livro digital liderança e motivação de pessoas

Pós-Graduação em Gestão

Educacional

Liderança e Motivação de Pessoas

Mitie Maemura

UNIDADE 1 - A LIDERANÇA E A MOTIVAÇÃO DE PESSOAS NAS

ORGANIZAÇÕES ............................................................................................... 10

1.1 A Administração nos Cenários Atuais .......................................................... 11

1.2 Habilidades dos Administradores ................................................................. 12

1.3 Funções do Administrador ............................................................................ 13

1.4 O Setor de Recursos Humanos ...................................................................... 15

1.5 Funções Principais do RH ............................................................................. 16

1.5.1 Desafios do RH .............................................................................................. 18

1.6 Mas o que é Liderança? E o que é Motivação? ............................................. 20

1.6.1 Funções do RH – Motivação e Liderança de Funcionários ............................ 20

1.7 Leitura Recomendada: .................................................................................. 21

1.8 Referências Bibliográficas ............................................................................ 22

1.9 Na Próxima Unidade ..................................................................................... 23

UNIDADE 2 - LIDERANÇA .................................................................................... 24

2.1 O que é Liderança? ....................................................................................... 26

2.2 Todo Administrador é Líder? ........................................................................ 27

2.3 A Visão do Líder ........................................................................................... 28

2.3.1 Novas Concepções de Estratégia .................................................................... 30

2.3.2 As Visões dos Líderes estão sempre Adequadas? .......................................... 31

2.4 Papéis do Administrador ............................................................................... 33

2.5 Cenários Turbulentos .................................................................................... 34

2.6 Crise de Liderança ........................................................................................ 36

2.7 A liderança pode ser Aprendida? .................................................................. 37

2.8 Diferenças entre Sexos na Liderança ............................................................ 39

2.9 Conclusões e Reflexões ................................................................................ 40

2.10 Leituras Recomendadas ................................................................................ 40



UNIDADE 3 - AS TEORIAS DA LIDERANÇA ...................................................... 43

3.1 A Liderança e as suas Teorias ....................................................................... 44

3.2 Teorias dos Traços ........................................................................................ 44

3.3 Teorias Comportamentais ............................................................................. 46

3.3.1 Estudos da Universidade Estadual de Ohio .................................................... 47

3.3.2 Estudos da Universidade Federal de Michigan .............................................. 48

3.3.3 Grid Gerencial ................................................................................................ 49

3.4 Teorias das Contingências............................................................................. 51

3.4.1 Modelo de Fiedler .......................................................................................... 52

3.4.1.1 Identificação do estilo de liderança ...................................................... 52

3.4.1.2 Definindo a Situação ............................................................................ 53

3.4.1.3 Adequação de Líderes às Situações ...................................................... 54

3.4.1.4 Teoria do Recurso Cognitivo (TRC) .................................................... 54

3.5 A Teoria Situacional de Hersey – Blanchard ................................................ 55

3.6 Teoria da Troca entre Líder e Liderados ....................................................... 56

3.7 Teoria da Meta e do Caminho ....................................................................... 56

3.7.1 Os Comportamentos do Líder em Relação a seus Liderados ......................... 57

3.7.2 Variáveis Contingenciais e Previsões ............................................................. 57


3.8.1 Leituras Recomendadas .................................................................................. 59



UNIDADE 4 - O QUE CONSTRÓI A LIDERANÇA .............................................. 61

4.1 A Liderança e a Confiança ............................................................................ 62

4.2 Mas o que é a Confiança? ............................................................................. 62

4.2.1 Integridade ...................................................................................................... 63

4.2.2 Consistência.................................................................................................... 63

4.2.3 Abertura .......................................................................................................... 64

4.2.4 Lealdade ......................................................................................................... 64

4.2.5 Competência ................................................................................................... 64

4.3 Tipos de Confiança ....................................................................................... 65

4.3.1 Confiança Baseada na Intimidação ................................................................ 65

4.3.2 Confiança Baseada no Conhecimento: ........................................................... 66

4.3.3 Confiança Baseada na Identificação ............................................................... 66

4.4 A Experiência e a Liderança ......................................................................... 67

4.5 Poder ............................................................................................................. 68

4.5.1 Definição ........................................................................................................ 69

4.5.2 Fontes de Poder .............................................................................................. 70

4.5.2.1 Poder Formal ........................................................................................ 70

4.5.2.2 Poder Pessoal ........................................................................................ 71

4.6 A Dependência .............................................................................................. 72

4.7 Enquadramento ............................................................................................. 74


4.8.1 Leituras Recomendadas .................................................................................. 76



UNIDADE 5 - CARACTERÍSTICAS DA PERSONALIDADE DO LÍDER E

AS CARACTERÍSTICAS DOS LIDERADOS.................................................... 79

5.1 O que é a Personalidade? .............................................................................. 81

5.2 O que são Traços de Personalidade? ............................................................. 81

5.2.1 Modelo Big Five ............................................................................................. 82

5.2.2 Centro de Controle Interno ............................................................................. 84

5.2.3 Autoestima...................................................................................................... 86

5.2.4 Automonitoramento ........................................................................................ 87

5.2.5 Personalidade Proativa ................................................................................... 88

5.3 A personalidade pode ser Mudada? .............................................................. 88

5.4 Abordagens Contemporâneas da Liderança .................................................. 89

5.4.1 Inteligência Emocional ................................................................................... 90

5.4.2 Liderança Carismática .................................................................................... 92

5.4.3 Liderança Transformacional ........................................................................... 96

5.5 Os Liderados ................................................................................................. 97


5.7 Leituras Recomendadas .............................................................................. 100

5.8 Referências Bibliográficas .......................................................................... 100

5.9 Na Próxima Unidade ................................................................................... 101

UNIDADE 6 - FUNDAMENTOS DA MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE

TRABALHO ......................................................................................................... 102

6.1 A Motivação e seus Conceitos Básicos ....................................................... 105

6.2 Motivação no Trabalho – Teorias Clássicas ............................................... 107

6.2.1 Hierarquia de Necessidades de Maslow ....................................................... 108

6.2.2 Teoria X e Y ................................................................................................. 109

6.2.3 Teoria dos dois Fatores de Herzberg (ou Teoria da Higiene –

Motivação) ............................................................................................................ 111

6.3 Motivação no Trabalho – Teorias Contemporâneas ................................... 113

6.3.1 Teoria das Necessidades de McClelland ...................................................... 114

6.3.2 Teoria da Fixação de Objetivos .................................................................... 116

6.3.3 Teoria da Equidade ....................................................................................... 118

6.3.4 Teoria da Expectativa ................................................................................... 120

6.3.5 Teoria do Planejamento do Trabalho ........................................................... 122

6.4 Conclusões e Reflexões .............................................................................. 123

6.5 Leitura Recomendada ................................................................................. 123



UNIDADE 7 - A FRUSTRAÇÃO E A MOTIVAÇÃO ............................................ 125

7.1 A Tensão e a Motivação .............................................................................. 126

7.2 Frustrações no Ambiente de Trabalho ........................................................ 129

7.2.1 Mudança ....................................................................................................... 131

7.3 Grupos nas Organizações ............................................................................ 136

7.3.1 O que são Grupos? ....................................................................................... 136

7.3.2 Como os Grupos se Formam? ...................................................................... 137

7.3.3 Como o Líder deve Agir na Gestão de Grupos? ........................................... 139


7.4.1 Leituras Recomendadas ................................................................................ 140



UNIDADE 8 - O QUE CONSTRÓI A MOTIVAÇÃO ............................................. 142

8.1 Teoria do Planejamento do Trabalho .......................................................... 144

8.1.1 Modelo de Características do Trabalho ........................................................ 144

8.2 Remuneração e a Motivação ....................................................................... 149

8.3 Motivação para o Desempenho ................................................................... 149


8.5 Leitura Recomendada ................................................................................. 150


Prezado Aluno

O módulo “Liderança e

Motivação” busca capacitá-lo para

compreender qual é o real impacto do líder da

motivação dos funcionários. Buscaremos também,

por meio do presente módulo, identificar se a liderança

e a motivação têm mesmo um impacto positivo na

produtividade da organização.

À primeira vista, estas duas questões parecem óbvias, não?

Mas não são. Por meio do estudo das temáticas do presente

estudo, veremos que as pessoas não possuem as mesmas necessidades

– portanto, seus fatores de satisfação (e insatisfação) variam

significantemente entre as pessoas. Entre tanta “variedade” de fatores

de satisfação e insatisfação, qual o papel da organização? Qual a

relevância do líder nestes contextos?

Como vocês podem perceber, não são questões de resposta

simples. Entretanto, para que consigamos compreender profundamente

estes assuntos, o estudo é dividido em oito etapas:

Unidade 1: esta unidade irá introduzi-lo ao assunto

“Liderança e Motivação”. Neste capítulo também são

abordadas as principais funções do gestor, bem como quais

são as funções do setor de Recursos Humanos e quais os

desafios das organizações em contextos de mudanças.

Unidade 2: aborda-se a temática “liderança”. Neste tema,

aprofunda-se o conceito de o que é, afinal, a liderança e quais são as

ferramentas que fazem com que um líder seja efetivamente inspirador às

pessoas. Trata-se também de temáticas atuais do tema, como as

diferenças entre sexos na liderança e a chamada “crise da liderança”.

Unidade 3: o tema analisa quais são as teorias conhecidas que

tentam explicar o que é a liderança. Trata das chamadas “teorias dos

traços” (que buscavam, principalmente, identificar quais traços de

personalidade definem um líder de sucesso) e as chamadas teorias

contingenciais (que buscavam identificar comportamentos próprios de

líderes bem-sucedidos).

Unidade 4: uma liderança efetiva mão existe se os líderes não

acreditam e confiam no líder. Assim, o tema estuda quais são as

dimensões mais profundas existentes na relação estabelecida entre líder e

liderados. Também iremos estudar o poder e quais as maneiras pelas

quais ele pode ser exercido pelo líder.

Unidade 5: como foi visto no capítulo 3, não existe nenhuma

pesquisa comprovando que foram definidos traços de personalidade

determinantes para o sucesso do líder. Entretanto, o que se sabe hoje é

que existem alguns traços de personalidade que podem ser relevantes

para o sucesso profissional de pessoas. Assim, esta unidade enfoca o

estudo destas características, que podem ser, até certo ponto, aplicadas

em estudos do temas “liderança”.

Unidade 6: nesta unidade trataremos sobre os fundamentos da

motivação das pessoas no ambiente de trabalho. Neste contexto, é

apresentado o chamado “ciclo motivacional” (o processo que origina a

motivação), bem como as chamadas “teorias antigas” e “teorias

contemporâneas” (que buscam explicar, em suma, como acontece o

processo de motivação no indivíduo)

Unidade 7: o que acontece quando o indivíduo não consegue

satisfazer suas necessidades? Ele se frustra. É sobre esta situação que a

unidade 7 discorre: sobre quais os efeitos da frustração na motivação do

funcionário e qual o papel do líder nesta situação. Também se discorre

sobre o efeito do stress no desempenho e motivação da equipe.

Unidade 8: Neste capítulo exploraremos o que, afinal, constrói a

motivação no indivíduo. Assim, exploraremos o chamado “modelo de

características do trabalho” – uma abordagem que pretende enriquecer as

funções do funcionário de maneira a torná-lo mais satisfeito com as

funções que exerce.

Vale lembrar que não existe uma única estratégia válida, nem uma

“receita” de sucesso para as organizações.

Como veremos, cada situação vivenciada por cada empresa

demanda diferentes estratégias e alternativas de atuação. Com isso, esta

disciplina não pretende “esgotar” o assunto, e sim, propiciar ferramental

básico para que você, aluno, consiga desenvolver análises válidas para

seu contexto.

Bons estudos e boa sorte!

Mitie Maemura

A LIDERANÇA E A MOTIVAÇÃO DE PESSOAS

NAS ORGANIZAÇÕES

Objetivos de aprendizagem Nos dias atuais, poucas temáticas atraem tanto a

atenção de pesquisadores e do público em geral quanto estas duas temáticas, afinal, é de grande interesse de

pessoas e empresas o aprendizado de técnicas de liderança (o famoso “como liderar”) e de motivação (“como motivar meus

funcionários”).

Neste sentido, a missão deste curso é tripla: informar, instruir e inspirar. Assim, com o andamento do curso, espera-se informá-

lo(a) sobre temáticas relacionadas à liderança e a motivação. Espera-se, também, que por meio dos conhecimentos apreendidos, você esteja apto a compreender como fazer uso dos conhecimentos adquiridos, instruindo você a fazer uso prático dos mesmos.

Inspirá-lo(a), não em um sentido simplesmente “criativo”, mas,

por meio do desenvolvimento dos dois temas principais desse curso, pretende-se fornecer um senso real de oportunidades ilimitadas de melhorias proporcionadas pelo conhecimento profundo da cultura e valores de uma organização. Assim, espera-se que você, de posse do conhecimento adquirido das maneiras pelas quais valores e culturas

são identificados, possa realizar um processo positivo de transformação e melhora do ambiente onde você está se inserido.

Espera-se, também, que você se inspire a continuar

aprendendo, se aprofundando nas ideias que apreenderá no curso e busquem informações complementares em

outras fontes. Afinal, a construção de novas habilidades se dá pelo aprendizado de novos

conhecimentos.

11 11

Gestão Educacional Liderança e Motivação de Pessoas – Unidade 1

1.1 A Administração nos Cenários Atuais

Para sobreviver e prosperar, os trabalhadores atuais têm de pensar e

agir estrategicamente. Assim, pessoas e organizações devem trabalhar

segundo alguns paradigmas, como apontam Bateman e Snell (1998, p. 19):

Competitividade em custos: significa que a organização gerará

produtos/serviços valiosos, a preços aceitos pelo mercado. Uma boa

administração requer que os custos das organizações sejam bem

gerenciados, de modo que a organização forneça preços justos que

cubram custos e que tenham uma margem de lucro razoável, que

justifique a continuidade das operações da empresa.

Qualidade: refere-se à qualidade inquestionável no fornecimento

de produtos e serviços da organização. Inclui a atratividade, ausência de

defeitos e confiabilidade. Kotler e Keller (2006) observam que fornecer

produtos com qualidade significa superar as expectativas do consumidor.

Velocidade: significa o tempo de resposta da organização às

demandas de seus clientes e do mercado em geral. Inclui o lançamento de

novos produtos, capacitação de funcionários na adequação de mudanças

organizacionais. A realização de serviços com velocidade e qualidade

constitui uma importante vantagem competitiva às empresas.

Inovação: significa a capacidade da organização em criar novos

bens e serviços valorizados pelo mercado. Deve considerar sempre os

fatores: custo e qualidade.

Vantagem competitiva: para Porter (1989), uma vantagem

competitiva é um conjunto de características de uma empresa que a

permite se diferenciar por entregar mais valor aos seus clientes em

comparação aos seus concorrentes e sob o ponto de vista dos clientes.

12 12


Bons profissionais encontram maneiras de tornar suas organizações

bem-sucedidas. Para isso, o profissional deve ser plenamente qualificado

para atender às demandas do ambiente onde a empresa está inserida, às

demandas organizacionais e, muito especificamente, dos demais

funcionários da organização.

1.2 Habilidades dos Administradores

A princípio, o administrador possui a função primordial de tomar

decisões. Para que essas decisões sejam tomadas, o administrador deve

possuir três habilidades básicas, como podem ser vistas no Quadro 1.

Habilidades de administração Características

Habilidades técnicas Refere-se à capacidade do

administrador em realizar tarefas

especializadas que requeiram um determinado

método ou processo. As habilidades técnicas

são cada vez menos exigidas na medida em

que o indivíduo ascende na organização.

Habilidades interpessoais e

de comunicação

Refere-se à maneira como o

administrador trabalha com as pessoas.

Executivos seniores passam mais da metade

de seu tempo interagindo com outras pessoas.

A habilidade de comunicação é fundamental

para uma carreira bem-sucedida.

Habilidades conceituais e de

decisão

Envolvem o reconhecimento de

questões complexas e dinâmicas e o exame de

fatores numerosos e conflitantes que

influenciam estas questões. À medida que se

adquirem maiores responsabilidades, devem-

se exercitar as habilidades conceituais e de

decisão com freqüência crescente. QUADRO 1: HABILIDADES ESSENCIAIS DOS ADMINISTRADORES

FONTE: BATEMAN E SNELL (1998), MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000), CHIAVENATO (2008)

13 13


1.3 Funções do Administrador

Toda a ciência da organização é fundamentada em pressupostos de

eficácia e eficiência.

