lucianne de cassia santos plano de gerenciamento de crises...
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LUCIANNE DE CASSIA SANTOS
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CRISES PARA A EMPRESA
PLAENGE
Trabalho de Conclusao de Curso (Tee) apresenladoao Curso de MBA em Comunicacao Empresarial daUniversidade Tuiuti do Parana, como requisito parcialpara 0 tftulo de especialista.Orientadora: Professora Rosilene Lehmkuhl
CURITIBA
2007
RESUMO
o intuito do presente trabalho e tratar da comunicagEio em geral, mostrar sua
importancia e a melhor forma a ser utilizada, citar e exemplificar suas ramificagoes,
envolvendo a questao empresarial, organizacional, de opiniao publica e tecnica.
Levantar assuntos polemicos, como tragedias, escandalos e crises envolvendo
personalidades e marcas, entender como lidar com crises, como proceder, a quem
recorrer, a fim de prezar pela identidade de uma empresa au pessoa. Dissertar sabre
a prevenC;Elo de acontecimentos que prejudiquem a imagem de uma empresa e a
manutenC;80 de seu born hist6rico. 0 fata de desenvolver um plano que gerencie
momentos criticos e que indique passo a passo a melhor forma de conduzir a
situac;ao.
SUMARIO
1 INTRODUC;:AO 5
2 EMBASAMENTO TEORICO 6
2.1 ORGANIZA<;:Ao 62.2 COMUNICA<;:Ao . 62.3 COMUNICA<;:AO ORGANIZACIONAL 72.4 CRISES EMPRESARIAIS . 92.5 GERENCIAMENTO DE CRISE . 10
2.5.1 Avaliaqao das crises mais prov8veis 142.5.20 comando das situ8qoes de crise. . 142.5.3 A doulrina de crise. . 142.5.4 Base de Dados 152.5.5 Definiq80 do Porta-Val 152.5.6 Audilorias de crise 15
3 ESTUDO DE CASO 21
3.1 DIAGNOSTICO 293.2 PROPOSTA PARA 0 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DEGERENCIAMENTO DE CRISES 30
3.2.1 Pre-crise 303.2.2 Trans-crise 313.2.3 P6s-crise , 31
4 CONCLUSAO 32
5 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 33
1 INTRODUC;iio
Este trabalho tern 0 intuito de desenvolver urn plano de gerenciamento de
crise para a empresa Plaenge Empreendimentos LTDA, do segmento de constrw;:ao
civil. A empresa vern crescendo em sua area de atuac;ao e tambem financeiramente
a cada ano, e assim como uma pessoa fisica, tad a empresa deve S8 prevenir de
imprevistos, acidentes, incidentes, tragedias, boatos, etc. A Plaenge ate a momento
deste projeto nao possui oficialmente urn plano com fun<;ao especifica de gerenciar
eventual crise que possa envolver 0 nome da empresa ou de seus colaboradores.
Algumas areas, como a construc;:ao civil, estao mais expostas a possiveis
riscos, resultando em crises, que par sua vez afetam sua imagem, chegando ate a
destruir sua reputac;Elo.
o segmento de construc;c3o civil envolve pessoas, desde a administrac;ao aexecU(;ao propriamente dita de um produto ou servic;o. Envolve sonhos, realizaryoes,
eo trabalho arduo de operarios.
Para a Plaenge, urn plano de gerenciamento de crises se torna indispens8vel,
prevenindo que algo acontec;a durante 0 todo 0 processo de prestac;ao de serviryo,
desde a obra inicial, prezando a seguranC;a de quem trabalha diretamente na
construc;ao ate 0 cliente final, que aguarda pela realizac;ao de seu sonho, a casa
propria.
Para que possarnos iniciar este trabalho precisamos saber qual a importancia
de urn plano de gerenciamento de crises no segrnento de construC;Elo civil, no casa a
empresa Plaenge.
o objetivo principal e desenvolver este projeto, sabendo exatarnente como
preceder no momenta de uma possivel crise, envolvendo 0 nome ou qualquer
colaborador da empresa. Ah~m de criar urn comite de gerenciamento de crises, com
membros da empresa, envolvendo colaboradores de diversas areas de atuac;ao,
estabelecer a linguagem utilizada, implantar ac;oes de prevenc;ao, como uma
comunicac;ao ativa e eficaz com seus colaboradores, ciientes e imprensa em geral,
visando mante-Ios sempre informados do que se passa dentro da empresa.
2 EMBASAMENTO TEORICO
2.10RGANIZA<;:AO
A Plaenge conta com 320 funcionarios e cerca de 2.000 prestadores de servi,os.
Empresa de media porte, atua ha 37 anos no mercado possui regionais em Curitiba
(PR), Campo Grande (MS) e Cuiaba (MT). Sua matriz e localizada na cidade de
Londrina (PR). Trata-se de urn dos mais tradicionais grupos do Pais, com mais de
tres decadas de atua<;:ao mantendo 0 compromisso permanente com a qualidade,
transparencia e respeito aos funcionarios, fornecedores e clientes.
Registrada no Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura (CREA), certificada
pelo ISO 9001 e nivel A no PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade do Habitat), tern como missao desenvolver e construir
empreendimentos diferenciados. Buscar a excelencia em qualidade e atendimento,
atingindo a satisfac;ao dos clientes, buscando a melhoria continua de produtos e
servic;os, proporcionando a crescimento da empresa, de seus col aborad ores e da
sociedade.
2.2 COMUNICA<;:AO
Jose Marques de Melo, autor do livro Comunicar;ao Social: Tecria e Pesquisa,
lembra que "comunicat;ao vem do latim 'communis', comum. a que introduz a ideia
de comunhao, comunidade"
Para Roberto de Castro Neves no livre Comunicaqao Empresarial Integrada -
Como Gerenciar: Imagem, QuestOes Publicas, Comunicaqao Simb61ica e Crises
Empresariais, existem varias farmas de comunica9ao, a primeira que vem a cabe9a
e aquela se utiliza a palavra, aral ou escrita, talvez por ser a forma mais "visiveln e
sobre a qual temos maior dominio.
Este mesmo autor diz ainda que, existem outras farmas de comunica9ao
possivelmente muito rna is poderosas e convincentes, atraves de gestos, atitude,
silencio, cheiro, cor, 90sto, tato, espat;o, simbolos, pela combina9ao de algumas
destas farmas.
