manual de metodologia de gestão de projetos - ti - ministério do planejamento

8/2/2019 Manual de Metodologia de Gesto de Projetos - TI - Ministrio do Planejamento

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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTODE PROJETOS DO SISP

MGP-SISP


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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP

Presidenta da RepblicaDilma Vana Rousseff

Ministra do Ministrio do Planejamento, Oramento e GestoMiriam Belchior

Secretrio de Logstica e Tecnologia da InformaoDelfino Natal de Souza

Secretrio Adjunto de Logstica e Tecnologia da InformaoJorge de Souza Alves

Departamento de Sistemas de InformaoCorinto Meffe

Coordenao-Geral de Gesto e Governana de Tecnologia da InformaoCludio Muniz Machado Cavalcanti

MGP SISP Verso 1 0 Pgina 2


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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DEPROJETOS DO SISP

MGP-SISP

Verso 1.0

Braslia, 2011



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Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, 2011.

Qualquer parte desta publicao pode ser reproduzida, desde que citada a fonte, de acordo comas orientaes da licena Creative Commons (CC BY-NC-SA 3.0). Impresso no Brasil.Disponvel em: www.sisp.gov.br.

Equipe de elaborao

Karlei Scardua RodriguesRaniere Arajo de CamposRicardo Miotto LovatelTiago Chaves OliveiraVinicius Eloy dos Reis

Equipe de apoio

Alessandro Tomazini DiasAmrico Borghi Moreira JacintoAna Carolina Romo DegaspariCorinto MeffeCristiane de Freitas LealEduardo Marins do CarmoEric Fbio de Aguiar GermanoFbio Gomes BarrosFbio Lacerda AlvesJoo Alberto Muniz Gaspar

Joyce Lustosa BelgaKarylla Melo VencioLaureano StruckLeandro Oliveira BahiaMarcel Castelo BrancoMarcelo Moreira de OliveiraSimone Gonalves de Alencar

Participantes do grupo de trabalhoAnderson Souza de Arajo - SLTI/MPLeandro Franco Vilar - STJMarcelo Fenoll Ramal - AGU

Tnia Gomes Ramos - STN/MF

Normalizao Bibliogrfica DIBIB/CODIN/CGDAP/SPOA/MP

Brasil. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de

Logstica e Tecnologia da Informao.Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP / Ministrio do

Planejamento, Oramento e Gesto, Secretaria de Logstica e

Tecnologia da Informao. - Braslia: MP, 2011.

130 p.: il. color.

1. Gerenciamento de Projetos. 2. Administrao Pblica. 3. Sistema

de Administrao de Recursos de Tecnologia da Informao - SISP. 4.

Verso 1.0 (novembro de 2011)I. Ttulo.

CDU 004.413(081)



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Sumrio

1.Apresentao................................................................................................................................................8

2.Introduo....................................................................................................................................................9

3.Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP.................................................................................10

4.Sistema de Administrao de Recursos de Tecnologia da Informao (SISP).............................................11

5.Pblico........................................................................................................................................................12

6.Autores.......................................................................................................................................................13

7.Agradecimentos..........................................................................................................................................13

8.Organizao da obra...................................................................................................................................13

PARTE I Conceitos........................................................................................................................................15

9.Base Conceitual ..........................................................................................................................................16

10.Conceitos de gerenciamento de projetos.................................................................................................16

10.1 Projetos.............................................................................................................................................1610.2 Operaes.........................................................................................................................................1710.3 Projetos x Operaes........................................................................................................................1710.4 Gerenciamento de Projetos .............................................................................................................19

10.5 Escritrio de Gerenciamento de Projetos.........................................................................................1910.6 Gerenciamento de Programas e Portflio........................................................................................2010.7 Partes Interessadas...........................................................................................................................2110.8 reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.................................................................2410.9 Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos.......................................................................26

PARTE II METODOLOGIA E PROCESSO.........................................................................................................27

10.10 Grupo de Processos da MGP-SISP...................................................................................................2810.11 Surgimento de Projetos..................................................................................................................3010.12 Possveis Situaes dos Projetos.....................................................................................................32

11.Detalhamento dos Processos....................................................................................................................35

11.1 Processos de Iniciao......................................................................................................................3511.2 Processos de Planejamento..............................................................................................................3811.3 Processos de Execuo.....................................................................................................................4611.4 Processos de Monitoramento e Controle.........................................................................................5011.5 Processos de Encerramento..............................................................................................................58

12.Relao dos artefatos...............................................................................................................................61

Gesto de Demanda.............................................................................................................................61Grupo de Processo de Iniciao............................................................................................................61Grupo de Processo de Planejamento...................................................................................................62Grupo de Processo de Execuo...........................................................................................................63Grupo de Processo de Monitoramento e Controle...............................................................................64



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Grupo de Processo de Encerramento...................................................................................................65

PARTE III GUIAS DE REFERNCIA..................................................................................................................66

13.Planilha de Mensurao de Projetos........................................................................................................67

14.Definio do Escopo do Projeto................................................................................................................68

14.1 Levantamento de necessidades........................................................................................................6814.2 Elaborao da EAP............................................................................................................................69

15.Elaborao do Cronograma......................................................................................................................71

15.1 Definio, estimativa da durao e recursos das atividades.............................................................7115.2 Sequenciamento das atividades.......................................................................................................7315.3 Concluso do cronograma................................................................................................................74

16.Identificao de Fonte de Recursos Financeiros.......................................................................................7517.Gerncia de Riscos....................................................................................................................................77

17.1 Planejar o gerenciamento de riscos..................................................................................................7717.2 Identificar os riscos...........................................................................................................................7717.3 Analisar qualitativamente os riscos..................................................................................................8017.4 Planejar as respostas aos riscos........................................................................................................8017.5 Monitorar e controlar os riscos.........................................................................................................81

18.Interseo entre MGP-SISP e Instruo Normativa n 04/2010 da SLTI/MP............................................81

18.1 Projeto que envolve contratao......................................................................................................8218.2 Projeto de contratao.....................................................................................................................84

18.3 Convergncia de artefatos................................................................................................................8619.Instruo Normativa n 04 de 2010 da SLTI/MP.......................................................................................89

20.Guia de Boas Prticas em Contratao de Solues de TI.........................................................................89

21.Lies Aprendidas.....................................................................................................................................89

PARTE IV ARTEFATOS...................................................................................................................................91

PARTE V GLOSSRIO E SIGLAS...................................................................................................................118

Lista de Figuras.............................................................................................................................................128

Lista de Tabelas............................................................................................................................................129

Referncias Bibliogrficas.............................................................................................................................130



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Histrico do documento

Data Verso Autor Descrio

21/11/2011 1.0Grupo de consultoresgerenciamento deprojetos do SISP.

Lanamento da Metodologia de Gerenciamentode Projetos do SISP.



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1. Apresentao

A Metodologia de Gerncia de Projetos do Sistema de Administrao de Recursos de

Tecnologia da Informao (SISP) uma publicao genuinamente brasileira, elaborada com o

objetivo de ser um instrumento de auxlio para os gestores pblicos planejarem sua

administrao dos recursos de Tecnologia da Informao (TI).

Com esta publicao, a Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao (SLTI),

enquanto rgo central do SISP, espera ajudar os administradores pblicos a realizarem seus

projetos necessrios ao crescimento da nao brasileira.

Elaborada em consonncia com as regras da Estratgica Geral de Tecnologia da

Informao do SISP, a metodologia foi avaliada pela comunidade do sistema como sendo uma

forma de trabalho prtico e com resultados imediatos para os gestores pblicos e a sociedade.

Lembramos que o trabalho est disponvel para o uso de toda sociedade brasileira e pode

ser acessado atravs do Portal SISP, www.sisp.gov.br.

Bons projetos a todos.

Delfino Natal de SouzaSecretrio de Logstica e Tecnologia da Informao



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2. Introduo

Com a promulgao da Constituio Cidad de 1988, o Brasil ingressou em um perodo

de conquistas democrticas. A reforma da Administrao Pblica Brasileira, passando de um

modelo burocrtico para as variaes do gerencialismo pblico, oferece oportunidade para a

melhoria da prestao dos servios pblicos, notadamente criando as condies para

estruturao do governo eletrnico e aprofundando as aes de incluso digital. Com estas

conquistas, o povo brasileiro est exigindo e recebendo servios pblicos de qualidade e a

utilizao de gerenciamento de projetos na administrao pblica uma forma de melhorar as

respostas aos anseios da sociedade.

