou não se realizar.
Se essas expectativas (premissas) não se confirmarem, os resultados poderão ser afetados, negativa ou positivamente, exigindo a adoção de medidas para corrigir os rumos do projeto.
As premissas podem contemplar:
• Fatores ou variáveis-macro: dizem respeito ao ambiente externo geral, isto é, fatores macroeconômicos, sociais, políticos, institucionais ou ambientais que podem impactar o projeto;
• Fatores ou variáveis-micro: dizem respeito a fatores do ambiente específico em que o projeto está inserido, isto é, fatores político-sociais e econômicos locais, dentre outros.
As premissas são pressupostos positivos que indicam a manutenção da condição de uma determinada situação para que o projeto se desenvolva conforme planejado.
As premissas não fazem parte do escopo do projeto e o projeto não possui nenhuma influência sobre elas.
Premissas
Manutenção dos atuais níveis de relacionamento comercial do país com os principais mercados exportadores Manutenção ou diminuição das atuais restrições legais ambientais Manutenção da oferta constante de energia elétrica, sem implantação de medidas de racionamento A grande empresa instalada na região deverá manter o número atual de funcionários no período do projeto
2.1.1.6. Definição da Estratégia de Atuação
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Breve relato da situação atual, histórico, antecedentes e características principais do público (apontando densidade empresarial, perfil de clientes, principais características do setor/território, principais necessidades, oportunidades), ambiente econômico e social, governança, território e outros aspectos relevantes para a compreensão da realidade em que se insere o projeto.
Esse levantamento deverá orientar o gestor na escolha das estratégias a serem trabalhadas e que devem estar de acordo com os Focos Estratégicos definidos pelo projeto.
Definição da Estratégia de Atuação O Projeto de Panificação foi lançado no dia 18/05/10, tendo como parceiros o SINDPAM e SENAI. De acordo com o SINDPAM (Sindicato das Indústrias de Panificação e Confeitaria do Amazonas), o segmento é composto de 973 panificadoras formais, sendo que 78 estão vinculadas ao Sindicato. Desse universo de empresas, 95% são de micro e pequenas empresas, cadastradas no Simples. A média de postos de trabalho oferecidos gira em torno de 9 colaboradores por empresa, gerando mais de 8.500 empregos diretos. A ênfase principal para o atendimento do segmento será o incentivo à inovação, aumento do mix de produtos e aumento de participação de mercado.
2.1.1.7. Ações
São iniciativas específicas, definidas como meio de alcançar os resultados do projeto. Devem responder às necessidades levantadas junto aos clientes, respeitando as principais estratégias definidas pelos Focos Estratégicos.
Os Projetos de Atendimento possuem quatro ações básicas que farão parte do projeto, além das ações planejadas pelo gestor. Essas ações são referentes à estruturação, gestão, monitoramento e avaliação do projeto. Dessa maneira, o gestor não precisa prever ações desta natureza no momento da estruturação.
Ação – Estruturação do projeto: esta ação existe para que o gestor, no momento de planejar o seu projeto, antes mesmo da sua pactuação, tenha recursos disponíveis para auxiliá-lo nesta etapa.
Quando o projeto entrar em gestão, os recursos alocados nesta ação precisam ser realocados, pois não podem mais ser gastos.
Ação – Gestão e monitoramento do projeto: esta ação está relacionada à gestão e monitoramento do projeto, à mobilização e arregimentação do público e de parceiros, visando o envolvimento e o comprometimento no projeto, compreendendo valores diretos necessários à implementação das ações, a exemplo de veículos, diárias, passagens, combustível e outros relacionados.
Ação - Acompanhamento da execução das mensurações: esta ação está relacionada aos levantamentos periódicos e demais procedimentos necessários à mensuração dos resultados do projeto, à luz dos seus objetivos e ações; análise e interpretação dos relatórios de pesquisa.
Ação: Acompanhamento da execução das avaliações: esta ação está relacionada à avaliação do projeto e sua revisão com vistas à melhoria de desempenho e aumento da efetividade. As avaliações devem ser previstas anualmente.
Itens Básicos:
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• Nome da ação - transmite de maneira sucinta a sua finalidade (Exemplos: pesquisa de mercado, capacitação tecnológica, melhoria do processo produtivo, plano de logística).
• Descrição - traduz com clareza a sua finalidade, conteúdo e forma de implementação (o que vai ser feito, como vai ser feito e com que finalidade).
• Coordenador da ação - nome do responsável pela realização da ação (somente um coordenador por ação).
• Entidade responsável pela execução – nome da entidade à qual pertence o coordenador da ação.
• Entidade responsável pela viabilização financeira – nome da(s) entidade(s) responsável (eis) pela alocação dos recursos necessários para execução da ação.
• Datas de início e término da execução da ação - devem ser estabelecidas considerando-se o tempo necessário à sua execução, o período de maturação para gerar o impacto desejado sobre os resultados e a vinculação com outras ações que a devam preceder ou suceder.
• Valor orçado - valor ou custo total da ação, que deve conter todos os custos envolvidos na sua execução.
Detalhamento da ação:
• Meta - bem ou serviço qualificado e quantificado resultante da execução da ação. As metas são organizadas em dois conjuntos:
o Metas de atendimento : consistem na intenção, expressa numericamente, de cada ação quanto aos instrumentos de atendimento que serão aplicados junto ao público. Esses instrumentos estão descritos no documento Indicadores e Metas do Sistema Sebrae. Exemplo: número de horas de consultoria.
o Metas de entrega: consistem na intenção, expressa numericamente, de cada ação quanto a bens, serviços ou processos realizados para contribuir com o alcance dos resultados do projeto. Exemplo: Pesquisa de Mercado.
Uma ação pode ter apenas um dos dois tipos de meta acima, ou pode ter ambos.
• Marcos críticos – eventos ou etapas mais significativas para o desenvolvimento da ação, que expressam a dinâmica de sua execução. São elementos essenciais para o gerenciamento e monitoramento da evolução do projeto.
• Previsão Financeira – especificação, ano a ano, dos recursos financeiros necessários para a execução, assim como os responsáveis pela viabilização financeira (identificando o valor a ser alocado por cada um).
• Resultados relacionados - conjunto de resultados que a ação influencia significativamente.
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NOME DA AÇÃO: Acesso a Mercado Descrição da ação: Organizar e viabilizar a participação de empresas em encontros/rodadas de negócios, feiras e missões empresariais, bolsa de negócio, de forma a possibilitar a abertura e consolidação de canais de comercialização e ainda, organizar um plano de marketing para o setor
1 Coordenador da ação Mário Lúcio de Ávila 2 Entidade Coordenadora Sebrae PA
3 Entidade responsável pela viabilização financeira
Sebrae PA
4 Data de início 02/01/2015 5 Data de término 31/12/2018 6 Valor orçado 830.675,00
Marcos Críticos
Ordem Descrição Prazo % Esforço
1 Levantamento e análise de perfil de feiras do setor realizada 04/01/2015 7% 2 Apresentação e escolha de feiras com o público realizada 20/04/2015 1% 3 Curso de participação em feira realizado 01/05/2015 5% 4 Rodada de negócio realizada 30/11/2015 7% 5 Participações em Feiras realizadas 30/11/2015 7% 6 Levantamento e análise de perfil de feiras do setor realizada 04/01/2016 4% 7 Apresentação e escolha de feiras com o público realizada 20/04/2016 1% 8 Curso de participação em feira realizado 01/05/2016 5% 9 Rodada de negócio realizada 30/11/2016 7% 10 Participações em Feiras realizadas 30/11/2016 7% 11 Levantamento e análise de perfil de feiras do setor realizada 04/01/2017 4% 12 Apresentação e escolha de feiras com o público realizada 20/04/2017 1% 13 Curso de participação em feira realizado 01/05/2017 5% 14 Rodada de negócio realizada 30/11/2017 7% 15 Participações em Feiras realizadas 30/11/2017 7% 16 Levantamento e análise de perfil de feiras do setor realizada 04/01/2018 4% 17 Apresentação e escolha de feiras com o público realizada 20/04/2018 1% 18 Curso de participação em feira realizado 01/05/2018 5% 19 Rodada de negócio realizada 30/11/2018 7% 20 Participações em Feiras realizadas 30/11/2018 7% 21 Ação encerrada 31/12/2018 1% Total = 21 marcos críticos Metas de Atendimento
Instrumento Métrica 2015 2016 2017 2018 Total Orientação Técnica Número de Orientações 3 3 3 3 12 Acesso a Eventos Número de rodadas 3 3 3 3 12 Consultoria Horas consultoria 200 200 200 200 800 Palestras, Oficinas, Seminários
Número de palestras, oficinas, seminários
1 1 1 1 4
Metas de Entrega Instrumentos Métrica 2015 2016 2017 2018 Total
Diagnóstico e Estudo Diagnóstico 06 06 06 06 24 Visita técnica Visita 12 12 12 12 48
Previsão Financeira Financiador Executor Tipo 2015 2016 2017 2018 TOTAL LEITBOM LEITEBOM ECONÔMICO 84.000 84.000 84.000 84.000 336.000
EMATER/PA EMATER ECONÔMICO 33.000 33.000 30.000 30.000 126.000
Sebrae PA Sebrae PA FINANCEIRO 60.000 60.000 60.000 60.000 240.000
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2.1.1.8. Empreendimento/Pessoa
Quantitativo de tipo de público-alvo segmentado que serão atendidos pelo projeto.
2.1.1.9. Acordo de Resultados
Os compromissos negociados durante o processo de estruturação do projeto com todos os agentes intervenientes culminam com a assinatura de um documento denominado Acordo de Resultados.
O Acordo de Resultados tem o significado de um pacto entre parceiros, na busca dos resultados estabelecidos no projeto. Não resulta em responsabilidades de caráter jurídico. Não substitui, portanto, contratos e convênios necessários à operacionalização das ações.
Trata-se de um pacto de natureza operacional que facilita a tomada de decisão na implantação do projeto, segundo três dimensões:
• Resultados - explicitando os resultados que as instituições participantes se comprometem a atingir.
• Ações - indicando os compromissos (de execução, parceria e financiamento) assumidos por cada instituição participante do acordo, relativamente ao conjunto de ações do projeto.
• Gerenciamento - indicando os esquemas e as responsabilidades de coordenação e gestão do projeto, tanto no conjunto, quanto no nível interno das instituições.
A sua elaboração depende dos seguintes requisitos:
• Completa estruturação do projeto.
• Prévia negociação e acordo interno com as áreas meio do Sebrae participantes das ações do projeto.
• Negociação do modelo de organização para o gerenciamento do projeto.
Os projetos que dão origem a um convênio ou acordo de cooperação técnica podem utilizar o documento de formalização da parceria, assinado pelas partes, como substituto ao Acordo de Resultados.
Os projetos dessa tipologia que possuem recursos de CSN devem ser pactuados junto ao Sebrae Nacional, por meio do coordenador nacional da carteira, ao qual o projeto está vinculado. Essa pactuação será realizada eletronicamente no SGE.
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2.1.2. Projetos Internos
São projetos executados pelo Sebrae para a melhoria do ambiente, criação de produtos ou na gestão dos recursos necessários à sua operação. Não atuam diretamente junto ao cliente, mas conduzem a uma entrega de seu interesse.
São quatro as tipologias de projetos internos:
• Articulação Institucional: são projetos executados junto aos parceiros institucionais visando potencializar a atuação do Sebrae e/ou melhorar o ambiente de negócios para os pequenos negócios, potenciais empresários, potenciais empreendedores.
• Desenvolvimento de Produtos e Serviços : são projetos relacionados ao desenvolvimento, melhoria e/ou disseminação de produtos, serviços e metodologias, em apoio ao atendimento aos clientes do Sistema Sebrae.
• Gestão Operacional: são projetos relacionados a funções corporativas (planejamento, recursos humanos, administração, finanças, marketing, comunicação, tecnologia da informação, gestão orçamentária, auditoria ou assessoria jurídica) e destinados a ampliar e/ou aperfeiçoar os recursos, instrumentos e competências organizacionais.
• Construção e Reformas: são projetos criados especificamente para gerir eventos que resultem em investimento com construção e/ou reformas objetivando aumento da capacidade de produção ou vida útil de bens imóveis no âmbito do Sistema Sebrae2.
O projeto interno deve conter clara definição dos objetivos, dos efeitos esperados e dos meios para alcançá-los; as informações necessárias ao gerenciamento, monitoramento e avaliação do projeto.
São elementos dos Projetos Internos:
a) Demandante
b) Usuário Final
c) Objetivo Geral
d) Especificação da Demanda
e) Resultados
f) Premissas para o Dimensionamento de Resultados
g) Ações
h) Acordo de Resultados
2 Não se enquadra nesta tipologia os gastos com eventos de manutenção e reparos incorridos para manter ou recolocar os ativos em condições normais de uso, sem com isso aumentar a capacidade de produção ou vida útil do bem. Para esses, e casos similares, o enquadramento será em atividade de Gestão Operacional.
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2.1.2.1. Demandante
Pessoa ou conjunto de pessoas, dirigentes, unidades ou órgãos colegiados da organização que apresentam e especificam as demandas a serem atendidas com a execução do projeto, a partir dos problemas e necessidades do usuário final.
Os demandantes de um projeto interno pertencem, necessariamente, ao corpo diretivo ou gerencial do Sistema Sebrae.
Demandantes Diretoria Técnica Direx Diretoria Financeira Gerência da Unidade de Gestão Estratégica
2.1.2.2. Usuário Final
Quem será beneficiado diretamente com os produtos finais entregues pelo projeto.
Usuário Final Conselhos Deliberativos e Fiscais, Diretoria Executiva do Sebrae NA e dos Sebrae UF Gestores dos Projetos, Coordenadores de Áreas de Atendimento e de Gestão Interna Colaboradores do Sebrae Nacional Microempresas e pequenas empresas Unidade de Assessoria Institucional Microempreendedores Individuais Potenciais empresários
2.1.2.3. Objetivo Geral
Constitui-se no cerne do que se pretende alcançar para atender às demandas especificadas. Deve estar ligado diretamente às necessidades do usuário final, especificadas pelo demandante e descrever a finalidade do projeto em sua totalidade, com concisão e precisão.
O objetivo geral deve iniciar por um verbo no infinitivo, indicando a ação a ser empreendida, o resultado desejado e a demanda a ser atendida.
Objetivo Geral Desenvolver soluções de acesso a mercados e serviços financeiros para Microempreendedores Individuais, Microempresas, Empresas de Pequeno Porte e potenciais empresários. Promover e disseminar a cultura do empreendedorismo em instituições de ensino e na sociedade, por meio da disponibilização de soluções educacionais Promover mudanças no ambiente legal e institucional com vistas à criação de melhores condições de negócios para os pequenos negócios, promovendo a desoneração e simplificação das normas nas três esferas de governo, a efetivação dos capítulos pendentes da Lei 123, adequação do modelo tributário e a implementação de modelo viável de acesso a justiça. Construir uma nova sede para o Sebrae Nacional, prioritariamente, no Plano Piloto, que proporcione um ambiente favorável de infraestrutura, funcionalidade, localização e acesso. Otimizar o Processo de Aquisição de Bens e Serviços do Sistema Sebrae, visando dar preferência às microempresas e pequenas empresas como fornecedores.
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2.1.2.4. Especificação da demanda
A especificação da demanda detalha o resultado que se deseja obter com o projeto para atender as necessidades do usuário final.
Ela define o escopo do projeto e deve conter a descrição clara dos problemas a serem resolvidos e/ou das oportunidades a serem aproveitadas, das mudanças ou melhorias a serem alcançadas, com detalhamento suficiente para a avaliação de conformidade e aceitação do resultado pelo demandante no momento da entrega.
A elaboração da especificação da demanda deve ser realizada em conjunto com o demandante e parceiros, se houver.
Especificação da Demanda Desenvolvimento de um sistema para obtenção e visualização de informações concernentes aos parceiros do Sebrae, bem como de suas participações nas diferentes regiões do país e setores econômicos. O sistema precisa ser via Web, para acesso remoto, com interface amigável, e que permita aos usuários conseguir informações estratégicas tais como: nome do parceiro, principal contato (diretoria executiva), regiões e estados em que atua, em quais projetos, objetivo dos projetos, público alvo, recursos disponibilizados, principais responsáveis. Alinhar metodologias e padrões de formatação e desenvolvimento de conteúdos informacionais para o Atendimento, eliminando retrabalho e diversidade de materiais para um mesmo conteúdo. Implantar modelo de governança para elaboração de soluções de Informação Técnica no Sistema Sebrae integrado às Diretrizes do Portal e às Metodologias das Bases de Informação.
2.1.2.5. Resultados
Os resultados de projetos internos são as entregas finais decorrentes da sua execução, visando atender as demandas especificadas pelo demandante.
Os resultados devem ser estabelecidos em conjunto com o demandante.
Cada resultado deve ser descrito com uma frase autoexplicativa que contenha a especificação da entrega final, sua meta e prazo.
Deve ser definido, ainda, por parte do gestor, um processo de verificação de conformidade dos resultados, que indique quais as formas e a periodicidade da verificação da conformidade de etapas, partes e/ou componentes do produto/serviço a ser entregue pelo projeto, de acordo com a programação estabelecida em seu cronograma
Resultados Sistema de Inteligência de Mercado implantado em dois setores até Dezembro de 2015; três setores até Dezembro de 2016; quatro setores até Dezembro de 2017 e cinco setores até Dezembro de 2018. Ter 500 novos municípios de pequeno porte com a Lei Geral implementada, até junho/2017. Integração dos sistemas administrativos do Sebrae e Sebrae UF até setembro de 2016.
Resultado = Entrega Final + Meta + Prazo
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Com a definição dos resultados é necessário definir, também, o método de cálculo e apontado quais os critérios de medição.
2.1.2.6. Premissas para o Dimensionamento de Resul tados
São pressupostos adotados sobre o comportamento futuro de variáveis ou condicionantes externos, para efeito do dimensionamento (quantificação e qualificação) dos resultados desejados. Constituem um instrumento importante para o monitoramento e gerenciamento dos riscos e oportunidades decorrentes de flutuações no comportamento dessas variáveis.
Quando se dimensiona um resultado – “Entregar balanços patrimoniais consolidados ao Conselho Fiscal, até 10/03/2012”, por exemplo – estão sendo tomadas como premissas, ainda que implicitamente, expectativas de desempenho de alguns condicionantes externos ao projeto (apoio dos dirigentes, manutenção do fluxo de recursos, custo de insumos, entre outros), que podem não se realizar.
Se essas expectativas (premissas) não se confirmarem, os resultados poderão ser afetados, negativa (menor disponibilidade de recursos, por exemplo) ou positivamente (maior disponibilidade de recursos), exigindo a adoção de medidas para corrigir os rumos do projeto.
Premissas
Manutenção do apoio da Diretoria e Gerências para a concretização das ações do projeto
Ter disponibilidade financeira para a concretização do projeto em todas as etapas
Adesão do Sebrae UF para a aplicação da metodologia
2.1.2.7. Ações
São iniciativas específicas que devem ser executadas para gerar os produtos que, em conjunto, vão proporcionar a realização dos resultados.
Na formulação das ações devem ser especificadas as suas metas, prazos, marcos críticos, recursos envolvidos e responsáveis por sua viabilização financeira e execução.
Os Projetos Internos possuem quatro ações básicas que farão parte do projeto, além das ações criadas pelo gestor. Essas ações são referentes à estruturação do projeto, sua gestão e monitoramento. Dessa maneira, o gestor não precisa prever ações dessa natureza no momento da estruturação do projeto.
