o processo de planeamento estratégico em turismo: o caso...
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I
Mónica Luísa Sousa da Silva
O Processo de Planeamento Estratégico em Turismo:
O Caso “Quintas da Madeira”
Universidade Fernando Pessoa
Novembro 2011
Mónica Luísa Sousa da Silva
O Processo de Planeamento Estratégico em Turismo:
O Caso “Quintas da Madeira”
Universidade Fernando Pessoa
Novembro 2011
Mónica Luísa Sousa da Silva
O Processo de Planeamento Estratégico em Turismo:
O Caso “Quintas da Madeira”
Trabalho apresentado à Universidade Fernando Pessoa
como parte dos requisitos para obtenção do grau de
Mestre em Ciências Empresarias
I
Resumo
O turismo é atualmente a principal atividade económica da Região Autónoma da
Madeira (RAM), sendo considerado um vetor estratégico para o desenvolvimento
económico da região. Dada a sua importância, torna-se essencial garantir um
crescimento sustentado do sector do turismo, que permita a sua manutenção a longo
prazo. Um dos meios de garantir a sustentabilidade do sector do turismo é através do
seu planeamento e gestão, monitorizando a situação, traçando objetivos, estratégias e
planos de ação que permitam o desenvolvimento sustentado do destino. Neste sentido,
esta dissertação aborda o processo de planeamento estratégico em turismo.
Os objetivos desta dissertação são:
1 – Dar a conhecer as fases, conceitos, modelos e ferramentas de um processo de
planeamento estratégico em turismo.
2 – No âmbito de um processo de planeamento estratégico aplicado, desenvolver
uma análise da situação do processo de planeamento estratégico do produto “Quintas da
Madeira”, relativamente à oferta e à procura, nomeadamente em termos de segmentação
e posicionamento.
3 - Propor recomendações para a implementação de um plano estratégico para o
produto turístico “Quintas da Madeira”, ao nível dos objetivos, estratégia de
desenvolvimento e programas.
A metodologia utilizada assenta no recurso:
a) à informação secundária disponível sobre os temas abordados;
b) a dados primários, resultantes da realização de questionários aos gestores das
“Quintas da Madeira”.
Palavras-chave: Produto Turístico, Planeamento Estratégico, Quintas da Madeira,
Turismo, Estratégia de Marketing
II
Abstract
Tourism is now the main economic activity of Madeira (RAM), a vector is considered
strategic for the region's economic development. Given its importance, it is essential to
ensure sustained growth of the tourism sector, allowing for the long-term maintenance.
One way to ensure the sustainability of the tourism sector is through its planning and
management, monitoring the situation, outlining goals, strategies and action plans that
enable sustainable development of the destination. Thus, this paper discusses the
process of strategic planning in tourism.
The objectives of this thesis are:
1 - To publicize the steps, concepts, models and tools for a process of strategic planning
in tourism.
2 - As part of a strategic planning process used to develop a situation analysis of the
strategic planning process of the product "Quintas da Madeira", in relation to supply and
demand, particularly in terms of segmentation and positioning.
3 - Propose recommendations for implementing a strategic plan for tourism product
"Quintas da Madeira", in terms of objectives, development strategy and programs.
The methodology used is based on the resource:
a) the secondary information available about the topics covered;
b) the primary data, resulting from the completion of questionnaires to the managers of
the "Quintas da Madeira"
Keywords: Tourist Product, Strategic Planning, Quintas da Madeira, Tourism,
Marketing Strategy
III
Dedicatória
Agradeço a todas as pessoas que têm contribuído para o desenvolvimento da minha vida
pessoal e profissional, em especial na realização deste trabalho:
- Ao meu marido Daniel, pela motivação, amor, paciência, ajuda e alegrias que me tem
dado durante estes anos.
- Aos meus pais, pelo apoio e motivação que me ofereceram desde sempre.
- Aos meus orientadores, Ana Salazar e Jorge Costa, pela ajuda, e em especial o apoio
incondicional, amizade, presença e disponibilidade na realização deste trabalho, o que
permitiu que esta investigação se tornasse muito mais fácil e clara. Muito obrigada pela
sua ajuda incondicional, Ana Salazar!
- Aos gestores das Quintas da Madeira, especialmente aos seis gestores respondentes
pela sua disponibilidade e interesse em colaborar nesta investigação, sem a qual a
recolha de dados secundários não teria sido possível.
- Ao meu superior hierárquico, José Jorge dos Santos F. Faria, um agradecimento
especial pela sua flexibilidade e compreensão durante toda a investigação. Obrigado!
IV
V
ÌNDICE GERAL
CAPÍTULO I – Introdução Geral
1.1 Tema ………………………………………………………………………………. 1
1.2 Justificação da escolha …………………………………………………………… 2
1.3 Problema e Objetivos …………………………………………………………….. 3
1.4 Metodologia ………………………………………………………………………. 5
1.5 Limitações/Restrições …………………………………………………………….. 5
1.6 Estrutura da Dissertação ………………………………………………………….. 6
CAPÍTULO II – O Processo de Planeamento Estratégico
2.1 Introdução ………………………………………………………………………… 7
2.2. Definição do processo de planeamento estratégico ……………………………. 7
2.2.1 Componentes e etapas do processo de planeamento estratégico …….. 14
2.3 O Processo de Planeamento Estratégico …………………………………………. 16
2.3.1 Definição de Missão ……………………………………………………. 17
2.3.2 Visão ……………………………………………………………………. 19
2.3.3. Análise Macro e Micro Ambiente ……………………………………... 19
2.3.3.1 Análise PEST-E ………………………………………………. 21
2.3.3.2 Análise Interna ………………………………………………... 23
2.3.3.2.1 Matriz BCG …………………………………………. 24
2.3.3.2.2 Matriz GE/McKinsey . ……………………………… 26
2.3.3.2.3 O Modelo dos 7’S da McKinsey …………………… 28
2.3.3.3 O Modelo das 5 Forças de Porter …………………………….. 30
2.3.3.4 Análise SWOT ………………………………………………... 31
2.3.4 Segmentação do Mercado ……………………………………………… 33
2.3.5 Posicionamento ………………………………………………………… 36
2.3.5.1 Diferenciação ………………………………………………… 38
2.3.6 Objetivos ……………………………………………………………….. 38
VI
2.3.7 Estratégias ………………………………………………………………. 40
2.3.7.1 Estratégias Genéricas …………………………………………. 41
2.3.7.2 Estratégias de Desenvolvimento ……………………………… 45
2.3.7.3 Estratégicas de Marketing …………………………………….. 47
2.3.8 Marketing Mix ………………………………………………………….. 52
2.3.8.1 O Produto ……………………………………………………... 55
2.3.8.1.1 O Ciclo de Vida do produto ………………………... 55
2.3.8.1.2 Processo de Lançamento de Novos Produtos ……… 59
2.3.8.2 O Preço …………...…………………………………………… 60
2.3.8.3 A Distribuição ………………………………………………… 63
2.3.8.4 A Comunicação ………………………………………………. 64
2.3.8.5 As Pessoas …………………………………………………….. 64
2.3.8.6 Os Processos ………………………………………………….. 64
2.3.8.7 Serviços ao cliente ……………………………………………. 65
2.4 Implementação e Controlo ……………………………………………………….. 65
2.5 Conclusão e Implicações para o Estudo ………………………………………….. 66
CAPÍTULO III - Metodologia
3.1 Introdução ………………………………………………………………………… 67
3.2 Processo de Pesquisa ……………………………………………………………... 67
3.3 Fases do Processo de Pesquisa …………………………………………………… 68
3.4 Problema e Objetivos ……………………………………………………………... 69
3.5 Design da Pesquisa ……………………………………………………………….. 71
3.6 Processo de Amostragem …………………………………………………………. 73
3.7 Método de Recolha de Dados ……………………………………………………. 74
3.8 Análise de Dados …………………………………………………………………. 79
3.9 Conclusão ………………………………………………………………………… 85
VII
CAPÍTULO IV – O Caso das “Quintas da Madeira”
4.1 Introdução ………………………………………………………………………… 87
4.2 Caracterização do Produto Turístico “ Quintas da Madeira” …………………… 87
4.2.1 Definição e conceito no âmbito histórico ……………………………… 87
4.2.2 Definição e conceito no âmbito patrimonial …………………………… 88
4.3 O processo de planeamento estratégico nas Quintas – Análise de Dados ……… 92
4.3.1 Visão e Missão ………………………………………………………….. 92
4.3.2 Análise / Auditoria ……………………………………………………… 93
4.3.2.1 Caraterização da Oferta ………………………………………. 93
4.3.2.2 Caraterização da Procura ……………………………………... 95
4.3.2.3 Análise de Concorrência ……………………………………… 98
4.3.3 Análise PEST-E ………………………………………………………… 99
4.3.4 Análise SWOT ………………………………………………………… 100
4.4 Modelo de Gestão integrado em redes empresariais das “Quintas da Madeira”:...101
4.4.1 Vantagens e Desvantagens ……………………………………………..101
4.4.2 Vantagens competitivas das Quintas ………………………………….. 102
4.4.3 Vantagens comparativas das Quintas …………………………………. 103
4.4.4 Posicionamento do Produto Turístico “Quintas da Madeira” ……….. 104
4.4.4.1 Fatores diferenciadores do Produto Turístico “Quintas da
Madeira” …………………………………………………………………….. 105
4.4.5 Objetivos ………………………………………………………………. 106
4.5 Estratégias de Marketing das “Quintas da Madeira” ……………………………. 107
4.6 Marketing Mix / Planos de Ação ………………………………………………... 109
4.6.1 Plano de Ação da Comunicação ……………………………………… 110
4.6.1.2 Plano de Ação da Promoção ………………………………… 111
4.6.2 Plano de Ação da Distribuição ………………………………………… 111
4.6.3 Plano de Ação do Preço ……………………………………………….. 112
4.6.4 Plano de Ação das Pessoas ………………………………………….... 112
4.6.5 Plano de Ação dos Processos ………………………………………… 113
4.6.6 Plano de Ação de Serviços de Cliente ………………………………… 113
4.6.7 Programas de fidelização ……………………………………………… 115
4.7 Discussão dos Resultados e Recomendações ………………………………….. 116
VIII
4.7.1 Definição de missão …………………………………………………… 116
4.7.2 Análise interna e externa ………………………………………………. 117
4.7.3 Segmentação e Posicionamento ………………………………………. 117
4.7.4 Definição de objectivos ………………………………………………. 118
4.7.5 Definição de estratégia ………………………………………………… 119
4.7.6 Definição de planos de ação ………………………………………….. 120
4.8 Conclusão ……………………………………………………………………….. 121
CAPÍTULO V – Conclusão
5.1 Tema ………………………………………………………………………….…. 122
5.2 Problema e Objetivos ………………………………………………………….… 123
5.3 Contributo do estudo ……………………………………………………….…… 123
5.4 Recomendações …………………………………………………………….…… 124
5.5 Limitações do estudo ……………………………………………………………. 128
5.6 Orientação para pesquisas futuras ………………………………………………. 129
Índice de Figuras
Figura 2.1 Planeamento Estratégico de marketing para a indústria do turismo …….. 12
Figura 2.2 Processo de Planeamento Estratégico do negócio ……………………….. 14
Figura 2.3 Processo de Planeamento …………………………………………………. 15
Figura 2.4 Comunicação da Missão ………………………………………………….. 18
Figura 2.5 Planeamento Estratégico ………………………………………………….. 19
Figura 2.6 Análise PEST-E …………………………………………………………... 22
Figura 2.7 Análise Interna ……………………………………………………………. 23
Figura 2.8 Matriz BCG ……………………………………………………………….. 24
Figura 2.9 Matriz GE/McKinsey, orientações estratégicas ………………………….. 26
Figura 2.10 Modelo das 7S’s McKinsey ……………………………………………... 27
Figura 2.11 Critérios de avaliação do Modelo McKinsey …………………………… 29
Figura 2.12 Modelo das “cinco forças” de Porter …………………………………… 31
Figura 2.13 Análise SWOT …………………………………………………………... 32
IX
Figura 2.14 Etapas na segmentação, no mercado alvo e o posicionamento ………… 37
Figura 2.15 Ações Estratégicas (produto/mercado) ………………………………….. 44
Figura 2.16 Estratégias genéricas …………………………………………………….. 46
Figura 2.17 Matriz produto/mercado ………………………………………………… 47
Figura 2.18 Tipos Básicos de Estratégia ……………………………………………... 49
Figura 2.19 “A Review of Marketing Mix: 4P’s or more?” Revisão da literatura de
marketing de serviços ………………………………………………………………… 54
Figura 3.1 Síntese do Processo de Pesquisa ………………………………………….. 68
Figura 3.2 Desenvolvimento de uma análise de conteúdo ………………………….. 83
Índice de Quadros
Quadro 2.1 Planeamento Estratégico de Negócios …………………………………… 14
Quadro 3.1 Comparação entre três tipos gerais de pesquisa ………………………… 72
Quadro 3.2 Ligação das perguntas do guião aos objetivos específicos …………….. 79
Quadro 3.3 - Domínios Possíveis da Adaptação da Análise de Conteúdo …………. 80
Quadro 3.4. Categorias de análise ……………………………………………………. 85
Quadro 4.1 Importância e existência de um Planeamento Estratégico ……………. 104
Quadro 4.2 Análise de concorrência (As 5 forças de Porter) ……………………….. 98
Quadro 4.3 Fatores diferenciadores do produto turístico …………………………… 105
Quadro 4.4 Objetivos Chave ………………………………………………………... 107
Quadro 4.5 Análise PEST-E …………………………………………………………. 99
Quadro 4.6 Análise SWOT ………………………………………………………….. 100
Quadro 4.7 Segmentação de mercado e o posicionamento ………………………….. 97
Quadro 4.8 Estratégias de Desenvolvimento ………………………………………… 95
Quadro 4.9 Estratégias de Marketing …………………………………………..…… 108
Quadro 4.10 Marketing Mix ………………………………………………………… 110
Quadro 4.11 Implementação e Controlo …………………………………………… 115
1
CAPÍTULO I – Introdução Geral
1.1 Tema
O planeamento estratégico é uma metodologia que assegura mais respaldo à gestão
empresarial. Diz respeito aos elementos estruturais mais importantes da empresa e a sua
área de atuação, considerando os aspectos internos e principalmente o ambiente externo
no qual a empresa está inserida.
O planeamento estratégico visa à eficácia, estabelece bases e possibilita o diagnóstico
empresarial, sendo assim, uma técnica administrativa que ordena as ideias dos gestores,
fazendo com que criem uma visão do caminho que se deve seguir, ou seja, direcionar as
suas atividades para aquilo que traz resultados.
A importância da existência e elaboração do planeamento estratégico para o produto
turísticos das Quintas da Madeira, com o recurso a ferramentas de análise estratégica
fundamentais que aplicadas ao produto turístico, em particular, assumam um papel
preponderante, visando a antecipação, formalização e articulação das principais
decisões a serem tomadas para o produto “Quintas da Madeira”, constitui uma das bases
deste trabalho.
A Madeira, candidata a destino de excelência, com produtos turístico únicos, o caso das
“Quintas da Madeira” tem de ser valorizada para que seja um destino diferenciado. A
Madeira preserva hoje as belas Quintas, outrora residências de príncipes e aristocratas,
políticos e escritores que, pelo seu génio se imortalizaram, e que contribuíram para
enriquecer ainda mais o património cultural da ilha.
As Quintas da Madeira mostram um estilo de vida enraizado no sistema feudal. Cada
Quinta tem a sua história para contar. Os jardins e os interiores das casas são
fragmentos de uma vida, a eles se juntam outras histórias feitas de coisas novas. Para
conhecer tudo o que as Quintas da Madeira têm para lhe oferecer é preciso tempo.
2
1.2 Justificação da escolha
De acordo com a Organização Mundial de Turismo (WTO, 1994a: 8), turismo de
qualidade não significa necessariamente turismo de preços elevados, mas refere-se antes
às atrações, facilidades e serviços turísticos que oferecem good value for money, que
protegem os recursos turísticos, e que atraem os tipos de turistas que respeitam o
ambiente e as sociedades locais.
Cada vez mais organizações turísticas recorrem a quatro estratégias de marketing
abrangentes para atrair visitantes. Estas estratégias focam a: imagem, atrações &
eventos, infra-estruturas e as pessoas. (Kotler, Haider, Rein 1993 – 311)
Partidário (2003: 117), menciona que se tem visto a consolidação de um novo segmento
de turistas na procura de um conceito de turismo diferente, associado à proximidade aos
recursos naturais, à cultura intrínseca das comunidades e das regiões e às atividades
próximas dos espaços naturais.
“De forma a otimizar os benefícios e prevenir, ou pelo menos minimizar, quaisquer
problemas que possam surgir, é essencial o bom planeamento e a gestão cuidada do
turismo” (Inskeep, 1991:16). De acordo com a OMT (WTO, 1994: 6, 7, 54), para que
um correcto planeamento do turismo possa ser levado a cabo, independentemente dos
métodos de planeamento utilizados, todo o processo deve ser desenvolvido com base
num conhecimento prévio da situação em que se encontra o setor, na área em avaliação.
O caso “Quintas da Madeira” é um tema diferenciado, interessante pelas caraterísticas
das Quintas, e pelo facto de ser ainda um produto em desenvolvimento mas ainda pouco
conhecido, havendo muito pouca informação acerca do produto. As “Quintas da
Madeira” foram recebidas pelas autoridades regionais como uma marca da Ilha, pela sua
força e distinção, tendo-se tornado uma marca oficial.
3
O desconhecimento do aparecimento da sua história e dos seus valores é generalizado
pela população em geral. Esta tipologia de alojamento deve ser mantida nas tradições
madeirenses, e contribui para a recuperação de quintas madeirenses que fazem parte do
património classificado dos imóveis com interesse para o turismo.
De acordo com o Plano e Programa de Investimentos e Despesas de Desenvolvimento
da Região Autónoma da Madeira, existe a preocupação para a implementação do
planeamento turístico para o produto diferenciador “Quintas da Madeira”. As
afirmações seguintes demonstram a importância do produto, por parte das instituições
oficiais (PIDDAR, 2006):
Desenvolvimento da segmentação turística, através do reforço de produtos
turísticos já identificados – congressos e incentivos, golfe, turismo náutico,
Quintas da Madeira, passeios a pé, ecoturismo, wellness e luas-de-mel, para a
ilha da Madeira.”.
Implementação do plano de marketing da marca de prestígio “Quintas da
Madeira”, em parceria com a Associação de Promoção da RAM e os
empresários.”.
A manutenção do produto turístico “Quintas da Madeira” corresponde assim a um novo
produto da Madeira que poderá transformar-se num veículo importante para a
consolidação da imagem de qualidade da Madeira junto de um segmento alto,
informado e exigente.
1.3 Problema e Objetivos
A Região Autónoma da Madeira tem no Turismo uma das principais actividades
económicas sendo esta, uma actividade profundamente enraizada na cultura local e que
abrange, directa ou indirectamente, a grande maioria da população local.
O turismo pode ser o melhor amigo como o pior inimigo do desenvolvimento de uma
região, devendo por isso existir uma maior preocupação por parte dos privados e
4
entidades competentes na preservação e manutenção das quintas madeirenses, deixando
as características tradicionais serem realçadas e não ignoradas, de modo a que esta
tipologia de alojamento continue a ser um factor de diferenciação em relação a outros
destinos. A recuperação deste tipo de imóveis tradicionais destinados ao alojamento,
deve ser considerado uma boa prática e uma alternativa à construção massificada das
grandes unidades hoteleiras, permitindo assim, que a história da cidade e por
consequência da região permaneça viva.
Com este trabalho pretende-se:
Analisar o caso das “Quintas da Madeira”, e transmitir a importância da
existência de um plano estratégico deste produto turístico.
Propor recomendações ao nível do planeamento estratégico das “Quintas
da Madeira”.
Lançar as bases de um plano estratégico atualizado das “Quintas da
Madeira”, para que assuma um papel preponderante, visando a
antecipação, formalização e articulação das principais decisões a serem
tomadas para o produto “Quintas da Madeira”.
No que diz respeito ao conhecimento da oferta turística do produto “Quintas da
Madeira”, desenvolvê-lo como forma de se manterem vivas as tradições e a gastronomia
local, de manter o património, pretende-se efectuar um levantamento dos elementos que
o constituem, de forma a caraterizar a situação actual e detetar eventuais falhas e pontos
fortes da mesma. Assim, são definidos os seguintes objetivos específicos:
- Caraterização da oferta.
- Caraterização da procura.
- Análise da concorrência.
- Definição de Objetivos.
- Definição de Estratégias
- Propor ações para a implementação.
5
1.4. Metodologia
O trabalho será elaborado, numa primeira fase exploratória, com o recurso a informação
secundária disponível sobre os diversos temas abordados, quer seja através de
monografias, revistas, estudos, livros, manuais e jornais editados, como através de
pesquisas na internet. Na consulta de informação através da internet será tomado o
devido cuidado em consultar apenas as páginas Web oficiais das organizações ou de
publicações de reconhecida idoneidade, de forma a minimizar o risco de utilização de
informações erróneas, que se sabem estar igualmente disponíveis.
Na segunda parte do trabalho, o design da pesquisa será descritivo, uma vez que se
pretende analisar como, o quê, quem e quando, e propor recomendações para o produto.
A recolha de dados será feita através de questionários aos gestores do produto “Quintas
da Madeira”. Relativamente ao processo de amostragem, este será não probabilístico
por julgamento.
Quanto ao método de análise de dados, este será qualitativo, mais precisamente por
recurso à análise de conteúdo dos questionários realizadas aos gestores.
Objetiva-se obter informação e documentação que possibilite caraterizar e explicar os
dados do caso e, comparados com outros casos analisados e melhores práticas
identificadas em literatura sobre o planeamento estratégico de produtos turísticos.
1.5 Limitações / Restrições
Durante a investigação poderá ser notada a existência de alguma informação sobre o
sector do turismo, a qual se encontra dispersa e ainda por analisar. Poder-se-á considerar
fundamental a elaboração de um inventário do produto turístico, o qual permitirá um
melhor planeamento do sector e a detecção de eventuais necessidades.
Ainda, e devido ao tipo de amostra a usar, o grau de generalização dos resultados será
limitado.
6
1.6 Estrutura da Dissertação
Este trabalho está dividido em 5 capítulos:
I – Introdução
II – O Processo de Planeamento Estratégico em Turismo
III – Metodologia
IV – Estudo de Caso “Quintas da Madeira”
V – Conclusão e recomendações
O capítulo I, corresponde à introdução do trabalho. Seguidamente, no capítulo II, são
apresentados o processo de planeamento estratégico, as suas fases, conteúdos, modelos
e ferramentas.
No capítulo III apresenta-se toda a estrutura metodológica que serviu como base para a
construção deste trabalho, fazendo referência à adoção do estudo de caso, identificando
as suas vantagens e limitações, a escolha do questionário como elemento crucial na
recolha de informação primária e abordando a pertinência da pesquisa bibliográfica.
No capítulo IV, faz-se a apresentação dos dados, normalmente sintetizados em quadros,
para mais fácil compreensão, bem como a análise dos mesmos. No final existe a
discussão dos resultados, dando indicação de algumas vertentes para elaboração de um
planeamento estratégico para as quintas da madeira.
Finalmente, o capítulo V, correspondente às conclusões sobre o tema, objetivos e
problema, contributo do estudo, as recomendações, as limitações do estudo e
orientações para pesquisas futuras.
7
CAPÍTULO II – O Processo de Planeamento Estratégico
2.1. Introdução
Neste capítulo são abordadas definições e interpretações sobre o processo do
planeamento estratégico. Como elaborar, como implementar, quais as suas etapas, a sua
importância para uma gestão adequada no setor de atividade do turismo, nomeadamente
no produto turístico, bem como os modelos e ferramentas para o seu desenvolvimento.
2.2. Definição do processo de planeamento estratégico
Para que se possa definir o processo de planeamento estratégico, investigaram-se
diferentes perspetivas.
Santos (2008:30), sintetiza o planeamento como sendo uma função da gestão que
clarifica a missão da empresa, defina os objetivos e formula a estratégia e as táticas mais
adequadas à consecução dos objetivos traçados.
Segundo Baptista (2003:127), no âmbito dos planos estratégicos de marketing ao nível
institucional, são diversas as políticas de intervenção direta do Estado no investimento e
na gestão operacional de estruturas turísticas, nomeadamente de alojamento.
Freire (cit in Santos (2008:330)), apõe à definição de planeamento estratégico como um
exequível processo sistemático, metódico e complementar de apoio, estímulo,
organização, estruturação e síntese da reflexão estratégica dos administradores.
De acordo com Teixeira, (2005:49), o planeamento compreende a definição de objetivos
e das vias de atuação para os atingir. São três os níveis de planeamento empresarial:
estratégico, tático e operacional – o planeamento estratégico, envolve de uma forma
global toda a organização, revestindo-se de particular importância. Visa antecipar o
futuro da empresa no longo prazo, envolve avultados ou mesmo a totalidade dos
8
recursos disponíveis, apta todas as atividades da empresa e é crucial para o sucesso da
organização, sendo o planeamento estratégico uma atividade que cabe
fundamentalmente aos gestores de topo.
Também segundo o mesmo autor (2005:35), o planeamento consiste em determinar
antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os objetivos pretendidos, e
como fazê-lo. O processo do planeamento começa, assim, com a definição dos objetivos
que se pretenda atingir.
Já Kotler, Bowen e Makens, (cit. in Baptista 2003:407), definem um plano estratégico
de uma empresa hoteleira que integre os seguintes objetivos:
- proporcionar um mapa-guia para todas as atividades de marketing para o próximo
futuro;
- assegurar que as atividades de marketing sejam revistas e pensadas objetivamente em
todas as fases do processo estimulando os gestores de marketing a fazer;
- apoiar o processo de monitorização e confronto dos resultados reais com os previstos.
Em sinopse, segundo Kotler, Bowen e Makens, um plano estratégico deve conter as
seguintes dez intervenções:
- O sumário executivo,
- a conexão no seio da empresa,
- a análise ambiental e projeções,
- a segmentação e metas,
- os objetivos e quotas para o próximo ano,
- os planos de ação (estratégias e táticas),
- os recursos necessários para apoiar as estratégias e atingir os objetivos,
- o controlo de marketing,
- a apresentação e “venda” do plano e
- a preparação do futuro.
A título de breve comentário ao que é apresentado por Kotler, Bowen e Makens, (cit. in
Baptista, 2003:407-408), esclarecem que, na realidade, trata-se de um programa e não
9
de um plano, pois este deve incidir sempre nos médio/longo prazos, enquanto a
abordagem por eles feita se refere apenas a um exercício económico. O mesmo não
acontece, contudo, na visão sumária e recapitulativa que se segue sobre o que os autores
entendem quanto ao plano de marketing em turismo, que pode ser apreciado segundo as
seguintes óticas:
1) Apoiar o plano estratégico da empresa, no que se refere a decisões a tomar no futuro
próximo nos domínios de estratégias e táticas, tais como objetivos da empresa quanto ao
lucro, crescimento, quotas de mercado pretendidas, posicionamento da empresa ou das
linhas de produtos, integração vertical ou horizontal, alianças estratégicas e dimensão
dos produtos:
2) Abranger as seguintes áreas: vendas, publicidade e promoção, relações públicas,
pesquisa de marketing, preços e serviços ao cliente;
3) Interpretar como uma ferramenta de crescimento das empresas e dos seus recursos
humanos considerando os seguintes critérios:
3.1) Um processo de planeamento participativo permite aos trabalhadores
compreender o processo de gestão;
3.2) Os trabalhadores aprendem a ser membros de equipa durante o processo;
3.3) Os trabalhadores aprendem a estabelecer objetivos e calendários de
execução para assegurar que sejam atingidos;
3.4) O processo de estabelecer estratégias e táticas realistas para atingir objetivos
é também apreendido;
3.5.) Os trabalhadores que abordam o processo de planeamento com uma mente
receptiva ao plano de marketing consideram-no como uma contribuição para os
seus planos de carreira;
4) A força de vendas deve considerar os seguintes objetivos estratégicos:
- prevenir a erosão de pontos-chave;
- aumentar contas marginais selecionadas;
- diminuir contas marginais selecionadas;
- reter contas marginais selecionadas mas providenciar a redução dos custos de
venda de suporte;
- obter novos negócios de clientes potenciais selecionados;
5) No que respeita aos objetivos de vendas, a gestão deve ter em conta o seguinte:
10
5.1) Os membros da equipa de vendas anseiam proteção apresentando objetivos
inferiores aos efetivamente possíveis;
5.2) A empresa tem motivado objetivos baseados na previsão das suas
necessidades;
5.3) A gestão deve ter acesso a informações da pesquisa de marketing não
acessíveis à equipa de vendas;
5.4) A gestão deve dispor de informação histórica sobre a equipa de vendas para
avaliar se as projeções estão demasiado acima ou demasiado abaixo de uma
determinada percentagem;
5.5) A gestão pode querer habilitar o departamento de marketing/vendas com
recursos adicionais que eram desconhecidos dos membros da equipa de vendas.
O anteriormente relatado afirma-se pertinente, considerando que o plano em causa
manifesta a sua integração e a sua articulação com um plano estratégico previamente
estabelecido.
No planeamento estratégico, uma vez identificados os segmentos de mercado a tender
pelo esforço de marketing, os empreendimentos hoteleiros deverão adotar um
planeamento estratégico correto, compreendendo fundamentalmente um marketing mix
adequado ao serviço de objetivos específicos e apoiado em estratégias e táticas
suscetíveis de captar a atenção e preferência dos referidos segmentos. De acordo com
Quintas (2006:844-854), a utilização de um plano estratégico eficaz obriga a uma
compreensão perfeita dos instrumentos de marketing disponíveis e exige a aplicação
racional e conveniente dos recursos concedidos pela empresa para a gestão de
marketing, tendo em conta basicamente os objetivos fixados pelo plano de marketing e
a situação verificada no ambiente externo.
No plano de marketing, uma vez identificadas as componentes do seu marketing mix e
selecionados os instrumentos ou meios destinados a atingir os segmentos da procura
considerados de interesse, os empreendimentos hoteleiros deverão proceder à
elaboração criteriosa e fundamentada de um plano de marketing, independentemente da
sua natureza e capacidade, sem prejuízo do reconhecimento de que a dimensão do
referido plano depende, compreensivelmente, do tipo e complexidade dos
11
empreendimentos hoteleiros e, em especial, da importância e número dos centros de
lucros que os integram.
O plano de marketing permitirá aos estabelecimentos hoteleiros adotarem a orientação
mais conveniente para o seu sucesso comercial, garantindo ao mesmo tempo o
aproveitamento superiormente eficaz do seu potencial económico e dos meios
disponíveis para a obtenção dos resultados pretendidos.
Com efeito, a existência de um plano de marketing permitirá à empresa organizar o
negócio de forma a assegurar a sua viabilidade e rentabilidade satisfatória,
independentemente das alterações e perturbações verificadas no mercado, apontando
ainda a orientação que o empreendimento deverá seguir de forma a concentrar todas as
suas capacidades e esforços na obtenção de objetivos específicos em cuja formulação,
aliás, não deverão deixar de participar os vários responsáveis do hotel e dos seus
departamentos procurando garantir-se, deste modo, a sua solidariedade e
comprometendo-os na realização dos objetivos fixados. Segundo Quintas (2006:844-
854), e de uma forma telegráfica, pode afirmar-se que um plano de marketing
compreende três componentes essenciais: a estratégia, a organização e o capital.
Uma nova abordagem é apresentada por Edgell et. al (1999) sobre o planeamento de
marketing estratégico para o setor do turismo. Realçam a qualidade, a eficiência e a
efetividade no processo de marketing. O modelo apresentado mostra como os
responsáveis de marketing devem analisar a sua posição no mercado e desenvolver um
plano de estratégia de marketing para incrementar as vendas nos segmentos alvos. Os
autores recomendam um sexto passo com um deparo ao planeamento de marketing
estratégico para o setor do turismo. Estes passos incluem como requisito a análise das
necessidades, a pesquisa e análise, a infusão criativa, a estratégia de posicionamento, o
desenvolvimento do plano de marketing, a preparação, a implementação, a avaliação e a
adaptação.
