Conceito de Planeamento Estratégico

O plano estratégico corresponde à tentativa de antever e de dar resposta atempada aos

acontecimentos que venham a verificar-se no meio envolvente através da definição e

estruturação das linhas gerais de actuação de longo prazo, afim de atingir os objectivos

propostos. O plano estratégico pode ser dividido em:

- Plano estratégico de nível corporativo: define o tipo de actividades/negócios em a

organização deverá estar presente, quais os resultados a obter em cada negócio e

quais os recursos necessários; geralmente é efectuado pelos gestores de topo;

- Plano estratégico de nível de unidade de negócio: estabelece os produtos e

serviços a oferecer e a forma como são alocados os recursos que lhe foram

destinados; geralmente é efectuado pelos responsáveis por cada unidade de

negócio;

- Plano estratégico de nível funcional: define as estratégias ao nível de cada função,

nomeadamente a estratégia comercial e de marketing, investigação e

desenvolvimento, produção, financeira e de pessoal; geralmente é efectuado pelos

gestores funcionais.

Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Taylor (1856-1915), que é considerado o pai da administração científica. Caracteriza-se pela ênfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficiência ao nível operacional. É considerada um subcampo da perspectiva administrativa clássica.

O fato mais marcante da vida de Taylor foi o livro que publicou em 1911 "Princípios de Administração Científica" com esse livro ele tenta convencer aos leitores de que o melhor jeito de administrar uma empresa é através de um estudo, de uma ciência. A ideia principal do livro é a racionalização do trabalho que nada mais é que a divisão de funções dos trabalhadores e com isso Taylor critica fortemente a “Administração por incentivo e iniciativa” ,que acontece quando um trabalhador por iniciativa própria sugere ao patrão idéias que possam dar lucro a empresa incentivando seu superior a dar-lhe uma recompensa ou uma gratificação pelo esforço demonstrado o que é criticado por Taylor pois uma vez que se recompensa um subordinado por suas idéias ou atos, tornamo-nos dependentes deles. Taylor acredita na ideia da eficiência e eficácia que é a agilidade e rapidez dos funcionários gerando lucro e ascensão industrial. Princípios Fundamentais do livro de Taylor "Princípios de Administração Científica":

Princípio do Planejamento: Substituir os métodos empíricos por métodos científicos e testados.

Princípio da Seleção: Como o próprio nome diz seleciona os trabalhadores para sua melhores aptidões e para isso são treinados e preparados para cada cargo.

Princípio de Controle: Supervisão feita por um superior para verificar se o trabalho está sendo executado como foi estabelecido.

Princípio de Execução: Para que haja uma organização no sistema as distribuições de responsabilidades devem existir para que o trabalho seja o mais disciplinado possível.

Metodologia taylorista de estudo

Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência. Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da época, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. Não havia, na época, interesse em qualificar o trabalhador, diante de um enorme e supostamente inesgotável "exército industrial de reserva". O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exército" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais operários. Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo, e com qualidade.

segundo Taylor à gerência caberia: afixar trabalhadores numa jornada de trabalho controlada, supervisionada, sem interrupções, a seu controle da, podendo o trabalhador só parar para descansar, quando for permitido, particularização de cada movimento.

Taylor afirma que a gerência não podia deixar o controle do processo de trabalho nas mãos dos trabalhadores, neste caso como os trabalhadores, conheciam mais a função do que o gerente, estes deveriam aprender os métodos de trabalho para então cobrar dos trabalhadores;

As ideias começaram a ser divulgadas no século XX. Ele procurava a eficiência no trabalho, por isso tinha que eliminar todos os desperdícios

de tempo; Considerava a o ritmo lento de trabalho e a vadiação como inimigas da produção. Para Taylor o processo de trabalho não devia estar nas mãos dos trabalhadores, e que de

fato estava através do trabalho combinado. Sua grande descoberta foram os conhecimentos da produção de processo combinada. Estava concentrado mais nos operários do que na gerência, e neste caso esse processo e as decisões deveriam passar por ela e não pelo trabalhador.

Com o conhecimento da produção, a gerência poderia estabelecer os tempos necessários. Assim, fixou a distribuição do tempo de trabalho.

Taylor não estava interessado no avanço tecnológico, mas preocupado em controlar o trabalho a qualquer nível de tecnologia.

Fez pesquisa para analisar como o trabalhador poderia produzir mais num ritmo de trabalho controlado.

Também acreditava que o trabalhador devia apenas aprender a executar uma função, não podia perder tempo analisando o trabalho, visto que ele não tinha nem tempo para isso, nem dinheiro, isso caberia a gerência.

Organização racional do trabalho

objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produção de forma eficiente.

Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal.

Divisão do trabalho e especialização do operário* Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, cada um se especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidões.

Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes.

Incentivos salariais e prêmios por produtividade Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não

porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os

custos Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e

não por uma autoridade centralizada. Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e

materiais.