Inmeras reas do governo vm implementando o gerenciamento de projetos para

entregar seus resultados de forma eficaz, eficiente e com efetividade. Agora, a Administrao

Pblica Brasileira dispe desta obra para atingir seus resultados de prestao de um servio

pblico universal e acessvel a todos.

O presente documento define e descreve a Metodologia de Gerenciamento de Projetos

do SISP (MGP-SISP), que um instrumento que rene processos, artefatos, tcnicas e

ferramentas.

Essa iniciativa est alinhada com a Estratgia Geral de Tecnologia da Informao (EGTI)

do SISP, binio 2011-2012, em seu Objetivo 4: Aperfeioar a gesto de processo de TI nos

rgos do SISP e sua Meta 8: Adotar um processo formal de gesto de projetos baseado nas

melhores prticas de mercado. Outro alinhamento com o Planejamento Estratgico 2011-

2014 da SLTI, objetivo: Melhorar processos de gesto e governana de TIC dos rgos

integrantes do SISP.

A MGP-SISP visa ser referncia para as organizaes que pretendem implantar o

gerenciamento de projetos. O nvel de utilizao da metodologia nos rgos depender de

alguns fatores, sendo eles: realidade, cultura, maturidade em gerenciamento de projetos,

estrutura organizacional, tamanho dos projetos, etc. Portanto, os processos e procedimentos

descritos na MGP-SISP podero ser adaptados realidade de cada organizao.



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3. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP

A Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP (MGP-SISP) um conjunto de

boas prticas em gerenciamento de projetos para os rgos integrantes do SISP. Metodologia

o estudo dos mtodos, ou as etapas que devem ser seguidas, de um determinado processo. A

palavra mtodo vem do grego (methodos, methodos), que significa caminho para chegar a um

fim.

A elaborao da MGP-SISP foi precedida de visitas aos rgos da administrao pblica

federal com o fulcro de conhecer a realidade do gerenciamento de projetos nesses rgos. Avivncia na rea de projeto da Equipe de elaborao foi relevante para publicao, pois permitiu

incorporar a realidade dos rgos, aplicar conceitos da administrao pblica, da rea de

tecnologia da informao e do ordenamento jurdico que envolve projetos no ambiente pblico.

A utilizao desta metodologia permitir aos rgos padronizarem a forma de gerenciar

os projetos, alinhando os processos de trabalho e criando a documentao adequada. Com isto

obtm-se a melhoria na governana, o que reflete em aumento da eficcia, eficincia,

efetividade, produtividade e menor dependncia dos indivduos, aumentando a reteno do

conhecimento na organizao.

Um dos motivos para elaborao da MGP-SISP foi atender a EGTI 2011-2012 (objetivo 4,

meta 8), onde neste instrumento estratgico consta o indicador percentual de rgos

integrantes do SISP com processos formais de gesto de projetos, devendo 70% dos rgos

setoriais e 45% dos seccionais adotarem um processo formal de gesto de projetos at o

trmino de 2011.

Segundo o Autodiagnstico do SISP de 2010, dos 96 rgos que responderam, apenas30% possuem metodologia de gerenciamento de projetos. Daqueles que informaram que no

possuem metodologia, 81% responderam que pretendem implant-la nos prximos anos.

Ainda de acordo com o Autodiagnstico do SISP de 2010, percebe-se que a existncia de

uma metodologia de gerenciamento de projetos tem impacto significativo na implantao de

escritrio de gerenciamento projetos. Pelos resultados obtidos, conclui-se que a implantao

da metodologia de gerenciamento de projetos deve preceder a implantao de um escritrio de

gerenciamento de projetos.



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No Plano de Execuo da EGTI 2011-2012, foi definido que a SLTI elaboraria uma

metodologia padro de gerenciamento de projetos para o SISP at dezembro de 2011. O

lanamento da MGP-SISP cumprimento da meta estabelecida e representa uma evoluo e

marco na forma de como os rgos podero gerenciar suas iniciativas para implementar

servios e produtos com a qualidade esperada pela sociedade brasileira.

4. Sistema de Administrao de Recursos de Tecnologia daInformao (SISP)

De acordo com o Decreto-Lei n200, de 25 de fevereiro de 1967, as atividades

administrativas no mbito da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional

esto organizadas sob a forma de sistemas, com a finalidade de uniformizar a interpretao e

aplicao da legislao, bem como de padronizar os procedimentos a serem realizados,

visando a sua eficincia.

O Sistema de Administrao dos Recursos de Tecnologia da Informao (SISP) foi

institudo pelo Decreto n 1.048 de janeiro de 1994, que, posteriormente, foi revogado pelo

Decreto n 7.579, de 11 de novembro de 2011.

O Decreto n 7.579, no seu artigo 1, afirma: Ficam organizados sob a forma de sistema,

com a denominao de Sistema de Administrao dos Recursos de Tecnologia da Informao -

SISP, o planejamento, a coordenao, a organizao, a operao, o controle e a superviso

dos recursos de tecnologia da informao dos rgos e entidades da administrao pblica

federal direta, autrquica e fundacional, em articulao com os demais sistemas utilizados

direta ou indiretamente na gesto da informao pblica federal.

O SISP est organizado sob a forma de rgo:rgo Central: Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao do Ministrio do

Planejamento, Oramento e Gesto.

rgos Setoriais: Ministrios e os rgos da Presidncia da Repblica.

rgos Seccionais: autarquias e fundaes.

rgos Correlatos: unidades desconcentradas e formalmente constitudas de

administrao dos recursos de tecnologia da informao nos rgos Setoriais e Seccionais.

Comisso de Coordenao: formada pelos representantes dos rgos Setoriais,

presidida por representante do rgo Central.



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De acordo com o Art. 2 do Decreto 7.579, o SISP tem por finalidade:

I - assegurar ao Governo federal suporte de informao adequado, dinmico,

confivel e eficaz;

II - facilitar aos interessados a obteno das informaes disponveis,

resguardados os aspectos de disponibilidade, integridade, confidencialidade e

autenticidade, bem como restries administrativas e limitaes legais;

III - promover a integrao e a articulao entre programas de governo, projetos e

atividades, visando definio de polticas, diretrizes e normas relativas gesto

dos recursos de tecnologia da informao;

IV - estimular o uso racional dos recursos de tecnologia da informao, no mbitodo Poder Executivo federal, visando melhoria da qualidade e da produtividade do

ciclo da informao;

V - estimular o desenvolvimento, a padronizao, a integrao, a

interoperabilidade, a normalizao dos servios de produo e disseminao de

informaes, de forma desconcentrada e descentralizada;

VI - propor adaptaes institucionais necessrias ao aperfeioamento dos

mecanismos de gesto dos recursos de tecnologia da informao;

VII - estimular e promover a formao, o desenvolvimento e o treinamento dos

servidores que atuam na rea de tecnologia da informao; e

VIII - definir a poltica estratgica de gesto de tecnologia da informao do Poder

Executivo federal.

5. Pblico

O pblico alvo da MGP-SISP so os agentes pblicos que esto ligados execuo dos

projetos de suas organizaes, podendo ser: equipe do projeto, gerentes funcionais, lderes de

projetos, membros do escritrio de projetos e outros. Essa metodologia pode ser utilizada portoda sociedade brasileira, fornecedores, pesquisadores, instrutores, educadores, instituies de

ensino, etc.

Outros nveis de governo, estadual e municipal, e esferas de poder, Legislativo e

Judicirio, podem utilizar a MGP-SISP para auxili-los no gerenciamento de projetos de suas

organizaes.



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6. Autores

O projeto da MGP-SISP foi elaborado pelo Grupo de Consultores em Gerenciamento de

Projetos do SISP, formado por Analistas em Tecnologia da Informao do Ministrio do

Planejamento, Oramento e Gesto (MP). Este grupo de consultores faz parte do Ncleo de

Governana de TI do SISP, do Departamento de Sistemas de Informao (DSI) da Secretaria

de Logstica e Tecnologia da Informao (SLTI). Esta obra contou com a colaborao de outros

rgos integrantes do SISP.

7. Agradecimentos

A SLTI agradece comunidade do SISP pelo apoio no desenvolvimento deste trabalho.

Tambm gostaramos de registrar o intercmbio de conhecimento realizado com outros rgos

do Poder Legislativo e Poder Judicirio.

8. Organizao da obra

Para melhor leitura e organizao da metodologia, a obra obedece a diviso abaixo.

Inicialmente a MGP-SISP, Parte I - Conceitos, apresenta os principais conceitos

relacionados ao gerenciamento de projetos.