O modelo é concebido para proporcionar um roteiro para a maioria dos destinos
turísticos organizados e para ajudar a acentuar e melhorar o marketing. É um processo
estratégico de marketing que vai tentar exigir o máximo do planeamento, alargando as
12
vendas através da monitorização e avaliação, mas também orientado para a ação das
estratégias de referência e contra os concorrentes construído em medidas de
desempenho e avaliações.
Figura 2.1 – Planeamento Estratégico de Marketing para a Indústria do Turismo
Fonte: Adaptado de Edgell et. al, (1999)
Análise das
necessidades
Pesquisa e
análise
Infusão
criativa
Estratégia de
posicionamento
Desenvolviment
o do plano de
marketing
Preparação,
implementação,
avaliação e adaptação
Grupo
stakeholder
do cliente
Objetivos
mais
amplos do
cliente
Perspectivas
de futuro
Análise
interna
Auditoria de
marketing
Avaliação da
Indústria e do
mercado
Análise
competitiva
Pesquisa do
cliente
Identificação
do cliente
segmentação
e mercado
alvo
Um exercício
prático para
os executivos
da
criatividade
do cliente.
Pretensão
global
Posiciona
mento
/Branding/
imagem
segmento
de
desenvolvi
mento de
plano de
marketing
Perspectiva
s
Repetir os
clientes
Objetivos
SMART
Posicionam
ento
/Branding/i
magem
Estratégia de
desenvolvimento
Identificação de
fatores críticos
de sucesso
Marketing Mix
marketing,
desenvolviment
o de sistema de
informação
Orçamentos
Produtos/novo
s produtos
Preço
Promoção
Canal de
vendas
Alianças
estratégicas
Ajuste de
avaliação
Implem
entação
vendas,
serviços e
treino da
liderança
13
O modelo é desenhado para prover um roteiro para quase todas as organizações de
turismo e de destinos e para aumentar e melhorar as suas estratégias de marketing. Em
alguns casos, não será necessário utilizar todos os passos como apresentado no modelo.
Noutros casos, poderá haver a necessidade de modificar o modelo para se adaptar à
situação. Este modelo foi concebido pelos autores para estimular um pensamento
inovador sobre o marketing no turismo. Pelo facto do turismo ser tão dinâmico é
importante ser flexível e manter a recetividade sobre as ferramentas de marketing,
incluindo o modelo da figura 2.1.
De acordo com Edgell et. al (1999), o plano estratégico de turismo é prático, intensivo,
é um conjunto de ideias que abordam o marketing de turismo de destinos. É um sistema
de marketing estratégico que permite ofertar ao rendimento do marketing, no entanto, é
também um plano de marketing orientado para verificar e controlar as estratégias dos
concorrentes com medidas efetivas e de avaliação para medir a performance, ou seja,
uma forma de fazer a comparação nos concorrentes e verificar as boas práticas
utilizadas.
Segundo Kotler (1998:105), o planeamento estratégico orientado para o mercado é o
processo de gestão de desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos,
habilidades e recursos da organização e as suas oportunidades de mercado mutantes. O
objetivo do planeamento estratégico é moldar e remoldar os negócios e produtos da
empresa de forma a alcançarem o lucro e o crescimento apreendidos.
Segundo Davidson and Maitland (1997:73-74) um planeamento estratégico é entendido
através do seguinte quadro 2.1:
14
Quadro 2.1 – Planeamento Estratégico de Negócios
Planeamento estratégico de Negócios
1. Missão
2. Análise do Ambiente Externo a) Fatores macro ambientais
b) Fatores micro ambientais
c) Oportunidades
d) Ameaças
3.Análise do ambiente interno
(análise de pontos fortes e fracos)
4. Formulação de Metas a) Hierárquico
b) Quantitativo
c) Realístico
d) Consistente
5. Formulação da estratégia (Michael Porter) a) Liderança de custo total
b) Diferenciação
c) Foco
6. Formulação do programa
7. Implementação
8. Controlo
Fonte: Adaptado pelo próprio
2.2.1 Componentes e etapas do processo de planeamento estratégico
De acordo no que Kotler (1998:86) define, o processo de planeamento da figura 2.2 diz
respeito às tarefas desempenhadas pelos gestores das empresas. O processo de
planeamento estratégico da empresa consiste nas oito etapas da mesma figura.
Figura 2.2 – Processo de Planeamento Estratégico do negócio
Fonte: Adaptado de Kotler, (1998)
Missão do
Negócio
Análise do
ambiente
externo
(O/A)
Análise do
ambiente
interno
(F/F)
Swot Analysis
Formulação
de
Metas
Formulação
de Estratégia
Formulação
de Programa
Implemen
tação
Feedback
e
Controle
15
Baptista (2003:179-181), identifica as fases do processo de planeamento aplicável ao
setor do turismo as ilustrações constantes na figura 2.3.
Figura 2.3 - Turismo Gestão Estratégica, Processo de Planeamento
PROCESSO DE PLANEAMENTO
Fonte: Adaptado de Baptista, (2003:181)
Começando pelo inventário no meio envolvente, a atmosfera política e social, como a
consciência e compreensão do processo turístico, os seus custos e benefícios, os
recursos humanos, a qualificação, as atitudes a incentivar e a mudar, e a atmosfera
económica, onde as tendências regionais e locais que afetam o turismo a enquadrar em
listas de controlo definindo os pontos fortes e os pontos fracos da comunidade.
As tendências previsíveis, que tipo de estruturas considerar, a capacidade técnica e
métodos para determinar a procura futura, em termos qualitativos e quantitativos;
desenvolvimento da missão definida, metas e objetivos; estudo de planos de ação
alternativos para atingir as metas e os objetivos, equacionar alternativas segundo o
método do brainstorming e as forças e fraquezas dos meios para os atingir, isto é, a sua
Inputs do cidadão 1: Inventário do Ambiente
Social, Político e Económico
2: Projecção das
Tendências
8: Avaliação
7: Implementação do
Plano
Inputs do
cidadão
6: Desenvolver a Estratégia para
alcançar os objetivos
5: Seleccionar a
alternativa possível
Inputs do
cidadão
4: Examinar as alternativas
para alcançar os objetivos
3: Definir metas e
objetivos
As condições alteraram-se?
Houve alteração das tendências?
Houve alteração dos objetivos da
comunidade?
Foi seleccionada a alternativa
apropriada?
O Plano cumpriu a missão?
16
viabilidade, a inserir em critérios de prioridade para discussão crítica pública; seleção da
alternativa preferida fazendo uma análise das forças e das fraquezas.
No desenvolvimento da estratégia para atingir as metas, estipulando os prazos por tipo
de diligências a realizar; implementação do plano trata-se da fase da ação, sem parar ou
questionar a ideia, admitir que possam surgir contrariedades, desenvolvimentos não
previstos podem justificar mudanças de pensar com reflexos no plano, estando neste
caso sempre presentes, a missão e as metas estabelecidas; revisão da avaliação e
continuação dos planos, avaliar os fatores contributivos e prejudiciais com base nas
metas estabelecidas e nos meios planeados.
O processo de planeamento deve envolver o maior número possível de pessoas e
atividades comerciais da comunidade, incluindo líderes políticos, líderes da Câmara ou
Associação de Comércio e líderes de opinião, pois o plano permite que o turismo seja
uma força positiva e integradora da comunidade.
2.3. O Processo de Planeamento Estratégico
O processo de planeamento estratégico fixa as grandes orientações que permitem às
empresas modificar, melhorar ou consolidar a sua posição face à concorrência. É uma
ferramenta de apoio à gestão com vista ao desenvolvimento futuro da empresa,
especificando a forma e os timings de execução.
Segundo Kotler (1998:86), uma vez formulada a declaração de missão da empresa, o
gerente da empresa conhece as partes e o ambiente que precisa de monitorizar para
atingir as suas metas. Em geral, uma unidade de negócio necessita de instruções sobre
as forças macro ambientais (demográficas, económicas, tecnológicas, políticas, legais,
sociais e culturais) e os atores micro ambientais importantes (consumidores,
concorrentes canais de distribuição, fornecedores) que afetam a sua habilidade de obter
lucro. A unidade de negócio deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing
para rastrear tendência ou desenvolvimento, e a administração precisa identificar as
oportunidades e ameaças associadas.
17
Ainda segundo o mesmo autor, um importante propósito da análise ambiental é detetar
novas oportunidades de marketing. As oportunidades podem ser classificadas de acordo
com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa
não depende apenas da força do seu negócio, das exigências básicas para ser bem
sucedida num mercado alvo, mas também das suas competências para superar os seus
concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. A empresa
de menor desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e
sustentá-lo ao longo do tempo.
2.3.1 Definição de Missão
A missão de uma organização corresponde ao que esta se propõe a fazer, e para quem. É
o propósito de sua existência. Segundo Teixeira (2005:34-36), a missão de uma
organização consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o enunciado dos
propósitos gerais e constantes que expressam as intenções fundamentais da gestão
global a nível superior da empresa, proporcionando orientações para o seu
desenvolvimento futuro. Traduz-se na prática uma filosofia básica de atuação da
empresa e é o ponto de partida para a definição dos outros objetivos que a ela estão,
portanto, subordinados.
A missão deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientação para as pessoas
que trabalham na empresa, nomeadamente os grupos que a constituem e os gestores nos
diversos níveis. Mas, expressa ou não formalmente através da definição dos fins
estratégicos gerais, a sua função é dar continuidade de orientação e uniformidade de
propósitos. A missão representa um vasto conceito de negócio que é essencialmente
prosseguido. A missão de uma determinada organização manifesta-se numa explícita
declaração ou num implícito entendimento de qual é a razão de ser da sua existência.
Quando se transforma numa declaração explícita, esta deve ser breve e simples para
mais fácil entendimento, flexível para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar
das outras organizações similares. Habitualmente as informações contidas recaem sobre:
- O tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica;
18
- Os mercados a que se dirige;
- A sua filosofia de atuação;
- A visão que tem de si própria (auto conceito) e;
- A imagem pública que pretende transmitir.
Segundo Teixeira (2005:37), a figura 2.4 ilustra a missão de uma empresa.
Figura 2.4 - Comunicação da Missão
Fonte: Adaptado de Rue e Holland (cit in Teixeira, 2005:37)
Kotler (1998:86), afirma que cada empresa precisa definir a missão específica dentro da
missão mais ampla da empresa. Em conformidade com Maitland e Davidson (1997:63),
a missão do negócio tem que ser definida para cada negócio definindo a sua missão
específica dentro da missão da empresa. Assim, uma unidade de negócios deve definir
os seus vários âmbitos, mais especificamente: os seus produtos e aplicações,
competência, segmentos de mercado, posicionamento vertical e geográfico. Também
deve definir os seus objetivos e políticas específicas, como uma empresa separada.
COMUNICAÇÃO
DA MISSÃO
Percepção No exterior No interior Percepção
Investimento
Consumo
Filiação
Escolha de
Actividades
Ética
Nível de
empenhamento
Filosofia
Conceito
Próprio
Significado
Identificaç
ão
Imagem
Filiação
M
I
S
S
Ã
O
Nome
Declaração
Pública
Valores
Cultura
Declaração
Pública
Slogan
s
19
2.3.2. Visão
A visão indica quais os princípios básicos que devem ser protegidos dentro da empresa
e para onde, com base em orientações futuras deverá seguir e realçar. De acordo com
Foley et. al (2006:59), a organização deve ter uma visão clara que explique a razão do
negócio e a direção do mesmo. Sem uma visão clara, não pode haver valores ou
procedimentos operacionais.
Segundo Teixeira (2005:51), e em conformidade com a figura 2.5, o planeamento
estratégico começa com a definição da missão, que é, em conformidade com o referido
anteriormente no ponto 2.3.1, a filosofia básica de alteração da empresa, a qual vai
determinar, portanto, os parâmetros de orientação dos esforços a depreender para atingir
os objetivos a que se pretendem. A segunda etapa consiste na análise do ambiente,
análise externa e na análise interna da própria empresa.
Figura 2.5 – Planeamento Estratégico
Fonte: Adaptado de Teixeira, (2005:50)
2.3.3. Análise Macro e Micro Ambiente
Uma empresa é constituída por fatores que estão fora do controle de marketing e afetam
a capacidade da administração da empresa em desenvolver e manter negociações bem
sucedidas com os consumidores que pretende atingir. Para ser bem-sucedida, uma
Definição de Missão
Análise do Ambiente
Externo
Análise Interna da
empresa Objetivos
Estratégia
20
empresa deve adaptar as suas ações de marketing às tendências e desenvolvimentos
nesse ambiente. Algumas abordagens foram verificadas aquando desta investigação.
Segundo Davidson e Maitland (1997:63-64), na perspetiva da análise do ambiente
externo, o gestor de negócios reconhece as partes do ambiente para controlar no negócio
e alcançar os seus objetivos. Em geral, uma unidade de negócio tem de controlar as
forças macro ambiente chave (demografia, economia, tecnológicos, política/legal e
social/cultural) e significativos fatores micro ambiente (clientes, concorrentes, canais de
distribuição, fornecedores) que afetam a sua habilidade para ganhar lucros neste
mercado. A unidade de negócio deve estabelecer um sistema de inteligência de
marketing para acompanhar as tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada
tendência ou desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e
ameaças implícitas. A finalidade principal da análise do ambiente é discernir novas
oportunidades. Define-se uma oportunidade de marketing da seguinte forma: uma
oportunidade de marketing é uma área de necessidade em que uma empresa pode
realizar lucros. Oportunidades podem ser listadas e classificadas de acordo com a sua
atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa
depende não das ameaças do seu negócio se acompanhar os requisitos de sucesso para a
operação no mercado alvo, mas também superiores aos dos seus concorrentes. A melhor
empresa será a peculiar que motiva o maior valor ao cliente e fideliza-o ao longo do
tempo.
Algum desenvolvimento no ambiente externo pode ser representativo de ameaças. Os
autores definem uma ameaça ambiental como sendo um desafio colocado pela evolução
ou desenvolvimento desfavorável que levaria na ausência de ação defensiva de
marketing, das vendas ou deterioração de lucro. As ameaças devem ser classificadas de
acordo com a sua gravidade e a probabilidade de ocorrência.
Kotler (1998:87) afirma que alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam
ameaças. As ameaças devem ser classificadas conforme o grau de relevância e
probabilidade e ocorrência. Uma vez a administração ter identificado as principais
oportunidades e ameaças enfrentadas por uma unidade de negócio específica, é possível
caraterizar a sua atratividade global. Quatro resultados são possíveis:
21
1- um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em ameaças;
2- um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de
ameaças;
3- um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças;
4- um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.
Ainda, segundo Davidson and Maitland (1997:65), mas na perspetiva micro ambiente, é
discernir as oportunidades atraentes do ambiente: ter as competências necessárias para
ter sucesso nessas oportunidades. Cada empresa precisa avaliar os seus pontos fortes e
os seus pontos fracos regularmente. Cada empresa deve controlar alguns processos
básicos, como o desenvolvimento de novos produtos, matérias-primas até aos produtos
acabados, as vendas levam às ordens, as ordens de clientes para o pagamento em
dinheiro, e assim por diante.
Após a unidade de negócios ter definido a sua missão, analisando com resistência os
seus pontos fracos, pontos fortes as suas oportunidades e ameaças, análise Swot, poderá
continuar a desenvolver os objetivos específicos e metas para o período de planeamento,
sendo esta a fase de formulação de metas. Os objetivos indicam o que uma unidade de
negócio pretende atingir, dando respostas como estratégia para chegar aos objetivos.
Cada empresa deve adequar uma estratégia para alcançar os seus objetivos através da
formulação de objetivos.
2.3.3.1 Análise PEST-E
A Análise PEST-E é um modelo de análise da envolvente externa macro-ambiental
da organização, cuja sigla corresponde às iniciais dos quatro grupos de fatores ou
variáveis ambientais a serem analisadas, nomeadamente:
- Variáveis Político-Legais: estabilidade governativa, legislação e regulamentação dos
mercados, política fiscal, legislação laboral,
- Variáveis Económicas: evolução do produto, taxas de juro, taxas de inflação, nível
de desemprego, níveis salariais, custo da energia e de outros fatores produtivos,
22
- Variáveis Socioculturais: tendências demográficas, hábitos de consumo, estilos de
vida, distribuição do rendimento, sistema educativo,
- Variáveis Tecnológicas: investimentos públicos e privados em I&D, proteção de
patentes, velocidade de transferência de tecnologia.
Cada uma das variáveis apresentadas carateriza-se por estar fora do controlo direto da
empresa, podendo contudo representar ameaças ou oportunidades que a organização
deverá procurar evitar ou aproveitar.
A análise do ambiente geral é também conhecida por análise PEST-E, cuja sigla
corresponde às iniciais das principais variáveis dessa área do ambiente colocadas em
quatro categorias, ou seja, condicionantes políticas, económicas, sócio culturais e
tecnológicas. A figura 2.6 ilustra as componentes da análise PEST-E.
Figura 2.6 - Análise PEST-E
Análise PEST-E
Fonte. Adaptado de Teixeira (2005:51)
Variáveis
Político-Legais
Variáveis
Económicas
Variáveis Sócio-
Culturais
Variáveis
Tecnológicas
. Estabilidade do Governo
. Legislação Comercial
. Leis de Protecção Ambiental
. Legislação Fiscal
. Legislação Laboral
. Produto Nacional Bruto (tendência)
. Taxa de Juro
. Taxa de Inflação
. Nível de Desemprego
. Custo (e disponibilidade) de energia
. Distribuição do Rendimento
. Taxa de Crescimento da população
. Distribuição etária da população
. Estilo de Vida e (actuação)
. Tipo de Consumo
. Mobilidade Social
. Investimentos do Governo
. Foco no esforço tecnológico
. Velocidade de transferência de tecnologia
. Protecção de Patentes
. Aumento da Produtividade (através de automação)
23
2.3.3.2 Análise Interna
A análise do ambiente operacional ou de tarefa consiste na análise do posicionamento
dos vários stakeholders da empresa, ou seja, da influência que exercem ou que sobre
eles é exercida. São eles os clientes, os fornecedores, os concorrentes, os grupos
regulamentadores e governo incluído.
De acordo com Teixeira (2005), a análise interna da empresa, também chamada de
análise do ambiente interno, consiste na identificação dos aspetos mais importantes que
caraterizam a empresa e lhe conferem uma situação de vantagem ou desvantagem em
relação aos seus concorrentes para a implementação de uma estratégia. Traduz-se na
análise dos vários aspetos relativos à estrutura organizacional, pessoal, de marketing, de
produção, na área financeira, entre outros.
Os pontos mais importantes a ter em conta na análise interna das empresas sintetizam-se
na Figura 2.7.
Figura 2.7 - Análise Interna
Inovação Produção Organização
Investigação
Tecnologias
Lançamento de novas tecnologias
Patentes
Estrutura de custo
Equipamento
Layout
Acesso à matérias-primas
Estrutura da organização
Rede de comunicação
Motivação pessoal
Gestão Marketing Finanças
Qualidade dos gestores
Lealdade/rotação
Qualidade das decisões
Linhas de produtos
Marcas e segmentação
Distribuição e força de vendas
Serviço
Liquidez
Solvibilidade
Autonomia financeira
Acesso a capitais
Fonte: Adaptado de Teixeira (2005:52)
24
2.3.3.2.1 Matriz BCG
O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, é o mais
divulgado e foi pioneiro na análise estratégica da bolsa de produtos. Foi desenvolvido
por Bruce Anderson, membro do grupo acima referido, no início da década de 70.
Para empregar este modelo, deve-se primeiro traçar uma matriz entre a participação dos
produtos no mercado e o crescimento deste mercado. Forma-se então os quatro
quadrantes onde os produtos podem estar, como se pode verificar na figura 2.8:
Oportunidade, Estrela, Vaca leiteira e Animal de estimação:
Figura 2.8 - Matriz BCG
Fonte: Adaptado de Santos (2008:230-234)
De acordo com a análise realizada e no que diz respeito a Santos (2008:230-234), na
oportunidade, têm um rápido crescimento e consequentemente um consumo monetário
excessivo, mas como possuem uma baixa participação no mercado, geram poucos
outputs. Podem ser ainda conhecidos como “question marks” (pontos de interrogação)
ou “problem child” (criança problemática) devido, às suas caraterísticas ambíguas. Têm
o potencial de ganhar participação no mercado, tornando-se estrelas, ou eventualmente
vacas leiteiras se o mercado tiver um crescimento lento. Se a oportunidade não se
Tax
a d
e cr
esci
men
to d
o s
egm
ento
Rentabilidade
Quota de Mercado Relativa
Necessid
ade d
e inv
estimen
to
BAIXAS
ELEVADAS
BAIXA ELEVADA
25
conseguir tornar um líder de mercado, após anos de consumo monetário irá degenerar
num animal de estimação à medida que o mercado desce. Devido a todos estes fatores, o
ponto de interrogação representa a necessidade da empresa ter de refletir muito antes de
aplicar dinheiro num negócio que poderá ser positivo ou não.
As estrelas, são as oportunidades bem sucedidas. Geram grandes quantidades de capital
pois ocupam uma posição de elevada quota de mercado, contudo também consomem
elevados recursos devido ao seu constante crescimento e necessidade de defesa
relativamente a possíveis concorrentes. Desta maneira, o lucro destes produtos não é
elevado, contudo se conseguir manter a sua elevada participação no mercado
rapidamente se tornará uma vaca leiteira quando o crescimento do mercado parar. A
gama de produtos, portfolio de uma empresa deve sempre incluir uma ou mais estrelas,
as quais com o passar dos tempos se transformam em vacas leiteiras, assegurando assim
o futuro da empresa em causa. A vaca leiteira, como líder do mercado, apresenta uma
taxa de retorno de capital superior ao crescimento do mercado, sendo assim o elemento
mais rentável na medida em que produz mais capital do que consome.
Formam-se usualmente quando a taxa de crescimento cai e deverão ser “ordenhadas”,
extraindo os lucros e investindo o menos capital possível. Por sua vez este capital é
utilizado para diversos fins, entre eles a promoção de oportunidades para líderes de
mercado, cobrir despesas administrativas da empresa, subsidiar pesquisa e
desenvolvimento, pagar os dividendos dos acionistas, entre outros. Finalmente, no que
se refere ao animal de estimação, são negócios de baixa participação em mercados de
baixo crescimento. Geram pouco lucro ou dão prejuízo. Frequentemente são mantidos
por razões sentimentais, consumindo muito tempo da administração.
Contudo, esta matriz tem algumas limitações que importa referir como sendo:
- Apenas têm em conta a participação do produto no mercado e o crescimento deste
último, e com este existem outros fatores a ter em conta;
- Considera que cada produto é independente um do outro, podendo em alguns casos o
animal de estimação estar a auxiliar outro produto a ganhar vantagem competitiva;
26
- A definição de mercado é relativa na medida em que um produto poderá dominar um
nicho de mercado e ter pouca aceitação no geral. Neste caso a definição de mercado faz
a diferença entre um animal de estimação e uma vaca leiteira.
Lendrevie et. al (1996) têm a mesma abordagem no que se refere à matriz BCG e
referem ainda que esta se aplica apenas a às atividades actuais de uma empresa e não às
atividades futuras para as quais, a empresa não possui ainda “quota de mercado
relativa”.
2.3.3.2.2 Matriz GE/McKinsey
A Matriz GE / McKinsey conforme representada na figura 2.9, é um modelo para a
análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele
que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as
indústrias e mercados mais atrativos. Os objetivos da análise do portfólio de negócios
terão a ver com a melhor decisão sobre o qual a unidade de negócios que deve receber
mais ou menos investimento, o desenvolvimento de estratégias de crescimento
incluindo novos produtos/serviços e negócios ao portfólio e a decisão de quais os
negócios ou produtos/serviços não deverão permanecer na empresa.
Figura 2.9 – Matriz GE/McKinsey, orientações estratégicas
Fonte: Adaptado de Teixeira (2005:65)
Atr
ativ
idad
e d
o d
esti
no
Pontos Fortes
ALTO
MÉDIO
BAIXO
ALTO MÉDIO BAIXO
Investir (crescer)
Investir seletivamente
Desinvestir (colher)
27
Lendrevie et. al, (1996:439), defende como terceiro modelo de avaliação do interesse de
uma atividade, o modelo McKinsey que se apoia em dois critérios de avaliação dos
domínios de atividade: a atratividade do mercado e a posição competitiva da empresa,
os quais se decompõem nos seguintes fatores ilustrados na figura 2.10:
Figura 2.10 – Critérios de avaliação do modelo McKinsey
Fonte: Adaptado de Lendrevie et. al (1996:439)
Em resumo, na construção desta matriz a cada um destes critérios, fatores chave de
sucesso, deverá ser atribuída uma ponderação, sendo que os domínios de atividade são
classificados e quanto mais próximos estiverem do ângulo superior da matriz mais
interessantes se tornam para a empresa do ponto de vista da rentabilidade global.
Em relação ao modelo BCG, esta matriz apresenta duas vantagens importantes. Permite
avaliar não apenas os atuais domínios de atividade da empresa mas também os seus
potenciais domínios de atividade. Permite por outro lado, tendo em conta um grande
número de fatores, avaliar de uma forma mais precisa e mais válida o interesse de um
mercado e a competitividade da empresa.
- dimensão atual do mercado;
- taxa de crescimento do mercado;
-perspetivas de inovação tecnológica;
- vulnerabilidade à inflação;
- requisitos energéticos;
- impate do meio envolvente entre
outros
- quota de mercado;
- crescimento;
- qualidade dos produtos;
- reputação da marca;
- rede de distribuição;
- eficácia da promoção;
- capacidade de produção;
- eficiência da produção;
- custos unitários;
- matérias-primas;
- I&D;
- gestão de recursos humanos entre outros
Atratividade Posição competitiva
28
Concluindo, a fraqueza do modelo McKinsey reside no caráter mais subjetivo de certas
apreciações sobre as quais se fundamenta, bem como as ponderações que é necessário
fazer entre os diferentes subcritérios que utiliza.
Para o efeito foram desenvolvidas várias ferramentas bastante úteis para organizar,
analisar e diagnosticar questões corporativas e, ainda, para planear intervenções e
mudanças na empresa. O modelo que será descrito no ponto seguinte tem sete fatores
necessários para uma empresa atuar mais eficientemente possível. O objectivo do
Modelo dos 7 S é que os gestores devem levar em consideração todos os sete fatores em
conjunto, para assim terem a certeza que a estratégia implementada com efeito.
2.3.3.2.3 O Modelo dos 7 S’s da McKinsey
O modelo dos 7 S’s da McKinsey foi desenvolvido por Tom Peters e Robert Waterman,
com o apoio de Anthony Athos e Richard Pascall e de acordo com Santos (2008:45) o
modelo considera que o desempenho organizacional depende de sete componentes
divididos em duas áreas: hardware (hard-s) e software (soft-s). Os componentes
chamados de “hard-s” são facilmente compreendidos e identificados dentro de uma
empresa, e são:
- Estratégia (Strategy),
- Estrutura (Structure) e
- Sistemas (Systems).
Já os elementos chamados de “soft-s” são mais difíceis de serem percebidos e
analisados. Porque tratam de capacidades e habilidades, valores e elementos da cultura
organizacional, torna-se difícil a sua descrição, uma vez que essas componentes estão
em contínua mudança e desenvolvimento. Essas componentes são determinadas pelas
pessoas que trabalham e influenciam a organização e, por isso, torna-se muito mais
complicado planear, influenciar e modificar essas componentes, que são:
29
- Perícia ou competências distintivas (Skills)
- Cultura da organização ou valores partilhados (Shared values)
- Pessoas (Staff)
- Estilo (Style)
A figura 2.11 esquematiza o modelo que trata uma proposta integrada da percetibilidade
das organizações com a introdução de novas variáveis e com o aprofundamento das já
existentes. A estratégia esclarece a afetação dos seus recursos por vezes escassos ao
longo do tempo sempre com o objetivo da execução e conclusão dos objetivos
organizacionais.
Figura 2.11 – Modelo das 7 S’s McKinsey
Fonte: Adaptado de Peters e Waterman (cit in Santos ,2008:45)
As competências distintivas do pessoal - chave ou da empresa como um todo, ou seja,
em que área a organização tem mais competências. Na cultura da organização ou
valores partilhados, as políticas da organização adoptadas contribuem para tornar as
empresas mais competitivas, estimulando, assim, o crescimento económico e a criação
de mais postos de trabalho, as crenças e os valores partilhados por todos os
trabalhadores da organização.
As caraterísticas das pessoas em particular das pessoas – chave: aferindo o nível de
escolaridade, a formação, as qualificações técnicas, a idade, entre outros dados que
Estrutura
Sistemas Estratégia
Competência
Pessoas
Estilos
Valores
Partilhados
30
sejam considerados como relevantes para a integração na empresa. Os sistemas e os
processos formais relacionados com as áreas funcionais, contabilidade e reporting, a
caraterização do estilo da organização, representado na forma como se comportam os
gestores na execução e conclusão dos objetivos organizacionais.
Finalmente, o tipo de estrutura e organigrama da organização e a forma como os vários
tipos de entidades se interligam.
2.3.3.3 O Modelo das 5 Forças de Porter
O modelo das Cinco Forças foi criado por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise
da concorrência entre empresas. Considera cinco factores, as "forças" competitivas, que
devem ser estudadas para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente.
Porter aponta cinco factores de competitividade determinantes da estrutura de uma
indústria e da forma como essa estrutura evolui. A forma como estas cinco variáveis
determinam a estrutura da organização pode ver-se, em síntese, na Figura 2.12.
São as “cinco forças competitivas”: a rivalidade entre empresas concorrentes, a ameaça
de novas entradas, o poder negocial dos fornecedores, o poder negocial dos clientes e a
ameaça do aparecimento de produtos ou serviços substitutos.
Porter, (cit. in Teixeira 2005:67), defende que uma empresa, para melhor competir num
determinado mercado, deve decidir a sua estratégia – liderança pelo custo, diferenciação
ou foco – com base no conhecimento da estrutura da indústria em que a empresa
compete bem como na perfeita identificação dos clientes - alvo.
31
Figura 2.12 - Modelo das “cinco forças” de Porter
Fonte: Adaptado de Teixeira 2005
2.3.3.4 Análise SWOT
A Análise SWOT é uma ferramenta que ajuda a situar ou a verificar a posição
estratégica da empresa no ambiente em questão. A avaliação da posição competitiva é
efetuada através do recurso a uma matriz de dois eixos, o eixo das variáveis internas e o
Ameaça de novos concorrentes
(barreira à entrada)
Economia de escala
Diferenciação do produto
Imagem de marca
Necessidade de fundos
Custos de mudanças
Acesso aos canais de distribuição
Know-how (patentes,…)
Acesso favorável a matérias-primas
Curva de experiência
Política de governo
Retaliação esperada
Determinantes da rivalidade
Crescimento da indústria
N.º de concorrentes
Custos fixos elevados
Reduzida diferenciação
Custos de mudança
Sobrecapacidade intermitente
Diversidade de concorrentes
Importância estratégica do negócio
Barreiras à saída:
. Activos específicos
. Custos fixos de saída
. Relações estratégicas
. Barreiras Emocionais
. Restrições sociais/governamentais
Determinantes do poder dos
fornecedores
Concentração de fornecedores
(inexistência de) produtos substitutos
Diferenciação das entradas
Custos de mudança de fornecedores
Importância do volume do fornecedor
Custo em relação ao total comprado na
indústria
Riscos de integração a jusante
Determinantes do poder dos clientes
Concentração
Volume das suas compras
Inexistência de diferenciação
Custo de mudança:
. reduzidos (para o cliente)
. elevados (para a empresa)
Ameaça de integração a montante
Informações disponíveis (s/ preço,
procura, etc)
Produtos substitutos
RIVALIDADE
NA INDÚSTRIA Poder Negocial dos
Fornecedores
Ameaça
de novos
concorrentes
Poder Negocial
dos Fornecedores
Ameaça
de novos
produtos
32
eixo das variáveis externas, cada um dos quais composto por duas variáveis: pontos
fortes (Strenghts) e pontos fracos (Weaknesses) da organização; oportunidades
(Opportunities) e ameaças (Threats) do meio envolvente.
Após a investigação realizada verificou-se que os vários autores concordam nas várias
abordagens.
Figura 2.13 – Análise SWOT
S (Strenghts)
Pontos Fortes
W (Weaknesses)
Pontos Fracos
O
(Opportunities)
Oportunidades
SO (maxi-maxi)
Tirar o máximo partido dos
pontos fortes para aproveitar
ao máximo as oportunidades
detectadas.