A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. Porém, a empresa é um sistema que movimenta-se conforme as condições internas e externas, portanto, um sistema aberto e dialético.

Benefícios do método de Taylor

Benefícios para os trabalhadores no método de Taylor:

1. Os salários chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que era antes;2. Os funcionários passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com que exercessem

seus ofícios com mais prazer. Se sentiam mais acolhidos pela empresa;3. A jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente;4. Vantagens, como dias de descanso remunerados lhes foram concedidos.

Benefícios para os empregadores no método de Taylor:

1. Produtos com qualidade superior aos anteriores;

2. Ambiente de trabalho agradável tanto para o chão de fábrica quanto para a diretoria, evitando assim distúrbios e conflitos que podem gerar situações negativas dentro da empresa (greves e desestimulo, por exemplo);

3. Redução de custos extraordinários dentro do processo produtivo, como a eliminação de inspeções e gastos desnecessários.

Outros integrantes do movimento da administração científica

Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth: O casal Frank e Lillian Gilbreth focaram seus estudos no chamado "estudo dos movimentos". Frank tinha preocupações muito semelhantes às de Taylor, exceto que Taylor era interessado em engenharia e em problemas com o tempo dos funcionários e Frank em construção e com os movimentos dos operários. Nota-se a influência de Taylor no livro "Estudo de movimentos" onde Gilbreth menciona o desperdício de terra por meio da erosão, mas diz que isso não é nada, se comparado com o desperdício de produtividade humana. Para resolver esse problema, Gilbreth propunha o estudo sistemático e a racionalização dos movimentos necessários para a execução das tarefas. Ele dedicou atenção especial para a fadiga, onde foi auxiliado por sua mulher Lillian, especialista em psicologia. O casal publicou diversos estudos sobre os movimentos e a introdução de aprimoramentos nos métodos de trabalho para minimização da fadiga.

Henry Gantt : Formado em engenharia, Gantt era assistente de Taylor. Dentre suas principais realizações, destacam-se seus estudos sobre resistência à mudança e normas grupais (fatores que interferiam na produtividade), mutualismo como caminho para a prosperidade econômica e, sua principal realização, o controle gráfico diário da produção (gráfico de Gantt), que era um método gráfico para acompanhar fluxos produtivos e se tornou a mais importante técnica de planejamento e controle de projetos.

Hugo Münsterberg : Doutor em Psicologia, Munsterberg fez contribuições substanciais para quase todos os campos da Psicologia. Defendia ferozmento a utilização da Psicologia em situações práticas e, em 1910, começou a realizar pesquisas visando a aplicação da psicologia à indústria. As idéias de Munsterberg se assemelhavam as de Taylor quanto a capacitação dos mais aptos ao trabalho. Além disso, ele pregava que o papel dos psicólogos na indústria deveria ser para definir condições psicológicas mais favoráveis ao aumento da produção e produzir as influências desejadas, na mente humana, do interesse da administração. Munsterberg foi um dos primeiros estudiosos a desenvolver testes de seleção de pessoal para empresas.

Princípios da administração científica

Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relações entre os operários, como conseqüência modificam-se as relações humanas dentro da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz o que lhe mandam fazer. A gerência planeja e o operário apenas executa as ordens e tarefas que lhe são determinadas.

Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são:

1. Princípio do planejamento 2. Princípio da preparação dos trabalhadores 3. Princípio do controle 4. Princípio da execução

Exemplos

Nos anos 50 os japoneses retomaram as idéias de Taylor para renovar sua indústria e criaram o conceito de kaizen, uma aplicação do taylorismo. Os resultados alcançados com a aplicação dessa técnica, bem como a subsequente popularidade da guerra ao desperdício, fariam os princípios da administração científica continuar desfrutando de grande interesse na virada do milênio.

A Guerra de 1914-1918 deu aos americanos oportunidades de aplicar em larga escala e mostrar aos europeus novos padrões de eficiência de operação militar. Os franceses ficaram profundamente impressionados com a velocidade das tropas americanas na contrução de cais, estradas e linhas de comunicação.

As empresas automobilísticas também são um exemplo possível para o taylorismo afinal é impossível imaginar uma empresa de produção automobilística sem divisões de tarefas para cada funcionário, linha de montagem, prêmios para aqueles que conseguem atingir uma determinada meta na produção.

Algumas empresas treinam seu pessoal na própria empresa ou financiam treinamentos, mestrado, MBA, dentre outros para seus colaboradores, proporcionando condições para que estes colaboradores treinados continuem nas referidas empresas após a formação,explicitando o princípio da preparação dos trabalhadores. Geralmente são as grandes companhias que realizam esse tipo de ação, basicamente pelo fato dos custos serem altos.

O princípio do controle é notado em diversas empresas de foco comercial e em diversas fábricas, onde é visível a presença de supervisores e "superiores" em geral vistoriando os trabalhadores em suas tarefas.