Na opiniao de Castro Neves 0 dominic do comunicador nao e absoluto, a
linguagem nao e 0 espelho fiel da realidade e sim, a sua representagao simb6lica,
diz ainda que ha uma diferenya entre a percepgao e 0 fata real, entre 0 fato e 0
retrato, que 0 comunicador tem que saber se 0 emissor e 0 receptor dao os mesmos
significados as palavras e os simbolos.
Philip Kotler em seu livro, Administra<;;iio de Marketing - Analise,
Planejamento, Implementat;80 e Controle definiu que para comunicar eficientemente
e preciso entender os elementos fundamentais da comunicagao eficaz. 0 mesmo
desenvolveu um modele de comunicagao composto por nove elementos, dois deles
representam as partes principais da comunicaC;ao - 0 emissor e 0 receptor, os outros
dais representam as principais ferramentas de comunicagao. Quatro representam as
principais fungoes da comunicac;ao - codificac;ao, decodificagao, resposta e
feedback. 0 ultimo elemento e 0 ruido do sistema (par exemplo, as mensagens ao
acaso e as concorrentes que pod em interferir na comunica<;ao pretend ida). 0
modelo destaca os fatores-chave da comunicaC;ao eficaz. Os emissores devem
saber que audiencias desejam atingir e que respostas esperam.
Para uma mensagem ser eficaz, 0 processo de codificag8.o do emissor deve
estar engrenado com 0 processo de decodificagao do receptor. ~ssim as melhores
mensagens sao, essencialmente, sinais que sejam farniliares ao receptor. Quanto
maior 0 campo da experiencia do emissor coincidir com 0 do receptor, maior a
probabilidade ser eficaz. Isto implica uma responsabilidade para os comunicadores
de urn estrato social (como os profissionais de propaganda) que desejam comunicar
eficientemente com outro estrato (como operEuios de fabrica).
Resumindo os pensamentos de ambos autores citados, a tarefa do emissor e
levar a mensagem ate 0 receptor, realizando 0 processo de comunicaC;ao.
2.3 COMUNICA~AO ORGANIZACIONAL
Na opiniao de Roberto de Castro Neves, em seu livro Comunicat;ao
Empresarial Integrada, sao inumeros e variados os publicos com os quais as
empresas se relacionam e se comunicam, publicos estes muito mais complexos do
que 0 cliente e 0 consumidor, empregado ou acionista. Publicos com demandas
especiais, publicos que falam outras linguas, que tem outros protocolos.
o autor comenta em seu livro que a comunicagao empresarial classica se
segmenta em tres conjuntos de esfon;os: a comunicagao de marketing, para falar
com clientes e consumidores; a comunicagao institucional, para cuidar basicamente
da instituigao; e a comunicagao interna, voltada para 0 publico interno.
Na opiniao de Roger Cahen, em seu livro "Tudo que seus gurus nao Ihe
contaram sobre Comunicaqao Empresarial", onde diz que "a comunica9ao
empresarial a uma atividade sistemica, de carater estratagico, ligada aos mais altos
escaloes da empresa e que tem por objetivos'"
Criar onde ainda nao existe ou for neutra, manter ande ja existir ou ainda
mudar para favoravel onde far negativa a imagem da empresa junto a seus
publicos prioritarios. "Comunica9ao Empresarial deve de pender a quanta
menos passive! e 0 quanta mais possivel de sistemas implantados.(CAHEN.
1990, p. 29)
Para Gaudencio Torquato, no livro Cultura-Poder-Comunicaqao e fmagem.
Fundamenlos da nova Empresa, a identidade da empresa a enfraquecida pela
dualidade entre as sistemas interno e externo da comunicagao, ocorre que quase
sempre nao ha correspondencia entre os sistemas.
Segundo Torquato, a linguagem da comunicagao interna nao combina com as
propostas estabelecidas para 0 sistema externo. Se nao ha correspondencia entre a
cultura de uma organizagao e a identidade que ela quer projetar no mercado, cria-se
uma dissonancia, que tera como resultado, uma ruptura na imagem.
o mesmo diz ainda em seu livro que os sistemas de comunicagao devem
interligar-se, a interdependencia precisa ocorrer no terreno das linguagens, valores,
conceitos, processos e pessoas. A empresa precisa encontrar uma linguagem
madia, intermediando as posigoes interna e externa, a fim de trabalhar com ela em
todos as planas.
De acordo com 0 autor, um dos maiores desafios da comunicagao moderna ecompatibilizar a visibilidade de uma organizagao com sua identidade.
Na visao do autor por sensibilidades devemos compreender 0 conjunto de
manifestagoes externas que tornam uma empresa visivel aos olhos e sentimentos
da opiniao publica e afirma que a identidade corresponde a personalidade da
empresa, na linha de produtos, na cultura organizacional, tradigao e hist6ria, entre
outros.
24 CRISES EMPRESARIAIS
Roberto de Castro Neves em seu livro Comunicar;ao Empresaria/ Integrada.
Como gerenciar: lmagem, Questoes Pub/icas, Comunicar;ao Simb61ica e Crises
Empresariais menciona que crises empresariais podem ser geradas par falhas de
processo, falhas humanas au per acidentes, enfim, par diversas raz6es.
Cita a proporyao que as crises tarnam, a repercussao na opiniao publica, sua
duragao, que conseqOentemente reflete na qualidade da imagem da empresa e
investimentos feites em comunicagc3o empresarial, importantes antes de uma
passive I crise.
Este mesma autor define crise empresarial como uma situa<;:<3o inesperada
que foge aD contra Ie dos administradores e cujo desdobramento vai prejudicar a
atuac;8.o da empresa.
Cita que grandes crises empresariais estao normalmente ligadas a:
Produtos e servi90s com problemas;
Conflitos com empregados: demissoes em massa, greves, etc.
Escandalos envolvendo altos executivos: corruP921o, fraudes, etc.
Processos legais de varias naturezas;
Atos de terrorismo contra a organiza921o:
Catastrofes: queda de avi2lo, desastres ecol6gicos, etc.
Panes sistemicas: falhas de computadores, erros de softwares, etc.
Falhas humanas.
Relata que em media por ano, vinte mil processos contra produtos e empresas
foram abertos na decada de 90 nos Estados Unidos. 0 dobra de processos
registrados no inicio dos anos 80.
Se pergunta se a qualidade dos produtos esta caindo, e 0 mesmo responde que
as empresas nunca investiram tanto em qualidade como nas ultimas decadas. 0 que
esta acontecendo e que 0 consumidor esta ficando mais exigente.
