logística e scm modo de compatibilidade

8/18/2019 Logística e SCM Modo de Compatibilidade

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Logística e Supply ChainConceitos

Prof. Manoel de Andrade e Silva Reis, Ph.D

Curso de Logística EmpresarialPEC FGV – Programa de Educação Continuada1º Semestre de 2011

Programa

1. Globalização1.1 Conceitos1.2 Características Importantes do Brasil1.3 Comércio Exterior

2. Cadeias de Abastecimento2.1. Caracterização do SCM

2.2. Efeito Chicote2.3. Considerações Estratégicas3. Logística

3.1. Conceitos3.2. Logística Reversa3.3. Logística Integrada3.4. Importância Estratégica da Logística

4. Técnicas Modernas4.1 Postergação (Postponement )4.2 VMI – Vendor Managed Inventory

2Supply Chain e Logística - Conceitos © Prof. Manoel AS Reis


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Globalização

Conceito Definição:

Processo mundial de integração de economias emercados nacionais, em curso, que envolve os fluxosmonetários e de mercadorias, que causainterdependência dos países e das pessoas euniformização de padrões, envolvendo aspectossociais e culturais.

Considerada a "terceira revolução tecnológica"(processamento, difusão e transmissão de

informações) Acredita-se que caracteriza uma nova era da

história humana.


GlobalizaçãoOrigens e Conseqüências

Dentre as causas, destacam-se: Crescimento e liberalização do comércio internacional Desregulamentação dos mercados Melhoria dos métodos de análise de custo total Desenvolvimento e facilitação das comunicações Evolução dos meios e métodos de transporte Desenvolvimento da tecnologia de informação

Como conseqüência a globalização causa ocrescimento da concorrência, forçando asempresas a buscar a redução extrema de seuscustos e a concentrar parte substancial de seusesforços no serviço ao cliente.



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Globalização

Logística e Supply Chain Diante desse quadro extremo de concorrência,

tornam-se necessários meios e formas para asempresas manterem-se competitivas e,especialmente, diferenciarem-se dosconcorrentes, num ambiente de “comoditização”de produtos e serviços.

Pois bem, a administração inteligente da cadeia

de abastecimento e da logística têm essepotencial, permitindo a redução de custos e adisponibilização adequada de bens e serviços.


Programa








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Internacionalização do Brasil

A partir do início da década de 1990, com aabertura comercial, o Brasil iniciou um vigorosoprocesso de internacionalização.

O comércio exterior tem crescido de formasustentável tanto nas exportações quanto nasimportações, quase sempre com um saldocomercial positivo.

As reservas do país têm crescido de formasignificativa. As cadeias de valor em ambos os sentidos

apresentam uma clara evolução.7

Supply Chain e Logística - Conceitos © Prof. Manoel AS Reis

Pontos Fortes do Brasil

Grande extensão - 8,5 milhões de km2 - clima ameno Grandes cadeias exportadoras (café, soja, açúcar,

etanol, suco de laranja, carnes, celulose e papel,minério e ferro, autopeças)

3º maior exportador mundial de produtos agropecuários Produtividade agrícola crescente (Embrapa) Grande reserva de áreas agriculturáveis Grandes reservas de petróleo (pré-sal) em início de

exploração pela Petrobras Expressão em combustíveis renováveis



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Pontos Fortes do Brasil

Empresa Setor de Atuação

Braskem Químicos

Coteminas Têxtil

Embraco Máquinas e equipamentos

Embraer Indústria aeronáutica

Gerdau Siderurgia e metalurgia

Natura Produtos de perfumaria

Brasil Foods -BRF Agroindústria e alimentosVALE Mineração

Votorantim Cimento, mineração, alumínio, papel e celulose

WEG Máquinas e equipamentos

Crescente número de multinacionais privadas, destacando-se asseguintes pela qualidade dos produtos, técnicas de gestão, inovação emprocessos e crescimento acima da média de mercado:

Fonte: Adaptado de Boston Consulting Group


Pontos Fracos do Brasil

Infraestrutura logística insuficiente, que limitadesenvolvimento e a gestão das cadeias de valor

73% da produção concentrada no sul e sudeste

85% da população e do PIB concentrados na costa.

PIB per capita baixo, mas com forte crescimento 1,1% de participação no comércio exterior mundial. Isso

significa 24º lugar como exportador de bens físicos e 35ºlugar como exportador de serviços. No entanto, somos a10ª economia do mundo !!!