O princípio da execução, que basicamente pode ser resumido na atribuição de responsabilidades visando uma execução do trabalho o mais disciplinada possível, pode ser visto atualmente em quase todas as empresas departamentalizadas, já que isso é uma forma de atribuição de responsabilidades distintas visando a melhor execução do trabalho.

Críticas ao modelo

O modelo da administração cientítifica mesmo oferecendo muitas vantagens apresentava algumas críticas. Primeiramente, o modelo ignorava as necessidades dos trabalhadores, além do contexto social, gerando muitas vezes conflitos e choques, em algumas ocasiões violentos, entre administradores e trabalhadores. Como consequência disso, os trabalhadores geralmente se sentiam explorados, uma vez que sentiam que esse tipo de administração nada mais era do que uma técnica para fazer o operário trabalhar mais e ganhar relativamente menos. Isso era o oposto

do que Taylor e seus seguidores imaginavam quando pensaram na harmonia e cooperação desse sistema.

Outra crítica ao modelo é a de que ele transformou o homem em uma máquina. O operário era tratado como uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e desencorajado de tomar iniciativas, já que os gerentes não ouviam as idéias das classes hierárquicas inferiores, uma vez que essas eram consideradas desinformadas.

Além disso, o modelo tratava os indivíduos como um só grupo, não reconhecendo a variação entre eles, gerando descontentamento por parte dos trabalhadores. Essa padronização do trabalho seria mais uma intensificação deste do que uma forma de racionalizá-lo.

Referências

TAYLOR, Frederick W. Princípios da administração científica. São Paulo: Editora Atlas S.A., 1995.

BRAVERMAN, Harry. Trabalho e capital Monopolista. 3. ed. Rio de Janeiro: JC, 1987.

PINTO, Geraldo Augusto. A organização do trabalho no século 20: taylorismo, fordismo e toyotismo. 2. ed. São Paulo: Expressão Popular, 2010. ISBN 978-85-7743-028-4.

DAFT, Richard L. Administração. 6. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2006.

MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 3. ed. São Paulo: Atlas S.A., 2002.

GEORGE JR, Claude S. História do pensamento administrativo. São Paulo, Cultrix, 1974.

ARAÚJO, Luis César G. Teoria Geral da Administração: aplicação e resultados nas empresas brasileiras. Ed. Atlas, SP, 2004.

COELHO. José Márcio; GONZAGA, Ricardo Martins. Administração Científica de Taylor: o homem do tempo.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4. ed. São Paulo: Makron, 1993.

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2. ed. São Paulo : Atlas, 2000.

A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objectivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos objectivos da organização.

A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a gestão é activa e não passivamente dependente na prática da gestão contingencial. O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.

Índice

[esconder]

1 Teoria contingencial 2 Ambiente

o 2.1 Tipologia de Ambientes 3 Tecnologia 4 Tipologia de Thompson 5 Tipologia da Tecnologia 6 As Organizações e seus níveis

o 6.1 Nível Institucional ou Nível Estratégico o 6.2 Nível intermédio ou mediador o 6.3 Nível operacional, técnico ou Núcleo técnico o 6.4 Desenho organizacional

7 Ver também 8 Bibliografia 9 Ligações externas

[editar] Teoria contingencial

A Teoria contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em diferentes condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu domínio de

operações. Por outras palavras, essas condições são ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das organizações.

Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma melhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações dependiam da relação com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas.

Pesquisa de Alfred D. Chandler – sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A conclusão de Chandler é de que, na historia industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradualmente determinada pela sua estratégia de mercado. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma procura do ambiente. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais distintas:

o acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento das economias de escala.

o racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessário. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional, os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir os risco das flutuações do mercado, as empresas se preocuparam com o planeamento, organização e coordenação.

o continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficiência, fazendo a diferença de custo entre as várias empresas diminuírem. Daí a decisão para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados.

o racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia de mercado para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional, inadequados para responder à complexidade crescente de produtos e operações, levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autónoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, a preocupação crescente com o planeamento de longo prazo, a gestão voltada para objectivos e a avaliação do desempenho de cada divisão. Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adoptar diferentes estratégias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.

Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre organizações mecanísticas e orgânicas. Pesquisaram para verificar a relação existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo dessas

organizações. Ficaram impressionadas com os métodos nitidamente diferentes encontrados. Classificaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: organização “mecanísticas” e “orgânicas”. Verificaram as práticas administrativas e as relações com o ambiente externo das organizações mecanicistas (burocrática, permanente, rígida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgânicas (flexível, mutável, adaptativa, transitória e baseada no conhecimento e na consulta).

As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:

Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de trabalho. A organização se caracteriza por ciclos de actividades rotineiras que se repetem indefinidamente.

Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuições fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais.