Voltando as "crises", 0 autor diz que a relay2lo entre crises empresariais e questDes
publicas e direta. Esta', alias, sao grandes alimentadoras das crises.
10No mesma livro Castro Neves cila que em chines "crise" e "oportunidade"
sao representados pelo mesma ideograma.
Urna crise pede inlerromper urn processo de decademcia, mexer com os
brios, acordar as pessoas e institui~6es. Neste sentido, ela e urna
oportunidade de virar 0 jogo. Mas naquilo que classificamos de ·crises
empresarjais~, as organiza/yoes jamais ganham. Sempre perdem, comenta 0
autor. (NEVES, 2000, p. 116)
Oiz ainda que nos Estados Unidos as empresas perdem anualmente, par
causa das crises, mais de urn trilhao de d61ares. Sao gastos com advogados,
propagandas reparadoras, perda de lealdade de clientes, desvaloriza,ao de a,oes,
desmotiv8c;c3.0de empregados e distrac;ao gerencial.
Enfatiza que 0 unico objetivo aceitavel no momento de urna crise empresarial
e diminuir as perdas e encarar 0 tempo de sofrimento. E que a grande caracteristica
de uma crise e 0 fato de ser inesperada.
o autar descreve que aparentemente esta tudo bern e, de repente, 0 inferno
se instala.nlnesperadas, mas nao imprevisiveis", completa 0 autor, se referindo a
crise.
No trecho de seu livro 0 autor cita que necropsias de varias crises
empresariais tem mostrado que muitas delas deram sinais importantes antes de
aparecerem. Problemas reportados pelas auditorias que nao foram acompanhadas,
indicios significativos que nao foram levados a serio, processos sem qualificaC;8o,
operac;6es de "risco calculado", rotinas fatigadas, recursos humanos desprezados,
reclamac;6es de clientes desdenhadas, boatos nao investigados.
Na opiniao de Castro Neves, hit nas crises uma superexposic;ao da empresa,
u ••• suas visceras ficarn a mostra e todos os holofotes sobre ela. Os inimigos babam
de satisfa,ao, as amigos se escondem, 0 publico interne vacila" (NEVES, 2000, p.
164). Crises sempre implicam em perdas financeiras e de imagem, mas 0
posicionamento certo pode diminuir 0 prejuizo e a forma com que a empresa conduz
a crise pode futuramente, garantir pontos positivos na hist6ria da empresa.
2.5 GERENCIAMENTO DE CRISE
Segundo Roger Cahen, autor do livro .Tudo que seus gurus nao Ihe contaram
sabre Comunicac;ao Empresarial. A imagem como patrimonio da empresa e
IIferramenta de marketing, imagem e 0 canceito que as pessoas tern e/au formam
sabre as eaisas. 0 autor continua seu pensamento dizendo que pouquissimas
empresas percebem que desastres naturais ou nao, podem ocorrer com elas. Assim
nao colocam em seus pianos e quando colocam dificilmente vao as ultimas
conseqLu§ncias de sua implanta9aO, urn verdadeiro e eficaz planejamento para
situayoes de desastre, os chamados Disaster Sheets(lngl.) Lit. Folhas de desastres.
Sistema atraves do qual se antecipa situa<;oes potencials de emergencias,
criando-s8 retinas e procedimentos (de como agir nesses casos) e distribuindo-se a
diversas pessoas papeis determinados, como nurn roteiro de filme au pec;:a de teatro,
de modo a se minimizar, sob varios aspectos, as prejuizos materiais e de imagem
decorrentes daquela situayao.
a autor chama de desastre, qualquer coisa que possa sem aviso previo,
afetar profundamente a vida de uma empresa, de forma momentimea au
permanente e que, por conseqOencia, possa abalar par urn curto espayo de tempo,
ou para sempre, sua imagem.
Explica tambem que um Disaster Sheet e a roteiro que orienta as "atores"
para os papeis a serem desempenhados, sem hesitayao ou perda de tempo. Um
exercicio de Ucriatividade invertida", no qual se imagina tanto fatos, como os
anteriormente descritos quanto outros sempre de carater negativo e que
potencialmente poderiam ocorrer, criando-se entao rotinas ou diretrizes, para lidar
com eles de maneira a minimizar os danos que eles poderiam causar a imagern e
lucratividade da ernpresa.
De acordo com Cahen, estes Sheets (fo/has ou pastas) na verdade fjcarn em
pader de pessoas-chaves e totalrnente treinadas.T endo ern vista os diversos
"cenarios" criados, atribuem "papeis" a cada urn, determinanda com muita clareza
quem pode fazer ou dizer 0 que, quernnao pade, alem daquilo que deve ser feito
e/ou declarada. "Naturalmente, nao ha urna pessoa designada para urn determinado
"papel" e sim diversas", relata 0 autor. (CAHEN, 1990, p. 85)
Para administrar uma crise, tarna-se indispensavel urn plano e dentro dele urn
canselha de administrag3o.
Roger Cahen em seu livre cita que Cornunicag8o Empresarial e assunto para
a empresa tada e ja que e assirn, e melhor criar logo urn canselho d!= camunicag30
ou de formay30 e manuteng80 de imagem.
12Geralmente os membros deste canselha sao 0 presidente. 0 gerente de
recursos humanos, gerente de marketing, entre outras pessoas-chaves.
o autor aconselha que cada membro tenha urn substituto e que 0 conselho S8
reuna no minima uma vez par meSo
o objetivo do canselha de comunicac;:ao, com it€! de gerenciamento de crises,
nao importa 0 nome, e evitar a crise, e casa ocorra, fazer com que a empresa esteja
melhor preparada para lidar com a situac;:8o.
No livro a Era do Escandal0, de Mario Rosa, 0 publicitario Duda Mendonc;:a
aconselha preparar-se da melhor forma possivel para 0 pior e fazer tudo para que 0
pier nunca acontec;:a e ao mesma tempo potencializar os fatas positivQs.
Continua, falando que quanta mais positiva a imagem antes de uma crise,
mais forte sera e , conseqi..ientemente, menos vulnenlvel, lembra que imagem
positiva se conquista atraves da admira<;ao e a admiraC;ao por sua vez, se conquista
com atitudes.