Portos com baixa eficiência e grande concentração nasregiões sul e sudeste



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Exportadores de Produtos Agropecuários

Fontes: Caderno de Economia – OESP-07/03/2010, OMC, MB Agro

139,97

127,63

61,40

54,0742,4937,50

Valores em US$ bilhões


Produtividade Agrícola Brasileira

144.137,3 mil t

47.674,4 mil Ha

10.000

30.000

50.000

70.000

90.000

110.000

130.000

150.000

1984/85 1987/88 1990/91 1993/94 1996/97 1999/2000 2002/03 2005/06 2008/09Previsão (1)

Produtividade Agrícola, 1985-2010

Grain Total Production in Tons MM Area Produced, Ha Thousand.Produção Total de Grãos – mil t Área Plantada – mil Ha

Fonte: Conab, Ministério da Agricultura, Ernesto Lozardo

Área plantada cresceu 1,7% ao ano e a produção 4,7% ao ano

Produtividade cresceu de 1,45 t/Ha (1984/85) 3,02 t/Ha (2008/09)



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População Brasileira por Região

28%Nordeste

8 %Norte

7 %CentroOeste

15%

Sul

42 %Sudeste

Ano População(Milhões)2009* 191,48

* Estmativa

85%Na região costeira

Fonte: Banco Central e IBGE


PIB Brasileiro por Região

13%Nordeste

5 %Norte

9 %Centro Oeste

86 %Na região costeira

56%Sudeste

17%SulFonte: Banco Central e IBGE

AnoPIB*

(US$ milhões)2008 1.665,84



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PIB x População no Brasil

28%Nordeste

13%

PopulaçãoRegião

PIB

8 %

Norte

5%

7 %Centro Oeste

9%

15%Sul

17%

42 %

Sudeste

56%

Fonte: Banco Central e IBGE


Fonte: BACEN

PIB per capita (US$) 2001 a 2010

Estimativa



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Cerca de40 PortosMarítimosno Brasil.


Transportes no BrasilPortos Marítimos no Brasil

Portos Participação

Santos 25,4%Vitória 7,7%

Paranaguá 7,2%Rio Grande 5,6%

Rio de Janeiro 5,1%Total dos 5 Portos 51,0%

Outros Portos 49,0%

Apesar do elevado número de portos, grande maioria tem baixaprodutividade e pela concentração da produção há também grandeconcentração de cargas.



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Programa


2. Cadeias de Abastecimento2.1. Caracterização do SCM2.2. Efeito Chicote2.3. Considerações Estratégicas

3. Logística3.1. Conceitos3.2. Logística Reversa3.3. Logística Integrada3.4. Importância Estratégica da Logística



Concorrência

Mudançassem precedentes

nos mercados

Concorrência

acirrada

Busca de meios cada vez mais efetivos para:

• Obter seus insumos e disponibilizar seus produtos eserviços

• Desenvolver e manter a lealdade dos clientes



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Administração da Cadeia

Concorrência

• As diferenças de competitividade entre empresas

concorrentes podem ser associadas às diferenças em:

– efetividade operacional (atuação com as melhores práticas);

– posicionamento estratégico.

• A efetividade operacional será a seguir analisada, no

contexto da Administração da Cadeia de Abastecimento.

• Diante dessa realidade as empresas

se perguntam: que atitude tomar e

que caminhos seguir?


Administração da CadeiaConcorrência

Empresas passam a perceber que: Não é mais suficiente administrar somente as

próprias organizações;

A cadeia de abastecimento (supply chain ) deve ser

administrada de forma integrada, incluindo todas asorganizações envolvidas;

É necessário, a cada passo, buscar eliminarineficiências e repensar atividades que não agreguemvalor.



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Definição*

A Administração da Cadeia de Abastecimentoenvolve o planejamento e a administração detodas as atividades envolvidas em suprimentos eprodução e da administração logística.

Inclui, em especial, a coordenação e colaboraçãocom os parceiros da cadeia, que podem ser

fornecedores, intermediários, terceirosfornecedores de serviços e clientes.