O que é eficácia e eficiência?

Ser eficaz significa atingir os objetivos organizacionais. Ser

eficiente é atingir os objetivos organizacionais fazendo o melhor uso

possível dos recursos disponíveis.

Bateman e Snell (1998) observam que bons administradores

têm foco na eficiência e na eficácia.

Para que o administrador consiga atuar com eficiência e eficácia,

ele precisa se atentar às quatro principais funções do administrador,

inicialmente descritas por Fayol:

Quem foi Fayol?

No início do século XX, um industrial francês chamado Henri

Fayol escreveu que todos os executivos realizavam cinco funções

gerenciais: planejavam, organizavam, comandavam, coordenavam e

controlavam. Hoje, essas tarefas foram condensadas em quatro:

planejamento, organização, liderança e controle.

Planejamento – significa definir metas para o desempenho

organizacional futuro e decidir sobre as tarefas e o uso de recursos

14 14


necessários para sua realização (GIL, 2007). Significa também,

especificar objetivos a serem atingidos e ações preferenciais para o

atingimento desses.

Organização – a função da organização acompanha o

planejamento e reflete o esforço da empresa em realizar seus planos.

Envolve a designação de tarefas, o agrupamento de tarefas entre os

departamentos e a locação de recursos.

Direção (ou Liderança) – é o uso de influência para motivar os

funcionários a atingirem suas metas organizacionais. Liderar envolve o

trabalho com pessoas, a criação de uma cultura e valores comuns à

empresa.

Controle – existe o monitoramento das atividades dos

funcionários, a verificação de que a empresa está na direção certa, rumo a

seus objetivos. Esse controle se dá pela medição do desempenho dos

envolvidos.

Como podemos constatar, todas as atividades do administrador

estão vinculadas às pessoas e seu adequado gerenciamento. Hoje, tem-se

a concepção de que, as pessoas são “o principal fator de evolução das

empresas” (CHIAVENATO 2008, p. 10).

Porém, nem sempre foi assim. Nos primórdios da evolução das

empresas, as organizações tinham completo enfoque na produção, os

funcionários eram meramente vistos como “instrumentos” para a

obtenção de maiores níveis de produção. Assim, a principal função dos

administradores da época era fornecer recursos (equipamentos,

15 15


treinamentos) adequados para que as pessoas pudessem exercer suas

funções. A principal preocupação dos administradores da época estava

em produzir maiores quantidades de produtos.

Esse paradigma começou a mudar em 1930, com os estudos de

Elton Mayo (denominados Estudos de Hawthorne), Mayo constatou que

fatores sociais impactavam na produção dos funcionários, ou seja,

ambientes de trabalho mais amigáveis e cooperativos, tendiam a ser mais

produtivos do que ambientes de trabalho onde eram adotadas posturas

coercitivas (por meio de supervisões inadequadas).

Esse fato impulsionou o desenvolvimento de novas abordagens no

estudo da administração. O enfoque, então, lentamente deixou de ser

puramente o aspecto produtivo para se tornar um estudo que

contemplasse as pessoas no ambiente de trabalho.

Em suma, administradores são aqueles que trabalham com e por

entre as pessoas, distribuindo recursos no esforço de se atingir objetivos

(DECENZO; ROBBINS, 2001). Elas cumprem seus objetivos por meio

de quatro atividades críticas, fazendo uso de suas habilidades

interpessoais.

1.4 O Setor de Recursos Humanos

Atualmente, muitas companhias reconhecem a importância do

pessoal na realização de seus objetivos. A administração de RH, portanto,

deve equilibrar duas responsabilidades principais:

16 16


Ser um parceiro estratégico nos negócios

Ser um representante dos empregados

A administração de recursos humanos é a parte da organização que

trata da dimensão “pessoas” (LACOMBE, 2005). Decenzo e Robbins

(2001) constatam que a administração de recursos humanos pode ser

considerada por um dos dois modos: pela função de apoio aos

funcionários a organização e também como uma função a ser exercida

por todos os administradores de todas as áreas. Afinal, os

administradores de cada um dos setores de uma organização também

gerenciam pessoas.

Assim, o setor de RH necessariamente funciona interligado às

demais áreas da empresa. O RH, sozinho, não toma decisões, elas são

tomadas em conjunto com os demais departamentos da organização. Para

que uma medida seja adotada, o RH precisa da colaboração e integração

de todos os demais departamentos.

A administração de recursos humanos é uma área extremamente

sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Por isso, é

contingencial e situacional, dependendo da cultura existente nas

organizações e da estrutura organizacional adotada.

1.5 Funções Principais do RH

O setor de Recursos Humanos tem seis principais atribuições nas

organizações, como pode ser visto na Figura 1. Como mostra a figura, o

processo todo se autoalimenta, ou seja, de acordo com as necessidades da

17 17


organização, o setor de Recursos Humanos irá desenvolver estratégias

para o acompanhamento destas necessidades.

Assim, os processos não têm um ponto final, são constantemente

revalorados e desenvolvidos.

Estas seis principais funções podem ser assim descritas

(DECENZO, ROBBINS, 2001):

I. Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para

incluir novas pessoas na empresa. São as funções de recrutamento

e seleção de pessoas.

II. Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para

desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa.

São as funções de descrição e análise de cargos.

III. Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados

para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades

individuais mais elevadas. São as funções responsáveis pelas

recompensas e remuneração de funcionários.

IV. Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados

para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e

pessoal dos funcionários. São as ações de treinamento e

desenvolvimento de pessoas.

V. Processo de manter pessoas: são os processos utilizados para

criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as

atividades das pessoas (higiene e segurança no trabalho,

motivação e liderança utilizada na organização).

VI. Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados

para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar

18 18


resultados. São os processos de avaliação de desenvolvimento e

de comunicação entre a empresa e funcionário.

FIGURA 1: SEIS FUNÇÕES PRINCIPAIS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

FONTE: DECENZO E ROBBINS (2001, P. 5)

1.5.1 Desafios do RH

Por atuar em um ambiente muito dinâmico, as organizações

constantemente devem se renovar e se preparar para as inevitáveis

mudanças do meio ambiente. Essas mudanças, muitas vezes, têm um

grande impacto sobre as pessoas dentro das organizações.

O Quadro 2 mostra algumas das mudanças pelas quais as

organizações vêm passando, bem como suas principais características:

19 19


Mudanças organizacionais e suas principais características

Avanços tecnológicos: o ambiente em que as organizações se situam apresenta-

se cada vez mais volátil. A cada dia surgem softwares e máquinas mais inteligentes, que

determinam as mudanças de aspectos produtivos das organizações. Com tais mudanças,

existem resistências entre os funcionários. Cabe à empresa adotar medidas de

minimização de resistência às mudanças.

Competitividade: a organização deve manter sua produtividade alta e seus

custos baixos. Para que isso ocorra, a organização deve selecionar adequadamente seu

pessoal, manter relações de trabalho harmoniosas e criar programas de qualidade. Para

que tais programas tenham eficiência, cabe à organização estimular a adoção desses

procedimentos por parte dos funcionários.

Integração dos empregados à cadeia de valor: trata-se de mudar o foco das

operações da empresa da produção para o consumidor. Nesse sentido, conhecimentos,

atitudes e habilidades passam a ser avaliados pela perspectiva do consumidor final.

Downsizing: refere-se às reestruturações periódicas pelas quais as organizações

passam. Nessas reestruturações, não raro a organização diminui o número de seus

funcionários. Cabe também ao setor de RH o corte destes funcionários e o

gerenciamento dos funcionários que permaneceram.

Autogerenciamento de equipes: trata-se do conceito que, as pessoas trabalham

melhor sem a supervisão de um chefe. Assim, o RH deve propiciar recursos e meios

para que esse novo formato organizacional encontre espaço na empresa.

Terceirização: trata-se da ação de se repassar a terceiros, funções que não

agregam valor à organização. Cabe ao RH, contudo, analisar se a terceirização não está

abrangendo serviços vitais à organização. A terceirização é um método de aumento de

produtividade.

Cultura Organizacional: implica na manutenção dos valores principais da

cultura organizacional de uma empresa, mesmo em meio a tantas mudanças. Trata-se,

também, de manter o clima organizacional positivo, atendendo a função de manutenção

de pessoas na organização. QUADRO 2: MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E SUAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

FONTE: GIL (2007, P. 38-46)

Todos os fatores anteriormente citados causam impacto

diretamente na satisfação com o trabalho. Então, cabe ao gestor exercer

20 20


suas habilidades de liderança, buscando, com isso, gerenciar seus

funcionários de maneira a fazer realidade a sua visão. Assim, busca-se

motivar o funcionário para que ele tenha um desempenho favorável à

organização.

1.6 Mas o que é Liderança? E o que é Motivação?

São temas que discutiremos com maior profundidade. Mas, de

antemão, podemos definir a liderança como sendo “a capacidade de

influenciar um grupo para atingir metas” (ROBBINS 2005, p. 258).

Já a motivação pode ser definida como “o processo responsável

pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para

o alcance de uma determinada meta” (ROBBINS 2005, p. 132).

As duas temáticas são abordadas em conjunto no presente estudo

por serem, em muitas circunstâncias, conjuntas.

Veremos que a liderança tem impacto determinante na

produtividade e na motivação do funcionário na organização. Assim,

podemos afirmar que, em muitas circunstâncias, o líder pode influenciar,

positivamente ou negativamente, no desempenho e na satisfação do

funcionário com o trabalho.

1.6.1 Funções do RH – Motivação e Liderança de Funcionários

Como descrito na seção 1.4, uma das funções do RH é manter

pessoas na organização.

21 21


Para que esta função seja adequadamente cumprida, é necessário

que o gerente propicie a seus funcionários um local de trabalho adequado

com estímulos para o cumprimento da tarefa (que vão desde estímulos

financeiros à realização pessoal do indivíduo). Esta é uma função que os

conhecimentos dos fundamentos da motivação poderão te proporcionar.

Por outro lado: para o desempenho do funcionário atender aos

requisitos da organização, o funcionário deve possuir uma liderança

adequada a seu perfil. Assim, com o estudo da temática liderança, são

minimizados problemas que podem ser causados pela inadequação de

estilos de gerenciamento de pessoas...

Assim, atingindo aos objetivos propostos, o presente estudo será

dividido em duas partes:

Parte 1: Capítulos 2, 3, 4 e 5 – Tópicos da liderança no trabalho

Parte 2: Capítulos 6, 7 e 8 – Motivação de pessoas

Assim, com base nos estudos dos temas descritos, pretende-se

qualificá-lo a lidar com questões relacionadas à liderança e à motivação

de pessoas no ambiente de trabalho.

1.7 Leitura Recomendada:

Livro: O livro de ouro da liderança, de John C. Maxwell. Editora

Thomas Nelson, 2008.

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John C. Maxwell, o maior treinador de líderes da atualidade,

passou os últimos dez anos pensando em escrever este livro, O livro de

ouro da liderança, que descreve uma jornada que começou em 1964,

quando ele tinha 17 anos. Aos 22, Maxwell assumiu seu primeiro cargo

como líder. Aos 29, convenceu-se de que tudo começa e termina com a

liderança. Juntamente com essa crença, desenvolveu uma paixão: a de

estudar e ensinar sobre o assunto.

As lições passadas por Maxwell em O livro de ouro da liderança são

fundamentadas em suas experiências pessoais, ao longo de toda a sua

vida como líder. Seus conselhos são importantes na escalada em busca da

liderança.

1.8 Referências Bibliográficas

BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A.. Administração: construindo

vantagem Competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.

CHIAVENATO, I.. Recursos Humanos: o capital humano nas

organizações. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2008.

DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P.. Administração de Recursos

Humanos. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

GIL, A.C.. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis tradicionais. São

Paulo: Atlas, 2007.

KOTLER, P.; KELLER, K.L.. Administração de Marketing. 12ª

edição. São Paulo: Prentice-Hall, 2006.

23 23


LACOMBE, F.. Recursos Humanos: Princípios e tendências. São

Paulo: Saraiva, 2005.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.. Safári de

estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Tradução

Nivaldo Montigelli Jr.. Porto Alegre: Bookman, 2000.

PORTER, M.E.. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Ed.

Campus, 1989.

ROBBINS, S.P.. Comportamento Organizacional. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2005.

1.9 Na Próxima Unidade

Na próxima unidade estudaremos alguns conceitos relacionados à

liderança. Identificaremos as diferenças entre um administrador e um

líder. Iremos compreender o que significa o desenvolvimento de uma

visão e compreenderemos que impacto essa visão tem no liderado.

LIDERANÇA

Atualmente as organizações e a sociedade vivem num ciclo de mudanças

constantes. Tais mudanças alteram radicalmente todo o contexto social e econômico

dos países.

Neste contexto de mudanças intensas e rápidas, Schumpeter (1947 apud MINTZBERG, AHLSTRAND E

LAMPEL, 2000) propôs que, a organização moderna deve ser preparada para estar constantemente inovando em seus

processos. Em sua concepção, as organizações devem praticar a “destruição criativa”.

Segundo o autor, “destruição criativa” significa que as

organizações devem estar preparadas para abandonar sistematicamente tudo aquilo que é conhecido. Considera que, os processos de negócios atuais, de tão rápidos, “atropelam” as organizações que se acostumaram a agir com base em procedimentos rotineiros.

Nesse sentido, inúmeras estratégias podem ser desenvolvidas

pelas organizações nesse intuito. Mas, para o adequado gerenciamento de todas as variáveis de uma readequação, uma figura é fundamental para que este processo tenha sucesso: o líder da organização.

Qual a importância do líder nas organizações?

Robbins (2005, p. 258) argumenta que a figura

do líder estabelece visões através do

desenvolvimento de uma visão de futuro.

25 25


Objetivos de aprendizagem

Por meio do estudo do presente Capítulo você estará apto a:

• Comparar a liderança e a administração.

• Compreender de que maneira a visão do líder impacta na

estratégia a ser seguida pela organização.

• Analisar quais as diferenças de gêneros relacionadas ao

desempenho de líderes.

Você se lembra?

Você observa, pelos noticiários, pelas pessoas e pelas suas

experiências, que, a cada dia que passa o ambiente em que estamos

inseridos se torna mais e mais turbulento.

Qual é o papel do líder nestas circunstâncias?

26 26


2.1 O que é Liderança?

Hoje, ouvimos muito falar sobre o tema liderança. São palavras

continuamente utilizadas pela imprensa, organizações e escolas de

administração.

Existem inúmeras definições para o termo liderança, a fim de,

atingirmos nossos propósitos, podemos definir a liderança como “a

capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas” (ROBBINS

2005, p. 258).

Nessa definição, está implícita uma das principais habilidades do

líder: o relacionamento interpessoal. Para que um líder exista, são

necessários liderados. A eficiência do líder se mede, em algumas

situações, pelo número de seguidores (BATEMAN E SNELL, 1998).

Assim, quanto maior o número de seguidores inspirados pelas ações do

líder, maior sua eficiência. O Exemplo 1 mostra a eficiência

organizacional advinda do líder.

Exemplo 1: Uma pessoa que faz toda a diferença – Andrea Jung

Uma pessoa realmente faz diferença no desempenho de uma organização? Andrea Jung, presidente da Avon, está provando que sim. Jung entrou na Avon em 1994, com experiência em grandes empresas varejistas. Sua função inicial na Avon era criar uma marca internacional. E foi o que ela fez: conseguiu unificar a imagem da empresa, criando uma imagem uniforme com seu slogan “uma empresa para as mulheres”.

Por causa dessa sua ação bem-sucedida, Andrea foi promovida à presidência em 1999. A Avon tinha, então, sérios problemas: cada vez menos mulheres se candidatavam para ser representantes da empresa e as vendas despencavam. Andrea desenvolveu, então, uma linha totalmente nova de negócios com produtos de forte apelo. Decidiu aumentar em 46% as verbas do setor de pesquisa e desenvolvimento para permitir que os produtos entrassem logo no mercado. Criou, também, programas de incentivo a representantes que trouxessem outras representantes. Com isso, ela conseguiu ampliar o número de revendas da marca. Hoje dois terços do faturamento da empresa vêm de fora dos Estados Unidos. Os lucros da empresa são 20% maiores a cada ano e as ações da empresa se valorizaram 99% desde que ela assumiu a presidência.