WO (mini-maxi)
Desenvolver as estratégias que
minimizem os efeitos
negativos dos pontos fracos e
simultaneamente aproveitem
as oportunidades emergentes.
T
(Threats)
Ameaças
ST (maxi-mini)
Tirar o máximo partido dos
pontos fortes para minimizar
os efeitos das ameaças
detetadas.
WT (mini-mini)
As estratégias a desenvolver
devem minimizar ou
ultrapassar os pontos fracos e,
tanto quanto possível, fazer
face às ameaças.
Fonte: Adaptado de Teixeira (2005:53)
Segundo Teixeira (2003:52), a análise SWOT deteta respetivamente as oportunidades e
as ameaças (no exterior), os pontos fortes e os pontos fracos (no interior), strenghts
(pontos fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats
(ameaças).
A análise SWOT pode sintetizar uma matriz de quatro células, conforme figura 2.13, a
qual sugere a escolha óbvia das estratégias que conduzam à maximização das
oportunidades do ambiente e construídas sobre os pontos fortes da empresa e à
ANÁLISE
INTERNA
ANÁLISE
EXTERNA
33
minimização das ameaças bem como à redução dos pontos dos efeitos dos pontos fracos
da empresa.
A análise SWOT deve ser tanto quanto possível, dinâmica e permanente. Além da
análise da situação atual, é importante confrontá-la com a situação no passado, a sua
evolução, a situação prevista e a sua evolução futura.
Santos (2008:212), invoca uma nova abordagem ao modelo clássico de análise SWOT,
surgindo com a substituição do fator ambiental externo tradicional “ameaça” pelo fator
“tempo” (time). Esta nova abordagem resulta da observação da maioria de vários casos
de que a diferença entre a ameaça e uma oportunidade não estabelece tanto na natureza
positiva ou negativa do fator ambiental externo em presença, mas na criatividade, visão
e discernimento dos gestores, nos recursos e competências internas da organização e,
muito, especialmente, no fator tempo, em que se entende como sendo a capacidade das
organizações para tirarem partido das oportunidades e ameaças do meio envolvente no
timing mais adequado.
Segundo Veal (2005:109, 110), como resultado da análise SWOT, hipotéticos planos de
acão começam a emergir, os quais podem construir ou reforçar forças, evitar ou
identificar fraquezas futuras, procurar explorar oportunidades, identificar ou tentar
neutralizar ameaças, sendo o resultado a identificação de potenciais políticas e ações
idealmente relacionadas com a missão e objetivos da empresa.
2.3.4. Segmentação do Mercado
Segmentar o mercado é o resultado da divisão de um mercado em pequenos grupos.
Este processo é decorrente do reconhecimento de que o mercado total representa o
conjunto de grupos com caraterísticas distintas, que são chamados de segmentos.
Cumprida a investigação apurou-se as seguintes inferências:
De acordo com Kotler et al. (1976), segmentar um mercado consiste em:
34
“… subdividir o mercado potencial total de um produto ou de um serviço num
certo número de subconjuntos, tão homogéneos quanto possível, a fim de permitir à
empresa melhor adoptar a sua política de marketing a cada um desses
subconjuntos, ou alguns deles”.
Toften et. al (2009), verificaram que o modelo STP (processo de segmentação/mercado
- alvo/objetivo ou meta e posicionamento) nem sempre é seguido e as organizações
optam por basear a sua estratégia nas vantagens obtidas pelos seus recursos como
produto de elevada qualidade e relacionamento personalizado, para assim, competirem
no mercado.
Mahajan et. al (2008), afirmaram recentemente, que tem havido um prosseguimento de
críticas sobre a utilidade da segmentação como uma ferramenta de marketing. Muitos
autores têm sugerido que a forma como a segmentação é realizada pelos negociantes
nos dias de hoje não afiança ajuda nem é uma mais-valia para eles. Os critérios de
segmentação mais comuns utilizados pela maioria das empresas incluem a segmentação
geográfica, a segmentação da distribuição; quando diversos canais de distribuição
podem ser usados para atingir diferentes mercados e a segmentação de media, e quando
por vezes é possível o pensamento de diferentes meios de comunicação que tendem a
chegar a um público diferente. A segmentação do preço explora o conhecimento das
variações na receita disponível criando oportunidades para segmentar os mercados ao
longo da dimensão do preço. As variáveis de segmentação demográfica identificados
pelo sexo, pela idade, pelo rendimento mensal, pelo tipo de habitação e pelo nível de
ensino entre outros. A segmentação do tempo é menos comum mas altamente eficaz,
tendo em conta por exemplo a abertura e fecho de lojas em tempos diferentes ou a
venda de alguns produtos apenas em determinadas épocas do ano, sendo este um
segmento não direcionado para o turismo.
Concluíram Mahajan et. al (2008), que iniciativas tomadas para certos segmentos do
mercado têm sido geralmente enganadoras devido a várias razões, tais como, o interesse
excessivo na identidade do consumidor, a pouca ênfase no comportamento do
consumidor atual que pode revelar as suas atitudes e ajudar a prever os resultados de
negócios e de absorção indevidas nos detalhes técnicos da elaboração de segmentações.
35
No entanto, referem que um estudo cauteloso da evolução da segmentação pode
consagrar conhecimentos aprofundados para os profissionais sobre o tipo de
segmentação mais adequada para as diferentes funções do marketing.
Segundo Firmino (2007:334), a identificação de segmentos de mercado no domínio da
promoção dos destinos requer também alguns cuidados, registando oito critérios para
uma segmentação de mercados eficazes; a homogeneidade, a mensurabilidade a
substancialidade, a acessibilidade, a defensibilidade, a competitividade, a
compatibilidade e a durabilidade. Esta perspetiva coloca a empresa e a marca numa
posição de vantagem face aos mercados estrangeiros e aos concorrentes, como sugere
Morrison (cit. in Firmino 2007:334). Para escolher a estratégia de segmentação, Kirdar
(cit. in Firmino, 2007:334), recomenda dever-se procurar segmentos não servidos sendo
que em cada segmento deve assegurar-se uma imagem apropriada do País, não se
posicionando entre segmentos, deve servir-se um segmento com uma única estratégia e
nunca adotar estratégias de marketing de massas.
Deste modo, a entidade que faz a promoção dos destinos terá de definir claramente os
segmentos que mais interessam ao destino promover. Provavelmente o critério
qualidade deve prevalecer sobre o critério quantidade, atraindo turistas com elevado
poder de compra, sendo a publicidade em si mesma insuficiente, se não for
complementada com medidas ao nível da oferta.
Ainda segundo Firmino (2007:134), a escolha de critérios para definir um segmento de
mercado, depende daquilo que se quer demonstrar e que levará a segmentar os clientes
ou os elementos de amostra. Uma classificação dos turistas em grupos homogéneos
obedece a diversos critérios, tais como: as razões da escolha de um destino, o
planeamento da viagem, o nível socioeconómico e cultural dos turistas, a experiência
dos turistas em viajar, o período do ano de visita, a duração e a estadia, a situação
familiar (idade do casal, com ou sem crianças), entre outros.
Cooper et al. (cit in Firmino, 2007:136), confrontam a situação de que enquanto no
passado a segmentação de mercados obedecia essencialmente a critérios geográficos e
demográficos, na atualidade é dada prioridade, na segmentação, a critérios psicográficos
36
e comportamentais. Num contexto em que o cliente é mais exigente importa estudar as
necessidades de grupos restritos, que procuram satisfazer necessidades muito especiais,
que se prendem com novos estilos de vida e de valores, sendo que estas necessidades
poderão corresponder a uma maior exigência. Por outro lado, Middleton e Clarke (cit. in
Firmino, 2007;136), observam que os destinos percebidos pelos consumidores estão
associados aos preços, os quais são símbolos de estatuto social, o que nos remete para a
necessidade de diferenciar cada vez mais o nosso produto.
O estabelecimento de uma estratégia de marketing pressupõe, que uma empresa possua
um conhecimento perfeito do seu mercado de forma a poder adaptar os seus produtos e
as demais variáveis controláveis tendo em vista criar, conservar ou alargar a sua
clientela. Contudo, o mercado não é um todo homogéneo. O mercado é formado por um
elevado número de indivíduos com características muito diferentes; nomeadamente, os
seus hábitos, gostos e exigências. A segmentação surge, pois, numa tentativa de
adaptação da empresa a esse mercado heterogéneo. Existem duas maneiras extremas de
adaptação ao mercado, sendo que a primeira consiste em ignorar deliberadamente as
diferenças que possam existir entre os consumidores, preocupando-se apenas com o
“consumidor médio”, oferecendo a todos o mesmo produto, o mesmo preço com o
mesmo sistema de distribuição e a mesma estratégia de promoção. A segunda, em
oposição, consiste em analisar e ter em conta as caraterísticas de cada um dos seus
componentes e adaptar os produtos e serviços às necessidades de cada um dos clientes.
2.3.5. Posicionamento
Lendrevie (1996), defende que na definição de uma estratégica de marketing o conceito
chave é a escolha de um posicionamento. O posicionamento é o conjunto de traços
salientes e distintivos da imagem, tendo em conta que é através da imagem que se inicia
a definição de posicionamento, ou seja, é uma representação ou perceção simplificada,
redutora, comparativa e distintiva do produto.
Kotler (1996), define posicionamento como sendo o ato de desenvolver a oferta e a
imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e
37
significativa nas mentes dos consumidores-alvo. O autor refere a existência de vários
tipos de posicionamento como sendo: posicionamento por atributo, que ocorre quando
uma empresa se posiciona num atributo como o tamanho, anos de existência e assim por
diante. Posicionamento por benefício, onde o produto é posicionar o produto como o
melhor para algum uso ou aplicação. Posicionamento por usuário, é a situação em que o
produto é posicionado como o melhor para algum grupo de usuários. Posicionamento
por concorrente, onde o produto é posicionado como o melhor em relação a
determinado concorrente. Posicionamento por qualidade/preço, situação em que o
produto é posicionado como oferecendo o maior valor.
A Figura 2.14 mostra os três passos importantes no marketing de destino. A primeira é a
segmentação do mercado de dividir um mercado em grupos distintos de compradores
que podem exigir produtos distintos e / ou comercialização de misturas. A empresa
identifica maneiras diferentes de segmentar o mercado e desenvolve perfis dos
segmentos resultantes.
A segunda etapa de segmentação de mercado é a avaliação de cada atração de
segmentos e selecionar um ou mais dos segmentos de mercado. O terceiro passo é o
posicionamento de mercado desenvolvendo um posicionamento competitivo para o
produto e um marketing mix adequado.
Figura 2.14 - Etapas na segmentação, no mercado alvo e posicionamento
Fonte: Adaptado de Kotler (1996:244)
Segmentação de Mercado Mercado Alvo Posicionamento do
Mercado
Identificar as bases para a
segmentação do mercado
Desenvolver perfis dos
segmentos resultantes
Desenvolver medidas de
atracção segmento
seleccionar segmentos
alvo
Desenvolver
posicionamento para cada
segmento alvo
Desenvolvimento de
marketing mix para cada
segmento alvo
38
2.3.5.1 Diferenciação
Diferenciação é a ação de desenvolver um conjunto de diferenças significativas para
distinguir a oferta da empresa das ofertas concorrentes. O posicionamento é o ato de
desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de forma que ocupem uma posição
competitiva distinta e significativa no entendimento dos consumidores-alvo.
Toften et. al (2009), defendem que após a realização da segmentação e seleção dos
segmentos ou nichos mais atraentes na maioria dos autores de gestão de marketing
continuam sugerindo que o próximo passo é decidir sobre o aspeto de diferenciação.
A diferenciação é preferencialmente realizada com base nos pontos fortes da empresa
que são particularmente valorizadas e preferidas pelos clientes, que em seguida,
fornecem as bases para os reforços de posicionamento da empresa, a diferenciação é
criar algo ou propor algo que seja entendido como singular no mercado.
Em resumo, muitas empresas defendem a promoção de apenas um benefício do produto,
criando assim, uma proposta única de venda. As pessoas tendem a lembrar-se do
“número um”, mas o posicionamento de benefício duplo e triplo pode também ser bem
sucedido, desde que, as empresas adotem providências, para não subposicionar, super
posicionar ou criar posicionamento confuso ou duvidoso. Uma vez a empresa ter
desenvolvido uma estratégia de posicionamento clara, deve comunicar esse
posicionamento efetivo via composto de marketing.
2.3.6. Objetivos
Os objetivos têm como intuito tornar a missão mais concreta e alcançar a visão de
futuro da organização. Os objetivos devem ser quantificáveis, com uma conceção
temporal, passíveis de ser realizados, compreender a diversidade de interesses da
organização, minimizadores de conflitos, simplificadores de consequências indesejáveis
e facilitadores de compromisso.
39
A terceira fase do processo de planeamento estratégico consiste na definição de
objetivos específicos. Comparados os pontos fortes e os fracos da nossa empresa com a
concorrência, há que quantificar a linha de rumo que começa a tomar forma. Os
objetivos estratégicos devem satisfazer os requisitos em termos genéricos, isto é, devem
tanto quanto possível ser estimulantes, traduzir um desafio mas sem deixarem de ser
realistas, atingíveis; devem ser mensuráveis, tanto quanto possível quantificados; quanto
mais específicos forem os objetivos com maior precisão e em termos mais definidos se
pode começar a delinear a estratégia.
Deve, no entanto, referir-se que, de modo geral, os gestores estrategos de nível mais
elevado se preocupam mais com a definição das grandes linhas de orientação do que
com a definição de objetivos bem específicos, sendo esta última tarefa provavelmente
aquela em que se verifica um maior apelo à colaboração dos gestores de nível
intermédio.
Definidas as linhas de orientação da empresa e estabelecidos os objetivos, há que
formular a estratégia de forma clara e precisa de modo a ser perfeitamente entendida por
todos os intervenientes, nomeadamente os que vão desempenhar um papel fundamental
na sua execução como sejam os gestores de nível intermédio e o seu pessoal. A
formulação da estratégia, que deve ser escrita e explicitamente comunicada constituiu a
última fase do planeamento estratégico passando então à fase da implementação.
De acordo com Cooper et al. (cit. in Firmino 2007:312), onde identificam os objetivos
ou metas que não devem ser conflituantes entre si para a estratégia. Estes objetivos
estão presentes nos planos de desenvolvimento de turismo, dos quais destacam-se: a alta
qualidade oferecida ao cliente; fomento da prática do turismo; distribuição dos
benefícios pela população recetora; desenvolvimento de projetos arquitetónicos e de
paisagismo como forma de preservação dos recursos culturais e naturais;
implementação de políticas e programas nos destinos capazes de atrair turistas de todo o
mundo; maximizar a entrada de divisas; atrair turistas com gasto médio diário elevado;
promoção do emprego no destino; e criar condições para que as regiões periféricas
interrompam o recurso à emigração elevem os seus níveis de rendimento e de emprego.
40
Esta perspetiva pode ser recomendada aos responsáveis políticos dos países cujo
objetivo é a aposta no turismo, enquanto indústria estruturante para as suas economias.
Mas se a aposta assenta exclusivamente no mono produto Sol e Praia, alguns riscos se
colocam, como sugere Correia (cit. in Firmino 2007:312). A análise de Correia terá de
ser integrada numa perspetiva que não deixe o mercado entregue a si mesmo, numa
ótica de curto prazo, mas que assente um conceito de planeamento para o destino
turístico.
2.3.7. Estratégia
A estratégia pelo ponto de vista de plano serve como um guião para lidar com a
situação, uma espécie de ação intencional e consciente.
A estratégia como um padrão é uma corrente de ações intencional ou não, que devido à
sua consistência se transforma num padrão (Salazar, 2008).
Segundo Teixeira, (2005:117), a estrutura de uma organização é um meio para que a
gestão consiga atingir os objetivos propostos. Sendo os objetivos genéricos e globais de
uma organização – a partir dos quais se definem os objetivos específicos dos diferentes
departamentos – derivados da estratégia da empresa, é evidente que entre estratégia e
estrutura (tipo de organização) deve haver uma relação estreita. Chandler (cit in
Teixeira (2005:117)), nos anos 60, estipulava que a “estrutura segue a estratégia”, isto
é, que as alterações verificadas na estratégia das empresas precediam e implicavam
alterações na sua estrutura organizativa. Segundo as conclusões dos estudos de
Chandler (cit in Teixeira (2005:117)), as empresas, de modo geral, evoluíam em termos
estratégicos de unidades mono produto para uma integração vertical e posteriormente
para a diversificação, o que as forçava a desenvolver estruturas organizacionais mais
elaboradas a fim de manter a sua eficácia. Começando com estruturas orgânicas,
acabavam por evoluir, ao longo do tempo, e acompanhando a evolução da estratégia,
para estruturas mais mecanicistas. A tese de Chandler (cit in Teixeira (2005:117)) tem
sido posta em causa mais recentemente por vários autores por se considerar que muitas
vezes a estrutura organizacional existente condiciona a escolha da estratégia. Pretendem
41
assim que a relação estratégia/estrutura atribuída a Chandler (cit in Teixeira
(2005:117)): ambiente – estratégia – estrutura, deva antes escrever-se: ambiente –
estrutura – estratégia, ou seja, acentuando embora que a estrutura também pode
influenciar, e muitas vezes influencia, as escolhas estratégicas (o que Chandler não
disse), mantêm no entanto como válida a influência da estratégia escolhida na estrutura
a adotar.
De acordo com Mintzberg (1994), existem cinco definições possíveis em que a
estratégia é encarada como um plano, um padrão, uma posição, uma ação e uma
perspetiva, encontrando-se relacionadas entre si.
2.3.7.1 Estratégias genéricas
As estratégias genéricas são métodos utilizados para reprimir os concorrentes. Dos
vários autores apresentados e investigados verifica-se que todos eles têm o mesmo
entendimento sobre as estratégias genéricas.
De acordo com Porter, (cit. in Firmino, 2007:292), nas estratégias genéricas, “(…) há,
potencialmente, três abordagens de estratégias genéricas de sucesso para
combater outras formas numa indústria: (1) Liderança global pelos custos; (2)
Diferenciação; e (3) enfoque. Por vezes uma firma pode, com sucesso, prosseguir
com mais do que uma abordagem como seu primeiro alvo, embora isto seja
raramente possível (…)”.
Porter interpreta que, para cada uma destas três estratégias são requeridas certas
“competências” e determinados “recursos” e “requisitos” organizacionais. Existem, no
entanto, riscos em cada uma das estratégias genéricas. A liderança pelos custos pode
levar à imitação pelos concorrentes, a tecnologia muda, há o risco de desgaste de alguns
fatores e os custos ainda podem baixar mais em determinados segmentos; na estratégia
de diferenciação os concorrentes podem igualmente imitar, impondo-se a necessidade
de diferenciar, segmentando o mercado; nas estratégias de enfoque, os concorrentes
poderão entrar nos nossos segmentos-alvo, também através da imitação.
42
Campbell-Hunt (cit. in Firmino, 2007:292), faz o balanço do que foi aprendido com a
teoria das estratégias genéricas de Porter nos últimos vinte anos. Na essência esta teoria
contém dois elementos:
“Primeiro, um esquema para descrever as estratégias competitivas das empresas,
de acordo com o seu âmbito no mercado (focalizado ou amplo) e a sua fonte de
vantagem competitiva (custo ou diferenciação), e, segundo, uma proposição
teórica acerca dos resultados da performance deste desenhos estratégicos: essa
falha, ao escolher entre uma estratégia de custo ou de diferenciação-liderança,
resultará numa performance inferior, na tão chamada hipótese intermédia (stuck-
in-the-middle)” hypothesis), (cit. in Firmino, 2007:292).
Segundo Teixeira (2005:54), na seleção da estratégia a seguir, podem ser consideradas
várias hipóteses, quer se trate da definição de uma estratégia global para a organização
como um todo quer se trate da escolha de uma estratégia para uma determinada área de
negócios, na hipótese de se tratar de uma empresa diversificada.
O primeiro grupo refere-se à organização em termos globais (corporate level). Uma
estratégia de concentração consiste no crescimento, focalizando num número restrito de
produtos ou serviços altamente relacionados. Fala-se de integração vertical quando uma
empresa cresce, entrando em áreas que são próprias dos seus fornecedores (integração
vertical a montante) ou dos seus clientes (integração vertical a jusante) eventualmente
adquirindo as respetivas empresas. A diversificação consiste na entrada em novos
negócios, diferentes daqueles que constituem o seu habitual.
As estratégias de estabilidade consistem na atuação da empresa caraterizada por poucas
alterações nos produtos, nos mercados, ou nos métodos de produção.
O turnaround, que à letra significa “dar a volta”, ao problema, é o conjunto de ações
estratégicas definidas e levadas a efeito para inverter a tendência negativa do negócio;
habitualmente envolve redução da dimensão da atividade. O desinvestimento traduz-se,
naturalmente, pela venda de parte dos ativos do seu negócio e a liquidação ocorre
quando a empresa é totalmente vendida ou dissolvida.
43
As estratégias combinadas resultam da combinação possível de algumas das estratégias
acabadas de referir.
Ao nível das áreas estratégicas de negócios, a classificação acima referenciada deve-se a
Porter onde Kotler, (1998:90) em concordância, mostram as diferentes vias porque as
empresas podem optar para tirar partido das vantagens competitivas sobre os
concorrentes em cada uma das áreas de negócios em que a empresa atua.
A liderança pelo custo é a estratégia definida pela empresa que compete no seu
mercado, produzindo e distribuindo os seus produtos ou serviços tirando partido dos
seus custos mais reduzidos do que os dos seus concorrentes.
A diferenciação, do produto ou serviço, consiste em concorrer no mercado, fazendo
com que o seu produto ou serviço seja percebido pelo cliente como sendo único,
diferente, portanto, dos seus concorrentes.
O foco é a estratégia desenvolvida dirigindo todos os esforços na direção de um
particular segmento de mercado que pode ser definido como um grupo de clientes com
caraterísticas próprias, uma área geográfica específica, entre outras.
Uma outra classificação das estratégias empresariais agrupa-as em quatro tipos -
defensiva, ofensiva, analítica e reativa – tendo em conta fundamentalmente a forma
como os gestores tentam adaptar-se ao ambiente e às suas alterações.
A estratégia defensiva é aquela em que a empresa, possuindo domínios definidos de
produtos e/ou mercados, procura mantê-los defendendo-se apenas da concorrência. É
uma estratégia que se ajusta a um ambiente estável, isto é, sem grandes nem rápidas
alterações.
A estratégia diz-se ofensiva quando a empresa, de maneira quase constante, correndo
riscos, procura novas oportunidades de mercado ou produto. Tipifica a resposta de
algumas empresas a um ambiente caraterizado por dinamismo e crescimento.
44
Analítica é a estratégia conduzida pela empresa que, mantendo e defendendo um
domínio do produto/mercado já garantido, simultaneamente procura novas
oportunidades. É uma resposta ajustada a um ambiente em mutação moderada.
Estratégia reativa é aquela em que a empresa reage com atraso às ocorrências do
ambiente, de forma improvisada, sem preparação. É caraterística de empresas sem
dinamismo, eventualmente envelhecidas e a sua atuação é independente das
caraterísticas do ambiente.
Esta visão é também partilhada pelos autores Davidson and Maitland (1997:67).
A leitura apresenta várias abordagens sobre estratégicas genéricas, conforme figura
2.15:
Figura 2.15 – Estratégias Genéricas
ESTRATÉGIAS
Porter cit in Kotler (1998), Porter
(2001) cit in Davidson and Maitland
(1997)
- Liderança Global por custos
- Diferenciação
- Enfoque ou Foco
Campbel-Hunt (2000)
- Focalização ou amplo
- Custo ou diferenciação
- Diferenciação – liderança – “Stuck-in-the-
middle” hypothesis
Teixeira (2005)
Globais
- De crescimento
- De estabilidade
- Defensivas
- Combinadas
Áreas de Negócio
- Liderança por custo
- Diferenciação (do produto ou serviço)
- Foco (do produto ou serviço)
Fonte: Elaboração pelo próprio
AUTOR
45
Campbell-Hunt (cit. in Firmino, 2007:292), seleciona os seguintes elementos da
estratégia competitiva como de importância relevante para concorrer no mercado. São
elas: a publicidade, a identificação da marca, a influência dos canais de distribuição, a
inovação de marketing, a promoção, a força de vendas, a reputação, os preços elevados,
os preços baixos, os novos produtos, os produtos especializados, a qualidade do
produto, o controlo de qualidade, a qualidade de serviço, as aquisições, a força de
trabalho qualificada, a inovação do processo de fabrico, a eficiência das operações, a
redução de custos unitários, as instalações modernas, a variedade de produtos, a
variedade de clientes, a focalização no produto e a focalização no cliente.
2.3.7.2 Estratégias de Desenvolvimento
Segundo Davidson e Maitland (1997:62), na estratégia de desenvolvimento do mercado,
a gestão deve também procurar novos mercados cujas necessidades podem ser
satisfeitas pelos seus produtos decorrentes. As ações a tomar em cada uma das
estratégicas por que se opte são explicitadas na figura 2.16.
A primeira tentativa é identificar os grupos de usuários potenciais nas áreas de vendas
actuais, cujo interesse no produto pode ser estimulada. Em segundo lugar, a empresa
poderá diligenciar canais de distribuição adicionais na sua localização actual.
Na estratégia de desenvolvimento do produto, a gestão deve considerar as
possibilidades de novos produtos.
Analisando as três estratégias de crescimento intenso na gestão espera-se descobrir
várias maneiras de crescer. Ainda assim, isso pode não ser suficiente caso em que a
gerência deve analisar também a oportunidade de crescimento integrativo.
46
Figura 2.16 - Ações estratégicas (produto/mercado) MERCADO PRODUTOS ESTRATÉGIAS ACÇÕES
ACTUAIS
ACTUAIS
NOVOS
Penetração no mercado
Desenvolvimento do
produto
. Aumentar o consumo dos clientes
. Atrair clientes da concorrência
. Atrair novos clientes para o produto
. Desenvolver novas características
. Criar diversas versões de qualidade
. Desenvolver novos modelos e tamanhos
NOVOS
ACTUAIS
NOVOS
Desenvolvimento do
mercado
Integração vertical
Diversificação
. Expandir em novas áreas geográficas
. Atrair novos segmentos de mercado
. Integração a montante (controlo dos
fornecimentos)
. Integração a jusante (controlo dos
fornecimentos)
. Concêntrica
. Conglomerada
Fonte: Adaptado de Teixeira (2005:56)
Em relação às estratégias de crescimento, não pode deixar de referir-se a matriz
produto/mercado de Igor Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é
um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de
negócio de uma organização, que sintetiza esquematicamente as opções possíveis e que
resultam da combinação de atuações em produtos e/ou mercados atuais ou novos.
As estratégias de crescimento, em termos genéricos, são quatro:
- penetração no mercado,
- desenvolvimento do mercado,
- desenvolvimento do produto,
- diversificação,
- e integração vertical, conforme sintetiza a referida matriz na figura 2.17.
47
Figura 2.17 - Matriz produto/mercado PRODUTOS
ACTUAIS
NOVOS
PRODUTOS
Mercado
actual
Penetração no mercado
Desenvolvimento do
Produto
Novos
mercados
Desenvolvimento do mercado
Diversificação e integração
vertical
Fonte: Adaptado de Teixeira (2005:55)
2.3.7.3 Estratégias de Marketing
Guiltinan, Gordon e Madden (1996), defendem que as estratégias da procura primária
são projetadas para aumentar o nível de procura por tipo de produto. Empresas pioneiras
na comercialização de lançamento de novos produtos, têm como principal preocupação
a procura das estratégias a seguir. Além disso, empresas com quotas de mercado
elevadas em mercados estabelecidos, muitas vezes dedicam parte de seu esforço de
marketing para a expansão da procura principal, porque, como líderes de mercado, eles
têm mais a ganhar com a expansão do mercado. Basicamente, existem duas fontes de
nova procura para um tipo de produto: os não-consumidores e os consumidores que
podem ou não aumentar a sua taxa de uso. Estratégias de procura primária podem,
portanto, ser categorizadas em termos de como a estratégia é direcionada.
Para aumentar o número de consumidores, a empresa deve aumentar a capacidade dos
clientes com vontade de comprar o produto. A vontade de comprar pode ser estimulada
por uma das três abordagens. Demonstrando os benefícios já oferecidos por uma forma
de produtos, desenvolvendo novos produtos com benefícios que serão mais atraentes
para certos segmentos e demonstrando ou promover novos benefícios a partir de
produtos já existentes.
A importância deste tipo de estratégia é primordial quando um lançamento de um novo
produto é introduzido no mercado, pois novos produtos são mais difíceis de penetrarem
PRODUTOS
MERCADOS
48
no mercado e serem vendidos. Esta estratégia pode não ser importante nas economias
avançadas se um produto é bem estabelecido, mas pode ser fundamental para trazer um
produto para um novo mercado numa cultura diferente.
Guiltinan et al. (1997), definem as diferenças entre programa estratégico onde a ação é
baixar o preço com várias razões:
Primeiro, poderiam esperar que isso implicasse um aumento das vendas,
pois só nessas circunstâncias, os potenciais consumidores comprariam o
produto ou serviço em causa.
Segundo, poderiam com essa ação aumentar a taxa de compra, ou seja, as
pessoas comprariam mais vezes ou em maior quantidade.
Terceiro, poderia servir para reter consumidores que mudariam de
fornecedor porque um concorrente estaria a praticar preços mais baixos.
Por último, a descida de preço poderia ter como objetivo surripilhar
clientes a um concorrente que pratica preços mais elevados.
Em qualquer dos casos, o preço foi usado para influenciar a procura, mas de diferentes
modos. Em cada um deles, o tipo de impacto sobre a procura não foi o mesmo. O preço
foi usado para implementar diferentes tipos de estratégias de marketing.
Em conciliação com o quadro da figura 2.18, os tipos básicos de estratégias passam
pelas seguintes situações:
1. estimular a procura primária por aumento do número de utilizadores;
2. estimular a procura primária por aumento da taxa de compra;
3. estimular a procura selectiva por retenção dos actuais consumidores;
4. estimular a procura selectiva por aquisição de novos consumidores.
49
Figura 2.18 - Tipos Básicos de Estratégia
Procura
Primária
Aumentar n.º utilizadores
Aumentar taxa de compra
Aumentar a vontade de comprar
Aumentar a capacidade de comprar
Mais utilizações / ocasiões
Maior nível de consumo
Encorajar substituição
Procura
Selectiva
Reter actuais consumidores
Adquirir novos consumidores
Manter satisfação
Igualar concorrência
Relacionamento de Marketing
Posicionamento Frontal
Posicionamento Diferencial
Nicho de mercado
Linha de
Produtos
Produtos Substitutos
Produtos Complementares
Extensão de linha
Combinação de marcas
Fonte: Adaptado de Guiltiman, Paul e Maddon (1997)
Da análise feita ao quadro de tipos básicos de estratégia concluí-se que estimular o
aumento da vontade de comprar através da demonstração dos benefícios atualmente
oferecidos pelo produto, desenvolver novos produtos com benefícios mais atrativos para
certos segmentos e demonstrar ou promover novos benefícios em produtos existentes.
Para aumentar a capacidade de compra, os preços devem ser mais baixos ou existirem
condições de crédito ou ainda tornar o produto mais disponível através de mais
distribuidores, menos rupturas de stocks e maior frequência de entrega.
Para aumentar a taxa de compra, deverá proporcionar-se mais tipos de utilizações ou
ocasiões, aumentar o nível de consumo estimulando a substituição.
Nas estratégias de aquisição, é vital o posicionamento frontal, o posicionamento
diferenciado e o posicionamento orientado para o consumidor como nicho.
50
Nas estratégias de retenção de consumidores, deverá ser mantido um alto nível de
satisfação dos consumidores, emparelhar a concorrência, e o relacionamento de
marketing que deve ser revisto sistematicamente.
Nas estratégias para produtos substitutos, deverá ser tido em atenção a extensão de
linha, uma nova marca para um novo segmento e a existência da combinação de marcas.
Nas estratégias para produtos complementares, há que promover um produto líder, e
fazer o bundling: combinação de produtos e ter o cuidado da existência da
compatibilidade entre produtos individuais.