Mario Rosa, auter do livro A Era do Escfmdalo, diz que gerenciamento de
crise nao e madismo, ° auter comenta que S8 trata de uma cultura recente no Brasil,
um degrau rumo a urn conceito de que investir em imagem nao e despesa, e sim
econ~mia. Continua, dizendo que gerenciamento de imagem e fruto tambem da
sofistica4faO da sociedade, que por maiores que sejam, os acidentes au incidentes,
pior ainda pode ser a maneira como sao conduzidos. Grandes empresas precisam
contar com sistemas de comunicaCYEIo rapidos e desenvolver uma cultura de cuidar
da imagem con stante mente e nao apenas quando enfrentam problemas.
Em seu livro, onde casos de crises sao expos los e narrados por pessoas
envolvidas, 0 autor faz analises, em capitulos chamados "Iic;oes que ficam". Em um
desses capitulos 0 auter explica 0 que e, e para que serve um Plano de
Gerenciamento de Crises.
Mario Rosa explica que antes de falarmos do plano, e preciso descrever
algumas premissas que embasam a propria tecnica do gerenciarnento ou
adrninistrac;ao de crises.
o auler comenta que este e urn campo da comunicac;ao que vern sendo
estudado hi! relativamente pouco tempo, desde meados da decada de 1970,
inicialmente nos Estados Unidos. E que a principal premissa da administrac;ao de
crises e a de que esse tipo de evento segue urn certo padrao. Com maior au mener
13nlvel de precisao, imposslvel preyer as desdobramentos de uma crise e fazer urn
planejamento para situa<;:oes extremas.
Esta foi a logica que comecou a definir as contornos do gerenciamento de
crises: as crises tem urn padrao, 5e existe este padrao, logo ha
determinados impasses e dilemas que se repetem de uma forma regular e ,
sen do essa premissa, conseqOentemente 0 melhor momento para encontrar
as form as mais adequadas de lidar com essas dificuldades e antes que elas
eclodamn, expressa a autor. (ROSA, 2004, p.70)
Segundo 0 autor, a palavra-chave do gerenciamento de crises, portanto, epreven<;:Elo. Adotar uma atitude preventiva significa, na pratica, mapear as
dificuldades que poderao surgir e definir soluyoes. Na hora da crise, 0 importante elidar com 0 problema da forma mais adequada e issa e muito mais fckil se hauver
um planejamento previa. Resumindo, na opiniao do autor, hara de crise e hora de
reagir e nao de planejar, planejamento se faz em tempos de normalidade.
Mario Rosa conta que os pianos de gerenciamento de crises nasceram com
outro nome, pianos de contingencia e na origem sua finalidade era distinta,
procurando antes de tudo preyer todas as ac;oes logisticas que organizac;6es de
grande porte, precisariam realizar no caso de uma calamidade. Estes pianos
continuam a ser exaustivame~te dissecados e sao decisivas naa so quando grandes
catastrofes acontecem, mas, sobretuda para evita-Ias.
Para 0 autor, um plano de gerenciamenta de crises, sob a otica da
comunicaC;ao, e um conjunto de medidas, posturas e consensos capazes de fazer
com que 0 sucessa de uma aC;Elono lugar onde ocorreu uma situaC;<3oadversa possa
ser captado como tal.
Ainda segundo 0 autor, 0 grande desafio do gerenciamento de imagem em situac;oes
de crise e fazer com que a percepc;ao de diversas ac;oes seja a mais positiva
passive I. E para isso, 0 plano de gerenciamento de crises e a alicerce de tudo.
"Costumo sempre dizer, que 0 gerenciamento de crises nao e uma formula de
agir, mas uma forma de pensar", comenta. (ROSA, 2004, p. 71)
Mario Rosa escreveu em seu livro que a flexibilidade de adaptar preceitos
teoricos a realidade pratica e mais importante do que um dominia dog matico
extrema, que acabe resultando em perda dessa flexibilidade. Por vezes, excesso de
dogmatismo produz inercia e rigidez, quando 0 que se busca numa crise e agilidade
e capacidade de adapta<;:ao. Um plano de gerenciamento de crises pode incorporar
14outros elementos constitutivDS, mas ha seis pontes basicos, explica 0 autor, as
quais veremos a seguir.
2.5.1 Avaliag80 das crises mais prov8veis.
Uma das primeiras fungoes do plano e mapear as crises que podem abater
uma organizag8o ou urn lider.
Hfl pelo menos dez tipos de crises: de origem criminosa, de natureza
economica, de informagc1o, desastres industriais, desastres naturais, falhas em
equipamentos e construgoes, de natureza legal, de relac;oes humanas, entre outras.
o especialista america no Ian Mitroff comenta no livra A Era do Escandalo, de
Mario Rosa, que uma das razoes para estar preparado para pele menos uma
manifestary80 de cad a tipo de crise, e que no mundo de hoje efetivamente elas
podem acontecer que toda crise e capaz de ser causa ou efeito de outra crise e que
por esse motivo as organizayoes devem estar preparadas para cada tipo individual
de crise em seu plano, mas devem se preparar tambem para uma eventual
ocorrencia simultanea de multiplas crises.
2.5.2 0 comando das situayoes de crise.
Crises, especial mente as que afetam organizac;oes rna is complexas,
paralisam 0 mais alto nivel gerencial. Per is so, para que a empresa possa funcionar
"normalmente" durante a crise e para que haja um comando treinado que possa lidar
com acontecimentos dessa natureza, 0 Plano de Gerenciamento de Crises deve
definir quais sao as Hderes que antes das crises VaG criar a cultura da organizayao
para enfrentar esse processo.
2.5.3 A doutrina de crise.
o plano tern como desafio estratt§gico definir a forma como a organizac;ao ira
se comportar em cad a situac;ao de crise, quais as ac;oes que precisarao ser
adotadas preliminarmente, que pessoas deverao ser acionadas, 0 que cad a uma
15delas fara (nos pianos de empresas americanas e europeias essas a\=oes sao
descritas em detalhes).
2.5.4 Base de Dados.
Par base de dados entenda-se dede a propon;ao previa de documentos de
informayao (como todas as medidas de seguranya adotadas numa industria ou
todas as revis6es feitas numa aeronave) e a reuniao de dados aparentemente
simples, mas vita is, como 0 telefone de todos os fornecectores, de autoridades,
jornalistas, enfim, daqueles que precisarao ser acionados em casa de necessidade.
A base de dad os pode ser composta tambem por pesquisas permanentes de opiniao
(antes, durante e depois da crise), discursos previa mente definidos para cada tipo de
crise prevista, a velocidade com que serao dados as respostas, entre outras
medidas.