Adaptado de Robbins (2005, p. 257)

Por causa das suas ações,

27 27


2.2 Todo Administrador é Líder?

Administradores eficazes não são necessariamente líderes

verdadeiros. Assim, como relatam Bateman e Snell (1998), muitos

administradores, supervisores e altos executivos desempenham suas

atividades sem serem grandes líderes.

Posições hierarquicamente superiores proporcionam ao profissional

a possibilidade de se desempenhar papéis de liderança – o que nem

sempre é realizado. Assim, Minicucci (2008, p. 169) descreve que “a

habilidade de liderar distingue administradores excelentes de medianos”.

Os administradores, devem necessariamente saber lidar com a

complexidade do ambiente. Os verdadeiros líderes sabem administrar

essa complexidade e conseguem idealizar mudanças necessárias. Os

líderes verdadeiros conseguem desenvolver uma visão de futuro para a

organização e não só se ocupam com rotinas administrativas. Além disso,

os líderes conseguem fazer com que essa visão de futuro motive e inspire

seus liderados.

Como se pode constatar, nem todos os administradores conseguem

criar essa visão de futuro, menos ainda, influenciar comportamentos de

outros funcionários. Assim, uma posição importante na hierarquia das

organizações não determina, necessariamente, a liderança.

Decenzo e Robbins (2001, p. 24) observam que durante toda a

década de 80 e 90 os executivos se preocuparam essencialmente com o

atingimento de indicadores de sucesso financeiro das organizações.

Contudo, tais executivos esqueceram-se da função social de seu papel,

28 28


com isso, priorizaram o alcance de indicadores financeiros às custas,

muitas vezes, da construção do comprometimento por parte dos

funcionários.

Essa estratégia mostrou-se temerária. Como relatou Robbins (2005,

p. 209) o funcionário que tem comprometimento tem menor

probabilidade de abandonar a organização. Além disso, um funcionário

comprometido entrega melhores resultados à organização. Esses fatores

são, em muitos aspectos, mais relevantes para o crescimento em longo

prazo do que o sucessivo atingimento de objetivos em curto prazo.

2.3 A Visão do Líder

Chiavenato (2008) e Marras (2009) observam que a principal

atribuição do líder é se criar uma visão.

O que é uma visão?

A visão representa uma perspectiva ou uma descrição geral de um estado

que se deseja alcançar em um certo tempo futuro, ajudando a motivar e orientar as

ações empresariais.

Como um ponto a ser atingido, a visão é modificada de tempos em tempos

Assim, um líder deve, antes de tudo, desenvolver uma visão do

futuro da empresa – e buscar adequar os recursos da organização para

este fim.

Para Bateman e Snell (1998), uma visão é um estado futuro

desejável para as organizações. Com base nessa visão, grandes líderes

imaginam um futuro ideal para suas organizações. Assim, líderes devem

29 29


olhar para a frente e definir as direções para as quais pretendem conduzir

suas organizações.

As visões podem ser grandiosas ou pequenas e existir em todos os

níveis da organização. Os pontos mais importantes relacionados ao

estabelecimento de uma visão são (GIL 2007, p. 221):

I. Uma visão de futuro é necessária para uma liderança eficaz.

II. Uma pessoa pode desenvolver visão para qualquer função,

unidade de trabalho ou organização

III. A grande maioria das pessoas que não se tornam fortes líderes,

geralmente, não tem uma visão de futuro clara – ao invés disso,

buscam, basicamente, solucionar problemas de natureza

cotidiana.

Acima de tudo, para que um líder seja considerado eficiente, ele

precisa conduzir pessoas aos objetivos por ele traçados. Mas como

deveria um líder levar as pessoas a seguir esse caminho?

Por meio do uso de suas habilidades interpessoais e de

comunicação, o líder eficiente, deve levar os seus liderados a

compartilhar da mesma visão de futuro que ele tem. Para que isto ocorra,

o líder precisa divulgar sua visão de futuro e buscar seguidores que

compartilhem dessa mesma visão de futuro. Com base no

compartilhamento e aceitação dessa visão, o líder desenvolve estratégias

necessárias para atingi-la.

30 30


2.3.1 Novas Concepções de Estratégia

Antes de prosseguirmos, é muito importante que vocês tenham em

mente, as implicações das estratégias organizacionais no desempenho de

um líder e nas mudanças pelas quais as organizações atualmente estão

expostas.

Ansoff (1990, p. 15) descreve a estratégia como “o conjunto de

regras na tomada de decisão para orientação do comportamento de uma

organização”. Levy (1986) complementa a descrição de Ansoff

descrevendo que é o vínculo da empresa com o seu meio e o mecanismo

que garante sua consistência interna.

Oliveira (1995) observa que, uma situação é considerada

estratégica quando existe o vínculo entre os aspectos internos e externos

da empresa. Por esse motivo, uma estratégia não pode ser considerada

válida, nem completa, se não abranger aspectos técnicos, políticos e

culturais (TICHY, 1983 apud CARVALHO 2008).

O aspecto técnico engloba a aquisição e aplicação de

conhecimento científico para maximizar o desempenho da organização. É

muito vinculado ao estabelecimento de metas.

O aspecto político se encarrega da alocação de poder e status

dentro da organização, bem como a distribuição de recursos financeiros e

não-financeiros dentro da organização. Esse aspecto se reflete nas

decisões relacionadas às carreiras das pessoas, planos de orçamento de

departamentos e estruturas de poder.

Observe-se que departamentos com menor status dentro da

organização podem ser “contemplados” com menores verbas do que

outros departamentos considerados mais “poderosos”.

31 31


O aspecto cultural é o que conduz, afinal, a cultura da empresa.

Para Carvalho (2008), é associado aos problemas de valores e crenças, ou

seja, valores e crenças que os funcionários necessariamente devem

compartilhar para que a cultura seja sólida e considerada

institucionalizada.

Estratégias organizacionais que não contemplem esses três aspectos

estão fadadas ao fracasso.

Boa parte das estratégias organizacionais desenhadas atualmente

visam, tão somente, a satisfação imediata dos stakeholders

organizacionais. Com isso, a organização se torna “viciada” em repetir os

mesmos métodos e técnicas, adotando, cada vez mais, uma visão mais

reacionista do que antecipadora de novas tendências.

Por este motivo, a figura do líder tem importância central para as

estratégias desenvolvidas pelas organizações, por meio de sua visão, o

líder consegue desenhar uma visão de futuro para a organização. Assim,

a organização abandona a postura de só responder às demandas do

ambiente, passando a efetivamente agir para prevenir e transformar o seu

ambiente.

2.3.2 As Visões dos Líderes estão sempre Adequadas?

Nem todas as visões dos líderes são adequadas, na concepção de

Bateman e Snell (1998). Para os autores, em muitas situações, as visões

podem não ser as mais adequadas para a organização (tampouco produzir

resultados benéficos) por dois motivos principais:

32 32


• A visão do líder pode refletir apenas as necessidades pessoais do

líder (por poder, autoafirmação ou conceitos errôneos sobre

mudanças de mercado e comportamento de consumidores).

• A visão do líder pode não ser ética (ter objetivos que foquem, por

exemplo, exclusivamente a destruição de um concorrente

importante).

• A visão desenvolvida pode ser inócua, pela falta de aceitação do

mercado ou daqueles que deveriam, em tese, implementá-la.

Um exemplo claro da inadequação de visões de líderes pode ser

compreendida no Exemplo 2.

Exemplo 2: Como não liderar

O trabalho de um CEO pode subir-lhe à cabeça. É conhecido dos pesquisadores

a chamada “enfermidade do CEO” – que é a crença de alguns presidentes de que são

onipotentes, sendo o resultado disso uma liderança ruim. A maioria dos CEOs não

possui essa visão. Aqueles que a possuem exibem os seguintes sintomas:

• Acreditam que não fazem nada errado e se recusam a admitir erros

• Rodeiam-se de pessoas que dizem sim a tudo o que dizem

• Acreditam ser gênios, de quem depende o sucesso da empresa

• Responsabilizam os outros pelos próprios erros

• Querem tomar todas as decisões, mesmo que outros tenham conhecimento de

fatos mais relevantes.

• Importam-se muito com o respeito que impõe (ou acredita que deveria) impor

na organização

• Apreciam a atenção da mídia não pela empresa – mas por ganhos pessoais.

A enfermidade do CEO não aumenta seu poder – ao invés disso, ela o conduz

ao seu fim. Atinge a empresa, trazendo danos à motivação de seus funcionários e

criando disputas internas.

Adaptado de Bateman e Snell (1998, p. 31)

33 33


2.4 Papéis do Administrador

Como visto no capítulo 1, os líderes têm quatro funções específicas

(planejamento, organização, liderança e controle).

Como pôde ser constatada, a habilidade de liderar foi “elevada” a

uma das principais funções do administrador. Para que o gerente possa

desempenhar com sucesso essas funções, Mintzberg (1973 apud

ROBBINS 2005) concluiu que os executivos desempenham dez

diferentes papéis na organização. Estes dez papéis foram agrupados em

relação às suas características básicas relacionadas aos relacionamentos

interpessoais, à transferência de informações ou à tomada de decisões:

Papel Descrição

INTERPESSOAL

Figura de proa Papéis de natureza cerimonial e simbólica.

Líder Contratações, treinamento, motivação, disciplina, etc.

Ligação Contato com os fornecedores de informação para o

executivo.

INFORMAÇÃO

Monitor Obtenção de dados externos (concorrência, mercado,

perfil do consumidor).

Disseminador Transmissor de informações coletadas.

Porta-voz Representante da organização em evento externo.

DECISÕES

Empreendedor Início e supervisão de novos projetos para a melhora

do desempenho organizacional.

Gerenciador de turbulências Atitudes corretivas diante de problemas imprevistos.

Alocador de recursos Responsáveis pela obtenção dos recursos físicos,

humanos e financeiros.

Negociaddor Discutem e barganham com as demais unidades da

organização objetivando obter vantagens para a

própria unidade. QUADRO 3: PAPÉIS DOS EXECUTIVOS

FONTE: ROBBINS (2005, P. 4)

34 34


As características descritas no Quadro 3 condizem com o que

muitos de nós acreditamos ser papéis do líder. O fato é: independente do

cargo ocupado pelo indivíduo na organização, a atitude de liderança

certamente ensejará o desenvolvimento de vários dos papéis

relacionados.

Por que são demandadas tantas habilidades e papéis aos líderes?

Basicamente, porque os líderes serão os principais agentes que

levarão a organização a sobreviver (ou não) às turbulências vivenciadas

pelas organizações.

2.5 Cenários Turbulentos

As organizações nos dias de hoje precisam se manter atualizadas e

eficientes em um ambiente cada vez mais dinâmico e mutável. Para se

manter no mercado, as organizações, por uma série de fatores, são

forçadas a cada vez mais prestarem atenção ao que acontece no ambiente

socioeconômico que as cerca, na busca de melhor compreender seu

mercado e acompanhas as ações de concorrentes já estabelecidos (e

novos potenciais concorrentes).

Robbins (2005 p. 423) identificou seis principais forças que

estimulam mudanças por parte das organizações:

35 35


Força Exemplos

Natureza da força de trabalho Maior diversidade cultural dos

funcionários.

Envelhecimento da população.

Recém contratados inexperientes.

Tecnologia Democratização do acesso aos

computadores.

Compartilhamento intenso de arquivos.

Intenso fluxo de informações.

Choques econômicos Ascensão e queda de empresas.

Mercado instável.

Globalização de crises.

Competição Concorrência globalizada.

Fusões e aquisições em ritmo acelerado.

Expansão das grandes redes varejistas.

Tendências sociais Grande número de aposentados.

Maior participação dos consumidores na

determinação de produtos e serviços.

Fortalecimento de movimentos sociais.

Política internacional Guerras locais.

Abertura de novos mercados (China e

Índia).

Maior atenção ao oriente. QUADRO 4: FORÇAS PARA A MUDANÇA

FONTE: ADAPTADO DE ROBBINS (2005, P. 423)

Como se pode constatar, as forças que conduzem as organizações

às mudanças são várias, e, de alguma maneira, as organizações devem

estar aptas a lidar com estas e tantas outras mudanças.

Muitas dessas mudanças resultam em mudanças estruturais das

organizações. Por serem tão intensas, tais mudanças devem ser muito

bem elaboradas, para impedir o fracasso da organização em outros

setores. As organizações bem-sucedidas, neste processo, serão as que

36 36


melhor se adaptarem às mudanças, tanto estrategicamente quanto

culturalmente.

Neste ínterim, a força de um líder que tenha uma visão estratégica

destas questões origina uma vantagem competitiva indiscutível à

organização.

2.6 Crise de Liderança

Bateman e Snell (1998) relatam o fato de que muitos estudiosos

acreditam que as empresas norte-americanas perderam vantagens

competitivas por causa da falta de liderança forte na empresa. Entre os

principais motivos pelo fenômeno, os autores indicam a já citada busca

de cumprimento de metas em longo prazo.

Barrett (2000) admite que, as empresas hoje, vivenciam uma

autêntica “crise de liderança”. Para o autor, essa crise engloba os mesmos

fatores apontados anteriormente por Bateman e Snell (1998), com uma

diferença, o autor acredita que se trata muito mais de uma “crise de

consciência de líderes”, referindo-se aos níveis mais elevados e éticos de

consciência.

Atualmente, as organizações se pautam pela avaliação e busca de

resultados tangíveis e de curto prazo. Existe uma valorização maior de

prazos imediatistas e de solução de problemas urgentes (mas não

necessariamente “importantes”).

Essas ações, no longo prazo, conduzem a organização a agir de

maneira rotineira, sempre se apegando a paradigmas e soluções prontas,

37 37


antigas e (re) utilizadas, sem a menor reflexão quanto à sua validade e

consequências.

Essas soluções podem não ser mais válidas dentro de um curto

espaço de tempo, uma vez que, o contexto atual traz questões

completamente novas para o mundo corporativo.

Cabe, então, à organização desenvolver métodos para que se eleve

o nível de consciência corporativa (BARRETT, 2000). Agindo assim, a

organização poderá assumir posturas verdadeiramente transformadoras,

bem longe, portanto, da rotina de compromissos “urgentes”, mas sem

relevância.

2.7 A liderança pode ser Aprendida?

Vimos até agora que as organizações, para se manterem ativas no

mercado, buscam, e, precisam de líderes com visões de negócio que

possam motivar funcionários e estruturas a buscar esse objetivo futuro.

Mas, até agora, tratamos a liderança como se fosse uma

característica de “poucos escolhidos”. Será a liderança um dom, ou seja,

sortudo o executivo que for “abençoado” com essa habilidade?

A resposta é um retumbante NÃO. A liderança, como propõe

alguns estudiosos (ROBBINS, 2005; MARRAS, 2009; GIL, 2008) é uma

habilidade a ser treinada e desenvolvida. Partimos, aqui, do pressuposto

de que podemos treinar algumas habilidades comumente vinculadas ao

comportamento de líderes (relacionamentos interpessoais, comunicação)

para o melhor desempenho da liderança.

38 38


Assim, como propõem Bateman e Snell (1998), a liderança pode

ser ensinada e aprendida. Assim, a liderança parece ser uma série de

habilidades possuídas por uma maioria, mas, efetivamente utilizadas por

uma minoria. É algo que pode ser aprendido por qualquer pessoa e pode

ser ensinado a todos.

Mas quais as principais características de um comportamento de líderes?

Buscando a resposta a essa questão foi desenvolvida as chamada

Teorias dos Traços (que será amplamente discutida no Capítulo 3). Em

suma, tal teoria nunca foi cientificamente comprovada, mas, ela buscava

identificar quais traços de personalidade os líderes de sucesso tinham.

O que se sabe, hoje, é que existem algumas características que distinguem

líderes eficazes de outras pessoas (KIRKPATRICK; LOCKE, 1991)

• Empenho: refere-se a um conjunto de características que refletem

um grande grau de esforço.

• Motivação de liderança: grandes líderes querem realmente liderar.

Sentem grande necessidade disso.