Centralização das decisões: tomadas somente pela cúpula da organização Hierarquia de autoridade rígida: com pouca permeabilidade entre os níveis hierárquicos,

autoridade baseada na posição. Sistemas rígido de controle: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor

tem um numero determinado de subordinados. Sistema simples de comunicação: o fluxo de informação quase sempre conduz mais ordens de

cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima. Predomínio da interacção vertical: entre superior e subordinado. Ênfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para definir os

comportamentos das pessoas Ênfase nos princípios universais da gestão: princípios funcionam como norma sobre como a

empresa deve ser organizada e dirigida. Na realidade a organização mecanísticas funciona como um sistema mecânico, fechado e

introspectivo, determinístico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver

As organizações orgânicas apresentam:

Estrutura organizacional flexível e adaptável Os cargos são continuamente modificados e redefinidos Descentralização das decisões Hierarquia flexível Amplitude de comando do supervisor e extensa Maior confiabilidade nas comunicações informais Predomínio da interacção lateral e horizontal Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano Na realidade as organizações orgânicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo,

extrovertido e voltado principalmente para a sua interação com o ambiente externo. A adaptação e o ajustamento as demandas ambientais provocam constantes mudanças internas na organização.

Conclusão: Há uma espécie de selecção natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em ambientes imutáveis e estáveis, e sistemas orgânicos se adaptam bem a ambientes instáveis e turbulentos.

C) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas conseqüências para as organizações. Eles procuravam identificar o processo e as reacções que ocorrem no ambiente como um todo, no sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organização e as consequências da natureza ambiental sobre a natureza da organização. Para ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura e comportamentos organizacionais. Identificaram 4 tipos de ambientes:

meio plácido e aleatório: concorrência pura, produtos homogéneos e muitas empresas pequenas que não conseguem sozinhas influenciar o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organização não pode afectar as outras organizações do ambiente. Essas organizações sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e dificilmente se adaptariam a um outro tipo de ambiente: são bares, mercearias e pequenas oficinas.

meio plácido e segmentado: concorrência monopolística, produtos diferenciados e organizações de médio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condições ambientais as organizações tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e coordenação centralizados.

meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinâmico que estático, desenvolvem-se organizações do mesmo tamanho, tipo, objectivos, dispondo das mesmas informações e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental, as confrontações não ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que os outros pretendem fazer e aonde a organização quer chegar. Oligopólio, poucas e grandes organizações dominantes do mercado. Bancos, concessionárias. Surgem rivalidades, tornando necessário o conhecimento das reacções dos rivais. Exemplo organizações que actuam num mercado estreitamente disputado, como companhias de petróleo ou de cimento.

meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulência e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade não é causada somente pela presença de outras organizações, mais pelo complexo dinâmico de forças existente no próprio ambiente. Esta condição requer um relacionamento que, enquanto maximiza a cooperação, reconhece a autonomia de cada organização. Alem da cooperação interorganizacioanal, ocorre neste tipo de ambiente uma continua mudança associada com inovação, provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia avançada. Mercado monopólio puro, uma ou pouquíssimas organizações controladoras do mercado.

D) Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontação entre organizações e ambiente, envolvendo dez empresas (plásticos, alimentos e recipientes), concluíram que os problemas básicos são:

Diferenciação: á divisão da organização em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental também especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se houver diferenciação ambiental, aparecerão diferenciações na estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral emergem assim ambientes específicos, a cada qual

correspondendo um subsistema ou departamento da organização. Cada subsistema da empresa reage apenas à parte do ambiente que é relevante às suas atividades.

Diferenciação versus integração: ambos os estados – diferenciação e integração – são opostos e antagônicos: quanto mais diferenciada é uma organização, mais difícil é a solução de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obtenção de colaboração efectiva.

Integração: refere-se ao processo oposto, isto é, ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização para alcançar unidades de esforços e coordenação entre os vários departamentos. as partes de uma empresa constituem um todo indissolúvel e nenhuma parte pode ser afectada sem afectar as outras partes.

Esta pesquisa levou à formulação da Teoria da Contingência: não existe uma única forma melhor de organizar, em vez disso, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Assim, a Teoria da Contingência apresenta os seguintes aspectos básicos:

A organização é de natureza sistémica; ela é um sistema aberto. As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o

ambiente.

[editar] Ambiente

Ambiente é tudo o que acontece externamente, mas influenciando internamente uma organização. A Análise do Ambiente foi iniciada pelos estruturalistas, como a análise tinha abordagem de sistemas abertos aumentou o estudo do meio ambiente como base para verificar a eficácia das organizações, mas nem toda a preocupação foi capaz de produzir total entendimento do meio ambiente. As teorias da gestão têm ênfase no interior e exterior da organização. O ambiente geral e o ambiente da tarefa.

O ambiente geral é o genérico e comum que afecta directa ou indirectamente toda e qualquer organização, é constituído de um conjunto de condições semelhantes, são elas tecnológicas, legais, políticas, económicas, demográficas, ecológicas ou culturais.