2.5.5 Definil'ao do Porta-Voz.
o porta-voz e uma figura-chave em acontecimentos que exijam elevada
exposiry3o e pode ser desde 0 presidente da organizary30 ao gerente de recursos
humanos, passando pelo responsavel pelo departamento juridico, assessor de
imprensa, relary6es publicas, gerente, entre outras pessoas que respondam pela
empresa. a importante eo que sera dito no momenta au ap6s uma crise.
2.5.6 Auditorias de crise.
Elas consistem em auditar permanentemente a organizary3o ou 0 lider,
tentando descobrir potenciais focos de crises.
Tudo voltado a preocupac;ao com a imagem, segundo Mario Rosa, eimportante definir 0 que sao crises de imagem, do ponto de vista conceitual. Haautores que entendem uma crise, com C maiusculo, como aquele tipo de
16acontecimento que "pode atingir urna organizat;:ao como um todD", Outros
entendem crise como um acontecimento de graves proporgoes causado por falha
humana e sendo falha humana isso necessaria mente pressup6e urn culpado, um
sistema que naD foi capaz de evita-Ia.
Para 0 autor, crise de imagem e potencialmente mais devastadora do que as "crises
comuns", porque pode destruir 0 maior patrimonio de uma empresa, persona1idade
ou profissional, a reputag<3o, a confianrya.
o auter lembra que par serem as crises potencialmente previsiveis, com
desdobramentos que podem ser previa mente projetados, planejar com antecedencia
a res posta a elas e algo recomendavel com eficacia inclusive matematicamente
comprovada, de acordo com alguns autores.
Segundo a consultora americana Robin Cohn, no livro de Mario Rosa, A Era do
Escimdalo, organiza90es preparadas para uma crise se recuperam duas ou tres
vezes mais rapido, com significativa redugao de custos financeiros e humanos, se
comparadas com empresas sem nenhum grau de preparo e sugere urn questionario,
uma especie de check-list para a crise. Alguns de seus pontos:
Identifique no minima dez problemas potenciais que podem afetar sua
cornpanhia.
Qual seria a repercussao de cad a urn?
Qual a sua primeira mensagem para cad a urn?
Diga quem participa de seu Grupo de Crise.
Voce reviu a cobertura do seu segura e sabe exatamente a que ele cobre?
Voce mantem canais de comunicagao profissional com a midia?
Tambem e preciso ter em mente que a plano deve oferecer respostas que a
autora chama de quatro duvidas capita is:
1) 0 que e uma crise (entendida como aquelas de C maiusculo)?
2) No que ela se diferencia das crises ~normais"?
3) Quais as acontecimentos desse tipo que me sinto preparado para enfrentar e
por qu."?
174) Quais as acontecimentos desse tipo que nao me sinto preparado para
enfrentar e por que?
Dentro do planejamento deve haver entre as membros urn porta-voz e e ele
quem vai S8 reportar, principalmente a midia.
Dentre as cases do livro de Mario Rosa, esta 0 drama vivid a pelo ex-govern ad or
de Sao Paulo, Mario Covas, com sua doenc;:a e 0 autor fala urn pouco sabre a
importancia do porta-voz em urn momento como este, cnde a imagem do
persona gem principal desta hist6ria acaba sendo totalmente exposta.
uE para expor da melhor forma passivel organizay6es au lideres que existe a
figura do porta-voz", afirma 0 auter.
o autor continua, dizendo que investir nessa pe~a fundamental e uma tareta
dec is iva em qualquer planejamento de crises. Atualmente, as marcas podem ser
avaliadas como outro ativo qualquer. Ou melhor, como urn dos principais ativos de
uma organizagao.
Portanto, prejuizos a essas marcas podem significar tambem perdas
mensuraveis. Se nos bons momentos sao investidos milhoes na constru98o ou na
manuteng80 de uma marca, em horas de crise e mais importante ainda saber
protege-las. E, no contexto das crises, 0 porta-voz se transforma na face da
organizag8o ou no representante do lider que esta sendo questionado.
o autor ressalta que existem varias recomenda9DeS ja consagradas sabre como
deve ser 0 papel do porta-voz, qual a linha de conduta que deve seguir e 0 que deve
nortear essa atividade tao crucial.
No caso Mario Covas, on de 0 medico infectologista David Uip foi nomeado porta-
voz, viu-se como a unificat;ao de algumas regras claras ajudou decisivamente no
exercicio de sua fungao de porta-voz durante 0 longo tratamento do ex-governador.
Mario Rosa acredita ser passive1 reunir a Udoutrina Uip" em alguns principios praticos
e lista-Ios como sete "regras":
1) 0 porta-voz nao fala em tese. Nao faz especulagoes. Apenas comenta fatos.
2) 0 porta-voz nao pode mentir.
183) 0 porta-voz nao pode permitir privilegios. Suas falas sao necessariamente
publicas e, par iS50 mesmo, 0 conteudo deve ser igualmente acessivel para
todos.
4) 0 porta-voz deve ter tarimba (ou ser treinado) para desempenhar a funvao. Eo
preciso que seja capaz de falar. extraindo a maior utilidade passivel em termos
de transmissao do conteudo de cada fala.
5) 0 porta-voz precisa ter credibilidade e respaldo da "voz" que ele porta, seja
uma empresa, uma instituic,;:80, urn lider.
6) 0 porta-voz precisa t8r dominic tecnico au informag<3o em profundidade para
esclarecer determinadas quest6es, especialmente as mais tecnicas.
7) 0 porta-voz nao pode perder 0 equilibria. Por ser a face de uma organizaC;:8o,
essa imagem nao Ihe pertence.
o autor continua, dizendo que qualquer exagero, ironias, humor duvidoso,
frases com rancor, demonstraryoes de impaciencia, de exaltaC;:8o ou irrita980, serao
necessariamente associ ados a "voz" que ele representa. Se for adequado
demonstrar irritatrao, sem problemas, mas se a irritatrao decorre de um stress
mornentaneo, ai sim eis urn problema.
Urn exemplo de porta-voz, urn dos mais tarimbados, segundo Mario Rosa, na
hist6ria da comunicayao nos Estados Unidos, foi 0 jornalista Larry Speakes. Foi
porta-voz da Casa Branca no governo Ronald Reagan e posteriormente ocupou
fungoes de alta gerencia em grandes corporar;oes americanas, entre as quais a vice-
presidencia de comunicatrao da consagrada corretora Merryl Lynch. Com essa
bagagem respeitavel, ele estabeleceu tres regras que devem nortear a atuatrao de
um porta-voz, notadamente em situac;oes de crise. Sao elas:
1) diga tudo 0 que puder, 0 mais rapido que puder.