Ação – Estruturação do projeto: esta ação existe para que o gestor, no momento de planejar o seu projeto, antes mesmo da sua pactuação, tenha recursos disponíveis para auxiliá-lo nesta etapa.
Quando o projeto entrar em gestão, os recursos alocados nesta ação precisam ser realocados, pois não podem mais ser gastos.
Ação – Gestão e monitoramento do projeto: esta ação está relacionada à gestão e monitoramento do projeto, à mobilização e arregimentação do público-alvo e de parceiros, visando o envolvimento e o comprometimento no projeto, compreendendo
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valores diretos necessários à implementação das ações, a exemplo de veículos, diárias, passagens, combustível e outros relacionados.
Ação - Acompanhamento da execução das mensurações: esta ação está relacionada aos levantamentos periódicos e demais procedimentos necessários à mensuração dos resultados do projeto, à luz dos seus objetivos e ações; análise e interpretação dos relatórios de pesquisa.
Ação: Acompanhamento da execução das avaliações: esta ação está relacionada à avaliação do projeto e sua revisão com vistas à melhoria de desempenho e aumento da efetividade. As avaliações devem ser previstas anualmente.
Itens básicos:
• Nome da ação - que transmita de maneira sucinta a sua finalidade (exemplos: pesquisa de mercado, capacitação tecnológica, melhoria do processo produtivo, unidade demonstrativa, plano de logística).
• Descrição - deve transmitir com clareza a sua finalidade, conteúdo e forma de implementação (o que vai ser feito, como vai ser feito e com que finalidade).
• Coordenador da ação - nome do responsável pela realização da ação (somente um coordenador por ação).
• Entidade coordenadora – nome da entidade ou unidade à qual pertence o coordenador da ação.
• Entidade responsável pela viabilização financeira – Nome da Unidade ou Entidade responsável pela viabilização financeira.
• Datas de início e término da execução da ação - devem ser estabelecidas considerando-se: o tempo necessário à sua execução, o período de maturação para gerar o impacto desejado sobre os resultados e a vinculação com outras ações que a devam preceder ou suceder.
• Valor orçado - valor ou custo total da ação, deve conter todos os custos envolvidos na sua execução.
Detalhamento:
• Meta de entrega - resultado final da execução da ação, devidamente quantificado.
• Marcos críticos – eventos ou etapas mais significativas para o desenvolvimento da ação, que expressam a dinâmica de sua execução. São elementos essenciais para o gerenciamento e monitoramento da evolução do projeto.
• Previsão financeira – especificação, ano a ano, dos recursos financeiros necessários para a execução, assim como os responsáveis pela viabilização financeira (identificando o valor a ser alocado por cada um).
• Resultados relacionados - conjunto de resultados que a ação influencia significativamente.
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NOME DA AÇÃO: Implantação de Sistema para Inventári os
Descrição: Contratação de sistema para inventário e desenvolvimento dos procedimentos operacionais relacionados ao mesmo
Coordenador da Ação: Carlos Gomes Unidade Responsável pela Execução UTI – Unidade de Tecnologia da Informação – Sebrae NA
Data de Início: 05/10/15 Data de Término: 05/09/16 Valor Orçado: R$ 60.000
Metas de Entrega Descrição da Meta Previsto Realizado
1-Sistema de Inventário Implantado 1 0 Marcos Críticos
Descrição do Marco Crítico Prazo % Esforço 1 Controles operacionais definidos 22/12/15 10 2 Termo de referência elaborado 31/01/16 10 3 Licitação e contratação finalizada 18/02/16 25 4 Ferramenta de controle de inventário instalada 13/06/16 20 5 Software de inventário configurado 27/06/16 15 6 Sistema de inventário implantado 27/06/16 19 7 Ação encerrada 30/06/16 1
Realização Financeira
Financiador Executor Financeiro Tipo 2016 Previsto Realizado
Sebrae NA Sebrae NA Financ. 60.000,00 60.000,00
Resultados Relacionados
1. Ter uma Política de Segurança de Tecnologia da Informação implantada no Sebrae Nacional, até dezembro de 2012
2.1.2.8. Acordo de Resultados
Os compromissos negociados durante o processo de estruturação do projeto com todos os agentes intervenientes culminam com a assinatura de um documento denominado Acordo de Resultados.
O Acordo de Resultados tem o significado de um pacto entre parceiros internos e externos (se houver), na busca dos resultados estabelecidos no projeto. Não resulta em responsabilidades de caráter jurídico. Não substitui, portanto, contratos e convênios necessários à operacionalização das ações.
Trata-se de um pacto de natureza operacional que facilita a tomada de decisão na implantação do projeto, segundo três dimensões:
• Resultados - explicitando os resultados que as instituições participantes se comprometem a atingir.
• Ações - indicando os compromissos (de execução, parceria e financiamento) assumidos por cada instituição participante do acordo, relativamente ao conjunto de ações do projeto.
• Gerenciamento - indicando os esquemas e as responsabilidades de coordenação e gestão do projeto, tanto no conjunto, quanto no nível interno das instituições.
A sua elaboração depende dos seguintes requisitos:
• Completa estruturação do projeto.
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• Prévia negociação e acordo interno com as áreas meio do Sebrae participantes das ações do projeto.
• Negociação do modelo de organização para o gerenciamento do projeto.
Os projetos que dão origem a um convênio ou acordo de cooperação técnica podem utilizar o documento de formalização da parceria, assinado pelas partes, como substituto ao Acordo de Resultados.
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2.2. CICLO DE GESTÃO DE PROJETOS
A metodologia GEOR propõe um conjunto de etapas que devem ser cumpridas, a fim de contribuir para o sucesso dos projetos. As etapas foram organizadas em três processos denominadas ciclo de gestão, são elas: estruturação, gerenciamento e avaliação . Todas visam um direcionamento único, que se traduz nos resultados esperados, conforme demonstra a figura.
Estruturação
A etapa de estruturação tem por objetivo o planejamento e a organização do projeto como uma iniciativa singular e única, onde o gestor irá detalhar todo o escopo do projeto, com suas etapas de execução, resultados e metas.
Gerenciamento
A etapa de gerenciamento é voltada à execução das ações, ou seja, cada iniciativa deve ser planejada, executada, monitorada e avaliada continuamente com vistas à entrega de suas metas. A proposta é fazer acontecer, transformar as intenções e ações planejadas em resultados.
Avaliação
A avaliação consiste em verificar se o conjunto de intervenções realizadas e as alterações ocorridas no ambiente interno e externo do projeto permanecem consistentes com o alcance de seu objetivo e dos resultados. Indica as medidas que deverão ser adotadas para revisar e adequar o projeto à sua finalidade, caso necessário. A efetividade do projeto é o foco da avaliação e de suas revisões, propiciando a aprendizagem sistemática da organização.
As etapas que compõem o ciclo de gestão foram organizadas e apresentadas em forma de fluxo de elaboração progressiva denominado de “GEOR passo-a-passo”.
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Cada etapa representa um conjunto de atividades para desenvolver um projeto desde a sua estruturação até seu encerramento3.
2.2.1. Estruturação de projetos
A estruturação tem por objetivo o planejamento e a organização do projeto como uma iniciativa singular e única, onde o gestor irá detalhar o escopo4, com suas etapas de execução, resultados e metas.
No início da estruturação, é preciso definir a intensidade de gestão do projeto. Esta indicação é necessária para adequar o esforço gerencial aos diferentes graus de complexidade e relevância estratégica dos projetos.
3 O encerramento está contido na etapa de avaliação. Contudo, em função de sua importância ela foi destacada no quadro da GEOR Passo a Passo 4 Inclui todo o trabalho requerido, nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso.
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Os projetos, quanto à intensidade de gestão, podem ser classificados como:
• Intensidade de gestão alta
• Intensidade de gestão moderada
• Intensidade de gestão básica
Os projetos de atendimento devem ter intensidade de gestão alta ou moderada.
Os projetos internos podem ser classificados em qualquer uma das três opções de intensidade de gestão, conforme suas características.
Devem ser levados em consideração três critérios para definir a intensidade de gestão de um projeto, sendo que o gestor deve avaliar o grau de contribuição do seu projeto com cada um desses critérios, denominados a seguir:
• Projetos Prioritários : são os que promoverão o alcance das Prioridades Estratégicas por meio da criação ou mudança de um processo, ou na promoção de um aumento significativo no patamar do atendimento atual.
• Volume de recursos: são os que possuem volume de recursos representativos em relação ao total de recursos planejados para um determinado período. Esse volume de recursos é variável de acordo com a realidade de cada um dos Sebrae UF.
• Número de atendimentos: projetos que são importantes e representativos em relação às metas de atendimento para um determinado período de tempo (exclusivo para Projetos de Atendimento).
Para os projetos de intensidade de gestão alta, os procedimentos de monitoramento e gerenciamento serão mais intensivos. Nesses casos, é recomendável que o gestor se responsabilize por apenas um projeto.
Como os elementos que compõem os projetos de atendimento e os projetos internos são diferentes, bem como toda a sua lógica de construção, o processo de estruturação dos dois tipos de projetos foram separados neste capítulo, possibilitando que haja um maior aprofundamento nas particularidades dessas tipologias.
2.2.1.1. Estruturação de Projetos de Atendimento
A estruturação de Projetos de Atendimento deve seguir uma ordem lógica e geral, a partir de um fluxo de etapas conforme apresentado no processo de Estruturação indicado na imagem a seguir:
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2.2.1.1.1. Delineamento Preliminar
O delineamento preliminar é a etapa onde o gestor inicia o processo de estruturação e planejamento do seu projeto. A motivação para criação do projeto já foi definida e, nesta fase, deve-se levantar e analisar informações que irão subsidiar o gestor durante todo o projeto. Essa etapa segue os seguintes passos:
1ª Passo: Levantamento de informações
O primeiro passo do gestor ao iniciar um projeto deve ser o levantamento de dois grupos de informações:
• Iniciativas anteriores: levantamento de iniciativas que já tenham atendido o público-alvo potencial do projeto. O objetivo é conhecer quais foram as iniciativas, como foram desenvolvidas, quem foram os responsáveis, os objetivos e os resultados;
• Partes interessadas : quais são os atores locais, as lideranças, os atores governamentais, as entidades, associações, órgãos de apoio, além das áreas internas do Sebrae. Quais desses atores já desenvolveram, estão desenvolvendo, ou pretendem desenvolver ações de apoio ao público pretendido pelo projeto.
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A partir desses dois levantamentos, o gestor evitará a duplicidade de esforços, concentrando seu trabalho em ações de continuidade e/ou novos direcionamentos. Além disso, poderá aproveitar os aprendizados adquiridos pelas iniciativas anteriores.
Outro ganho importante é que ao realizar o levantamento das partes interessadas, o gestor terá um mapeamento dos potenciais parceiros, que poderão auxiliá-lo na realização de ações e, assim, aumentar a eficiência dos resultados.
O resultado desse passo permite que o gestor saiba:
• Quais ações já foram desenvolvidas junto ao público-alvo, que deram o resultado esperado e que o projeto não precisa mais atuar.
• Quais ações foram desenvolvidas junto ao público-alvo que não atingiram o resultado esperado e que o projeto pode corrigir.
• Quais ações ainda não foram trabalhadas junto ao público-alvo e o projeto pode atuar.
• Quais são os potenciais parceiros do projeto e suas intenções/planos para o público-alvo em que o projeto pretende atuar.
2ª Passo: Diagnóstico do público-alvo
Conhecendo as iniciativas anteriores realizadas junto ao público-alvo do projeto, bem como os potenciais parceiros, é importante obter informações mais detalhadas do público a ser atendido. As informações a serem coletadas junto ao público-alvo devem ser definidas por cada projeto de acordo com as suas necessidades e desafios.
O próximo passo é realizar o levantamento de objetivos e necessidades do público-alvo , ou seja, o que os clientes a serem trabalhados esperam do projeto e o que eles veem como necessidade de melhoria.
O conhecimento do público-alvo é um fator crítico de sucesso do projeto.
3ª Passo: Ambiente externo
Após os levantamentos relativos ao público-alvo, o gestor deve iniciar o aprofundamento de informações para conhecer o ambiente externo que influencia direta e indiretamente o público-alvo do projeto.
O conhecimento do ambiente externo tem alguns enfoques importantes:
• Analisar o macroambiente externo: devem ser consideradas as questões ligadas às áreas político-legal, econômica, sociocultural, tecnológica e físico-natural.
• Conhecer o microambiente externo: conhecer o setor e/ou segmento é indispensável para que o gestor possa identificar e analisar corretamente dados, informações e tendências que possam influenciar positivamente ou negativamente o negócio dos participantes do projeto. Como por exemplo: Evolução histórica do setor e/ou segmento (contextualização); Panorama político-econômico-social mundial, nacional, estadual e local do setor; dentre outros.
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Dentro do microambiente externo está o mercado-alvo do público do projeto. Esse é um item que merece destaque no processo de levantamento de informações por parte do gestor. Entende-se por mercado-alvo a parcela do mercado escolhida para a qual será desenvolvido um produto, serviço ou oferta. O conhecimento do mercado-alvo envolve, dentre outros pontos: a quem se interessa esse produto, o que o cliente espera do produto, qual o perfil do cliente potencial.
Após esses levantamentos, o gestor terá, também, conhecimento sobre o funcionamento do ambiente legal, quais são os principais concorrentes, as tendências para o setor e/ou para um território, quais investimentos estão previstos, dentre outras informações.
4ª Passo: Análise das informações
De posse desse conjunto de informações, o gestor terá condições de realizar análises que irão auxiliá-lo na construção do seu projeto.
A análise SWOT – Strengths (Forças ), Weaknesses (Fraquezas ), Opportunities (Oportunidades ) e Threats (Ameaças ) é uma ferramenta eficiente nesse processo e que pode ser utilizada pelo gestor neste momento.
A análise SWOT possibilita ao gestor organizar um conjunto de informações em quatro grandes eixos: pontos fortes, pontos fracos – são pontos internos que no caso do projeto se referem ao público-alvo; oportunidades e ameaças – são pontos externos ligados ao ambiente onde as empresas estão inseridas. A organização destas informações possibilita que o gestor construa uma matriz de ações com o objetivo de reforçar os pontos fortes, eliminar os pontos fracos, evitar as ameaças e aproveitar as oportunidades.
Considerações
É importante que durante toda a análise dos dados apontados o gestor tenha sempre alguns pontos para a sua reflexão e orientação:
• Pense sempre, para definir o resultado do projeto: O que a empresa quer em última instância? Qual a necessidade principal da empresa?
• Os focos estratégicos dos projetos devem convergir diretamente com o objetivo e os resultados do projeto.
• As ações impactam nos resultados e, consequentemente, no objetivo.
Além desses pontos, o gestor deve sempre ter em mente:
• A elaboração de um delineamento preliminar do projeto deve ser feita em estreita negociação com as áreas de conhecimento do Sebrae e outros atores internos para definir compromissos com a estruturação e execução do projeto.
• Identificação de parceiros relevantes, visando a conjugação de recursos e competências.
Contatos com representantes do público-alvo e de potenciais parceiros para definir a agenda das reuniões de estruturação dos projetos.
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Uma síntese do delineamento do projeto deve ser elaborada, para posterior registro no Sistema de Gestão Estratégica - SGE, no campo documentos relacionados.
2.2.1.1.2. Definir Elementos Básicos
Os elementos básicos que compõem os Projetos de Atendimento estão representados de acordo com a figura abaixo:
Nos projetos que possuem uma estratégia definida pelo S ebrae em conjunto com o público e os parceiros envolvidos, essa etapa deve ser construída junto aos representantes do público, parceiros e unidades internas do Sebrae envolvidos com o projeto.
Nos projetos que possuem a estratégia definida exclusiv amente pelo Sebrae, essa etapa deve ser construída com as unidades internas.
Independente dos atores envolvidos em um projeto de atendimento , o gestor precisa se preparar para mobilizá-los de forma que participem de todo o processo de estruturação.
Para que esse objetivo seja alcançado, algumas ações se fazem importantes:
• Dentre os parceiros (internos e/ou externos) que foram identificados na etapa de delineamento, selecionar aqueles que participarão do início do processo de estruturação;
• Buscar a participação de representantes das partes envolvidas com autonomia e liderança para assumir compromissos e negociar as soluções necessárias ao desenvolvimento do projeto;
• Estabelecer e manter atualizada uma agenda negociada com todas as partes envolvidas para todo o processo de estruturação do projeto;
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• Novos participantes podem aderir ao grupo, à medida que o projeto for sendo estruturado. Nesse caso, deve-se procurar alinhá-los ao projeto antes do prosseguimento das discussões com o restante do grupo.
A definição dos elementos básicos do projeto deve se orientar por blocos, para facilitar a sua estruturação:
Bloco 1: Definição do Público-Alvo, Objetivo Geral, Foco Estratégico e Resultados
Os elementos que compõem esse bloco constituem o núcleo principal do projeto e condicionam à elaboração dos demais componentes, que somente devem ser discutidos após sua conclusão.
O primeiro passo é definir claramente o público a ser atendido.
O público é composto por um grupo de clientes que se pretende beneficiar intencional, diretamente com a execução do projeto, em relação ao qual serão avaliados os resultados:
• É a partir deste público que o projeto será definido.
• Deve ser a concentração de esforços do projeto.
• Os resultados serão medidos neste público.
Com a identificação e delimitação do público, deve ser definido o objetivo que se pretende alcançar, as principais linhas de ação do projeto – foco estratégico – e, posteriormente, os resultados.
O objetivo geral é a síntese da transformação desejada no público ou junto a ele. É a motivação geral e a síntese dos efeitos que se deseja produzir no público ou junto a ele, no horizonte de tempo do projeto.
Na definição do objetivo, demanda-se a criação de estratégias inerentes ao que foi almejado. Se o objetivo fala em aumentar lucratividade, por exemplo, cria-se a necessidade de se desenvolver estratégias de melhoria da produtividade, produção, redução de custos, aumento de vendas, entre outros que são definidos dentro do projeto como focos estratégicos .
É exatamente por esse motivo que o objetivo geral e o foco estratégico são definidos a partir das análises da realidade do público e do ambiente externo onde ele está inserido. Essas análises devem ter sido realizadas na etapa de “delineamento preliminar do projeto”. As informações que irão orientar o objetivo e os focos estratégicos podem ser resultado dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças.
Importante relembrar que o foco estratégico deve ser descrito de forma a permitir a compreensão do desafio a ser enfrentado, especificando-se a modificação desejada (aprimoramento, melhoria, desenvolvimento, manutenção, qualificação, fortalecimento, conquista, implantação etc.) acrescida de expressão que identifique a área ou segmento em que essa mudança deve ocorrer (gestão empresarial, design, novos mercados, gestão ambiental etc.).
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Definidos o público, o que se pretende com esse público (objetivo geral) e as principais estratégias a serem adotadas (foco estratégico), é preciso definir os resultados esperados pelo projeto.
Os resultados dos projetos são os efeitos que devem ser produzidos no público ou junto a ele com a execução do projeto dentro do seu horizonte do tempo. Os resultados atendem e respondem diretamente ao objetivo do projeto.
Os resultados devem refletir diretamente o objetivo, de forma a quantificá-lo e estabelecer metas e prazos para que aconteçam. Podem refletir ainda, resultados importantes para o projeto.
Os resultados de um projeto de atendimento devem ser iniciadas por um verbo no infinitivo (indicando a transformação que se quer realizar), seguido do indicador, da meta a ser alcançada, e do respectivo horizonte de tempo. A cada resultado deve corresponder um e somente um indicador.