Tecnológica é quando ocorre desenvolvimento tecnológico nas outras organizações, é preciso se adaptar para não perder a competitividade. As condições legais constituem a legislação, são leis trabalhistas, fiscais, civis, de carácter comercial, etc.

As condições políticas são decisões e definições políticas. As condições económicas constituem o que determina o desenvolvimento económico. Inflação, balança de pagamentos do país, distribuição de renda interna, etc; são problemas económicos que não passam despercebidos pela organização. A condição demográfica determina o mercado de acordo com a taxa de crescimento, população, raça, religião, distribuição geográfica, etc. A condição cultural é a expectativa da população que interfere no consumo. Todas essas condições interagem entre si, e suas forças juntas têm efeito sistémico.

[editar] Tipologia de Ambientes

O ambiente é um só, mas as organizações estão expostas à apenas uma parte dele que pode ser diferente das demais, é dividido em tipologias e são características do ambiente de tarefas.

Os ambientes podem ser homogéneos ou heterogéneos de acordo com a estrutura.

É homogéneo quando há pouca mistura de mercados; É heterogéneo quando existe diferenciamento múltiplo nos mercados.

Os ambientes podem ser classificados estáveis ou instáveis de acordo com sua dinâmica:

É estável quando quase não ocorrem mudanças e quando ocorrem são previsíveis. É instável quando há mudanças o tempo inteiro, essas mudanças geram a incerteza. (Inovação e

Criatividade, ênfase na eficácia, reacções variadas e inovadoras, etc).

O ambiente homogêneo terá diferenciação menor e os problemas poderão ser tratados de forma simples, com pouca departamentalização. O mesmo acontece com a estabilidade e instabilidade.

Quanto mais estável menor a contingência, permitindo uma estrutura burocrática e conservadora, porém quanto mais instável, maior a contingência e maios a incerteza, porque há uma estrutura organizacional mutável e inovadora

[editar] Tecnologia

Toda organização tem que adaptar uma tecnologia podendo ser ela tosca, isto é, grosseira, rude ou sofisticada, como o uso de computadores, mas todas as organizações precisam de uma tecnologia para funcionarem e chegarem aos fins desejados.

Na parte administrativa, a tecnologia é desenvolvida nas organizações através do Know-how, os resultados são obtidos com os serviços e produtos.

A tecnologia não incorporada são as pessoas competentes para desenvolver sua função dentro da empresa. A tecnologia incorporada é o capital (dinheiro), matérias-primas etc. A tecnologia, seja ela qual for, está presente no dia a dia das empresas, transformando as matérias-primas em produtos consumíveis e produtivos para a humanidade.

A tecnologia variável ambiental é aquela que assume a tecnologia criada para outras empresas de seu ambiente de tarefa em seus sistemas de dentro para fora. A tecnologia variável organizacional, quando a tecnologia esta presente em sua empresa, influencia e desempenha melhor em seu ambiente de tarefa.

[editar] Tipologia de Thompson

Para a empresa alcançar os seus objectivos deve contar com o conhecimento humano onde o homem conduz para um resultado satisfatório, isto é, a tecnologia pode ser avaliada por critérios instrumental (conduzido à resultados desejados) e critérios económicos (resultados desejados com poucas despesas).

A perfeição instrumental é quando se produz um produto padrão com taxa constante, porque com as experiências adquiridas dos trabalhadores, reduz a perda de material e pode levar a modificação de maquinaria.

A tecnologia mediadora é quando os clientes são interdependentes, necessitam de uma empresa mediadora para ajudá-los a alcançar seus objetivos.

Tecnologia intensiva consiste em diversas habilidades, especializações, técnicas variadas para modificar um único objectivo. Thompson classifica a tecnologia flexível, assim: as máquinas, o conhecimento técnico e as matérias-primas são usados para outros produtos ou serviços e a tecnologia fixa não permite utilização em outros produtos ou serviços.

[editar] Tipologia da Tecnologia

Tecnologia fixa e produto concreto: provém de empresas onde a mudança tecnológica é muito menos, existindo uns problemas, o que não aceite seus produtos. Ex: o ramo automóvel.

Tecnologia fixa e produto abstrato: A empresa tem capacidade de mudar segundo algumas normas impostas pela tecnologia fixa ou flexível. As partes relevantes do ambiente de tarefa precisam ser influenciadas à aceitar novos produtos que a organização oferecer, para isso a formulação da estratégia global das organizações enfatiza a obtenção do suporte ambiental necessário para a mudança. Ex: Instituições educacionais baseadas em conhecimentos que oferecem cursos especializados.

Tecnologia flexível e produto concreto: A organização efectua com facilidade mudanças para um produto novo ou diferente através das máquinas, técnicas, pessoal, conhecimento, etc. Ex: as empresas do ramo plástico, de equipamentos eletrónicos, sujeitos à mudanças, fazendo com que as tecnologias adoptadas sejam constantemente reavaliadas, modificadas ou adaptadas.

