logistica fundamentos e processos

Logística: Fundamentos e Processos

Autor

Kleber dos Santos Fernandes

2008

Todos os direitos reservados.IESDE Brasil S.A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 • Batel 80730-200 • Curitiba • PR

www.iesde.com.br

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F363 Fernandes, Kleber dos Santos. / Logística: Fundamentos e Processos. / Kleber dos Santos Fernandes. — Curitiba :

IESDE Brasil S.A. , 2008. 164 p.

ISBN: 978-85-7638-903-3

1. Logística. 2. Logística empresarial. 3. Transporte de mer-cadorias. 4. Distribuição física de bens. I. Título.

CDD 658.5

“Para cada palet entregue, suor e sorriso na face de um gestor logístico.”

Os estudos na área de logística são de fundamental importância na atual

realidade da globalização.

Este livro, Logística: Fundamentos e Processos, oferece um aprendizado

aos interessados nas definições, estratégias, práticas e casos do concei-

to da logística atual. Cada capítulo foi projetado para ser independente,

permitindo ao leitor a flexibilidade em seus estudos, em que os capítulos

podem ser lidos em qualquer ordem. Cada um tem uma extensão que

pode ser utilizado para uma única aula ou lido de uma só vez.

A logística representa uma importante fatia de exploração de uma van-

tagem competitiva, a busca pela redução de custos é o grande desafio na

arena global dos negócios.

Até recentemente, muitas empresas focaram suas atenções em marke-

ting, finanças e produção. Essa atitude é justificável, pois as empresas

precisam produzir e vender seus produtos. Contudo, essa abordagem fa-

lha em não perceber que para o sucesso do produto perante o seu cliente

a empresa precisa estudar e investir nas atividades que ocorrem entre

pontos e momentos de produção (suprimento), seguidas de momentos

de aquisição do produto (demanda). Essas são atividades que são reali-

zadas de maneira eficaz com uma correta gestão logística, que promove

de maneira sincronizada a execução das atividades de armazenagem,

transporte e distribuição.

O trabalho bem como o desenvolvimento do homem se dá através de

fases, conhecidas como infância, adolescência e fase adulta. Assim como

as estações do ano, primavera, verão, outono e inverno, os processos ge-

renciais também possuem as suas fases a serem executadas gradativa-

mente, e a disciplina de Logística: Fundamentos e Processos demonstra

os facilitadores que promoverão a execução das idéias dos gestores em

fases realizadas e posteriormente os resultados esperados.

As definições essenciais são repetidas quando se julgar necessário, de

modo que o leitor se sinta livre para escolher um capítulo e adiar ou omitir

outro. As referências utilizadas que se julgaram relevantes foram ampla-

mente observadas e vinculadas ao conteúdo, permitindo ao leitor interes-

sado o aprofundamento no ponto específico que lhe forem convenientes.

Os ensinamentos logísticos apresentados possibilitam ao leitor uma ca-

pacidade de organização e aplicação da logística para o seu desenvol-

vimento profissional e pessoal, afinal a logística está presente em cada

material, estrutura ou operação que necessite de organização.

Agradecimentos

Durante a produção deste trabalho algumas pessoas foram fundamen-

tais para a concretização deste sonho. Primeiramente gostaria de agra-

decer a Deus, pelo encaminhamento de minha vida. Aos meus pais Valdir

e Iacy pela formação e educação que me proporcionaram ao longo dos

anos, fazendo valer cada orientação e ensinamento para a construção

do homem que hoje sou. A minha irmã Karin pelos momentos em que

aprendemos a importância da união familiar. A minha esposa Juliana

pela dedicação e compreensão nos momentos difíceis. E dedico este tra-

balho ao homem que me ensinou o valor de uma amizade verdadeira,

meu avô Waldermar Fernandes.

Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia

de Suprimentos

IntroduçãoO desenvolvimento da humanidade é fabuloso, quando olhamos para o passado e comparamos

com alguma novidade de nosso tempo a pergunta que facilmente vem às nossas mentes é ”como eles viviam sem isso antes?”. O homem durante sua história apresentou velocidades muito diferentes na sua evolução, avanços significativos eram percebidos ao longo de séculos (XII, XV, XVIII...), posteriormente esse período foi reduzido a décadas (1950, 1960,1970...) e hoje percebemos as mudanças ano a ano. Com certeza se apresentarmos um disco de vinil para nossos filhos isso lhes causará um espanto, o mes-mo ocasionado quando nossos avós nos apresentaram o seu rádio que demorava uns 20 minutos para ligar, pois as velas estavam esquentando.

Desde meados das décadas de 1980 e 1990 muito se tem falado e escrito sobre um tema que também caracteriza uma grande evolução para o mundo dos negócios, que se apresenta como um novo modelo competitivo e gerencial às empresas, a Supply Chain Management (SCM). Afinal, o que é de fato SCM? Qual será seu verdadeiro escopo? Quais são as suas estruturas, princípios e ferramentas? Quais são os seus objetivos? Essas e várias perguntas são constantemente observadas no meio empre-sarial e acadêmico.