Na Parte II Metodologia e Processos consta os grupos de processos do

gerenciamento de projetos, os processos que compem a MGP-SISP e o detalhe de cada

processo com seu objetivo, entrada, descrio das atividades e sada. Alguns processos

possuem seus respectivos guias de referncia.

A Parte III Guias de Referncia disponibiliza os guias de referncia, que a descrio

de algumas tcnicas, ferramentas, prticas de gerenciamento de projetos. O objetivo dos guias

de referncia aprofundar alguns temas que no foram detalhados nos processos da MGP-

SISP.



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A seguir, a Parte IV Artefatos fornece os modelos de documentos utilizados nos

processos de gerenciamento de projetos da MGP-SISP. Esses documentos esto disponveis

em formato aberto no portal do SISP, www.sisp.gov.br.

Na Parte V Glossrio e Siglas consta o glossrio com a lista de termos e explicaes

relevantes sobre gerenciamento de projetos e uma lista de siglas utilizadas na metodologia.



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PARTE I CONCEITOS



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9. Base Conceitual

Esta metodologia foi elaborada com base nas melhores prticas de projetos do Guia do

Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), quarta edio, editado pelo

Project Management Institute (PMI). Aplicou-se a este contedo a realidade vivenciada pelas

diversas reas de Tecnologia da Informao dos rgos integrantes do SISP.

Utilizou-se tambm como inspirao as metodologias de gerenciamento de projetos de

alguns rgos que compem o SISP. O Grupo de Consultores em Gerenciamento de Projetos

do SISP realizou visitas aos rgos pblicos para conhecer e coletar as boas prticas utilizadasnessas organizaes. Adicionalmente s referncias citadas acima, foram consideradas para a

elaborao deste documento a legislao aplicvel ao tema, principalmente a lei que rege o

processo licitatrio, Lei 8.666 de 1993 e a Instruo Normativa SLTI/MP n. 04 de 2010.

10. Conceitos de gerenciamento de projetos

Este tpico apresenta uma introduo aos principais conceitos relacionados ao

gerenciamento de projetos. Esses conceitos so importantes para um bom entendimento da

metodologia.

10.1 Projetos

Segundo o PMBOK, projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,

servio ou resultado exclusivo (entregas). Temporrio no significa necessariamente de curta

durao. Alm disso, geralmente o termo temporrio no se aplica aos produtos, servios ou

resultados criados, a maioria dos projetos so realizados para criar entregas duradouras.

Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do projeto, essarepetio no muda a singularidade fundamental do trabalho.

Projeto um empreendimento planejado, orientado a resultados, possuindo atividades

com incio e trmino, para atingir um objetivo claro e definido. Os projetos so empreendidos

em todos os nveis organizacionais podendo envolver uma ou mltiplas unidades.



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Algumas caractersticas de um projeto:

Temporal, pois tem incio, meio e fim;

Os produtos, servios ou resultados gerados so nicos;

Conduzido por pessoas;

Tm objetivos claros e bem definidos.

Exemplo de projetos:

Desenvolvimento de um portal;

Migrao de servidores de rede;

Aquisio de uma sala cofre;

Modernizao de um sistema.

10.2 Operaes

As operaes, tambm chamadas de rotinas, so funes organizacionais que realizam a

execuo contnua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um servio

repetitivo. As operaes so esforos permanentes que geram sadas repetitivas, com recursos

designados a realizar basicamente o mesmo conjunto de atividades, de acordo com os padresinstitucionalizados no ciclo de vida de um produto ou servio.

Exemplo de operaes:

Realizar cpia de segurana de sistemas;

Suporte tcnico ao usurio;

Monitoramento de trfego de rede.

10.3 Projetos x Operaes

As organizaes realizam diversos trabalhos para atingir seus objetivos, onde eles podem

ser categorizados como projeto ou operaes. Os projetos exigem um gerenciamento de

projetos, enquanto que as operaes exigem gerenciamento de processos de negcios. Projeto

e operao diferem principalmente pelo fato de que o primeiro temporrio, enquanto a

operao contnua e produz produtos, servios ou resultados repetitivos.



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A tabela abaixo apresenta as diferenas e similaridades entre operaes e projetos.

Operaes Projetos

Diferenas

- Evento contnuo;- Produz produtos, servios ouresultados repetitivos;- Utiliza gerenciamento de processos denegcios.

- Evento temporrio;- Produz produtos, servios ouresultados nicos;- Utiliza o gerenciamento de projetos.

Similaridade

- Realizados por pessoas;- Limitados aos recursos disponveis;- Planejados, executados e controlados;- Realizados para atingir objetivos organizacionais ou instrumentos estratgicos.

Tabela 1: Comparao entre operaes e projetos.

Dependendo da natureza do projeto, as entregas so mantidas e disponibilizadas atravs

de operaes. A organizao deve analisar o impacto da internalizao dos produtos, servios

ou resultados entregues pelo projeto nas atividades do seu dia a dia. A figura abaixo apresenta

a relao entre as entregas do projeto e as operaes organizacionais.

Figura 1: Relao entre projetos e operaes.



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Alguns itens devem ser observados na transio das entregas dos projetos para as

operaes, como por exemplo:

Insumos para os servios e produtos;

Manuteno de equipamentos;

Recursos humanos e financeiros;

Mudana cultural;

Capacitao dos recursos humanos para manter e melhorar os servios e produtos.

Para os projetos que envolvem aquisio de bens ou servios de TI, ressalta-se a

importncia e a obrigatoriedade de elaborao do Plano de Sustentao, conforme Art. 14 da IN

04/2010, da SLTI/MP.

10.4 Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e

tcnicas s atividades do projeto com o propsito de atender aos seus requisitos. O

gerenciamento de projetos envolve a implementao de aes que visam planejar, executar e

controlar diversas atividades para alcanar os objetivos especificados.

A cultura, estilo, ambiente e estrutura organizacional influenciam a maneira como os

projetos so executados. Os projetos tambm podem ser influenciados pelo grau de maturidade

da organizao em relao ao gerenciamento de projetos.

10.5 Escritrio de Gerenciamento de Projetos

O Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) uma estrutura, funo ou unidade

organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio. As

responsabilidades de um EGP podem variar desde fornecer funes de suporte ao

gerenciamento de projetos at ser responsvel por gerenciar os projetos. A forma, funo e

estrutura especficas de um EGP dependem das necessidades da organizao a qual ele

suporta.

Enquanto os lderes de projetos enxergam apenas os projetos sobre sua

responsabilidade, o EGP engloba todos os projetos sob sua governana com uma perspectiva



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mais estratgica. O EGP apoia a alta administrao, implementando de maneira mais efetiva os

processos de gerenciamento de projetos.

10.6 Gerenciamento de Programas e Portflio

Um programa um conjunto de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado,

a fim de obter benefcios no disponveis se gerenciados individualmente. Um aspecto

importante do programa que ele orientado a benefcios. Enquanto o foco do projeto a

entrega do bem, produto ou servio a que ele se props, o do programa a realizao dos

benefcios por ele perseguidos. Benefcios no so produtos, mas sim impactos e resultadospercebidos pela sociedade, organizao, servios, etc.

O Gerenciamento de Programas o gerenciamento coordenado e centralizado de um

programa visando o alcance dos seus objetivos e benefcios estratgicos. Em programas,

importante integrar, monitorar e controlar as interdependncias entre os projetos. O

gerenciamento de programas foca nessas interdependncias e ajuda a determinar a abordagem

ideal para gerenci-las.

Um portflio uma coleo de projetos, programas e outros trabalhos, que esto

agrupados com propsito de facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho para atender objetivos

estratgicos organizacionais. Portflio consiste nos trabalhos que esto em andamento ou

planejados, estando eles relacionados de alguma forma entre si ou no. Enquanto os projetos e

programas so temporrios, os portflios so contnuos. Uma organizao pode possuir mais

de um portflio, cada um tratando de reas ou objetivos especficos. Em ltima instncia, deve

haver um portflio abrangente para a organizao como um todo.

O Gerenciamento de Portflios refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou maisportflios, que inclui identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de

projetos, programas e outros trabalhos relacionados. O gerenciamento de portflios se

concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a

alocao de recursos e sejam consistentes e alinhados s estratgias organizacionais.



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Figura 2: Relao entre projetos, programa e portflio.

Todos os componentes de um portflio exibem certas caractersticas comuns:

Representam investimentos feitos ou planejados;

Esto alinhados com as metas e objetivos estratgicos;

Tm algumas caractersticas que, tipicamente, os distingue, o que permite agrup-los

para o gerenciamento efetivo;

So quantificveis e, portanto, podem ser medidos, classificados e priorizados.