Quando não for possível a mensuração de um resultado pela impossibilidade de obtenção de dados para sua determinação (por exemplo, lucro das empresas), deve-se escolher outro resultado passível de mensuração que mais se aproxime daquele escolhido anteriormente (por exemplo, faturamento das empresas).
Essa análise é um ponto importante e o gestor do projeto deve ficar atento para não escolher um indicador que não tenha possibilidade de ser mensurado. Recomenda-se que o gestor interaja, durante a fase de definição de resultados, com a equipe de pesquisa, da UGE UF, para que receba orientações sobre possíveis dificuldades de mensuração que possa vir a ter com a escolha de um determinado resultado.
O gestor deve discutir com a equipe de pesquisa e rede de apoio, sobre o método de cálculo e o processo de mensuração para avaliarem a viabilidade técnica e financeira. Em alguns casos, pode ser importante envolver parte do público para ajudar na análise.
É imprescindível a definição do método de cálculo, do processo de mensuração e coleta das informações dos resultados escolhidos.
Padronização de resultados
A padronização possibilita que os resultados similares sejam comparados, evidenciando quais projetos são referência em um determinado tipo de resultado e como podem contribuir com outros projetos que tenham resultados semelhantes.
A lista completa com os indicadores e a forma como eles são organizados está disponível no SGE.
Caso o gestor não encontre o resultado pretendido do seu projeto na lista de indicadores padronizados, deverá solicitar a sua inclusão para a Unidade de Gestão Estratégica – UGE Local, levando em consideração as recomendações do manual sobre a definição do resultado.
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É importante que o gestor trabalhe para que sejam utilizados, sempre que possível, os indicadores já mapeados no SGE, evitando inserir especificidades muito grandes, o que contribuiria para a dispersão dos indicadores e dificuldade da sua boa gestão.
Por exemplo:
Caso o gestor queira medir o aumento do volume de produção de peças de um projeto ele pode utilizar o indicador já inserido no SGE: “volume físico de produção”, ao invés de solicitar a inserção do indicador “aumento do volume de peças produzidas pelas unidades atendidas pelo projeto”.
No final, o que será medido será a mesma coisa, mas utilizando os mesmos indicadores, o Sebrae poderá gerar comparabilidade entre os resultados mensurados por diferentes projetos.
Considerações
Finalizada esta primeira fase, o gestor terá em mãos os principais elementos do planejamento do projeto e poderá responder a algumas importantes questões:
• Quem será atendido?
• O que se pretende realizar junto a este público?
• Quais são as principais estratégias para que este objetivo seja alcançado?
• Quais são os resultados a serem perseguidos?
Bloco 2: Definição das Premissas
Ao finalizar o primeiro bloco da estruturação, os beneficiários e parceiros do projeto se comprometem a atingir alguns resultados. Contudo, para que esses resultados sejam atingidos, alguns pressupostos devem ser adotados.
Para isso existem as premissas – “condições relacionadas às variáveis externas ao projeto, que, se não atendidas, impactam nos res ultados” .
Importante atentar que o que pode ser trabalhado dentro do projeto não é considerado premissa. Exemplo: comprometimento do parceiro – não é considerada premissa, já que ele é parte integrante do projeto.
São importantes algumas perguntas neste momento:
• A premissa está relacionada com o ambiente externo do projeto?
• A premissa tem relação com o projeto e impacta o alcance dos resultados?
• As partes envolvidas com o projeto não têm poder de influir na ocorrência dessa condicionante?
Se as premissas não se confirmarem, os resultados poderão ser afetados, exigindo do gestor medidas de gestão para corrigir os rumos do projeto.
Bloco 3: Definição das ações
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Este é o momento de iniciar o planejamento para a operacionalização do projeto e o gestor deve, assim, definir quais serão as ações que irão compor o seu projeto.
As ações devem refletir o que foi destacado como Foco Estratégico do projeto e trabalharem de forma a contribuir para gerar entregas que, em conjunto, vão proporcionar a realização suficiente para que os resultados e objetivos sejam alcançados.
A partir da definição de um foco estratégico ligado, por exemplo, à “Conquista de novos mercados”, é necessário que sejam elaboradas ações que respondam diretamente a este Foco.
O gestor deve atentar que não existem estratégias sem medidas.
Um exercício que pode ser realizado é a construção de uma matriz de correlação foco estratégico/ação:
Foco Estratégico Ações do Projeto
Conquista de novos mercados • Pesquisa de mercado • Participação em feiras • Rodada de negócios
Aprimoramento da gestão produtiva • Capacitação tecnológica
Qualificação da mão de obra • Capacitação em gestão • Capacitação em atendimento de
cliente
Essa matriz assegura que para cada estratégia ou foco estratégico definido em um projeto haja sempre uma ou mais ações correspondentes. Isso garante que todas as propostas definidas pelas estratégias serão, de fato, executadas. Por outro lado, podem surgir um conjunto de demandas que o projeto não poderá atender ou outras que não fazem parte do escopo do projeto.
Por outro lado, no momento de definição das ações, podem surgir demandas que não fazem parte do escopo do projeto ou não contribuem diretamente para o alcance dos resultados. O gestor deve ficar atento a essas situações para evitar que o projeto trabalhe em frentes não planejadas.
Um exercício que pode ser realizado para identificar essas ações é a construção de uma matriz de causalidade ações e resultados.
A matriz de causalidade identifica quais as principais ações que impactam nos resultados e as que possuem baixo impacto e que devem, em um primeiro momento, passar por uma análise de sua necessidade de implementação. A seguir é apresentado um exemplo de utilização dessa matriz:
Matriz de Causalidade Ações e Resultados
Ações
RF 1: Elevar em 10% o volume de
produção em 2013, 15% em 2014 e 20% em
2015
RF 2: Aumentar as exportações em 5% em 2013, 8% em 2014 e 12%
em 2015
RI 1: Aumentar a produtividade da mão de obra em 4% em 2013, 7% em 2014 e 10%
em 2015
TOTAL
Capacitação em gestão empresarial
2 2 1 5
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Construção do plano de marketing internacional
1 2 0 3
Estudo de layout 1 0 2 3 Criar um Distrito Industrial
0 1 1 2
2.2.1.1.3. Definir Organização para o Gerenciamento
Um ponto importante neste momento é a formalização da linha gerencial do projeto. A linha gerencial é a instância executiva e é composta, para projetos de atendimento, nos níveis local, estadual e nacional.
No âmbito local:
• Gestor do Projeto - responsável pela execução do projeto nos ciclos aqui descritos e também pelo encerramento.
• Coordenador de Ação - responsável pela estruturação de sua respectiva ação em parceria com o gestor do projeto.
No âmbito estadual :
• Coordenador Estadual – assume a articulação institucional com parceiros em âmbito estadual, em relação às responsabilidades definidas no projeto e, quando for o caso, a mobilização do apoio técnico e financeiro. O coordenador de carteira de projetos mantém-se em permanente articulação com o coordenador regional e com o gestor do projeto. Especificamente para os projetos do Sebrae NA recomenda-se que o coordenador estadual seja o gerente da unidade em que o gestor de projeto atua.
• Coordenador Regional - exerce o mesmo papel do coordenador estadual no ambiente do escritório regional. Especificamente para os projetos do Sebrae UF recomenda-se que o coordenador regional seja o gerente da unidade em que o gestor de projeto atua.
No âmbito nacional:
• Coordenador Nacional - assume a articulação institucional com parceiros em âmbito nacional, em relação às responsabilidades definidas no projeto e, quando for o caso, a mobilização do apoio técnico e financeiro. O coordenador de carteira de projetos mantém-se em permanente articulação com o coordenador estadual e com o gestor do projeto.
Para que o projeto faça parte de um determinado segmento de atendimento, ao qual o público do projeto pertence, será necessária a aceitação do coordenador nacional
2 Forte 1 Moderado 0 Fraco
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da carteira. Este aceite será feito via SGE e somente após esta aceitação o projeto entrará em gestão.
Importante frisar que a aceitação do projeto na carteira não pressupõe a concordância com a sua estratégia, mas somente que atende ao público dessa carteira.
Ao final do processo de construção da linha gerencial, os projetos de atendimento devem, com a liderança do gestor, formar o comitê gestor .
Comitê Gestor
É o grupo constituído por representantes das partes interessadas que tem a responsabilidade de orientar o projeto, analisar os resultados, discutir os problemas de execução e identificar as suas soluções. A base para formação do comitê gestor deve partir do mapeamento das partes interessadas identificadas na etapa de delineamento preliminar e mobilizadas na etapa de definição dos elementos básicos.
O comitê gestor é uma importante instância de gestão do projeto que tem como objetivo priorizar a atuação integrada das instituições parceiras e do público-alvo, fortalecendo a governança do projeto e caracterizando-o como uma iniciativa conjunta e não uma ação isolada do Sebrae. Todos os projetos de Atendimento devem ser orientados por um comitê gestor em conjunto com a linha gerencial.
Compete ao comitê gestor:
• Acompanhar e monitorar a execução e o desempenho do projeto, apoiando o gestor do projeto.
• Apoiar o gestor a formular as orientações gerais para a implantação do projeto do projeto.
• Apoiar o gestor na identificação de restrições à execução, no equacionamento das soluções e na definição e implantação das medidas preventivas e corretivas para a superação de problemas.
• Identificar novas oportunidades de dinamização do projeto e propor medidas para o seu aproveitamento.
• Fortalecer a governança do projeto e promover a integração entre os representantes do Sebrae, e das partes interessadas.
• Facilitar o esforço gerencial de mobilizar recursos essenciais (financeiros, humanos, de conhecimento e capacidade de gestão) para a realização dos resultados almejados.
• Participar, juntamente com o gestor do projeto e dos outros atores julgados relevantes, a avaliação e a revisão do projeto, logo após cada mensuração, ou, na falta desta, a cada ano, após um balanço geral de execução que recomende o seu aperfeiçoamento.
O comitê gestor e o gestor do projeto deverão reunir-se periodicamente para realizar um balanço do projeto, analisar os resultados e as realizações, discutir os problemas de execução, identificar e propor soluções. As reuniões serão registradas em atas, que devem ser anexadas aos documentos relacionados do projeto no SGE.
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Na reunião de formalização do comitê deve ser definido, de forma consensual, um calendário anual de reuniões. Definido este calendário, o gestor do projeto dará ciência do acordado à linha gerencial.
Sempre que possível e adequado às características do projeto, é conveniente que as reuniões dos comitês gestores sejam realizadas ordinariamente pelo menos uma vez por mês ou extraordinariamente, por solicitação de qualquer um de seus membros. A convocação para a reunião deverá ser realizada com a antecedência suficiente para viabilizar o comparecimento dos participantes, e explicitar os assuntos a serem tratados.
As decisões tomadas na reunião não devem ser fruto de votação e sim de alinhamento e consenso.
2.2.1.1.4. Detalhar as ações
Neste momento o gestor já definiu os elementos básicos do seu projeto, a linha gerencial e o comitê gestor, devendo iniciar a estruturação de cada uma das ações selecionadas na etapa de “Definir elementos básicos”.
Os elementos que constituem as ações do projeto são organizados nos grupos de identificação e planejamento da ação:
O detalhamento das ações é um trabalho que deve ser realizado pelo coordenador da ação em parceria com o gestor do projeto, sendo orientado pelas seguintes definições:
Itens Básicos
Nome da ação 5 - transmite de maneira sucinta a sua finalidade (Exemplos: pesquisa de mercado, capacitação tecnológica, melhoria do processo produtivo, plano de logística).
Descrição - traduz com clareza a sua finalidade, conteúdo e forma de implementação (o que vai ser feito, como vai ser feito e com que finalidade).
5 Os projetos de atendimento possuem algumas ações que são específicas para a execução de produtos e soluções nacionais. Para estas ações existe uma funcionalidade no SGE que o gestor faz o vínculo dessa ação ao respectivo produto ou solução e com isso, algumas informações adicionais são solicitadas, tais como: recursos financeiros, quantidade de segmento de público atendido nos anos do projeto.
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Coordenador da ação - nome do responsável pela realização da ação (somente um coordenador por ação).
Entidade responsável pela execução – nome da entidade à qual pertence o coordenador da ação.
Entidade responsável pela viabilização financeira – nome da(s) entidade(s) responsável (eis) pela alocação dos recursos necessários para execução da ação.
Datas de início e término da execução da ação - devem ser estabelecidas considerando-se o tempo necessário à sua execução, o período de maturação para gerar o impacto desejado sobre os resultados e a vinculação com outras ações que a devam preceder ou suceder.
Detalhamento
Meta - bem ou serviço qualificado e quantificado resultante da execução da ação. As metas são organizadas em dois conjuntos:
o Metas de atendimento : consistem na intenção, expressa numericamente, de cada ação quanto aos instrumentos de atendimento que serão aplicados junto ao público. Esses instrumentos estão descritos no documento Indicadores e Metas do Sistema Sebrae. Exemplo: número de horas de consultoria.
o Metas de entrega: consistem na intenção, expressa numericamente, de cada ação quanto a bens, serviços ou processos realizados para contribuir com o alcance dos resultados do projeto. Exemplo: Pesquisa de Mercado.
As ações básicas do projeto (Estruturação, Gestão, Avaliação e Mensuração) possuem somente metas de entrega.
As demais ações do projeto podem ter metas de entrega e de atendimento, exceto para os projetos do Sebrae NA que não sejam convênios, pois as metas de atendimento desses projetos estarão distribuídas nos projetos que executarão as estratégias nacionais nos Sebrae UF.
Marcos críticos – eventos ou etapas mais significativas para o desenvolvimento da ação, que expressam a dinâmica de sua execução. São elementos essenciais para o gerenciamento e monitoramento da evolução do projeto.
Um ponto de atenção para iniciar o detalhamento dos marcos críticos é a data de início e término das ações, pois as datas dos marcos críticos devem estar no período de execução da ação. Lembrando que deve ser respeitada a sua interdependência, o que exigirá do gestor uma análise minuciosa dos prazos de execução de cada ação.
Os marcos críticos são importantes, pois irão apontar os principais esforços necessários para a execução de cada ação. É através dos marcos críticos que se dará a dinâmica de execução da ação e, por consequência, a implantação do projeto. Sendo assim, é essencial, para uma gestão de qualidade, que o gestor identifique em cada ação quais são os principais esforços para a sua execução, definindo datas reais para o vencimento dos prazos desses eventos.
Entende-se que os principais esforços são eventos , etapas e entregas consideradas mais significativas e essenciais ao desenvolvimento da ação do projeto. Sugere-se que, sempre que possível, as entregas sejam escolhidas como os principais
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esforços da ação, pois no momento em que uma entrega é realizada há uma evidência clara do avanço realizado na ação.
A cada marco crítico é associado um percentual de esforço para a execução da ação e expressa a intensidade de energia necessária à superação dele em relação ao esforço total, segundo a percepção do coordenador da ação e do gestor do projeto.
A ponderação do esforço deve considerar uma escala de pesos traduzidos nas seguintes faixas de avaliação: esforço muito baixo; baixo; moderado; alto; e muito alto. O quadro que segue relaciona o peso à faixa de esforço para a ação de “Realizar estudo de mercado:
Nível de esforço Peso O percentual de esforço de cada marco crítico é calculado pela
relação do peso associado a cada marco crítico e o somatório de
todos os pesos dos marcos críticos da ação. Considerando o exemplo
que segue, o percentual de esforço do marco crítico consultor
especializado contratado é dado pela seguinte equação:
�%������ç� =5
(8 + 5 + 10 + 5 + 3 + 1)
Muito alto 10
Alto 8
Moderado 5
Baixo 3
Muito baixo 1
Considere o seguinte exemplo:
MARCOS CRÍTICOS NÍVEL DE ESFORÇO
PESO % DATA
Escopo da pesquisa
definido Alto 8
26
% 20-mar
Consultor especializado
contratado Moderado 5
16
% 30-mar
Pesquisa de campo
concluída Muito alto 10
32
% 30-abr
Minuta do estudo
elaborada Moderado 5
16
% 15-mai
Estudo de mercado
concluído Baixo 3 9% 30-mai
Ação Encerrada Muito Baixo 1 1% 30-mai
Para fins gerenciais, todas as ações deverão ter, obrigatoriamente, como seu último marco crítico, a “ação encerrada”, correspondendo a 1% de esforço.
Finalizada a definição dos marcos críticos, o gestor terá uma boa noção dos prazos para a execução de cada ação, elemento importante para auxiliar a construção de um cronograma físico-financeiro para o projeto. Além disso, o gestor terá subsídio para a definição de quais serão as metas de cada ação, que podem ser de entrega (Ex: estudo de mercado, diagnóstico etc.) ou de atendimento (consultoria, curso, palestra etc.).
A elaboração dos marcos críticos deve seguir um detalhamento para o ano em execução. Antes do marco crítico de encerramento da ação deverá ser acrescentado outro estabelecendo a data para elaboração dos marcos críticos do ano seguinte e assim sucessivamente até o último ano de execução da ação.
Resultados relacionados - conjunto de resultados que a ação influencia significativamente.
Recursos – especificação, ano a ano, dos recursos financeiros necessários para a execução, assim como os responsáveis pela viabilização financeira (identificando o valor a ser alocado por cada um).
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Por fim, é necessário prever os recursos financeiros e econômicos para o desenvolvimento de cada ação, bem como qual será a fonte de recurso.
Entende-se por recursos financeiros aqueles que fazem parte do orçamento do Sebrae e recursos econômicos aqueles que são valorados na cooperação com parceiros para a execução do projeto, a exemplo, os recursos técnicos e apoio logístico disponibilizados, entre outros.
2.2.1.1.5. Elaborar Plano de Comunicação
O plano de comunicação contribui para o bom fluxo das informações entre as partes interessadas. Consiste em definir para quem, como e quando as informações deverão ser transmitidas. Durante a execução, o gestor do projeto deve criar os canais para atender, de forma tempestiva, os atores demandantes por informações do projeto. Saber o que divulgar, como divulgar, para quem divulgar, a periodicidade e o meio de comunicação são componentes básicos de um plano de comunicação, cuja elaboração, atualização e monitoramento é de responsabilidade do gestor do projeto.
Para desenvolver o plano de comunicação, é necessário identificar quais são as informações relevantes em relação ao projeto, tais como: seu progresso, eventuais mudanças e outras informações, conforme necessidade. O quadro que segue sistematiza os elementos necessários para o plano de comunicação.
INTERESSADOS INFORMAÇÃO RESPONSÁVEL PELO
CONTEÚDO CANAL FREQUÊNCIA ARMAZENAGEM
<Stakeholders, agentes
envolvidos e interessados em
geral>
<O que precisa ser
comunicado>
<Emissor da
informação>
<Escolhido entre o
método mais
adequado de
comunicação:
sistema, e-mail,
memorando,
encontros
presenciais, etc.>
<Periodicidade da
comunicação>
<Local (arquivo
físico ou
eletrônico) que
ficará armazenada
a mensagem>
É tarefa do gestor do projeto, com o apoio da linha gerencial mapear as necessidades de comunicação, identificar os pontos críticos e elaborar um plano de comunicação que deve ser monitorado e atualizado permanentemente. Inclui a divulgação externa do projeto e de seus resultados, com a utilização das diversas mídias disponíveis.
No SGE existem campos específicos para a comunicação do projeto e que devem ser utilizados pelo gestor.
• Documentos relacionados: campo criado para que o gestor possa inserir os documentos produzidos pelo seu projeto, seja uma ata de reunião do comitê gestor, uma pesquisa realizada pelo projeto ou até mesmo, documentos de contratação de serviços.