* Fonte: CSCMP – Council of Supply Management Professionals – 2004 www.cscmp.org


Administração da CadeiaCadeia Interna

Estimativa

de Vendas

Planejamento

Administração

de SuprimentosProdução Distribuição Clientes

Tecnologia Gerenciamento Finanças Gerenciamento

da Informação de Recursos Humanos da Qualidade



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Cadeia Estendida

ConsumidorFornecedores

Estimativa

de Vendas

Planejamento

Administração

de SuprimentosProdução Distribuição Clientes

Tecnologia Gerenciamento Finanças Gerenciamento

da Informação de Recursos Humanos da Qualidade


Administração da CadeiaVisão Integrada da Cadeia

A Administração da Cadeia de Abastecimentotransforma o relacionamento frouxo entre asempresas que compõem uma cadeia, numesforço coordenado, com foco no cliente,centrado na melhoria da eficiência e dacompetitividade.

Empresas passam a operar como corporaçãoestendida (virtual), utilizando recursos comunsde forma ideal, visando obter sinergias.



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Foco no Cliente Atuação integrada de todos os membros da

cadeia, visando disponibilizar produtos eserviços para o mercado, os quais ocliente/consumidor deseja e está disposto apagar por.

O resultado deve ser um produto/serviço de alta

qualidade e baixo custo, entregue com prestezae que satisfaça ao cliente.


Administração da CadeiaColaboração na Cadeia

A melhoria do desempenho da cadeia deabastecimento depende fundamentalmente dareavaliação e remodelagem da cadeia interna decada membro da cadeia estendida e dacolaboração entre os mesmos.

A colaboração reduz os riscos e induz a melhoriada eficiência do processo logístico total e ocompartilhamento de informações e deestratégicas.



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Queda de BarreirasServiço ao ClienteFluxo de Materiais e Informações

Compras Produção DistribuiçãoVendas

Administração

de Materiais

Administração

da ProduçãoDistribuição

Administração

de Materiais

Administração

da Produção

Distribuição

FornecedoresSupply Chain

InternaClientes

SupplyChain

Interna

SupplyChain

Estendida

Controle

de

Materiais

Fonte: Christopher, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos . São Paulo: Editora Pioneira, 1997


Programa








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Efeito Chicote Jay Forrester* mostrou que a dinâmica entre empresas

numa cadeia de abastecimento traz distorções, quecausam o Efeito Chicote (Bullwhip Effect ), o qual:

manifesta-se através da distorção das informações que fluem domercado para os estágios iniciais da cadeia;

faz com que estágios diferentes da cadeia interpretem ademanda de formas distintas;

Reduz a lucratividade da cadeia de abastecimento.

causa o crescimento dos tempos (lead times );

pode ser combatido através do uso inteligente da informação, dacolaboração e da melhoria na previsão da demanda.

* FORRESTER, J.W. Industrial Dynamics . Boston: MIT Press, 1961.


Administração da CadeiaEfeito Chicote

Nota: Todas as operações mantêm estoque para um período

P er í o d o

E s t o q u e

Sub-sub-fornecedor

Sub-fornecedor FornecedorFornecedor deProd. Acabado

D em an d aProdução Estoque Produção Estoque Produção Estoque Produção Estoque

2InicialFinal 20

10060 60

10080 80

10090 90

10095 95

3InicialFinal

180 60120 12080100 100

9095 95

9595 95

4InicialFinal

60 12090 9010095

959595

959595 95

5InicialFinal

100 9095

959595

959595

959595 95

6InicialFinal

959595

959595

959595

959595 95

1InicialFinal

100 100100 100100100 100

100100 100

100100 100



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Programa






Administração da CadeiaAspectos Estratégicos – Estratégias

Estratégia competitiva Caracteriza o conjunto de necessidades do cliente que

a cadeia pretende atender. Tem como alvo um ou mais segmentos de clientes, e

tem por objetivo satisfazer suas necessidades.

Estratégia de cadeia de abastecimento Inclui decisões a respeito de insumos, estoques,

transporte, instalações e fluxos de informação.



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Aspectos Estratégicos – Obstáculos Obstáculos para o alinhamento estratégico são:

Variedade de insumos e produtos Redução do ciclo de vida dos produtos Clientes crescentemente exigentes Fragmentação da responsabilidade na cadeia Globalização Dificuldade para operar novas estratégias


Programa








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Logística

Definição A Administração Logística é a parte da

Administração da Cadeia de Abastecimento queplaneja, implementa e controla, de forma eficientee efetiva, o fluxo direto e reverso e aarmazenagem de bens, serviços e informaçõesrelacionadas, entre o ponto de origem e o pontode consumo, de forma a atender aos requisitosdo cliente.