10.7 Partes Interessadas

As partes interessadas no projeto so pessoas ou organizaes ativamente envolvidas no

projeto ou cujos interesses podem ser positivamente ou negativamente afetados como

resultado da execuo ou do trmino do projeto. Eles podem tambm exercer influncia sobre

os objetivos e resultados do projeto.

Projetos so planejados e executados por pessoas, para que sejam bem sucedidos

importante definir uma estrutura formal para os indivduos envolvidos. Desta forma, todos tero

claro entendimento de suas funes e responsabilidades para realizar as atividades do projeto.

A forma de se organizar um projeto especfico varia com seu tamanho e sua natureza.

Os grandes projetos podem exigir dedicao integral da equipe do projeto. Em projetos

menores, os trabalhos podem ser executados em apenas uma parte do tempo do qual as

pessoas dispem, o que permite que um mesmo indivduo possa trabalhar em mais de um



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projeto simultaneamente ou dedicar parte do seu tempo a algum projeto e o restante s

atividades de rotina.

Figura 3: Interao entre as partes interessadas e o projeto.

Para assegurar o sucesso do projeto importante identificar e classificar as partes

interessadas, suas necessidades e expectativas, bem como a forma como elas podem

influenciar o projeto, ou ainda traar um plano para lidar com todas elas.

Ressalta-se que na estrutura de pessoal das organizaes pblicas existe o cargo em

comisso com a denominao Gerente de Projeto. Este cargo pertence ao grupo de Direo e

Assessoramento Superiores (DAS). Por exemplo, conforme Decreto n 7.063/2010, existem na

estrutura regimental do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto os cargos DAS 101.4

Gerente de Projetos e DAS 101.5 Diretor de Programa. Para que no ocorra conflito com

as nomenclaturas existentes, utilizaremos na MGP-SISP a denominao Lder de Projetos.



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As partes interessadas no projeto podem assumir vrios papis. A tabela abaixo descreve

alguns papis das partes interessadas envolvidas no gerenciamento de projetos.

Papis Descrio

RequisitantePessoa ou grupo responsvel pela solicitao do produto, servio ouresultado do projeto. Devero informar as necessidades, expectativas,requisitos e aprovar as entregas.

Sociedade,cliente e

usurios

Pessoa, grupo ou organizao que utilizar o produto, servio ouresultado do projeto. Em algumas reas de aplicao, os termos cliente eusurio so sinnimos, enquanto em outras, cliente se refere entidade

que adquire o produto do projeto e usurios so os que utilizarodiretamente o produto do projeto.

Patrocinador

Pessoa ou grupo que fornece apoio poltico e/ou recursos financeiros paraa realizao do projeto, esclarecendo dvidas sobre o escopo eexercendo influncia sobre outras pessoas para beneficiar o projeto.Quando um projeto concebido, o patrocinador o defende. Isso incluiservir de porta-voz para os nveis gerenciais mais elevados, buscandoobter apoio de toda a organizao e promover os benefcios que o projetotrar.

Coordenadorfuncional doprojeto

Pessoa que fornece o apoio gerencial para a realizao do projeto, sendoco-responsvel junto com o lder de projeto pelo sucesso do mesmo. O

coordenador funcional responde oficialmente perante a alta administraopelo andamento do projeto. Tem tambm a funo de identificaroportunidades e facilitar o trmite do lder de projeto nas reas envolvidas,contatando outros gerentes funcionais e ajudando a resolver os possveisentraves do projeto. Sugerimos que esse papel seja exercido por umcolaborador da organizao que possua cargo ou funo de coordenadorfuncional da rea mais abrangida pelo projeto.

Lder doprojeto(Gerente doprojeto,

coordenadorde projeto)

Pessoa designada pela organizao responsvel pelo gerenciamento paraatingir os objetivos definidos. Requer flexibilidade, bom senso, liderana ehabilidades de negociao, alm de conhecimentos das prticas degerenciamento de projetos. O lder do projeto a pessoa responsvel pela

comunicao com todas as partes interessadas, particularmente com opatrocinador e a equipe do projeto.

Equipe doprojeto

composta pelo lder de projetos, pela equipe de gerenciamento deprojetos e por outros membros da equipe que executam as atividadesrelacionadas. desejvel que a equipe seja formada por pessoas ligadass reas que sero afetadas pela execuo ou pelo produto do projeto. Aseleo de pessoas com o conhecimento, habilidades e atitudesnecessrias para a execuo das atividades vital para o sucesso doprojeto.

Comit deMudanas

Grupo constitudo de partes interessadas responsveis pela reviso,avaliao, aprovao e rejeio de mudanas realizadas pelo projeto.



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Fornecedores eparceiros

Instituies externas ao projeto que assinam instrumentos especficospara fornecimento de produtos e/ou servios.

Escritrio deProjetos

uma estrutura, funo ou unidade organizacional que centraliza ecoordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio.

Tabela 2: Partes Interessadas.

10.8 reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Segundo o PMBOK, as 9 (nove) reas de conhecimento em gerenciamento de projetos

so definidas por seus requisitos de conhecimentos e descritas em termos dos processos que acompem, suas prticas, entradas, sadas, ferramentas e tcnicas.

A imagem abaixo ilustra as reas de conhecimento em gerenciamento de projetos.

Figura 4: As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos.



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As reas de conhecimento esto detalhadas na tabela abaixo.

rea deconhecimento

Descrio

Gerenciamentode integrao

Processos que integram os diversos elementos do gerenciamento deprojetos, que so identificados, definidos, combinados, unificados ecoordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento deprojetos.

Gerenciamentodo escopo

Processos envolvidos na verificao de que o projeto inclui todo o trabalhonecessrio, e apenas o trabalho necessrio, para que seja concludo comsucesso.

Gerenciamentode tempo

Processos relativos ao trmino do projeto no prazo correto.

Gerenciamentode custos

Processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao econtrole de custos, de modo que o projeto termine dentro do oramentoaprovado.

Gerenciamentoda qualidade

Processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer osobjetivos para os quais foi realizado.

Gerenciamentode recursos

humanos

Processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.

Gerenciamentoda Comunicao

Processos relativos gerao, coleta, disseminao, armazenamento edestinao final das informaes do projeto de forma oportuna e adequada.

Gerenciamentode riscos

Processos relativos realizao do gerenciamento de riscos em um projeto.

Gerenciamentode aquisies

Processos que compram ou adquirem produtos, servios ou resultados,alm dos processos de gerenciamento de contratos.

Tabela 3: reas de conhecimento em gerenciamento de projetos.



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10.9 Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos se sobrepem e interagem,

apesar de serem representados graficamente como elementos distintos. A aplicao dos

processos iterativa e muitos deles so repetidos durante o projeto.

Figura 5: Interao ente os Grupo de Processos.

A natureza integradora do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos

de monitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos.

Figura 6: Interao dos processos.



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PARTE II METODOLOGIA E PROCESSO



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Nesta parte do documento so apresentados os grupos de processos da metodologia, o

fluxo geral dos processos, detalhamento de cada processo e a relao de artefatos.

A MGP-SISP possui um total de 20 (vinte) processos distribudos em 5 (cinco) grupos de

processos e 19 (dezenove) modelos de artefatos. A quantidade de processos e artefatos

utilizados dever ser adequada a realidade do projeto e da organizao.

Para melhorar a didtica, padronizao e interpretao, cada grupo de processos e seus

respectivos processos esto representados por uma cor. Adicionalmente, os grupos de

processos receberam uma numerao (de 1 at 5), ou seja, 1.Iniciao, 2.Planejamento,3.Execuo, 4.Monitoramento e Controle, 5.Encerramento. E os processos de cada grupo de

processo foram identificados por numerao com subnveis, por exemplo, 1.2. Elaborar Termo

de Abertura do Projeto (grupo de processo de iniciao) e 3.3. Distribuir Informaes (grupo de

processo de execuo). Para documentar os processos foram utilizados os seguintes campos:

objetivo, entradas, descrio das atividades e sadas. Para alguns processos foram criados

guias de referncia.

10.10 Grupo de Processos da MGP-SISPOs grupos de processos de gerenciamento da MGP-SISP so raramente eventos

distintos ou que ocorrem uma nica vez. So atividades sobrepostas que ocorrem ao longo de

todo o projeto. A sada de um processo, em geral, torna-se uma entrada em outro processo ou

uma entrega do projeto.