Tecnologia flexível e produto abstrato: A possibilidade de mudanças são muitas e o problema maior das organizações está na escolha entre qual alternativa é a mais adequada: o consenso dos clientes (consenso externo em relação ao produto ou serviço oferecido ao mercado), ou aos processos de produção (consenso dos empregados). Ex: as organizações secretas ou mesmo abertas (mas extra-oficiais), as empresas de propaganda e de ralações públicas, etc.

Todas as organizações apresentam problemas pois as contingências impostas por diferentes tecnologias são importantes para a organização e sua gestão.

Uma organização comprometida com uma tecnologia específica pode perder a chance de produzir outro produto para outras organizações de tecnologias mais flexíveis pois a cada dia a

tecnologia fica mais especializada e a flexibilidade da organização de rapidamente passar de um produto para outro pode decrescer.

Se a empresa já for dotada de grandes recursos e aplicar-se em um novo campo de actividades ou produtos, pode usufruir do surgimento de novas tecnologias e assim facilitar tal chance. Mas, a medida que a tecnologia se torna mais complexa, a empresa passa a ter menos controle sobre o processo tecnológico global, e assim ficando dependente de outras empresas do ambiente de tarefa. Dependência crescente de especialistas, de treinamento prévio feito por outras organizações que exigem mais integração e coordenação.

[editar] As Organizações e seus níveis

As organizações enfrentam desafios tanto internos como externos, independente do seu tamanho ou natureza. Ela se diferencia em três níveis organizacionais:

[editar] Nível Institucional ou Nível Estratégico

É o nível mais alto de uma empresa, composto pelos diretores, proprietários, acionistas e é onde as decisões são tomadas, onde são traçados os objectivos à serem alcançados.

[editar] Nível intermédio ou mediador

É composto pela média gestão de uma empresa e se localiza entre o Nível institucional e o Nível operacional. Seu objectivo é unir internamente estes dois níveis, gerenciando o comando de ações, ajustando as decisões tomadas pelos níveis institucionais com o que é realizado pelo nível operacional.

Ao nível Intermédio está a responsabilidade também de administrar o nível operacional, pois é ele que está frente à frente com as incertezas do ambiente, intervindo e amortecendo estes impactos de forma a não prejudicar as operações internas dentro do nível.

[editar] Nível operacional, técnico ou Núcleo técnico

Está ligados aos problemas básicos do dia a dia e é onde as tarefas e operações são realizadas, envolvendo os trabalhos básicos tanto relacionados com a produção de produtos como de serviços da organização. É um nível que comanda toda a operação de uma organização e é nele que se localizam máquinas, os equipamentos, instalações físicas, a linha de montagem, os escritórios, tendo a responsabilidade de assegurar o funcionamento de um sistema.

As organizações são, de certa forma, sistema aberto, pois muitas vezes surgem as incertezas do ambiente, contudo são capazes de se anteciparem se defendendo e se ajustando a elas.

Podem ser também sistema fechado, uma vez que este nível opera tecnologicamente com meios racionais. É eficiente, pois nela as operações seguem uma rotina e procedimentos padronizados, repetitivos.

A estrutura e o comportamento de uma organização são contingentes, porque elas enfrentam constrangimentos ligados as suas tecnologias e ambiente de tarefas.

Não há, no entanto, uma maneira específica, ou melhor, de organizar e estruturar uma organização. As contingências por serem diferente em cada organização, há uma variação em suas estruturas e comportamentos.

[editar] Desenho organizacional

Estrutura Matricial – Também chamada matriz, é a gestão em grade ou gestão por projecto, embora seja diferente da departamentalização por projecto, pois esta não implica uma grade ou matriz. A essência da organização matricial é combinar as duas formas de departamentalização, departamentalização funcional e de produtos e projectos – na mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura híbrida.

Organização por equipes – A mais recente tendência tem sido o esforço das organizações em implementar os conceitos de equipa. A cadeia vertical de comando constitui um poderoso meio de controle, mas seu ponto frágil é atirar a responsabilidade para o topo. A abordagem de equipas torna a organização mais flexível e ágil ao meio ambiente global e competitivo.

Divisão do trabalho e especialização – Através de estudos realizados pela gestão científica, com a divisão do trabalho ocorre especialização do colaborador e consequente aumento da produção.

Produção em série – Pelos princípios básicos de Ford, implementando a padronização e a linha de montagem, reduzem-se os custos e permite a produção em série, possibilitando produzir a preços baixos o que antes somente os ricos podiam consumir.

Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande Crise" todas as verdades até então aceites são contestadas na busca da causa da crise. As novas idéias trazidas pela Escola de Relações Humanas trazem uma nova perspetiva para a recuperação das empresas de acordo com as preocupações de seus dirigentes e começa a tratar de forma mais complexa os seres humanos.

Essas teorias criaram novas perspetivas para a administração, visto que buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica, e de uma forma muito mecânica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como "homo social". As três principais caraterísticas desses modelos são:

O ser humano não pode ser reduzido a um ser cujo corportamento é simples e mecânico. O homem é, ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de ordem

biológica.