• Notícias: neste campo o gestor pode inserir notícias do que tem acontecido no projeto, matérias de jornais, dentre outras informações que o gestor acredite serem importantes.
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• Agenda: neste campo o gestor deve inserir as agendas do seu projeto.
Todos estes campos são importantes e devem ser utilizados constantemente pelo gestor, que deve incluí-los no plano de comunicação do seu projeto, o que permitirá que todos os interessados possam acompanhar o que está sendo executado.
2.2.1.1.6. Analisar a Coerência
Esta etapa é direcionada para que o gestor faça a análise final do projeto antes que entre em gestão e também para a formalização das responsabilidades das partes envolvidas para que o projeto aconteça.
A análise de coerência deve englobar:
• Alinhamento estratégico: verifica se o projeto está vinculado corretamente ao mapa estratégico (local/sistema) / macroprocesso.
• Análise da aderência: verifica se os elementos do projeto atendem as especificações metodológicas.
• Análise de integração: verifica se os elementos do projeto mantêm coerência entre si, se as relações de causalidade estão explícitas e se existem lacunas no projeto. Nesse tema, alguns pontos merecem atenção:
• Analisar se os recursos orçados pelo conjunto de ações são suficientes para a execução do projeto, se os prazos estabelecidos estão corretos.
• Estabelecer como serão realizadas a avaliação e a mensuração dos resultados planejados.
• Avaliar se o custo total do projeto foi orçado de maneira a permitir que as ações possam ser realizadas integralmente e que os seus resultados sejam atingidos. Essa avaliação deve levar em conta o total de recursos destinados a cada uma das ações, analisando a parcela de recursos investidos pelo Sebrae NA, Sebrae UF e instituições parceiras e público, quando for o caso.
• Finalizada a avaliação, deve ser analisado o horizonte de planejamento que é delimitado pelas datas de início e término do projeto. O gestor deve verificar a sequência de execução do projeto, a precedência entre ações e a coerência das datas de início e término de cada ação.
• É importante que seja elaborado um cronograma de execuções bem detalhado, prevendo, inclusive, algumas folgas de prazo entre algumas ações, para caso haja algum imprevisto.
Para realizar a análise de coerência o gestor de projeto tem como auxílio o Modelo de Análise de Coerência disponível na “Caixa de Ferramentas GEOR” - Capítulo 6.
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2.2.1.1.7. Firmar Acordo de Resultados
Finalizada a etapa de análise de coerência, o projeto está pronto para sua pactuação , a qual consiste na assinatura do acordo de resultados , formalizando os compromissos negociados durante o processo de estruturação do projeto com as partes interessadas.
O acordo de resultados é um pacto entre as partes interessadas na busca dos resultados estabelecidos no projeto. Trata-se de um pacto de natureza operacional que facilita a tomada de decisão na implantação do projeto, segundo três dimensões:
• Resultados - explicitando os resultados que as partes interessadas se comprometem a atingir.
• Ações - indicando os compromissos (de execução, parceria e financiamento) assumidos pelas partes interessadas para a execução das ações acordadas no projeto.
• Gerenciamento - indicando as responsabilidades de coordenação e gestão do projeto.
O documento não resulta em responsabilidades de caráter jurídico. Não substitui, portanto, contratos e convênios necessários à operacionalização das ações.
Os projetos que dão origem a um convênio ou acordo de cooperação técnica podem utilizar o documento de formalização da parceria, assinado pelas partes, como substituto ao acordo de resultados.
Para a redação do Acordo de Resultados o gestor de projeto tem como auxílio o Modelo de Acordo de Resultados disponível na “Caixa de Ferramentas GEOR” - Capítulo 7.
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2.2.1.2. Estruturação de Projetos Internos
A estruturação de Projetos Internos deve seguir uma ordem lógica e geral, a partir de um fluxo de etapas conforme apresentado na etapa de Estruturação indicado na imagem a seguir:
2.2.1.2.1. Delineamento Preliminar
Para a elaboração do delineamento preliminar deve ser realizado um levantamento de informações relevantes a respeito da iniciativa, entre as quais:
• Situação atual que se deseja modificar ou aperfeiçoar, experiências anteriores, histórico de sucessos e insucessos etc.
• Identificação, qualificação e quantificação dos usuários finais.
• Características dos usuários finais que possam influenciar o conteúdo, a forma e a aplicação da entrega pelo projeto.
• Identificação de potenciais parceiros do projeto, partes interessadas, fornecedores, unidades e pessoas relevantes para o alcance dos resultados esperados.
• Identificação e análise dos principais desafios, problemas e necessidades a serem considerados no projeto, e dos aspectos técnicos e gerenciais politicamente sensíveis.
• Verificação da disponibilidade de recursos orçamentários, financeiros, humanos, materiais e tecnológicos.
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Elaborado o delineamento preliminar, devem ser promovidas reuniões com o demandante e partes interessadas para estruturar o projeto. Na organização dessas reuniões devem ser consideradas as seguintes recomendações:
• Identificar os parceiros do projeto e selecionar, entre eles, os que participarão do início do processo de estruturação.
• Buscar a participação de representantes das partes interessadas com autonomia e liderança para assumir compromissos e negociar as soluções necessárias ao desenvolvimento do projeto.
• Estabelecer e manter atualizada uma agenda negociada com todas as partes interessadas para todo o processo de estruturação do projeto.
• Novos participantes podem aderir ao grupo, à medida que o projeto for sendo estruturado. Nesse caso, deve-se procurar alinhá-los ao projeto antes do prosseguimento das discussões com o restante do grupo.
2.2.1.2.2. Definir Elementos Básicos
Os elementos básicos que compõem os Projetos Internos estão representados de acordo com a figura a seguir:
Nos Projetos Internos as etapas a seguir devem ser construídas em conjunto com as partes interessadas.
Independente dos atores envolvidos em um Projeto Interno, o gestor precisa se preparar para mobilizá-los de forma que participem de todo o processo de estruturação.
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A definição dos elementos básicos do projeto deve se orientar por blocos, para facilitar a sua estruturação:
Bloco 1: Definição do Demandante, Usuário Final, Ob jetivo Geral, Especificação da Demanda e Resultados
Esses elementos constituem o núcleo do projeto e condicionam a elaboração dos demais componentes, que somente devem ser discutidos após a conclusão dessa etapa.
O demandante de um projeto interno é a pessoa ou o conjunto de pessoas, dirigentes, unidades ou órgãos colegiados da organização que apresentam e especificam as demandas a serem atendidas com a execução do projeto. O demandante de um projeto interno pertence, necessariamente, ao corpo diretivo ou gerencial do Sebrae.
Com a identificação do demandante é necessário definir o usuário final do projeto. O usuário final será o beneficiado, em última instância, com a realização do projeto.
Após a definição do demandante e do usuário final, o gestor deve definir o Objetivo Geral do projeto. O objetivo geral dos projetos internos constitui-se no cerne do que se pretende alcançar para atender às demandas especificadas, respondendo diretamente às necessidades do Usuário Final .
O próximo passo é realizar a especificação da demanda permitirá ao gestor construir o escopo do seu projeto, definindo o que será feito, como será feito, quando será entregue e para quem será entregue. Esta etapa é uma das mais importantes da estruturação de Projetos Internos, pois se não for realizada de maneira correta, poderá comprometer os resultados do projeto.
Definidos os elementos anteriores o gestor deve apontar os Resultados do projeto, que são as entregas finais decorrentes da execução do projeto, permitindo o alcance do objetivo proposto e atendendo as demandas especificadas pelo demandante.
Cada resultado deve ser descrito com uma frase autoexplicativa que contenha a especificação da entrega final, meta e prazo.
Bloco 2: Definição das Premissas
Ao finalizar o primeiro bloco da estruturação, o projeto se compromete a atingir alguns resultados. Contudo, para que esses resultados sejam atingidos, pressupostos devem ser adotados.
Para isso existem as premissas – “condições relacionadas às variáveis externas ao projeto, que, se não atendidas, impactam nos resultados”.
Importante atentar para que o que pode ser trabalhado dentro do projeto não é considerada premissa. Exemplo: comprometimento do parceiro – não é considerada premissa, já que ele é parte integrante do projeto.
São importantes algumas perguntas neste momento:
• A premissa está relacionada com o ambiente externo do projeto?
Resultado = Entrega Final + Meta + Prazo
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• A premissa tem relação com o projeto e impacta o alcance dos resultados?
• As partes envolvidas com o projeto não têm poder de influir na ocorrência dessa condicionante?
Se as premissas não se confirmarem os resultados poderão ser afetados, exigindo do gestor medidas de gestão para corrigir os rumos do projeto.
Bloco 3: Definição das ações
Este é o momento de iniciar o planejamento para a operacionalização do projeto. O gestor deve, assim, definir quais serão as ações que irão compor o seu projeto.
As ações devem refletir o que foi destacado na especificação da demanda do projeto e trabalharem de forma a contribuir para gerar entregas que, em conjunto, vão proporcionar a realização suficiente para que resultados e objetivo geral sejam alcançados.
Por outro lado, no momento de definição das ações, podem surgir demandas que não fazem parte do escopo do projeto ou não contribuem diretamente para o alcance dos resultados. O gestor deve ficar atento a essas situações para evitar que o projeto trabalhe em frentes não planejadas.
Um exercício que pode ser realizado para identificar essas ações é a construção de uma matriz de causalidade ações e resultados.
A matriz de causalidade identifica quais as principais ações que impactam nos resultados e as que possuem baixo impacto e que devem, em um primeiro momento, passar por uma análise de sua necessidade de implementação. A seguir é apresentado um exemplo de utilização dessa matriz:
Matriz de Causalidade Ações e Resultados
Ações
"Termos de Uso da API Sebrae " criado e
homologado até dezembro
de 2015
Oito Aplicativos Ideias de
Negócios para Android publicado até dezembro de
2016
Plano de implantação da Gestão do
Conhecimento sobre e para os pequenos
negócios construído até maio de 2017
TOTAL
Desenvolvimento das soluções de Informação (BIS, BIA, Idéias de Negócio, Estudos de Caso)
2 2 1 5
Desenvolvimento de aplicativos para web e mídias móveis
1 2 0 3
Produção de conteúdos para as soluções de informação
1 0 2 3
2 Forte 1 Moderado 0 Fraco
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2.2.1.2.3. Definir Organização para o Gerenciamento
Um ponto importante neste momento é a formalização da linha gerencial do projeto. A linha gerencial é a instância executiva do projeto e é composta, para projetos internos nos níveis local, estadual e nacional.
No âmbito local:
• Gestor do Projeto - responsável pela execução do projeto nos ciclos aqui descritos e também pelo encerramento.
• Coordenador de Ação - responsável pela estruturação de sua respectiva ação em parceria com o gestor do projeto.
No âmbito estadual :
• Coordenador Estadual – assume a articulação institucional com parceiros em âmbito estadual, em relação às responsabilidades definidas no projeto e, quando for o caso, a mobilização do apoio técnico e financeiro. Recomenda-se que para os Projetos Internos, o coordenador estadual seja o gerente da unidade em que o gestor de projeto atua.
No âmbito nacional:
• Coordenador Nacional – quando o projeto envolver recursos financeiros e/ou técnicos do Sebrae NA e/ou quando envolver mais de um Sebrae UF.
Comitê Gestor
É o grupo constituído pelas partes interessadas que tem a responsabilidade de orientar o projeto, analisar os resultados, discutir os problemas de execução e identificar as suas soluções. A base para formação do comitê gestor deve partir do mapeamento das partes interessadas identificadas na etapa de delineamento preliminar e mobilizadas na etapa de definição dos elementos básicos.
A constituição de um comitê gestor é obrigatória e visa promover a atuação integrada das partes interessadas, fortalecer a governança do projeto e caracterizá-lo como uma iniciativa conjunta e não como uma ação isolada do Sebrae.
Compete ao Comitê Gestor, entre outras atribuições que as características do projeto indicarem:
• Acompanhar e monitorar a execução e o desempenho do projeto, apoiando o gestor do projeto.
• Formular as orientações gerais para a implantação do projeto.
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• Apoiar o gestor na identificação de restrições à execução, no equacionamento das soluções e na definição e implantação das medidas preventivas e corretivas para a superação de problemas.
• Identificar novas oportunidades de dinamização do projeto e propor medidas para o seu aproveitamento.
• Fortalecer a governança do projeto e promover a integração entre os representantes do Sebrae, e das partes interessadas.
• Facilitar o esforço gerencial de mobilizar recursos essenciais (financeiros, humanos, de conhecimento e capacidade de gestão) para a realização dos resultados almejados.
• Realizar, com a participação de outros atores julgados relevantes, a avaliação e a revisão do projeto, logo após cada mensuração, ou, na falta desta, a cada ano, após um balanço geral de execução que recomende o seu aperfeiçoamento.
O Comitê Gestor deverá se reunir periodicamente para realizar um balanço do projeto, analisar os resultados e as realizações, discutir os problemas de execução, identificar e propor soluções. As reuniões serão registradas em atas, que devem ser anexadas aos documentos relacionados do projeto no SGE.
Na reunião de formalização do comitê deve ser definido, de forma consensual, um calendário anual de reuniões. Definido este calendário, o gestor do projeto dará ciência do acordado à linha gerencial.
Sempre que possível e adequado às características do projeto, é conveniente que as reuniões dos comitês gestores sejam realizadas ordinariamente pelo menos uma vez por mês ou extraordinariamente, por solicitação de qualquer um de seus membros. A convocação para a reunião deverá ser realizada com a antecedência suficiente para viabilizar o comparecimento dos participantes, e explicitar os assuntos a serem tratados.
As decisões tomadas na reunião não devem ser fruto de votação e sim de alinhamento e consenso.
2.2.1.2.4. Detalhar as ações
Neste momento o gestor já definiu os elementos básicos do seu projeto, a linha gerencial e o Comitê Gestor, devendo iniciar a estruturação de cada uma das ações selecionadas na etapa de “Definir Elementos Básicos”.
Os elementos que constituem as ações do projeto são organizados nos grupos de identificação e planejamento da ação:
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A estruturação das ações é um trabalho que deve ser realizado pelo coordenador da ação em parceria com o gestor do projeto, sendo orientado pelas seguintes definições:
Itens Básicos
Nome da ação - transmite de maneira sucinta a sua finalidade (exemplos: pesquisa de mercado, desenvolvimento de produto tecnológico, dentre outros).
Descrição - traduz com clareza a sua finalidade, conteúdo e forma de implementação (o que vai ser feito, como vai ser feito e com que finalidade).
Coordenador da ação - nome do responsável pela realização da ação (somente um coordenador por ação).
Entidade responsável pela execução – nome da entidade à qual pertence o coordenador da ação.
Entidade responsável pela viabilização financeira – nome da(s) entidade(s) responsável (eis) pela alocação dos recursos necessários para execução da ação.
Datas de início e término da execução da ação - devem ser estabelecidas considerando-se o tempo necessário à sua execução, o período de maturação para gerar o impacto desejado sobre os resultados e a vinculação com outras ações que a devam preceder ou suceder.
Detalhamento
Metas de Entrega - consistem na intenção, expressa numericamente, de cada ação quanto a bens, serviços ou processos realizados para contribuir com o alcance dos resultados do projeto. Exemplo: acordo de cooperação técnica, diagnóstico situacional e software de informações gerenciais.
Marcos críticos – eventos ou etapas mais significativas para o desenvolvimento da ação, que expressam a dinâmica de sua execução. São elementos essenciais para o gerenciamento e monitoramento da evolução do projeto.
Um ponto de atenção para iniciar o detalhamento dos marcos críticos é a data de início e término das ações. Lembrando que deve ser respeitada a sua interdependência, o que exigirá do gestor uma análise minuciosa dos prazos de execução de cada ação.
Os marcos críticos são importantes, pois irão apontar os principais esforços necessários para a execução de cada ação. É através dos marcos críticos que se dará a dinâmica de execução da ação e, por consequência, a implantação do projeto. Sendo assim, é essencial, para uma gestão de qualidade, que o gestor identifique em cada
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ação quais são os principais esforços para a sua execução, definindo datas reais para o vencimento dos prazos desses eventos.
Entende-se que os principais esforços vencidos são eventos , etapas e entregas consideradas mais significativas e essenciais ao desenvolvimento da ação do projeto. Sugere-se que, sempre que possível, as entregas sejam escolhidas como os principais esforços da ação, pois no momento em que uma entrega é realizada há uma evidência clara do avanço realizado na ação.
A cada marco crítico é associado um percentual de esforço para a execução da ação e expressam a intensidade de energia necessária à superação deste em relação ao esforço total, segundo a percepção do coordenador da ação e do gestor do projeto.
A ponderação do esforço deve considerar uma escala de pesos traduzidos nas seguintes faixas de avaliação: esforço muito baixo; baixo; moderado; alto; e muito alto. O quadro que segue relaciona o peso à faixa de esforço da ação de “Desenvolvimento de Aplicativos para WEB:
Nível de esforço Peso O percentual de esforço de cada marco crítico é calculado pela
relação do peso associado a cada marco crítico e o somatório de
todos os pesos dos marcos críticos da ação. Considerando o exemplo
que segue, o percentual de esforço do marco crítico Especificação
técnica API Sebrae criada e homologada contratado é dado pela
seguinte equação:
�%������ç� =5
(8 + 5 + 10 + 5 + 3 + 1)
Muito alto 10
Alto 8
Moderado 5
Baixo 3
Muito baixo 1
Considere o seguinte exemplo:
MARCOS CRÍTICOS NÍVEL DE ESFORÇO
PESO [%] DATA
Especificação técnica
API Sebrae criada e
homologada
Alto 8 26% 20-mar
Termo de uso da API
Sebrae criado e
homologado
Moderado 5 16% 30-mar
PoC Linked Data Sebrae
apresentada e
homologada
Muito alto 10 32% 30-abr
API Sebrae implantada
tecnologicamente Moderado 5 16% 15-mai
Ação Encerrada Muito
Baixo 1 1% 30-mai
Para fins gerenciais, todas as ações deverão ter, obrigatoriamente, como seu último marco crítico, a “ação encerrada”, correspondendo a 1% de esforço.
Finalizada a definição dos marcos críticos, o gestor terá uma boa noção dos prazos para a execução de cada ação, elemento importante para auxiliar a construção de um cronograma físico-financeiro para o projeto. Além disso, o gestor terá subsídio para a definição de quais serão as metas de entrega de cada ação.
A elaboração dos marcos críticos deve seguir um detalhamento para o ano em execução. Antes do marco crítico de encerramento da ação deverá ser acrescentado outro estabelecendo a data para elaboração dos marcos críticos do ano seguinte e assim sucessivamente até o último ano de execução da ação.
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Resultados relacionados - conjunto de resultados que a ação influencia significativamente.
Recursos – especificação, ano a ano, dos recursos financeiros necessários para a execução do projeto, assim como os responsáveis pela viabilização financeira (identificando o valor a ser alocado por cada um).
Por fim, é necessário prever os recursos financeiros e econômicos para o desenvolvimento de cada ação, bem como qual será a fonte de recurso.
Entende-se por recursos financeiros aqueles que fazem parte do orçamento do Sebrae e recursos econômicos aqueles que são valorados na cooperação com parceiros para a execução do projeto, a exemplo de recursos técnicos e apoio logístico disponibilizados, entre outros.