2) Fale com uma (mica voz;
3) Nada substitui a honestidade.
No livre A Era do Escf!mdalo, de Mario Rosa, a consultora de comunicac;:ao
americana Karen Friedman c~menta que uma importal)te ferramenta a disposiyao
de urn porta-voz e a mensagem, abaixo algumas recomendatroes:
19
1) Acredite no que voce fala.
2) Elimine jarg5es tecnicos porque a audiencia nao e tecnica.
3) A atitude gera uma impressao duradoura.
4) Se voce nao sabe, diga que nao sabe.
5) Nao especule, transmita fatas.
6) Naa fale em off (sem que a fonte seja identificada).
7) Transmita mensagens claras e concisas, de modo que a audiencia possa
entender e passar para frente.
8) Oemonstre preocupa9c3o e cuidado em situa96es dificeis.
9) Pense primeiramente na audi€mcia e fale a partir desse ponto de vista e nao
apenas a partir do ponto de vista da imprensa.
10) S6 transmita informac;:6es confirmadas.
11) Saiba com antecedencia exatamente 0 que voce quer falar e arranje urn jeito
de transmitir essa mensagem indepenctentemente das perguntas feitas.
12) Exemplos, anectotas, imagens historias e metaforas fazem sua mensagem
ser lembrada.
13) Mostre energia e entusiasmo.
14) Ser ative e melhor que ser reativo.
15) Esteja acessivel e disponivel.
16) Nao minta.
17) Sorria quando apropriado para que as pessoas percebam que voce quer
estar executande a funt;ao de porta-voz.
18) Nunca diga "nada a declarar", mesmo quando voce nao tem nada a dec1arar.
19) Se voce ouvir uma pergunta estupida, nao exponha 0 autor ao vexame.
20) Evite dizer em coletivas "essa e uma boa pergunta".
21) Se alguem faz uma pergunta que nada tern a ver com 0 assunto que esta
sen do tratado, esclareya este ponto. Diga que a questao e importante, mas
diante dos assuntos mais prioritarios, esse tern a pod era ser tratado ao tim de
entrevista.
22) Use a menor quantidade possivel de numeros. Em vez de falar 998.000, fale
quase urn milhao.
2023) Use compara<;6es, principalmente em assuntos complexos, sempre que
passive!.
Na opiniao de Mario Rosa, a mensagem e a principal arma da comunicac;ao,
especialmente em situa<;6esde crise. Na defini<;aoda mensagem, e preciso levar
em conla dais eixos fundamentais:
1) Aquilo que voce quer dizer.
2) Aquila que voce quer alcan<;ar.
Urn ultimo ponto, segundo 0 autor, e que urn porta-voz nao tala apenas par
intermedio da fala, ele, como um todo, fala. Sua expressao, seu olhar, seu estado de
espirito, tudo possui urn significado.
o publicitario Nizan Guanaes no prefacio do livra A Era do Escandalo diz que
a impressao que guardamos dos oulros naD nasee apenas do que Quvimos, mas
principalmente do que notamos em nosso interlocutor.
213 ESTUDO DE CASO
o GRUPO
- 37 anos de atividades;
- Lider nas localidades onde atua;
- 7a construtora brasileira em metragem entregue no ana de 2005 (Segundo a
Revista 0 Empreiteiro. Junho 2006);
- Entre as 50 maiores construtoras brasileiras em faturamento;
- Mais de 4 milhoes de m2 em obras e instalayoes no Brasil e exterior;
- Top of Mind e Top de Marcas nas cidades de Londrina e Cuiaba;
-Top Nikkey na cidade de Londrina.(Pesquisa realizada na comunidade japonesa).
HIST6RICO
- 31/03/1970: Funda9ao da Plaenge;
-1975: Criada a Emisa (empresa do grupo especializada em montagens industriais);
-1982: Criada Ge-Sul (2' marca do grupo em constru90es residenciais);
-1983: Inicio das atividades Regional de Cuiaba;
-1988: Inicio das atividades Regional de Campo Grande;
22-1995: Lan,ado 0 Sistema de Plantas Flexiveis, que permite ao comprador delinir
a planta de seu apartamento de acordo com as suas necessidades;
-1998: Inicio da parceria com a Sui America Seguras (Brasil), Munich Re (Alemanha)
e Swiss Re (Sui,a) para olerecer Segura de Entrega de Obra.
-2003: Inicio das atividades Regional de Curitiba;
-2006: Entrega do Edilicia Le Corbusier (Primeiro empreendimento entregue em
Curitiba);
Criada Vanguard (3a marca do grupo em constrUl;6es residenciais);
-2007: Implanta,ao do IFS (Industrial and Financial Systems), sistema de gestao de
engenharia, financeira e planejamento em todos os processos da empresa.
MISSAO
Desenvolver e construir empreendimentos diferenciados. Buscar a excelencia em
qualidade e atendimento, atingindo a satisfagao de nossos clientes, buscando a
melhoria continua de nassos produtos e servic;:os, proporcionando 0 crescimento da
empreS8, de seus colaboradores e da sociedade.
PRINCiplOS
• Nessa condula e pautada pela 8tica;
• As aspirac;:oes de nossos clientes orientam nossa trabalho;
• Nossa maior patrim6nio e 0 bam conceito conquistado com a nosso trabalho;
23• Nenhum crescimento ou ganho justifica risGos excessivos;
• Buscamos sotuc;oes modernas e inovadoras;
• Temas compromisso em proporcionar constante desenvolvimento e crescimento
pessoal aos colaboradores;
• Nossas decis6es sao tamadas de forma participativa.
DIFERENCIAIS
• 1a Construtora Brasileira a adotar 0 C6digo de Conduta e Etica para orientar suas
rela,oes;
• Segura de Entrega: Todos os ediffcios do Grupo Plaenge contam com 0 exclusivo
seguro de entrega de obra em parceria com a Sui America Seguros (Brasil), Munich
Re (Alemanha) e Swiss Re (Suil'a).
• Plantas Flexiveis: Desenvolvido pel a Plaenge e lan,ado em 1995.Cada cliente
pade escolher 0 apartamento que mais S8 adapta a sua realidade.
• Central de Apartamentos Decorados: Os clientes Plaenge tern a possibilidade de
conferir, antes que as apartamentos fiquem prontos, todo aproveitamento de
espa<;os, as ultimas novidades em design e soluc;6es inovadoras em decora<;ao.