* Fonte: CSCPM – Council of Supply Management Professionals (CSCMP)– 2004www.cscmp.org


LogísticaAtividades

Principais atividades envolvidas Logística: administração do transporte de entrada e saída e

administração de frotas; armazenagem manuseio de materiais atendimento a pedidos administração de estoques planejamento de suprimentos e demanda administração de provedores de serviços logísticos projeto de redes logísticas (atividade estratégica)



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Logística

Segmentação – Indústria e Serviços

Administração de Suprimentos: Inclui as atividadesrelativas à gestão e execução do fluxo de insumos deprodução (matérias primas, componentes e materiais deembalagem), MRO*, serviços e informações associadas,desde os fornecedores até os locais necessários naempresa, nos momentos e quantidades adequados.

Distribuição: Atividades relativas à gestão e execução dofluxo de bens desde o local de produção até o destino eao fluxo de informações associado.

*MRO – Materiais para manutenção, reparos e operações

DistribuiçãoAdministração

de SuprimentosProdução


LogísticaCadeia Logística – Indústria e Serviços

Produção

Entrega ao Cliente

Administração de Suprimentos

Recebimento

Movimentaçãoe ExpediçãoCentro de

Distribuição(CD)

Distribuição

Compras e

Gestão de

FornecedoresMovimentação,Armazenagem e

Gestão deEstoques

Ponto de Venda

Entrega

Conferência

Transferência

Entrega Direta

Consumidor



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Programa






Logística ReversaConceito*

Logística Reversa é a área da logísticaempresarial que planeja, implementa e controla ofluxo e as informações correspondentes, dosbens de pós-venda e pós-consumo que retornamatravés dos canais reversos ao ciclo de negócios

ou ao ciclo produtivo, agregando valoreconômico, ecológico, legal, logístico e deimagem corporativa a esses bens.

É normalmente associada a retornos ereciclagens.

* LEITE, R. P. Logística reversa – meio ambiente e competitividade. São Paulo: Prentice Hall, 2003



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Logística Reversa

Pouco desenvolvida no Brasil : Fábricas visam matéria prima virgem Pequeno volume de retornos e reciclagens Fretes elevados pelos baixos volumes

Crescimento da importância: Uso mais freqüente de paletes Crescimento das quantidades de resíduos

Escassez de matérias primas virgens Exigências ambientais crescentes que acarretam o

surgimento e evolução de legislação restritiva.


Logística Reversa

Todas as empresas, independentemente deárea de atuação, porte, produtos, serviços elocalização geográfica, podem beneficiar-se doplanejamento, implementação e controle dalogística reversa.



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Logística Reversa

Exemplos1) Em 1990 a fábrica da Toyota Motores em

Kentucky desenvolveu um padrão deembalagem reciclável para seus fornecedores,baseado em materiais reciclados, que trouxeuma economia de US$ 3,6 milhões/ano.

2) Em 1992 a empresa Deere implantou um

sistema de embalagem reutilizável que resultounuma redução de custos de U$ 1,7 milhão/ano ede 18% em estoques.


Logística ReversaExemplos

3) Embalagens de Agrotóxicos Indústria nacional de agrotóxicos movimentou (2007):

cerca de US$ 5,5 bilhões. 33.000 toneladas de embalagens, resíduo tóxico que coloca

em risco a saúde da população e o meio ambiente.

A lei federal 9.974 de 06/06/00, regulamentada peloDecreto 4.074 de 04/01/02: cria um conjunto pioneiro de regras para a coleta e

destinação de embalagens vazias de agrotóxicos; disciplina a destinação final dessas embalagens,

determinando a responsabilidades do agricultor, dorevendedor e do fabricante.

O não cumprimento dessas responsabilidades poderáimplicar em penalidades previstas na lei.



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Logística Reversa

Exemplo – Embalagens de Agrotóxicos Em função desta lei os fabricantes de agrotóxicos

(cerca de 40) criaram em 12/2001 o inpEV - InstitutoNacional de Processamento de Embalagens Vazias,cuja missão inclui: Gerir o processo de destinação de embalagens vazias de

fitossanitários no Brasil;

Dar apoio e orientação à indústria, canais de distribuição eagricultores, no cumprimento das responsabilidades definidasna legislação;

Promover a educação e a conscientização de proteção aomeio ambiente e à saúde humana;

Apoiar o desenvolvimento tecnológico de embalagens defitossanitários.