• Integridade: é a característica que significa a adequação entre

ações e palavras.

• Autoconfiança: permite que o líder supere obstáculos e incertezas

• Conhecimento do negócio: alto nível de conhecimento sobre seus

setores. Isso implica em capacidade de processamento de grandes

quantidades de informações relativas ao negócio.

Explicaremos mais aprofundadamente o significado de tais

características ao término do Capítulo 3.

39 39


2.8 Diferenças entre Sexos na Liderança

Existem diferenças entre a liderança de homens e a liderança de

mulheres?

Na verdade, os resultados apresentados por ambos têm eficácia

idêntica. Porém, o que se sabe é que dependendo do ambiente o gênero

apresenta diferenças salutares. Assim, homens são mais eficazes em

contextos militares e mulheres em contextos educacionais,

governamentais e de assistência social (RESZECKI, 2001).

Robbins (2005) observa que mulheres são comumente associadas a

um comportamento mais “aberto” à expressão de sentimentos que os

homens. Elas também reagem mais emocionalmente e tem mais empatia

com as demais pessoas que os homens. Comparando o comportamento

feminino com o masculino, percebe-se que mulheres possuem maior

expressão emocional, experimentam de forma mais intensa suas emoções

e demonstram mais frequentemente emoções positivas e negativas.

Mas porque isso acontece?

Existem três possíveis respostas para o fato (ROBBINS, 2005).

Uma delas é a diferente maneira pela qual homens e mulheres são

educados. Meninos tendem a ser educados para serem fortes e

competitivos, ao passo que meninas são educadas para serem gentis e

amáveis.

Nesse caso, a empatia pode ser compreendida como a capacidade

de entender os sentimentos de outras pessoas.

40 40


Outra explicação é que elas podem ter uma capacidade inata maior

do que os homens para perceber as emoções alheias. E uma terceira

explicação é que mulheres têm maior necessidade de aprovação social

que os homens e por isso possuem maior propensão a expressar emoções

positivas.

2.9 Conclusões e Reflexões

Neste capítulo, iniciamos os estudos relacionados à liderança e de

quais maneiras ela pôde se manifestar. Analisamos a importância da

visão de um líder em meio a cenários turbulentos, bem como retomamos

a função do líder como sendo um dos grandes papéis do administrador.

Realizamos, também, considerações sobre as diferenças entre a

liderança masculina e a liderança feminina, buscando identificar causas

para as diferenças comumente apontadas.

2.10 Leituras Recomendadas

Livro: O líder autêntico, de Bill George. Editora Campus, 2009.

O autor traça o argumento persuasivo de que, a jornada até a

liderança autêntica e sustentável, que passa pela descoberta do seu

próprio norte, é a chave para a liderança em todos os campos, seja ele

negócios, governo ou iniciativa privada. Ao longo de entrevistas com

homens e mulheres marcados por trajetórias de liderança, o autor fornece

um guia para a liderança do século 21. O futuro, segundo ele, pertence

aos líderes que querem vencer sem perder de vista os valores.

41 41



ANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.

BARRETT, R.. Libertando a alma da empresa: como

transformar a organização numa entidade viva. São Paulo: Cultrix, 2000.



CARVALHO, S.G.. Cultura organizacional como fonte de

vantagem competitiva. In: HANASHIRO, D.M.M.; TEIXEIRA, M.L.M;

ZACCARELLI, L.M.. (orgs.). Gestão do Fator Humano: uma visão

baseada em stakeholders. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2008.

CHIAVENATO, I.. Recursos Humanos: o capital humano nas

organizações. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2008.

DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P.. Administração de Recursos

Humanos. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

GIL, A.C.. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis tradicionais.

São Paulo: Atlas, 2007.

KIRKPATRICK, S..; LOCKE, E.. Leadership: do traits matter?

The Executive, n. 5, p. 48 – 60, May 1991.

MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do

operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2009.

42 42


MINICUCCI, A.. Relações Humanas: psicologia das relações

interpessoais. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2008.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.. Safári de

estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Tradução

Nivaldo Montigelli Jr.. Porto Alegre: Bookman, 2000.

OLIVEIRA, D.P.R.. Excelência na administração estratégica: a

competitividade para administrar o futuro das empresas. São Paulo:

Atlas, 1995.

RESZECKI, M.C.. Diversidade cultural: analisando a ocupação de

mulheres em cargos de média e alta administração. Cadernos de

Pesquisas em Administração. São Paulo, v. 8, n. 2, abr.- jul.2001




Veremos quais as teorias já desenvolvidas sobre o tema

“liderança”. Analisaremos, também, quais as implicações práticas de tais

teorias.

AS TEORIAS DA LIDERANÇA

Muitas teorias já foram desenvolvidas

com o objetivo de se explicar o que é a

liderança e em quais condições ela surge.

Vamos analisar neste capítulo o que foram tais

teorias e quais conclusões tais teorias chegaram.

Objetivos de aprendizagem Pelo estudo do presente Capítulo você estará apto a:

• Resumir as teorias dos traços.

• Identificar as limitações das teorias comportamentais.

• Descrever o modelo de contingência de Fiedler.

• Explicar a teoria situacional de Hersey e Blanchard.

• Identificar variáveis situacionais no modelo de liderança.

Você se lembra? Em algumas circunstâncias da vida profissional, você será

abordado por convites de cursos que prometem desenvolver todo o seu

potencial de liderança. Assim, estes cursos prometem desenvolver

seus traços de liderança.

Porém, será que tais cursos são válidos?

Mais ainda, como os criadores do curso

conseguiram identificar quais traços de personalidade

são vinculados ao comportamento de liderança?

44 44


3.1 A Liderança e as suas Teorias

Como vimos no capítulo 2, à liderança pode ser compreendida

como a capacidade de alguém influenciar outras pessoas para atingir

metas.

Essa definição aparentemente simples não esconde, entretanto, uma

grande e complexa questão afinal, o que fazem as pessoas seguir um

líder? Quais características esse líder tem para que as pessoas o sigam?

Estes temas são aprofundados neste presente capítulo, que foi

dividido em três partes distintas:

• Teorias dos traços

• Teorias comportamentais

• Teorias contingenciais

3.2 Teorias dos Traços

As teorias dos traços parte do pressuposto de que, existem algumas

características pessoais que separam os líderes dos não-líderes.

Seguidores desta corrente podem ser vistos a todo o momento

(especialmente na mídia) enaltecendo líderes bem-sucedidos portadores

de “características de liderança”.

Esta visão está vinculada às chamadas “teoria dos traços”. Essas

teorias buscavam identificar quais características de personalidade,

físicas ou intelectuais líderes bem-sucedidos tinham em comum.

45 45


Os estudos identificadores de traços começaram as ser

desenvolvidos na década de 1930. Até a década de 70, foram

identificados nada menos que 80 traços de liderança em diferentes

estudos, mas apenas cinco características eram comuns a todos os

estudos.

Na década de 90 houve uma grande exploração do assunto. A

temática “liderança” tornou-se tema favorito de estudos e correntes de

pesquisa entre os estudiosos da administração. Ainda assim, depois de

muitos estudos e análises, concluiu-se que o máximo que se podia

concluir sobre líderes e não-líderes é que eles pareciam ter sete traços

comuns (KIRKPATRICK; LOCKE, 1991).

• Ambição e energia

• Desejo de liderar

• Honestidade e integridade

• Autoconfiança

• Inteligência

• Elevado automonitoramento

• Conhecimentos relevantes sobre o trabalho

Robbins (2005) observa que recentemente foram realizadas duas

constatações. A primeira, é que os traços podem indicar a liderança. E a

segunda, é que os traços podem identificar a emergência dos traços, mas

não a sua eficiência ou sua eficácia.

Segundo Robbins (2005, p. 83) trata-se de um traço de personalidade que mede a capacidade de um indivíduo se ajustar às situações do ambiente. Em outras palavras: é a pessoa que consegue identificar as ações e emoções das pessoas a seu redor, e ajustar seu próprio comportamento em função disso.

46 46


Alguns autores consideram que a base de todos estes traços reside

na extroversão (ROBBINS, 2000). Porém, estudos mais aprofundados

sobre o tema evidenciam que a extroversão está mais associada ao

surgimento da liderança do que propriamente à sua eficácia.

Porque mesmo se tendo identificado alguns traços de

personalidade de líderes a teoria dos traços não foi validada?

Porque para que a teoria fosse validada, seria necessário encontrar essas

características comuns em todos os líderes – o que não foi possível, até o

momento.

3.3 Teorias Comportamentais

Como visto no item 3.1, as teorias que buscavam identificar traços

que distinguissem liderem de não-líderes não conseguiram atingir

resultados válidos. Assim, os pesquisadores mudaram o foco de suas

pesquisas, decidiram analisar o comportamento de líderes bem-sucedidos

para, então, identificar nestes comportamentos um padrão.

Neste tópico, analisaremos três principais correntes associadas às

chamadas teorias comportamentais:

Se as teorias dos traços fossem comprovadas, caberia às empresas

apenas selecionar o funcionário que tivesse os “traços certos”, e assim,

ter um líder em seus quadros. Se as teorias comportamentais estivessem

certas, seríamos capazes de treinar pessoas para assumir cargos de

liderança, e assim, ter um “estoque” inesgotável de líderes eficazes.

MAS NADA FOI COMPROVADO ATÉ AGORA!

DAFT (2005)

47 47


• Estudos da Universidade estadual de Ohio.

• Estudos da Universidade de Michigan.

• Grid Gerencial.

3.3.1 Estudos da Universidade Estadual de Ohio

No final dos anos 40, pesquisadores da Universidade Estadual de

Ohio buscaram identificar dimensões independentes do comportamento

do líder. Partindo de mil definições iniciais (literalmente!), os

pesquisadores acabaram definindo duas principais dimensões que

determinam o comportamento de liderança exibido pelos líderes

(NEWSTROM, 2008). Eles chamaram estas duas dimensões de

estruturas de iniciação e consideração (BLOCK, 2004).

Estruturas de iniciação: refere-se à extensão em que um líder

consegue definir e estruturar seus comportamentos e os de seus

funcionários na busca do atingimento dos objetivos organizacionais. São

líderes que apresentam estruturas de tarefas bastante definidas a seus

liderados.

Estruturas de consideração: é a extensão em que o líder é capaz

de manter seus relacionamentos com seus liderados baseados na

confiança mútua e respeito por suas ideias. É um estilo de liderança

marcado pela preocupação do líder pelo bem-estar de seus funcionários.

Dubrin (2003) observa que as pesquisas relacionadas às estruturas

de iniciação concluem que líderes com alta estrutura de iniciação e

consideração (os estilos alto-alto) possuem liderados mais satisfeitos e

alto desempenho.

48 48


3.3.2 Estudos da Universidade Federal de Michigan

Os estudos da Universidade federal de Michigan tinham o mesmo

objetivo dos estudos da Universidade federal de Ohio (identificar

dimensões independentes do comportamento do líder). Entretanto, foram

estudos realizados separadamente.

Assim como, os resultados obtidos em Ohio, os pesquisadores da

universidade Federal de Michigan, também identificaram duas dimensões

de liderança: a orientação para o funcionário e a orientação para a

produção.

Orientação para a produção: líderes que enfatizavam aspectos

técnicos do desenvolvimento das funções dos funcionários. O foco nesse

tipo de liderança é o cumprimento de prazos e metas. Os liderados são

subordinados aos cumprimentos dessas metas (WAGNER III,

HOLLENBACK; 2003).

Orientação para o funcionário: a ênfase neste estilo de liderança

está nas relações interpessoais existentes entre o líder e os liderados.

Nesta orientação o líder se mostra bastante atento às necessidades dos

funcionários (WAGNER III, HOLLENBACK; 2003).

Uma diferença principal encontrada entre as pesquisas de Michigan

e Ohio foram duas conclusões: enquanto os estudos de Ohio focavam

especificamente a consideração da eficácia de líderes do tipo alto-alto, os

estudos de Michigan evidenciaram que o líder que provocava maior

produtividade e satisfação com o trabalho, tinha orientação para o

49 49


funcionário, enquanto que o tipo orientação para produção gerava

satisfação e produtividade negativas (DUBRIN, 2003).

3.3.3 Grid Gerencial

O Grid gerencial foi desenvolvido pelos pesquisadores Robert

Blake e Jane Mouton. Essa técnica buscava identificar graficamente onde

o comportamento do líder era situado. Assim, eram representados líderes

“preocupados com as pessoas” e “preocupados com a produção”

(ROBBINS, 2005). O Grid tem nove posições, como pode ser visto na

Figura X:

FIGURA 1: GRID GERENCIAL

FONTE: ADAPTADO DE WWW.EPS.UFSC.BR

Como mostra a Figura 1, as pontuações conjuntas podem cair em

qualquer uma das 81 posições da grade (de 0.1 a 9.9). Com base nestes

estudos os autores concluíram que os executivos 9.9 têm melhor

desempenho.

50 50


O uso do Grid Gerencial é alvo de muitas críticas, especialmente

por não existirem evidências concretas de que o estilo 9.9 é adequado

para todas as situações (BATEMAN; SNELL, 1998). Além disso, a

pessoa ajusta seu estilo de liderança de acordo com a situação, como

mostra o Exemplo 3.

Exemplo 3: A democracia versus ditadura

A chefe de enfermagem de um hospital descreveu a seu entrevistador seu estilo

de liderança:

Meu estilo de liderança é uma mistura de todos os estilos. Em alguns pontos,

sou uma ditadora; digo aos meus subordinados o que fazer. Sou um modelo de função,

lidero pelo exemplo. Nesse ambiente, geralmente deixo que as pessoas participem.

Gosto muito da idéia de participação, mas muna situação crítica em que o

paciente está morrendo, automaticamente me torno muito autocrática. “você faz isso,

você faz aquilo, você saia da sala, melhor vocês ficarem todos quietos, chame o Dr.

Mansfield”. Meu pessoal me diz que esse é o único tipo de situação em que me vêem

agir assim. Numa emergência deste tipo, não se tem tempo para votar, falar muito, ou

para uns gritarem com os outros. É hora de alguém colocar ordem no recinto.

Lembro-me que uma vez alguém disse: “Espere um minuto, quero fazer esse

procedimento”. Ele queria fazer respiração boca a boca. Eu sabia que a pessoa atrás

dele tinha mais prática nisso e então disse: “Não, ele vai fazer”. Esse camarada me

disse mais tarde que o magoei quando gritei daquele jeito na frente de todos os outros

funcionários e médicos. Era como se ele não fosse bom o suficiente. Então eu lhe

expliquei isto: é assim que as coisas são. Uma vida estava em jogo. Eu não podia cobri-

lo de elogios. Não podia fazê-lo se sentir bem porque você não possuía as habilidades

necessárias para fazer o melhor por aquele paciente que deixara de respirar.

Se alguém lhe disser que é o tipo de líder democrático, eu não o aceito. Numa

emergência, se você for um líder democrático, eu não ia querer você gerenciando a

equipe. Existem momentos em que não podemos parar, votar ou ter participação no

que deve ser feito. Quem faz isso o tempo todo não é um líder.

Fonte: BATEMAN e SNELL (1998, P. 344)

51 51


3.4 Teorias das Contingências

As teorias contingenciais pressupõem que não existe um traço ou

um comportamento de liderança que sirva para absolutamente todas as

situações, um posicionamento contrário às teorias dos traços e às teorias

comportamentais.

Assim, os teóricos dessa corrente, pressupõem que dependendo de

alguns fatores (como o ambiente, a urgência da situação, o grau de

maturidade dos liderados) o estilo do líder deve se ajustar a essa situação,

ao invés de, se prender a um único tipo de estilo. Em suma, o líder deve

analisar primeiro a situação para então decidir o que fazer (BATEMAN;

SNELL, 1998; WAGNER III; HOLLENBACK, 2003).