Este capítulo apresenta as respostas a essas perguntas de maneira progressiva, sendo importante em um primeiro momento resgatarmos vários aspectos relevantes ao longo da história e evolução da indústria, oferecendo os alicerces necessários para uma melhor compreensão da magnitude da Gestão da Cadeia de Suprimentos.

28 | Logística: Fundamentos e Processos

Estamos na era da informação, a realidade da conectividade entre empresas continua a impul-sionar uma nova ordem de relacionamento, pois o que consideramos como absurdo e impossível hoje, pode representar o simples e padrão de amanhã.

Histórico

Da produção artesanal aos pólos industriaisO conceito que hoje aplicamos para indústria, anteriormente representava todo o ciclo de traba-

lho de um artesão. Nas pequenas cidades o artesão produzia produtos como roupas, utensílios, carroças e tudo o que o homem necessitasse. O artesão era responsável pela aquisição das matérias-primas, que posteriormente sofreriam uma transformação, gerando um produto final. O que dificilmente garantia uma homogeneidade em seus produtos. À medida que os pedidos cresciam, seus trabalhos já não eram mais suficientes para o abastecimento de sua demanda, o que lhe direcionou a ter sua própria oficina com mais artesãos agora assalariados. Os antigos artesãos, agora donos de oficinas, conquistavam seus fornecedores com pedidos maiores e logo o título de proprietário de oficina transforma-se em empre-sário. As oficinas e os fornecedores representavam o início das cadeias produtivas. Pires (2004, p. 23) considera que a passagem do modelo de oficinas até a chegada da Revolução Industrial ocorreu devido a um alavancador tecnológico1.

A máquina a vapor desenvolvida pelo escocês James Watt, em 1769, foi esse grande alavancador. Com a máquina a vapor maravilhas da época foram criadas, como o tear mecânico movido a vapor, a locomotiva (Maria Fumaça) e os navios a vapor.

Com a capacidade dos transportes não mais limitados às carroças e aos veleiros que ficavam literalmente à mercê dos ventos e com pequena penetração em termos de extensão territorial, os mer-cados expandiram-se, reduzindo custos de transportes, de matérias-primas e produtos acabados.

O transporte também permitiu a integração entre as cidades, o que rapidamente promoveu a urbanização, atraindo pessoas para os grandes centros que ofereciam melhores condições de emprego e vida.

Com o surgimento das primeiras grandes fábricas, uma grande mudança surgiu na economia, alterando a maneira como eram produzidos e distribuídos os produtos, bem como a forma e o con-teúdo do conceito de trabalho. Nascia o sistema de produção em massa que mudaria definitivamente a civilização ocidental (PAIVA et al., 2004, p. 22).

A indústria automobilística e a revolução no mundoMuitos dos pesquisadores, sobre o tema SCM, apresentam a indústria automobilística como

exemplo de pioneirismo nos avanços tecnológicos e operacionais da humanidade no século XX. O seg-

1 Referência que podemos comparar ao efeito que a tecnologia da informação e a internet promovem na atualidade.

29|Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos

mento tornou-se um grande diferencial para a indústria mundial, servindo de fonte de conhecimento para os estudos em Gestão de Operações. A seguir exemplificaremos os avanços em torno do segmento e os primeiros passos para o que conhecemos hoje como Gestão da Cadeia de Suprimentos.

Com o surgimento do automóvel, o cenário que conhecemos hoje para produtos que ofereçam conforto e status, começou a se desenvolver. O automóvel rapidamente se tornou objeto de desejo de todos, aliado à necessidade de melhorias no sistema de transporte coletivo, que era inadequado para o novo formato de civilização.

Quando estudamos a história do automóvel, não podemos deixar de destacar o pioneirismo de Henry Ford que em 1908 apresentou, em seu modelo de produção, uma verdadeira revolução na ma-nufatura, através de uma linha de montagem móvel em que o veículo era movimentado e o montador permanecia dentro dos limites de seu posto de trabalho. O operário realizava apenas uma atividade durante todo o dia, se sua atribuição fosse apertar porcas, então ele realizava incessantemente a ativi-dade durante toda a sua jornada de trabalho. O clássico cinematográfico Tempos Modernos, de Charles Chaplin, representou brilhantemente as repetitivas e monótonas tarefas.