LogísticaFluxos Diretos e Fluxos Reversos

FLUXOS DIRETOS

Matérias primas. Materiais em processo. Produtos semi-acabados

e acabados de plantas

para plantas ouarmazéns. Peças de reposição e

itens consumíveis. Materiais promocionais

(stands, displays,literatura etc).

FLUXOS REVERSOS

Embalagens vaziasretornáveis.

Paletes vaziosretornáveis.

Produtos retornados: por defeito ou

desistência do cliente; por chegarem ao final de

sua vida útil. Produtos a serem

reparados. Resíduos para reciclagem



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Programa






Logística Integrada - Indústria e Serviços

Fluxo de Materiaiscom Agregação de Valor

Fornecedor de Produto Acabado

Fornecedores Administraçãode Suprimentos

Produção Distribuição Clientes

Fluxo de Informaçõespredominante

Logística Reversa



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Programa






LogísticaImportância Estratégica – Concorrência

Empresas necessitam desenvolver

diferencial competitivo significativoe duradouro.

Aumento da

concorrência

Dois fatores essenciais nessa direção:

• Vantagem de CUSTO

• Vantagem de VALOR



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Logística

Importância Estratégica – Vantagem de Valor Valor pode ser oferecido através de :

benefícios intrínsecos - características físicas edesempenho (adequabilidade das funções, facilidadede uso, qualidade, durabilidade...)

benefícios intangíveis - serviço (disponibilidade,atendimento , ...), imagem da marca e da empresa, ...

Valor intangível é mais diferenciador do quevalor intrínseco.

A logística disponibiliza produtos e serviços eviabiliza atendimento adequado ao cliente,portanto agrega valor intangível.


LogísticaImportância Estratégica – Diferencial Competitivo

Portanto, a logística permite reduzir custos eagregar valor intangível, importantes fatores parao diferencial.

Daí sua importância estratégica.



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Programa






Supply Chain e Logística - Conceitos © Prof. Manoel AS Reis 60

Técnicas Modernas

Os processos logísticos têm contado com odesenvolvimento de um conjunto de técnicasimportantes, que cumprem com um funções,como:

Melhorar o serviço ao cliente por meio de maiordisponibilidade; Reduzir custos; Reduzir tempos; Facilitar a execução das atividades e processos; .....


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Técnicas Modernas

Dentre essas técnicas podem ser citadas:

Postergação

VMI – Vendor Managed Inventory

Milk Run

Just-in-Time

Kanban

.....

Programa








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Postergação (Postponement )

Introdução Nos mercados massificados, clientes exigem:

pedidos atendidos com presteza produtos e serviços altamente personalizados

Uma das formas de atender a tais exigências éretardar (postergar) tanto quanto possível adiferenciação de produtos e serviços na cadeia,o que, em geral, exige que sejam repensados :

o projeto dos produtos e serviços os processos de produção e distribuição a configuração da cadeia de abastecimento


Postergação (Postponement )Benefícios Gerais

Melhoria do serviço ao cliente através de: Personalização Maior número de opções Maior disponibilidade

Menor tempo de atendimento a pedidos

Redução estoques.


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Benefícios Específicos Para o consumidor:

maior variedade; produtos mais personalizados e presteza.

Para o revendedor: diferencial de serviços; redução de estoques.

Para o fornecedor: menor complexidade da produção e redução de seucusto; redução dos estoques e dos tempos de atendimento


Postergação (Postponement )Exemplo 1 – Dell Computers

Cliente

Previsão

de Vendas

Configuraçãoe pedido

Fornecedores

Históricode pedidos

Insumos

Montagem(2 dias)

Distribuição

(5 dias)

Controle da

produção

• Personalização a partir de módulos comuns, após o pedido ecom entrega rápida.

• Previsão de vendas de componentes e não de produtoacabado.


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Exemplo 2 – HP Montagem final postergada de computadores,

impressoras e equipamentos médicos, via: Projeto modular Finalização no centro de distribuição e não na fábrica,

o qual tem em estoque de módulos básicos, móduloscomplementares e material de embalagem

Isso permite: Estoques menores e de menor valor Personalização eficiente e rápida.