Figura 7: Grupo de Processos de Gerenciamento de Projeto.



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Para melhor entendimento, cada fase do ciclo de vida padro da MGP-SISP encontra-se

sucintamente descrita a seguir:

Grupo deProcesso

N deprocessos

N deartefatos

Descrio

2 2So os processos realizados para definir um novoprojeto, atravs da obteno de autorizaoformal para iniciar o projeto.

9 5So os processos realizados para planejar asaes do projeto a fim de alcanar os objetivospara o quais o projeto foi criado.

4 4So os processos realizados para executar otrabalho definido no grupo de processos deplanejamento para satisfazer as especificaes.

3 5

So os processos realizados para observar a

execuo do projeto, de forma que possveisproblemas possam ser identificados no momentoadequado e que possam ser tomadas aespreventivas e corretivas, quando necessrio, paracontrolar a execuo do projeto. O principalbenefcio deste grupo de processos que odesempenho do projeto observado e medidoregularmente para identificar variaes emrelao ao plano de gerenciamento do projeto.

2 3

So os processos para finalizar todas asatividades de todos os grupos de processos,visando finalizar formalmente o projeto. Estegrupo, quando terminado, verifica se osprocessos definidos esto encerrados dentro detodos os grupos de processos para encerrar oprojeto.

Tabela 4: Processos da MGP-SISP.

A MGP-SISP composta por uma srie de processos e para cada um deles so descritos

seu objetivo, entradas, atividades e correspondentes sadas. Eventualmente, existiro tcnicas

ou detalhamentos relacionados com os processos que sero explicados por meio de guias de

referncia, os quais tambm compem esta metodologia.



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10.11 Surgimento de Projetos

As organizaes realizam trabalho para atingir um conjunto de objetivos. Em geral, o

trabalho pode ser categorizado como projetos ou operaes. Os projetos e as operaes

diferem principalmente pelo fato de que as operaes so contnuas e repetitivas, enquanto os

projetos so temporrios e exclusivos.

O surgimento de projetos provocado por vrios motivos dentro da organizao, alguns

deles so:

Necessidade da sociedade; Necessidade organizacional;

Avano tecnolgico;

Requisito legal;

Impacto ambiental.

A figura abaixo demonstra graficamente o surgimento de novos projetos na MGP-SISP.

Figura 8: Surgimento de projeto.

O surgimento de projetos comea a partir do registro de algum trabalho a ser realizado

(algo a ser feito) no processo de Gesto de Demandas. Este processo gerencia as requisies

de demandas originadas pelas reas de negcio. Solicitao, registro, priorizao, resoluo e

escalonamento de requisies so algumas das atividades relativas a este processo. Ao

execut-las de forma eficiente, amplia-se a colaborao entre a rea de TI e os usurios. Trata-

se de um processo contnuo e iterativo que realiza o encadeamento das demandas com os

servios e projetos de TI.



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As possveis entradas para o processo de Gesto de Demandas podem ser: solicitao

de suporte para recursos de TI, dvidas sobre utilizao de equipamentos, sugestes de

melhoria no servio, itens relacionadas na carta de servio de TI, desenvolvimento de sistema

de informao, reformulao do stio da organizao, alm das iniciativas estratgicas

planejadas no Plano Diretor de Tecnologia da Informao, Estratgia Geral de Tecnologia da

Informao, Planejamento Estratgico Institucional, etc.

O processo de Gesto de Demandas pode variar de organizao para organizao. Em

alguns casos, esse processo realizado de forma informatizada utilizando sistema de registro

de demanda. Em outras, realizado de forma manual. Na MGP-SISP no iremos detalhar esseprocesso e utilizaremos como sada do mesmo o Documento de Oficializao de Demanda

(DOD), tambm utilizado na IN SLTI/MP 04/2010. No Portal do Software Pblico podem ser

encontradas solues de TI para gesto de demandas, cujo endereo

www.softwarepublico.gov.br.

Com o DOD elaborado, decidido se a demanda tem caracterstica de projeto ou de

operao. Se a demanda for classificada como operao, ela ser encaminhada para o

processoAtendimento por Operao Continuada, que no ser detalhado nesta metodologia.

Caso a demanda tenha caracterstica de projetos, a equipe dever preencher a Planilha

de Mensurao do Projeto para definir o tamanho e consequentemente quais artefatos sero

preenchidos. O objetivo da planilha estabelecer a dedicao necessria para o gerenciamento

do projeto, esta no deve ter esforo maior do que a prpria execuo do projeto. Por exemplo,

para um projeto considerado pequeno, no necessrio a elaborao de todos os artefatos, ou

seja, deve-se adequar o tamanho do projeto ao esforo do seu gerenciamento. Cada

organizao dever definir seus critrios para mensurao, porm a MGP-SISP traz na planilha

algumas sugestes de classificao, que devem ser validadas. O guia de referncia apresenta

um item referente utilizao da Planilha de Mensurao do Projeto.



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10.12 Possveis Situaes dos Projetos

Uma demanda depois que classificada como projeto, pode apresentar as seguintes

situaes:

Figura 9: Dinmica de mudanas de situaes do projeto.

Situao dosprojetos

Descrio

As atividades do projeto encontram-se em andamento, ou seja, omomento em que a equipe est dedicando tempo para as atividades doprojeto.

Quando todos os trabalhos e produtos do projeto foram finalizados,entregues e aceitos pelo requisitante.

Quando as atividades do projeto esto paralisadas por algum motivo,porm h inteno na sua continuidade. Por exemplo, quando um projeto paralisado por causa de uma imposio legal ou restrio oramentria.

Quando as atividades do projeto no esto sendo executadas e no hinteno na continuidade de sua realizao. Por exemplo, quando o

projeto no mais interessa para sociedade.

Tabela 5: Possveis situaes dos projetos.



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A imagem abaixo ilustra os processos que compem a MGP-SISP.

Figura 10: Processos da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP.

MGP-SISP Verso 1.0 Pgina 33


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A imagem abaixo ilustra os processos que compem a MGP-SISP com seus respectivos artefatos.

Figura 11: Processos da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP com artefatos.



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11. Detalhamento dos Processos

11.1 Processos de Iniciao

Figura 12: Processos de Iniciao.



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1.1. Realizar Anlise de Viabilidade do Projeto

Objetivo:Analisar uma nova demanda por servio ou produto, avaliando sua viabilidadede modo a embasar a deciso por sua continuidade como um novo projeto.

Entradas: Documento de Oficializao da Demanda (DOD); Instrumentos de planejamento institucional:

Plano Plurianual (PPA); Planejamento Estratgico Institucional (PEI); Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI); Estratgia Geral de Tecnologia da Informao (EGTI); Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI).

Contratos para servios externos independentes deste projeto.

Descrio das Atividades: Realizar os estudos requeridos para verificar a viabilidade tcnica e financeira do projeto; Avaliar viabilidade do ambiente institucional para a realizao do projeto, a partir do clima

poltico e organizacional, identificando possveis entraves e oportunidades, assim como oimpacto dos resultados do projeto sobre as rotinas da organizao;

Identificar o(s) patrocinador(es) do projeto; Identificar as principais partes interessadas do projeto, internas e externas, favorveis ou

no; Analisar a demanda, buscando entendimento inicial da necessidade a partir dos dados

fornecidos, o que pode envolver a rea requisitante para esclarecer requisitos bsicos; Realizar avaliao do alinhamento da solicitao com o planejamento estratgico e ttico

da instituio; Avaliar possibilidades de atendimento da necessidade, incluindo anlise das vantagens e

desvantagens de cada opo; Avaliar viabilidade tcnica, levantando informaes bsicas sobre a capacidade da

organizao para realizar o projeto. Deve-se comparar a tecnologia e a capacitaonecessria para o projeto e os recursos disponveis na organizao, o que inclui estrutura

fsica e de pessoal; Avaliar viabilidade financeira, verificando a disponibilidade oramentria para execuodo projeto, assim como a possibilidade de utilizao de fontes alternativas definanciamento (parcerias, convnios, etc);

Avaliar a relao custo x benefcio das solues identificadas; A partir da anlise do resultado, validar com o patrocinador do projeto e outras instncias

de aprovao, emitindo parecer e recomendando a continuidade ou no do projeto.

Sadas: Anlise de Viabilidade do Projeto (AVP).

Guias de Referncia:Aplicveis aos casos de projetos que envolvam contrataes de solues de tecnologia da



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informao. Instruo Normativa n 04 de 2010 da SLTI/MP; Guia Prtico para Contratao de Solues de TI.