Pires (2004, p. 25) relata que Ford e seus colaboradores fizeram um trabalho marcante para a épo-ca, à medida que praticamente estabeleceram os pilares da produção padronizada e em grande escala. Para tal, tiveram que atuar em diversas frentes, como a Engenharia de Processo (roteiros de produção, padronização de procedimentos, intercambiabilidade de componentes, desenvolvimento de ferramen-ta etc.) e a busca e desenvolvimento de fontes de abastecimento, devido à escassa base de fornecedo-res existentes na época. Pires lembra que, no começo da produção do Ford T2, a Ford era apenas monta-dora, adquirindo seus chassis e motores dos irmãos Dodge. Com o tempo, a Ford foi se integrando mais verticalmente, principalmente por ter conseguido um aprimoramento técnico (na forma de qualidade de conformação), uma redução de custos (em função da maior escala de produção) e um desempenho de entregas melhor que seus potenciais fornecedores.

Paiva et al. (2004, p. 25) argumentam que talvez ninguém tenha seguido tão à risca os conceitos da produção em massa e da Administração Científica3 quanto Henry Ford. Normalmente, o sucesso de Ford é creditado ao fato de ele ter inventado um sistema revolucionário de organizar a produção. Na verdade, Ford soube adequar seu sistema de produção à sua estratégia de negócio. Ou seja, fabricar, em quantidade suficiente para atender a uma demanda crescente de um produto que tecnologicamente havia amadurecido prematuramente e que ainda era pouco amigável ao usuário. Ford simplificou o produto, padronizou seus componentes e sistematizou ao extremo o método de montagem. Com essas três abordagens, Ford eliminou a necessidade de um motorista (produto simples de manusear), a neces-sidade de um mecânico especializado (peças intercambiáveis podiam ser trocadas facilmente) e reduziu o preço (montagens em grande escala), dando acesso para que todos usufruíssem do prazer de dirigir.

Ford sem dúvida alguma revolucionou a manufatura produzindo cerca de 2 milhões de automó-veis do modelo T, maximizando os tempos produtivos e minimizando os improdutivos, porém os usu-ários começaram a sinalizar interesses em outras opções. A demanda agora exigia uma diversificação de produtos, e em 1925 o mercado equilibrou-se com as novas estratégias da General Motors (GM) e da Chrysler/Dodge que ofereciam produtos dos mais simples e baratos até os mais caros e sofisticados. O quadro 1 compara o modelo de Ford à evolução na diversificação dos produtos, ao longo do desenvol-vimento do setor automobilístico.

2 Modelo da Ford que revolucionou o mercado de automóveis. Foi o primeiro veículo do mundo a ser produzido em série e a um baixo custo.3 Taylor, Gantt e Gilbreth sistematizaram os assuntos referentes à manufatura, essa sistematização ficou conhecida como Administração Cien-tífica.


Quadro 1 – Estratégias nos modelos de Ford e GM

Estratégia Modelo de Henry Ford Modelo da GMDiversificação Durante muito tempo produziu apenas o

modelo T na cor preta

Opções de cores, número de portas, material

dos bancos e opções de carrocerias

Matéria-prima Escassa base de fornecedores, verticalização

excessiva, a Ford produzia vários componen-

tes de seus produtos

Interrupção de produção de componentes e

foco no negócio principal (core business)

Produção Em grande escala Flexível

Estoque Alto Fluxo regular de informações com distribuidores

Custo de produção Baixo Alto

Preço Baixo Variável

O Sistema Toyota de Produção e os primeiros passos de SCMSabemos que um pós-guerra pode ser um divisor de águas para uma sociedade, e no caso do

Japão, que sofreu após o final da Segunda Guerra Mundial, podemos observar que a recuperação e reestruturação do país entre as décadas de 1950 e 1980 foi excelente para o aprimoramento da cultura oriental, em que a disciplina e a perseverança são facilmente detectadas em sua cultura.

O sucesso japonês aconteceu nas instalações da Toyota que desenvolveu o Sistema Toyota de Produção, estudado e idealizado dentro de muitas empresas até os dias atuais. A Toyota serve de benchmarking4 positivo para todos aqueles que não acreditam que custo e qualidade possam ser equi-librados dentro dos sistemas produtivos, pondo fim a este trade-off.

Mas o que realmente foi revolucionário no sistema Toyota de produção, que despertou o interes-se dos concorrentes que começaram a perceber uma vantagem competitiva atingida pelos japoneses? O que podemos observar nesse sistema?