• Cronograma: Em todas as obras, 0 cliente pode identificar atraves de uma placa 0
numero de semanas que faltam para a conclusao do edificio e 0 andamento da obra
do inicio ao fim.
• Primeira e (mica construtora no Brasil a implementar 0 IFS (Sistema de
planejamento de recursos empresariais) em todos os processos.
24- Inicio: 2003
- Investimento: 5 milhoes
Beneffcios:
- Diminuit;:ao de custos;
- Melhora e rapidez nas informacy6es gerenciais;
- Redu,ao de re-trabalhos .
• Certifica,oes: Desde 1999
- PBOP-H (Programa Brasileiro de Oualidade e Pridutividade do Habitat)
- ISO 2001 :2000
• Pesquisas de opiniao:
- Pesquisa de lanc;:amento do empreendimento, com inicio apos a inauguraC;;<3o do
apartamento decorado e durac;:ao de 90 dias. Mais de 40 atributos avaliados, entre
eles: padrao do edificio, padrao do apartamento, areas de usa comum, area
privativa, etc.
- Pesquisa de pos-ocupayao realizada doze meses apos a entrega do
empreendimento. Mais de 90 atributos avaliados, entre eles: atendimento prestado
pela empresa, qualidade da edificac;:ao, qualidade do apartamento, etc.
- Na pesquisa realizada urn ana apos a entrega do Le Corbusier (Primeiro em
Curitiba), 100% dos clientes declararam-se satisfeitos, bem como afirmaram indicar
a Plaenge aos se\-lS amigos e parentes.
25
Empreendimentos entregues (desde a inaugura9E1o em tad a a area de atuagao) e
obras em andamento ate Junho/2007
- Empreendimentos entregues: 119
- Total de unidades: 7.990
- Area construida: 1.203.766,88 m'
- Empreendimentos em construc;ao: 27
DIVISAo RESIDENCIAL
VANGUARD11.-..:
Areas
Padrao
Acima de 150 m2
Alto
80a150m'
Media Alto
Abaixo de 80 m2
Media
Faixa de Atuat;ao Acima de RS 300 mil Entre RS 130 a 300 mil Entre R$ 70 a 130 mil
Acabamento Sofisticado 1" Linha Linhas rnais simplesdas melhores marcas
Locnliza-;:ao M~~~r~~lt~~r:~os Terrenos secundarios Proximo as melharesnas mel hares regioes regi6esregi6es
REGIONAIS
Empreendimentos entregues: 02
Empreendimentos em constru9E1o: 05
26
CAMPO GRANDE:
Empreendimentos entregues: 27
Empreendimentos em constru,ao: 07
Empreendimentos entregues: 39
Empreendimentos em construy03o:06
LONDRtNA:
Empreendimentos entregues: 51
Empreendimentos em constrUr;<3o: 09
PLAN OS DE EXPANSAO
A empresa definiu um plano de expansao da Vanguard para as anos de 2007, 2008
e 2009:
- Varios terrenos ja comprados com projetos em andamento (33 terrenos);
-Lan,amentos em Curitiba em 2007;
- Lan,amento em Cuiaba em 2007;
- Lan,amento em Campo Grande em 2007.
DIVISAO INDUSTRIAL
EM/SA PLAENGE ENGENHAR/A:
Projeto;
Construgao;
Montagem de instalac;:oes industria is.
PLENART:
Estrutura de concretos industrializadas
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Objetivo: Participar de forma positiva nas localidades onde atuamos.
Foco: Ac;:oes socia is e de valorizac;ao ao meia ambiente urbano.
PONTOS FORTES
- Tradi,ao: 37 anos de atua,ao no segmento de constru,ao civil;
27
28- Idoneidade: Respeito e profissionalismo no desenvolvimento de suas atividades;
- Qualidade: Premia,oes e Certifica,oes, como ISO 9001 e nivel A no PBOP-H
(Programa Brasileiro de Oualidade do Habitat).
- Diferenciais: Sistemas de plantas flexiveis, Central de apartamentos decorados,
Cronograma de execuc;:ao e estagio de obra, Seguro de entrega, entre Qutros.
- Seguran,a: Programas e equipes de seguran,a do trabalho.
PONTOS FRACOS
- Exposig8o a riseas envolvendo acidentes;
- Novas entrantes no mercado;
- Possiveis crises imob~iarias;
- Ausencia de um plano de gerenciamento de crises.
293.1 DIAGNOSTICO
o grupo esta crescendo de forma acelerada, consequentemente seu
envolvimento com a opiniao publica aumentou, a preocupac;ao com a imagem deve
ser ainda mais rigor05a. A empresa naG deve medir esforc;os na prevengao de
situa90es que prejudiquem e interfiram no seu posicionamento junto aDs publicos
interno e externo.
Embora a empresa passu a uma boa administraC;c30, corpo tecnico qualificado,
departamento de comunicag<3o, born relacionamento com clientes e imprensa,
responsabilidade social e ambiental, nao passui urn plano especifico para
administrar situag6es principal mente negativas envolvendo 0 nome e a imagem da
organizac;8o.
Grandes empresas estao fragilmente expostas devido a frequencia com que
S8 relacionam com seus publicos e a forma como se destacam no mercado. Quanta
rna is vista e lembrada, maior deve ser sua preocupa9ao com a manutenl;2Io de sua
imagem.
Urn exemplo e a TAM, companhia aerea que ja enfrentou diversas crises e que em
uma delas, como e 0 caso da queda do veo 402 em Sao Paulo, no ano de 1996,
identificou a necessidade de um plano de g~renciamento de crises, na epoca aempresa nao estava preparada e nao sabia como agir, trabalharam da melhor forma
passivel e a partir dai implantaram urn plano de gerenciamento que viriam a usar em
outros epis6dias.
A questa a e a prevenl;ao, 0 exemplo acima mostra que a marca teve de lidar
com uma situat;2Io adversa, sem prepara e planejamento, mas ap6s 0 trauma
aprendeu que em urn momenta como este e indispensavel tral;ar urn manual, plano
ou qualquer forma que possa colabarar com a administral;2Io de situal;oes
embaral;osas.
A falta de urn plano identificando as diretrizes e a direcionarnento a ser tornado
pode gerar perda de lucre efetivo au ate mesma a extinl;ao da marca.