Dacko (2004:8), que defende uma análise cuidadosa sobre estratégias de marketing e as
táticas destinadas a atender às necessidades de um segmento de mercado não
homogéneo, pode sugerir inúmeras maneiras para os gestores a possibilidade de
aumentar as receitas globais, entre outras abordagens de marketing, diligenciando meios
para insensibilizar os clientes a preços ou mesmo cobrando preços mais elevados. Na
combinação de uma perspetiva de gestão de receitas e estratégia de marketing, surge de
imediato uma questão indispensável: até que ponto existem oportunidades para
fortalecer a estratégia de marketing da empresa e melhorar o marketing mix para um
determinado serviço referindo-se à última viajante e com o mercado turístico com o
objetivo de aumentar a rentabilidade da empresa e as receitas. Afinal, nem todos os
últimos viajantes e turistas são iguais. Alguns podem ser viajantes de negócios,
enquanto outros podem ser chamados de "aventureiros jovens solteiros", por exemplo.
É possível a identificação e conhecimento das origens do consumidor e fornecer uma
base para as estratégias de segmentação que pode finalmente resultar em práticas de
gestão das receitas e abordagens para aumentar as vendas e o lucro de uma empresa de
serviços, podendo no entanto, ficar em causa a satisfação do cliente.
As estratégias de marketing e o marketing mix são avaliados primeiro, seguido por uma
discussão de estratégias de segmentação que pode ser empregue no último minuto de
mercado de turismo. Uma análise de mercado de última hora de turismo, é realizada e as
conclusões e recomendações, desde que possam servir de base para ações de indivíduos
51
envolvidos nos processos de gestão de receitas e de marketing para as atividades de
última hora de turismo e afins.
De Costa e Bernardo, (cit. in Baptista 2003:129), propõem uma estratégia de marketing
para o turismo português, por produto segmento de mercado, retiveram-se, em síntese
seletiva, os seguintes parâmetros metodológicos:
1) Concentração dos esforços comerciais sobre os produtos mais desenvolvidos e
economicamente mais importantes, evoluindo gradualmente para novos produtos que
atinjam massa crítica;
2) Encerrar o conceito de produto turístico como a combinação da oferta local/regional
(o que tem determinado para a região oferecer ao turista) com uma motivação específica
da procura (o que procura o turista com a sua deslocação);
3) Identificar e sistematizar as motivações relevantes nos principais mercados
internacionais; estudar a oferta de Portugal, região a região, com uma crítica; avaliar
comparativamente as diferentes combinações que podem dar origem a produtos
turísticos em Portugal;
4) Com vista a uma estratégia integrada de comunicação, promoção e distribuição, o
primeiro parâmetro (comunicação) deve respeitar as seguintes regras básicas;
focalização nos produtos prioritários para garantir eficácia de serviço aos objetivos de
marketing; desenvolvimento de marcas internacionais, não se resumindo à marca
umbrella Portugal; adequação aos mercados seleccionados, nomeadamente através de
campanhas locais;
5) Segundo e terceiro parâmetros (promoção e distribuição), críticos para o sucesso da
estratégia global, devem contemplar os seguintes fatores: promove-se pacotes mais
complexos face aos mercados organizados, apoiando os operadores turísticos de forma a
provocar “saltos” qualitativos no valor médio; ganhar maior visibilidade nos canais;
selecionando parceiros importantes generalistas e especialistas, ganhasse mais
protagonismo junto dos operadores-chave da distribuição e revendo a presença em
52
feiras; agir mercado a mercado, não obstante a globalização e a concentração em curso,
atendendo às caraterísticas específicas de funcionamento das respetivas cadeias de
valor.
As estratégias de marketing e o marketing mix são avaliados conjuntamente sendo os
componentes do marketing mix fatores para mudarem a posição de uma empresa para
uma posição competitiva. Segue-se a caraterização das variáveis do marketing mix
aplicados ao turismo.
2.3.8. Marketing Mix
Esta etapa da estratégia de marketing do processo de planeamento é fundamental, pois
será importante considerar a importância relativa, que terá que ser concedida a cada uma
das varáveis de marketing mix: produto, preço, distribuição, comunicação, pessoas,
processos e serviços ao cliente.
O marketing mix é proveniente do P único (preço) da teoria microeconómica, Chong cit
in (Goi, 2009:2). McCarthy cit in (Goi, 2009:2) consagrou o marketing mix, muitas
vezes referido como os 4P’s, como forma de traduzir o planeamento de marketing em
prática Bennett cit in (Goi, 2009:2).
O marketing mix não é uma teoria científica, mas sim um quadro concetual que
identifica a principal decisão tomada pelos gestores quando fazem na configuração das
suas ofertas para atender às necessidades dos consumidores.
Segundo Grönroos cit in (Goi, 2009:2), o paradigma de gestão de marketing mix tem
dominado o pensamento de marketing, na pesquisa e na prática, e tendo em conta
também a afirmação de Van Waterschoot, n.d. cit in (Goi, 2009:2), "como um criador
de diferenciação" desde que foi introduzida nos anos 40. Por outro lado, Kent cit in
(Goi, 2009:2), referia-se aos 4P’s do marketing mix como "o Santo... Quadruple da fé
marketing... escrito em tábuas de pedra".
53
De acordo com Moller cit in (Goi, 2009:2), o marketing mix tem sido extremamente
influente na informação do desenvolvimento da teoria e da prática de comercialização.
As principais razões do marketing mix através do seu conceito poderoso, poderá
permitir a separação de marketing de outras atividades da empresa e a delegação de
tarefas de marketing para os especialistas, e os componentes do marketing mix podem
mudar a posição de uma empresa para uma posição competitiva, de acordo com
Grönroos cit in (Goi, 2009:2).
O conceito de marketing mix também tem duas vantagens importantes:
- Primeiro, é uma ferramenta importante usada para ativar o trabalho do gestor de
marketing em termos de objetivos, sendo em grande parte, uma questão de negociação
fora dos benefícios da sua força competitiva no marketing mix em relação aos
benefícios de outros.
- A segunda vantagem do marketing mix é que ele ajuda a revelar uma outra dimensão
do trabalho do gestor de marketing. Todos os gestores têm de alocar recursos entre as
diversas empresas, e o gestor de marketing, por sua vez alocar estes recursos
disponíveis entre os vários dispositivos competitivos do marketing mix. Ao fazê-lo, irá
ajudar a incutir a filosofia de marketing na organização, segundo Low e Tan cit in (Goi,
2009:2). Ainda que, Moller (cit in (Goi, 2009:2)), ao salientar que as deficiências dos
4P's de marketing mix, como pilares da gestão do marketing tradicional frequentemente
tornaram-se alvo de intensas críticas.
Alguns críticos até vão mais longe rejeitando por completo os 4P’s, propondo
alternativas em conformidade com a figura 2.19:
54
Figura 2.19 - “A Review of Marketing Mix: 4P’s or More?”
Autores Argumentos Enunciação
Booms
And
Bitner
(1981)
Reconhecendo o carácter especial dos serviços como produtos, eles demonstraram a
importância dos factores ambientais (Provas Físicas) influenciam a percepção de
qualidade. Eles incluíam os participantes (funcionários e clientes) e o processo de
prestação de serviços como a outros factores de Marketing Mix.
Os serviços de Marketing Mix
incluem além dos 4P's mais P’s,
como os Participantes a Prova
Física e o Processo.
Cowell (1984)
Três aspectos que justificam a revisão do quadro original de Marketing Mix:
- A mistura original foi desenvolvida para empresas de fabricação;
- A evidência empírica sugere que os profissionais de marketing no sector de serviços
encontrem o marketing mix, inclusive não sendo suficiente para as suas necessidades
Adopta o quadro proposto por
Booms e Bitner
Brunner
(1989)
Os 4P’s, elementos do marketing mix devem ser estendidos para incluir mais factores
que afectam a comercialização de serviços tornando-se assim mais alargado.
Conceito mix de custos, canais e
Comunicações.
Ruston and
Carson (1989)
As características únicas dos serviços - intangibilidade, inseparabilidade,
perecibilidade e variabilidade - fazer o controlo do processo de marketing, usando as
ferramentas de marketing generalizada que são insuficientes.
Novos instrumentos e conceitos
devem ser desenvolvidos para
explicar e gerir a intangibilidade
dos serviços
Fryar
(1991)
Segmentação e diferenciação são a base do posicionamento de sucesso dos serviços.
Além disso, o relacionamento pessoal com o cliente e a qualidade do serviço são
elementos importantes do marketing de serviços.
O marketing de serviços requer:
- Diferenciação baseada na
segmentação e posicionamento
- Contacto com o cliente
- Visão única sobre a qualidade
Heuvel (1993)
Interacção entre a entrega de um serviço e o cliente é muito importante e tem efeito
directo sobre a qualidade do serviço e a percepção de qualidade. O elemento produto
pode ser melhor demonstrado como tendo dois componentes, o principal e o
secundário elemento serviço, bem como do processo.
O marketing mix de serviços:
- Pessoal
- Produto
- Localidade
- Preço
- Promoção
Doyle
(1994)
Ainda que reconhecendo que o conteúdo dos 4P's no sector dos serviços é de alguma
forma diferente daquela da tangibilidade, ele não aceita os 4P's como os elementos do
marketing mix de serviços. Ele identifica as dificuldades especiais na promoção e na
localidade preferindo substituí-los pelos termos de comunicação e distribuição.
O marketing mix de serviços:
- Produto
- Preço
- Comunicação
- Distribuição
Melewar and
Saunders
(2000)
O sistema de identidade visual corporativa é a base da diferenciação das empresas e do
núcleo da identidade visual da empresa.
Um novo P deve ser adicionado ao
4P's do Marketing Mix (e nos 3P's
dos serviços), nomeadamente as
publicações.
English
(2000)
O marketing tradicional não tem sido uma ferramenta eficaz para a comercialização de
serviços de saúde.
Um novo quadro surge, destacando
os 4R’ s: a pertinência, a resposta,
os relacionamentos e resultados.
Groove et. al
(2000)
O Marketing de serviços pode ser comparado a uma produção teatral. Como o serviço
é realizado é importante quanto o que é realizado. O factor crítico é, portanto, a
experiência do cliente. O marketing tradicional não captura adequadamente as
circunstâncias especiais que estão presentes quando é feita a comercialização de um
produto ou serviço.
Quatro elementos estratégicos
constituem a experiência teatral dos
serviços: os actores, a audiência, a
configuração e a performance.
Beckwith
(2001)
Os Serviços de marketing num mundo em mudança exige foco no aumento da
satisfação do cliente e rejeitando os paradigmas do produto antigo e as manigâncias do
marketing.
As quatro chaves do moderno
(serviços) marketing: preço, marca,
embalagem, e as relações
Fonte: Adaptado de Goi, C. (2009)
55
Segue-se uma apresentação mais pormenorizada de cada um dos componentes do
marketing mix.
2.3.8.1. O Produto
Segundo Kotler (1998:28), um produto é algo que pode ser oferecido para satisfazer a
uma necessidade ou desejo. Ainda segundo o mesmo autor (1998:35) o conceito do
produto assume que os consumidores favorecerão aqueles produtos que oferecem mais
qualidade, desempenho ou características inovadoras. Os gerentes das organizações
orientadas para produto focam a sua energia em fazer produtos superiores, melhorando-
os ao longo do tempo.
Para Peter Drucker traduzido e adaptado de Kotler et. al (1976), “É o consumidor que
determina o que é uma empresa... que os responsáveis da empresa pensam
produzir não é de importância fundamental e não o é, particularmente, para o
futuro e o sucesso da empresa. O que é decisivo é o que o consumidor quer
comprar, é a sua própria concepção de “valor que atribui ao produto. É isso que
faz a alma da empresa, a realidade da sua produção e, daí, a sua prosperidade”.
Devido à importância dos novos produtos para a sobrevivência dum negócio, as
empresas necessitam de um processo organizado para os desenvolver. O fracasso destes
produtos poderá ser rendido pelas empresas mais bem geridas e que reconhecem o
desenvolvimento e a administração como processos vitais.
A concepção do produto e serviço turístico segundo Songshan et. al (2009: 287-295),
deverá ter-se em consideração as necessidades psicológicas internas dos turistas.
2.3.8.1.1 O Ciclo de Vida do Produto
O conceito de ciclo de vida de produto é especialmente importante para o planeamento
estratégico de marketing. Mostra que a empresa necessita de diferentes compostos de
56
marketing e mesmo estratégias, à medida que um produto se movimenta durante o ciclo
de vida. Este constitui um ponto importante, pois o lucro altera-se durante o ciclo de
vida.
O ciclo de vida de um produto é o padrão de desenvolvimento de um produto,
geralmente medido em volume de vendas que por norma tem uma evolução que inclui
quatro fases, sendo esta a situação mais comum: introdução, crescimento, maturação e
declínio. Esta situação põe-se devido a nem todos os autores apontarem o mesmo
número de fases, não tendo no entanto diferenças acentuadas.
Para Teixeira (2005:57), o produto tem um ciclo de vida que é o padrão de
desenvolvimento do produto que incluí quatro fases: introdução, crescimento,
maturidade e declínio. Esta sequência aplica-se em todos os produtos com exceção de
bens essenciais.
A fase de introdução é caraterizada por ser um período de crescimento lento de vendas,
devido à demora da deslocação do produto para os diversos mercados e à demora da
contextualização com os distribuidores. Por consequência, é preciso uma visão a longo
prazo, pois o lucro é ainda inexistente nesta fase, já que são necessárias grandes
despesas de lançamento.
No caso de novos produtos cujo preço é elevado, o crescimento de vendas é retardado
ainda, pelo facto de um pequeno número de compradores o poder comprar. Nesta fase, o
lucro é negativo ou baixo em função do pequeno volume de vendas e das altas despesas
de distribuição e promoção, porque é necessário muito capital para atrair os
distribuidores e convencê-los a criar stocks do produto. Assim, a empresa focaliza a
venda naqueles compradores que estão dispostos a comprar, geralmente grupos de
rendimento mais alto. Nesta fase os preços tendem a ser mais elevados porque:
- Os custos são maiores devido ao baixo volume de produção;
- Os problemas tecnológicos de produção podem ainda não estar totalmente resolvidos;
- São necessárias margens altas para enfrentar as elevadas despesas de promoção
exigidas para o crescimento do produto no mercado.
57
Na fase de crescimento pode verificar-se uma rápida aceitação do mercado e melhoria
significativa no lucro. Os consumidores começam a gostar do produto e a comprá-lo.
Novos concorrentes entram no mercado, atraídos pelas oportunidades decorrentes da
produção em larga escala e lucro, introduzem novas caraterísticas nos produtos e
expandem o número de canais de distribuição.
Os preços permanecem constantes ou caem lentamente, na medida em que a procura
aumenta rapidamente. As empresas mantêm os seus gastos promocionais ou aumentam-
nos lentamente para acompanhar a concorrência. As vendas crescem com muita rapidez,
causando uma redução na relação gastos promocionais/receita de vendas.
Durante esta fase, os lucros aumentam à medida que os custos promocionais se diluem
sobre o maior volume de vendas. Contingentemente, a taxa de crescimento passa a
desacelerar e as empresas têm que observar o início dessa queda para preparar novas
estratégias.
A fase de maturidade é o momento de redução no crescimento de vendas, porque o
produto já foi aceite pela maioria dos consumidores potenciais. Este público deve ser
mantido fiel. Geralmente, a duração desta fase é mais longa que a anterior e apresenta
grandes desafios para a administração de marketing. O lucro estabiliza-se até entrar em
declínio graças ao aumento das despesas de marketing em defendê-lo da concorrência.
A fase de maturidade pode ser dividida em três fases; a maturidade do crescimento, a
taxa de crescimento de vendas começa a declinar, onde não há novos canais de
distribuição para serem atendidos, a maturidade estabilizada, onde as vendas nivelam-se
numa base per capita devido à saturação do mercado, e a maturidade decadente onde o
nível absoluto de vendas começa a declinar e os consumidores começam a mudar para
outros produtos ou substitutos. A taxa de crescimento de vendas começa a ser lenta, os
concorrentes lutam entre si procurando encontrar nichos de mercado. Geram-se
frequentemente “guerras” de redução de preços, aumenta a publicidade, as negociações
com os intermediários e as concessões para os consumidores. Crescem também os
orçamentos de pesquisa e desenvolvimento para a promoção de melhorias nos produtos.
58
Começa um período de movimentação intensa e os concorrentes mais fracos retiram-se
do mercado. Apenas permanecem as empresas bem implementadas cujo impulso básico
é conquistar vantagem competitiva.
Finalmente, a fase de declínio, período de forte queda nas vendas e no lucro. É o
momento de desaceleração, eliminação ou revitalização com a introdução de um novo
produto/serviço. A queda nas vendas ocorre por diversas razões, incluindo avanços
tecnológicos, mudanças nos gostos dos consumidores e aumento da competição
doméstica pela entrada de concorrentes estrangeiros. As empresas remanescentes podem
reduzir o número de produtos, podendo retirar-se dos segmentos menores e abandonar
os canais de distribuição mais fracos. Também podem reduzir o orçamento de promoção
e baixar os preços, sendo que por vezes, a administração acredita que as vendas do
produto melhorarão com a recuperação da economia, quando a estratégia de marketing
for revista ou o produto for melhorado. Havendo razões para a retenção dos produtos
fracos, a sua manutenção custará muito para a empresa e pode debilitar tempo
desproporcional à administração. Retirar-se à eliminação de produtos fracos pode
atrasar a busca agressiva por produtos substitutos. Os produtos fracos afetam
negativamente a rentabilidade atual da empresa e enfraquecem a sua posição futura.
Butler, cit in Costa et al., 2004, invoca que o ciclo de vida do produto turístico tem seis
fases: exploração, envolvimento, desenvolvimento, consolidação, estagnação e
estabilização, rejuvenescimento ou declínio, em que na fase de exploração surge um
novo produto, onde o número de turistas é reduzido com elevado poder de compra e
evitam situações standardizadas. A representação deste turista é baixa e são atraídos
pelos recursos básicos, como o património a natureza, são poucos os canais de
distribuição, sendo que o turista assume a organização deste tipo de viagens o que por
consequência não existe concorrência.
Na fase de envolvimento o número de turistas começa a aumentar, começando a haver o
envolvimento dos agentes locais, dando lugar a iniciativas locais para a satisfação dos
turistas. As entidades locais começam a ser pressionadas para o desenvolvimento de
infra-estruturas, dando início a uma época turística. Nesta fase os canais de distribuição
59
ainda são poucos bem como as estruturas específicas do turismo onde o turista ainda
assume a organização das viagens, continuando a não existir concorrência.
Na fase de desenvolvimento, surgirá o maior crescimento da oferta e da procura, com
crescimento acentuado mas com redução associada ao poder de compra. Na época alta a
população residente é ultrapassada pelo número de turistas, o que fará com que a oferta
seja alargada e as caraterísticas do destino se alterem. Existirá uma passagem
progressiva da iniciativa local para agentes externos, fazendo com que o caráter
artesanal vá ficando sem impacto e com a intervenção dos operadores turísticos
tornando-se eles próprios indispensáveis para a colocação dos turistas. Nesta fase a
acessibilidade do destino é abrangente e por consequência a concorrência começa a ter
efeitos, com a pressão dos preços e a maior sofisticação.
Na fase final depois de um período elevado de crescimento surge a consolidação, fase
em que o crescimento diminui embora permaneça positiva, intervenção acentuada dos
agentes externos na oferta, fará com que a atividade turística assuma uma importância
vital para a economia local, criando-se riqueza e emprego local. Tal com na fase
anterior a concorrência começa a ser forte, com a pressão dos preços e a maior
sofisticação.
A partir da fase de estagnação virá a estabilização, rejuvenescimento ou declínio, onde a
incerteza imperará, o número máximo de turistas será atingido, e este terá um nível
sócio económico muito baixo o que fará e trará à população um sentimento de conflito e
repulsa. Pelo facto dos turistas apresentarem nesta fase uma alta taxa de repetição
existirá uma dificuldade em atrair novos turistas, com a consequência de danos em
termos ambientais, sociais e económicos. Os operadores turísticos nesta fase serão
indispensáveis para a colocação de turistas pois aumenta o poder de concorrência.
2.3.8.1.2 Processo de Lançamento de Novos Produtos
Uma vez desenvolvido o conceito de produto no ponto 2.3.8.1.1, do ponto de vista de
mercado um produto ou serviço é aquilo que o consumidor ou cliente percebe como
60
capaz de satisfazer uma necessidade material ou não. Assim, a noção de novo produto
alterna conforme o critério que se utiliza na diferenciação do produto em relação aos
seus concorrentes, pois, mesmo sem que haja bens técnicos e objetivos, o novo produto
ou serviço pode ser percebido como tal pelo consumidor ou cliente, o que nos permite
afirmar que a inovação tem um caráter subjetivo e relativo. Podemos, portanto, ter
vários produtos novos sem grandes investimentos para a sua elaboração o que torna o
processo de geração de um novo produto, metodologicamente, fácil de ser seguido.
Lambin (2006:485), acrescenta que após o desenvolvimento do conceito do produto e
tomada a decisão de lançamento por parte dos gestores, o marketing deve organizar o
processo de lançamento do novo produto e formular as previsões sobre a curva de
penetração no mercado-alvo, assim como o prazo em que serão atingidos os objetivos
de rendibilidade, atendendo ao empenho do marketing realizado para apoiar o novo
produto. Na conceção do plano de lançamento do novo produto será de extrema
importância escolher os esforços de marketing em função das suas etapas e seguir a
evolução do alvo ao longo de todo este processo.
2.3.8.2 O Preço
O preço é uma variável particular no marketing mix que para além de contribuir para
a imagem e o posicionamento do produto, permite transformar esse valor em lucro
para a empresa. É uma variável abstrata por oposição aos outros elementos do
marketing mix e tem repercussões imediatas não sendo possível proteger a política de
preço dos concorrentes como importante para a estrutura de custos.
As decisões relacionadas com preços estão entre as mais importantes a serem
tomadas pelos gestores das empresas. A formação de preços é distinguida pela sua
importância tática e estratégica para a competitividade de uma empresa.
De acordo com Hudson (2008:196), no núcleo de preços é a perceção do consumidor do
preço em relação à qualidade do produto, e o valor do dinheiro pode ser influenciado
para a compra. Quando um novo produto entra no mercado, é vital para obter
61
participação de mercado, criar a imagem desejada para o produto e ter o consumidor
interessado.
Os novos produtos enfrentam problemas específicos, como, quando o produto é
realmente novo, sem nunca ter estado disponível no mercado, será extremamente difícil
para o consumidor desenvolver uma perceção de que o preço é adequado. Se não há
produtos semelhantes com os quais compará-lo eles podem tanto subestimar a inovação
ou, talvez, sobrevalorizá-lo. Será de extrema importância que a pesquisa detalhada sobre
a sensibilidade ao preço, claramente delineando as caraterísticas originais do produto
novo e pesquisando a melhor maneira de comunicar essa informação aos consumidores.
Existem três estratégias conjuntamente usadas para a introdução de novos produtos. São
esses os preços de premium, paridade e de penetração.
Nos preços de premium define-se o preço elevado, para posicionar um produto na
extremidade superior ou de luxo no mercado. Por exemplo, o turismo e a hospitalidade,
os operadores que desejam ser vistos como topo de gama, os operadores ou
estabelecimentos devem entrar no mercado com preços elevados para refletir essa
imagem de qualidade. O produto em si terá de garantir este nível de qualidade (em
termos de decoração, menu, localização, instalações, entre outros). Se o consumidor
valoriza esses atributos, vão pagar o preço adicional.
Nos preços de paridade, exigem uma definição de preços altos na fase de lançamento e,
progressivamente, diminuindo-os como produto com regras mais estabelecidas e por
consequência progredindo por meio do seu ciclo de vida. Na desnatação de mercado
leva vantagens do facto de que a maioria dos produtos estão em alta procura na fase
inicial do ciclo de vida, quando eles são novos ou originais ou quando os suprimentos
são limitados. Nesta procura podem ser geridos inicialmente através de preços muito
altos para atrair aqueles preparados para enfrentá-los e, gradualmente, reduzir o preço
para atender diferentes segmentos de mercado, a chamada preço e elasticidade. O valor
específico desta política é que ela fornece um elevado afluxo de fundos para a empresa
quando os custos de marketing são mais elevados. Se o produto prevê um ciclo de vida
muito curto e os custos de organização e de marketing deve ser recuperado rapidamente,
o preço de paridade é uma política sensata a seguir.
62
No preço de penetração é uma estratégia oposta de desnatação de mercado, como os
preços são fixados um nível inicial muito baixo. Se uma organização está a tentar
conseguir a distribuição máxima para o produto nos estágios iniciais, será
provavelmente o preço a um nível inferior para obter o máximo de vendas e a quota de
mercado. Este método é conjuntamente utilizado na comercialização de bens de grande
consumo, quando uma rápida distribuição essencial para o sucesso do produto. Se o
mercado é o preço de penetração sensível, de uma maneira eficiente de ganhar uma
posição rápida. A intenção é definir preços baixos somente até esta quota de mercado
foi estabelecido e, em seguida, para aumentar os preços gradualmente para níveis de
mercado.
De acordo com Sadjadi et. al (2009), regista-se um interesse na produção integrada de
planeamento e estratégias de marketing onde a procura e funções de custo, dependem
de parâmetros diferentes tais como o preço e as despesas de marketing. A principal
preocupação em todos os modelos é a dificuldade em estimar os parâmetros do
modelo de preços e de marketing para a elasticidade da procura. A mais recente
investigação relacionada com o preço e estratégias de marketing criaram uma grande
motivação na necessidade de haver estratégias mais realistas e otimizadas ao cliente.
Quintas (2006:790), afirma que no geral, conhece-se, razoavelmente, o produto,
menos bem o mercado e ignora-se com demasiada frequência o efeito da instabilidade
dos fatores económicos. Apesar de se viver num contexto socioeconómico, em que os
fenómenos políticos, económicos, sociais e culturais exercem forte influência sobre
os negócios, as decisões relacionadas com a fixação de preços hoteleiros são, muitas
vezes, tomadas, contra toda a influência, a partir dos fatores internos e baseadas,
sobretudo, nos custos, em vez de refletirem a situação do mercado e atenderem às
caraterísticas e potencial dos vários segmentos de procura.
A formação do preço deverá ter em consideração a concorrência no quadro da
estratégia, sendo esta, ainda, influenciada pelo poder de compra disponível, por um
lado, e pelo ciclo de vida do produto, por outro.
63
Concluindo, o preço constitui um elemento de grande importância e ponderação na
definição de marketing mix dos estabelecimentos hoteleiros, dadas as variações
significativas que poderá apresentar, na prática, permitindo, graças à adequada
flexibilidade, a sua pronta adequação aos objetivos estratégicos próprios de cada fase
da vida do hotel e da situação do mercado.
2.3.8.3 A Distribuição
Preparado o produto para o seu lançamento, o passo imediato do processo de marketing
é determinar quais os métodos e caminhos a seguir para conduzir o produto ao mercado
a que se destina. Isto significa a definição de políticas e estratégias de distribuição,
incluindo a seleção dos canais a utilizar e a organização da distribuição física.
De acordo com Lendrevie et. al, 1996, na economia atual, a maior parte dos fabricantes
não vende os seus produtos diretamente ao consumidor final. Entre eles e o consumidor
existe um vasto número de pessoas ou de instituições exercendo atividades múltiplas,
sob denominações diversas.
A internet e outros recursos eletrónicos estão a facilitar uma inovadora e diferente
interface entre o cliente e a organização. Hymas (2001), finca que muitos profissionais
neste ambiente não conseguem reconhecer o seu papel primordial de canal e são
atraídos a acreditar, erroneamente, que o próprio meio é suficiente para criar uma
proposta motivacional dos clientes.
Resumindo, a função da distribuição numa economia de mercado é eliminar as
disparidades que existem entre o estado dos bens na fase da oferta e o estado dos bens
na fase da procura.
64
2.3.8.4 A Comunicação
A comunicação compreende a propaganda, a publicidade, as relações públicas, a
assessoria de imprensa, o “boca-a-boca”, a venda pessoal e refere-se aos diferentes
métodos de promoção do produto, da marca ou da empresa. A comunicação fornece os
meios através dos quais os membros da organização podem ser induzidos a implementar
as ações planeadas, e a fazê-lo motivados e com entusiasmo.
De acordo com Churchill (2000):
“É pertinente destacar que a comunicação voltada para criar consciência é
muito importante para lançar novos produtos ou marcas. Por outro lado,
quando produtos ou marcas já possuem imagens claras, criar imagens positivas
pode criar valor acrescentando significado aos produtos”.
“A princípio a comunicação pode ser direccionada para identificar os
consumidores potenciais e assim formar um relacionamento com eles, logo
depois ela pode esclarecer o que estes consumidores desejam e como a
organização pode satisfazê-los”.
2.3.8.5. Pessoas
É o elemento mais importante de qualquer serviço ou experiência. Os serviços tendem a
ser produzidos e consumidos ao mesmo tempo, e aspetos da experiência do consumidor
são alterados para satisfazer as 'necessidades individuais' de uma pessoa consumindo
aquele serviço.
2.3.8.6. Processos
Existem várias perceções do conceito do processo dentro do mundo de negócios e da
literatura do marketing. Alguns autores vêem o processo como uma forma de atingir
65
algum resultado, como por exemplo a quota de mercado. Outros são da opinião que o
marketing tem uma série de processos que integram o conjunto para criar um processo
global de marketing, por exemplo - telemarketing e marketing na Internet pode ser
integrado. Uma visão mais abrangente é que os processos de comercialização são
usados para controlar o marketing mix, ou seja, processos que medem a realização de
objetivos de marketing.
2.3.8.7. Serviço ao cliente
O serviço ao cliente possui caraterísticas de interesse para o marketing, como a
intangibilidade, onde o consumidor baseia-se no renome de uma marca ou de um
serviço; a perecibilidade: se não for utilizado, está isolado; a heterogeneidade, varia de
cliente para cliente, a atividade voltada para as pessoas, a simultaneidade, criados e
consumidos simultaneamente, não podendo ser armazenados e a participação do cliente
no processo que vai originar na experiência vivida.
2.4. Implementação e Controlo
A implementação atua nas estratégias desenvolvidas que ocorreram nas etapas
anteriores ao processo de planeamento estratégico. Sem a implementação efetiva da
estratégia, as organizações são ineptas de obter os benefícios da realização de uma
análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da
formulação da estratégia organizacional.
O controlo está concentrado na monitorização e avaliação do processo de administração
estratégica no sentido de melhorá-lo e certificar um bom funcionamento.
Segundo Kotler (1998:92), a implementação consiste numa estratégia clara e um
programa de apoio bem delineado podendo ser inútil se a empresa falhar na
implementação.
66
Na fase de implementação a empresa define os timings, os orçamentos, as tarefas para
assegurar a operacionalidade das estratégias anteriormente definidas, no sentido de
atingir os objetivos propostos.
2.5. Conclusão e implicações para o estudo
Este capítulo constitui o ponto de ligação entre a revisão da literatura do capítulo II e a
aplicação da metodologia do capítulo III, tendo introduzido uma nova componente que
foi o produto turístico em estudo, As Quintas da Madeira.
Neste capítulo foram desenvolvidas várias definições do processo de planeamento
estratégico, as suas componentes e etapas. No planeamento estratégico a definição de
missão e visão, passando à análise macro e micro ambiente com o recurso às
ferramentas da PEST-E, o modelo das 5 Forças de Porter e a análise SWOT. No que se
refere à análise interna descreveu-se a Matriz BCG, a Matriz GE/McKinsey e o Modelo
dos 7’S da McKinsey.
Foi apresentada a segmentação do mercado, o posicionamento e os fatores de
diferenciação. Identificaram-se objetivos e estratégias genéricas, estratégias de
desenvolvimento e estratégicas de marketing.
Definiu-se o marketing mix para este estudo, com o produto e o seu ciclo de vida e o
processo de lançamento de novos produtos, o preço, a distribuição, a comunicação, as
pessoas, os processos e o serviço ao cliente. Finalmente, e para dar cumprimento a todos
os passos de um planeamento estratégico foi abordada a implementação e controlo.
No estudo de caso serão aplicadas para a parte de análise e caraterização do plano que
vai ser realizada através da análise estratégica por recurso às ferramentas PEST-E,
SWOT e ao Modelo das 5 Forças de Porter.
67
CAPÍTULO III – Metodologia
3.1 Introdução
Este capítulo tem como objetivo apresentar a metodologia utilizada na execução do
presente estudo sobre o processo de planeamento estratégico do produto turístico
Quintas da Madeira.