2.2.1.2.5. Elaborar Plano de Comunicação
O plano de comunicação contribui para o bom fluxo das informações entre as partes interessadas. Consiste em definir para quem, como e quando as informações deverão ser transmitidas. Durante a execução, o gestor do projeto deve criar os canais para atender, de forma tempestiva, os atores demandantes por informações do projeto. Saber o que divulgar, como divulgar, para quem divulgar, a periodicidade e o meio de comunicação são componentes básicos de um plano de comunicação, cuja elaboração, atualização e monitoração é de responsabilidade do gestor do projeto.
Para desenvolver o plano de comunicação, é necessário identificar quais são as informações relevantes em relação ao projeto, tais como: seu progresso, eventuais mudanças e outras informações, conforme necessidade. O quadro que segue sistematiza os elementos necessários para o plano de comunicação.
INTERESSADOS INFORMAÇÃO RESPONSÁVEL PELO
CONTEÚDO CANAL FREQUÊNCIA ARMAZENAGEM
<Stakeholders, agentes
envolvidos e interessados em
geral>
<O que precisa ser
comunicado>
<Emissor da
informação>
<Escolhido entre o
método mais
adequado de
comunicação:
sistema, e-mail,
memorando,
encontros
presenciais, etc.>
<Periodicidade da
comunicação>
<Local (arquivo
físico ou
eletrônico) que
ficará armazenada
a mensagem>
É tarefa do gestor do projeto, com o apoio da linha gerencial, mapear as necessidades de comunicação, identificar os pontos críticos e elaborar um plano de comunicação que deve ser monitorado e atualizado permanentemente. Inclui a divulgação externa do projeto e de seus resultados, com a utilização das diversas mídias disponíveis.
No SGE existem campos específicos para a comunicação do projeto e que devem ser utilizados pelo gestor.
• Documentos relacionados: campo criado para que o gestor possa inserir os documentos produzidos pelo seu projeto, seja uma ata de reunião do comitê gestor, uma pesquisa realizada pelo projeto ou até mesmo, documentos de
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contratação de serviços.
• Notícias: neste campo o gestor pode inserir notícias do que tem acontecido no projeto, matérias de jornais, dentre outras informações que o gestor acredite serem importantes.
• Agenda: neste campo o gestor deve inserir as agendas do seu projeto.
Todos esses campos são importantes e devem ser utilizados pelo gestor, e incluídos no plano de comunicação, o que permitirá que todos os interessados no projeto possam acompanhar o que está sendo executado.
2.2.1.2.6. Analisar a Coerência
Esta etapa é direcionada para que o gestor faça a análise final do projeto antes que entre em gestão e também para a formalização das responsabilidades das partes envolvidas para que o projeto aconteça.
A análise de coerência deve englobar:
• Alinhamento estratégico: verifica se o projeto está vinculado corretamente ao mapa estratégico (local/sistema).
• Análise da aderência: verifica se os elementos do projeto atendem as especificações metodológicas.
• Análise de integração: verifica se os elementos do projeto mantêm coerência entre si, se as relações de causalidade estão explícitas e se existem lacunas no projeto. Nesse tema, alguns pontos merecem atenção:
o Analisar se os recursos orçados pelo conjunto de ações são suficientes para a execução do projeto, se os prazos estabelecidos estão corretos.
o Estabelecer como serão realizadas a avaliação e a mensuração dos resultados planejados.
o Avaliar se o custo total do projeto foi orçado de maneira a permitir que as ações possam ser realizadas integralmente e que os seus resultados sejam atingidos. Essa avaliação deve levar em conta o total de recursos destinados a cada uma das ações, analisando a parcela de recursos investidos pelo Sebrae NA, Sebrae UF e instituições parceiras e público, quando for o caso.
o Finalizada a avaliação, deve ser analisado o horizonte de planejamento que é delimitado pelas datas de início e término do projeto. O gestor deve verificar a sequência de execução do projeto, a precedência entre ações e a coerência das datas de início e término de cada ação.
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o É importante que seja elaborado um cronograma de execuções bem detalhado, prevendo, inclusive, algumas folgas de prazo entre algumas ações, para caso haja algum imprevisto.
Para realizar a análise de coerência o gestor de projeto tem como auxílio o Modelo de Análise de Coerência disponível na “Caixa de Ferramentas GEOR” - Capítulo 6.
2.2.1.2.7. Firmar Acordo de Resultados
Finalizada a etapa de análise de coerência, o projeto está pronto para sua pactuação , a qual consiste na assinatura do acordo de resultados , formalizando os compromissos negociados durante o processo de estruturação do projeto com as partes interessadas.
O acordo de resultados é um pacto entre as partes interessadas na busca dos resultados estabelecidos no projeto. Trata-se de um pacto de natureza operacional que facilita a tomada de decisão na implantação do projeto, segundo três dimensões:
• Resultados - explicitando os resultados que as partes interessadas se comprometem a atingir.
• Ações - indicando os compromissos (de execução, parceria e financiamento) assumidos pelas partes interessadas para a execução das ações acordadas no projeto.
• Gerenciamento - indicando as responsabilidades de coordenação e gestão do projeto.
O documento não resulta em responsabilidades de caráter jurídico. Não substitui, portanto, contratos e convênios necessários à operacionalização das ações.
Os projetos que dão origem a um convênio ou acordo de cooperação técnica podem utilizar o documento de formalização da parceria, assinado pelas partes, como substituto ao Acordo de Resultados.
Para a redação do Acordo de Resultados o gestor de projeto tem como auxílio o Modelo de Acordo de Resultados disponível na “Caixa de Ferramentas GEOR” - Capítulo 7.
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2.2.2. GERENCIAMENTO
Na etapa de gerenciamento encontram-se os grandes desafios do dia a dia do trabalho de quem executa um projeto. Sistematizado ou não, para o trabalho ser realizado deve ser compreendida a demanda em seus mais diversos detalhes, organizada uma agenda de trabalho coerente com outras atribuições diárias e a mobilização e convencimento de todas as partes interessadas.
Esses desafios são inerentes a todas as tipologias de projeto, por isso não é necessária a construção de um capítulo de gerenciamento exclusivo para projetos de atendimento e de gestão interna, como se deu para o processo de estruturação.
O gerenciamento de projetos abrange um ciclo de execução utilizado para planejar , organizar e monitorar o andamento do projeto. O objetivo é colocar em execução o que foi planejado na etapa de estruturação e monitorar o progresso e o desempenho do projeto, tomando as medidas necessárias para atingir os resultados pactuados.
Os projetos GEOR possuem dois níveis de gerenciamento: do projeto e das ações. O gestor do projeto observa, prioritariamente, o projeto como um todo, a integração das ações e sua relação de causa-efeito com o objetivo e resultados do projeto. O
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coordenador da ação focaliza a execução dos marcos críticos, metas e recursos da sua respectiva ação.
2.2.2.1. Ciclo de Execução do Projeto
A etapa de estruturação tem como resultado um planejamento macro, de alto nível, do projeto. Por mais detalhes que se possa chegar (marcos críticos detalhados, metas de atendimento e de produtos definidos, orçamento do projeto distribuído nas ações e meses etc.) ainda serão necessários aprofundamentos e ajustes no momento da execução. É natural que as incertezas sobre o trabalho a ser realizado tendam a diminuir ao longo da sua execução.
O gerenciamento traz, então, uma visão incremental da implantação do projeto, ou seja, o planejamento, a execução e o monitoramento são realizados em ciclos ao longo do desenvolvimento de cada ação, permitindo que ao final do ciclo de execução das ações se tenha uma visão integrada da execução do projeto.
A proposta é realizar uma execução incremental , na qual a cada ciclo de execução são especificadas os entregáveis (marcos críticos) e requisitos, detalhando o trabalho a ser realizado em cada ação. Os ciclos devem ser definidos em períodos acordados entre as partes interessadas, respeitando as realidades e necessidades de cada projeto, a partir de uma entrega intermediária da ação.
2.2.2.1.1. Entendendo o ciclo de execução
A duração de uma ação não é definida pelo ciclo de execução, ou seja, a ação pode levar o tempo que for necessário (um mês, um ano ou quatro anos). Entretanto, a cada ciclo deve existir uma entrega, algo que evidencie o trabalho realizado no período. A premissa aqui é: se existe a programação da execução de uma ação no mês, então, deve-se ter alguma realização no final do período. Considerando o exemplo da figura que segue, para um determinado mês (maio, por exemplo) as ações 1, 2 e 4 devem ter como resultado os marcos críticos previstos no período.
O coordenador da ação é responsável por elaborar o plano de trabalho da ação que marca a abertura de um ciclo. Cada ação deverá ser dividida em ciclos na mesma quantidade de entregas intermediárias necessárias para completar o trabalho definido para a ação. A partir da elaboração do plano de trabalho, a equipe deverá iniciar a
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execução das tarefas e realizar reuniões periódicas de monitoramento do ciclo de execução da ação, acordado junto às partes interessadas.
Ao final de cada ciclo o coordenador da ação deverá concluir a entrega prevista. Neste momento, é realizada a reunião de validação da entrega que tem por objetivo buscar a aceitação formal do trabalho realizado no período, conduzida pelo gestor do projeto. Esse modelo gerencial é realizado em cada ação, e pode ocorrer simultaneamente em diferentes ações.
A consolidação dos ciclos de execução de todas as ações para um determinado período ocorre na etapa de realizar reuniões de monitoramento de desempenho integrado das ações, coordenadas pelo gestor do projeto, servindo como uma oportunidade de consolidar o andamento das ações. Uma boa prática nessa etapa é o registro e a disseminação dos aprendizados acumulados.
2.2.2.2. Atividades do Gerenciamento
A atividade de gerenciamento reúne cinco etapas centrais: elaborar o plano de trabalho da ação, orientar sua execução, monitorar o desempenho, validar a entrega e monitorar o desempenho integrado das ações do projeto. Essas etapas serão detalhadas a seguir:
2.2.2.2.1. Elaborar o Plano de Trabalho da Ação
A elaboração do plano de trabalho envolve o detalhamento do escopo, da qualidade, dos recursos humanos, dos custos, do tempo e dos riscos para determinada ação e/ou ciclo da ação (entrega intermediária). A documentação do plano de trabalho é incremental e evolutiva, ou seja, revisitada a cada reunião de monitoramento e realizada em painéis interativos entre os membros da equipe do projeto.
Esta etapa consiste no maior detalhamento da ação, ou seja, avançar no trabalho de execução dos marcos críticos presentes na ação, prevendo a elaboração de uma agenda de trabalho detalhada sobre o que, quanto e quem deverá executar as tarefas de cada entrega intermediária (marco crítico). Esse é o momento ideal para planejar as tarefas necessárias para executar os marcos críticos. É responsabilidade do coordenador da ação e do gestor a manutenção da documentação atualizada do projeto.
Para elaborar o Plano de Trabalho da Ação o gestor de projeto tem como auxílio ferramentas de apoio disponíveis na “Caixa de Ferramentas GEOR” - Capítulo 8.
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2.2.2.2.2. Orientar a Execução da Ação
Esta etapa visa coordenar recursos, orientar e integrar os responsáveis pelas entregas da ação a cumprir o plano de trabalho da ação. É importante que o coordenador da ação garanta que somente o que foi planejado seja executado. Tarefas adicionais não previstas no plano consumirão recursos e podem comprometer a ação e o projeto. Contudo, caso sejam imprescindíveis, o coordenador deve formalizar a alteração na ação e solicitar sua reestruturação, analisando os impactos no projeto.
A etapa de orientação também inclui agir preventivamente com vistas a garantir a qualidade das entregas . Isso significa observar o desenvolvimento das tarefas e propor melhorias, caso necessário. Teoricamente, ao se elaborar o projeto é definido um roteiro de tarefas alinhado com a qualidade que se deseja atingir com as entregas.
O coordenador da ação deve atuar como mediador de conflitos , sejam eles internos ou externos ao ambiente do projeto. Gerenciar projetos também significa interagir com pessoas a todo o momento, que por sua vez implica em conciliar, ou pelo menos tentar, a mediação entre interesses dissidentes, percepções divergentes, necessidades específicas, relações incongruentes, gostos e estilos peculiares, emoções ambíguas e expectativas diversas. Portanto, fazer a gestão das ações implica mediar conflitos.
2.2.2.2.3. Monitorar o Desempenho da Ação
O foco desta etapa é conhecer o status da ação nas perspectivas do escopo; da qualidade; do tempo e do custo, identificando as dificuldades encontradas para que se possa solucioná-las, garantindo a efetiva implantação das ações planejadas.
O coordenador da ação, com a participação do gestor do projeto, é responsável pela organização das reuniões de monitoramento da ação com vistas a arregimentar os envolvidos nas entregas da ação. Todos os atores devem atuar de modo proativo e
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contínuo durante todo o horizonte do projeto, verificando prazos, custos, qualidade, alocação e aplicação de recursos e realização física e financeira das ações.
As reuniões de monitoramento de desempenho das ações devem ser registradas em ata, servindo de subsídio para avaliação periódica de execução do projeto.
O monitoramento da ação tem a seguinte abrangência:
• Execução de marcos críticos: O acompanhamento dos marcos críticos é a melhor estratégia para o monitoramento das ações do projeto. Por esse motivo, o gestor precisa, no momento de estruturar seu projeto, ter cuidado ao construir os marcos críticos, pois se construídos corretamente, apontam os caminhos para a execução e monitoramento efetivo do projeto, levando à execução total da ação.
Acompanhar os marcos críticos, permite ainda, o cuidado com a qualidade das entregas do projeto.
• Execução financeira: O monitoramento do cronograma financeiro é outro importante instrumento para o gestor de projetos acompanhar com maior precisão se o projeto está cumprindo os prazos estabelecidos, com os recursos previstos.
• Execução das metas de entrega e/ou atendimento: O monitoramento acerca do cumprimento das metas passa, necessariamente, pelas avaliações de desempenho das ações. Caso a avaliação seja positiva, é um forte indicativo de que a execução e as entregas estão de acordo com o esperado.
• Análise das premissas: As premissas devem ser monitoradas permanentemente, pois poderão interferir nos resultados do projeto, permitindo a mitigação dos riscos de forma proativa e tomando medidas de gestão tempestivas.
• Atuação das partes interessadas: As entregas pactuadas pelas partes interessadas no acordo de resultados devem ser monitoradas constantemente permitindo a execução integral da ação e das suas metas.
A etapa de monitoramento deve ser constante. Eventos devem ser programados (reuniões periódicas) para animar os processos, mediante motivação, cobrança de resultados, comparação de desempenhos, reconhecimento, troca de experiências e reforço de prioridades.
Além das informações quantitativas, aspectos qualitativos, tais como motivação da equipe gerencial, grau de entendimento e cooperação das entidades parceiras, nível de satisfação ou de resistência do público-alvo / usuário final devem ser observados “in loco”, mediante visitas dos coordenadores da linha de gerenciamento do projeto.
O Painel de Gestão da Ação é o instrumento sugerido para o monitoramento do projeto. Trata-se de um organizador de decisões no qual registros da reunião de monitoramento são efetuados.
Para elaborar o Painel de Gestão da Ação o gestor de projeto tem como auxílio ferramentas de apoio disponíveis na “Caixa de Ferramentas GEOR” - Capítulo 9.
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2.2.2.2.4. Validar a Entrega da Ação
A etapa consiste na realização de uma reunião em que o foco é buscar a aceitação formal da entrega intermediária ou final da ação. A finalização da etapa se dará com a aceitação formal da entrega por parte do gestor. Trata-se de um processo de negociação no qual devem estar claros os requisitos técnicos associados à entrega, devendo ser registrado um parecer sobre o grau de satisfação com o produto gerado ou o motivo de não aceitação do mesmo.
As opções de aceite são:
• Entrega aceita – existe concordância que o produto entregue está em conformidade com os requisitos não restando mais nenhum ajuste a ser feito.
• Aceitação condicional – o produto será aceito mediante pequenas ações corretivas a serem realizadas.
• Entrega não aceita – o produto não está em conformidade com os requisitos. O mesmo deverá ser corrido conforme encaminhamentos registrados em ata.
Para validar a entrega da ação o gestor de projeto tem como auxílio ferramentas de apoio disponíveis na “Caixa de Ferramentas GEOR” - Capítulo 10.
2.2.2.2.5. Monitorar o Desempenho Integrado das Açõ es
Esta etapa tem como objetivo monitorar e coordenar o conjunto das ações do projeto. É preciso verificar se o plano de trabalho integrado das ações definido para a execução do projeto está sendo respeitado ou se são necessárias modificações.
Devem ser realizadas reuniões entre os coordenadores de ação e o gestor do projeto com foco nos seguintes pontos:
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• Compartilhar o monitoramento do desempenho das ações
• Monitorar o andamento das entregas interdependentes nas ações
• Consolidar os pontos críticos para desenvolvimento das ações e definir as medidas de gestão
• Rever o plano de trabalho da ação
Trata-se de uma análise consolidada das ações onde são realizados alinhamentos do projeto como um todo, onde o gestor monitora, a partir das informações levantadas e se as ações levarão ao alcance dos resultados e o objetivo geral do projeto. Essa(s) análise(s) servirá(ão) de base para a etapa de avaliação do projeto.
No SGE existem campos específicos para o monitoramento integrado das ações e que devem ser utilizados pelo gestor.
A situação do projeto é um texto sucinto que focaliza o desempenho das ações e os problemas enfrentados até o momento de forma geral, é uma visão panorâmica do andamento do projeto.
Exemplo de Situação do Projeto
Projeto: Desenvolvimento do Setor de Móveis
Situação do Projeto: Atualizada em 08/05/2009
O projeto está em andamento, com ações de chão de fábrica realizadas pelo Senai. O convênio está sendo aditado para dar início às demais ações da fase 2, a partir de junho de 2009 e término em março de 2011. As empresas estão sendo atendidas por consultorias nas áreas de marketing/vendas, finanças, processo produtivo e capacitação em PCP (Planejamento e Controle de Produção). Realização no mês de abril de auditoria das ações propostas para o Grupo e diagnóstico do grupo 2 e participação de 14 empresas do projeto na missão internacional para o Salão de Milão.
As restrições são mais assertivas, ou seja, focalizam um problema de uma determinada ação e apontam ações corretivas e preventivas para a solução do problema. Cabe ressaltar que se trata de uma transcrição dos registros apontados no painel de gestão oriundos das reuniões de monitoramento.
Exemplo de Restrições, Ações Corretivas e Preventivas.
Projeto: Fortalecimento do APL do Gesso da microrregião de Araripina
Restrições, Ações Corretivas e Preventivas
Ação Relacionada: 05 - Capacitação em Gestão Empresarial
Restrição: Não existe no Sebrae PE uma metodologia adequada para atender a ação com foco no setor.
Ação corretiva e preventiva: Foi solicitada à Unidade de Apoio a Soluções Integradas e Gestão do Conhecimento uma estruturação e adequação. Por se tratar de uma nova metodologia, foi solicitada a autorização da Diretoria do
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Sebrae. Após a aprovação, agendou o repasse da metodologia para o período de 29/05/14 a 03/06/14. Dessa forma a sensibilização e realização do treinamento só serão iniciados na segunda quinzena de junho.
Data para realização: 29/05/14
2.2.3. AVALIAÇÃO
A avaliação tem como finalidade aperfeiçoar e adensar o projeto, tornando-o mais consistente e eficaz para garantir o alcance dos seus resultados e objetivo geral. É realizada por meio de pesquisas para mensuração dos resultados, de informações provenientes do monitoramento de desempenho integrado das ações e de reflexões interpretativas sobre o projeto.