1.2. Elaborar Termo de Abertura do Projeto

Objetivo:Formalizar o novo projeto, apresentando as informaes bsicas para iniciar oplanejamento.

Entradas: Documento de Oficializao da Demanda (DOD); Anlise de Viabilidade do Projeto (AVP); Instrumentos de planejamento institucional:

Plano Plurianual (PPA); Planejamento Estratgico Institucional (PEI); Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI); Estratgia Geral de Tecnologia da Informao (EGTI); Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI).

Contratos para servios externos independentes deste projeto;

Normas, leis e bases de conhecimento; Planilha de Lies Aprendidas.

Descrio das Atividades: Descrever a justificativa para o projeto, seus objetivos e o cenrio pretendido aps a

implantao do projeto; Definir declarao do escopo (produtos ou servios) e coletar requisitos de alto nvel; Definir os produtos que no fazem parte do projeto (no escopo); Estimar o prazo para o trmino do projeto; Estimar os custos do projeto; Identificar principais premissas e restries; Identificar riscos de alto nvel;

Definir equipe bsica e infraestrutura para execuo do projeto; Identificar partes interessadas; Aprovar o Termo de Abertura de Projeto; Divulgar o incio do projeto em sua rea de abrangncia.

Sadas: Termo de Abertura do Projeto (TAP) aprovado.



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11.2 Processos de Planejamento

Figura 13: Processos de Planejamento.



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2.1. Definir o Escopo

Objetivo:Definir todas as entregas que devem ser geradas pela equipe do projeto para queos seus objetivos sejam alcanados.

Entradas: Documento de Oficializao de Demanda (DOD); Anlise de Viabilidade do Projeto (AVP); Termo de Abertura de Projeto (TAP).

Descrio das Atividades: Levantar as necessidades de todas as partes interessadas, buscando o melhor

detalhamento possvel; Definir o escopo elaborando a Estrutura Analtica do Projeto (EAP); Descrever cada entrega do escopo no dicionrio da EAP.

Sadas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP):

Representao grfica da EAP; Dicionrio da EAP.

Guia de Referncia: Definio do Escopo do Projeto.

2.2. Elaborar Cronograma

Objetivo:Definir as atividades necessrias para realizar as entregas previstas no escopo,sequenciando-as, definindo recursos, duraes e restries.

Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP):

Estrutura Analtica do Projeto (EAP); Equipe do Projeto.

Planilha de Riscos.

Descrio das Atividades: Identificar as atividades especficas do cronograma que precisam ser realizadas para

produzir as vrias entregas do projeto; Identificar e documentar as dependncias entre as atividades do cronograma; Definir os membros da equipe necessrios para realizar cada atividade do cronograma; Estimar a durao das atividades; Definir as restries do cronograma (antecipao e atraso); Definir os marcos do projeto;



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Definir a linha de base do cronograma do projeto.


Cronograma de Marcos. Cronograma.

Guia de Referncia: Elaborao do Cronograma.

2.3. Planejar Custos

Objetivo:Estimar custos e identificar fonte de recursos necessria ao projeto.


Estrutura analtica do Projeto (EAP); Equipe do Projeto.

Cronograma; Planilha de Riscos.

Descrio das Atividades: Desenvolver estimativa dos custos dos recursos (recursos humanos e materiais)

necessrios para realizar as atividades do projeto; Agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para

estabelecer uma linha de base dos custos; Identificar as fontes de recursos financeiros.


Custo Estimado do Projeto; Fonte de Recursos do Projeto.

Planilha de Custos.

Guia de Referncia: Identificao de Fonte de Recursos Financeiros.



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2.4. Definir Qualidade

Objetivo:Identificar os padres de qualidade relevantes para o projeto e produto, edeterminar como alcan-los.


Estrutura analtica do Projeto (EAP). Cronograma;

Planilha de Custos; Planilha de Riscos.

Descrio das Atividades: Avaliar a necessidade de qualidade de cada produto a ser entregue ou servio a ser

realizado no projeto; Documentar as caractersticas de qualidade desses produtos ou servios que sero

analisados para aceitao da entrega; Determinar a forma de aferio da qualidade, atravs da definio objetiva de critrios de

aceitao.


Plano de Qualidade.

2.5. Definir Equipe

Objetivo:Definir e mobilizar as pessoas necessrias para realizar as entregas previstas noescopo.


Estrutura Analtica do Projeto (EAP). Cronograma; Planilha de Custos; Planilha de Riscos.

Descrio das Atividades: Identificar os membros da equipe; Determinar os papis, responsabilidades, competncias e relaes hierrquicas da

equipe do projeto; Confirmar a disponibilidade dos membros da equipe; Definir necessidades de capacitao para os membros da equipe que no possuam os

conhecimentos necessrios para a realizao das atividades que sero designadas.



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Organograma do Projeto; Equipe do Projeto; Papis e Responsabilidades.

2.6. Planejar a Comunicao

Objetivo:

Estabelecer como as informaes sobre o projeto chegaro s partesinteressadas de forma clara e no tempo adequado. Este processo envolve agerao, coleta, armazenamento, recuperao, distribuio e organizao dasinformaes referente ao projeto e seus resultados.


Estrutura Analtica do Projeto (EAP); Equipe do Projeto.


Descrio das Atividades: Descrever como o processo de comunicao ser realizado; Levantar as expectativas de comunicao das partes interessadas; Determinar as necessidades de informao das partes interessadas que sero utilizadas

no decorrer do projeto, especificando o evento, objetivo, origem e destino dasinformaes, canal de comunicao e frequncia de distribuio.


Descrio do Processo de Gerenciamento das Comunicaes; Tabela de Eventos de Comunicao.



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2.7. Identificar e Analisar Riscos

Objetivo:Identificar e analisar os riscos do projeto visando intensificar os efeitos geradospor eventos positivos e reduzir o impacto da ocorrncia de eventos negativos. Aidentificao e anlise so insumos para a equipe do projeto tomar decises decomo os riscos sero gerenciados.


Estrutura Analtica do Projeto (EAP); Custo Estimado do Projeto; Plano de Qualidade; Equipe do Projeto; Tabela de Eventos de Comunicao.

Cronograma; Planilha de Custos.

Descrio das Atividades: Identificar e analisar os riscos envolvendo todas as partes interessadas para agregar

diferentes pontos de vista; Efetuar a anlise dos riscos conforme a probabilidade de ocorrncia e o grau de impacto

que podem trazer para o projeto; Definir aes para tratamento dos riscos, de modo a evitar, transferir ou mitigar os efeitosdos riscos negativos e explorar, compartilhar ou melhorar os efeitos dos riscos positivos;

Planejar aes de contingncia para resposta a cada risco em caso de ocorrncia; Definir o responsvel pelas repostas aos riscos.


Descrio do Processo de Gerenciamento de Riscos. Planilha de Riscos.

Guia de Referncia: Gerenciamento de Riscos.



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2.8. Planejar Aquisies e Contrataes (IN 04/2010 SLTI/MP)

Objetivo:Identificar as necessidades do projeto que sero atendidas comprodutos ou servios fornecidos por entidades externas organizaodo projeto e realizar o planejamento da contratao.

Entradas: Legislao (Lei n 8.666/1993, Lei n 10.520/2002, Decreto 3.555/2000, Decreto

7.174/2010, IN SLTI/MP n 04/2010, IN SLTI/MP n 02/2008, etc);

Documento de Oficializao da Demanda (DOD); Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP): Estrutura Analtica do Projeto (EAP); Plano de Qualidade; Custo Estimado do Projeto.


Descrio das Atividades: Identificar os produtos ou servios que sero atendidos por entidades externas; Seguir o processo de anlise da contratao segundo a legislao vigente; Realizar o processo de Planejamento da Contratao (IN 04/2010 da SLTI/MP),

elaborando os artefatos para contratao dos produtos ou servios necessrios aoprojeto, o que inclui Anlise de Viabilidade da Contratao, Plano de Sustentao,Estratgia da Contratao e Anlise de Riscos da Contratao;

Elaborar termo de referncia ou projeto bsico para iniciar o processo de Seleo doFornecedor (IN 04/2010 da SLTI/MP).

Sadas: Artefatos do Planejamento da Contratao:

Anlise de Viabilidade da Contratao; Plano de Sustentao; Estratgia da Contratao; Anlise de Riscos da Contratao;

Termo de Referncia ou Projeto Bsico.Guias de Referncia:

Interseo entre MGP-SISP e Instruo Normativa n 04, de 2010, da SLTI/MP; Instruo Normativa n 04, de 2010, da SLTI/MP; Guia Prtico para Contratao de Solues de TI.