Todos os homens possuem necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio, e auto-realização.

A partir de então começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de decisão e na disponibilização das informações acerca da empresa na qual eles trabalhavam. Foram sendo compreendidos aspectos ligados à afetividade humana e percebeu-se os limites no controle burocrático por parte das organizações como forma de regulamentação social.

Índice

[esconder]

1 Experiência de Hawthorne 2 Roethlisberger & Dickson 3 Chester Barnard 4 Teóricos 5 Críticas à teoria das relações humanas 6 Referências 7 Bibliografia

[editar] Experiência de Hawthorne

A Escola das Relações Humanas surgiu efetivamente com a Experiência de Hawthorne, realizada numa fábrica no bairro que dá nome à pesquisa, em Chicago, EUA.

O médico e sociólogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produção, na busca por variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente, a produção.

O primeiro teste foi realizado para encontrar a relação entre a intensidade da luz e a produtividade. Nesse teste, porém, foi encontrada uma variável difícil de ser isolada, o fator psicológico dos trabalhadores. Por conta desse fator mudou-se o foco da pesquisa, observando o comportamento dos trabalhadores a cada pequena mudança (ex: lanches, intervalos, mudança nos incentivos e nos horários de trabalho)

As Experiência de Hawthorne geraram um novo paradigma para os administradores mundiais. Suas conclusões mais importantes são:

Integração social como determinante da produção, ou seja, quanto maior sua integração social no grupo maior será sua vontade de produzir, ao contrário do que dizia a Escola Clássica, que coloca fatores físicos como determinantes.

Comportamento do empregado é baseado no comportamento dos grupos e organizações informais, cada empregado não age isoladamente.

As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e sanções não-materiais.

O despertar para as relações humanas dentro das organizações. A ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas. A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas, eram realizadas trocas de

posição para evitar a monotonia, mesmo que provacassem queda na produtividade aumentavam a moral do grupo.

[editar] Roethlisberger & Dickson

Outros autores importantes para a Escola de Relações Humanas foram Roethlisberger e William Dickson por suas descrições das primeiras experiências em sua obra Management and the worker nos ano de 1939. Em seus experimentos nesta obra os autores observaram um grupo de homens que trabalhavam em uma "sala de equipamentos de PABX" e fizeram as seguintes observações:

Um pequeno grupo de homens se desenvolveram espontaneamente líderes, com o consentimento do grupo.

Este grupo era indiferente a incentivos financeiros Este grupo dava maior importância aos valores e costumes que aos incentivos

financeiros. Os membros do grupo eram fortemente influenciados pelo código de comportamento do grupo independentemente das recompensas monetárias.

De acordo com os pesquisadores, os aspectos técnicos e humanos devem ser vistos como inter-relacionados, ou seja, além das necessidades físicas, os empregados também possuem necessidades sociais. Ainda segundo os autores, na obra acima citada, eventos e objetos no ambiente de trabalho "não podem ser tratados como coisas em si mesmas. Em vez disso eles devem ser interpretados como portadores de valores sociais", ou seja, objetos que não possuem nenhuma significância social podem em uma organização podem tornar-se símbolo de status e adquirir valor social. Os autores concluiram que, quando as pessoas não são motivadas pela lógica, os sentimentos sobre as coisas de valor social tornam-se de grande importância no mundo organizacional.

[editar] Chester Barnard

Em determinado momento nas teorias de relações há uma divisão. Surge a teoria de Recursos Humanos que o vê o ser humano como detentor de necessidades psicológicas complexas e não como um ser passivo que pode ser estimulado e controlado a partir de estimulos como as Relações Humanas descreviam até então. O trabalho de Chester Barnard pode ser classificado entre estas duas correntes. O autor desloca a análise da organização formal para a informal. Segundo ele "as organizações informais são necessárias ao funcionamento de uma organização formal, como um meio de comunicação, coesão e proteção da integridade individual". Sua principal obra As funções do executivo retrata as principais tensões entre o indivíduo e a organização e conclui que os sistemas de treinamento, seleção, vigilância e recompensa não são suficientes para garantir que os indivíduos cooperem com a empresa corroborando para a idéia do caráter incerto da ação humana. O autor afirma que seria necessário o desenvolvimento de

valores comuns e de uma ética que gerassem comprometimento dos indivíduos com a organização.

[editar] Teóricos

Além de Mayo, Roethlisberger, William Dickson e Chester Barnard outros teóricos ganharam destaque na Escola das Relações Humanas, como :

Mary Parker Follet, foi uma das precursoras ao analisar os padrões de comportamento e a importância das relações individuais.

Barnard criou a Teoria da Cooperação, e foi um dos primeiros a ver o homem como um ser social, dentro do ambiente de trabalho e analisar as organizações informais promovidas por eles.