Podemos destacar como fatores determinantes para o sucesso desse sistema:

grandes avanços na redução dos tempos de :::: set-up;

fábricas focadas em um :::: mix reduzido de produtos;

produção puxada via sistema :::: Kanban5;

atenção na racionalização e gestão de processos logísticos;::::

desenvolvimento e gestão de relacionamentos colaborativos com fornecedores;::::

equipes treinadas para resolver problemas em grupo;::::

4 Estudos e visitas técnicas que verificam o que as empresas líderes no seu segmento de mercado estão utilizando de processos e adaptam o modelo, de acordo com o seu dia-a-dia (características próprias).5 Técnica japonesa com cartões, que proporciona uma redução de estoque, otimização do fluxo de produção, redução das perdas e aumento da flexibilidade.


empregados mais comprometidos e mais bem treinados;::::

melhor utilização de velhas e novas tecnologias;::::

estratégia de produção alinhada com a estratégia de negócio;::::

redução de estoques;::::

diminuição de desperdícios e criação de ambiente de constante aprendizagem;::::

busca incessante da qualidade total dos processos e produtos a um baixo custo.::::

Todas essas características, embora consideradas simples, dependiam de uma grande disciplina de todos os colaboradores e programas foram desenvolvidos pelos japoneses tornando possível a reali-zação do Sistema Toyota de Produção, como por exemplo o Programa 5S (filosofia de trabalho que busca promover a disciplina na empresa através de consciência e responsabilidade de todos), Keiretsu (conglo-merado empresarial que desenvolve parcerias estratégicas), Kaizen (programa de melhorias contínuas, que promovem constantes aperfeiçoamentos em todas as atividades) e o sistema Just-in-Time (JIT).

O sistema JIT rapidamente se espalhou para o mundo, e hoje representa um dos grandes obje-tivos dos profissionais de logística, executá-lo exige muito empenho e investimentos em Tecnologia da Informação (TI) de todos os envolvidos no processo, entretanto muitos consideram-no apenas uma estratégia de redução de estoques. Embora sua finalidade inicial estivesse focada no aprimoramento da reposição, sabemos que podemos aplicar o JIT tanto no abastecimento quanto na distribuição, seja de produtos, materiais ou informações. A correta execução do JIT garante quantidade certa, no momento exato e no local correto, fazendo com que os trabalhos sejam não mais empurrados como no modelo que Ford idealizava, mas sim puxados, como no Sistema Toyota de Produção, garantindo a diminuição de erros, combatendo os desperdícios e fases sobrecarregadas ou desnecessárias momentaneamente. O quadro 2 apresenta as características da produção em massa versus a produção enxuta. Nele pode-mos enxergar as vantagens desse modelo revolucionário (produção enxuta), comparado ao modelo inicialmente desenvolvido por Ford (produção em massa).

Quadro 2 – Características da produção em massa versus produção enxuta

Produção em massa Produção enxuta(P

AIV

A e

t al.,

.200

4)Especialização dos operadores Alta Polivalente

Controle de qualidade Localizada Pulverizada

Flexibilidade do processo Baixa Alta

Relação com fornecedores CompetitivaParceria na padronização da qualidade e

do desenvolvimento de produtos

Relação com distribuidores Competitiva Parceria

Programação da produção“Empurrada”: produz mesmo não

havendo vendas“Puxada”: produz somente o que vende

Níveis de estoque Altos Baixos

Customização dos produtos Baixa Crescente

Idade dos produtos Maior Menor


Compreendendo a SCM – Gestão da Cadeia de SuprimentosA SCM, a partir da década de 1980, revolucionou as estratégias e a maneira de pensar de muitos

gestores envolvidos na administração de suprimentos e relacionamento com fornecedores e clientes, porém o tema ainda é motivo de grandes conflitos dentro das empresas, que começam a adotar efeti-vamente o conceito de SCM na prática.

Muitos confundem os conceitos e constantemente associam compras e logística como sendo o SCM ou vice-versa. Na literatura e em instituições espalhadas pelo mundo, podemos encontrar inúme-ras definições para o tema. Antes de apresentar as definições de SCM, temos que entender sua estrutu-ra: a Supply Chain (SC) – cadeia de suprimentos.

Cadeias de suprimentosSegundo a APICS6, uma cadeia de suprimentos representa os processos que envolvem fornece-

dores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado.

Encontramos definição parecida em Moura et al. (2004, p. 21) que afirmam que uma cadeia de suprimentos é constituída pelo conjunto de organizações que mantém relações mútuas do início ao fim da cadeia logística, criando valor na forma de produtos e serviços, desde os fornecedores até o con-sumidor final.

Uma cadeia de suprimentos e seus integrantes serão determinados a partir da escolha da em-presa foco, que não representa a maior ou a melhor empresa da cadeia. O que determina a escolha da empresa foco são o segmento e o produto, onde as ações gerenciais e o trabalho colaborativo entre fornecedores e clientes será integrado e desenvolvido com o objetivo de conquistar os melhores resul-tados para todos os envolvidos. Fornecedores e clientes são considerados parceiros e fazem parte de uma estratégia conjunta, podendo concorrer com outras cadeias. A figura 1 representa uma estrutura simples de uma cadeia de suprimentos e seus integrantes; fornecedores de diferentes camadas, empre-sa foco, clientes de diferentes camadas e cliente final.