Essa visão pode ser apreendida no Exemplo 4:

EXEMPLO 4 : A ascensão e a queda de Linda Wachner Linda tem a reputação de ser uma chefe extremamente rígida. Mas, durante muitos anos, seu estilo funcionou. Em 1987 ela se tornou a presidente da Warnaco (uma empresa americana de confecções). Neste mesmo ano, as receitas da Warnaco eram de 425 milhões de dólares anuais. Em 14 anos, ela aumentou o faturamento da empresa para 2.2 bilhões de dólares. Apesar de seu estilo ríspido, a maneira de Linda administrar funcionou até 1998. Neste ano, a empresa começou a ter resultados negativos, causados pela queda da participação de mercado da empresa e a redução da demanda de produtos da Warnaco. A abordagem agressiva de Linda, que já tinha afastado vários executivos competentes, agora também distanciava credores, licenciadores e funcionários. Em 2001, a Warnaco pediu concordata e o conselho de administração decidiu demitir Linda. O recado embutido nessa demissão foi simples: o que funcionava como técnica de liderança em 1990 não funciona mais nos anos 2000.

Fonte: Adaptado de ROBBINS (2005, p. 263)

52 52


O Exemplo 4 mostra um fato já conhecido pelos pesquisadores do

tema “liderança”, é quase impossível se afirmar que um estilo de

liderança seja favorável em todas as circunstâncias.

Neste tópico estudaremos cinco teorias situacionais:

• Modelo de Fiedler

• Teoria situacional de Hersey e Blanchard

• Teoria de troca entre líder e liderados

• Teoria da meta e do caminho

3.4.1 Modelo de Fiedler

O Modelo de Fiedler foi desenvolvido por Fred Fiedler. O modelo

proposto por ele pressupunha, basicamente, que a eficácia do

desempenho do grupo depende da adequação do estilo do líder e o grau

de controle que ele tem sobre a situação.

O Modelo de Fiedler é dividido em quatro partes que são

explicadas a seguir (ROBBINS, 2000):

3.4.1.1 Identificação do estilo de liderança

Em primeiro momento, o modelo pressupõe que se deve identificar

qual é o estilo de liderança da pessoa. Para que essa identificação seja

realizada, aplica-se o questionário do colega menos preferido.

53 53


O que é o questionário do colega menos preferido?

Identifica-se por meio do questionário se a pessoa é voltada ao

relacionamento ou à produção. Assim, pede-se aos respondentes que

avaliem os colegas com quem menos gostaram de trabalhar e os

identifiquem com adjetivos. As pessoas que utilizam adjetivos

relativamente positivos são consideradas orientadas para o

relacionamento. As pessoas que usam adjetivos relativamente negativos

são consideradas orientadas para a produção.

BLOCK (2004)

3.4.1.2 Definindo a Situação

Depois da identificação do estilo básico da pessoa, é necessário

adequar pessoas a situações. Para que ocorra essa adequação, Fiedler

identificou três fatores situacionais que determinaram a eficácia da

liderança (BLOCK, 2004):

• Relação entre líder e liderados: é a relação de confiança e

credibilidade que os liderados têm em relação ao líder.

• Grau de estruturação da tarefa: o grau de estruturação de tarefas.

• Poder da posição: o poder que um líder tem de impactar variáveis

importantes na vida do funcionário (demissões, aumentos

salariais e promoções, contratações).

Block (2004) e Dubrin (2003) observam que quanto melhor for a

relação líder-liderado, maior o grau de estruturação de tarefas e mais

forte o poder de posição ocupado pelo líder e maior é o controle do líder

sobre seus funcionários.

54 54


3.4.1.3 Adequação de Líderes às Situações

Com os resultados do teste do colega menos preferido e da

identificação de variáveis situacionais, o modelo propõe que seja

realizada uma adequação entre eles. Assim, Fiedler concluiu que líderes

orientados para a tarefa tendem a ter melhor desempenho em situações

extremamente favoráveis ou desfavoráveis. Já os líderes orientados para

o relacionamento, têm melhor desempenho em situações moderadamente

favoráveis.

3.4.1.4 Teoria do Recurso Cognitivo (TRC)

A TRC é uma evolução dos pressupostos do modelo de Fiedler. Ela

pressupõe que além das variáveis estudadas no modelo (relacionamento

entre líder e liderados, grau de estruturação de tarefa e poder de posição)

existe também um importante componente que impacta no estilo de

liderança do líder, o stress da situação.

Assim, Fiedler pressupõe que a inteligência e a experiência influem

significativamente no gerenciamento deste stress. Assim, ele concluiu

que em situações de alta tensão indivíduos experientes tem maior

desempenho que indivíduos inteligentes. E que, em situações de baixa

tensão, os indivíduos inteligentes têm maior sucesso que indivíduos

experientes (ROBBINS, 2005).

55 55


3.5 A Teoria Situacional de Hersey – Blanchard

O modelo de Hersey-Blanchard pressupõe que o estilo do líder

deve se adaptar à situação. Porém, o foco da teoria é centrado nos

liderados (ROBBINS, 2005).

A teoria pressupõe que a eficiência e a eficácia da liderança são

derivadas da escolha de um estilo adequado à capacidade e motivação de

seus liderados. O Quadro X exemplifica qual o estilo de liderança

preferível para cada comportamento específico dos liderado.

Característica do liderado Tipo de liderança

Incapaz ou desmotivado Orientação clara e específica

Incapaz mas motivado Orientações minuciosas e uso de carisma

Capazes mas desmotivados Estilo orientador e participativo

Capazes e motivados Incentivo para o autodesenvolvimento QUADRO 5: CARACTERÍSTICA DO LIDERADO E OS RESPECTIVOS TIPOS DE LIDERANÇA


O estado de “prontidão”, neste caso, é o melhor estado possível dos

liderados. O estado de prontidão para Robbins (2005) refere-se às

habilidades e à disposição demonstradas pelas pessoas na execução de

suas tarefas. Assim, de acordo com os graus desse estado de prontidão o

líder deve ajustar seu comportamento com o liderado, assim como

proposto pelo Quadro 5.

56 56


3.6 Teoria da Troca entre Líder e Liderados

A teoria da troca entre líder e liderados trata de uma constatação

realizada pelos indivíduos em suas vidas cotidianas; a constatação de

que o líder tem diferentes comportamentos em relação aos seus liderados.

Assim, muito provavelmente esse líder terá maiores interações com

alguns membros do grupo específicos. Esse grupo mais próximo do líder

(chamado de Inner Group por BLOCK, 2004) geralmente tem

características pessoais similares aos do líder ou que são por ele

valorizadas. Quem escolhe quem faz parte deste grupo é o líder, porém,

com base nos comportamentos exibidos pelos funcionários (WAGNER

III; HOLLENBACK, 2003).

Qual o impacto desta preferência na vida dos demais funcionários?

Normalmente, os funcionários que são mais próximos a ele têm

maiores vantagens em relação aos demais (como avaliações de

desempenho melhores) e menor propensão a deixar a empresa.

A má notícia é que esta é uma relação relativamente estável, ou

seja, é muito provável que membros do inner group sejam sempre parte

do grupo (ROBBINS, 2000).

3.7 Teoria da Meta e do Caminho

A teoria da meta e do caminho pressupõe que é uma das principais

funções do líder dar suporte aos seus liderados para que, com isso, eles

atinjam suas metas pessoais. Para que isso aconteça, o líder deve oferecer

57 57


recursos para que os funcionários consigam efetivamente cumprir suas

metas (ROBBINS, 2005; DUBRIN, 2003).

O modelo se divide em duas partes distintas:

• Os comportamentos do líder em relação a seus liderados

• Variáveis contingenciais (ambientais e comportamentais do

liderado)

3.7.1 Os Comportamentos do Líder em Relação a seus

Liderados

Existem quatro comportamentos de liderança característicos do modelo:

Líder diretivo Faz com que os liderados saibam exatamente o que

é deles esperado, organiza as funções e dão

instruções precisas sobre como as tarefas devem ser

desempenhadas.

Líder apoiador É amigável e demonstra sensibilidade ás

necessidades de seus subordinados.

Líder participativo Consulta os liderados e utiliza as sugestões dos

funcionários para elaborar decisões.

Líder orientado para a conquista Estabelece metas desafiadoras e espera que os

liderados tenham o melhor desempenho possível. QUADRO 6: CARACTERÍSTICAS DOS LÍDERES


3.7.2 Variáveis Contingenciais e Previsões

Existem duas variáveis contingenciais no modelo:

58 58


• Variáveis ambientais: estão fora do controle do líder e de seus

funcionários (como superiores grupos informais)

• Variáveis comportamentais: são ligadas às características pessoais

do liderado (como expectativas em relação ao trabalho,

experiências no trabalho, competências).

Os fatores ambientais é que irão, em última análise, determinar o

comportamento do líder.

Robbins (2005) tece algumas considerações sobre o modelo:

a) A liderança diretiva traz maior satisfação ao funcionário quando

as tarefas são ambíguas do que quando são estruturadas e

planejadas.

b) A liderança apoiadora apresenta melhores resultados quando os

funcionários realizam tarefas estruturadas.

c) A liderança diretiva pode ser considerada sem sentido por

funcionários com grandes experiências.

d) A liderança orientada para a conquista melhora as expectativas de

sucesso dos funcionários quando a tarefa é ambígua.


A tentativa de se identificar traços universais que distinguissem

líderes de não-líderes falhou. Assim, os estudos atuais do tema

“liderança” vêm abordando os aspectos situacionais da liderança.

59 59


3.8.1 Leituras Recomendadas

Livro: Descubra seus pontos fortes, de Marcus Buckingham.

Editora Sextante, 2008.

Marcus Buckingham e Donald O. Clifton descobriram que a

maioria das empresas dão pouca ou nenhuma atenção aos pontos fortes

de seus funcionários. Preferem investir tempo e dinheiro na tarefa de

corrigir suas fraquezas, achando que desse modo, as pessoas atingirão a

excelência. Por outro lado, a pesquisa revelou que os profissionais bem-

sucedidos compartilham um segredo simples, mas poderoso, usam suas

energias para aprimorar aquilo que fazem melhor, deixando seus pontos

fracos em segundo plano. E, assim, tornam-se cada vez mais

competentes, produtivos e felizes. Para ajudar vocês a descobrirem quais

são e como aprimorar seus talentos e de seus colaboradores, este livro

traz um programa em torno do teste “descubra a fonte de seus pontos

fortes”.




BLOCK, P.. Comportamento Organizacional. São Paulo:

Makron Books, 2004.

DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

60 60


DUBRIN, A.J.. Fundamentos do Comportamento

Organizacional. São Paulo: Cengage Learning, 2003

KIRKPATRICK, S..; LOCKE, E.. Leadership: do traits matter?

The Executive, n. 5, p. 48 – 60, May 1991.

NEWSTROM, J.W.. Comportamento organizacional: o comportamento

humano no trabalho. 12 ed.. São Paulo: McGraw Hill, 2008.



ROBBINS, S.P.. Administração: Mudanças e perspectivas. São


WAGNER III, J.A.; HOLLENCABK, J.R.. Comportamento

Organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.


No próximo capitulo entenderemos como a liderança é construída.

Entenderemos um pouco mais como se processam as relações de poder

em relação aos líderes e como se relaciona o tema “confiança” na

liderança. Entenderemos também qual é o perfil do liderado.

O QUE CONSTRÓI

A LIDERANÇA

O que, afinal, constrói a liderança?

Esta é uma das grandes questões atuais da

Administração, descobrir como se formam líderes.

Infelizmente, esta é uma pergunta ainda insolúvel.

Como vimos nos Capítulo 3, diversas teorias já foram

elaboradas, buscando explicar as causas do surgimento da

liderança.

Vamos analisar no presente capítulo fundamentos de como a

liderança é construída.


Pelo estudo do presente Capítulo você estará apto a:

• Identificar as dimensões da confiança.

• Compreender as diferenças entre a liderança e o poder.

• Compreender como funciona o chamado enquadramento.

Você se lembra?

Todos nós conhecemos exemplos de líderes que

“perdem a mão” e acabam incorrendo em desvios

éticos. Pensando-se no processo inverso, porque

estes líderes chegaram a ter influência? E o que os

motivou a agir de maneira antiética?

62 62


4.1 A Liderança e a Confiança

Como vimos no Capítulo 3, muitos autores acreditam que existem

traços de personalidade que determinam se a pessoa será ou não líder.

Outros estudos, porém, acreditam que a liderança está nos

comportamentos exibidos pelos líderes. Outros estudos, mais recentes,

vinculam a eficácia da liderança a fatores situacionais.

Independente de quais são os fatores que compõem a liderança ou

de como a liderança é mostrada, os estudos parecem concordam com um

ponto comum: não existe a liderança sem a confiança dos liderados no

líder (ROBBINS 2000, 2005; BATEMAN; SNELL, 1998; DRUBIN,

2003).

4.2 Mas o que é a Confiança?

Para Robbins (2005, p. 276), a confiança pode ser definida como a

expectativa positiva de que a pessoa não agirá de maneira oportunista,

seja por palavras, decisões ou ações. Por “expectativa positiva”, podemos

compreender que existe conhecimento e familiaridade entre as partes.

A confiança é construída. Não confiamos de imediato em alguém.

A confiança completa se dá pela repetição de comportamentos

consistentes com o passar do tempo. Expectativa positiva se refere à

expectativa inicial que temos de alguém não vir a nos prejudicar.

“Maneira oportunista” refere-se, basicamente, ao risco e à

vulnerabilidade que temos em qualquer relação.

63 63


Para que a confiança seja construída, parte-se de cinco pressupostos

básicos, como pode ser visto na Figura 2:

FIGURA 2: DIMENSÕES DA CONFIANÇA


4.2.1 Integridade

A integridade refere-se à honestidade e à confiabilidade de alguém.

Esta é a dimensão mais crítica de todas as demais, pois pressupõe um

julgamento que fazemos sobre a moral e a ética de outras pessoas. De

maneira geral, é menos fácil se confiar em alguém que não tenha

integridade (DUBRIN, 2003).

4.2.2 Consistência

É a atitude relacionada à segurança, previsibilidade e a capacidade

de julgamento que uma pessoa demonstra em diversas situações. Pessoas

64 64


que agem de maneiras não-consistentes diminuem sua confiabilidade.

Para a construção de relações de confiança, um grau mínimo de

segurança quanto às ações são necessárias, para que o comportamento do

indivíduo possa ter o mínimo de previsibilidade (ROBBINS, 2005).

4.2.3 Abertura

Mede a confiança que a outra pessoa tem em você. Você confia em

pessoas que também têm confiança em você. Quando não existe essa

abertura, o estabelecimento de relações de confiança é prejudicado

(ROBBINS, 2000).

4.2.4 Lealdade

Refere-se à propensão do indivíduo tomar a defesa pela outra. A

lealdade pressupõe que você possa depender de alguém, e que este

alguém, não agirá de maneira antietica com o grau de confiança

concedido (ROBBINS, 2000).

4.2.5 Competência

Engloba as habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais do

indivíduo. Normalmente é dado um voto de confiança a quem aparenta

ter habilidades e capacidades respeitadas.

Uma relação de confiança não existe sem os critérios apresentados

na Figura 2.

65 65


Afinal, quem confiaria em um líder que não fosse competente? Ou

que não estivesse disposto a defender a sua equipe e a empresa em que

atua?

A confiança parece ser um atributo essencial à liderança. Quando a

confiança é perdida, o desempenho do grupo pode sofrer um impacto

negativo. Funcionários dificilmente acatariam ordens e aceitariam a visão

de alguém que eles não tivessem confiança total.

4.3 Tipos de Confiança

Robbins (2005) e Chiavenato (2004) observam existir diferentes

tipos de conquista de confiança, a confiança baseada na intimidação, a

confiança baseada no conhecimento e a confiança baseada na

identificação.

4.3.1 Confiança Baseada na Intimidação

É a confiança baseada no medo de represálias. É uma forma

bastante frágil de confiança. Robbins (2005, p. 278) observa que pessoas

que têm confiança baseada na intimidação “fazem o que dizem por medo

das consequências caso não cumpram suas obrigações”. Qualquer

inconsistência neste paradigma gera quebra de confiança.

66 66


4.3.2 Confiança Baseada no Conhecimento:

É a confiança que tem como base o conhecimento que as pessoas

têm umas das outras. Assim, com base na convivência, cria-se uma

previsibilidade de ações. Isso gera a consistência de comportamento, o

que permite algumas previsões sobre o comportamento das pessoas. É

um paradigma onde a confiança reside no conhecimento adquirido pela

experiência.