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2.9. Consolidar Plano de Gerenciamento do Projeto

Objetivo:Integrar e consolidar as informaes de todos os processos do planejamento.


Representao grfica da EAP;

Dicionrio da EAP; Cronograma de Marcos. Custo Estimado do Projeto; Fonte de Recursos do projeto; Plano da Qualidade; Organograma do Projeto; Equipe do Projeto; Papis e Responsabilidades; Descrio do Processo de Gerenciamento das Comunicaes; Tabela de Eventos de Comunicao.

Cronograma;

Planilha de Custos; Descrio do Processo de Gerenciamento de Riscos; Planilha de Riscos; Artefatos do Planejamento da Contratao:

Anlise de Viabilidade da Contratao; Plano de Sustentao; Estratgia da Contratao; Anlise de Riscos da Contratao; Termo de Referncia ou Projetos Bsico.

Descrio das Atividades: Integrar e consolidar os artefatos do processo do planejamento;

Apresentar o Plano de Gerenciamento do Projeto s partes interessadas; Aprovar o Plano de Gerenciamento do Projeto; Realizar reunio inicial do projeto (reunio de kick-off).

Sada: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) aprovado.



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11.3 Processos de Execuo

Figura 14: Processos de Execuo.



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3.1. Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto

Objetivo:Realizar o trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto para atingiros objetivos pretendidos. Este processo envolve a execuo das atividades docronograma, criao das entregas, implantao das mudanas, coleta deinformaes, tomada de deciso, etc.

Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP); Cronograma;

Planilha de Custos; Planilha de Riscos; Termos de Referncia ou Projetos Bsicos para as Contrataes; Solicitaes de Mudanas aprovadas.

Descrio das Atividades: Mobilizar e instruir a equipe do projeto; Gerenciar a execuo das tarefas previstas no Plano de Gerenciamento do Projeto,

conforme o planejamento, realizando os ajustes e orientaes necessrias para corrigiros desvios que forem identificados;

Executar mudanas aprovadas; Reunir as entregas geradas como resultado da execuo das tarefas; Gerenciar os custos do projeto; Gerenciar os riscos do projeto; Gerenciar as expectativas e os relacionamentos das partes interessadas; Gerar informaes sobre o projeto; Desenvolver e motivar a equipe, mediar conflitos e buscar alternativas para situaes

imprevistas.

Sadas: Entregas; Cronograma atualizado; Planilha de Custos atualizada.



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3.2. Gerenciar Aquisies e Contrataes

Objetivo:Executar os procedimentos (legais, operacionais, procedimentais, etc)necessrios realizao das contrataes definidas no planejamento.

Entradas: Plano de Gerenciamento de Projetos (PGP); Artefatos do Planejamento da Contratao:

Anlise de Viabilidade da Contratao;

Plano de Sustentao; Estratgia da Contratao; Anlise de Riscos da Contratao; Termo de Referncia ou Projeto Bsico.

Planilha de Riscos; Cronograma; Planilha de Custos.

Descrio das Atividades: Realizar o processo para Seleo do Fornecedor (IN SLTI/MP n 04/2010); Acompanhar e apoiar o processo licitatrio; Realizar o processo de Gerenciamento do Contrato (IN SLTI/MP n 04/2010);

Acompanhar e garantir o fornecimento de produtos e/ou servios contratados de acordocom os requisitos do projeto.

Sadas: Contratos; Ordem de Servios ou de Fornecimento de Bens (IN SLTI/MP n 04/2010).

Guias de Referncia: Interseo entre MGP-SISP e Instruo Normativa n 04, de 2010, da SLTI/MP; Instruo Normativa n 04, de 2010, da SLTI/MP; Guia Prtico para Contratao de Solues de TI.



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3.3. Distribuir Informaes

Objetivo:Gerar e distribuir as informaes sobre o andamento do projeto s partesinteressadas, conforme previsto no Plano de Gerenciamento do Projeto.

Entradas: Plano de gerenciamento do Projeto (PGP):

Descrio do Processo de Gerenciamento das Comunicaes; Tabela de Eventos de Comunicao.

Relatrio de Acompanhamento do Projeto (RAP).

Descrio das Atividades: Gerar e enviar as informaes, de acordo com as especificaes previstas no Plano de

Comunicao do Plano de Gerenciamento do Projeto.

Sadas: Documentos de Comunicao do Projeto (atas de reunies, relatrios de

acompanhamento de projeto, apresentaes, e-mails, etc).

3.4. Documentar Lies AprendidasObjetivo:Identificar e registrar ocorrncias que sero teis como lies aprendidas paraos projetos atuais e futuros.

Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP); Planilha de Lies Aprendidas.

Descrio das Atividades: Incentivar a equipe do projeto na identificao de eventos positivos e negativos ocorridos

durante o projeto; Cadastrar as ocorrncias na Planilha de Lies Aprendidas; Categorizar as ocorrncias para facilitar a pesquisa futura.

Sadas: Planilha de Lies Aprendidas atualizada.

Guia de referncia: Lies aprendidas.



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11.4 Processos de Monitoramento e Controle

Figura 15: Processos de Monitoramento e Controle.



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4.1. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

Objetivo:Acompanhar a execuo do projeto identificando possveis desvios emrelao ao que foi planejado.

Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP); Cronograma; Planilha de Custos;

Planilha de Riscos; Artefatos do Planejamento da Contratao; Anlise de Viabilidade da Contratao; Plano de Sustentao; Estratgia da Contratao; Anlise de Riscos da Contratao; Termo de Referncia ou Projeto Bsico.

Solicitao de Mudana.

Descrio das Atividades: Monitorar e controlar cronograma; Monitorar e controlar custos;

Monitorar e controlar qualidade; Monitorar e controlar as aquisies e contrataes; Monitorar os riscos identificados previamente na Planilha de Riscos; Identificar, analisar e acompanhar novos riscos e elaborar seus respectivos planos de

respostas na Planilha de Riscos; Gerar Relatrio de Acompanhamento do Projeto (RAP), comparando o desempenho real

com o planejado; Determinar as aes corretivas ou preventivas necessrias.

Sadas: Relatrio de Acompanhamento do Projeto (RAP); Planilha de Riscos atualizada.



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4.2. Formalizar Aceite das Entregas

Objetivo:Registrar formalmente o aceite de cada entrega do projeto.

Entradas: Entregas; Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP); Cronograma; Contrato; Termo de Referncia ou Projeto Bsico; Planilha de Recebimento de Produto/Servio.

Descrio das Atividades: Verificar se os produtos ou servios foram entregues conforme os requisitos

estabelecidos; Realizar o processo Monitoramento da Execuo Contratual (IN SLTI/MP n 04/2010); Formalizar, junto ao requisitante, a entrega provisria ou definitiva do produto ou servio; Armazenar e nomear os artefatos gerados conforme especificado no Plano de

Gerenciamento do Projeto (PGP).

Sadas:

Termo de Recebimento de Produto/Servio; Planilha de Recebimento de Produto/Servio; Cronograma atualizado.



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4.3. Gerenciar Mudanas

Objetivo:Gerenciar todas as mudanas do projeto, avaliando o seu impacto eformalizando as alteraes.

Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP); Formulrio de Solicitao de Mudanas (FSM); Cronograma; Planilha de Riscos; Planilha de Custos; Artefatos do Planejamento de Contrataes:

Anlise de Viabilidade da Contratao; Plano de Sustentao; Estratgia da Contratao; Anlise de Riscos da Contratao; Termo de Referncia ou Projeto Bsico.

Relatrio de Acompanhamento do Projeto (RAP).

Subprocessos: Identificar e Solicitar Mudanas no Projeto; Analisar a Solicitao de Mudanas; Aprovar a Soluo para as Mudanas; Aprovar as Mudanas Crticas; Informar s Partes Interessadas.

Sadas: Formulrio de Solicitao de Mudanas (FSM) aprovado/rejeitado.



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A imagem abaixo ilustra o detalhamento do processo 4.3. Gerenciar Mudanas:

Figura 16: Detalhamento do processo 4.3. Gerenciar Mudanas.



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4.3.1. Identificar e Solicitar Mudanas no Projeto

Objetivo:Identificar e formalizar as alteraes motivadas por necessidade de mudanasno projeto.

Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP); Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas; Cronograma;

Planilha de Custos; Planilha de Riscos.