Figura 1 – Estrutura básica de uma cadeia de suprimentos (Supply Chain)

FORNECEDOR de segunda camada F2

FORNECEDOR de primeira camada F1

EMPRESA FOCO EF

CLIENTE de primeira camada C1

CLIENTE de segunda camada C2

Cliente Final CF

O conjunto de fornecedores é classificado por camadas, em que o nível de abastecimento e dis-tanciamento da empresa foco representa a sua respectiva classificação. Para os clientes utilizamos o mesmo critério, em que o contato da empresa foco com o respectivo cliente diretamente representa a

6 American Production Inventory Control Society, com sede nos EUA, e representada no Brasil pela ABAI (Associação para Educação em Admi-nistração Empresarial).


primeira camada, as demais camadas são classificadas gradativamente até o cliente final da cadeia de suprimentos. É importante lembrar que em uma SC existem os fluxos reversos entre todas as células da cadeia, muito bem representada pela logística reversa7.

Ser um fornecedor de primeira camada não significa que obrigatoriamente necessite ser classi-ficado dessa forma como regra engessada, podemos encontrar oscilações na classificação não só dos fornecedores como dos clientes. Vamos utilizar um exemplo de fácil compreensão e que representa o cotidiano em nossas vidas, pois as cadeias de suprimentos existem em todos os materiais e produtos desenvolvidos de uma maneira geral, não se trata de qualquer exclusividade de grandes corporações. Uma mercearia8 como empresa foco, em um determinado mês, pode adquirir alguns de seus produ-tos diretamente do fabricante (fornecedor de primeira camada F1) e em outro mês esse fabricante pode ser classificado como fornecedor de segunda camada (F2), devido a uma diminuição do volume do pedido, a empresa foco encontra um preço melhor no distribuidor que será o fornecedor de pri-meira camada, transformando o fabricante em F2. Os clientes da mercearia não recebem classificação de camadas, pois são os clientes finais do produto. A figura 2 representa uma cadeia de suprimentos com dois cenários distintos para os fornecedores de uma linha de produto apenas, pois uma mer-cearia possui mais fornecedores. Lembramos que uma cadeia de suprimentos completa necessita contemplar todos os fornecedores e clientes de uma SC.

Figura 2 – Resumo de uma cadeia de suprimentos de uma mercearia

Cenário I

Fabricante de bebidas

(F2)

Distribuidor de bebidas (F1)

Fabricante de bebidas (F1/F2)

Distribuidor de bebidas (F1)

MERCEARIA (EF)

MERCEARIA (EF)

CLIENTE FINAL (CF)

CLIENTE FINAL (CF)

Cenário II

7 Processo de planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo de matérias-primas, produtos em processamento, produ-tos acabados e informações relacionadas do ponto de consumo ao ponto de origem, com o propósito de recapturar o fluxo, criar valor ou descartá-lo adequadamente.8 Estabelecimento em que se vendem gêneros alimentícios e mercadorias de uso doméstico; armazém, tenda, venda. (HOUAISS, VILLAR, 2001, p. 1.898)


Classificações das cadeiasAs cadeias podem ser classificadas quanto ao nível de gerenciamento no qual a empresa foco

(EF) consegue atuar. Na maioria das empresas, isso se dá até os fornecedores de primeira camada, em-bora segmentos como alimentícios, automobilístico e farmacêutico apresentem processos gerencias e parcerias estratégicas que alcançam níveis de gerenciamento até fornecedores de segunda camada ou mais.

Cadeia internaA cadeia interna ocorre dentro da empresa foco, seus departamentos atuam de maneira sincroni-

zada, utilizando-se da logística para o desenvolvimento das atividades necessárias para conclusão dos produtos e/ou serviços do seu core business.

Cadeia imediataA cadeia imediata não é representada simplesmente pelos fornecedores e clientes de primeira ca-

mada da empresa foco, a cadeia imediata ilustra todos os clientes e fornecedores imediatos da empresa.Fornecedores e clientes de qualquer outra camada, quando relacionados à empresa foco diretamente, integrarão a cadeia imediata da respectiva empresa foco.

Cadeia totalA cadeia total é composta pela cadeia interna mais a cadeia imediata da empresa foco, repre-

sentando todo o desenvolvimento de um produto, salientamos que uma mesma empresa foco pode ter produtos diferentes que a coloquem em mais de uma cadeia de suprimentos, com fornecedores e clientes diferentes.

A figura 3 exemplifica os tipos de cadeia acima citados e a figura 4 classifica as estruturas que abas-tecem e distribuem para a empresa foco, exemplificando as variações das classificações de fornecedores e clientes, e a participação ativa da empresa foco em níveis que podem variar de acordo com tecnologias e parcerias estratégicas desenvolvidas com todas as células pertencentes a sua cadeia de suprimentos.