4.3.3 Confiança Baseada na Identificação

É o nível mais alto de confiança, segundo Chiavenato (2004). Neste

modelo, as partes têm conexão emocional (ROBBINS, 2005). Assim,

este nível de confiança permite que uma pessoa entenda previamente as

intenções da outra. Os controles nesse modelo são mínimos. Não existe

necessidade de maiores controles porque existe lealdade inquestionável

por ambas as partes.

Como a Confiança Impacta a Liderança?

Mais especificamente, Wagner III e Hollenback (2003)

caracterizam consequências para a perda da confiança na liderança. Em

primeiro lugar, a desconfiança irá, aos poucos, erodir toda a relação de

confiança previamente existente entre as partes. Assim, até mesmo que

não é desconfiado se tornará.

Vimos no item 4.2.3 que a confiança precisa de abertura para

existir. Assim, quando uma das partes adota posturas excessivamente

67 67


cautelosas, leva as outras pessoas a agirem desta mesma maneira com ela

também. Por outro lado, pessoas abertas estimulam um comportamento

idêntico.

O caso é que aos poucos a desconfiança destrói o grupo. Quando os

funcionários de uma organização desconfiam uns dos outros, tendem a

adotar posturas mais individualistas, o que pode prejudicar seriamente o

andamento das atividades de um setor. Por fim, como aponta Robbins

(2000), a desconfiança acaba por prejudicar seriamente a produtividade

da organização.

4.4 A Experiência e a Liderança

O senso comum nos diz que líderes experientes tendem a ser mais

eficazes. Mas será que as evidências corroboram o fato?

O caso é que segundo alguns estudiosos (NEWSTROM, 2008;

BLOCK, 2004; DUBRIN, 2003) a liderança não pode ser correlacionada

com a experiência. Trocando em miúdos, o fato de um líder ter

experiência prévia não garante o sucesso da organização.

Buscando explicar o fato, Robbins (2000) constatou que,

evidentemente, líderes experientes possuem muitas experiências. Isso,

em tese, poderia qualificá-los para assumir novos cargos de liderança.

Entretanto, as condições onde ocorreu o aprendizado do líder

dificilmente serão reproduzidas em um novo ambiente. Isso faz com que

o gestor, nesta circunstância, não tenha experiência relevante para aquele

contexto. Associado a este fator, temos os chamados “vícios de trabalho”

68 68


(PIMENTEL; ALBINO, 2003), que podem levar o gestor a agir fazendo

uso dos mesmos procedimentos e técnicas, independente do local onde

trabalhe. Esses dois fatores explicam o porquê da experiência não

necessariamente estar vinculada à liderança.

4.5 Poder

Um líder consegue efetivamente liderar pessoas porque ele detém

poder sobre elas.

As pessoas têm certa aversão natural ao poder (MARTINELLI,

ALMEIDA, 1997). Algumas pessoas acreditam que o poder corrompe as

pessoas. Outras, que as pessoas mudam quando detém algum tipo de

poder.

Independente das opiniões correntes, o fato é que, o poder é um

componente indispensável da liderança, e, também da ascensão

profissional de líderes e não-líderes. O caso é que, sem poder, um grupo

não consegue realizar seus objetivos.

O poder é um forte componente que explica uma série de

comportamentos dentro das organizações. Explica, também, de que

maneira a liderança se comportará em algumas circunstâncias. Veremos

nos próximos tópicos algumas abordagens sobre o poder nas

organizações, entender como este poder é constituído. A compreensão

das fontes do poder gera conhecimento e a descoberta de novos meios de

se gerenciar este poder.

69 69


4.5.1 Definição

O poder pode ser definido como a capacidade de “influenciar o

comportamento de outro indivíduo no sentido de que façam algo que

normalmente não fariam” (ROBBINS 2000, p. 404). Essa definição se

parece muito com a definição de liderança, não é?

O caso é que a liderança não existe sem algum tipo de poder. Os

líderes fazem uso do poder como meio de atingir os objetivos do grupo.

Dizemos que alguém detém poder sobre outra quando esta pessoa

possui algo que a outra parte necessita. Quanto maior for esta

necessidade, maior será o poder de uma parte sobre a outra, ou seja, o

poder é basicamente uma relação de dependência de uma pessoa sobre

outra.

É esse o motivo, por exemplo, pelo qual Porter (1989) listou o

poder dos fornecedores como sendo um importante determinante na

formação de vantagem competitiva. Afinal, quanto menor o poder dos

fornecedores sobre o fabricante (ou seja, maior o número de

fornecedores), menor o poder que cada um deles exerce individualmente

sobre o fabricante.

Ainda assim, o poder não é sinônimo de liderança. O poder não

requer uma relação de compatibilidade de objetivos com funcionários,

ele é apenas exercido. Por outro lado, a liderança requer a

compatibilidade destes objetivos e a concordância do liderado.

70 70


4.5.2 Fontes de Poder

Alguns autores (ROBBINS 2000, ROBBINS 2005, WAGNER III;

HOLLENBACK, 2003; BLOCK, 2004; MATINELLI; ALMEIDA,

1998) observam existir algumas categorias de fontes de poder. São essas

fontes que determinam, afinal, como o poder é constituído:

Poder formal Poder coercitivo

Poder de recompensa

Poder Legítimo

Poder pessoal Poder de talento

Poder de referência

Poder carismático QUADRO 7: FONTES DE PODER

FONTE: MARTINELLI, ALMEIDA (1997), ROBBINS (2000), ROBBINS (2005), WAGNER III; HOLLENBACK, 2003; BLOCK, 2004

4.5.2.1 Poder Formal

O poder formal é constituído, basicamente, pela posição que a

pessoa ocupa dentro da organização.

Neste sentido, o cargo da pessoa pode conferir-lhe poder por a

pessoa ter meios de enquadrar pessoas dentro de um comportamento

esperado – por meio do uso do poder coercitivo (uso de ameaças para

obtenção de resultados), do poder de recompensa (quando a pessoa tem

o poder de recompensar comportamentos – oferecendo, por exemplo,

promoções) e o poder legítimo (o poder que a pessoa tem de usar e

controlar todos os recursos da organização).

71 71


Um quarto tipo de poder formal é o poder de informação.

Fazendo uso desse tipo de poder, o indivíduo tem o controle das

informações da organização.

Um exemplo de como o poder de informação é utilizado pode ser

visto no Exemplo 5:

Exemplo 5: O poder dos manuais de Lamborghini

A informação correta em mãos habilidosas realmente gera uma importante fonte

de poder. Que o diga Ferruccio Lamborghini, o criador dos exóticos (e caríssimos)

carros esportivos que levam seu nome.

Lamborghini, durante a Segunda Guerra Mundial, estava em Rhodes com o

exército italiano. Seus superiores estavam impressionados com suas habilidades

mecânicas, com seu talento inacreditável para consertar tanques e outros veículos que

ninguém mais conseguia consertar. Depois de terminada a guerra ele admitiu que seu

talento devia-se, em boa parte, ao fato de ter sido o primeiro da ilha a receber os

manuais dos veículos, que decorou e depois os destruiu. Tornou-se, assim,

indispensável a todos na ilha.

4.5.2.2 Poder Pessoal

O poder formal reside nas características pessoais de cada pessoa.

Assim, não necessariamente quem tem o poder formal (conferido pela

organização) tem o poder pessoal (características pessoais que geram

poder sobre outras pessoas).

72 72


Assim, em muitas situações, um líder informal tem maior

influência sobre as pessoas do que um líder formal. A história do

sindicalismo nos mostra claramente essa relação.

As fontes de poder pessoal são três: o poder de talento (a

influência que a pessoa exerce como resultado de uma especialidade), o

poder de referência (a admiração que outras pessoas têm sobre a

pessoa).

Um tipo de poder muito específico e atualmente em voga é o

denominado poder carismático. O poder carismático é uma extensão do

poder de referência. É caracterizado pela conquista de pessoas por meio

de características pessoais, assunção de riscos e a capacidade de ter

comportamentos não-convencionais motivadores.

4.6 A Dependência

A dependência explica o porquê, afinal, das pessoas conferirem

poder a uma pessoa. Existe a dependência quando alguém detém algo

que é desejado por você.

Quanto maior for a necessidade deste fator, ou, quanto menor o

número de possíveis fornecedores desse fator, maior o poder exercido por

esta pessoa. Por exemplo: suponhamos que você precise de um

empréstimo bancário e a liberação do crédito está condicionada à

aprovação de um único gerente. Excluindo-se a possibilidade de

empréstimos em outros lugares, esse gerente possui muito poder sobre

você.

73 73


Robbins (2005, p. 306) lista três fatores que criam a dependência:

Importância: a importância que as pessoas dão aos fatores. Quanto

maior for a importância dada pelas pessoas a determinados fatores, maior

será o poder exercido desse fator sobre as mesmas.

Por exemplo: a grande maioria das pessoas precisa trabalhar para se

manter. O dinheiro, portanto, tem grande importância na vida das

pessoas. Assim, os meios com os quais as pessoas obtêm este dinheiro

têm grande importância sobre suas vidas (no caso, suas fontes de renda:

seus empregos, auxílios financeiros).

Então, a origem deste dinheiro exerce um grande poder sobre as

pessoas. No caso: para alguém que trabalha em um emprego

convencional, seus chefes têm um grande poder sobre eles mesmos pela

importância do recurso que controlam (o dinheiro)

Escassez: se o que a pessoa deseja é abundante, um único

fornecedor deste bem não possui influência significante sobre ela. Porém,

quando o fornecedor é o único detentor do bem desejado, pode-se dizer

que este fornecedor detém poder sobre os demais. Um exemplo deste

critério pôde ser visto no Exemplo 5 (Lamborghini)

Não-substituição: quanto menos substitutos o recurso tiver, maior

será o poder que os detentores do recurso terão.

74 74


4.7 Enquadramento

Quando falamos de líderes, não raro nos vêm à cabeça ações

inspiradoras dos líderes. Mais especificamente, uma das principais

características que fazem do indivíduo comum um líder inspirador é a

capacidade de influenciar pessoas.

Quais as principais atitudes dos líderes que nos fazem considerá-los

lideranças? Especificamente, a maneira como eles se comunicam

verbalmente. A ação do líder de usar a comunicação verbal para motivar

e estimular seus liderados é chamada Enquadramento.

Robbins (2005, p. 281) denomina o enquadramento como sendo

“uma maneira de utilizar a linguagem para administrar significados”. É

uma forma encontrada pelos líderes de influenciarem as maneiras como

os eventos serão vistos e compreendidos pelos liderados. Por meio do

enquadramento, o líder seleciona pontos de vista sobre os fenômenos e os

compartilha com os demais.

Como funciona o enquadramento? Leia o Exemplo 6, para melhor

compreendê-lo. Exemplo 6: A função de enquadramento junto aos alunos

Suponhamos que dois alunos tirem notas baixas numa prova. Ambos estudaram

muito para a prova e mesmo assim obtiveram notas baixas, de maneira que ambos se

sentem muito desestimulados a continuar estudando com o mesmo empenho. Neste

ínterim, o professor dos alunos, notando seu desânimo, os estimula a continuar

estudando, evidenciando que a prova nada mais indicou do que pontos onde eles

poderão focar mais seus estudos, e que na próxima prova eles já saberiam exatamente o

que estudar.

Neste caso, o papel de um professor com características de liderança é

fundamental ao desenvolvimento dos dois alunos. Ele, ao invés de apontar o evidente

(os erros) faz uso deste pretexto para mostrar outro ponto de vista aos alunos (a prova

reflete pontos de melhoria), ressaltando a possibilidade de sucesso futuro. Essa atitude

do professor (selecionar um ponto de vista específico e compartilhá-lo com os alunos)

é o chamado enquadramento.

75 75


Qual é a relevância do enquadramento para a liderança?

Vimos no item 2.3 a importância do líder transmitir sua visão aos

liderados. A transmissão dessa visão não é um processo tão simples

quanto parece, porque existem inúmeros obstáculos que poderiam

parecer invalidar a visão proposta.

Nesse caso, o que o líder deveria fazer? Em situações assim, o líder

deve fazer uso do enquadramento. Mostrar aos seus liderados outros

pontos de vista sobre os fatos que reforcem a sua visão.

Como observa Robbins (2005) vivemos em um ambiente complexo

e caótico, com uma infinidade de informações. Nesse caso, a verdade de

uma organização é a que o líder acredita ser verdade. É por meio do

enquadramento que os líderes determinam como as pessoas perceberão

os problemas, como elas os entenderão e o que elas farão para solucioná-

los. Em suma: a prática do enquadramento é, na realidade, uma das

principais bases da liderança.


As pessoas só são consideradas líderes se existem entre elas e os

liderados uma relação de confiança, que pode se manifestar de diversas

maneiras. Analisamos que a experiência pouco tem a ver com eficiência

da liderança por conta dos fatores situacionais envolvidos em cada tarefa

nova a qual a pessoa se propõe.

Analisamos neste capítulo o que é o poder e de quais maneiras o

poder é exercido pelo líder. E, por final, ampliamos nossa percepção

76 76


quanto ao fenômeno do enquadramento, uma tática fundamental ao

desenvolvimento de uma liderança eficaz, que surte efeitos quando os

objetivos da visão são válidos e não refletem somente os desejos pessoais

do líder.


Livro: Um Apelo a Consciência - Os Melhores Discursos de Martin

Luther King, de Clayborne Carson. Editora Jorge Zahar, 2001.

Martin Luther King Jr. foi uma das personalidades mais

importantes do século XX, em especial no que diz respeito às causas

sociais e aos direitos humanos. Com discursos, sermões e uma ação com

base na não-violência, Luther King inspirou toda uma geração nos

Estados Unidos e no mundo a buscar transformações sociais e uma vida

mais justa, sem abrir mão da paz. Esse livro é uma coletânea dos

principais discursos desse militante negro norte-americano que entrou

para a história ao desafiar o preconceito com fé e resignação, preocupado

em combater não só o racismo, mas qualquer fonte de injustiça contra o

ser humano. De uma pequena igreja batista em Montgomery, no

Alabama, em meados dos anos 1950, 'Um apelo à consciência' leva o

leitor até Memphis, em abril de 1968, às vésperas do assassinato. O livro

traz também contribuições importantes, como as do Dalai Lama, de

Aretha Franklin e da ativista pioneira dos direitos civis Rosa Louise

Parks. A obra, organizada pelo historiador da Universidade Stanford e

diretor do King Papers Project, Clayborne Carson, e pelo arqueólogo

Kris Shepard, recebeu a ajuda de Coretta King, falecida em janeiro deste

ano, responsável pela reunião das onze introduções aos discursos

selecionados.

77 77






Makron Books, 2004.

CHIAVENATO, I.. Administração nos novos tempos. 2 ed. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2004



MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A.P.. Negociação: como

transformar confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997.

NEWSTROM, J.W.. Comportamento organizacional: o

comportamento humano no trabalho. 12 ed.. São Paulo: McGraw Hill,

2008

PIMENTEL, A.C.M.; ALBINO, J.P.. Dificuldades na aplicação de

gerenciamento em empresas brasileiras. In: X SIMPEP, Faculdade de

Engenharia de Bauru, 2003, Bauru. Anais eletrônicos... Bauru:

Faculdade Engenharia, 2003

PORTER, M.E.. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Ed.

Campus, 1989.

78 78





Pearson Prentice Hall, 2005

WAGNER III, J.A.; HOLLENBACK, J.R.. Comportamento

Organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva,

2003


Na próxima unidade analisaremos quais são as atuais abordagens

do tema “liderança”. Analisaremos quais traços de personalidade são

mais propícios ao surgimento da liderança e também estudaremos quais

são as principais características dos liderados eficazes.

CARACTERÍSTICAS DA PERSONALIDADE

DO LÍDER E AS CARACTERÍSTICAS DOS

LIDERADOS

Como visto nos capítulos 3 e 4, os líderes possuem

algumas características bastante próprias. Além disso,

podem fazer uso de poder para conseguir seus objetivos e

normalmente agem por meio do enquadramento.

Vamos aprofundar um pouco mais essa discussão neste

capítulo. No Capítulo 5, discutimos quais traços de personalidade são

mais propensos a ter atitudes que podem ser consideradas “de

liderança”. Também trataremos de duas temáticas bastante discutidas

atualmente: a inteligência emocional, a liderança transformacional e a

chamada liderança carismática.

Daremos fim à temática “liderança” analisando quais são as

principais características dos liderados.