A mensuração dos resultados não é em si mesma a avaliação. A avaliação só se realiza com a análise e interpretação do projeto à luz das mensurações realizadas. A interpretação é o elemento diferenciador que distingue a avaliação da simples medida.
A avaliação é uma prática de aprendizagem. O esforço de compreensão das relações de causa e efeito entre ações e resultados, gera o conhecimento necessário para a melhoria contínua e aprofunda o conhecimento do projeto por parte do gestor e das partes interessadas.
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Neste capítulo desenvolvem-se os conceitos básicos para se realizar os trabalhos de avaliação dos projetos, de acordo com os itens abaixo relacionados:
• Tipos de Avaliação
• Objetivos da Avaliação
• Regras de Mensuração e Avaliação
• Atores da Avaliação
• Revisão do Projeto
2.2.3.1. Tipos de Avaliação
Há muitos tipos de avaliação, que se diferenciam, fundamentalmente, por seus objetivos, universo de informantes e técnicas adotadas, conforme exemplos a seguir.
a) Avaliação de desempenho
Visa conhecer a eficiência do projeto, ou seja, o grau de adequação dos meios (custo, temporalidade, pertinência etc.) para se atingir os objetivos. O centro de interesse deste tipo de avaliação é o uso correto dos meios. Está centrada em ações e produtos. Olha para a eficiência das ações: se foram implementadas no prazo estabelecido, se o custo correspondeu ao que estava programado. Não distingue produto de resultado.
b) Avaliação de satisfação
Tem como objetivo conhecer o grau de satisfação (ou de concordância) dos clientes (público-alvo ou usuário final) com os serviços e/ou produtos oferecidos. Seu eixo reside nos sentimentos dos clientes em relação à organização e aos serviços e produtos que oferece.
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c) Avaliação de impactos
Busca identificar os prováveis efeitos, previamente conhecidos ou não, de um projeto sobre seu público-alvo ou usuário final e seu contexto. A preocupação central deste tipo de avaliação é mensurar e valorar os diversos efeitos provocados pelo projeto, em múltiplas dimensões (econômica, financeira, social, cultural, política, ambiental etc.), sejam eles previsíveis ou não, desejados ou não.
d) Avaliação de resultados
Tem como finalidade aferir o grau de consecução dos resultados previstos no projeto e proporcionar o conhecimento necessário ao seu aperfeiçoamento. Seu escopo é bem delimitado, pois busca mensurar o grau de obtenção ou alcance dos resultados previstos, explicitados e pactuados no projeto.
2.2.3.2. Objetivos da Avaliação
Para atingir o objetivo de aperfeiçoamento e adensamento dos projetos, o escopo da avaliação do projeto está direcionado para:
• Mensurar a consecução dos resultados programados, ou seja, conhecer em que medida a transformação pretendida no público-alvo foi ou está sendo alcançada por meio de pesquisas e se os resultados de entrega estão de acordo com o planejado.
• Avaliar o projeto à luz das conclusões das pesquisas, da experiência adquirida durante o processo de gerenciamento e gestão do projeto da evolução das premissas e de outros fatores de risco, da análise conjuntural, sistêmica e prospectiva do setor, segmento, do território e, finalmente, da atuação da governança, do Comitê Gestor, do público-alvo, de partes interessadas e da equipe gerencial.
• Identificar a adequação do conjunto de ações para a obtenção dos resultados programados.
• Identificar a necessidade de inclusão de novas ações para adensar e dar consistência ao projeto, de adequar ações existentes ou descontinuar aquelas que não mostrem contribuição significativa para os resultados.
• Ampliar o conhecimento do demandante, dos gestores, da equipe gerencial, dos parceiros e dos próprios empresários e empreendedores integrantes do público-alvo.
• Verificar a ocorrência das premissas e de outros riscos do projeto.
A avaliação implica consequências, tomada de decisão e implantação de medidas corretivas.
2.2.3.3. Regras de Mensuração e Avaliação
A mensuração é o processo de verificação do alcance dos resultados de um projeto, de forma a conhecer a evolução dos indicadores de resultados previamente pactuados entre as partes interessadas.
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A mensuração dos resultados do projeto poderá ser realizada:
a) A partir de informações confiáveis e atualizadas disponíveis no próprio Sebrae, instituições parceiras, órgãos públicos ou entidades representativas do público-alvo.
b) Por meio de pesquisas e levantamentos primários realizados diretamente junto ao público-alvo ou demandante.
A técnica de coleta de dados diretamente com o público-alvo ou demandante é mais frequentemente utilizada.
A partir das definições das tipologias dos Projetos, e de suas características, as mensurações serão feitas de acordo com as regras específicas das tipologias.
2.2.3.3.1. Regras para mensuração de Projetos de At endimento
Existem alguns momentos para a realização das mensurações de resultados, que são eles:
a) Prever uma mensuração Tzero 90 dias após a pactuação do projeto e as mensurações T1, T2...Tn em até 906 dias após o vencimento do prazo. Prever meta a cada doze meses de execução a contar da data de início de execução do projeto.
Por Exemplo:
Um projeto que inicia a sua execução em 01/02/2018 terá a sua T0 realizada até 01/05 de 2018.
A meta de resultado prevista até 01/02/2019 e a mensuração T1 realizada até 01/05/2019 e assim por diante.
As tarefas específicas de mensuração de resultados são realizadas pela equipe de pesquisa do Sebrae UF e devem ser demandadas 60 dias antes do prazo previsto da mensuração.
Os membros das equipes de pesquisa devem orientar o gestor quanto a melhor forma de expressar o resultado do projeto e suas fórmulas de mensuração.
2.2.3.3.2. Regras para Avaliação de Projetos de Ate ndimento
De posse das mensurações referentes ao período a ser avaliado, dos relatórios de monitoramento de execução integrada das ações e das demais informações provenientes da execução do projeto, o gestor deverá iniciar o processo de avaliação e tem até 30 dias para inserir o relatório de avaliação do projeto no SGE.
Esse é o momento de avaliar se o projeto continua no caminho para o alcance dos resultados e do objetivo geral, se deverá ser reestruturado ou até mesmo encerrado por descontinuidade e quando se tratar de avaliação final por conclusão, a avaliação toma a forma de lições aprendidas.
6 Para os projetos do Sebrae Nacional que possuem como resultado a “Taxa de Resultados Alcançados
em Projetos de Atendimento”, o prazo para a mensuração terá um acréscimo de 60 dias em relação ao
prazo para os Sebrae UF.
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Essa etapa deve ser realizada com o envolvimento das partes interessadas, de modo a representar o entendimento de todos sobre o andamento do projeto.
Mesmo que não haja uma mensuração de resultado para o período, o gestor pode realizar a avaliação, que irá se concentrar nos outros elementos a serem avaliados (desempenho, satisfação e impacto). Lembrando que essa situação é uma exceção, mais comum quando gestor prevê mais de uma avaliação por ano.
Para realizar a Avaliação o gestor de projeto tem como auxílio ferramentas de apoio disponíveis na “Caixa de Ferramentas GEOR” - Capítulo 11.
2.2.3.3.3. Regras para Mensuração de Projetos Inter nos
Os projetos internos possuem uma análise de conformidade que será validada pelo termo de aceite das entregas, verificando se estão de acordo com o que foi demandado.
Essa etapa deverá ser realizada de acordo com a programação estabelecida no cronograma de entregas (resultados) e o termo de aceite deverá ser inserido no SGE para formalização da entrega.
Ao final de cada ano deverá ser feita uma verificação do cumprimento dos prazos de entregas que foram programadas para o período.
2.2.3.3.4. Regras para Avaliação de Projetos Intern os
De posse dos termos de aceite referentes ao período a ser avaliado, dos relatórios de monitoramento de execução integrada das ações e das demais informações provenientes da execução do projeto, o gestor deverá realizar imediatamente a avaliação.
Esse é o momento de avaliar se o projeto continua no caminho para o alcance dos resultados e do objetivo geral, se deverá ser reestruturado ou até mesmo encerrado por conclusão ou descontinuidade.
Essa etapa deve ser realizada com o envolvimento das partes interessadas de modo a representar o entendimento de todos sobre o andamento do projeto.
Ao final de cada processo de avaliação o gestor deverá produzir um relatório de avaliação do projeto e tem até 30 dias, após o encerramento, para inseri-lo no SGE.
Mesmo que não haja uma mensuração de resultado para o período, o gestor pode realizar a avaliação, que irá se concentrar nos outros elementos a serem avaliados (desempenho, satisfação e impacto). Lembrando que essa situação é uma exceção, mais comum quando gestor prevê mais de uma avaliação por ano.
Para realizar a Avaliação o gestor de projeto tem como auxílio ferramentas de apoio disponíveis na “Caixa de Ferramentas GEOR” - Capítulo 11.
2.2.3.4. Atores da Avaliação
Os atores principais da avaliação são:
a) Gestor do projeto.
b) Demandante, quando for o caso.
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c) Coordenador regional, quando for o caso.
d) Coordenador estadual, quando for o caso.
e) Coordenador de carteira de projetos do Sebrae Nacional, quando for o caso.
f) Parceiros do projeto, quando houver;
g) Integrantes do público-alvo, quando houver;
h) Especialistas convidados, quando for o caso;
i) Comitê Gestor.
Os gestores dos projetos são os condutores do processo de avaliação. São eles que coordenam as reuniões de avaliação com os atores principais de cada projeto e gerenciam a implementação das decisões de mudanças delas decorrentes.
São ainda os gestores os responsáveis pela divulgação das avaliações dos projetos.
Ao final do processo de Avaliação, o gestor terá três alternativas para dar andamento ao seu projeto:
• Manter o planejamento inicial do projeto, pois ao final da avaliação percebeu-se que as ações realizadas tiveram os efeitos esperados e não são necessárias medidas de gestão diferentes do que foi planejado inicialmente.
• Revisar o projeto , pois durante a avaliação percebeu-se que as ações não tiveram os efeitos esperados positiva ou negativamente e o gestor precisará reestruturar o seu projeto para ajustar os rumos.
• Descontinuar o projeto , pois alguns dos pressupostos do projeto não se confirmaram.
A seguir alguns detalhamentos sobre os itens acima que precisam de alguma ação do gestor
2.2.3.5. Revisão do Projeto (Reestruturação)
O projeto orientado para resultados é dinâmico e deve ser revisado, periodicamente, para incorporar o aprendizado do gerenciamento, da gestão do projeto e principalmente da avaliação.
As revisões e atualizações dos projetos poderão ocorrer em duas situações:
a) Rotineiramente, logo após cada mensuração ou, na falta dessa, a cada ano, após um balanço geral da execução que recomende o seu aperfeiçoamento;
b) Extraordinariamente, se ocorrerem ou forem ocorrer mudanças de grande impacto (positivo ou negativo) nos resultados, provocadas por alterações relevantes na evolução das premissas estabelecidas, ocorrência de fatores de riscos não previstos, adesão de novos parceiros, alteração significativa no montante de recursos alocados, entre outros.
O projeto, portanto, será revisado rotineiramente como consequência direta da mensuração e avaliação, com vistas ao seu aperfeiçoamento e adensamento, de modo
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a garantir o alcance ou a superação das metas definidas para os resultados.
Revisões extraordinárias deverão ser feitas, em tempo hábil, na expectativa de alterações relevantes que possam alterar significativamente as probabilidades de alcance (positivo ou negativo, atual ou potencial) dos resultados ou nos montantes de recursos alocados.
Nesses casos, o gestor do projeto, em articulação com o demandante, os coordenadores regional, estadual e nacional, fará uma análise dos impactos das mudanças ocorridas ou previstas (em termos de intensidade e urgência) e proporá medidas corretivas ou preventivas.
Se esses procedimentos apontarem a necessidade de ajustar ações ou outros componentes, o projeto poderá ser revisado seguindo, de forma ágil, os procedimentos da etapa de estruturação e pactuação.
Feita a negociação com o demandante, o público-alvo e parceiros, quando for o caso, os ajustes acordados serão imediatamente formalizados em nova versão do projeto e em termo aditivo ao Acordo de Resultados. As mudanças formalizadas serão prontamente inseridas nos registros do SGE, preservados os registros referentes às versões anteriores do projeto e dos acordos de resultados.
Mudanças de menor magnitude nas ações que não alterem o custo total do projeto podem ser implementadas de imediato, observadas as normas do Sebrae ou dos parceiros, e devidamente registradas para sua incorporação à revisão seguinte do projeto.
Outro ponto que merece atenção é que quando são realizadas alterações é preciso que se faça uma nova análise de consistência do projeto, avaliando os impactos da alteração. Por exemplo, caso um determinado projeto de atendimento acredite ser necessário prever maiores execuções em sua ação de Sebraetec para que o resultado seja alcançado, o gestor precisa reavaliar as metas de empreendimentos/pessoas e de instrumentos de atendimento previstos inicialmente.
Importante ressaltar, contudo, que no processo de reestruturação do projeto não são todas as alterações que são cabíveis, pois dependendo da alteração tem-se um novo projeto. Caso algum desses elementos tenha que ser alterado o procedimento mais adequado é encerrar o projeto por descontinuidade e iniciar um novo projeto.
O que não deve ser alterado:
Público/usuário final; Objetivo e Território (este último para projetos de atendimento): esses três elementos fazem parte do escopo básico do projeto, mudar isso é construir um outro projeto. Lembrando que o público do projeto não se resume apenas nos portes dos clientes, mas também na sua segmentação.
Indicador: quando se determina um ou mais indicadores de resultado para o projeto, definindo metas e prazos para o seu alcance, o que se pretende é quantificar o objetivo definido no projeto.
Para que esse resultado seja alcançado, são definidas estratégias (foco estratégico) e premissas que resguardam o eventual não alcance das metas estabelecidas. As ações do projeto só devem ser decididas após a definição desses elementos (público/usuário; foco estratégico, premissa e resultados), pois são elas que levarão ao alcance dos resultados pretendidos, de acordo com as estratégias.
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Esses elementos formam a consistência do projeto. Retirar um determinado resultado, pode quebrar toda essa cadeia lógica. Sendo assim, a alteração cabe somente quando há uma clara impossibilidade de mensuração de um resultado e ainda assim, a substituição não deve mudar a essência do que quer ser medido. Além disso, o resultado não poderá ser substituído para o ano corrente, somente para o ano seguinte.
2.2.3.6. Descontinuidade do projeto
A decisão por descontinuar um projeto pode ocorrer após a sua avaliação, onde o gestor percebe que o projeto não terá condições de alcançar os resultados planejados, porque as premissas não se confirmaram e afetaram o projeto negativamente a ponto de impossibilitar o alcance dos resultados planejados; ou porque o projeto planejou mal a quantidade de recursos para o alcance dos resultados, ou por que o público perdeu o interesse ou algum parceiro decisivo deixou de apoiar o projeto.
Esses são alguns dos motivos, dentre uma série de outros, que podem levar o gestor a descontinuar o seu projeto.
Além do momento específico após a avaliação, o projeto pode ser descontinuado a qualquer momento, desde que o gestor perceba que as condições necessárias para a sua execução deixaram de existir. Para esses projetos é desnecessária a realização de mensuração de resultados, pois não cumpriram um ciclo de execução completo.
2.2.3.7. Encerramento do Projeto
O processo de encerramento do projeto corresponde à última etapa desenvolvida pelo gestor e tem dois objetivos básicos:
• Formalizar o encerramento do projeto junto às partes interessadas.
• Fazer com que o gestor do projeto reflita sobre a sua realização, suas dificuldades e aprendizados.
Neste momento o gestor deve realizar uma série de reflexões sobre todo o período de execução do projeto. Deve internalizar as boas práticas realizadas para que possa utilizá-las em outros projetos e até mesmo repassá-las para outros gestores; refletir sobre as dificuldades enfrentadas, entender os motivos e tentar evitar que ocorram novamente. Ou seja, essa é a hora de o gestor contabilizar as experiências adquiridas durante o horizonte de execução do projeto. É muito importante que o gestor formalize esses aprendizados para que eles possam servir de consulta para outros gestores.
O encerramento de um projeto por conclusão se dá quando o projeto executou todas as ações programadas. A conclusão do projeto não pressupõe que todos os resultados foram alcançados, nem que todos os recursos foram gastos.
Ao proceder com o encerramento do projeto, o gestor deverá preencher um formulário de aprendizado, de acordo com o tipo de encerramento. Este formulário deve ter a assinatura do gestor do projeto, da sua gerência e, para o caso de projetos internos, a assinatura do demandante.
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3. Atividades e Inversão Financeira
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3. ATIVIDADES E INVERSÃO FINANCEIRA
Conjunto de ações permanentes, relacionadas ao atendimento continuado de clientes, à articulação institucional ou à gestão da instituição.
As atividades são classificadas em quatro tipologias:
a) Atendimento: caracterizam-se pela oferta estruturada e continuada de conhecimento, produtos e serviços aos diversos públicos do Sebrae, em uma determinada região.
b) Articulação Institucional: dá suporte à gestão das ações de valorização dos clientes Sebrae junto à mídia, governos, e à sociedade em geral, dando visibilidade e fortalecendo a imagem do Sistema Sebrae.
c) Suporte a Negócios: contempla as ações cujas despesas tenham vinculação direta com a atuação do Sistema Sebrae nas tipologias Atendimento, Desenvolvimento de Produtos e Serviços e Articulação Institucional, e também as despesas das unidades (escritórios e agências) situadas fora do edifício-sede do Sebrae.
d) Gestão Operacional: contempla as ações relacionadas ao custeio administrativo, despesas com remuneração de pessoal, salários, encargos e benefícios que não tenham vinculação direta com a atuação do Sistema Sebrae nas tipologias de Atendimento, Desenvolvimento de Produtos e Serviços, Articulação Institucional, Suporte a Negócios e Inversões Financeiras.
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3.1. TIPOLOGIAS DE ATIVIDADES
3.1.1. Atividade de Atendimento
As atividades de atendimento caracterizam-se pela oferta estruturada e continuada de produtos e serviços aos diversos públicos do Sebrae, em uma determinada região.
Caracterizam-se, prioritariamente para realizar a gestão do atendimento dos escritórios regionais, podendo ser utilizada ainda, para fazer a gestão do atendimento do Portal Sebrae e do Call Center e outros processos de atendimento.
As atividades possuem o seguinte conjunto de elementos comuns:
a. Público
b. Objetivo Geral
c. Resultados
d. Justificativa
e. Ações
f. Empreendimento/Pessoa
3.1.1.1. Público
Conjunto de clientes que se pretende beneficiar de forma intencional e direta com as ações definidas e executadas na atividade. São os pequenos negócios, os potenciais empresários e potenciais empreendedores que irão demandar o conjunto de produtos e soluções ofertadas.
Público
Microempresas e empresas de pequeno porte Microempreendedores individuais e microempresas Microempreendedor individual, microempresa, empresa de pequeno porte e potencial empresário
3.1.1.2. Objetivo Geral
O objetivo geral é a síntese da atuação que te pretende ter junto ao público e deve ser descrito de forma a traduzir a estratégia da atividade no atendimento ao público que pretende beneficiar.
Objetivo Geral
Assessorar e orientar o público sobre gestão de pequenos negócios e fomentar o empreendedorismo, por meio de soluções que promovam a competitividade e seu desenvolvimento sustentável. Capacitar o público no planejamento, abertura e na gestão do seu negócio, preparando-os para atuar de forma mais competitiva.
3.1.1.3. Resultados
Os resultados das atividades de atendimento devem focar na qualidade do serviço prestado pelo Sebrae junto ao público.