Figura 3 – Cadeias de suprimentos interna, imediata e total

(PIR

ES, 2

004,

p. 2

3, A

dapt

ado)

Cadeia total

Cadeia imediata

Cadeia interna

CLIENTE FINAL (CF)


Figura 4 – Exemplo de classificação das células de uma cadeia de suprimentos

(PIR

ES, 2

004,

p. 2

3, A

dapt

ado)

Cadeia total

Cadeia imediata

Cadeia interna

CLIENTE FINAL (CF)

F2

F2

F1/F2

F2/F3

F1

F1

F1 EF

C1

C1

C1 C2

C2

C1/C2

As cadeias de suprimentos também são classificadas de acordo com o tipo de suprimento. Pires (2004) classifica as cadeias como cadeias de suprimentos enxutas e cadeias de suprimentos ágeis e Cou-ghlan et al. (2002) classificam as cadeias como fisicamente eficiente (bens funcionais) e responsiva ao mercado (bens inovadores). As duas classificações apontadas pelos autores demonstram a importância da escolha da estratégia da empresa e o formato que deverá ter sua cadeia de suprimentos, embora os dois autores deixem claro que um mesmo produto pode oscilar entre as duas estratégias, ação esta que dependerá da estratégia que a empresa foco quer trabalhar no seu produto.

Abaixo podemos comparar o quadro 3 e o quadro 4 e as principais características de cada formato.

Quadro 3 – Comparação do suprimento enxuto e do suprimento ágil

Quesito Suprimento enxuto Suprimento ágil

(PIR

ES, 2

004,

p. 2

5)Produtos típicos Commodities Produtos de moda

Demanda Previsível Volátil

Variedade de produtos Baixa Alta

Ciclo de vida do produto Longo Curto

Critério ganhador de pedidos Custo Disponibilidade

Margem de lucro por unidade Baixa Alta

Custos dominantes Custos físicos Custos de marketing

Alta qualidade das informações,

em especial da demandaAltamente desejável Obrigatória

Mecanismo de previsão Algorítmico Consultivo


Quadro 4 – Dois tipos de cadeias de suprimento

Cadeia de suprimento fisicamente eficiente (bens funcionais)

Cadeia de suprimento responsiva ao mercado (bens inovadores)

(CO

UG

HLA

N e

t al.,

p. 4

01. 2

002)

ObjetivoCortar custos de produção, manuten-

ção de estoque e transporte.

Responder rapidamente à medida que a de-

manda se materializa.

Conseqüências de falhaPreços baixos e custos altos criam

achatamento de margem.

Faltas de estoque de bens com margens altas

Rebaixadas de preços significativas de bens

indesejados.

Produção de bensOperar a um índice de alta capacida-

de de utilização.

Estar pronto para alterar a produção.

Manter a capacidade de excesso de produção.

Estoque Minimizar sempre.Manter estoques de segurança de partes e

bens acabados.

Tempo (lead time)Podem ser longos, porque a deman-

da é previsível.Devem ser curtos.

Fornecedores

devem ter

Custo baixo.

Qualidade adequada.

Rapidez e flexibilidade.

Qualidade adequada.

Projeto do produto

Projeto para facilidade de

produção e para atender aos padrões

de desempenho.

Projeto em módulos para atrasar a produção

final.

Gestão da Cadeia de Suprimentos – SCMNão existe um marco na história que aponte o oficial surgimento da Gestão da Cadeia de Supri-

mentos; estima-se que a década de 1980 sinaliza as principais mudanças e formação dos conceitos, pois o mercado precisa entender que Supply Chain Management não é logística, mas a logística é uma ferramenta para que a SCM possa ser efetuada, dessa forma podemos encontrar inúmeras definições para Supply Chain Management.

Bowersox et al. (2007, p. 4) defendem que SCM consiste na colaboração entre empresas para im-pulsionar o posicionamento estratégico e para melhorar a eficiência operacional. Para cada empresa envolvida, o relacionamento na cadeia de suprimentos reflete uma opção estratégica. Uma estratégia de cadeia de suprimentos é um arranjo de canais baseado na dependência e na colaboração reconhe-cidas. As operações da cadeia de suprimentos exigem processos gerenciais que atravessam as áreas funcionais de cada empresa e conectam parceiros comerciais e clientes para além das fronteiras orga-nizacionais.

Coughlan et al. (2002, p. 401) acreditam que SCM se trata de um conceito organizador que come-ça como serviço ao cliente e argumenta que isso é resultado dos esforços cumulativos de todo o canal. O serviço ao cliente não pode ser interpretado como a responsabilidade única de qualquer membro de canal individualmente. O princípio norteador é unificar os fluxos de produto e os fluxos de informação


que se movimentam na rede de produção e distribuição. Fazer isso exige uma orientação para o merca-do, centrada no último cliente, uma administração eficaz de canal, para permitir transferências regulares de produto e informação, e logística eficaz.