Numa primeira fase é referida a metodologia seguida para a preparação de um trabalho
bem elaborado, tomando por base as sete etapas consideradas por Pizam (1994),
fazendo uma interligação entre estas e a aplicação efetuada ao longo do trabalho.
A utilização de um estudo de caso qualitativo e as razões que a justificam, bem como a
apresentação de algumas vantagens e limitações inerentes a este tipo de pesquisa
compõem a primeira fase deste capítulo destinado à metodologia.
Justifica-se, juntamente, através do ponto de vista de alguns autores, a escolha das
técnicas de amostragem e de recolha de dados, sobretudo, do questionário e a sua
utilização como fonte de pesquisa.
Finalmente, apresenta-se o modo de análise e interpretação dos dados adquiridos através
dos questionários.
3.2 Processo de Pesquisa
Segundo Pizam (1994), a investigação na área do turismo tem como objetivo principal
“fornecer informação que irá apoiar os gestores do sector do turismo a tomar decisões.
A investigação em turismo é um processo que se pode distinguir de outros pelos
seguintes aspetos: objetividade, reprodutibilidade e sistematização. Assim, a
objetividade obriga que o ponto de vista do investigador e a sua opinião pessoal sejam
excluídos da análise, para evitar que haja subjetividade na investigação. A
68
reprodutibilidade implica que qualquer outro investigador, ao aplicar os mesmos
procedimentos nas mesmas condições de estudo, possa chegar ao mesmo resultado, isto
é, dado pela ausência de subjetividade. E, finalmente, a sistematização, isto é, o
processo de planeamento e organização pensado antes da investigação. Assim, é
fundamental realizar o planeamento da investigação, de forma a prever todas as fases da
investigação e assim alcançar os objetivos inicialmente definidos.
Na figura 3.1 encontra-se representado de uma forma sucinta o processo de pesquisa
aplicado a este trabalho e que será explicado nos pontos seguintes:
Figura 3.1 – Síntese do Processo de Pesquisa
Fonte: Adaptado de Pizam (1994)
3.3 Fases do processo de pesquisa
Pizam (1994) refere que o processo de investigação na área do turismo é constituído por
sete etapas:
Formulação problema Revisão literatura Clarificação de conceitos
Identificação das variáveis
Seleção Tipo
Pesquisa
Descritiva Estudo de
Caso
Seleção Técnica
Recolha de dados
Comunicação Direta
Dados Secundários
Questionário
Análise de Dados
69
“a) Formulação do problema de investigação; b) revisão de literatura; c) definição de
conceitos, d) variáveis e hipótese; e) selecção do modelo de investigação; f) selecção da
técnica de recolha de dados e; g) selecção dos assuntos e planeamento do tratamento de
dados de análise”.
A OMT (cit. in Costa, 2005, p. 126) relata que a investigação em turismo deve ser
efetuada nas seguintes fases: “a) planeamento e justificação do problema; b) construção
do modelo teórico; c) determinação da população objeto do estudo e a amostra
correspondente; d) codificação e obtenção dos dados; e) análise dos resultados,
aplicação da investigação para os fins propostos e; f) as conclusões do estudo”.
Também Sancho et al (cit. in Costa, 2005), apresentam outra metodologia de
investigação em turismo, onde são referidas as fases de uma investigação. Segundo
estes autores, a investigação deve ser iniciada com a definição de objetivos, onde é feita
uma pesquisa na literatura, para se poderem definir a(s) hipótese(s) e a metodologia que
mais se adequa à investigação. Depois da escolha do método de investigação, este é
aplicado para depois se poderem analisar os resultados e estabelecer conclusões.
Assim, é possível verificar que existem vários modelos de investigação que são muito
semelhantes, tendo sido adotado neste trabalho o modelo de Pizam por ser o mais
orientado para o setor do turismo.
3.4 Problema e Objectivos
A Região Autónoma da Madeira tem no turismo uma das principais atividades
económicas, sendo esta uma atividade profundamente enraizada na cultura local e que
abrange, direta ou indiretamente, a grande maioria da população local.
O turismo pode ser o melhor amigo como o pior inimigo do desenvolvimento de uma
região, devendo por isso existir uma maior preocupação por parte dos privados e
entidades competentes na preservação e manutenção de um dos seus produtos turísticos,
as quintas madeirenses, deixando as características tradicionais serem realçadas e não
70
ignoradas, de modo a que esta tipologia de alojamento continue a ser um fator de
diferenciação em relação a outros destinos (Quadro 3 do ponto 3.8). A recuperação
deste tipo de imóveis tradicionais destinados ao alojamento deve ser considerada uma
boa prática e alternativa à construção massificada das grandes unidades hoteleiras,
permitindo assim, que a história de uma cidade e por consequência da região,
permaneça viva.
Os planos estratégicos dos produtos turísticos devem ser elaborados tendo em vista o
apoio aos gestores das quintas da madeira. Seria uma mais-valia para este produto,
especificamente tendo em conta que é um produto novo que está em crescimento, e uma
vez que as tendências turísticas apontam para a personalização e individualização do
serviço. A manutenção do produto turístico “Quintas da Madeira” corresponde a um
novo produto da Madeira que poderá transformar-se num veículo importante para a
consolidação da imagem de qualidade da Madeira junto de um segmento alto,
informado e exigente.
Assim, pretende-se com este trabalho o desenvolvimento de um plano estratégico das
“Quintas da Madeira”, devido à importância deste produto na comunidade madeirense,
visando a antecipação, formalização e articulação das principais decisões a serem
tomadas para o produto “Quintas da Madeira”.
São definidos como objetivos específicos para a elaboração de um plano estratégico
para o produto “Quintas da Madeira”:
- Caraterização da oferta.
- Caraterização da procura.
- Análise da concorrência.
- Definição de objetivos
- Definição de estratégias.
- Definição de programas a implementar.
A análise estratégica será realizada por recurso às ferramentas PEST-E, SWOT e ao
Modelo das 5 Forças de Porter.
71
3.5 Design da Pesquisa
Churchill (cit. in Maschieto, 2006,18) refere três tipos gerais de pesquisa em ciências
sociais, sendo estas abordagens as seguintes: a exploratória, a descritiva e a causal.
A classificação deste autor, partilhada por Malhotra (2006) e Mattar (1999), considera
quer o objetivo, quer o grau em que o problema da pesquisa se centra tal como se pode
verificar no quadro 3.1 que expõe a comparação entre os três tipos referidos de
pesquisa.
A grande maioria dos estudos qualitativos inicia-se com uma pesquisa exploratória
passível de várias interpretações e na qual se pede a pequenas ou a totalidade de
amostras de um grupo de indivíduos, devidamente selecionados, que expressem os seus
pontos de vista sobre determinada temática.
Refere Malhotra (cit. in Maschieto, 2006, 25) que cada um dos modelos ou design da
pesquisa: exploratório, descritivo ou causal – é aplicável a um problema em estudo. No
entanto, havendo insuficiente conhecimento sobre o problema, o design exploratório
será o ponto de partida podendo ser utilizado, a qualquer momento e como
complemento um design descritivo ou causal.
Na pesquisa exploratória o objetivo é descobrir ideias e perceções, com caraterísticas
flexíveis, versáteis, sendo muitas das vezes o ponto de partida de toda a conceção de
pesquisa, sendo utilizados os métodos dos questionários com especialistas,
levantamentos-piloto, dados secundários e pesquisa qualitativa. A pesquisa exploratória
baseia-se em dados primários e/ou secundários. Dados primários (quer quantitativos
quer qualitativos) são utilizados pelas organizações como coadjuvante à tomada de
decisões e requer a reunião de dados que não podem ser obtidos via outra fonte, ou seja,
via dados secundários. O modelo de pesquisa exploratória é utilizado para explorar a
situação do problema, ou seja, atendendo à obtenção de ideias e informações relevantes
em relação ao problema em estudo. O objetivo deste método de pesquisa é a descoberta
de ideias e levantamento de factos esclarecedores caraterizando-se por ser um modelo
flexível e versátil.
72
Quadro 3.1: Comparação entre três tipos gerais de pesquisa
Pesquisa Exploratória Pesquisa Descritiva Pesquisa Causal
Ob
ject
ivo
s
Descobrir ideias e informações
relevantes
Descrever as caraterísticas e
funções
Determinar relações causa /
efeito
Ca
ract
erís
tica
s
Flexível e versátil
Informação a pesquisar é
definida apenas
superficialmente
Usualmente é a primeira
etapa de projectos
conclusivos
Análise qualitativa
Amostra pequena e não
representativa
estatisticamente
Resultados obtidos são
hipóteses formuladas
Definida pela prévia
formulação de hipóteses
Informação a pesquisar é
claramente definida e
formalmente estruturada
Análise quantitativa
Amostra grande e
representativa
Resultados conclusivos
Precedida por formulação
teórica robusta
Manipulação de variáveis
independentes medindo-se
efeitos sobre as variáveis
dependentes
Controlo de variáveis
externas ao problema
Análise quantitativa
conclusiva
Mét
od
os
Questionários /questionários
em profundidade
Grupos de foco
Análise dados secundários
Pesquisa de campo (surveys)
Painéis
Observação sistemática
Experiências
Fonte: Adaptado de Malhotra (cit in Maschieto, 2006)
Na pesquisa descritiva o objetivo é descrever caraterísticas ou funções de mercado com
caraterísticas marcadas pela formulação prévia de hipóteses específicas e conceção pré-
planeada e estruturada, sendo utilizados os métodos dos dados secundários,
levantamentos, painéis e dados de observação e outros dados.
Finalmente, a pesquisa causal tem como objetivo determinar relações de causa e efeito,
com caraterísticas de manipulação de uma ou mais variáveis independentes e com
controlo de outras e variáveis intermediárias com utilização do método experimental.
73
No caso presente, um estudo exploratório constitui a primeira parte do modelo de
pesquisa aplicado, tendo sido feito um levantamento de dados secundários sobre a
marca e o produto “Quintas da Madeira”. Os estudos qualitativos partem do principio
que há atitudes e motivações a serem exploradas e para as quais podem não haver
respostas previstas. No caso específico “Quintas da Madeira” a pesquisa qualitativa é
essencial para entender o posicionamento, a comunicação e os valores deste alojamento
através dos seus gestores.
Na segunda parte deste estudo foi utilizado um design descritivo, através da aplicação
de questionários aos oito gestores das oito Quintas da Madeira que estão integradas na
marca.
3.6 Processo de Amostragem
Em conformidade com Malhotra (2006), a amostragem é um dos componentes de uma
conceção de pesquisa. A sua formulação é o terceiro passo de um processo de pesquisa
de marketing. Será nesta ocasião do processo, que a informação necessária para abordar
o problema da pesquisa de marketing já foi identificada bem como a natureza da
pesquisa: exploratória, descritiva ou causal.
O processo de elaboração da amostragem inclui cinco etapas; definição da população-
alvo, a composição da amostra, escolha da técnica de amostragem, determinar o
tamanho da amostra, e executar o processo de amostragem.
De acordo com Malhotra (2006:320-340), os métodos para selecionar uma amostra
podem ser agrupados em dois grupos seguintes: Amostras Casuais, Probabilísticas ou
Aleatórias e Amostras Não Casuais, Não Probabilísticas ou Não Aleatórias.
Os métodos de amostragem probabilísticos são preferíveis quando o investigador
pretende extrapolar com confiança para o universo os resultados obtidos a partir da
amostra. Neste tipo de amostragem é possível demonstrar a representatividade da
74
amostra assim como calcular estatisticamente o grau de confiança com o qual as
conclusões tiradas da amostra se aplicam ao universo.
Os métodos de amostragem não probabilísticos não são aconselháveis quando se
pretende extrapolar para o universo os resultados e conclusões obtidos com a amostra,
contudo, poderão ser muito úteis no início de uma investigação, por exemplo, para
testar as primeiras versões de um questionário. Dentro destes métodos, os mais
vulgarmente utilizados são: a amostragem por conveniência e a amostragem por quotas.
A amostragem por conveniência é um tipo de amostragem não representativo da
população. Ocorre quando a participação é voluntária ou os elementos da amostra são
escolhidos por uma pergunta de conveniência do entrevistador. Deste modo, o processo
amostral não garante que a amostra seja representativa, pelo que os resultados desta só
se aplicam a ela própria.
Na amostragem por quotas pode ser realizada uma escolha de uma amostra não aleatória
de tamanho determinado pela fração de amostragem.
A escolha dos respondentes seguiu um método não probabilístico por julgamento,
incluindo assim, os oito gestores das oito quintas da Madeira que pertencem à
associação das “Quintas da Madeira”, ou seja, que se encontram integradas na marca do
produto turístico “Quintas da Madeira”, em função dos objetivos delineados para a
execução deste trabalho.
3.7 Método de Recolha de Dados
No desenvolvimento de uma investigação podem ser utilizadas várias metodologias,
sendo que o investigador deve escolher qual a mais indicada para o tipo de investigação
desejada. Antes de começar qualquer tipo de investigação é fundamental perceber quais
os objetivos de estudo, para depois definir os tipos de pesquisas que devem ser
efetuadas e quais os métodos mais corretos. Quando o objetivo da investigação inclui a
75
recolha de dados primários, é essencial escolher o método de recolha de dados que mais
se adapte à investigação.
O questionário foi o método escolhido para a recolha dos dados primários. Segundo
Malhotra (2004) um questionário é uma técnica estruturada para a recolha de dados que
consiste numa série de perguntas, escritas ou verbais, que deverão ser consumadas pelo
respondente.
De acordo com Malhotra (2001), para a recolha de dados, no levantamento de
informações, são empregues as seguintes técnicas de interrogação: a entrevista, o
questionário e o formulário. Por questionário, entende-se um conjunto de perguntas, que
é respondido por escrito pelo respondente. A entrevista é uma técnica que envolve duas
pessoas nas quais uma delas formula perguntas e a outra responde. O formulário é
definido como a técnica de recolha de dados em que o entrevistador formula perguntas
previamente elaboradas e anota as respostas.
Analisando cada uma das três técnicas, pode verificar-se que o questionário constitui
uma excelente opção pelos inúmeros benefícios da sua utilização: é mais rápido, é mais
barato e não exige treino do pessoal e garante o anonimato do entrevistado.
Malhotra (2001), define o questionário como uma
“…técnica estruturada para a colecta de dados, que consiste numa série de
perguntas (escritas ou verbais) a que um entrevistado deve responder.”
O questionário de uma maneira geral possui três objetivos específicos, que são:
a) Traduzir a informação desejada num conjunto de perguntas específicas às
quais os respondentes tenham condições de responder. A elaboração das
perguntas é uma tarefa difícil, pois duas maneiras aparentemente
semelhantes, de formular uma pergunta podem gerar informações
divergentes, sendo este objetivo um desafio;
b) Motivar e incentivar os respondentes a envolverem-se no assunto, de forma a
cooperarem e colaborarem com a pesquisa. Ao projetar um questionário, o
76
pesquisador necessita de minimizar o cansaço e o aborrecimento do
entrevistado, e igualmente esforça-se para atenuar as respostas incompletas e
a não resposta, fazendo com que o questionário não seja cansativo,
elaborando-o da forma mais coesa possível;
c) Minimizar o erro na resposta, que é aquela situação que surge quando os
entrevistados dão respostas imprecisas, ou quando as respostas são registadas
ou analisadas incorretamente. Um questionário pode ser uma fonte
importante de erros nas respostas. Minimizar esses erros deve ser
considerado como um objetivo importante no planeamento de um
questionário.
Comummente, podem detetar-se vários erros num questionário preparado ao acaso, sem
uma base teórica, ou quando este não tem um objetivo definido. Ao preparar um
questionário, o pesquisador deve escolher refletidamente as perguntas, a sua forma, o
tipo de redação e a sua sequência. Um erro comum é incluir perguntas que não podem
ou não precisam de ser respondidas e omitir outras que devem ser respondidas.
As perguntas menos interessantes devem ser eliminadas e também deve ser considerado
como a forma da pergunta pode induzir a resposta. As perguntas diferenciam-se entre
perguntas abertas, que permitem que os respondentes utilizem as suas próprias palavras
para definir as respostas e perguntas fechadas, que determinam todas as respostas
possíveis, e os respondentes escolhem entre elas.
Normalmente, as perguntas fechadas fornecem respostas de mais fácil interpretação
para tabelar, sendo estas particularmente úteis na fase exploratória da pesquisa, quando
o pesquisador está preocupado em saber como as pessoas pensam e não em medir
quantas pessoas pensam de determinada maneira.
Sekaran (2000) acrescenta que as respostas estão usualmente limitadas a um conjunto
fechado de alternativas. Segundo esta autora, um questionário é um meio eficiente de
recolha de dados quando o investigador sabe exactamente aquilo que é requerido e
como medir as variáveis de interesse.
77
De acordo com Burns e Bush (1999) um questionário serve seis funções chave:
1. Exprime o objetivo da investigação em perguntas específicas que são aplicadas aos
respondentes.
2. Cria um padrão nas perguntas e categoriza as respostas de forma a todos os
respondentes receberem o mesmo estímulo.
3. Através da redação das perguntas, o seu fluxo e aparência, é estimulada a cooperação
e mantém os respondentes motivados ao longo de todo o processo de resposta do
questionário.
4. Servem como registos permanentes da pesquisa.
5. Tornam mais eficaz o processo de análise de dados.
6. Contêm a informação na qual recai a credibilidade aquando de eventuais testes de
validação à participação dos respondentes nos respetivos questionários.
Para cumprir com os objetivos desta investigação foi essencial fazer dois tipos de
pesquisa, primeiro foi efetuada a pesquisa de dados secundários, seguidamente foram
realizados questionários com perguntas abertas e fechadas com o objetivo de obter
dados primários.
O questionário, apresenta uma relação padronizada e fixa de perguntas (questionário ou
formulário), cuja ordem e redação permanecem invariáveis para todos os questionários,
que geralmente são em grande número.
O questionário é uma técnica de pesquisa que visa obter informações de interesse a uma
investigação, onde o pesquisador formula perguntas orientadas, com um objetivo
definido, frente a frente com o respondente e dentro de uma interação social.
Segundo Malhotra (2006), os questionários realizados com especialistas, os gestores,
são mais vantajosos em pesquisas de marketing realizadas para as empresas industriais e
para produtos de natureza técnica, quando é relativamente fácil de identificar os
especialistas e abordá-los. Este método é também muito útil em situações nas quais é
escassa a disponibilidade de informações de outras fontes, como no caso de produtos
novos.
78
Para poder obter uma boa taxa de resposta foi essencial o investigador estabelecer
contatos, o mais direto possível, com os elementos da população a estudar, de forma a
explicar a sua importância para o sucesso do estudo. No caso desta investigação foi
estabelecido um contacto inicial por telefone de forma a explicar a importância da
investigação e a solicitar a participação no estudo. Nesta fase foi fundamental alguma
insistência na resposta ao e-mail com o questionário que fizeram parte do questionário,
por isso a flexibilidade e a insistência do investigador são fatores fundamentais para o
sucesso da investigação. Não foram agendadas reuniões, seis dos oito gestores
responderam ao questionário enviado por e-mail.
Foram formuladas por correio eletrónico através de e-mail quarenta e oito perguntas aos
oito gestores das Quintas da Madeira pertencentes ao produto turístico das “Quintas da
Madeira” que estão na marca e que pertencem à Associação das “Quintas da Madeira”.
No início desta investigação eram dez as quintas da madeira que pertenciam à
Associação, tendo-se alterado para oito Quintas da Madeira aquando da aplicação dos
questionários.
O guião dos questionários foi implementado atendendo ao processo da elaboração de
um planeamento estratégico em turismo, para o caso das Quintas da Madeira. Para isso,
a ligação das perguntas efetuadas nos questionários dizem respeito aos objetivos
específicos delineados para este trabalho e de acordo com o Apêndice I.1 (Guião de
questionário para os oito gestores das oito Quintas da Madeira), de acordo com o
apresentado no quadro 3.2 seguinte.
79
Quadro 3.2 Ligação das perguntas do guião aos objetivos específicos
Perguntas Objetivos Específicos
1 e 2 Importância e Existência de um PE
3 e 29 Análise de concorrência
4, 5, 16 e 22 Fatores diferenciadores do produto QM
6 e 32 Objetivos chave para o PE
7 Análise PEST-E
8, 9, 10 e 11 Análise Swot
12, 13, 14, 15, 17, 18, 19, 20, 21, 23, 24 e 30 Segmentação de mercado e o posicionamento (Estratégias genéricas)
25, 26 e 27 Estratégias de Desenvolvimento
28, 31, 33, 33.1, 34, 35, 36, 37, 38 e 39 Estratégias de Marketing
40, 41, 42, 43, 44, 45, 46.1, 46.2, 46.3, 46.4, 46.5, 46.6 e 46.7 Marketing Mix
47.1, 47.2 e 48 Implementação e Controlo
Fonte: Elaboração pelo próprio
De seguida segue-se a descrição dos métodos de análise de dados, resultantes da ligação
das perguntas com os objetivos específicos delineados para a execução deste trabalho.
3.8 Análise de Dados
A finalidade da análise de conteúdo será pois efetuar inferências, com base numa lógica
explicitada, sobre as mensagens cujas caraterísticas foram inventariadas e
sistematizadas. A análise de conteúdo é uma técnica de tratamento da informação, não é
um método. Enquanto técnica de pesquisa, a análise de conteúdo exige a maior
explicitação de todos os procedimentos utilizados (Vala, 1986). A análise de conteúdo é
hoje uma das técnicas mais comuns na investigação empírica realizada pelas diferentes
ciências humanas e sociais.
No quadro 3.3 estão representados os possíveis domínios da análise de conteúdo.
80
Quadro 3.3 – Domínios Possíveis da Adaptação da Análise de Conteúdo
Código e suporteUma pessoa
"monólogo"
Comunicação dual,
"diálogo"Grupo restrito Comunicação de massa
LINGUÍSTICO
Escrito Agendas, maus
pensamentos,
congeminações, diários
íntimos.
Cartas, respostas a
questionários, a testes
projectivos, trabalhos
escolares.
Ordens de serviço numa
empresa, todas as
comunicações escritas,
trocadas dentro de um
grupo.
Jornais, livros, anúncios
publicitários. Cartazes,
literatura, textos jurídicos,
panfletos.
Oral Delírio do doente
mental, sonhos.
Entrevistas e
conversações de
qualquer espécie.
Discussões, entrevistas,
conversações de grupo
de qualquer natureza.
Exposições, discursos,
rádio, televisão, cinema,
publicidade, discursos.
ICÓNICO (sinais, grafismos,
imagens. Fotografias, files, etc.)
Garatujas mais ou
menos automáticas,
grafitos, sonhos.
Respostas aos testes
projectivos, comunicação
entre duas pessoas
através da imagem.
Toda a comunicação
icónica num pequeno
grupo (por exemplo:
símbolos icónicos numa
sociedade secreta, numa
casta…).
Sinais de trânsito,
cinema, publicidade,
pintura, cartazes,
televisão.
OUTROS CÓDIGOS SEMIÓTICOS
(isto é, tudo o que não sendo
linguístico, pode ser portador de
significações; exemplo: música,
código olfactivo, objectos diversos,
comportamentos, espaço, tempo,
sinais patológicos, etc.).
Manifestações
histéricas da doença
mental, posturas,
gestos, tiques, dança,
colecções de objectos.
Meio físico e simbólico:
sinalização urbana,
monumentos, arte…;
mitos, estereótipos,
instituições, elementos
de cultura.
Número de pessoas implicadas na comunicação
Comunicação não verbal com destino a outrem
(posturas, gestos, distância espacial, sinais
olfactivos, manifestações emocionais, objectos
quotidianos, vestuário, alojamento…),
comportamentos diversos, tais como os ritos e as
regras de cortesia.
Fonte: Adaptado de Bardin (1977)
No presente trabalho, o suporte será escrito e a comunicação dual através da aplicação
de questionários aos oitos gestores das quintas da madeira.
As condições de produção de uma análise de conteúdo são: os dados de que dispõe o
analista encontram-se já dissociados da fonte e das condições gerais em que foram
produzidos; o analista coloca os dados num novo contexto que constrói com base nos
objetivos e no objeto da pesquisa; para proceder a inferências a partir dos dados, o
analista recorre a um sistema de conceitos analíticos cuja articulação permite formular
as regras da inferência.
Ao proceder à análise de conteúdo de um texto, um documento, uma entrevista ou
qualquer outro material, o investigador formula uma série de perguntas que se podem
sistematizar da seguinte forma (Vala, 1986):
- Com que frequência ocorrem determinados objetos (o que acontece e o que é
importante).
81
- Quais as caraterísticas ou atributos que são associados aos diferentes objetos (o que é
avaliado e como).
- Qual a associação ou dissociação entre os objetos (a estrutura de relações entre
objetos).
A primeira questão pressupõe o recurso a uma quantificação simples. A análise de
frequência permite inventariar as palavras ou símbolos chave, os temas maiores, os
temas ignorados, os principais centros de interesse, entre outros. Esta análise de
ocorrências visa determinar o interesse da fonte por diferentes objetos ou conteúdos. A
hipótese implícita é a de que quanto maior for o interesse do emissor por um dado
objeto maior será a frequência de ocorrência, no discurso, dos indicadores relativos a
esse objeto.
A segunda questão liga-se ao estudo avaliativo dos objetos referidos pela fonte. Estão
neste caso em causa as atitudes favoráveis e desfavoráveis da fonte e o seu sistema de
valores. Esta análise avaliativa está assim relacionada com o estudo das atitudes da
fonte relativamente a determinados objectos.
A terceira questão sugere uma mudança de nível em relação às práticas dominantes em
análise de conteúdo: o material a analisar não é pensado como um conjunto informe mas
como uma estrutura; o analista procura passar do inventário dos referentes da fonte para
a análise do sistema de pensamento da fonte. Esta análise estrutural visa permitir
inferências sobre a organização do sistema de pensamento da fonte implicado no
discurso que se pretende estudar.
De acordo com Bardin (1977) a técnica da análise de conteúdo comporta as seguintes
fases:
1) Pré-análise.
2) Exploração do material.
3) O tratamento dos resultados, a inferência e a interpretação.
82
A pré-análise tem três missões: escolha dos documentos a serem submetidos à análise, a
formulação das hipóteses e dos objectivos e a elaboração de indicadores que
fundamentem a interpretação final.
Nesta investigação, os documentos a analisar são as transcrições dos questionários
aplicados aos oito gestores das quintas da madeira, sendo o objetivo, conforme já
referido, a elaboração de um plano estratégico para que assuma um papel
preponderante, visando a antecipação, formalização e articulação das principais
decisões a serem tomadas para o produto “Quintas da Madeira”.
É necessário saber porque é que se analisa e explicitá-lo de modo a que se possa saber
como analisar. Tratar o material é codificá-lo. A codificação corresponde a uma
transformação – efetuada segundo regras precisas – de dados brutos de texto,
transformação esta que, por recorte, agregação e enumeração, permite atingir uma
representação do conteúdo, ou da sua expressão, susceptível de esclarecer o analista
acerca das caraterísticas do texto, que podem servir de índices: “a codificação é o
processo pelo qual os dados brutos são transformados sistematicamente e agregados em
unidades, as quais permitem uma descrição exata das caraterísticas pertinentes do
conteúdo”. Ainda segundo Bardin (1977) a organização da codificação compreende três
escolhas (no caso de uma análise quantitativa e categorial):
O recorte: escolha das unidades.
A enumeração: escolha das regras de contagem.
A classificação e agregação: escolha das categorias.
Na figura 3.2 estão representados os passos a seguir no desenvolvimento de uma análise
de conteúdo.
A categorização consiste na operação de classificação de elementos constitutivos de um
conjunto por diferenciação e, seguidamente, por reagrupamento segundo o género
(analogia), com os critérios previamente definidos (Bardin, 1977).
83
Figura 3.2 – Desenvolvimento de uma análise de conteúdo
Leitura “flutuante”
Formulação das hipóteses e
dos objectivos
Dimensão e direcções de
análise
Referenciação dos índices
Elaboração dos indicadores
Regras de recorte, de
categorização, de codificação
“Texting” das técnicas
Escolha de documentos
Constituição do corpus
Preparação do material
Leitura “flutuante”
EXPLORAÇÃO DO MATERIAL
TRATAMENTO DOS RESULTADOS E
INTERPRETAÇÕES
Operações estatísticas
Síntese e selecção dos
resultados
Provas de validação
Inteferências
Interpretação
Utilização dos resultados de
análise com fins teóricos ou
pragmáticos
Outras orientações para um
nova análise
PRÉ-ANÁLISE
Fonte: Adaptado de Bradin (1977)
As categorias são rubricas ou classes, as quais reúnem um grupo de elementos
(unidades de registo) sob um título genérico, agrupamento esse afetado em razão dos
carateres comuns destes elementos. O critério de categorização pode ser semântico
(categorias temáticas) sintático (exemplo verbos), léxico (exemplo sentido) e
expressivo. Em análise de conteúdo, a mensagem pode ser submetida a uma ou várias
dimensões de análise.
84
Segundo Bardin (1977), a categorização é um processo de tipo estruturalista e comporta
duas etapas:
O inventário: isolar os elementos.
A classificação: repartir os elementos, e portanto procurar ou impor uma certa
organização às mensagens.
E pode empregar dois processos inversos, de acordo com o apresentado anteriormente:
- é fornecido o sistema de categorias e repartem-se da melhor maneira possível os
elementos, à medida que vão sendo encontrados, ou
- o sistema de categorias não é fornecido, antes resulta da classificação analógica e
progressiva dos elementos. O título concetual de cada categoria, somente é definido no
final da operação.
A construção de um sistema de categorias pode ser feita a priori ou a posteriori, ou
ainda através da combinação destes dois processos. Se a interação entre o quadro teórico
de partida do analista, os problemas concretos que pretende estudar e o seu plano de
hipóteses permitem a formulação de um sistema de categorias e o que lhe importa é a
detecção da presença ou da ausência dessas categorias no corpus, então o analista optará
por categorias definidas a priori.
A definição de categorias a priori será a seguida na análise dos dados dos questionários
deste trabalho.
A homogeneidade: um único princípio de classificação deve governar a sua
organização. Num mesmo conjunto categorial só se pode funcionar com um
registo e com uma dimensão de análise. Ou seja, as categorias devem ser
homogéneas, não se misturar.
A exclusão mútua: cada elemento não pode existir em mais do que uma divisão.
Quer isto dizer que as categorias devem ser exaustivas: esgotar a totalidade do
texto, ou seja, que todas as unidades de registo possam ser colocadas numa das
categorias.
85
Para a análise dos dados recolhidos nos questionários realizados aos gestores das
Quintas da Madeira, foi usado o método da análise de conteúdo. Em cada resposta
foram identificadas palavras ou frases que pertencem a cada uma das categorias de
análise, a saber:
Quadro 3.4. Categorias de análise
Perguntas Objetivos Específicos Categorias
1 e 2 Importância e Existência de um PE Planeamento estratégico
3 e 29 Análise de concorrência Vantagens competitivas das QM
4, 5, 16 e 22 Fatores diferenciadores do produto QM Diferenciação do produto QM
6 e 32 Objetivos chave para o PE Objetivos específicos e gerais
7 Análise PEST-E
Fatores económicos, tecnológicos, fiscais, laboral
e ambientais
8, 9, 10 e 11 Análise Swot Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades, Ameaças
12, 13, 14, 15, 17, 18, 19, 20, 21, 23, 24 e 30
Segmentação de mercado e o
posicionamento Estratégias Genéricas
25, 26 e 27
Novos Serviços, consolidação/procura
dos mercados Estratégias de Desenvolvimento
28, 31, 33, 33.1, 34, 35, 36, 37, 38 e 39 Estratégias de Marketing
Vantagens concorrentes, Tx repetição, Ciclo Vida produto,
Como é feita Promoção
40, 41, 42, 43, 44, 45, 46.1, 46.2,
46.3, 46.4, 46.5, 46.6 e 46.7 Marketing Mix
Comunicação, distribuição, preço, promoção/msg e
planos de ação para o mix
47.1, 47.2 e 48 Implementação e Controlo Sinergias, implementar
Fonte: Elaboração pelo próprio
3.9 Conclusão
Neste capítulo fundamentou-se a abordagem metodológica utilizada ao longo deste
trabalho de investigação. A utilização do método de pesquisa qualitativo, a escolha dos
dados secundários internos e externos, o questionário, são aspetos que foram
justificados ao longo deste capítulo.