Pelo estudo do presente capítulo você estará apto a:

• Compreender o que significam traços de

personalidade.

80 80


• Entender algumas características de personalidade que estão

associadas a alguns comportamentos de liderança.

• Descrever quais as características principais dos seguidores.

• Entender o que é um líder transformacional e um líder

carismático.

Você se lembra?

Algumas pessoas parecem simplesmente “ter nascido” para o

sucesso. Outras, nem tanto. O que determina isso?

Trata-se de simples “sorte”? Ou, por uma série de traços de

personalidade, as pessoas são mais propensas a adotar ações que podem

trazer sucesso que outras?

Esses traços, se existirem, podem ser mudados?

Trataremos sobre todas estas temáticas (e muitas outras) nos

tópicos a seguir.

81 81


5.1 O que é a Personalidade?

É muito difícil se falar em definições para a personalidade. As

pessoas não possuem uma única maneira perfeita de se comportarem. São

adaptáveis às circunstâncias do meio ambiente, estando em constante

processo de aprendizagem e adaptação ao meio.

Entretanto, algumas características das pessoas são constantemente

exibidas. Ao conjunto dessas características repetidas ao longo do tempo

chamamos “personalidade”. Uma personalidade é identificada pelas

ações das pessoas com o passar do tempo. Assim, comportamentos

consistentemente repetidos com o passar do tempo se tornam sua

personalidade.

Porque estudos sobre a personalidade são abordados na

Administração?

Porque as organizações buscam identificar pessoas com

características mais propícias para se ajustarem aos cargos. Assim,

espera-se maior sucesso no preenchimento de vagas na organização.

5.2 O que são Traços de Personalidade?

Para Newstrom (2008), a personalidade é o conjunto de traços das

pessoas que se mantém relativamente estáveis com o passar do tempo.

Esses traços que formam a personalidade se adaptam ao meio, de acordo

82 82


com o aprendizado e as situações às quais uma pessoa se expõe no

decorrer de sua vida.

Começou a se estudar os traços de personalidade pela constatação

de que se é muito difícil se identificar como é a personalidade de uma

pessoa. Uma personalidade possui muitos atributos que se manifestam

em muitas situações. Essas situações são únicas, por esse motivo, é muito

difícil se mensurar esses comportamentos.

Hoje as organizações, de maneira geral, buscam identificar traços

da personalidade que se adequam com maior sucesso à organização.

Especialmente o setor de recursos humanos tem sofisticado suas técnicas

de seleção e treinamento de pessoas, objetivando o ajuste entre as

características do cargo e as características pessoais de seus ocupantes

(LACOMBE, 2005).

Existem alguns estudos relacionados a personalidade e seus traços.

Analisaremos os principais estudos, identificando quais características

descritas são mais relacionadas ao sucesso da liderança num contexto

organizacional.

5.2.1 Modelo Big Five

Alguns modelos de identificação de traços personalidade foram

desenvolvidos (como o famoso MBTI). Porém, o único que obteve

validação científica foi o chamado Modelo Big Five.

O Modelo Big Five consiste em um método de pesquisa que busca

avaliar o comportamento das pessoas em situações distintas. Assim, são

83 83


avaliadas cinco grandes dimensões do comportamento das pessoas,

como mostra o Quadro 7.

Extroversão Nível de conforto que uma pessoa tem

com seus relacionamentos.

Amabilidade Propensão de um indivíduo em acatar

ideias dos outros.

Consciência Avalia a confiabilidade de uma pessoa em

termos de sua organização, persistência e

concentração.

Estabilidade Emocional Mede e a capacidade da pessoa enfrentar o

estresse sem picos emocionais.

Abertura para experiências Avalia a abertura da pessoa em testar

coisas novas. QUADRO 7: DIMENSÕES DO MODELO BIG FIVE


No que estas cinco dimensões impactam o comportamento das

pessoas?

O Modelo pressupõe uma pontuação para um dos critérios acima

citados. Então, por exemplo: pessoas com altas pontuações no critério

“extroversão” tendem a se sentir à vontade na presença de outras pessoas.

Já pessoas com baixas pontuações no critério, apresentam um

comportamento mais tímido na presença de outras pessoas. Tendem a ser

mais reservadas e quietas.

O Modelo foi aplicado em muitos profissionais de várias categorias

(vendedores, advogados, engenheiros, arquitetos). Assim, chegou-se a

algumas conclusões:

Acredita-se que essas cinco principais características de personalidade

dão suporte a todas as outras (NEWSTROM, 2008).

84 84


• Das cinco variáveis do modelo, a dimensão “consciência”

mostrou ser um importante preditivo do desempenho de todos os

grupos profissionais: essa conclusão não foi exatamente

inesperada, uma vez que pessoas disciplinadas, conscientes e

responsáveis tendem a apresentar um desempenho superior em

todas as profissões.

• As demais dimensões dependem das categorias profissionais, por

exemplo: altos níveis de extroversão causam um impacto

significante entre vendedores e empreendedores, mas não pode se

esperar o mesmo resultado em grupos de contabilistas.

Qual o impacto do Modelo Big Five para os estudos sobre a Liderança?

O modelo, por suas características, evidencia que algumas características do

modelo podem, até certo ponto, determinar a ascensão de um líder. Afinal, sabe-se que

um líder precisa necessariamente de graus elevados de empatia e extroversão, por

exemplo.

Porém, o modelo evidencia que profissionais de sucesso também têm altos

graus da variável “consciência”. Assim, líderes confusos, despreparados e que não

possuem uma estrutura de planejamento de ações prévias não obtém sucesso a longo

prazo.

5.2.2 Centro de Controle Interno

O centro de controle diz respeito, essencialmente, à maneira em

que a pessoa percebe a sua responsabilidade em relação aos eventos da

vida. De maneira geral, pessoas que acreditam que são donas de seu

85 85


próprio destino e, por isso, se responsabilizam totalmente por seus atos,

são consideradas pessoas com centro de controle interno.

Por outro lado, pessoas que acreditam que o controle de suas vidas

reside em fatores que fogem de seu controle, portanto, não se

responsabilizam pelo controle de fatores que podem influenciar em seus

destinos por acreditarem que a força do destino determinará suas

trajetórias. Essas são as pessoas com o chamado centro de controle

externo.

Pesquisas indicam que os indivíduos que possuem centro de

controle interno tendem a buscar alternativas que melhorem suas

condições no trabalho, assim, possuem, de maneira geral, menores

índices de absenteísmo. Também tendem a possuir maiores índices de

rotatividade, uma vez que empregos que não os satisfazem tendem a ser

abandonados, o que é condizente com sua postura de encarar os fatos

(ROBBINS, 2005). Também tendem a tomar mais atitudes proativas, e

por isso, tendem a ser mais satisfeitos com seu trabalho.

E de que maneira essas duas maneiras de se encarar o controle de

suas vidas impacta na liderança do indivíduo?

Em relação à liderança é possível que os indivíduos dotados com

centro de controle interno, por suas características peculiares,

desenvolvam uma visão de futuro para as organizações onde atuam.

Líderes, de maneira geral, desenvolvem uma visão de futuro e buscam

influenciar pessoas e recursos em busca dessa meta.

86 86


E essa é uma característica similar às características

comportamentais relatadas pelas pesquisas. De maneira geral, é muito

difícil se ter sucesso no convencimento de pessoas se você não acredita

ser capaz de influenciar os resultados (KOUZES; POSNER, 1997).

5.2.3 Autoestima

Existem várias definições para o termo autoestima. A definição

mais geral, utilizada por Robbins (2005) e Bergamini (2001), relata que a

autoestima mede o quanto as pessoas se gostam.

Mas de que maneira a autoestima se relaciona com a liderança?

Especificamente, com a chance de sucesso que o indivíduo espera

ter com suas ações. Pessoas que possuem baixa autoestima tendem a se

comparar com os outros o tempo todo. Precisam de maior aprovação

social que, por exemplo, um indivíduo dotado de alta autoestima

(KOUZES; POSNER, 1997).

O fato é que, em muitas situações, para que sua visão seja

implementada, o líder não necessariamente contará com a aprovação de

todos. O líder necessariamente deve ter confiança em si mesmo (e em sua

visão) para conseguir contornar críticas e responder aos diversos públicos

envolvidos na construção de sua visão.

Por isso, indivíduos que possuem baixa autoestima podem não

necessariamente conseguir desenvolver uma visão em uma organização.

São pessoas que, de maneira geral, buscam posições que não ofereçam

confronto direto com pessoas que tenham posições distintas (DUBRIN,

87 87


2003). E, considerando que parte do trabalho de um líder é remover

barreiras a fim de instaurar sua visão, essa não parece ser uma

característica que reforce este paradigma (KOUZES; POSNER, 1997).

5.2.4 Automonitoramento

O automonitoramento mede o grau de ajustamento das pessoas às

situações. Pessoas com alto grau de automonitoramento conseguem

identificar como está o ambiente, onde estão inseridas (em relação às

pessoas e às relações) e, com base nisso, adequar seu comportamento em

relação a esses fatores e às expectativas de seus liderados (BERGAMINI,

2001; ROBBINS, 2005).

Para um líder, essa é uma característica fundamental. Para

influenciar seus liderados, conseguir recursos que sustentem sua visão e

interagir com outros stakeholders, o líder deve possuir grande habilidade

de comunicação, além de um automonitoramento elevado (afinal, não se

pode esperar que um líder converse com todos os públicos fazendo uso

do mesmo linguajar, por exemplo).

As evidências indicam que pessoas com elevado grau de

automonitoramento tendem a despontar para a liderança, justamente pela

facilidade relativa que possuem de interpretar o ambiente. Também

podemos imaginar que são mais bem-sucedidos que indivíduos que não

possuem esta característica em níveis elevados, até porque quanto mais o

indivíduo progride na estrutura organizacional, maior será o grau de

comunicação que ele terá de estabelecer com outros públicos

(BATEMAN; SNELL, 1998).

88 88


5.2.5 Personalidade Proativa

Algumas pessoas, quando confrontadas com uma situação que as

desfavorece, se conformam. Outras pessoas mobilizam recursos para

alterar este estado. Pessoas com este segundo perfil são denominadas

pessoas com personalidade proativa (LACOMBE, 2005).

Pessoas dotadas de uma personalidade proativa identificam

oportunidades, mostram iniciativa, agem e perseveram até que a mudança

desejada ocorra. Eles criam condições ambientais para que uma mudança

ocorra (ROBBINS, 2005).

Pesquisas indicam que, essas pessoas têm maior probabilidade de

serem consideradas líderes ou agentes de mudança, justamente por suas

características proativas. Possuem geralmente, carreiras bem-sucedidas e

planejadas, justamente pela sua persistência em face aos obstáculos.

Por outro lado, pessoas com esta característica, tendem a deixar

seus empregos com maior freqüência que pessoas com personalidades

menos proativas. Isso porque podem desenvolver novos negócios ou

filiar-se a organizações que tenham mais a ver com seus objetivos

anteriormente estruturados.

5.3 A personalidade pode ser Mudada?

Como definimos anteriormente, a personalidade é composta por

traços. Definimos a personalidade de alguém pela consistência dos traços

exibidos pela pessoa durante suas interações com outras pessoas.

89 89


Estes traços são relativamente estáveis, afinal, são produtos de

processos de aprendizagem. Porém, podem ser até certo ponto, alterados,

amenizando-se traços ou os desenvolvendo.

Por exemplo: suponhamos que seja constatado que seus

subordinados não se sentem à vontade em sua presença por causa de seu

comportamento pouco caloroso. Essa falta de amabilidade faz parte de

suas características, mas nada irá te impedir de ser mais amável no trato

com seus funcionários.

Ou, em outra situação no seu ambiente de trabalho, você é

duramente criticado por seu supervisor por ter um tom de voz alto

demais. Supondo que a crítica seja verdadeira, você terá mais cuidado

com o volume com o qual se expressa no seu ambiente de trabalho.

De maneira geral, os traços de personalidade são constantes com o

passar do tempo. Mas em algumas circunstâncias, algumas características

podem ser modeladas (ATTADIA, 2010). Isso depende, em muitos

casos, da capacidade de automonitoramento do indivíduo. Assim, é de se

esperar que pessoas com baixa capacidade de automonitoramento tenham

alta consistência em seu comportamento, ao passo que pessoas com alta

capacidade de automonitoramento, em tese, tendem a ter maior

capacidade de ajuste às variáveis situacionais.

5.4 Abordagens Contemporâneas da Liderança

Até agora, desvendamos várias características relacionadas ao

comportamento de líderes. Veremos agora temáticas bastante atuais

90 90


relacionadas ao tema: a inteligência emocional, a liderança

transformacional e a liderança carismática.

5.4.1 Inteligência Emocional

O que é inteligência emocional?

Inteligência emocional refere-se à capacidade da pessoa gerenciar

suas próprias emoções com base na identificação de seus próprios

sentimentos e no gerenciamento de sua expressão.

A inteligência emocional revelou ser um importante preditivo do

sucesso profissional, especialmente, no que diz respeito ao desempenho

das pessoas no trabalho (ROBBINS, p. 94).

Mas exatamente o que compõe esta inteligência? Ela é composta de

cinco dimensões:

FIGURA 3: COMPONENTES DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL


91 91


Vamos analisar cada um dos componentes dispostos na Figura 3:

a) Autoconsciência: é a capacidade de identificar suas próprias

emoções. A identificação das emoções sentidas dá ao indivíduo a

capacidade de compreendê-los.

b) Autogerenciamento: permite à pessoa gerenciar esse sentimento

e não deixar que esse sentimento venha à tona em ocasiões pouco

propícias.

c) Automotivação: refere-se à habilidade individual de manter altos

níveis de motivação ainda que sob circunstâncias adversas.

d) Empatia: é a qualidade do indivíduo em identificar os

sentimentos das outras pessoas.

e) Habilidades sociais: é a capacidade de interagir com as outras

pessoas, levando em consideração seus sentimentos e os

direcionando para a direção desejada.

De que maneira tais variáveis impactam no desempenho de um líder?

Como exposto anteriormente, um líder deverá saber lidar com

diferentes públicos e gerenciar diversos tipos de comportamentos de seus

liderados. Para que isso aconteça de maneira eficiente, o líder deve

compreender seus sentimentos e trabalhá-los, evitando explosões

emocionais em situações impróprias, afinal, o líder é uma referência para

seus seguidores.

O líder deve, também, liderar seus liderados em situações pouco

propícias, por isso, a automotivação é muito importante neste processo.

Nesse sentido, podemos dizer que a automotivação, neste contexto, age

diretamente relacionada à autoestima do líder.

92 92


O líder também deve possuir características empáticas, ou seja,

compreender os sentimentos de seus liderados e realizar ajustes de

discurso e de ações em função de como seus liderados estão se sentindo.

Em situações de grande interação social, como é o caso de uma

liderança, cabe ao indivíduo analisar essas variáveis e buscar adequar seu

comportamento a estes parâmetros. Pessoas com alta inteligência

emocional tendem, a saber, lidar melhor com as variáveis interpessoais

existentes no processo da liderança.

5.4.2 Liderança Carismática

Os líderes carismáticos são caracterizados por possuírem o

chamado “carisma”. Para Robbins (2005), líderes carismáticos são vistos

por seus liderados como sendo pessoas dotadas de características

heróicas de liderança.

Temos no nosso imaginário popular, grandes nomes

frequentemente associados á liderança carismática, Jack Welch, Margaret

Thatcher, Sílvio Santos, Comandante Rolim Amaro. Eles agiam de

maneiras bastante influenciadoras. O público em geral, além dos líderes,

tendem a desenvolver uma visão bastante positiva a seu respeito.

Alguns estudos buscaram identificar as características principais

destes líderes. Assim, foram identificadas cinco principais características

que distinguiam líderes carismáticos de não-carismáticos:

93 93


Visão e articulação São líderes que possuem uma visão muito clara e

articulada. São capazes de explicar essa visão a

todos os demais envolvidos.

Risco pessoal Dispõe-se a correr riscos pessoais para atingir

sua visão.

Sensibilidade ao ambiente Realizam avaliações realistas das condições

ambientais e dos recursos que serão necessários

para o atingimento das metas propostas.

Sensibilidade para as

necessidades dos liderados

Possuem empatia pelos seus liderados. Têm

consciência das capacidades de seus liderados e

muito atentos quanto às suas necessidades e

sentimentos.