Dornier et al. (2000, p. 369) afirmam que a SCM é a gestão de atividades que transformam as ma-térias-primas em produtos intermediários e produtos finais, e que entregam esses produtos finais aos clientes. Para a maior parte das empresas, a SCM requer operação de uma rede de instalações de manu-fatura e de distribuição que estão freqüentemente espalhadas pelo mundo. As atividades da cadeia de suprimentos envolvem de compras, manufatura e logística até marketing. Freqüentemente, diferentes empresas são proprietárias de diferentes conexões na cadeia de suprimentos.

Dessa forma podemos concluir que a SCM (Gestão ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) já foi confundida com logística e compras, hoje em dia tem uma definição mais ampla, que agrega o planejamento de materiais, produtos, informações e os recursos financeiros, desde o fornecedor inicial da matéria-prima e todos os componentes ou fases do produto até o cliente final.

Para isso as empresas que realmente querem adotar uma SCM devem gerenciar todos os aspec-tos da cadeia de suprimentos que fazem parte, e não somente dentro de suas fronteiras, mas acompa-nhar todas as fases de seus produtos, fornecedores e clientes.

Com base nas definições dos autores, podemos apontar características fundamentais para o su-cesso de uma Gestão da Cadeia de Suprimentos:

Promover a gestão do conhecimento dentro da empresa:::: – antes de imaginar como de-senvolver a SCM com os fornecedores e clientes, a empresa precisa promover trabalhos de conscientização, treinamentos e integração interna, aprimorando a cadeia interna da empre-sa, alinhando fluxos e processos com os seus reais objetivos.

Identificação dos membros de uma SCM:::: – a empresa foco precisa identificar os seus forne-cedores e clientes, a inclusão de alguns membros pode ser desnecessária e pouco produtiva. A empresa precisa desenvolver os membros que realmente integram sua Cadeia de Suprimen-tos.

Desenvolver um fluxo de informações:::: – a palavra-chave para qualquer empresa que de-seja promover uma SCM é “informação”, estudar a forma de compartilhar o conhecimento e particularidades das operações, facilita os fluxos físicos pelos quais o produto desenvolve-se. Omissões ou o não compartilhamento de informações entre fornecedores e clientes podem desencadear um efeito chicote com facilidade. Para exemplificar, podemos citar empresas que utilizam-se de operadores logísticos, e por simples adoção de uma nova rotina esquecem-se de atualizar procedimentos para com seus produtos, culminando em um mal dimensionamen-to de capacidade de descarga, por exemplo, comprometendo a distribuição do dia seguinte.

Programas de qualificação de fornecedores (Relacionamento Colaborativo):::: – um forne-cedor deve ser qualificado e comprometido com a sua operação, sem a necessidade de gran-des estoques ou gargalos de abastecimento. A parceria deve representar um fluxo contínuo entre a EF e seus fornecedores. O que o produto oferece ao consumidor representa a soma dos materiais obtidos junto aos fornecedores que disponibilizam uma matéria-prima realmente de qualidade; para o consumidor o produto é o que importa, já para a empresa o conjunto de fornecedores representa a qualidade do produto, que poderá ser adquirida com auditorias, visitas técnicas e co-participação em projetos de pesquisa e desenvolvimento.


Integração de processos:::: – por meio das ferramentas proporcionadas pela logística, obtemos a integração de processos que vão desde o abastecimento, passando pela manufatura até a distribuição.

Constante redução de custos e ganhos em eficiência e eficácia:::: – associar a redução de custos à diminuição dos estoques, bem como diminuição dos inventários é uma das principais características para uma correta SCM. Entretanto outras operações dentro da Cadeia de Supri-mentos podem ser atacadas também, não associando apenas redução. O compartilhamento aparece como um grande aliado para as empresas e seus fornecedores, principalmente quan-do falamos em TI através de bons EDI (Electronic Data Interchange) e ERP (Enterprise Resource Planning)9.

Satisfação dos clientes:::: – as ações a serem tomadas dependerão de necessidades e caracte-rísticas específicas que os clientes exijam. Para compatibilizar a eficácia dos trabalhos, durante os sistemas produtivos, ao produto que o mercado espera podem ser usados programas que coletem o máximo de informações de seus clientes, garantindo assim um produto que atenda às expectativas do cliente.

Gestão dos retornos:::: – uma cadeia de suprimentos possui o sentido jusante (downstream), em que o fluxo desenvolve-se em direção ao cliente final, e o sentido montante (upstream), no sentido dos fornecedores da EF. Nessa fase, a SCM possui importante atuação também, pois se trata de mais uma fonte de vantagem competitiva, em que a EF pode desenvolver aprimora-mento de produtos com base nas informações de devoluções, programas de preservação do meio ambiente, estabilização da oferta e demanda, lembrando que ações como essas depen-dem do trabalho colaborativo entre os membros da cadeia de suprimentos.