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São três os resultados obrigatórios e únicos de uma atividade de atendimento:
• Satisfação:
Exemplo: Obter satisfação do cliente no relacionamento com o Sebrae de 80% até dezembro de 2017, 85% até dezembro de 2018
• Aplicabilidade
Exemplo: Obter 85% na aplicabilidade dos produtos e serviços oferecidos a cada ano da atividade.
• Efetividade
Exemplo: Obter efetividade de 70% nos atendimentos a cada ano da atividade.
O gestor da atividade deve prever metas anuais para cada um destes resultados.
3.1.1.4. Justificativa
Breve relato da situação atual, histórico, antecedentes e características principais que justifiquem a criação da atividade.
3.1.1.5. Ações
São iniciativas específicas, definidas como meio de alcançar os resultados definidos na atividade a partir da escolha de produtos e serviços que serão ofertados ao público da atividade para responder às necessidades levantadas.
As atividades de Atendimento possuem três ações básicas, além das ações de atendimento. Essas ações são referentes à gestão da atividade, monitoramento e avaliação. Dessa maneira, o gestor não precisa prever ações desta natureza no momento da estruturação da sua atividade.
Ação – Gestão e monitoramento da atividade: esta ação está relacionada à gestão e monitoramento da atividade, à mobilização e arregimentação do público e de parceiros, visando o envolvimento e o comprometimento na atividade, compreendendo valores diretos necessários à implementação das ações, a exemplo de veículos, diárias, passagens, combustível e outros relacionados.
Ação - Acompanhamento da execução das mensurações: esta ação está relacionada aos levantamentos periódicos e demais procedimentos necessários à mensuração dos resultados da atividade, à luz dos seus objetivos e ações; análise e interpretação dos relatórios de pesquisa.
Ação: Acompanhamento da execução das avaliações: esta ação está relacionada à avaliação da atividade e sua revisão com vistas à melhoria de desempenho e aumento da efetividade. As avaliações devem ser previstas anualmente.
Itens Básicos:
• Nome da ação - transmite de maneira sucinta a sua finalidade (Exemplos: Negócio a Negócio, SEI, Sebrae Mais etc.).
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• Descrição - traduz com clareza a sua finalidade, conteúdo e forma de implementação (o que vai ser feito, como vai ser feito e com que finalidade).
• Entidade responsável pela execução – nome da entidade à qual pertence o coordenador da ação.
• Entidade responsável pela viabilização financeira – nome da(s) entidade(s) responsável (eis) pela alocação dos recursos necessários para execução da ação.
Detalhamento:
• Meta - bem ou serviço qualificado e quantificado resultante da execução da ação. As metas são organizadas em dois conjuntos:
o Metas de atendimento : consistem na intenção, expressa numericamente, de cada ação quanto aos instrumentos de atendimento que serão aplicados junto ao público. Esses instrumentos estão descritos no documento Indicadores e Metas do Sistema Sebrae. Exemplo: número de horas de consultoria.
• Recursos – especificação, ano a ano, dos recursos financeiros necessários para a execução, assim como os responsáveis pela viabilização financeira (identificando o valor a ser alocado por cada um).
• Resultados relacionados - conjunto de resultados que a ação influencia significativamente.
NOME DA AÇÃO: SebraeMais Descrição da ação: Solução que pretende desenvolver o pensamento estratégico e a prática de estabelecimento de estratégias para as empresas, de modo a direcioná-las e guiá-las para decisões mais assertivas. Nas demandas coletivas a carga horária é de 36h de curso e 14h de consultoria. Para as demandas individuais são previstas 36h de curso, 10h de oficina presencial e 02h de oficina à distância (tutoria).
1 Coordenador da ação Fabiana Pinho 2 Entidade Coordenadora Sebrae MG
Metas de Atendimento Instrumento Métrica 2015 2016 2017 2018 Total
Orientação Técnica Número de Orientações 3 3 3 3 12 Acesso a Eventos Número de rodadas 3 3 3 3 12 Consultoria Horas consultoria 200 200 200 200 800 Palestras, Oficinas, Seminários
Número de palestras, oficinas, seminários 1 1 1 1 4
Previsão Financeira Financiador Executor Tipo 2015 2016 2017 2018 TOTAL Sebrae MG Sebrae MG ECONÔMICO 84.000 84.000 84.000 84.000 336.000
Sebrae NA Sebrae MG ECONÔMICO 33.000 33.000 30.000 30.000 126.000
3.1.1.6. Empreendimento/Pessoa
Quantitativo de tipo de público segmentado que serão atendidos pela atividade.
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3.1.2. Atividades Internas
As tipologias de atividades internas possuem os mesmos elementos, são eles:
a) Denominação
b) Objetivo Geral
c) Entregas
d) Ações
e) Valores
f) Justificativa
3.1.2.1. Denominação
Nome pelo qual a atividade será conhecida no âmbito do Sistema Sebrae, parceiros e sociedade, permitindo clara compreensão de seu propósito. Não utilizar a expressão “Atividade” na sua denominação.
3.1.2.2. Objetivo Geral
É a finalidade, a motivação responsável pela elaboração da atividade. Deve ser descrita de forma concisa e precisa.
3.1.2.3. Entrega
Tudo que deve ser produzido para que Atividade/Ação seja concluída. São elementos tangíveis que podem ser avaliados e comprovados com facilidade.
3.1.2.4. Ações
Para cada ação é necessário especificar e dimensionar alguns elementos básicos:
• Nome da ação, que transmita de maneira sucinta a sua finalidade;
• Descrição - deve transmitir com clareza a sua finalidade, conteúdo e forma de implementação (o que vai ser feito, como vai ser feito e com que finalidade).
3.1.2.5. Valores
Volume de recursos do Sistema Sebrae e de parceiros que transitam pelo orçamento do Sistema Sebrae.
3.1.2.6. Justificativa
Breve relato da situação atual, histórico, antecedentes e características principais que justifiquem a criação da atividade.
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Exemplo de Atividade:
Tipologia: Gestão Operacional
Denominação: Gestão da Comunicação
Objetivo: Promover a valorização dos pequenos negócios junto à mídia, governos, e a sociedade em geral, dando visibilidade à atuação do Sebrae.
Entregas
• Dois eventos realizados até dezembro de 2017; • Plano de Estratégico de comunicação e Marketing
elaborado até dezembro de 2013; • Treinamento de 54 técnicos até dezembro de 2013.
Ações:
Publicidade e propaganda Promoção de eventos Elaboração do plano estratégico de comunicação e marketing Treinamento de técnicos de equipamentos audiovisuais Assessoria à Presidência do CDE e DIREX
Valor:
Ano 01: R$ 125.000,00 Ano 02: R$ 125.000,00 Ano 03: R$ 130.000,00 Ano 04: R$ 120.000,00 Total: R$ 500.000,00
Vinculação ao macroprocesso Sebrae /UF:
Comunicação
Gestor responsável pela atividade: José Luiz Oliveira
Unidade organizacional Unidade de Marketing
3.1.3. Inversões Financeiras
Inversão financeira é a iniciativa relacionada a aplicação de recursos em fundos de garantia de crédito, em participação de empresas, e despesas com a gestão do Fundo de Investimento em Ativo Imobilizado do Sistema Sebrae7.
7 Exclusividade do Sebrae NA
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3.2. ESTRUTURAÇÃO DE ATIVIDADES
3.2.1. Estruturação de Atividades de Atendimento
A estruturação das atividades de atendimento deve seguir uma ordem lógica e geral, a partir de um fluxo de etapas conforme apresentado no processo de Estruturação indicado na imagem a seguir:
3.2.1.1. Delineamento Preliminar
O delineamento preliminar é a etapa onde o gestor inicia o processo de estruturação e planejamento da sua atividade. Sugere-se que essa etapa passe por três passos:
1ª Passo: Levantamento de informações
O gestor precisa realizar o levantamento de dois grupos de informações:
• Iniciativas anteriores: levantamento de iniciativas que já tenham atendido o público potencial da atividade. O objetivo é conhecer quais foram as iniciativas, como foram desenvolvidas, quem foram os responsáveis, quais foram os objetivos, quais foram os resultados e as lições aprendidas.
• Partes interessadas : quais são os atores locais, as lideranças, os atores governamentais, as entidades, as associações, os órgãos de apoio, além das áreas internas do Sebrae. Quais desses atores já desenvolveram, estão desenvolvendo, ou pretendem desenvolver ações de apoio ao público pretendido pela atividade.
Levantamento de
informações
1º Passo
Análise das demandas de
atendimento do Sebrae
3º Passo
Análise do perfil dos
clientes do escritório
regional
2º Passo
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Após essa etapa, o gestor terá informações sobre os atendimentos realizados junto ao público da atividade, podendo dimensionar a demanda, o potencial de produtos e serviços a serem ofertados, dentre outros aspectos.
Além disso, poderá analisar potenciais parceiros que tem objetivos complementares e que podem cooperar na execução da atividade.
2ª Passo: Análise do perfil dos clientes do Escritó rio Regional
Essa análise irá complementar as informações levantadas no passo anterior, pois além dos produtos e serviços já demandados pelos potenciais clientes, o gestor identificará outros produtos e serviços que poderão ser trabalhados.
Neste momento o gestor pode mapear o número de clientes da região, o porte, o segmento econômico, dentre outras informações que julgar necessárias.
3ª Passo: Análise das demandas de atendimento do Se brae
As metas estabelecidas pelo Sebrae local também devem ser levadas em consideração no momento de estruturação de uma atividade de atendimento.
Sendo assim, antes de iniciar a definição de metas de empreendimentos/pessoas ou os números de instrumentos de atendimentos previstos, é necessário que o gestor tenha conhecimento das metas estabelecidas pelo Sebrae UF.
Uma síntese do delineamento da atividade deve ser elaborada para posterior inserção no SGE.
3.2.1.2. Definir os Elementos Básicos
Neste momento o gestor deve executar uma série de etapas:
Além disso, o gestor, durante a definição das ações, deve levantar uma série de informações sobre produtos e serviços que podem compor a sua atividade e negociar com os gestores desses produtos e serviços a melhor forma de execução.
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Independente dos atores envolvidos na estruturação de uma atividade de atendimento, o gestor precisa se preparar para mobilizá-los de forma que participem de todo o processo. Para que esse objetivo seja alcançado, algumas ações se fazem importantes:
• Articular a participação das áreas de conhecimento e de tecnologia que suportam os atendimentos do Sebrae;
• Estabelecer e manter atualizada uma agenda negociada com todas as partes envolvidas para todo o processo de estruturação da atividade;
A definição dos elementos básicos da atividade deve se orientar por blocos, para facilitar a sua estruturação:
Bloco 1: Definição do Público, Objetivo Geral e Res ultados
O primeiro passo é definir claramente o público a ser atendido. O público é composto por um grupo de clientes que se pretende beneficiar intencional, direta e legitimamente com a execução da atividade, em relação ao qual serão avaliados os resultados.
• É a partir deste público que a atividade será definida;
• Os resultados serão medidos neste público.
Importante ressaltar que o público das atividades de atendimento tem um recorte territorial, representando a estratégia do Sebrae para um determinado escritório regional.
Com a identificação e delimitação do público, deve ser definido o objetivo que se pretende alcançar.
O objetivo geral é a síntese do que se pretende atuar junto ao público e deve ser descrito de forma a traduzir a estratégia da atividade no atendimento ao público que pretende beneficiar.
Os resultados das atividades de atendimento devem focar na satisfação do cliente atendido, na aplicabilidade e efetividade dos produtos e serviços prestados pelo Sebrae junto ao público.
São três os resultados obrigatórios de uma atividade de atendimento:
• Satisfação:
Exemplo: Obter satisfação do cliente no relacionamento com o Sebrae de 80% até dezembro de 2017, 85% até dezembro de 2018
• Aplicabilidade
Exemplo: Obter 85% na aplicabilidade dos produtos e serviços oferecidos a cada ano da atividade.
• Efetividade
Exemplo: Obter efetividade de 70% nos atendimentos a cada ano da atividade.
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O gestor da atividade deve prever metas anuais para cada um desses resultados. As metas propostas para esses três resultados não deve m ser menores que os resultados alcançados pelo Sebrae UF na última mens uração desses indicadores.
Bloco 2: Definição das ações
As ações da atividade de atendimento são basicamente os produtos e serviços ofertados pelo Sistema Sebrae.
A definição das ações confunde-se com a escolha de quais produtos e serviços serão ofertados junto ao público da atividade. Sendo assim, no momento que as ações são definidas, o gestor deve articular com os gestores locais desses produtos ou serviços para que se planeje a demanda e o cumprimento das suas regras específicas.
Esse ponto é importante, pois o gestor irá definir quais ações fazem parte da atividade e, ao mesmo tempo, serve para fazer o seu detalhamento, definindo, por exemplo, os recursos específicos para essas ações, o número de empreendimento/pessoas que elas irão atender, dentre outros elementos.
3.2.1.3. Definir Organização para o Gerenciamento
Nesse momento o gestor deve formalizar a linha gerencial da atividade que é composta pelos níveis local, estadual e nacional.
No âmbito local:
• Gestor da Atividade - responsável pela execução da atividade nos processos aqui descritos e também pelo seu encerramento.
• Coordenador de Ação - responsável pela estruturação de sua respectiva ação em parceria com o gestor da atividade.
No âmbito estadual :
• Coordenador Estadual – assume a articulação institucional com as partes interessadas em âmbito estadual, em relação às responsabilidades definidas na atividade e, quando for o caso, a mobilização do apoio técnico e financeiro.
• Coordenador Regional - exerce o mesmo papel do coordenador estadual no ambiente do escritório regional. Especificamente para as atividades do Sebrae UF recomenda-se que o coordenador regional seja o gerente da unidade em que o gestor da atividade atua.
No âmbito nacional:
• Coordenador Nacional – exerce a articulação nacional, onde houver uma estratégia nacional de atuação que oriente a execução de atividades de atendimento.
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3.2.1.4. Elaborar Plano de Comunicação
O plano de comunicação contribui para o bom fluxo das informações entre as partes interessadas. Consiste em definir para quem, como e quando as informações deverão ser transmitidas. Durante a execução dessa etapa, o gestor da atividade deve criar os canais para atender, de forma tempestiva, os atores demandantes por informações da atividade. Saber o que divulgar, como divulgar, para quem divulgar, a periodicidade e o meio de comunicação são componentes básicos de um plano de comunicação, cuja elaboração, atualização e monitoramento é de responsabilidade do gestor da atividade.
Para desenvolver o plano de comunicação, é necessário identificar quais são as informações relevantes em relação à atividade, tais como: seu progresso, eventuais mudanças e outras informações, conforme necessidade. O quadro que segue sistematiza os elementos necessários para o plano de comunicação.
INTERESSADOS INFORMAÇÃO RESPONSÁVEL PELO
CONTEÚDO CANAL FREQUÊNCIA ARMAZENAGEM
<Stakeholders, agentes
envolvidos e interessados em
geral>
<O que precisa ser
comunicado>
<Emissor da
informação>
<Escolhido entre o
método mais
adequado de
comunicação:
sistema, e-mail,
memorando,
encontros
presenciais, etc.>
<Periodicidade da
comunicação>
<Local (arquivo
físico ou
eletrônico) que
ficará armazenada
a mensagem>
Um ponto importante e que merece destaque dentro do plano de comunicação de uma atividade de atendimento é o que se refere à divulgação do cronograma de cursos, palestras e demais instrumentos de atendimento ofertados ao público. Saber comunicar junto ao público da atividade os principais produtos e serviços que possam lhe interessar é importante para o sucesso da atividade.
3.2.1.5. Analisar a Coerência
Esta etapa é direcionada para que o gestor realize a análise final da atividade antes que ela entre em gestão.
A análise de coerência engloba:
• Alinhamento estratégico: verifica se a atividade está vinculada corretamente ao mapa estratégico ou macroprocesso (local/sistema).
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• Análise da aderência: verifica se os elementos da atividade atendem às especificações metodológicas.
• Análise de integração: verifica se os elementos da atividade mantêm coerência entre si, se as relações de causalidade estão explícitas e se existem lacunas na atividade. Neste tema, alguns pontos merecem atenção:
o Analisar se os recursos orçados pelo conjunto de ações são suficientes para a execução do projeto, se os prazos estabelecidos estão corretos.
o Estabelecer como serão realizadas a avaliação e a mensuração dos resultados planejados.
o Avaliar se o custo total do projeto foi orçado de maneira a permitir que as ações possam ser realizadas integralmente e que os seus resultados sejam atingidos. Essa avaliação deve levar em conta o total de recursos destinados a cada uma das ações, analisando a parcela de recursos investidos pelo Sebrae NA, Sebrae UF e instituições parceiras e público, quando for o caso.
o Finalizada a avaliação, deve ser analisado o horizonte de planejamento que é delimitado pelas datas de início e término do projeto. O gestor deve verificar a sequência de execução do projeto, a precedência entre ações e a coerência das datas de início e término de cada ação.
o É importante que seja elaborado um cronograma de execuções bem detalhado, prevendo, inclusive, algumas folgas de prazo entre algumas ações, para caso haja algum imprevisto.
3.2.2. Estruturação de Atividades Internas
A estruturação de uma Atividade deve seguir critérios para atender a situações específicas de cada tipologia: Articulação Institucional; Suporte a Negócios; e Gestão Operacional.
As atividades podem ser criadas para abranger todo o estado ou, conforme a especificidade e necessidade do Sebrae UF, por escritório regional ou território.
A atividade da tipologia Articulação Institucional dá suporte às despesas vinculadas à gestão de valorização dos clientes, junto à mídia, governo e sociedade em geral.
Exemplo:
• Gestão e disseminação dos conhecimentos gerados pelas relações internacionais do Sebrae.
Na tipologia Suporte a Negócios , duas atividades devem ser obrigatoriamente contempladas pelo Sebrae UF e pelo Sebrae NA com as seguintes denominações padronizadas:
• Remuneração de Recursos Humanos Relacionada a Negócios;
• Suporte Operacional Relacionado a Negócios.
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A atividade Remuneração de Recursos Humanos Relacionada a Negóc ios contempla todas as despesas relacionadas com a contratação de pessoal próprio, por tempo indeterminado ou determinado, contemplando a remuneração, encargos e benefícios sociais, com atuação direta nas tipologias Atendimento, Desenvolvimento de Produtos e Serviços, Articulação Institucional e de Construção e Reformas.
Quando houver despesas com a contratação de pessoal por prazo determinado para atuação exclusiva em determinado projeto, as despesas com a remuneração, encargos e benefícios sociais deverão ser previstas e executadas em ação específica do projeto.
Poderá contemplar ações que demonstrem as despesas por escritório/agência ou por unidade organizacional do Sebrae, como por exemplo:
• Ação: Remuneração RH – ER Teófilo Otoni;
• Ação: Remuneração RH – Jurídica;
• Ação: Remuneração RH – Diretoria Técnica.
A atividade Suporte Operacional Relacionado a Negócios contempla as ações envolvendo despesas contínuas que não sejam as diretas dos projetos e aquelas conceituadas como de custeio administrativo. São consideradas nessa atividade as despesas contínuas das unidades regionais situadas fora do edifício sede do Sebrae UF, como por exemplo, despesas relacionadas com a locação do escritório/agência, locação de veículos e serviços de motorista, contratados para atuar exclusivamente nos projetos dos escritórios/agências.
Poderá contemplar ações que demonstrem as despesas por escritório/agência, como por exemplo:
• Ação: Suporte Operacional Relacionado a Negócios – ER Teófilo Otoni
Na tipologia Gestão Operacional , as atividades abaixo devem ser obrigatoriamente contempladas com as seguintes denominações padronizadas:
• Custeio Administrativo;
• Gestão da Administração Financeira;
• Remuneração de Recursos Humanos – Custeio Administrativo;
• Ressarcimentos de Despesas pelo Sebrae /NA.