Postergação (Postponement )Exemplo 3 – Produção de Tintas

Tinta base com aplicação de cor (pigmentos) eoutras características, postergada para omomento final da venda no varejo.

Pontos de varejo com máquinas especiais que

permitem: Número muito maior de opções Alta disponibilidade Estoques muito menores e de menor valor Menores custos Revendedores podem tornar-se consultores do

consumidor.


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Exemplo 4 – VestuárioCaso Benetton:

Camisetas e moletons eram confeccionadoscom tecidos já coloridos, criando grandesestoques e faltas de produtos.

Confecção passou a ser feita com tecidos decor única, sendo a aplicação da cor final feitaquando do pedido do cliente, ou em função da

estação. Conseqüência é redução significativade custos


Programa








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Conceito e Pré-Requisitos Sistema de parceria em que o fornecedor repõe

os estoques do cliente, com base eminformações de estoque, obtidas via EDI ou poroutros meios.

Pré-requisitos: Comunicações on line .

Valores mínimo e máximo do estoque; Regra de formação e patamares de preços; Reposição lógica.


Cliente

Fornecedor

Armazém

Geração dePedidos

QuestõesSobre Pedidos

Serviço ao ClienteRevisão/Aprovação

Processamentode Pedidos e Remessa

Cliente RecebeRemessa

Comunicação da

Remessa via Sistema

Informa Níveis deEstoque via Sistema

Verifica

Estoque

VMI – Vendor Managed InventoryCaracterização


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BenefíciosBenefícios - Cliente Benefícios - Fornecedor

Redução custos pela redução deatividades repetitivas de compra.

Redução dos estoques.

Redução de faltas, pelareposição lógica dos estoques.

Melhoria do nível de serviço.

Retenção do cliente no longoprazo.

Exclusividade em alguns casos.

Melhor planejamento daprodução, pela visibilidade dosníveis de estoque do cliente.

•

Minimização dos erros em virtude das comunicações on-line • Aumento da velocidade de processamento de pedidos.

• Formação de parceria genuína.


VMI – Vendor Managed InventoryDesvantagens

Redução inicial aparente do volume de vendas.

Crescimento dos custos indiretos e das despesascom EDI e sistemas.

Aumento da complexidade.


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Exemplo 1 – Pond’s x Wal*Mart

Giros de Estoque/anoMeses de Estoque

Nível de Serviço na Loja

Implantação do VMI

Volume de vendas: US$ 50 milhões/ano

1992

12,01,00

98,3%

1993

15,20,79

97,6%

1994

16,90,71

98,2%

1995

17,50,69

98,7%

1991

3,83,16

89,0%


VMI – Vendor Managed InventoryExemplo 2 – BIC x Martins - Motivações

Falta de produtos nos supermercados brasileiros é daordem de 4% do faturamento (~ US$ 2.0 bilhões), sendoque, em 1999, Martins perdeu vendas de US$ 64.0milhões.

Negociações acumuladas no final do mês. Lead times imprevisíveis. Baixa visibilidade das demandas futuras. Pouca integração fornecedor/cliente na gestão dos

estoques, gerando desequilíbrios na cadeia. Alta influência do custo dos estoques nos preços. Vendedores gastam 30% de seu tempo em planejamento

e 70% nas operações, sendo possível inverter esseprocesso.


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D + 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 + 8

E1

E2

Ganhosem capitalde giro eespaço

Estoque

Dias

D1D2 Ganhos em Serviço ao cliente

Ponto de reposição 1

Ponto de Reposição 2

Estoque mínimo

Estoque máximo 1

Estoque máximo 2


MARTINS

Uberlândia

(1S ): 43

itens

EDI

INVRPT

9:00 a.m.

BIC Cabreúva

EDI

ORDRESP

11:00 a.m.

* Pedido Transferência

* Lista de Separação

* Cálculo + Imp. NF

BIC -MG (Marbo - Udi)

(30 d) - 90 posições

Análise dados

+ Emissão Pedido

Entrega do Pedido

16:00 P.M

* Recebe ORDRESP

* Gera Pedido de Compra

* Recebe Pedido

*Recebe Lista Separação

*Separa Pedido

* Imprime NF

* 11:00 a.m.

* Conferência

* Recebimento

* Contabilização

* Gera Pedido de Compra


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logística e scm modo de compatibilidade

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