Empresas que conseguirem a adoção desses processos vinculando as possibilidades eletrônicas do mercado com suas estratégias, terão em um curto prazo um diferencial competitivo importante, em um cenário global onde não existam mais empresas concorrentes, mas sim cadeias de suprimentos concorrentes.

Texto complementar

9 Programas (softwares) que permitem o planejamento dos recursos da empresa, podendo envolver todas as áreas da empresa.

As oportunidades oferecidas pelo SCM (FLEURY, 2008)

Embora seja um conceito em evolução, cuja utilização ainda se restringe a um conjunto de empresas mais avançadas, o SCM já está na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas


internacionais. Artigos na imprensa especializada, como a Fortune, estão anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas. Nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter um destaque especial. Das mais de 200 seções do Congresso do CLM de 1997, cerca de 25% das apresentações incorporavam as palavras Supply Chain Management. O enorme interesse pelo tema é totalmente justificado em função tanto dos exemplos de sucesso já conhecidos, quanto do nível de complexidade e descoordenação da grande maioria dos canais de distribuição hoje existentes.

A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras empresas a adotar o con-ceito de SCM ainda nos anos 1980, conseguiu extraordinários resultados no seu projeto com a Se-minal, fabricante de confecções, e a Wal-Mart, maior rede varejista americana. Em pouco mais de 6 meses do início do processo de colaboração, baseado na troca de informações de vendas e estoque entre os membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas vendas em 31%, ao mesmo tempo em que aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos comercializados naquele canal. A troca de informações permitiu eliminar as previsões de longo prazo, os excessos de estoque e o cancela-mento de pedidos.

A Wal-Mart, por seu turno, tem obtido excelentes resultados em termos de crescimento e rentabilidade, em grande parte devido à alavancagem que tem conseguido com sua estrutura di-ferenciada de relacionamento na cadeia de suprimentos. A Dell Computers é outra empresa que, através da reconfiguração de sua cadeia de suprimentos, vem conseguindo responder quase que imediatamente aos pedidos customizados de seus clientes. O resultado tem sido um crescimento e lucratividade extraordinários. Em 12 anos a empresa cresceu de um empreendimento de fundo de quintal para uma corporação de US$12 bilhões de faturamento. Em 1998, suas vendas cresceram de US$7,7 bilhões para US$12,3 bilhões, enquanto o lucro saltou de US$518 milhões para US$944 mi-lhões. O sucesso da Dell é tão grande que a empresa foi classificada como a de melhor desempenho no setor de tecnologia de informação pela revista Business Week em 1998. A Dell é certamente uma das empresas que mais avançou no conceito de SCM, ao estabelecer um esquema de distribuição direta, oferecendo customização em massa e um grau tão avançado de parceria nas terceirizações que pode ser chamado de integração virtual.

Uma série de estudos realizados nos EUA nos últimos anos tem confirmado as oportunidades de ganho com a adoção do SCM. Um estudo da Mercer Consulting mostrou que as empresas que conseguem implementar as melhores práticas de SCM tendem a se destacar em relação à redu-ção dos custos operacionais, melhoria da produtividade dos ativos e redução dos tempos de ciclo. Outro estudo recente realizado pelo MIT identificou como principais benefícios do SCM a redução de custos de estoque, transporte e armazenagem, melhoria dos serviços em termos de entregas mais rápidas e produção personalizada, e crescimento da receita devido à maior disponibilidade e personalização. As empresas analisadas no estudo indicaram ganhos impressionantes: redução de 50% nos estoques; aumento de 40% nas entregas no prazo; redução de 27% nos prazos de entrega; redução de 80% na falta de estoques; aumento de 17% na receita.


Atividades1. Complete o parágrafo com as palavras: SCM, Just-in-Time, lead time, trabalho colaborativo, empre-

sa foco.

Uma bem estruturada e apresentando como estratégia da a adoção da técnica para atender os seus clientes, precisa desenvolver um com os demais integrantes da cadeia, a fim de conseguir cumprir o

das operações.

2. Observe a cadeia de suprimentos abaixo e responda a pergunta a seguir:

FORNECEDOR DE MATÉRIA-PRIMA

INDÚSTRIA DE MATÉRIAS-PRIMAS FARMACÊUTICAS

LABORATÓRIOS FARMACÊUTICOS

DISTRIBUIDORES

PONTO-DE-VENDA (DROGARIAS)

INDÚSTRIA DE INSUMOS

FARMACÊUTICOS

REVENDEDORES

CONSUMIDOR SATISFEITO

CONSUMIDOR INSATISFEITO

PROGRAMA CRM

LOGÍSTICA REVERSA

3. Identifique os fornecedores que possam ser considerados de primeira e/ou segunda camada da empresa foco.


4. Qual das estruturas acima melhor representa a empresa foco?

logistica fundamentos e processos

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