Apresentou-se assim, a metodologia utilizada para o desenvolvimento desta
investigação, no respeitante à recolha de informação relevante para este estudo de caso e
o seu tratamento. De salientar que o questionário foi base fundamental para a obtenção
de dados reais e concretos sobre o posicionamento dos oito gestores das oito Quintas da
Madeira.
No desenvolvimento de uma investigação podem ser utilizadas várias metodologias, o
investigador deve escolher qual a mais indicada para o tipo de investigação desejada.
Antes de começar qualquer tipo de investigação é fundamental perceber quais os
86
objetivos de estudo, para depois definir os tipos de pesquisas que devem ser efetuadas e
quais os métodos mais corretos. Quando o objetivo da investigação inclui a recolha de
dados primários, é essencial escolher o método de recolha de dados que mais se adapte à
investigação. Para cumprir com os objetivos desta investigação foi essencial fazer dois
tipos de pesquisa, primeiro foi efetuada a pesquisa de dados secundários, seguidamente
foram aplicados questionários com perguntas abertas e fechadas com o objetivo de obter
dados primários.
Para poder obter uma boa taxa de resposta foi essencial o investigador estabelecer
contatos, o mais diretos possíveis, com os elementos da população a estudar, de forma a
explicar a sua importância para o sucesso do estudo. No caso desta investigação foi
estabelecido um contato inicial por telefone de forma a explicar a importância da
investigação e a solicitar a participação no estudo através do envio das perguntas do
questionário por correio eletrónico através do e-mail. Nesta fase foi fundamental alguma
insistência, por isso a flexibilidade e a insistência do investigador foram fatores
fundamentais para o sucesso da investigação. Seguidamente, foi realizado novo contato
telefónico com o objetivo de confirmar e aprofundar algumas das perguntas constantes
do questionário.
Desta forma é possível concluir que cada fase da investigação é importante, por isso o
investigador deve ter sempre em atenção qual é a melhor metodologia a aplicar em cada
etapa, visto que um erro em qualquer das fases do estudo pode comprometer os
resultados.
No capítulo IV será abordada a caraterização das oito Quintas da Madeira em estudo, a
análise dos modelos utilizados, sendo também apresentados e discutidos os resultados
dos questionários.
87
CAPÍTULO IV – O Caso das “Quintas da Madeira”
4.1 Introdução
Este capítulo tem como finalidade apresentar os resultados da investigação. No início é
feita uma caraterização das empresas e dos estabelecimentos de alojamento das
“Quintas da Madeira”, e seguidamente são apresentados os resultados da análise das
respostas dos questionários realizadas aos oito gestores das oito Quintas da Madeira,
relativa ao processo de planeamento estratégico sobre as “Quintas da Madeira”.
No último ponto são avançadas as contribuições e recomendações desta pesquisa,
através de propostas ao nível dos objectivos, estratégia e programas de ação a serem
implementados nas Quintas da Madeira.
4.2. Caraterização do Produto Turístico “Quintas da Madeira”
As Quintas da Madeira surgem da necessidade de preservar um interessante espólio da
história da ilha da Madeira. A sua génese está ligada à ideia de um grupo de
empresários que se reuniu sob uma marca distinta de oferta hoteleira da ilha da Madeira.
4.2.1 Definição e conceito no âmbito histórico
Segundo Meneses e Silva (1984), o termo e definição de Quinta na ilha da Madeira,
costuma designar uma propriedade rústica e urbana, de maior ou menor extensão,
murada em todo o seu perímetro ou ao menos numa parte considerável dele, contendo
sempre uma boa casa de habitação, rodeada de jardins e passeios com maciços de
árvores. Dá-lhe acesso uma porta gradeada de ferro, de certo aparato arquitetónico,
comunicando com um passeio que conduz diretamente à casa. Muitas Quintas abrangem
terrenos cultivados de vinha e cana-de-açúcar, hortas pomares e arvoredos. Algumas
delas possuem construções destinadas a diversos serviços agrícolas, estábulos e
habitações dos caseiros, tendo as mais antigas, além da casa nobre de moradia, uma
88
capela adjunta, outrora para uso privativo dos seus proprietários. A Quinta é um tipo de
propriedade associada à aristocracia e evoca uma vivência de abundância. As Quintas
da Região Autónoma da Madeira estão geralmente associadas a membros influentes ou
abastados da sociedade, sendo a melhor definição para a palavra "Quinta" como uma
parte de terra para cultivar ou para semear. A definição inclui, ainda, diversas variações:
uma propriedade rústica com uma casa de campo, árvores e campos de cultivo, num
espaço definido e normalmente murado. As quintas possuem casa mãe com alguma
relevância histórica, na sua maioria têm amplos jardins com variedade mais ou menos
importante de flora endémica, e mais recentemente tornaram-se unidades hoteleiras com
grande atenção ao serviço e ao detalhe, aliando edifícios antigos e ofertas modernas
num agradável conjunto final.
São hotéis que contam um pouco da história da Madeira, cada uma à sua maneira. Umas
expondo espectaculares colecções de objectos de outros tempos, outras com escritos que
passam de geração para geração. O produto turístico das “Quintas da Madeira”, foi
abraçado pelas autoridades regionais como uma marca da Ilha, pela sua força e
distinção, tornando-se numa marca oficial.
4.2.2 Definição e Conceito no âmbito Patrimonial
Foi feita uma análise das dez quintas da Madeira integradas no produto turístico da
marca “Quintas da Madeira” e que segundo Meneses e Silva (1984) a mais importante e
sumptuosa quinta da Ilha da Madeira é a Quinta da Casa Velha do Palheiro Ferreiro.
A Quinta Casa Velha do Palheiro Ferreiro agora designada, que nasceu em 1804 como
pavilhão de caça e residência de Verão do 1º Conde de Carvalhal, João Esmeraldo. Nos
tempos primordiais da quinta, o Conde importou espécies de árvores do mundo inteiro e
consta que muitos exemplares de árvores raras foram oferecidos ao Conde por D. João
VI e também por comandantes de navios. Mais tarde, em 1885, John Burden Blandy
comprou a herdade que se mantém até hoje na posse da família Blandy. Em 1995
iniciou-se o restauro da Casa Velha e em 1997 foi inaugurada como estalagem. Valores
como a hospitalidade e o atendimento personalizado são algumas das caraterísticas que
89
distinguem a Estalagem Casa Velha do Palheiro, para além da Casa de Chá, localizada
entre os famosos Jardins do Palheiro e o Palheiro Golf - com os greens mais famosos da
Madeira.
A Quinta do Albatroz Beach & Yacht Club, em Santa Cruz, foi construída em 1930 por
um empresário madeirense chamado Freitas Branco e vendida ao Dr. Américo Durão
em 1940, um conceituado cirurgião que chegou à Ilha da Madeira em 1929, decidiu
então ao longo dos anos ampliar a casa mãe e comprar todo o terreno envolvente
ficando no total com 14.000 metros. Faleceu em 1984 e a sua viúva decidiu dar
continuidade aos trabalhos decidindo então por remodelar a Quinta Madeirense, criando
espaços de lazer e deporto e os jardins foram também remodelados. A quinta com uma
frente mar privativa de 400 metros, localizado a menos de 10 minutos do Santo da Serra
Golfe, sede do Madeira Open e, a 15 minutos do Palheiro Golfe, reúne as condições
ideais tanto para os praticantes de Golfe como para os amantes do mar, inaugurada
como estalagem em 2002.
A Quinta da Bela Vista, uma casa luminosa de 1844 encontram-se três séculos em
antiguidades. Em 1864 a Quinta foi vendida e depois em 1873 foi cedida ao conhecido
político e Jurista Conselheiro José Dias Ferreira. Por volta do ano 1900 Manuel José
Perestrelo Favila Vieira compra a Quinta e morre em 1923 sem ter deixado filhos. O
Conde da Torre Bela aluga a Quinta nesta altura onde casa e tem duas filhas. Enquanto
viviam na Quinta toda o terreno envolvente estava cultivado com bananeiras, árvores de
frutos, cana-de-açúcar e vinha. Em 1972 o Dr. Roberto Favila Ornelas Monteiro como
descendente recupera a Quinta da Bela Vista. Foram necessários 10 anos para provar
que a Quinta é rentável. Em 1989, O Dr. Roberto Ornelas Monteiro e a família
conseguem a classificação da Quinta da Bela Vista como estalagem de 5 estrelas.
A Quinta da Casa Branca, pertence à família Leacock desde o século XVIII. A sua
abertura deu-se em 1998, como "boutique hotel" de 5 estrelas situado perto do centro da
cidade do Funchal, proporciona aos seus clientes um serviço personalizado, exclusivo e
de qualidade ímpar. Este arrojado projeto arquitetónico e a sua harmoniosa integração
dentro de uma vasta antiga quinta madeirense foi fortemente aclamado pela imprensa
especializada e galardoado com o Prémio de Arquitetura do Funchal em 1999. Em
90
Agosto de 2002, após conclusão de uma ampliação e remodelação do Hotel, a
Estalagem Quinta da Casa Branca é admitida como único membro em Portugal da
prestigiada e exclusiva cadeia de hotéis e resorts independentes - "Small Luxury Hotels
of the World".
A Quinta Jardins do Lago, situada no Funchal, diz-se que a pequena "Achada" ou
planalto que pende sobre a ribeira de Santa Luzia foi adquirida por um rico mercador,
no século 16, edificada no século XVIII, em 1750, por um português e então tornou-se a
residência de verão dos bispos do Funchal, que a venderam no início do século 19 a
William Penfold. Este inglês viveu no Funchal desde cerca de 1803 e em 1813 em
parceria com Henry Veitch continuaram com a Quinta. A Quinta foi residência do
Major-General William Carr Beresford (mais tarde Lord Beresford), o comandante das
tropas inglesas que ocuparam a Ilha em 1807, tendo o mesmo ampliada a quinta. A
quinta sofreu um grave incêndio tendo ficado destruída. Em 1907 a Quinta foi dada
como prenda de um casamento Blandy. A Quinta já não pertence à família Blandy e foi
inaugurada como estalagem em 2000, está rodeada por um grande jardim botânico
composto por raros exemplares de árvores centenárias e belas flores exóticas,
originárias das mais diferentes latitudes do mundo.
A Quintinha de São João, também conhecida como a “Quinta dos herdeiros de São
João”, propriedade de Diogo Berenguer um sobrinho do Visconde de São João, título
este extinto em 1871. Ao longo dos anos a quinta foi deteriorando-se e por razões
complexas a propriedade foi dividida em duas partes. O australiano Maurice Faber
comprou uma parte e construí a Quintinha de São João numa pequena parte das terras.
A entrada da quinta foi distinguida com uma parede de azulejos. O Dr. Rui Bettencourt
da Câmara e a sua mulher Dona Margarida das Rocha Machado ampliaram a quinta e
nela construíram a capela dedicada a Nossa Senhora da Redenção e Mercês. O Dr. Rui
Bettencourt da Câmara faleceu na quinta e o funeral teve lugar na capela. Em 1982 o
Faber vendeu a quinta ao José Barreto atual dono, tendo tornado a quintinha de São
João numa estalagem de cinco estrelas.
A propriedade que hoje pertence à Quinta do Furão, pertenceu a Fernando Cunha a
maior parcela a Francisco Maria Jardim - um grande proprietário de terras, era inclusive
91
dono da metade do Sítio da Achada do Gramacho. Era casado com uma Viscondessa; à
qual à sua ascendência (real) estava associado um animal e este era um Furão;
considerado pela realeza como um símbolo de status e de nobreza. Em virtude do
casamento entre os dois foi atribuído carinhosamente a Francisco Maria Jardim a
alcunha de 'Furão' e posteriormente ao único filho do casal Francisco Maria Jardim
Júnior que ‘herdou’ a respectiva alcunha. Dando assim origem ao nome da Quinta e ao
seu logótipo: a coroa (realeza) e o furão (animal). O terreno era coberto com árvores e
dividido pela pequena passagem transversal que atravessa a Quinta. Mais tarde as
árvores foram cortadas para se dar lugar a uma plantação de vinha.
Entretanto, Francisco Maria Jardim Júnior e a sua mulher Olga Isaura Gonçalves Eiras
procederam a algumas alterações na casa principal do terreno, nomeadamente a
mudança da sua cobertura de colmo para telha, com esta curiosidade, a sua estrutura
principal foi respeitosamente mantida nomeadamente a cozinha com o forno, os quartos
de dormir e a sala no piso térreo. Com a construção da Quinta deu lugar à 'casa do
director' tendo sido após alguns anos em 2007 transformada numa tipologia de
alojamento - as villas. Alguns anos mais tarde a Madeira Wine Co. adquire todo o
terreno, onde inclusive já estavam plantadas vinhas de castas europeias. Em 1991 a
Sociedade 'Quinta do Furão' compra o respetivo terreno para dar lugar um hotel
residencial e um empreendimento de animação turística; em 1993 - o Restaurante e em
1997 - o Hotel.
A Quinta da Rochinha, situado num rochedo sobranceiro à Vila da Ponta do Sol, a
Quinta da Rochinha – Estalagem da Ponta do Sol, distingue-se pela forma arrojada
como se impõe à paisagem, por ser um projeto inovador, e de certa forma pioneiro,
depressa captou as atenções das revistas da especialidade. A ousadia chamou a atenção
ao exigente grupo internacional “Design Hotels” que fez da Estalagem da Ponta do Sol
seu membro reconhecido.
De seguida será feita a análise de dados dos resultados dos questionários feitos aos seis
gestores das seis Quintas da Madeira pertencentes à Associação das Quintas da
Madeira.
92
4.3 O processo de planeamento estratégico nas Quintas da Madeira – Análise de
dados dos resultados dos questionários
4.3.1. Visão e Missão
As Quintas da Madeira pertencentes à Associação das Quintas da Madeira,
nomeadamente seis respondentes, têm website e em nenhum deles constam a missão ou
a visão da empresa.
Será a exceção, a Quinta da Casa Branca que tem um texto no website sobre a quinta
dizendo o seguinte:
“A Quinta da Casa Branca, é um hotel na Madeira, que proporciona aos seus
clientes novas experiências de inovação, elegância, inspiração e autenticidade.
Estes são os ingredientes fundamentais que fazem deste recanto o refúgio
procurado pelos que nos visitam”.
Este texto não se encontra identificado como sendo a missão, mas pode ser adaptado
como tal. Será importante referir que quaisquer das seis quintas respondentes têm a
integridade e excelência em tudo aquilo que fazem, sendo o esforço constante, no
sentido de adotar as melhores inovações e implementar as novas tecnologias nas
operações, mantendo-se, todavia, sempre fiéis aos valores tradicionais. Propiciam aos
seus clientes novas experiências de inovação, elegância, inspiração e autenticidade.
Será importante complementar manifestando que a missão deve ser formalmente
expressa, servindo de guia de orientação para as pessoas que trabalham na empresa,
nomeadamente, os grupos que a constituem e os gestores nos diversos níveis, bem
como, a visão que indica quais os princípios básicos que devem ser protegidos dentro da
empresa e para onde, com base em orientações futuras que deverá seguir e realçar.
93
4.3.2. Análise / Auditoria
4.3.2.1 Caraterização da Oferta
Caraterizar a oferta será indicar o que é disponibilizado aos mercados, pelas oito
Quintas da Madeira em estudo.
A Quintinha de São João tem trinta e quatro quartos, seis suites e três júnior suites, uma
piscina exterior e uma piscina interior, um restaurante, um spa com três salas de
tratamento e zona de água e um amplo jardim. Interrogado o gestor se pretendia
continuar com o mesmo tipo de serviços e consolidar mais os mercados existentes,
respondeu dizendo que era o principal objetivo com os mesmos serviços consolidar os
mercados existentes, não pretendendo para já desenvolver novos serviços para os
mercados existentes, a não ser algo seja exigido pelo mercado, fruto de pedidos
recorrentes dos clientes.
A Quinta da Casa Velha do Palheiro tem trinta e um quartos e seis suites e em termos de
instalações contempla uma pequena sala/biblioteca, um Lounge/Bar, uma sala de estar,
uma sala de jogos, sala de reunião/TV, serviço interno de lavandaria, equipa do hotel
multilingue, golfe adjacente ao campo Palheiro Golf, entrada livre nos amplos jardins
do Palheiro, pesca grossa, sauna, banho turco, ginásio, uma piscina exterior e uma
piscina interior aquecidas, spa, badminton, croqué, ténis de mesa, bilhar, mesa de cartas
e jogos de tabuleiro e finalmente campo de ténis. Interrogado o gestor se pretendia
continuar com o mesmo tipo de serviços e consolidar mais os mercados existentes, o
gestor respondeu que sim, com os mesmos serviços consolidar os mercados existentes, e
sim pretende desenvolver novos serviços para os mercados existentes.
A Quinta do Furão tem um total de quarenta e cinco quartos, sendo trinta e nove duplos,
quatro suites e duas villas, dispõe igualmente de uma piscina interior/exterior aquecida,
uma sauna, uma sala de fitness, uma sala de leitura, dois bares e uma adega onde é
possível inclusive provar e comprar os vários tipos de Vinho Madeira complementada
com dois lagares tradicionais e exploração agrícola rigorosamente biológica. O Hotel
tem ainda o privilégio de possuir uma casa típica de colmo; o ex-libris de Santana
94
representando a Madeira além fronteiras como um dos mais importantes cartazes
turísticos da Região. Interrogado o gestor se pretendia continuar com o mesmo tipo de
serviços e consolidar mais os mercados existentes, o gestor respondeu que sim, com os
mesmos serviços consolidar os mercados existentes, e sim pretende desenvolver novos
serviços para os mercados existentes, dando como exemplo criar programas outdoor:
dando como exemplo o pequeno-almoço ser servido no pico ruivo.
A Estalagem da Quinta Albatroz tem ao dispor dezoito quartos e duas suites, com
instalações de restauração, dois bares, duas piscinas, amplo jardim, campo de ténis, e
uma sala com ampla biblioteca. Interrogado o gestor se pretendia continuar com o
mesmo tipo de serviços e consolidar mais os mercados existentes, o gestor respondeu
que sim que querem aumentar o leque de serviços agora prestados e com os mesmos
serviços consolidar os mercados existentes, e sim pretende desenvolver novos serviços
para os mercados existentes.
A Quinta da Bela Vista, dispõe de oitenta e nove quartos das quais seis suites, dois
restaurantes e um bar, uma piscina, três salas de banquetes, três salas de reuniões, amplo
jardim e alberga uma significativa colecção particular de antiguidades, catalogada pela
Christie’s - um verdadeiro museu - fruto de uma procura há muito iniciada. Interrogado
o gestor se pretendia continuar com o mesmo tipo de serviços e consolidar mais os
mercados existentes, o gestor respondeu que sim que querem aumentar o leque de
serviços agora prestados e com os mesmos serviços consolidar os mercados existentes, e
sim pretende desenvolver novos serviços para os mercados existentes.
A Estalagem Quinta da Casa Branca tem quarenta e um quartos e duas suites, dispõe de
dois restaurantes, uma sala/biblioteca, jogos de mesa e de cartas, uma piscina exterior
aquecida, um amplo jardim, o Health Club e Spa é composto por um ginásio equipado
com várias máquinas de manutenção e “fitness training” e um centro de estética.
Interrogado o gestor se pretendia continuar com o mesmo tipo de serviços e consolidar
mais os mercados existentes, respondeu dizendo que sim que com os mesmos serviços
consolidar os mercados existentes, não pretendendo para já desenvolver novos serviços
para os mercados existentes.
95
O quadro 4.8 reflete as respostas dos seis respondentes acerca das estratégias de
desenvolvimento, já comentadas na caraterização da oferta das seis quintas
respondentes.
Quadro 4.8 - Análise de Dados das perguntas 25, 26 e 27 - Estratégias de Desenvolvimento
Mesmos serviços
consolidar mercados
Desenvolver
novos serviços
Mesmos serviços
procurar
novos mercados
Quintinha de São João É o principal objectivo
Não, a não ser algo que me
seja exigido pelo mercado,
fruto de pedidos recorrentes
dos nossos clientes
A estratégia passa
sobretudo por
consolidar mercados,
embora estejamos a
trabalhar especifica/
dois mercados que não
possuímos neste
momento
Quinta da Casa Velha
do Palheiro Sim Sim Sim
Quinta do Furão
Sim
Programas oudoor –
exemplo: pequeno almoço
no pico ruivo
Sim
Quinta Albatroz Sim. Pretendemos tanto quanto
possível aumentar o leque de
serviços agora prestados Sim
Sim
Quinta da Bela VistaSim
Estamos sempre atentos no
desenvolvimento de novos
serviços
Sim, porque devemos
consolidar os mercados
(alemão, francês, inglês)
e há ainda muito a fazer.
Existe um novo
potencial mercado, o
Brasil
Quinta da
Casa Branca Sim Não temos isso previsto. Sim
Quinta Jardins
do Lago Não responderam à entrevista nem mostraram interesse no tema
Quinta da Rochinha Não responderam à entrevista nem mostraram interesse no tema
4.3.2.2 Caraterização da Procura
Caraterizada a oferta das seis quintas da madeira, passa-se à caraterização da procura
atendendo a que sem a oferta não existe a procura.
Nos quadros 4.7 e 4.8 podem ser examinadas as respostas dos seis gestores sobre a
caraterização da procura.
96
A procura do mercado é a soma de todas as procuras individuais, sendo que os
mercados estratégicos do destino Madeira, são nomeadamente o Reino Unido,
Alemanha, França, Espanha, Itália, Escandinávia, Áustria, Suíça, Holanda e Bélgica, os
mesmos mercados apontados pelos seis gestores respondentes, mas com mais incidência
nos mercados do Reino Unido, Alemanha e França, sendo que duas das quintas,
apontam um mercado emergente com potencial, o Brasil.
As seis quintas definem os seus produtos concorrentes com base nas caraterísticas de
cada quinta, realçando sempre o fato de que os maiores produtos concorrentes são os
hotéis de cinco estrelas, e as próprias quintas da madeira.
Para a Quintinha de São João e Quinta da Casa Velha do Palheiro não existem mercados
concorrentes, enquanto, para a Quinta Albatroz os mercados concorrentes são o
mercado Europeu e o mercado de Leste.
A Quinta da Bela Vista e a Quinta da Casa Branca apontam como mercados
concorrentes, respetivamente, os que estão na Bacia Mediterrânica e os mercados
concorrentes do destino Madeira como sendo, Canárias, Córsega e Malta.
Os segmentos de mercado das seis quintas são o médio – alto tendencialmente, com
exceção da Quinta do Furão que determina o seu segmento de mercado como médio –
médio.
Para a maioria das quintas a procura de novos mercados é feita através de parcerias com
os tour operadores, com agentes de viagem, com empresas que vendem experiências,
como exemplo “ A vida é bela”, com companhias de seguros e empresas de outras
áreas, faz parte da atividade comercial, a procura permanente por novas parcerias, novos
mercados e novos clientes. Também têm parcerias com alguns hotéis e quintas, com
unidades de prestígio para promoção conjunta de referência no mercado do Brasil.
97
Quadro 4.7- Análise de Dados das perguntas - Segmentação de mercado e o posicionamento
Produtos
concorrentes
Mercados
concorrentes
Segmentos
mercado Posicionamento
Parcerias/novos
mercados/
clientes
Estratégia Concorrentes
Quintinha de São João
- Os hotéis de 5 e 4 estrelas da
Madeira que são reconhecidos
pela sua qualidade; hotéis de
dimensão equivalente e com a
mesma componente cultural
- Sobretudo, as outras Quintas
da Madeira situadas no Funchal
e toda a hotelaria dita
tradicional de 5 estrelas desta
cidade
.
- Não consideramos
geograficamente nenhum
mercado como nosso
concorrente
- Médio alto. Pequena unidade de luxo de
5* - Existem parcerias
com os OT, com
agentes de viagem, com
empresas que vendem
experiências (tipo Vida
é Bela), com
companhias de seguros
e empresas de outras
áreas
- Faz parte da
actividade comercial, a
procura permanente por
novas parcerias, novos
mercados e novos
clientes
A estratégia
passa pela
aposta
permanente e
contínua na
qualidade do seu
produto e
serviços, na
capacidade de
inovar, estando
atento às
tendências do
mercado e
apostando cada
vez + nos meios
alternativos de
comércio,
nomeada/
através da
internet.
Os hotéis de 5 e 4
estrelas da
Madeira que são
reconhecidos pela
sua qualidade
Quinta da Casa
Velha do Palheiro
- As próprias quintas
Não existem mercados
geográficos concorrentes
para esta quinta
Media alta – Relais &
Chateaux - Resort com golfe,jardins e
spa., associado à cadeia
Relais & Chateaux
- Que a força da marca,
supere a do destino
- Sim. Com o Palheiro
Golf e a cadeia Relais
& Chateaux
- Vinho Madeira
Aproveitar todos
os canais de
distribuição (
Internet, tour-
operators,
R&C), dando
especial ênfase
às vendas
directas.
Os resort's ,
nomeadamente os
que incluem oferta
de golfe
Quinta
do Furão
- Quinta Spendida / Quinta
Estreito / Hotel Jardim do
Atlântico
- Hotel Reid’s
-Todos! Cada vez mais! O
turismo está cada vez mais
globalizado!
- Seria nenhum
Médio - médio - A melhor unidade “nature”
da Madeira - Sim, nomeada/ com
alguns hotéis e quintas
de referencia no
mercado brasil
- com outras unidades
de prestigio para
promoção conjunta
Implementar
táticas que
visem cada vez
+ a migração do
segmento “TO”
para o segmento
internet/extranet
aumentando
assim a
rentabilidade
Todas as unidades
hoteleiras
Quinta Albatroz
- Os hotéis de 5*
- As Quintas da Madeira
- Não sabe
- Mercado Europeu e de
Leste
- Médio alto com
elevado poder de
compra principalmente
mercado Europeu
- Segmento médio alto
com especial enfoque
numa faixa etária mais
elevada
- Hotel de charme para um
segmento superior - Sim, com as QM
- Sempre que se
justificar e numa
perspectiva profícua
para as partes
Consolidação da
carteira de
hóspedes já
existentes
potenciando as
vendas directas
a familiares e
amigos. Criar no
hóspede a
vontade de
regressar.
As Quintas da
Madeira e hotéis
de 5 estrelas
Quinta da Bela Vista - Todos os hotéis de 5* da
RAM e da bacia do
mediterrâneo
- Todas as unidades hoteleiras
da RAM
- Os mercados localizados
na Bacia do mediterrâneo
- Médio alto. - Pequeno Hotel de Charme
5*
- O Hotel Quinta da
Bela Vista é membro
do Great Hotels of the
World
- Sim existirão
Diferenciação
do produto,
Aumentar a
penetração nos
mercados
emissores de
turismo
As Quintas da
Madeira, todo o
produto turístico
que utiliza o nome
de Quinta da
Madeira
Quinta da Casa Branca
- Todos dentro da mesma gama
e localização. Nenhum, se tiver
em consideração o fator
“arquitectura” que tanto nos
diferencia.
- Todos os mercados
identificados como
concorrentes da Madeira
como destino – Canárias,
Corsega – Malta
- Casais jovens 30/40
anos para short stays
- Casais seniores todo o
ano à procura de
sossego, natureza e
clima ameno
- mercado gay que
procuram em regra
hotéis “fora do vulgar” e
considerados Hip
- Local calmo, que lhe
proporciona um olhar design,
um enquadramento histórico
e contemporâneo
- bom gosto informal e
depurado
- local bonito mas com
ambiente ligeiro
- Sim, através dos
planos de marketing
anuais que são muito
dinâmicos.
- Manter quota
de mercado
através da
consolidação
dos seus
principais
mercados, como
da entrada em
mercados
alternativos.
- Crescer nas
vendas directas
através do on-
line
Sendo as QM um
produto de
crescimento na
região, os
concorrentes são
todos e aparecem
a toda a hora. O
produto é
atractivo…e
muitas vezes a
gestão dos
empreendimentos
é feita de forma
muito doméstica.
Quinta Jardins
do Lago Não responderam à entrevista nem mostraram interesse no tema
Quinta da
Rochinha Não responderam à entrevista nem mostraram interesse no tema
Fonte: Elaboração pelo próprio
98
4.3.2.3 Análise de Concorrência
Foram efetivadas duas perguntas aos seis respondentes, sobre as vantagens competitivas
de estar inserido no produto turístico “Quintas da Madeira”, e qual o grau de
competitividade e concorrência dentro deste setor.
Quadro 4.2 - Análise de Dados das perguntas 3 e 29 - Análise de Concorrência
Vantagens
competitivas de estar na
marca QM
Grau de
competitividade e
concorrência do setor
Quintinha de São João
Criação e divulgação da marca,
assim
como no projeto de
comunicação da marca nos
vários mercados
Tão grande ou tão pequena
quanto nos outros setores
Quinta da Casa
Velha do PalheiroMaior facilidade de exposição
no mercado;maior
comunicação; marca valorizada
Elevado
Quinta do FurãoExiste uma certa ideia de
qualidade e bom serviço
associado à marca
Elevado,
bastante competitivo
Quinta Albatroz
Desde logo a troca de
experiencias entre os membros.
Fazer parte de uma associação
deste tipo só faz sentido se
tivermos sempre presente que
«a união faz a força».
Elevado
Quinta da Bela Vista
Maior capacidade na área da
promoção
Marca diferenciadora na oferta
hoteleira regional
Elevado
Quinta da Casa Branca
A vantagem maior, é a de fazer
passar uma mensagem única e
diferenciadora dos produtos
hoteleiros da região e até do
pais
Elevado
Quinta Jardins do Lago Não responderam à entrevista nem mostraram interesse no tema
Quinta da Rochinha Não responderam à entrevista nem mostraram interesse no tema
Fonte: Elaboração pelo próprio
As respostas são todas unânimes no que se refere ao grau de competitividade e
concorrência como sendo elevado. Já no que se refere às vantagens competitivas todos
os seis gestores apontaram vantagens comuns como se pode verificar no quadro 4.2,
salientando, de facto a vantagem apontada pelo gestor da Quinta Albatroz, como sendo
a troca de experiências entre os membros da Associação das “Quintas da Madeira”e ter
a sensibilidade de que fazer parte de uma associação deste tipo só faz sentido se todos
tiverem presente que «a união faz a força».
99
4.3.3. Análise PEST-E
A única pergunta feita sobre a existência de algum aspeto a nível ambiental, fiscal,
tecnológico, económico ou laboral, que afetasse particularmente o produto turístico das
“Quintas da Madeira”, aos seis gestores respondentes, originou uma resposta comum
como se pode constatar no quadro 4.5, que é o fato da Associação ser de pequena
dimensão, afetando assim todas as quintas ao nível económico.
Quadro 4.5 - Análise de Dados da pergunta 7 - Análise PEST-E
Quintinha de São João
Quinta da casa Velha do Palheiro
Quinta do Furão
Quinta Albatroz
Quinta da Bela Vista
Quinta da Casa Branca
Quinta Jardins do Lago
Quinta da Rochinha
Fonte: Elaboração pelo próprio
A nível laboral, cada unidade tem que ter uma carga de pessoal
muito superior a um hotel de maiores dimensões, e para obter
pessoal que preste um serviço cuidado, tem que ser mais bem
remunerado.
A nível económico a rentabilidade é mais fraca pela sua pequena
dimensão, sendo no entanto a sua estrutura de custos pouco
elástica, o que produz rácios por vezes difíceis de gerir. A gestão
tem que ser muito cuidada e o triangulo custos/lucro/qualidade de
serviço, tem que ser acompanhado de muito perto.
Todas as responsabilidades tecnológicas e ambientais, são por
vezes de dificil implementação pois os seus custos raramente são
proporcionais ao potencial de cada empresa.
Em termos fiscais não faço comentários, pois politicas públicas
são uma discussão que não caberia neste inquérito…
Não responderam à entrevista nem mostraram interesse no tema
Não responderam à entrevista nem mostraram interesse no tema
PEST-E
A falta de dimensão, quando considerados separadamente, pois
somos todos unidades de pequena dimensão. De resto, somos
afectados da mesma forma que o resto do destino, relativamente
às variáveis que são referenciadas na pergunta.