[editar] Críticas à teoria das relações humanas

As principais críticas a essa escola são:

Ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais - em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relações humanas em produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos.

Apesar de os Industriais tenderem a julgar sempre as conclusões de Mayo verdadeiras, estes as consideravam inaplicáveis, como citado por um "Tudo isto é muito interessante, mas o que psicólogos e teóricos em geral parecem esquecer é que tenho que obter lucro e produzir bens. O bem-estar é muito justo no devido lugar, mas é, no final das contas, um problema secundário na indústria e não a sua função principal.". [1]

Uma crítica feita pelos psicólogos é que as conclusões de Mayo são óbvias, porém Mayo sem dúvida tem seu mérito por tirar este conceito das ciências e aplicá-lo às prátias administrativas.

Sociólogos criticam que Mayo e seus seguidores têm uma tendência em favorecer a administração ante os funcionários.

Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relações humanas negava.

Limitação no campo experimental, sua principal crítica é a de natureza analítica. Suas pesquisas concentram-se em campos muito pequenos de variáveis e ao estudá-las não levar em conta as demais. Isto levou com o tempo a um certo descrédito de sua teoria.

A concessão ingênua e romântica do operário - as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu.

A ênfase exagerada nos grupos informais colaborou rapidamente para que esta teoria fosse repensada.

O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos.

Ao receber tantas críticas, a teoria das relações humanas precisou de uma reestruturação que deu origem à teoria comportamental

Processo de Desenvolvimento Organizacional Visão Holonistica

   É óbvio que o desenvolvimento organizacional é um processo evolutivo e permanente e ele ocorre em um equilíbrio dinâmico que cada dia se manifesta de forma diferente. Este processo ocorre simultaneamente no holon mercado, no holon empresa e no holon pessoal. Lembremo-nos o significado de holon, dado por Koestler em sua teoria dos Holons no seu livro “O Fantasma da Máquina”. Holo radical grego que significa todo, inteiro, unidade. On sufixo que significa parte de. Assim podemos concluir que tudo é ao mesmo tempo um todo e parte de um todo maior. O processo de desenvolvimento das pessoas influi no processo de desenvolvimento da empresa, mas cada pessoa recebe também da empresa a influencia de sua cultura, missão, valores e procedimentos, estas influencias recíprocas estabelecem um equilíbrio dinâmico e vivo que geram um aculturamento permanente.  A cultura, hábitos e procedimentos das organizações, é uma manifestação viva, evolutiva e vivenciada pelas pessoas que leva à um amadurecimento ou a uma degeneração. Nossa experiência e vivencia nos permite afirmar que as empresas que obtiveram sucesso no seu desenvolvimento são aquelas que souberam “vender” sua missão, cultura, valores e procedimentos aos seus colaboradores e estes ao aceitarem e comprarem vivem esta empresa de forma consciente e profissional, encontrando assim a liberdade de manifestar seus talentos, aptidões e capacitações no processo de um novo equilíbrio de melhoria permanente e contínua da cultura da empresa. Nestas empresas as hierarquias são fluidas, os processos kaisens, as lideranças aceitas e há o empowerment. Ao contrário as empresas que impõem sua maneira de ser criam resistências de seus possíveis colaboradores, pois estão desrespeitando seus valores, cultura e também forma própria de ser. Aqui há hierarquia do cargo, manda quem pode e obedece quem tem juízo, a figura do chefe que decide e não há a delegação de poderes. Se forma seguidores e não novos lideres. Assim na mesma proporção ocorre o ajuste entre as empresas e o mercado. Quando a empresa conhece e aceita o mercado, entende suas expectativas, convive com seus clientes e tem consciência que o sucesso de seu cliente é seu sucesso, ela desenvolve novas soluções e coloca-se como parceira superando suas expectativas e ajudando na evolução dos mercados de seus clientes. O sucesso do cliente é seu sucesso. 

Monitorar o processo de desenvolvimento organizacional para medir, controlar, gerenciar e melhorar exige uma capacitação dos novos lideres da empresa em conhecer a dinâmica viva de interação entre pessoas e empresa, empresas e mercado atuando no aqui e agora do equilíbrio mutante e com visão de futuro clara para administrar tendências. A empresa voltada à sua tecnologia, procedimentos, produtos e serviços que não leva em consideração o estágio da cultura, dos hábitos e procedimentos, das dificuldades e não acompanha as mudanças de exigências do mercado se isola gradativamente, mesmo quando é líder e tem maior participação de mercado  gerando uma tendência de degeneração de sua evolução. Gigantes caem e desaparecem quase que por encanto.  Li recentemente dois livros fantásticos que ajudam em muito navegar de forma mais consciente e profissional neste mundo mutante e competitivo da economia brasileira: Tsunami. Construindo organizações capazes de prosperar em maremotos do consultor Victor Pinedo e o Espelho Enterrado. Reflexões sobre a Espanha e o Novo Mundo de Carlos Fuentes.