E este e 0 momenta em que a Grupo Plaenge deve investir em urn Plano de
Gerenciamenta de Crises, evitanda, prevenindo, para saber lidar com qualquer tipo
de crise que possa envolver sua imagem ou seus colaboradores.
303.2 PROPOSTA PARA 0 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DEGERENCIAMENTO DE CRISES
Recomenda-se que aqui que sejam estabelecidas etapas para 0 inicio da
elabora~ao de um plano de gerenciamento de crises, a tim de organizar 0 projeto a
ser implantado, independente do acontecimento.
Geralmente e desta forma que 0 plano e estruturado, atrav8S de urna seqOemcia,
seja de fatos, informac;6es relevantes, estabelecidas da segulnte forma: Pre-crise,
Trans-crise e P6s-crise.
Urn projeto com inicio, meio e fim.
3.2.1 Pre-crise
Criar um comite de Gerenciamento de Crises, incluindo representantes das areas
com maio res chances de serem afetadas. Os participantes devem trabalhar juntos
para listar ideias sabre crises potenciais. Ap6s issa, determinam quais as ideias com
maiores de chances de acontecer. Em seguida, nomear um Porta~Voz, podendo ser
desde 0 diretor da empresa ao responsc3vel pelo departamento de comunicagao.
Estabelecer e unificar a linguagem a ser utilizada, para que os pub1icos, interne,
externo, imprensa e clientes compreendam e entendam que a comunica9ao da
empresa esta alinhada.
Implantar agoes de preven9ao como buscar a excelencia na presta9ao dos servi90s,
usa obrigatorio de equipamentos de seguran.ya, informa9ao de denlro para fora,
relacionamento com a midia, entre outras.
Criar uma estrategia para informar os funcionarios, pois esses possuem 0 poder de
disseminar informa90es e eleger urn local para funcionar como Central de Crise,
para que as pessoas que com poem 0 comite se reunam.
Por fim, nesta fase, elaborar uma lisla de quem informar e informar em uma
emergencia.
313.2.2 Trans-crise
Neste momento e de suma importancia assumir 0 controle da situac;ao, geralmente
envolve tad as as pessoas que formam 0 comite, mas e aconselhavel que apenas
uma esteja no comando. Procurar coletar a maximo de informattao passive I, alguem
deve ser designado a avalia-Ias, compreender 0 problema para come9ar a lidar com
ele. Qual a gravidade? Houve perdas de vidas? As familias ja fcram infarmadas?
Mantar urna central de gerenciarnenta de crises. De onde partiraa todas as
comunic8.c;6es sobre a crise, urn local unico e centralizado, confortavel, inclusive
para ser utilizado pela midia;
Comunicac;ao rapida e freqOente a todo custo. 0 porta-voz deve passar as
informac;6es que disp6e assim que passive I. Os comunicadores devem ten tar evitar
o panico e informar os funcionarios, midia e outras pessoas que a central de crise
divulgara boletins atualizados com intervalos regulares, evitar 0 silencio e 0
adiamento das respostas. Comunicar-se com 0 publico diretamente afetado,
comunicar valores como preocupac;ao com a seguranc;a publica e demonstrar
compromisso em auxiliar as pessoas afetadas pela crise.
E importante disponibilizar canais de comunicac;ao, um 0800 e urn link no site da
empresa com inforrnac;6es sabre a crise ajudam bastante.
Jamais esquecer que os neg6cios devem continuar. Evitar publicidade, porem as
atividades devem continuar normalmente na medida do passivel;
3.2.3 Pos-crise
Tudo a fazer sao pianos e revisar os ja existentes para evitar outras crises.
Fortalecer os projetas sociais e ambientais sustentados pela organizac;ao, manter 0
born relacionamento com a imprensa e aprender com os erras.
Lembrar que 0 maior investimento de uma empresa e investir em prevenc;ao.
324 CONCLUsAo
A pro posta de criar e implantar urn Plano de Gerenciamento de Crises dentro
do Grupo Plaenge surgiu a partir de uma conversa entre as coordenadores de
marketing das empresas do grupo (cada regional conta com um profissional de
comunicac,;:ao) cnde fora apontado que a empresa nao dispunha de urn plano au algo
do genera, voltado a preven9c30 e administrac,;:ao de crises. A conversa naD evoluiu,
porem naquele momento foi constatado que naD haveria melhor projeto a ser
desenvolvido e aplicado nas empresas do Grupo senaa urn plano que visasse
prevenir situac,;:6es que colocassem a imagem das empresas em jogo.
Desde entaD a trabalho foi iniciado, baseado em literatura e casas bern
sucedidos de organizac;6es que aplicaram tal planejamento e evitaram, enfrentaram
e venceram crises que surgiam a medida em que foram crescendo.
Como ja foi comentado, 0 Grupo Plaenge vem crescendo constantemente, e
conseqOentemente se expondo a opiniao publica, par este motivo torna-se
necessario e indispensavel um Plano de Gerenciamento de Crises, um manual au
alga similar que possa ser consultado pelos integrantes do comite, este formado por
um grupo de pessoas, entre eles colaboradores das empresas, que trabalharao no
momenta em que possiveis crises venham a surgir.
o presente projeto sera apresentado a diretoria do Grupo e analisado,
provavelmente moldado as atuais necessidades das empresas e com otimismo, par
fim, espera-se que seja desenvolvido e colocado em pratica.
335 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
CAHEN, Roger. Tudo que seus gurus nao Ihe contaram sabre Comunica~ao
Empresarial. A imagem como patrimonio da empresa e ferramenta de
marketing. 6' ed. Rio de Janeiro: Best Selier, 1990.
KOTLER, Philip. Administra9iio de Marketing. Analise, Planejamento,
Implementa9iio e Controle, 5' ed. Sao Paulo: Atlas, 1998.
NEVES, Roberto de Castro. Comunica9iio Empresarial Integrada. Como
gerenciar: Imagem, Questoes Publicas, Comunica~ao Simb6lica e Crises
Empresariais. 23 ed. Rio de Janeiro: Mauad, 2000.
ROSA, Mario. A Era do Escandalo. Lic;6es, Relatos e Bastidores de quem
venceu as grandes crises de imagem. 3a ed. Sao Paulo: Geragao Editorial, 2004.
TORQUATO, Gaudencio. Biblioteca Pioneira de Administrac;ao e Neg6cios.
Cultura - Pader - Comunicac;ao e Imagem. Fundamentos da Nova Empresa. 1a
ed. Sao Paulo: Pioneira Thomson Learning, 1991.