Não existem
Ambiente / Tencologia – Pelas suas características, nem sempre é
fácil introduzir medidas “ecofriendly” nos edifícios que
constituem as Quintas
Fiscal – em igualdade de circunstancias com outras tipologias de
alojamento
Economico – a pequena dimensão das suas unidades afetam a sua
rentabilidade por comparação com outras tipologias, este fator
pode obviamente ser compensado por preços de venda mais
elevados
Laboral – uma vez mais a escala e os elevados padrões de serviço
chocam um com o outro – há perca de rentabilidade compensado
por bons preços de venda
Pelo facto de se tratar de unidade de pequenas dimensões existe
na maioria um cuidado especial com o meio ambiente
Todas as alterações positivas ou negativas, no meio ambiente
regional afetam este produto;
Não existe reconhecimento dos gastos envolvidos na manutenção
das áreas verdes, como exemplo o custo da água, para a
manutenção dos jardins;
Rigidez na Lei laboral, falta de polivalência;
Existe alguma legislação em termos de segurança que têm pouco
em linha de conta as edificações antigas e classificadas como
património.
100
4.3.4. Análise SWOT
Sendo a análise SWOT uma ferramenta que ajuda a situar ou a verificar a posição
estratégica da empresa no ambiente do turismo foram efetuadas quatro perguntas aos
seis gestores respondentes, tendo-se conseguido construir uma análise SWOT, analisado
o quadro 4.6, em que como ameaça o gestor da Quinta da Bela vista destaca o fato das
Quintas serem um produto diferenciador.
Quadro 4.6 - Análise de Dados das perguntas 8, 9, 10 e 11 - Análise Swot
Pfortes Pfracos Oportunidades Ameaças
Quintinha de São João
O serviço, a dimensão, os jardins, o apelo à experiência genuína do que é verdadeiramente a riqueza cultural da Ilha. O fato de termos "nascido" por vontade própria, a independência de propriedade. As infraestruturas, quando comparadas com as dos hotéis tradicionais e a diversidade da oferta.
A dificuldade de gerir as diferentes sensibilidades inerentes às várias personalidades que estão à frente das unidades. A incapacidade, por ser um projeto movido por vontade própria, em agregar todas as Quintas, o que cria algum ruído no mercado. As diferentes perspetivas em relação ao tipo de atuação no mercado e a gestão, que a 8 é muito difícil de fazer de forma eficiente.
Sobretudo, o alargamento do âmbito de atividade, para áreas como a comercial, as compras ou a formação, só para citar as que me parecem as mais evidentes.
O tal ruído que é criado por quem não integra o projeto; a conjuntura internacional, que pode afetar os produtos menos baratos e de menor dimensão; a incapacidade de criar consensos em relação ao futuro do projecto
Quinta da Casa Velha do Palheiro
Personalização; produto único; qualidade da oferta.
Dimensão do grupo
Aumentar e diversificar a oferta; aproveitar as redes sociais e a Internet para incrementar as reservas diretas
A dimensão condiciona a politica de preços; custos elevados para a promoção junto dos canais tradicionais (tour operators)
Quinta do Furão
Diferenciação, Qualidade de serviço e Escala
Liderança multicefala = falta de liderança
Efeito de webler – segmento topo de gama, normalmente potencia a procura
Dumping, falta de escala
Quinta Albatroz
Tranquilidade, serviço personalizado, abundância de espaços verdes
Elevados custo de manutenção
Oferece a oportunidade de conhecer o destino ficando instalado em diferentes pontos da ilha
Não existem
Quinta da Bela Vista
Qualidade do serviço Qualidade das instalações Gastronomia
Dimensão do produto turístico “QM” Insuficiente conhecimento nos mercados geradores de clientes
Produto com caraterísticas diferenciadoras
As mesmas que ameaçam a Madeira enquanto destino turístico, no entanto aponto, a falta de clareza nos segmentos de público-alvo, custo elevado nos transportes e baixo preço praticado na hotelaria tradicional
Quinta da Casa Branca
Dimensão – enquadramento paisagístico – história - serviço
Dimensão (em termos de back office ) – falta de associativismo e visões diferentes – falta de uniformização em termos de qualidade de unidade para unidade – falta de dinâmica comercial
Profissionalização da associação – dinâmica comercial e marketing
As restrições financeiras publicas/privadas Os encargos fiscais e laborais que trazem constrangimentos ao nível da rentabilidade. A falta de pessoal com sólida formação,. A falta de entendimento interno entre os associados das QM
Quinta Jardins do Lago Não responderam à entrevista nem mostraram interesse no tema Quinta da Rochinha Não responderam à entrevista nem mostraram interesse no tema
Fonte: Elaboração pelo próprio
101
4.4. Modelo de Gestão integrado em redes empresariais das “Quintas da Madeira”
Segundo Buhalis e Peters (2006), a ‘competição’ entre concorrentes pode acontecer para
aumentar a competitividade regional. Grande parte dos estabelecimentos de alojamento
estudados até à data referiu isto indiretamente, quando consideram que a existência de
redes de coperação entre organizações do setor pode ser importante para o
desenvolvimento turístico da região. Mais de metade dos estabelecimentos de
alojamento de categoria superior da Região Autónoma da Madeira, são da opinião que é
importante a existência de redes empresariais para poderem desenvolver o seu
estabelecimento de alojamento no mercado.
Segundo Buhalis e Peters (2006) a ‘coopetição’ entre concorrentes de mercado pode
trazer economias de escala e como consequência a redução de custos. Portanto, os
estabelecimentos de alojamento estão conscientes dos benefícios que a coperação lhes
pode trazer. As vantagens que possuem maior frequência de respostas são a atração de
clientes e o aumento do conhecimento por parte dos membros. Na literatura é referido
que as relações entre entidades podem trazer às organizações vantagens competitivas e o
sucesso empresarial. Na investigação verificaram que grande parte dos estabelecimentos
de alojamentos envolvidos numa rede formal que pertencem à mesma para usufruir de
vantagens competitivas relativamente aos concorrentes.
4.4.4.1 Vantagens e Desvantagens
De acordo com a investigação realizada por Reis (2009), onde foi possível observar
através de questionários, que grande maioria dos estabelecimentos de alojamento que
pertenciam à associação das Quintas da Madeira, concluiu que as mesmas quintas
enquadradas neste produto turístico tentaram atuar em conjunto para obter benefícios
gerais. Considerando as quintas que pertenciam à associação, em 2006, que eram 12,
afirmaram que pertencer à associação fez com que aumentassem o número de ligações
com outros estabelecimentos que promoviam o mesmo produto. No caso dos membros
do produto turístico em análise, apontaram como principais vantagens, a maior
102
divulgação e visibilidade no mercado, o trabalho em grupo, maior competitividade no
mercado, possibilidade de iniciativas em projetos e diferenciação do produto.
No mesmo estudo e no que se expõe a desvantagens referidas pelos membros da
associação relacionam-se com o aumento de custos, a uniformização da oferta e a
incapacidade de trabalhar em conjunto com alguns dos membros. No entanto, a maior
parte das quintas da madeira referem que pertencer à associação Quintas da Madeira
não possui nenhuma desvantagem.
Fazendo aplicação aos questionários aplicados aos oito gestores das oito quintas da
madeira que fazem parte do produto turístico e consequentemente da associação, seis
gestores são da opinião ser uma mais-valia além das vantagens que podem ter todos por
estarem integrados numa rede empresarial.
4.4.2. Vantagens competitivas das “Quintas da Madeira”
De acordo com Firmino (2006), nos modelos de competitividade do turismo ressaltam
três ideias fundamentais, que se complementam entre si; a atratividade do destino, a
competitividade do destino e a sustentabilidade do modelo de crescimento e a definição
dos limites desse destino.
Em turismo, aos conceitos e definições dos modelos de competitividade são adicionados
outros conceitos-chave, a atratividade e a sustentabilidade. Referindo-se aos destinos
turísticos, Crouch e Kim et. al cit in Firmino (2006), propõe que sejam vantagens
competitivas a alocação de recursos, custos, preços, eficiência, eficácia, performance,
capacidade de organização, empreendedorismo, auditoria, manutenção e crescimento.
Ainda tendo em conta a investigação realizada por Reis (2009), algumas das quintas que
pertencem à associação seria para obtenção de vantagens competitivas relativamente aos
outros tipos de estabelecimentos de alojamento da RAM, isto é, estes estabelecimentos
decidem trabalhar em conjunto para poder diferenciar o seu produto em relação ao
oferecido pelos outros empreendimentos de alojamento que não possuem as
103
caraterísticas de Quintas da Madeira. Alguns estabelecimentos de alojamento aderentes
à associação referiram que a razão para se terem tornado sócios prendia-se com as
seguintes vantagens competitivas: diferenciações do produto, reconhecimento do
produto, já outras das entidades referiram que pertenciam à associação para poder, obter
vantagens competitivas que lhes permitissem o aumento das taxas de ocupação.
4.4.3 Vantagens comparativas das “Quintas da Madeira”
Referindo-se aos destinos turísticos, Crouch e Kim et. al cit in Firmino (2006),
apresentam como vantagens comparativas a fisiografia, o clima, recursos históricos e
culturais, dimensão da economia, indústrias relacionadas e de suporte, infra-estrutura,
acessibilidades, transportes, voos diretos, tecnologia, recursos humanos, conhecimento,
capital financeiro, gestão da informação e da investigação e diagnóstico.
Os seis gestores apontam como vantagens comparativas dos concorrentes em relação às
quintas da madeira, o preço, a localização, o espaço de jardins ou de piscina, a grande
capacidade de comunicação com os mercados, quando integradas em grupos
empresariais de maior dimensão, ganham em massa crítica, em sinergias e em diluição
de custos. Ganham também na dispersão geográfica, que com unidades fora de região os
coloca em situações de desafogo financeiro.
Verificou-se que nos questionários aplicados, e em conformidade com o quadro 4.1, que
em relação às perguntas realizadas sobre a existência e importância de um planeamento
estratégico, os seis gestores respondentes, são unânimes no que se refere a não existir
nenhum planeamento estratégico, e que a existência de um planeamento estratégico
seria de extrema importância, fundamental para qualquer organização, e principalmente
para o produto turístico fixando as grandes orientações e permitindo às empresas
modificar, melhorar ou fortalecer a sua posição face à concorrência.
104
Existência PE Importância PE
Quintinha de São João Não existe nenhum Plano
Estratégico
Será importante, se a marca
Madeira o tiver também.
Quinta da Casa Velha do Palheiro Não
É importante para o próprio
produto turístico
Quinta do Furão
Não. O que existe não constitui um
verdadeiro plano estratégico.
Sem duvida importante
Quinta Albatroz Não existe
Fundamental para qualquer
organização.
Quinta da Bela Vista Não existe nenhum documento escrito. Muito importante
Quinta da Casa Branca
Um plano estratégico nunca foi
considerado, atendendo à não
formalização deste projecto em
associação.
O plano estratégico faria todo o
sentido.
Quinta Jardins do Lago Não responderam à entrevista nem mostraram interesse no tema
Quinta da Rochinha Não responderam à entrevista nem mostraram interesse no tema
Fonte: Elaboração pelo próprio
Quadro 4.1 - Análise de Dados das perguntas 1 e 2 - Existência e importância de um
Planeamento Estratégico
4.4.4 Posicionamento do Produto Turístico “Quintas da Madeira”
O posicionamento das seis quintas é definido por cada gestor de uma forma muito
específica atendendo às caraterísticas de cada quinta, conforme se pode analisar no
quadro 4.8. Essas caraterísticas fazem parte dos fatores que vão desenvolver a oferta e a
imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e
significativa nas mentes dos consumidores-alvo.
A Quintinha de São João, a Quinta da Bela Vista, a Quinta da Casa Branca e a Quinta
Albatroz posicionam-se como pequenas unidades de luxo e charme de 5*, a Quinta da
Casa Velha do Palheiro, posiciona-se como um resort de golfe, jardins e spa associado à
cadeia Relais e & Chateaux, sendo esta associação uma forte promoção do restaurante
desta quinta madeirense. O gestor desta quinta tem a forte pretensão de que a marca das
quintas da madeira consiga ter tanta ou mais notoriedade que a do destino Madeira. A
Quinta do Furão posiciona-se no mercado como a melhor unidade “nature” da Madeira.
105
4.4.4.1 Factores diferenciadores do Produto Turístico “Quintas da Madeira”
Os gestores das seis quintas apontam fatores diferenciadores das Quintas da Madeira
com diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa das ofertas
concorrentes. No quadro 4.3 pode-se analisar e comparar os fatores diferenciadores de
cada quinta respondente.
Quadro 4.3 - Análise de Dados das perguntas 4, 5, 16 e 22 - Fatores diferenciadores do produto turístico
FDiferenciadores QM QM
é fator diferenciador
FDiferenciadores
atual
FDiferenciadores
futuro
Quintinha de São João
Sobretudo, a genuinidade. É um
produto turístico único, só
possível de encontrar na
Madeira, que pretende oferecer
a quem o visita uma experiência
que pretende ser diferente,
porque vai à raiz do destino e
passa a vivência das famílias
madeirenses de outros tempos.
bem como o serviço, que
pretendem mais personalizado e
próximo do cliente.
Este produto pode ser um factor
diferenciador, seja ele utilizado
dessa forma. Não sabe aferir se o
é.
Diferenciamo-nos pela
qualidade do nosso
serviço; pela genuinidade
do produto; pelas
infraestruturas, que hoje
oferecem tudo o que se
espera num tradicional
hotel de 5 estrelas de
dimensão superior; pela
dimensão dos jardins face
ao número de quartos;
pela experiência diferente
ao nível cultural.
Diferenciamo-nos pela
qualidade do nosso serviço;
pela genuinidade do produto;
pelas infraestruturas, que
hoje oferecem tudo o que se
espera num tradicional hotel
de 5 estrelas de dimensão
superior; pela dimensão dos
jardins face ao número de
quartos; pela experiência
diferente ao nível cultural.
Quinta da Casa Velha
do PalheiroAtendimento personalizado;
envolvente ambiental e cultural.
Actualmente, não Jardins, Golf e
Localização.
Golf e Jardins
Quinta do Furão
Escala, serviço personalizado
Poderá ser, embora na maior
parte dos destinos existam
produtos bastante semelhantes –
julgo que mais importante do
que ser diferenciador em relação
a outras Ilhas, é o facto de
aumentar o leque de escolha e
puxar para cima o nível geral do
destino – tornando mais
provável a escolha da Madeira.
Localização e
serviço
Excelência de serviço;
Localização única
Quinta Albatrozum serviço personalizado, um
ambiente acolhedor e familiar,
um contacto de proximidade
com o visitante
Poderá ser, se for visto como um
produto único com
características específicas
O mar. A proximidade
com o aeroporto
proporcionando uma
chegada e/ou partida
mais confortável
O mar e a excelência do
serviço personalizado
Quinta da Bela VistaQualidade de serviço
Espaço físico
Autenticidade
Pode ser, por ser um produto
“regional”com caraterísticas
muito próprias
Serviço, área de jardim,
decoração e gastronomia
Serviço, área de jardim,
decoração e gastronomia
Quinta da
Casa Branca
jardins, recuperação de casas
antigas e de património
histórico da ilha, serviço
personalizado, pequena
dimensão, carácter único e forte
– design, arquitectura, clássicas,
botânicas, gourmets
Sim, se bem que noutros países,
existem produtos ou marcas
muito comparáveis – eg, Fincas
em Espanha – Relais& Châteaux
em França
local bonito mas com
ambientes
ligeiros , bom gosto
informal e depurado,
enquadramento histórico
e contemporâneo
local bonito mas com
ambientes
ligeiros , bom gosto informal
e depurado, enquadramento
histórico e contemporâneo
Quinta Jardins
do Lago Não responderam à entrevista nem mostraram interesse no tema
Quinta da Rochinha Não responderam à entrevista nem mostraram interesse no tema
Fonte: Elaboração pelo próprio
106
A genuinidade é apontada pela Quintinha de São João como maior fator diferenciador,
porque é um produto turístico único, só possível de encontrar na Madeira, que pretende
oferecer a quem o visita uma experiência que pretende ser diferente, porque vai à raiz
do destino e passa a vivência das famílias madeirenses de outros tempos, bem como o
serviço, que pretendem mais personalizado e próximo do cliente. Como fatores
diferenciadores apontam o atendimento personalizado, a envolvente ambiental e
cultural, qualidade de serviço, os espaços físicos, a autenticidade, a recuperação de
casas antigas e de património histórico da ilha, produto de pequena dimensão, carácter
único e forte.
4.4.5. Objetivos
A terceira fase do processo de planeamento estratégico consiste na definição de
objetivos específicos. Comparados os pontos fortes e os pontos fracos da SWOT
desenvolvida no ponto 4.3.4. das empresas com a concorrência, há que quantificar a
linha de rumo que começa a tomar forma.
Os objetivos apontados pelos seis gestores são passíveis de ser realizados, compreender
a diversidade de interesses da organização, minimizadores de conflitos, simplificadores
de consequências indesejáveis e facilitadores de compromisso.
Como se pode constatar da análise ao quadro 4.4 o objetivo comum mais relevante é o
de tornar o produto turístico “Quintas da Madeira” como diferenciador do destino
Madeira. Outro objetivo prende-se com a promoção do destino e existir uma maior
comunicação externa e uma maior facilidade de negociar o produto junto dos tour-
operadores e agentes de viagem.
107
Quadro 4.4 - Análise de Dados das perguntas 6 e 32 - Objetivos Chave
Objetivos chave PE Objetivos específicos
Quintinha de São João
O objectivo chave deve ser o de
tornar este o produto turístico
diferenciador do destino; a sua
bandeira e o que o distingue (ao
destino) de toda a concorrência.
Manter o número de clientes
Quinta da Casa
Velha do Palheiro
Maior comunicação externa;
maior facilidade de negociar o
produto junto dos tour-
operators e agencias de viagem
Aumentar o número de clientes
Quinta do Furão Brand awareness / visibilidade
da marca / apetência Aumentar o número de clientes
Quinta AlbatrozA promoção do destino e a
diferenciação do produto
Quintas
Aumentar o número de clientes
Quinta da Bela VistaDiferenciação deste produto
relativamente ao resto da oferta
turística Aumentar o número de clientes
Quinta da Casa Branca
Dotar a Madeira como destino,
com oferta diferenciada única
da região. As Quintas da
Madeira podem ser uma marca
que pode trazer muito brand
awareness ao destino, para além
de dotar os seus associados do
mesmo.
Aumentar o número de clientes
Quinta Jardins do Lago Não responderam à entrevista nem mostraram interesse no tema
Quinta da Rochinha Não responderam à entrevista nem mostraram interesse no tema
Fonte: Elaboração pelo próprio
4.5 Estratégias de Marketing das “Quintas da Madeira”
De acordo com as respostas dos seis gestores, de acordo com o quadro 4.9, as quintas da
madeira em relação aos concorrentes ficam em desvantagem por várias razões
apontadas pelos gestores como sendo, o facto das outras unidades de alojamento quando
integradas em grupos empresariais de maior dimensão, ganharem em massa crítica, em
sinergias e em diluição de custos. Ganham também na dispersão geográfica, que com
unidades de alojamento fora de região os coloca em situações de conforto financeiro,
por vezes encontram-se em sítios muito mais acessíveis, o preço, a localização, espaço
de jardins ou de piscina.
108
Quadro 4.9 - Análise de Dados das perguntas - Estratégias de Marketing
Vantagens dos
concorrentes versus QM
Recomendação/
Tx repetição/nível de
satisfação
Ciclo Vida Promovida como
Quintinha de São João
Vão desde o preço, à
localização, espaço de jardins
ou de piscina; enfim, há uma
série de fatores que influenciam
a escolha.
- Temos cerca de 20% de
clientes repetidos e de 10% de
clientes que vêem através de
recomendação de terceiros
- A recomendação é feita pelos
clientes que já cá estiveram ou
através da imprensa.
- 20%, ou, para ser mais exacto,
18%
- Os níveis de satisfação, em
todas as seções e relativa/ a
todos os serviços, estão acima
dos 90%, com exceção da
animação, onde a pontuação é
inferior
- 95%. No Trip Advisor, somos
o 5º melhor hotel e com a
pontuação máxima.
Estamos no segundo ciclo
de vida e diria que na fase
de crescimento, isto depois
dos investimentos recentes
que fizemos, que
terminaram em 2009.
- Sim, nomeadamente através
do projecto Quintas da
Madeira
- Também nos promovemos
individualmente, estando
presentes em feiras,
workshops e road-shows
vários e igualmente através
da internet
Quinta da Casa Velha
do Palheiro
Maior proximidade aos centros
- Cerca de 20%
- Através do Trip Advisor e por
contacto directo com os clientes.
- taxa de repetição cerca do
20%
- Pelo questionário, cerca de
95% de grau de satisfação.
- de 95% de grau satisfação
Crescimento Sim
Quinta do Furão
Por vezes encontram-se em
sítios muito mais acessíveis, por
terra, ar ou mar
- Temos comprovadamente cerca
de 20% de return guests;
- Elevado
- Nas redes sociais
especializadas – temos Trip
advisor com 96% de
recomendação, booking.com
com 93% e a HolidayCheck
(líder na Alemanha) com 100%
Neste momento, em virtude
de um processo de
remodelação que demorou
demasiado tempo, diria que
passamos da fase de
maturidade para uma nova
fase de crescimento (houve
no fundo, uma espécie de
renascimento)
Claramente, fazemos
promoção com e sem
parcerias – uma per si sem a
existência da outra não pode
funcionar
Quinta AlbatrozMaior poder promocional
- Cerca de 10% dos nossos
hóspedes regressam ou vieram
baseados em recomendação
- A recomendação é feita boca a
boca na sua maioria a familiares
e amigos.
– taxa de repetição 10%
- nível de satisfação / serviços
existentes-Elevado
– nível de satisfação / Quinta
Albatroz - Elevado
Certamente estamos num
padrão de crescimento.
Primeiro porque somos uma
unidade relativamente
recente – abertura em 2003
– segundo porque só a
partir de 2008 iniciamos a
promoção do alojamento.
Sim
Quinta da Bela Vista
A grande capacidade de
comunicação com os mercados
-Sim, através de Cliente -
amigos, Operadores / agentes -
clientes
-taxa de repetição 30% da
ocupação
– nível de satisfação / serviços
existentes - Excelente
- nível de satisfação / Quinta da
Bela Vista - Excelente Crescimento
- Sim. APM – Mercados
externos
SRTT – Mercado nacional.
- Faço também promoção
individual através Tv
estrangeira, revistas de
especialidade de gastronomia
e decoração.
Quinta da
Casa Branca
Quando integrado em grupos
empresariais de maior
dimensão, ganham em massa
critica, em sinergias e em
diluição de custos. Ganham
também na dispersão
geográfica, que com unidades
fora de região os coloca em
situações de desafogo
financeiro.
- verbal/, muitos clientes
expressam a vontade de
recomendar o nosso hotel aos
seus amigos.
- várias formas: conselho de
amigos, agências de viagens,
artigos de imprensa, sendo
também único hotel na Madeira
membro da cadeira de hotéis
“Small Luxury Hotels of the
World”.
- taxa de repetição, um número
entre 10 a 15%.
- nível de satisfação /serviços
existentes, 91.86% Bom/muito
bom
– nível de satisfação / Quinta da
Casa Branca, 91.86%
Bom/muito bom
A Quinta da Casa Branca
está neste momento a
chegar ao final da sua fase
de maturação. É um produto
que já teve um auge e
assistiu à sua queda
“forçada” pelo 20 de
Fevereiro, e neste momento
tem alguma dificuldade em
recuperar o sucesso de anos
anteriores, pela sua falta de
actualização
- Sim
- no entanto a Quinta da Casa
Branca investe forte/ na
promoção individual com
apresentações nos mercados
de origem do seu produto,
com participações em feiras
da especialidade, com
investimentos em brochuras
de operadores, com
investimentos em
ferramentas tecnológicas
diversas….
Quinta Jardins
do Lago Não responderam à entrevista nem mostraram interesse no tema
Quinta da Rochinha Não responderam à entrevista nem mostraram interesse no tema
Fonte: Elaboração pelo próprio
109
O facto é que as taxas de recomendação estão na ordem dos 20%, sendo esta
recomendação feita pelos clientes que já estiveram ou através da imprensa, o “boca-a-
boca” na sua maioria a familiares e amigos.
Os níveis de satisfação, em todos os inquéritos de satisfação e relativamente a todos os
serviços das quintas, estão acima dos 90%. Nas redes sociais especializadas, Trip
Advisor, a Quintinha de São João é o 5º melhor hotel e com a pontuação máxima, a
Quinta do Furão com 96% de recomendação, no booking.com com 93% e na Holiday
Check (líder na Alemanha) com 100%.
As Quintas da Madeira, promovem pacotes mais complexos face aos mercados
organizados, apoiando os operadores turísticos de forma a provocar aumentos
qualitativos no valor médio, ganhando maior visibilidade nos canais, selecionam
parceiros importantes generalistas e especialistas, ganhando mais protagonismo junto
dos operadores-chave da distribuição e revendo a presença em feiras, agindo no
mercado a mercado, não obstante a globalização e a concentração em curso, atendendo
às características específicas de funcionamento das respetivas cadeias de valor.
4.6 Marketing Mix / Planos de Ação
Neste estudo foram utilizados os 7P’s tendo em conta as características da atividade dos
serviços, o turismo. No quadro 4.10 encontram-se as respostas dos gestores das seis
quintas e a importância relativa que os mesmos concederam a cada uma das varáveis de
marketing mix: produto, preço, distribuição, comunicação, pessoas, processos e serviços
ao cliente.
No que diz respeito ao ciclo de vida do produto que é o padrão de desenvolvimento de
um produto, geralmente medido em volume de vendas que por norma tem uma
evolução que inclui quatro fases, sendo esta a situação mais comum: introdução,
crescimento, maturação e declínio.
110
O ciclo de vida do produto é especialmente importante para o planeamento estratégico
de marketing. Das seis quintas cinco estão em fase de crescimento, onde se verifica
nesta fase, uma rápida aceitação dos mercados e uma melhoria significativa no lucro das
empresas. Os consumidores começam a gostar do produto e a comprá-lo. Novos
concorrentes entram no mercado, atraídos pelas oportunidades decorrentes da produção
em larga escala e lucro, introduzem novas caraterísticas nos produtos e expandem o
número de canais de distribuição.
A Quinta da Casa Branca está na fase de maturação, segundo o gestor, que disse ser um
produto que já teve um auge e assistiu à sua queda “forçada” pela intempérie do 20 de
Fevereiro, e que neste momento tem alguma dificuldade em recuperar o sucesso de anos
anteriores.
Digamos que a Quinta da Casa Branca encontra-se no momento de redução no
crescimento de vendas, porque o produto já foi aceite pela maioria dos consumidores
potenciais. Este público deve ser mantido fiel. Geralmente, a duração desta fase é mais
longa que a anterior e apresenta grandes desafios para a administração de marketing. O
lucro estabiliza-se até entrar em declínio graças ao aumento das despesas de marketing
em defendê-lo da concorrência.
4.6.1 Plano de Ação da Comunicação
A comunicação compreende a propaganda, a publicidade, as relações públicas, a
assessoria de imprensa, o “boca-a-boca”, a venda pessoal e refere-se aos diferentes
métodos de promoção do produto, da marca ou da empresa.
Os seis gestores têm previsto os planos de ação para a comunicação como têm vindo a
fazer, como sendo a publicidade e artigos de opinião em revistas, brochuras, ações
informativas via correio eletrónico (mailings), na internet, compra de espaço nas
brochuras dos tour operadores, anúncios nas revistas de especialidade e nos jornais,
anúncios publicitários na televisão, página oficial da instituição na internet, utilização
das redes sociais.
111
4.6.1.1 Plano de Ação da Promoção
A promoção é uma técnica de marketing comercial. Os seis gestores utilizam diferentes
métodos de promoção do produto, tais como, ações na internet, brochuras, press e farm
trips, road-shows, presença em feiras e workshops e imprensa escrita. Recorrem aos
Public Relation´s, fazem publicidade e emitem artigos de opinião em revistas. A Quinta
da Casa Velha do Palheiro faz parcerias com o Palheiro Golf e o Palheiro Estate. A
Quinta da Casa Branca investe fortemente na promoção individual com apresentações
nos mercados de origem do seu produto, com participações em feiras da especialidade,
com investimentos em brochuras de operadores, com investimentos em ferramentas
tecnológicas diversas.
A mensagem da promoção que é passada prende-se com as seguintes situações:
- Fatores diferenciadores e mais-valias do produto.
- Relais & Chateaux.
- As mensagens promovidas pela Associação das “Quintas da Madeira”.
- Tranquilidade e excelência de serviço.
- Best Nature Hotel.
- Imagem do destino, seguida da imagem das Quintas da Madeira.
A Associação de Promoção da Madeira em parceria com as Quintas da Madeira apoia
viagens de alguns representantes de publicações, como por exemplo [email protected],
para elaboração de artigos no website das publicações, sobre as Quintas da Madeira da
marca.
4.6.2 Plano de Ação da Distribuição
Os gestores devem saber quais os métodos e caminhos a seguir para conduzir o produto
ao mercado a que se destina. Isto significa a definição de políticas e estratégias de
distribuição, incluindo a seleção dos canais a utilizar e a organização da distribuição
física.
112
Os seis gestores como canais de distribuição utilizam a presença massiva dos
operadores turísticos que trabalham o destino Madeira, os agentes de viagem, os Public
Relations e através dos sites oficiais, a presença em feiras e workshops, as brochuras
dos operadores que são distribuídas por eles e os sites com contratos esporádicos mas
sistemáticos de pay per click e jornais e revistas – press trips.
4.6.3 Plano de Ação do Preço
As decisões relacionadas com preços estão entre as mais importantes a serem
tomadas pelos gestores das empresas. A formação de preços é distinguida pela sua
importância tática e estratégica para a competitividade de uma empresa, no entanto,
os gestores das seis quintas
Existem três estratégias conjuntamente usadas para a introdução de novos produtos. São
esses os preços de premium, paridade e de penetração. Foi colocada a questão sobre
qual a estratégia de preço que seguem.
Das seis quintas da madeira dois gestores utilizam a estratégia premium, dois gestores
utilizam a estratégia da paridade e os restantes dois gestores dizem não ter qualquer
estratégia, ou seja, calculam o preço através dos custos e a margem de lucro pretendida,
em função da procura e tendo em conta os critérios de qualidade de serviço, comparação
do valor internacional deste produto na Bacia Mediterrânica e os preços da concorrência
e determina o nível para a quinta.
4.6.4 Plano de Ação das Pessoas
A preocupação de grande parte dos gestores é a formação contínua com os
trabalhadores, consolidando e melhorando o nível de serviço existente.
113
4.6.5 Plano de Ação dos Processos
Algumas das seis quintas têm implementada a certificação Alimentar HACCP, tendo a
preocupação de a manter, porque dizem ser também uma forma de consolidar e
melhorar o nível de serviço existente e o que for criado. O gestor da Quinta do Furão
tem a pretensão de implementar uma certificação ambiental através da Norma 14001,
devido ao tipo de serviços da quinta.
4.6.6 Plano de Ação do Serviço ao Cliente
Os seis gestores querem um serviço ao cliente de excelência e com genuidade, sempre
atentos a abertos a alterações que vejam ser necessárias para o cliente se sentir bem
acomodado.
Na figura 1.10 são apresentadas as respostas dos gestores das quintas quanto ao
marketing mix seguido.
114
Quadro 4.10 - Análise de Dados das perguntas - Marketing Mix
Comunicação Distribuição Preço
Promoção/
mensagem
Ações a
implementar nos 7
P's
Quintinha de São JoãoInternet, sobretudo Através dos operadores
turísticos, dos agentes de viagem
e igualmente através do nosso
site
- Calculando os custos e a
margem de lucro pretendida
- Não há nenhuma
estratégia de preço
- Ações na internet, presença
em feiras e workshops e
imprensa escrita
- As relacionadas com os
fatores diferenciadores e
mais valias do produto
Preço - tentar ir
ganhando margem e,
no mínimo, aumentar
cobrindo o valor da
inflação
Pessoas - continuar a
apostar na formação
- Processos - trabalhar
na sua melhoria, com
utilização dos meios
informáticos mais
actuais
- manter os restantes
mix
Quinta da Casa Velha
do PalheiroPublicidade e artigos de opinião
em revistas, brochuras, mailngs
, Internet, parcerias com o
Palheiro Golf e Palheiro Estate.