A atividade Custeio Administrativo contempla as ações relacionadas ao custeio administrativo, cujas despesas não tenham vinculação direta com a atuação do Sistema Sebrae nas tipologias de Atendimento, Desenvolvimento de Produtos e Serviços, Articulação Institucional, Suporte a Negócios, Inversões Financeiras e Construção e Reformas.
As despesas de manutenção das áreas ligadas à gestão institucional tais como: Conselho Deliberativo, Diretoria Executiva, Planejamento, Orçamento, Jurídico, Auditoria, Contabilidade, Manutenção de Equipamentos/Sistemas de Informática, e, ainda, despesas bancárias (cadastro, tarifas bancárias, encargos s/financiamento e
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empréstimo e outras similares) deverão compor a tipologia Gestão Operacional, na função Custeio Administrativo.
A atividade Gestão da Administração Financeira contempla as despesas com impostos e tributos (ISS, IOF, IR, Encargos financeiros, PIS, Contribuições Sociais, comissões s/operações com cartão de crédito e outros similares) e com a amortização de empréstimos contraídos com instituições financeiras e Sebrae NA.
Poderá contemplar ações específicas que demonstrem as despesas de amortização com a entidade que realizou o empréstimo.
A atividade Remuneração de Recursos Humanos – Custeio Administ rativo contempla todas as despesas relacionadas com a contratação de pessoal próprio, por tempo indeterminado ou determinado, contemplando a remuneração, encargos e benefícios sociais, que não tenham atuação direta nas tipologias Atendimento, Desenvolvimento de Produtos e Serviços, Articulação Institucional e de Construção e Reformas. As ações deverão ser vinculadas a função Custeio Administrativo.
Poderá contemplar ações que demonstrem as despesas por unidade organizacional do Sebrae ligadas à gestão institucional, tais como: Conselho Deliberativo, Diretoria Executiva, Ouvidoria, Planejamento, Orçamento, Jurídico, Auditoria, Contabilidade, Manutenção de Equipamentos/Sistemas de Informática.
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4. ANEXOS
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4. ANEXOS
Anexo I – Acordos de Resultado Projetos de Atendime nto e Interno
Acordo de Resultados Projetos de Atendimento
O Sebrae/[UF/NA] e [nomes dos parceiros] participam do Projeto [nome do Projeto], parte integrante deste Acordo (Anexo), visando o alcance dos resultados expressos a seguir.
Resultados (inserir indicador + metas + prazos)
1- Resultados 1
2- Resultados 2
N- Resultados n
Os parceiros, suas unidades e representantes signatários deste Acordo assumem o compromisso de apoiar as ações e demais iniciativas necessárias à obtenção dos resultados previstos no projeto e de prover os meios para a sua execução. Comprometem-se, em particular, com as responsabilidades especificadas nas ações constante do Anexo (responsabilidades pela viabilização financeira, pela execução das ações ou pelo apoio técnico).
Os compromissos relacionados à execução das ações compreendem:
• Executar as ações, em tempo hábil e na forma adequada, responsabilizando-se pelos resultados, qualidade e prazos de execução;
• Fornecer as informações físico-financeiras, em tempo hábil e na qualidade e especificações requeridas, para o monitoramento das ações;
• Prover os recursos humanos e físicos, segundo especificações e cronogramas estabelecidos.
Os compromissos relacionados à viabilização financeira compreendem:
• Prover recursos orçamentários e financeiros, segundo os valores e cronogramas estabelecidos.
Os compromissos relacionados ao apoio técnico e metodológico compreendem:
• Proporcionar orientações técnicas e metodológicas ao Gestor do Projeto; • Disponibilizar produtos e serviços, desenvolvidos ou em desenvolvimento em
suas áreas de competência, segundo as especificações do projeto.
As partes supracitadas concordam com a organização para gerenciamento definida no projeto e confirmam a designação das pessoas responsáveis pelo seu gerenciamento, execução de ações e articulação com parceiros. Fica entendido que as pessoas designadas atuarão de forma consistente com as orientações técnicas e metodológicas das suas respectivas entidades ou unidades organizacionais;
Para apoiar o gerenciamento do projeto, o Sebrae designa:
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Um coordenador nacional, quando houver, que coordenará a participação do Sebrae Nacional no projeto e será o elo exclusivo entre as suas unidades organizacionais e as instituições participantes do projeto;
Um coordenador estadual, adiante assinado, que coordenará a participação do Sebrae/[UF] no Projeto e será o elo exclusivo entre as suas unidades organizacionais e as instituições participantes do projeto;
O Gestor do projeto, adiante assinado, responsável pela implantação do projeto, integração das ações, negociação com parceiros e ob tenção dos resultados.
Os coordenadores das ações do projeto, adiante assinado, participam de todo o processo de contratualização, acompanhamento e avaliação do projeto.
Representantes dos parceiros (quando houver), adiantes assinado, quando responsáveis pela execução direta de uma ação ou pela sua viabilização.
[Local e Data do Acordo]
Orientações para quem deve assinar o Acordo de Resultado
Representantes de Unidades do Sebrae Nacional (quando houver) responsáveis por viabilização financeira ou execução de ação incluída no Projeto. (A assinatura do coordenador nacional pode ser substituída pela resolução Direx que aprova o repassa de recursos do Sebrae Nacional. A resolução deve ser inserida no Sistema como comprovação de anuência dos representantes do Sebrae Nacional)
Parceiros responsáveis pelo apoio técnico, viabilização financeira ou execução de ação incluída no Projeto.
Representantes do Sebrae/Escritório Regional responsáveis pelo apoio técnico, viabilização financeira ou execução de ação incluída no Projeto
Gestor do Projeto
Autoridades ou partes interessadas presentes ao evento de assinatura do Acordo, se for o caso.]
Anexo
Relatório completo do Projeto
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Acordo de Resultados Interno
O O Sebrae/[UF/NA] por meio da [nome da Unidade], dos Gerentes das demais Unidades do Sebrae/[UF/NA] , e dos parceiros (nomes dos parceiros quando houver) participam do Projeto [Nome do projeto], parte integrante deste Acordo, visando ao alcance dos resultados expressos a seguir.
Resultados:
1- Resultados 1
2- Resultados 2
N- Resultados n
As unidades parceiras supracitadas neste Acordo assumem o compromisso de coordenar e apoiar as ações e demais iniciativas necessárias à obtenção dos resultados previstos no Projeto.
Os compromissos relacionados à execução das ações compreendem:
• Executar as ações, em tempo hábil e na forma adequada, responsabilizando-se pelos resultados, qualidade e prazos de execução;
• Fornecer as informações físico-financeiras, em tempo hábil e na qualidade e especificações requeridas, para o monitoramento das ações;
• Prover os recursos humanos e físicos, segundo especificações e cronogramas estabelecidos.
Os compromissos relacionados à viabilização financeira compreendem:
• Prover recursos orçamentários e financeiros, segundo os valores e cronogramas estabelecidos.
Os compromissos relacionados ao apoio técnico e metodológico compreendem:
• Proporcionar orientações técnicas e metodológicas ao Gestor do Projeto;
As partes supracitadas concordam com a organização para gerenciamento definida no projeto e confirmam a designação das pessoas responsáveis pelo seu gerenciamento, execução de ações e articulação com parceiros. Fica entendido que as pessoas designadas atuarão de forma consistente com as orientações técnicas e metodológicas das suas respectivas entidades ou unidades organizacionais;
Para apoiar o gerenciamento do projeto, o Sebrae designa:
Um coordenador nacional, quando houver, que coordenará a participação do Sebrae Nacional no projeto e será o elo exclusivo entre as suas unidades organizacionais e as instituições participantes do projeto;
Um coordenador estadual, adiante assinado, que coordenará a participação do Sebrae/[UF] no Projeto e será o elo exclusivo entre as suas unidades organizacionais e as instituições participantes do projeto;
O Gestor do projeto, adiante assinado, responsável pela implantação do projeto, integração das ações, negociação com parceiros e obtenção dos resultados.
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Os coordenadores das ações do projeto, adiante assinado, participam de todo o processo de contratualização, acompanhamento e avaliação do projeto.
Representantes dos parceiros (quando houver), adiantes assinado, quando responsáveis pela execução direta de uma ação ou pela sua viabilização.
[Local e Data do Acordo]
Orientações para quem deve assinar o Acordo de Resultado
Representantes de Unidades do Sebrae Nacional (quando houver) responsáveis por viabilização financeira ou execução de ação incluída no Projeto. (A assinatura do coordenador nacional pode ser substituída pela resolução Direx que aprova o repassa de recursos do Sebrae Nacional. A resolução deve ser inserida no Sistema como comprovação de anuência dos representantes do Sebrae Nacional)
Parceiros responsáveis pelo apoio técnico, viabilização financeira ou execução de ação incluída no Projeto.
Representantes do Sebrae/Escritório Regional responsáveis pelo apoio técnico, viabilização financeira ou execução de ação incluída no Projeto
Gestor do Projeto
Autoridades ou partes interessadas presentes ao evento de assinatura do Acordo, se for o caso.
Anexo
Relatório completo do Projeto
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Anexo II - Competências em Gestão de Projetos
Os gestores de projeto do Sistema Sebrae são analistas técnicos, cujas habilidades devem compreender uma série de competências que devem ser perseguidas para atuar de forma profissional e atingir os resultados propostos.
O gestor é a pessoa responsável pelo projeto e, consequentemente, deve ser designado, preferencialmente, no início da estruturação. É importante que sua função e responsabilidades sejam reconhecidas pela organização e demais partes interessadas.
Os principais atributos do gestor de projeto são apresentados a seguir.
Atributos Descrição
Visão Estratégica
Capacidade e predisposição para situar fatos e problemas em um contexto mais amplo, detectando implicações com outros sistemas e fatores mais abrangentes, dentro e fora do projeto, articulando soluções para os problemas identificados. Capacidade para antecipar, captar e selecionar eventos e tendências futuras de interesse para o projeto, analisando suas consequências e formulando as estratégias mais adequadas.
Capacidade de Negociação
Competência para (1) identificar agentes politicamente relevantes para o fortalecimento do projeto; (2) compreender as relações das forças em jogo; e (3) negociar e construir alianças e parcerias, visando o desenvolvimento do projeto e o fortalecimento de sua legitimidade, credibilidade e reputação.
Postura Empreendedora
Capacidade para identificar, promover e viabilizar ações necessárias ao desenvolvimento do projeto; buscar apoio e suporte do público-alvo e parceiros, administrando as resistências, tomando decisões, alocando os recursos e assumindo os riscos inerentes à implantação das medidas requeridas.
Capacidade de Programação e Monitoramento
Capacidade para (1) fixar e desdobrar objetivos, indicadores e metas para o projeto; (2) identificar e programar as ações e recursos necessários à sua realização; (3) avaliar risco e identificar e resolver restrições, (4) acompanhar, monitorar e avaliar a execução do projeto e seus resultados.
Liderança
Capacidade para (1) inspirar confiança, influenciar comportamentos, animar, orientar e mobilizar o pessoal alocado no projeto; e (2) facilitar e estimular a participação, direta e indireta, do público-alvo, parceiros e colaboradores nas decisões operacionais.
Habilidade de Delegação e Cobrança
Capacidade para (1) transferir decisões e responsabilidades para o pessoal alocado ao projeto, assegurando-lhes as condições operacionais requeridas; (2) avaliar seus desempenhos e o cumprimento de objetivos e prazos; e (3) cobrar resultados e aplicar medidas de reconhecimento, incentivo e correção.
Capacidade de Administração de Conflitos
Capacidade para (1) administrar e resolver conflitos e disputas prejudiciais ao desenvolvimento do projeto; (2) lidar com diferenças individuais e de grupos; e (3) compatibilizar pressões conflitantes surgidas na execução do projeto.
Esses atributos não devem ser entendidos como pré-requisitos para a seleção de gestores, mas como insumos para o seu desenvolvimento pessoal, com base na experiência concreta de gestão do projeto.
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Anexo III – Papéis dos Gestores de Projeto
Considerando a natureza do trabalho, o gestor de projetos desempenha papéis relevantes inerentes ao relacionamento interpessoal, à gestão e disseminação da informação e ao processo decisório no âmbito do projeto. É importante que esses papéis sejam tomados como elementos de orientação para o seu desenvolvimento profissional.
Papéis básicos
Papéis específicos Descrição
Inte
rpes
soal
Representante
Cumprimento de atos de representação: • Facilitando os contatos externos; e • Tornando-se um interlocutor visível e autorizado
perante atores externos.
Líder Coordenação e desenvolvimento dos trabalhos e motivação de sua equipe
Articulador Relacionamento com superiores, pares, subordinados e atores externos. Construção de rede de relações internas e externas
Info
rmac
iona
l
Sensor
Exploração da rede interna e externa em busca de informações Recepção de informações não solicitadas, como subproduto das redes pessoais.
Transmissor
Disseminação e compartilhamento das informações junto à sua equipe Transmissão de valores, normas, políticas, estratégias e metas aos seus colaboradores e parceiros. Estímulo à troca de informações entre membros de sua equipe e parceiros.
Porta-Voz Comunicação com os superiores, o público-alvo, os parceiros e colaboradores.
Dec
isão
Empreendedor e Agente de Mudança
Adaptação e evolução do projeto sob sua responsabilidade Busca permanente de novas ideias e oportunidades para o projeto Implantação de mudanças
Administrador de Conflitos
Identificação e avaliação de divergências e conflitos Administração de pressões e conflitos
Negociador Construção de consensos e tomada de decisão.
Alocador de Recursos
Definição dos recursos do projeto e supervisão de sua alocação e aplicação Programação das ações do projeto e do trabalho de seus integrantes
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Anexo IV - Atuação de Rede de Apoio
A Rede de Apoio tem como objetivo assegurar a qualidade e a consistência do PPA do Sistema Sebrae e dos programas, projetos e atividades que os compõem, buscando sempre, o alcance dos resultados planejados. A atuação da Rede tem como foco o apoio e orientação metodológica às unidades do Sistema Sebrae, aos gestores de projetos, coordenadores estaduais, coordenadores nacionais e demais integrantes das equipes do Sistema Sebrae e parceiros. Os fatores críticos de sucesso para a aplicação das diretrizes do planejamento e metodologias do Sistema Sebrae são:
• Garantia de qualidade dos planejamentos plurianuais do Sistema Sebrae; • Garantia de qualidade dos programas, projetos e atividades; • Excelência na gestão do planejamento e suas iniciativas; • Capacidade de gerenciamento de projetos (intensidade, prontidão e
proximidade da ação gerencial); • Sistema de Informações Gerenciais (apoio à decisão); • Garantia de qualidade no monitoramento e avaliação dos projetos; • Garantia no desenvolvimento e aperfeiçoamento metodológicos.
Com a atuação da Rede de Apoio espera-se que:
• Os planejamentos plurianuais sejam elaborados em conformidade com o Direcionamento Estratégico do Sistema Sebrae e suas Diretrizes;
• Os programas, projetos e atividades sejam estruturados, geridos, monitorados,
avaliados e revisados segundo a metodologia GEOR. Para que estes resultados sejam alcançados é necessário que se tenha uma Rede de Apoio estruturada em todos os Sebrae Estaduais, trabalhando em conformidade com as diretrizes do planejamento e com a metodologia GEOR.
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Anexo V – Glossário
Tema Conceito
Atendimento Interação com o cliente na entrega de um produto ou serviço que gere valor para ele e para o Sebrae.
Atividade
Conjunto de ações continuas (processos) relacionados ao atendimento e à gestão do Sistema Sebrae, que contribuem para a melhoria do desempenho da instituição.
Contrapartida Econômica Recursos econômicos de parceiro destinado a apoiar as ações de um projeto.
Contrapartida Financeira Recursos financeiro de parceiro destinados a execução de um projeto.
Contribuição Social Nacional
São recursos do Sebrae Nacional destinados aos Sebrae UF para execução de chamadas públicas de projetos, projetos especiais, programas nacionais e produtos nacionais.
Contribuição Social Ordinária
Valores de repasse da Contribuição Social arrecadada pela Receita Federal e transferida ao Sebrae NA para distribuição aos agentes estaduais na forma da lei
Coordenador de Ação Responsável pela gestão da ação de um projeto ou atividade.
Coordenador Estadual
Responsável pela articulação institucional com as partes interessadas em âmbito estadual, para mobilização do apoio técnico e financeiro do projeto. Também é responsável pela articulação com o coordenador regional e com o gestor do projeto.
Coordenador Nacional
Responsável por elaborar estratégias de atuação, apoiar e facilitar a gestão dos projetos junto aos Sebrae Estaduais e parceiros, monitorar o seu desempenho e acompanhar as avaliações e mensurações, promover a otimização e o adensamento dos projetos e de suas ações, com foco em resultados, custos, prazos e qualidade.
Diretoria Executiva – Direx Órgão colegiado de natureza executiva responsável pela gestão administrativa e técnica do Sebrae.
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Gestor de Iniciativas Responsável pela gestão do projeto, atividade ou inversão financeira nos processos de estruturação, gerenciamento e avaliação.
Indicador
Instrumento de gestão essencial na atividade de monitoramento e avaliação dos programas, projetos e atividades que permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problema e necessidades de mudança.
Intensidade de Gestão
Classificação dada aos projetos, sendo as intensidades alta, moderada e baixa, dadas de acordo o grau de contribuição do projeto com a estratégia do Sebrae, o volume de recursos e número de atendimentos.
Macroprocesso É um elemento da Cadeia de Valor que representa as atividades chave (de negócios e de Suporte à gestão) do Sebrae.
Objetivos Estratégicos Locais
Representam os desafios que devem ser alcançados ou o que são imprescindíveis para o êxito no cumprimento da missão e alcance da visão de futuro no âmbito do Sebrae UF.
Objetivos Estratégicos do Sistema
Representam os desafios que devem ser alcançados ou o que são imprescindíveis para o êxito no cumprimento da missão e alcance da visão de futuro no âmbito do Sistema Sebrae.
Parceiro Entidade parceira que atua junto ao Sebrae para atingir os resultados e objetivos estabelecidos no projeto.
Partes interessadas Diferentes atores (parceiros, gerentes, diretores, entre outros) que possuem interesse pela execução e monitoramento do projeto.
Prioridades Locais
São as escolhas estratégicas que indicam o foco de atuação do Estado em determinados setores/regiões, segmentação de clientes, ambiente dos pequenos negócios e/ou ambiente do Sebrae, cujos resultados contribuirão para o alcance dos Objetivos Estratégicos Locais no período do PPA
Produto e Serviço Conjuntos de conhecimentos e procedimentos estruturados e distribuídos pelo Sebrae, entregues mediante um valor de troca, e que têm como
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objetivo satisfazer necessidades e desejos dos seus clientes
SGE
Sistema integrado, em tempo real, para estruturação, planejamento, orçamento e gerenciamento de iniciativas do Sistema Sebrae e gestão do Planejamento Plurianual.
Território
Delimitação geográfica de uma região que pode ser um
bairro, um município ou um conjunto de municípios,
definida de acordo com a delimitação de atuação de
um determinado escritório regional. Um projeto de
atendimento pode atender a mais de um território, de
acordo com a organização do seu público-alvo.
Tipologia Uma subclasse do tipo de iniciativa que define a forma de atuação de um projeto ou atividade.
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