Descrio das Atividades: Formalizar a solicitao de mudana da parte interessada, por meio do preenchimento do

Formulrio de Solicitao de Mudana com a necessidade, a motivao, o custo e oprazo estimado;

Informar as partes interessadas sobre a mudana solicitada; Manter um registro unificado das Solicitaes de Mudanas preenchendo a Planilha de

Controle de Solicitao de Mudanas.

Sadas: Formulrio de Solicitao de Mudana (FSM);

Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas atualizada.

4.3.2. Analisar a Solicitao de Mudanas

Objetivo:Analisar a pertinncia da solicitao de mudanas, propondo solues eavaliando o impacto no projeto.

Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP); Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas; Formulrio de Solicitao de Mudanas (FSM); Cronograma; Planilha de Custos; Planilha de Riscos.

Descrio das Atividades: Avaliar se a Solicitao de Mudana pertinente; Caso a Solicitao de Mudana no seja pertinente:

O lder de projetos deve informar ao solicitante formalmente, explicando os motivos eprovidenciando o cancelamento do Formulrio de Solicitao de Mudanas.

Caso a Solicitao de Mudana seja pertinente:



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Analisar com a equipe do projeto as possveis solues para atender a Solicitao deMudana, descrevendo-as sucintamente;

Para as possveis solues identificadas, analisar o impacto no cronograma, noscustos, nos riscos e outros impactos pertinentes;

Selecionar a melhor soluo. De acordo com a complexidade do projeto, pode-se constituir um Comit de Mudanas,

encarregado da anlise das mesmas. O Comit pode existir quando os projetos foremestrategicamente crticos ou quando o escopo do projeto envolver vrias reas.

Sadas: Formulrio de Solicitao de Mudanas (FSM):

Parecer tcnico da avaliao da mudana;

Avaliao das solues possveis; Impactos previstos no projeto; Soluo indicada pela equipe do projeto.

4.3.3. Aprovar Soluo para as Mudanas

Objetivo:Formalizar a aprovao do requisitante da mudana quanto a proposta desoluo apresentada pela equipe do projeto, confirmando o entendimento daavaliao de impacto no projeto.

Entradas: Formulrio de Solicitao de Mudanas (FSM); Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas.

Descrio das Atividades: Analisar se a soluo indicada ser efetiva no alcance do objetivo da mudana; Aprovar ou reprovar a mudana, formalizando atravs da(s) assinatura(s) no Formulrio

de Solicitao de Mudanas pelo(s) responsvel(is); Em caso de reprovao, o lder de projetos deve documentar e fechar a solicitao de

mudana, preenchendo a Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas.

Sadas:

Formulrio de Solicitao de Mudanas (FSM): Deciso do Requisitante. Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas atualizada.



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4.3.4. Aprovar Mudanas Crticas

Objetivo:Aprovar mudanas crticas que impactam o projeto. Cada organizao deveestabelecer os critrios para classificar uma mudana como crtica.

Entradas: Formulrio de Solicitao de Mudana (FSM); Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas.

Descrio das Atividades:

Entender a Solicitao de Mudana e a proposta de soluo; Aprovar ou reprovar a Solicitao de Mudana; Formalizar a deciso; Atualizar a Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas.

Sadas: Formulrio de Solicitao de Mudanas (FSM):

Deciso da alta administrao. Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas atualizada.

4.3.5. Informar s Partes Interessadas

Objetivo:Informar s partes interessadas sobre a aprovao ou reprovao da mudana.

Entradas: Formulrio de Solicitao de Mudana (FSM).

Descrio das Atividades: Informar s partes interessadas sobre a aprovao ou reprovao da Solicitao da

Mudana.

Sadas: Formulrio de Solicitao de Mudana (FSM).



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11.5 Processos de Encerramento

Figura 17: Processos de Encerramento.



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5.1. Encerrar Aquisies e Contrataes

Objetivo:Providenciar o encerramento administrativo dos contratos.

Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP); Planilha de Controle de Recebimento de Produto/Servio; Termo de Recebimento de Produto/Servio;

Planilha de Riscos; Cronograma; Planilha de Custos; Artefatos do Planejamento de Contrataes;

Anlise de Viabilidade da Contratao; Plano de Sustentao; Estratgia da Contratao; Anlise de Riscos da Contratao; Termo de Referncia ou Projeto Bsico.

Contratos, convnios e parcerias.

Descrio das Atividades:

Verificar se todos os servios ou produtos contratados foram recebidos definitivamente,de acordo com os requisitos; Observar os termos e condies contratuais quanto a procedimentos especficos para

encerramento; Verificar a existncia de resduos contratuais a pagar na Planilha de Custos; Encerrar administrativamente os contratos, providenciando a resoluo de quaisquer itens

em aberto; Informar o encerramento dos contratos s partes interessadas.

Sadas: Contratos encerrados administrativamente; Termo de Encerramento do Contrato (IN SLTI/MP n 04/2010).

Guias de Referncia: Interseo entre MGP-SISP e Instruo Normativa n 04, de 2010, da SLTI/MP; Instruo Normativa n 04, de 2010, da SLTI/MP; Guia Prtico para Contratao de Solues de TI.



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5.2. Encerrar Projeto

Objetivo:Registrar formalmente o encerramento do projeto.

Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP); Planilha de Controle de Recebimento de Produto/Servio; Planilha de Riscos;

Cronograma; Planilha de Custos; Planilha de Lies Aprendidas; Relatrios de Acompanhamento do Projeto (RAP).

Descrio das Atividades: Verificar se todos os servios ou produtos do projeto foram recebidos definitivamente, de

acordo com os requisitos; Repassar, junto equipe do projeto e outras partes interessadas, as lies aprendidas

registradas no decorrer do projeto, avaliando-as criticamente quanto pertinncia de seuregistro para eventos futuros;

Buscar a identificao de outras ocorrncias ainda no registradas, que podem ser teis

como lies aprendidas e registr-las; Consolidar todas as lies aprendidas na Base de Conhecimento de Lies Aprendidas epublic-las de acordo com a poltica de comunicao da organizao;

Analisar o sucesso ou fracasso em termos de escopo, custo, prazo, qualidade, atendendoas expectativas das partes interessadas;

Desmobilizar a equipe do projeto; Preencher o Termo de Encerramento do Projeto; Informar o encerramento do projeto s partes interessadas.

Sadas: Termo de Encerramento do Projeto (TEP); Planilha de Lies Aprendidas atualizada; Base de Conhecimento de Lies Aprendidas atualizada; Projeto encerrado.

Guia de Referncia: Lies aprendidas.



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12. Relao dos artefatos

Este item descreve os artefatos envolvidos na Metodologia de Gerenciamento de Projetos

do SISP.

Gesto de Demanda

Objetivo:Ata de Reunio

Objetivo:Registrar as reunies do projeto. Esse artefato pode ser utilizado em outrosgrupos de processos do gerenciamento do projeto.

Nome:Documento de Oficializao da Demanda (DOD)

Objetivo:Documentar e formalizar a solicitao da demanda do requisitante.

Nome:Planilha de Mensurao de Projeto

Objetivo:Identificar os artefatos a serem utilizados no gerenciamento do projeto, apartir do seu tamanho, determinado por critrios pr estabelecidos paramensurao.

Grupo de Processo de Iniciao

Nome:Anlise de Viabilidade do Projeto (AVP)

Objetivo:Demonstrar a viabilidade tcnica e financeira do projeto.

Nome:Termo de Abertura do Projeto (TAP)

Objetivo:Autorizar formalmente a existncia de um projeto e conceder ao lder doprojeto a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividadesrelacionadas.



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Grupo de Processo de Planejamento

Nome:Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP)

Objetivo:Definir como o projeto ser executado, monitorado e controlado. Ele pode serresumido ou detalhado e ser formado por um ou mais planos degerenciamento auxiliares e outros documentos de planejamento.

Nome:

CronogramaObjetivo:Documentar as datas planejadas de incio e trmino das atividadesnecessrias para finalizar o projeto, sequncia das atividades, suas duraes,recursos humanos necessrios, custos estimados, definindo a linha de basepara utilizao no acompanhamento da execuo.

Nome:Planilha de Custos

Objetivo:Documentar e controlar os custos planejados e reais do projeto.

Nome:Planilha de Riscos

Objetivo:Armazenar os riscos identificados no projeto, incluindo a anlise qualitativa,planejamento de respostas aos riscos, impactos sobre os objetivos do projeto,a probabilidade de ocorrncia, a estratgia para tratamento e o plano decontingncia.

Nome:Artefatos do Planejamento da

manual de metodologia de gestão de projetos - ti - ministério do planejamento

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