Através de P.R´s , dos tour
operators, distribuição em feiras
e workshops
- Pela analise do mercado
- Paridade
- P.R´s , feiras e workshops,
publicidade e artigos de
opinião em revistas,
brochuras, mailngs , Internet,
parcerias com o Palheiro
Golf e Palheiro Estate.
- Somos associados da Relais
& Chateaux
-Intensificar as
parcerias
- Manter o mix
Quinta do Furão
Mailing, compra de espaço nas
brochuras dos TO Presença massiva nos TO’s que
trabalham o destino Madeira, E-
mais recentemente site e
extranets
- Bench Marking – nota
importante, o preço hoje em
dia é de uma volatilidade
vertiginosa – principio do
Best Available Rate
- flexibilidade
- Press e Fam Trips,
presenças em feiras, road-
shows
- Best Nature Hotel – líder de
mercado
- Comunicação,
Melhoria constante da
nossa presença nas
redes sociais e no nosso
site
- Distribuição,
Aumentar a venda
directa – através do site
e das redes socias
- Promoção nas redes
sociais especialistas.
- Pessoas
Formação
- Processos
Considerar uma
certificação ambiental –
14001
- Serviço ao cliente
Excelência de serviço
mas com genuidade
Quinta Albatroz
Revistas de especialidade e
meios on line
Através de parceiros on line
- Em função da procura e
tendo em conta os critérios
de qualidade de serviço
- Premium
- As promovidas pelas
Quinta da Madeira
- Tranquilidade e excelência
de serviço
-Distribuição,
Intensificar as parcerias
existentes e procurar
novos parceiros
-Preço e Pessoas e
Processos
Consolidar e melhorar
o nível de serviço e o
existente
- Serviço ao cliente
Criar novos serviços
atraindo novos
segmentos de mercado
Quinta da Bela Vista
Net, televisão e revistas Jornais, revistas e TO
- Comparo o valor
internacional deste produto
na Bacia mediterrânica e os
preços da concorrência e
determino o nível para a
minha quinta
- premium
- Porta a porta e feiras
- Imagem do destino, seguida
da imagem das quintas da
madeira
- Comunicação Net,
revistas, atualização
perma/ do site
- Distribuição,
Revistas, jornais e TO
- Promoção
Essencial/ através de
TO
- Preço Ajustar o preço
face à economia
-Pessoas
Formação sempre
- Processos,
Manutenção do
HACCP
- Serviço ao cliente
Sempre aberto aos
gostos dos clientes
Quinta da
Casa Branca
- Brochuras de operadores,
website próprio, redes sociais,
jornais e revistas
- as brochuras de operadores são
distribuídas pelos mesmos, o
website,c/ contratos esporádicos
mas sistemáticos de pay per
click e jornais e revistas – press
trips – através dos seus meios
próprios
- Calculando o custo de
quarto, o qual serve de base
mínima e de partida, para o
calculo do preço de venda.
- Paridade
investe fortemente na
promoção individual com
apresentações nos mercados
de origem do seu produto,
com participações em feiras
da especialidade, com
investimentos em brochuras
de operadores, com
investimentos em
ferramentas tecnológicas
diversas
- Manter todo o mix
Quinta Jardins
do Lago Não responderam à entrevista nem mostraram interesse no tema
Quinta da Rochinha Não responderam à entrevista nem mostraram interesse no tema
Fonte: Elaboração pelo próprio
115
4.6.7 Programas de fidelização
A implementação consiste numa estratégia clara e um programa de apoio bem
delineado, atuando nas estratégias desenvolvidas que ocorreram nas etapas anteriores ao
processo de planeamento estratégico.
O quadro 4.11 mostra claramente os vários programas que as quintas têm como sendo
exequíveis, bem como a pretensão que existe em criar sinergias.
Quadro 4.11 - Análise de Dados das perguntas 47.1, 47.2 e 48 - Controlo e Implementação
Criar sinergias?
Com quem? Como? Implementação
Quintinha de São João Não
Se está a pensar em pacotes do
produto QM, isso já foi
inclusivamente feito.
Quinta da Casa
Velha do Palheiro
- Sim
- com o Vinho da Madeira e golfe
- através de Semanas gastronómicas,
torneios de golfe,etc.
Promoção do Fly & Drive
Quinta do Furão
- Sim
-Existe a vontade de aumentar o
numero de camas sobre a nossa
gestão, não com ampliação nem
aquisição mas através de contratos de
gestão
Sim – embora a implementação das
mesmas seja difícil por não haver
um primus inter pares que tenha
capacidade e reconhecimento
suficiente dos restantes parceiros
para a implementar.
Quinta Albatroz
- Sim
- Com parcerias que potenciem as
vendas
- Nomeadamente com empresas que
prestem serviços ligados ao mar, aos
desportos náuticos e ao bem-estar
Já existe algo que pode ser
considerado dentro desse espírito:
as vindimas na Quinta do Furão
Quinta da Bela Vista - Sim
- Com as QM e outras cadeias
hoteleiras
- Gostaria que se implementasse uma
central de compras para as QM
Sim e neste momento existe um
pacote feito pela Blandy, que
consiste na visita a 3 quintas com
almoço ou lanche, e no site da
quinta da bela vista existe a
possibilidade de marcar as noites
nas várias quintas da marca.
Quinta da Casa Branca -Até à data não pensámos nisso. Não sugeriram
Quinta Jardins do Lago Não responderam à entrevista nem mostraram interesse no tema
Quinta da Rochinha Não responderam à entrevista nem mostraram interesse no tema
Fonte: Elaboração pelo próprio
A Associação das Quintas da Madeira e as próprias Quintas têm programas
implementados que incluem pacotes de Golfe com a Quinta Jardins do Lago, Quinta
Casa Velha do Palheiro, com a Quinta da Casa Branca e com a Quintinha de São João,
que inclui o transfer de ida e volta para os campos de golfe, armazenamento de sacos de
golfe e limpeza de tacos gratuito. Outro pacote tem a ver com Pacotes de Saúde e Bem-
estar, com a Quinta da Casa Branca, Pacote gastronómico com a Quinta da Casa Branca
e a Quintinha de São João. A Quinta do Furão, em Setembro, na altura das vindimas
116
tem um pacote que inclui o transfer de turistas do Funchal para Santana e vice-versa que
inclui a experiência do turista fazer a vindima, sendo este pacote sazonal.
4.7 Discussão dos Resultados e Recomendações
Neste ponto são discutidos os resultados obtidos. Retrocedendo até ao capítulo da
metodologia, recorda-se que foram definidas quarenta e oito perguntas para este estudo
as quais serão tratadas com base nos resultados apresentados neste capítulo.
Com base nos resultados das pesquisas exploratória e descritiva apresentados
anteriormente, foram definidas uma série de linhas de orientação para o
desenvolvimento de um plano estratégico para o produto “Quintas da Madeira”, que
inclui seis pontos, apresentados seguidamente.
4.7.1 Definição de missão
A definição da missão deve conter e realçar todos os fatores diferenciadores de cada
quinta e das quintas da Madeira, e para a definição de visão devem constar os princípios
básicos que devem ser protegidos dentro da empresa.
Propõe-se para o planeamento estratégico do produto turístico das Quintas da Madeira
que a missão consista em:
Fomentar que mais Quintas da Madeira entrem neste projeto da Associação das
Quintas da Madeira.
Ajudar a manter as infra-estruturas destas quintas.
Desenvolver a formação de recursos humanos.
Coordenar a promoção interna e externa do produto turístico “Quintas da
Madeira” como destino turístico diferenciador.
Aumentar planos de ação entre as Quintas e para as Quintas.
117
A missão seria: A Associação das Quintas da Madeira, detém uma relação privilegiada
com as outras entidades públicas e os agentes económicos, a Associação está
empenhada em cumprir o desígnio de reforçar o turismo neste produto turístico.
4.7.2 Análise interna e externa
Os gestores deverão organizar as histórias de cada quinta e oficializar nas páginas da
internet, pois as suas histórias únicas fazem parte da cultura e património da Ilha da
Madeira.
Nas páginas de internet das Quintas da Madeira indigita-se que conste o logótipo da
Associação das Quintas da Madeira, seguindo o exemplo da Quinta Albatroz, pioneira
nesta medida.
4.7.3 Segmentação e Posicionamento
A criação da marca “Quintas da Madeira” corresponde a um produto da Madeira que
poderá transformar-se num veículo importante para a consolidação da imagem de
qualidade da Madeira junto de um segmento alto, informado e exigente.
Apesar dos segmentos de mercado estarem bem tratados por cada uma das quintas, estas
devem explorá-las em profundidade para conseguirem manter o segmento, e
consequentemente conseguirem aumentá-lo.
As quintas da madeira da marca devem assumir claramente o seu posicionamento. A
comunicação deve ser segmentada e coordenada para alcançar o público-alvo em
mercados já saturados de mensagens publicitárias.
Propõe-se para este planeamento estratégico a seguinte segmentação do mercado,
assente na diferenciação de cada quinta:
118
- Turismo Familiar e Turismo Cultural – Todas as Quintas
- Turismo Saúde e Bem-Estar - Quinta Albatroz e Quinta da Casa Branca
- Turismo Natureza - Quinta do Furão e Quinta da Casa Velha do Palheiro
- Turismo Náutico – Quinta Albatroz
- Turismo Rural – Quinta do Furão
4.7.4 Definição de objectivos
Propõe-se como objetivos específicos para o planeamento estratégico das Quintas da
Madeira, tornar o produto turístico Quintas da Madeira, diferenciador do destino,
através da sua distinção em relação à marca do destino e de toda a concorrência.
Propõe-se ainda:
Reconhecimento da marca “Quintas da Madeira” e dos seus associados,
através da quantificação dos níveis e tendências do conhecimento e
sensibilização dos consumidores da existência deste produto turístico
único.
Avaliar a imagem percebida acerca do produto turístico as “Quintas da
Madeira”.
Prover ao turismo da Madeira as Quintas da Madeira como oferta
diferenciada única da região.
Promover maior comunicação externa, maior facilidade de negociar o
produto das quintas junto dos tour-operadores e agências de viagens.
Realizar mais captação de mercado interno, ou seja, os portugueses.
O gestor da Quinta da Casa Branca destacou que o projecto Quintas da
Madeira nasceu da associação informal de algumas empresas que se
enquadravam numa lista de estatutos e da Associação de Promoção da
119
Madeira, e assente num plano de comunicação ao consumidor em
determinados mercados alvo. Este plano de comunicação por seu lado
obrigou à elaboração dum orçamento conjunto, e a evolução natural foi
para um plano de marketing e não um planeamento estratégico o qual
nunca foi considerado vista a não formalização deste projecto em
associação. Deverá ser repensado esta proposta avançando para a
implementação do planeamento estratégico das Quintas da Madeira.
4.7.5 Definição de estratégia
Propõe-se uma estratégia de diferenciação para as Quintas da Madeira, que passe pela
satisfação e fidelização dos hóspedes, pela implementação de táticas que visem cada vez
mais a migração do tour operador para o canal de comunicação internet, aumentando
assim a rentabilidade. Propõe-se ainda:
A aposta continua na qualidade do produto e serviço, a capacidade de
inovar, estar atento às tendências de mercado e apostar cada vez mais nos
meios alternativos de comércio, nomeadamente através da internet.
Consolidar a imagem, promover a marca, contratar “public
relationships”, atualizar as páginas da internet para que o canal de
comunicação seja claro, atual e credível.
Aderir às redes sociais como rede profissional, embora um dos princípios
da rede seja a sua abertura e porosidade, por ser uma ligação social, a
conexão fundamental entre as pessoas/entidades dá-se através da
identidade.
Reter os atuais mercados, através da manutenção da satisfação, adquirir
novos mercados através do posicionamento diferencial, com o turismo
natureza, património e cultura, naútico; a diferenciação do produto.
120
4.7.6 Definição de planos de ação
As Quintas da Madeira com o apoio da Associação de Promoção da Madeira convidam
regularmente jornalistas à Madeira, sendo o resultado destes convites, a materialização
de variados artigos, num total de várias páginas, fomentando o turismo cultural, no
sentido em que os jornalistas durante a estadia têm atividades que pode incluir os
passeios a pé, uma visita ao Monte e ao centro da cidade do Funchal, entre outras, como
objetivo de lhes dar a conhecer locais e sensações que só poderão ser escritas por quem
já teve a experiência.
Propõe-se que a Associação das Quintas da Madeira, estimule este tipo de iniciativas
em parceria com a Associação de Promoção da Madeira, pois sendo uma entidade terá
mais força para divulgar as iniciativas. Devem as mesmas fazer divulgação destas
situações com maior enfoque.
Propõe-se ainda:
Conforme se pode verificar no quadro 4.11, a Quinta Albatroz pretende criar
mais sinergias com quem potencie as vendas, sendo que para isso pretende
implementar com empresas que prestem serviços ligados ao mar, aos desportos
náuticos e ao lazer e bem-estar, programas para captarem mercados com
interesse nestas atividades.
Procura de temas que permitam experiências únicas aos visitantes das “Quintas
da Madeira” e que tenham um âmago verdadeiramente ilhéu, atlântico,
madeirense.
Em Setembro, altura das vindimas, a Quinta do Furão, realiza as vindimas
convidando os seus hóspedes, e nos restantes meses pratica a agricultura
biológica também com a vivência e experiência dos hóspedes.
121
Fomentar a realização de semanas gastronómicas das “Quintas da Madeira”,
insistir na preservação e valorização do património gastronómico,
apresentando-o na sua generosidade e divulgando-o como uma componente de
diversificação do produto turístico oferecido, de modo a torná-lo apelativo, quer
aos agentes do setor, quer aos inúmeros madeirenses e visitantes nacionais e
estrangeiros.
Procurar maiores sinergias e parcerias com o Vinho da Madeira e o Golfe.
4.8 Conclusão
Neste capítulo foram então apresentados os resultados do projeto de acordo com a
revisão de literatura definida no capítulo II e a metodologia proposta no capítulo III.
Como resultado, foram feitas algumas propostas como base de um plano estratégico
para o produto “Quintas da Madeira”, que inclui:
- Definição de missão
- Análise interna e externa
- Segmentação e Posicionamento
- Definição de objetivos
- Definição de estratégia
- Definição de planos de ação.
No capítulo seguinte é apresentada a conclusão da dissertação, referindo as principais
conclusões, as limitações encontradas e sugestões de pesquisas futuras.
122
CAPÍTULO V – Conclusão
5.1 Tema
Este trabalho teve como objetivo geral compreender o desenvolvimento de um plano
estratégico actualizado das “Quintas da Madeira”, devido à importância deste produto
na comunidade madeirense, visando a antecipação, formalização e articulação das
principais decisões a serem tomadas para o produto “Quintas da Madeira”.
No capítulo I, fez-se uma introdução geral, identificou-se os problemas e delinearam-se
os objetivos específicos, sendo a pretensão com este trabalho o caso em análise das
“Quintas da Madeira”, a saber: transmitir a importância da existência de um
planeamento estratégico deste produto turístico, propor recomendações ao nível do
planeamento estratégico das “Quintas da Madeira”, o desenvolvimento de um
planeamento estratégico atualizado das “Quintas da Madeira”, devido à importância
deste produto na comunidade madeirense e elaborar um planeamento estratégico para
que assuma um papel preponderante, visando a antecipação, formalização e articulação
das principais decisões a serem tomadas para o produto “Quintas da Madeira”.
No capítulo II, fez-se uma explicação dos conceitos, procedimentos e modelos que
auxiliaram no estudo de caso “O processo de planeamento estratégico nas Quintas da
Madeira”. Foram caraterizadas e identificadas várias abordagens ao processo de
planeamento estratégico e todas as etapas nele contido.
No capítulo III apresentou-se toda a estrutura metodológica que serviu como base para a
construção deste trabalho, fazendo referência à adoção do estudo de caso, identificando
as suas vantagens e limitações, a escolha do questionário como elemento crucial na
recolha de informação primária e abordando a pertinência da pesquisa bibliográfica.
No capítulo IV, fez-se a apresentação dos dados, normalmente sintetizados em quadros,
para mais fácil compreensão, bem como a análise dos mesmos. No final consta a
123
discussão dos resultados, propondo-se em algumas vertentes do planeamento estratégico
das Quintas da Madeira.
5.2 Problema e objectivo
Foi identificado como problema a inexistência de um planeamento estratégico para um
produto turístico único e diferenciador na marca do destino Madeira. Face a que cada
vez menos existem quintas na Associação das Quintas da Madeira, que já foram 16, há
que perceber quais são as motivações e limitações que os gestores têm para a
implementação de um processo de planeamento estratégico. Assim, o principal
objectivo deste trabalho passou pelo desenvolvimento de um plano estratégico para esse
produto turístico.
5.3 Contributo do estudo
Os resultados deste estudo apresentaram fatores importantes que não podem ser
descurados para uma melhor gestão da Associação das “Quintas da Madeira”.
Neste trabalho foram abordados temas de extrema importância para executar um
trabalho científico que permita servir de base à realização de outros trabalhos
académicos relevantes e cujo tema é de interesse para quem versa sobre esta temática,
nomeadamente, os gestores das quintas da madeira.
Os contributos do estudo prendem-se com algumas vertentes constituintes de um
planeamento estratégico, com recomendações para a implementação do planeamento
estratégico, O processo de planeamento estratégico, a definição da missão, a análise
interna da Associação das “Quintas da Madeira”, a análise SWOT, a segmentação do
mercado, o posicionamento e a sua diferenciação. Recomendações dadas para os
objetivos chave e as suas estratégias e ao nível de algumas componentes do marketing
mix, nomeadamente o preço, a distribuição, a comunicação, e por último a sobre
124
implementação e controlo através de recomendações efetuadas ao nível de sinergias e
parcerias.
5.4 Recomendações
Considera-se que os dados obtidos resultantes da aplicação dos questionários são de
grande interesse quer para os agentes económicos do turismo, nomeadamente a
Associação de Promoção e a Secretaria Regional do Turismo, quer para os gestores das
Quintas da Madeira. Para além das conclusões tiradas no âmbito desta investigação
académica, os dados poderão servir a necessidade de informação focalizada, pelo que a
primeira orientação é para que a informação possa ser utilizada em função dos objetivos
e da estratégia da Associação das “Quintas da Madeira” e de cada Quinta.
A importância dada por parte das instituições oficiais ao produto, passa pelo
desenvolvimento da segmentação turística, através do reforço de produtos turísticos já
identificados, e a implementação do plano de marketing da marca de prestígio “Quintas
da Madeira”, em parceria com a Associação de Promoção da RAM, Associação das
Quintas da Madeira e os gestores.
O processo de planeamento deve envolver o maior número possível de pessoas e
atividades comerciais da comunidade, incluindo líderes políticos, líderes da Câmara ou
Associação de Comércio e líderes de opinião, pois o plano permite que o turismo seja
uma força positiva e integradora da comunidade.
A missão deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientação para as pessoas
que trabalham na empresa, nomeadamente os grupos que a constituem e os gestores nos
diversos níveis. Mas, expressa ou não formalmente através da definição dos fins
estratégicos gerais, a sua função é dar continuidade de orientação e uniformidade de
propósitos. A missão representa um vasto conceito de negócio que é essencialmente
prosseguido.
125
Recomenda-se que as oito quintas da madeira que se encontram como associadas do
produto turístico, definam a sua missão e visão e que seja claramente evidenciada nas
suas páginas da internet.
Realizar uma análise interna do produto Quintas da Madeira, também chamada de
análise do ambiente interno, que consiste na identificação dos aspetos mais importantes
que caraterizam a empresa e lhe conferem uma situação de vantagem ou desvantagem
em relação aos seus concorrentes para a implementação de uma estratégia. Traduz-se na
análise dos vários aspetos relativos à estrutura organizacional, pessoal, de marketing, de
produção, na área financeira, entre outros.
A análise SWOT, são hipotéticos planos de acão que começam a emergir, os quais
podem construir ou reforçar forças, evitar ou identificar fraquezas futuras, procurar
explorar oportunidades, identificar ou tentar neutralizar ameaças, sendo o resultado a
identificação de potenciais políticas e ações idealmente relacionadas com a missão e
objetivos da empresa.
A Associação das “Quintas da Madeira” deve elaborar periodicamente questionários aos
gestores das Quintas, em que o resultado seja uma análise SWOT para que a mesma
possa ajudar a reforçar as forças e as oportunidades e a colmatar as fraquezas e as
ameaças.
Deve ainda ser aumentada a ligação entre os agentes económicos do turismo,
nomeadamente a Associação de Promoção e a Secretaria Regional do Turismo,
desenvolvendo mais projetos em parcerias, tendo em vista orientar a oferta por padrões
uniformes de qualidade, rentabilizar melhor os fluxos turísticos, desenvolvendo
sinergias, desenvolvendo a oferta no seu todo e aumentando a satisfação do visitante
para o produto “Quintas da Madeira”.
No que diz respeito ao marketing mix, há que manter e privilegiar a imagem quer na
comunicação e promoção, quer na organização da oferta, quer na prestação dos
serviços, pois a imagem influência a satisfação e a vontade de voltar e de recomendar.
126
Comunicar convenientemente a identidade de cada quinta nos principais mercados
identificados associando os fatores diferenciadores apontados pelos seis gestores
respondentes das quintas da madeira, e explorar os principais segmentos de mercado
apontados.
Em termos de comunicação: (i) promover o produto turístico “Quintas da Madeira”,
através da internet; sites, blogs, e redes sociais de uma forma associativa, uma vez que
este meio já é o que mais influencia a decisão de viajar, sendo igualmente fundamental
na organização da viagem. A presença do produto turístico “Quintas da Madeira” na
web tem de ser implementada e desenvolvida por especialistas, visando o controlo dessa
mesma presença. (ii) privilegiar os pontos fortes da imagem do produto turístico
“Quintas da Madeira”, apostando em imagens e mensagens que identifiquem o produto
e afirmem a diferenciação.
Em termos de gestão do preço, estudar os mercados das “Quintas Madeira” e privilegiar
aqueles de maior rendimento. Adotar uma política de preços formada a partir do perfil
do cliente das Quintas e não das taxas de ocupação hoteleira madeirense.
O produto turístico “Quintas da Madeira” é um produto diferenciador por si só, mas
alguns dos gestores respondentes não conseguem aferir esta posição, bem como se o
mercado deste produto turístico é o mesmo para outro tipo de alojamento concorrente.
A Associação das “Quintas da Madeira” deve deter um papel mais interventivo na
divulgação e gestão do produto turístico, uma vez que é constatado um papel passivo.
Por isso, deve esta Associação ter um papel ainda mais congregador e preponderante
para os seus associados, porque a nível do planeamento e estratégia deve ser este o
caminho a seguir.
Apesar da sua atuação passiva, o “know how” gerado desde a sua existência é uma
ferramenta de extrema importância para o bom desenvolvimento deste produto turístico,
embora devamos considerar que não deve existir limites para a continuação da expansão
do know how adquirido.
127
Esta Associação deverá ter uma gestão altamente qualificada e profissionalizada
permitindo o normal desenvolvimento, sem interrupções, de qualquer objetivo e
estratégia delineados no planeamento estratégico.
Os associados devem mostrar maior corporativismo através de uma maior participação
na Associação “Quintas da Madeira”, tendo um papel fundamental na prossecução dos
trabalhos propostos e a propor, ter um papel fiscalizador e regulador da gestão deste
produto turístico.
As pesquisas realizadas em diversos motores de busca, e.g google, yahoo, sapo,
netmadeira, por Quintas da Madeira, não existem com informação agrupada e
uniformizada.
O posicionamento constitui um atributo estável e durável de um produto, de tal forma
que, muitas vezes, permanecerá o mesmo durante toda a vida desse produto. É isto que
explica que por vezes se utilize, como sinónimo do termo posicionamento, termos
identidade ou personalidade da marca.
O processo de planeamento compreende a segmentação do mercado para identificar as
bases para a segmentação do mercado e desenvolver os perfis dos segmentos
resultantes, os mercados alvo para serem desenvolvidas medidas de atração para o
segmento e a sua seleção e o posicionamento do mercado, onde terá que ser
desenvolvido o posicionamento para cada segmento alvo e o desenvolvimento de
marketing mix para cada segmento alvo. No posicionamento a comunicação deve ser
segmentada e cordenada para alcançar o público-alvo em mercados saturados de
mensagens publicitárias.
Deve a Associação das “Quintas da Madeira” fomentar a consolidação dos novos
segmentos de turistas identificados pelos gestores das Quintas, na procura de um
conceito de turismo diferente, associado à proximidade aos recursos naturais e às
atividades próximas dos espaços naturais e à cultura intrínseca das comunidades locais.
128
No que respeita a uma estratégia para o planeamento estratégico das “Quintas da
Madeira”, a concentração dos esforços promocionais, deve ter em conta as caraterísticas
de autenticidade das Quintas madeirenses, ou seja, uma estratégia de diferenciação deve
ser adotada.
A gestão da expetativa do turista para as Quintas da Madeira, ou seja, o confronto com
aquilo que é promovido e a realidade que ele encontra é determinante para a
sustentabilidade deste produto turístico.
Como recomendação primordial resultante deste estudo, sugere-se haver um maior
aproveitamento da sinergia e um maior consenso à volta da marca “umbrela” Quintas da
Madeira, devendo esta ser potenciada.
5.5 Limitações do estudo
Como limitações centrais à elaboração deste trabalho existiram alguns dos membros da
Associação das Quintas da Madeira, que se recusaram a participar no estudo, não
mostrando qualquer interesse neste tema. Após um grande esforço estabelecido no
sentido de conseguir a participação de todos, a taxa de resposta não foi de 100%. Isto
teve como consequência a impossibilidade de trabalhar com todos os gestores da marca
das “Quintas da Madeira”, o que fez com que não se conseguisse apurar na Quinta da
Rochinha e na Quinta Jardins do Lago, qual a importância que os respetivos gestores
dão ao processo de planeamento estratégico.
Outra das limitações, está relacionada com a ferramenta utilizada para a análise
estratégica, pois de acordo, com a revisão da literatura, existem outras ferramentas,
sendo assim legítimo pensar que uma outra ferramenta seria mais apropriada, mas
atendendo às caraterísticas do estudo de caso não se conseguiu aplicá-las.
Este trabalho apresenta um grau limitado de generalização das respostas a outros
produtos turísticos do género, devido ao tipo de amostra utilizada, bem como ao seu
tamanho.
129
O esforço feito na obtenção de dados através dos gestores, poderia traduzir uma
quantidade e qualidade ainda maior, caso houvesse uma maior colaboração.
Há poucos ou nenhuns trabalhos sobre esta temática, a implementação do processo de
planeamento estratégico para um produto turístico tão importante e em crescimento.
5.6 Sugestões para pesquisas futuras
Como propostas de pesquisas para trabalhos futuros sugere-se a conclusão do processo
de planeamento estratégico aqui iniciado, através das fases de implementação e
controlo. Posteriormente, no espaço de 2 anos, realizar um estudo, com o objetivo de
aferir e avaliar se o planeamento estratégico foi implementado.
Sugere-se ainda a aplicação de outros modelos descritos no capítulo II, nomeadamente
os modelos de análise de portfolio e o modelo dos 7 S´s.
130
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www.pontadosol.com
www.quintacasabranca.pt
www.quintadofurao.com
www.quintinhasaojoao.com
136
Exmo. Senhor XX,
Pedimos a sua colaboração no preenchimento do inquérito que a seguir se apresenta.
Este inquérito é um instrumento para a realização de um diagnóstico que servirá de base para
a elaboração do Processo de Planeamento Estratégico das "Quintas da Madeira".
A sua colaboração e máxima sinceridade são cruciais para a definição de um retrato exato da
situação presente.
As suas respostas são fundamentais para o desenvolvimento da pesquisa.
Agradecemos antecipadamente a sua colaboração.
Se pretender responder por e-mail, deve enviar as respostas para este mesmo e-mail, se não,
entrarei em contato para marcarmos reunião para responder pessoalmente.
1- Existe um Plano estratégico para este produto turístico “Quintas da Madeira”?
2- Se não, qual a sua opinião sobre a existência de um plano estratégico para o “produto
Quintas da Madeira”?
3– Quais as vantagens competitivas de estar inserido na marca “ Quintas da Madeira?
4- Da sua visão e experiência como gestor do produto turístico “Quintas da Madeira”, quais
são os fatores diferenciadores deste produto?
5- O produto “Quintas da Madeira” é fator diferenciador para a escolha da Madeira em
relação a outras ilhas?
6 – Quais os objectivos chave que apontaria para um planeamento estratégico do produto
turístico “Quintas da Madeira”?
7 – Existe algum aspeto a nível ambiental, fiscal, tecnológico, económico ou laboral que afete
particularmente o produto turístico das “Quintas da Madeira”?
8- Quais considera serem os pontos fortes do produto “Quintas da Madeira”?
9 – Quais considera serem os pontos fracos do produto “Quintas da Madeira”?
10– Quais considera serem as oportunidades do produto “Quintas da Madeira”?
11 – Quais considera serem as ameaças do produto “Quintas da Madeira”?
12 - Quais são os produtos concorrentes da Quinta XX?
13 - Quais são os mercados geográficos concorrentes da Quinta XX?
14- Caraterize os segmentos de mercado da Quinta XX, no que se refere à sua tipologia.
15 - Qual o posicionamento da Quinta XX, no mercado global?
16 - Qual é o(s) fator(es) diferenciador(es) da Quinta XX?
17 - Existem parcerias para angariarem novos mercados/clientes?
18 - Qual a estratégia da Quinta XX?
Perspetivas Futuras (o ideal) para a Quinta XX:
19 - Quais serão os produtos concorrentes?
20- Quais serão os mercados concorrentes?
21 - Quais os segmentos de mercado?
22 - Quais serão o(s) fator(es) diferenciador(es) da Quinta XX?
Entrevista ao 8 Gestores das 8 “Quintas da Madeira” integradas na Marca
como produto turístico estratégico
Apêndice I.1 – Guião do questionário para os oito gestores das oito Quintas da
Madeira
137
23 – Existirão mais e novas parcerias para angariarem novos mercados/clientes?
24 - Qual o posicionamento que gostaria que a Quinta XX venha a ter?
25 – Pretende continuar com o mesmo tipo de serviços e consolidar mais os mercados
existentes?
26– Pretende desenvolver novos serviços para os mercados existentes?
27 – Pretende com os serviços existentes procurar novos mercados?
28 - Qual a estratégia que a Quinta XX vai seguir?
29– Qual o grau de competitividade e concorrência dentro deste setor?
30- Quem são os concorrentes?
31 - Quais são as vantagens desses concorrentes em relação às “Quintas da Madeira”?
32 – Em termos de objetivos, em relação ao número de clientes pretende manter ou
aumentar?
33 – Tem conhecimento de quantos clientes voltam com recomendação?
33.1 Como é feita a recomendação e por quem?
34 – Qual é a taxa de repetição?
35– Qual o nível de satisfação dos clientes em relação aos serviços existentes?
36 – Qual o nível de satisfação dos clientes em relação à Quinta XX?
37 – O produto tem um ciclo de vida que é o padrão de desenvolvimento do produto que inclui
quatro fases: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Identifique qual das quatro fases
se identificam à Quinta XX e porquê?
38 - A Quinta XX é promovida através de parcerias existentes com a Associação de Promoção
da Madeira e a Secretaria Regional dos Transportes e Turismo?
39 – Se respondeu não à pergunta 1, significa que a Quinta XX promove individualmente.
Como fazem essa promoção?
40 – Especifique os meios de comunicação mais utilizados nos últimos 5 anos?
41 - Especifique como fazem a distribuição?
42 – Como determinam o preço?
43 - Qual a estratégia do preço? Premium, Paridade ou Penetração?
44 – Quais as ações promocionais mais utilizadas nos últimos 5 anos?
45 - Qual a mensagem que é passada para a promoção?
46 – Que ações pretendem implementar para a Quinta XX?
46.1 Ao nível da Comunicação
46.2 Ao nível da Distribuição
46.3 Ao nível da Promoção
46.4 Ao nível do Preço
46.5 Ao nível das Pessoas
46.6 Ao nível dos Processos
46.7 Ao nível do Serviço ao cliente
47 – Pretendem criar sinergias?
47.1 Com quem?
47.2 E Como?
48 - Já alguma vez pensaram em conjunto na implementação de alguma atividade que consista
no alojamento das Quintas que estão na marca?