Comportamentos não-

convencionais

Engajam-se em comportamentos que vão contra

as normas. São comportamentos inovadores. QUADRO 8: CARACTERÍSTICAS-CHAVE DOS LÍDERES CARISMÁTICOS

FONTE: CONGER, KANUNGO (1998 APUD ROBBINS 2005, P. 283)

Um exemplo de comportamentos não-convencionais de liderança

pode ser visto no Exemplo 7:

Exemplo 7: o comportamento não-convencional de Lee Iacocca

Lee Iacocca é uma das figuras mais conhecidas do setor automobilístico. Iniciou

sua carreira na Ford como trainee em vendas. Depois de uma bem-sucedida carreira na

Ford, foi demitido por divergências com o chefe e foi convidado a assumir a Chrysler,

que estava à beira da falência. Para evitar a bancarrota da empresa, Iacocca convenceu

o governo americano a emprestar-lhe US$ 1,5 bilhão.

Parte de seu sucesso é creditado às suas características pessoais. Na Chrysler,

observou a ausência de um carro conversível. Chamou o vice-presidente de engenharia

e pediu-lhe que criasse um carro conversível e muito se irritou quando o VP lhe pediu

um prazo de 6 meses para desenhar o projeto. A seguir, chamou o VP de marketing

solicitando uma análise de viabilidade e este lhe pediu quatro meses para tocar o

projeto. Iacocca queria o novo projeto em dias.

94 94


Inconformado com a lentidão da empresa, chamou o gerente de manufatura e

pediu-lhe que serrasse a capota de um carro médio naquele mesmo dia e o pusesse à

sua disposição. O gerente cumpriu imediatamente a ordem e, muito intrigado, viu o

chefe sentar-se no carro e vagarosamente guiar pelas ruas de Detroit, observando como

as pessoas olhavam o carro.

Depois de duas semanas de passeio, satisfeito com a impressão do carro,

mandou que aquele “protótipo” fosse o novo modelo de conversíveis do ano.

O sucesso do novo carro foi absurdo. Com os ganhos do lançamento, devolveu

sete anos antes do prazo o dinheiro emprestado do tesouro americano. Iacocca tornou-

se, então, uma lenda no setor automobilístico, se tornando um modelo de liderança.

Adaptado de Chiavenato (2004, p. 471).

Mas será que a liderança carismática surte efeito real no

desempenho da organização?

A liderança carismática nem sempre é necessária para atingir alto

grau de desempenho dos funcionários. O carisma parece ser essencial

quando o ambiente envolve grande grau de incerteza ou tensão. Porém,

as pessoas aparentemente gostam de trabalhar para líderes carismáticos,

por se sentirem motivadas a fazer um esforço maior e parecerem mais

propensas a ter maior satisfação no trabalho.

Existem aspectos negativos quando nos referimos a líderes

carismáticos. Eles tendem a ser eficientes quando agem em função da

organização. Entretanto, em muitas situações, o líder pode “se desviar”

de suas atribuições originais e agir de forma egocêntrica, confundindo os

objetivos organizacionais com os objetivos pessoais. Nem sempre o líder

agirá de maneira correta. Erros desta natureza costumam custar o cargo e

a reputação de quem incorre neles, como pode ser visto no Exemplo 8:

95 95


Exemplo 8: Carly Fiorina e a HP – fim de uma era.

É fato que grandes empresas erram, que erram feio e que seus erros custam

muito caro aos acionistas e controladores. Mas o que leva executivos experientes a

cometê-los?

A resposta não é simples. Turbinados pela tecnologia e submetidos a uma

implacável cobrança por resultados imediatos, eles precisam decidir rápido -- e, na

ânsia de crescer, de aumentar o lucro e de tomar mercado dos concorrentes, são muitas

vezes incapazes de enxergar todas as variáveis em jogo. Por isso, muitas decisões

acabam sendo tomadas por impulso ou sem bases consistentes. "Há uma quantidade

enorme de decisões tomadas numa companhia que não passa pela racionalidade", diz o

professor Carlos Osmar Bertero, especialista em estratégia da Fundação Getulio

Vargas de São Paulo.

Nos últimos anos os executivos foram alçados à categoria de celebridades, com

salários bilionários, remuneração variável atrelada a resultados e presença maciça na

mídia. Forma-se, assim, o cenário perfeito para que a vaidade pessoal de um chefe

possa se sobrepor aos interesses da companhia. Tome o caso da ex-presidente da HP

Carly Fiorina.

Em 2002, inebriada pelo próprio sucesso, ela apostou na compra da rival

Compaq, apesar de não contar com o apoio do conselho de administração. Errou. A

prometida sinergia entre HP e Compaq não compensou os 19 bilhões de dólares gastos

na aquisição. Em pouco tempo, Carly deixou de ser vista como assertiva e passou a ser

considerada teimosa. Perdeu o cargo em fevereiro deste ano. "Se a remuneração

beneficia os executivos pelo crescimento das vendas, é possível que eles considerem

uma aquisição", diz Álvaro Cyrino, professor da Fundação Dom Cabral, de Belo

Horizonte. "Mas isso pode não ser uma boa opção para a empresa."

Adaptado de “O preço de uma decisão errada”. Disponível em: <

http://portalexame.abril.com.br/gestao/m0039779.html>. Acesso em 20 jan. 2010.

96 96


5.4.3 Liderança Transformacional

Líderes transformacionais podem ser definidos, acima de tudo,

como pessoas dotadas de carisma. Para Bateman e Snell (1998, p. 346)

líderes transformacionais podem ser definidos como “líderes que mudam

as coisas, transformando-as do que poderia ser no que são – ou seja,

traduzem uma visão em realidade”.

Líderes transformacionais fazem com que as pessoas transcendam

seus interesses pessoais pelo bem do grupo. Agem, primeiramente,

identificando as necessidades de seus liderados, para então, por meio do

enquadramento, modificar a maneira pela qual seus liderados enxergam

as coisas e as situações, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de

uma nova forma. Após essa etapa, conseguem entusiasmar, incitar e

inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos objetivos do

grupo.

Os líderes transformacionais estimulam seus liderados com base

em alguns preceitos (BASS; AVOLIO; GOODHEIM, 1987 apud

BATEMAN; SNELL, 1998):

• Em primeiro lugar, são líderes dotados de carisma, o que os ajuda

a conseguir seguidores.

• Em segundo lugar, dedicam atenção individualizada a cada

funcionário, buscando desenvolvê-los e envolvê-los no

atingimento dos objetivos propostos.

• E, em terceiro lugar, são líderes intelectualmente estimulantes.

Gera em seus liderados a consciência dos problemas e das

97 97


soluções potenciais. Dão abertura à sugestão de soluções

inovadoras

Em suma, líderes transformacionais criam uma visão, comunicam

essa visão junto aos seus liderados, constroem confiança junto aos

mesmos, se posicionam, orientam os funcionários quando necessário e

possuem um autoconceito positivo.

5.5 Os Liderados

A grande função de um líder é conduzir seus liderados na busca de

uma visão.

Isso quer dizer que o liderado tem uma postura passiva nesse

processo. Em absoluto, não.

Os liderados têm papel fundamental no sucesso da liderança de

alguém. Isso acontece por dois motivos principais:

a) Os liderados são muitos e possuem diferentes características

pessoais e habilidades, o que demandará o ajuste deles ao estilo

do líder.

b) “Bons” seguidores tendem a contribuir muito com o trabalho do

líder.

Não são presunçosos nem complacentes, reconhecem suas forças e

franquezas pessoais, buscando desenvolver seus talentos e minimizar

suas falhas pessoais (ROBBINS, 2005).

98 98


Uma tendência organizacional cada vez mais consolidada é o

conceito de autogerenciamento dos funcionários. Assim, seguidores

comprometidos são muito importantes porque possuem maior autonomia

e responsabilidade nos dias atuais, o que os desobriga a necessariamente

concordar com seu líder, o que ocorria em tempos anteriores (ROBBINS,

2000; BLOCK, 2004).

Robbins (2000, p. 381), caracteriza duas situações que influenciam

o comportamento dos liderados na organização. A primeira situação

descrita é quando o funcionário possui grande centro de controle interno.

Funcionários internos tendem a ter mais satisfação com líderes que

adotem um estilo participativo de mudança. Já liderados externos têm

mais satisfação com um estilo de liderança mais diretivo.

A segunda situação é referente ao estilo de liderança voltado para a

tarefa. Funcionários internos se sentem extremamente descontentes com

essa orientação. Essa situação piora se tratar de um funcionário já

experiente. Ele tende a considerar essa abordagem humilhante.

Já o contrário, acontece com funcionários com foco externo. Eles

possivelmente irão apreciar a estruturação oferecida por um líder

orientado para a tarefa.

Os liderados comprovadamente têm maior desempenho quando

confiam em seus líderes e possuem familiaridade com ele. Nestas

condições, os funcionários tendem a ter maior comprometimento com a

empresa e com as tarefas desenvolvidas (BERGAMINI, 2001).

99 99


Liderados eficazes possuem as seguintes características (ROBBINS

2000, p. 381):

• Praticam o autogerenciamento.

• Tem compromisso com uma visão.

• Aprimoram sua competência e se esforçam para causar impacto

no resultado final.

• São corajosos, honestos e confiáveis.


Líderes com alguns traços de personalidade tendem a ser mais

bem-sucedidos que outros. Entretanto, vimos que estes traços podem, até

certo ponto, ser alterados dependendo do automonitoramento de cada

indivíduo. Analisamos também a influência da inteligência emocional

sobre o comportamento de líderes.

O estudo dos comportamentos de líderes transformacionais e

carismáticos mostra que eles são vistos como referência no ambiente no

trabalho, podendo originar alto comprometimento e grande coesão de

grupos. Liderados com algumas características específicas (como o

compromisso com a visão e a confiabilidade) tendem a se destacar no

grupo, além de serem muito importantes para o alcance da visão do líder.

100 100


5.7 Leituras Recomendadas

Livro: O líder autêntico, de Bill George. Editora Campus, 2009.

O autor traça o argumento persuasivo de que a jornada até a

liderança autêntica e sustentável, que passa pela descoberta do seu

próprio norte, é a chave para a liderança em todos os campos, seja ele

negócios, governo ou iniciativa privada. Ao longo de entrevistas com

homens e mulheres marcados por trajetórias de liderança, o autor fornece

um guia para a liderança do século 21. O futuro, segundo ele, pertence

aos líderes que querem vencer sem perder de vista os valores.



vantagem Competitiva. São Paulo: Atlas, 1998

BERGAMINI, C.. Liderança como administração de sentido.

Belo Horizonte: Fundação Dom Cabral, 2001


Makron Books, 2004.



KOUZES, J.M..; POSNER, B.Z.. O desafio da liderança. 6 ed..

Rio de Janeiro: Campus, 1997.

101 101






2008.






Na próxima unidade iniciaremos nossos estudos relacionados à

motivação.

Assim, questões como, por exemplo: o que é a motivação e se o

líder realmente tem a capacidade de motivar alguém? Serão abordados

nos próximos capítulos.

FUNDAMENTOS DA MOTIVAÇÃO NO

AMBIENTE DE TRABALHO

O estudo da temática “motivação” na

administração é um fenômeno relativamente

recente. Os estudos iniciais da área administração

tinham foco em melhoria de processos e produtos

oferecidos.

Assim, o desenvolvimento inicial das temáticas da área visava

estudar técnicas de controle de produção. Estes estudos têm como

exemplo máximo os estudos de tempos e movimentos, elaborados

por Fayol.

Na década de 1930, um grupo de estudiosos buscava estudar os

impactos das variáveis ambientais na produção do trabalho de

funcionárias da Western Electric. Estes foram os famosos estudos de

Hawthorne, que evidenciaram o papel dos grupos informais e da

qualidade da supervisão na produção da empresa, enfim, foi o primeiro

estudo que comprovou a forma das variáveis humanas no ambiente de

trabalho.

Estes estudos foram pioneiros no que diz respeito às emoções no

trabalho. Até então, a maneira como as pessoas eram encaradas no

ambiente de trabalho tinha um enfoque completamente distinto,

como mostra o Exemplo 9.

103 103


Exemplo 9: Um contrato de trabalho primitivo

Entre os problemas que os administradores enfrentaram no século XIX estava o

grande número de trabalhadores necessários para operar o maquinário, acompanhar

consumidores e guardar registros e livros. Muitos administradores tentaram resolver

este problema utilizando controles regidos e coordenação sistemática. Com freqüência,

os trabalhadores eram obrigados por contratos que especificavam os termos de seus

empregos, incluindo a taxa de salários, o método de pagamento e as especificações de

tarefas. As regras a seguir, extraídas dos registros da Cocheco Company, eram típicas

das provisões de trabalho por volta de 1850:

a) As horas de trabalho vão desde o amanhecer até o entardecer, de 21 de março até 20 de setembro inclusive; e do amanhecer até 20h00 até o resto do ano. Uma hora deve ser destinada ao jantar e meia hora ai café da manhã durante os seis primeiros meses mencionados; e uma hora para o jantar durante a outra metade do ano; aos sábados, deve-se para o engenho uma hora antes do entardecer, para limpeza do mecanismo.

b) Qualquer trabalhador que chegue ao trabalho 15 minutos depois de iniciar a operação do engenho deve ser descontado um quarto de um dia, e cada trabalhador faltante, seja ele ou ela, sem que haja necessidade absoluta, deve ser descontado um valor correspondente ao dobro do salário deste trabalhador deveria receber durante o período da falta. Não é permitido a mais de um trabalhador deixar quaisquer das salas ao mesmo tempo – um quarto de dia deve ser deduzido para cada violação desta regra.

Adaptado de Bateman e Snell (1998, p. 49)

Neste capítulo iniciamos nossos estudos relacionados à segunda

parte das temáticas “liderança e motivação” no ambiente de trabalho.

Assim, trataremos especificamente da evolução do estudo da motivação

na Administração. Estudaremos as teorias clássicas e contemporâneas da

motivação.

No capítulo 7, trataremos de desenvolver estudos relacionados aos

grupos de trabalho, analisando de que maneira esses grupos se organizam

e quais os impactos dos grupos na produtividade e na satisfação de

104 104


pessoas. E, no capítulo 8, discutiremos algumas abordagens que visam

focar a construção de um sistema de motivação no trabalho.


Mediante o estudo do presente capítulo você estará apto a:

• Compreender o que é a motivação e quais seus pressupostos

básicos.

• Entender o que são e como funcionam as teorias clássicas e as

teorias contemporâneas da motivação.

Você se lembra?

Muitas pessoas, quando desestimuladas no desempenho de suas

tarefas, alegam estar “desmotivadas”.

Qual a relação desta “desmotivação” com as necessidades destas

pessoas?

De que maneira o ambiente da organização tem impacto sobre essa

insatisfação?

Esses e vários outros temas serão discorridos neste capítulo.

105 105


6.1 A Motivação e seus Conceitos Básicos

A motivação é uma das temáticas do estudo do comportamento das

pessoas que mais têm alcançado interesse do público em geral e dos

pesquisadores nos últimos anos.

Porém, muito do que rotulamos como sendo motivação não o é.

Assim, para definirmos um conceito abrangente da motivação, podemos

dizer que ela é a “intensidade, direção e persistência com a qual uma

pessoa busca o alcance de uma determinada meta”.

Nesta definição temos três situações específicas e que norteiam os

estudos sobre a motivação:

• Intensidade: diz respeito ao esforço que a pessoa despende

quando busca atingir um objetivo.

• Direção: todo esse esforço despendido deve ser direcionado para

uma meta muito específico, a fim de se conseguir melhores

resultados.

• Persistência: diz respeito há quanto tempo a pessoa é capaz de

manter seu esforço num nível elevado.

Podemos dizer que as pessoas estão motivadas por diversos

motivos. Esses motivos (necessidades insatisfeitas) é que levarão as

pessoas a exibir um comportamento.

O processo pelo o qual as pessoas percebem esta necessidade é

denominada tensão. Esta tensão é causada pela necessidade não-

106 106


satisfeita. A motivação em função de um objetivo serva, na prática, para

se minimizar essa tensão vivenciada

A Figura 4 evidencia como acontece, na prática, o processo básico

da motivação:

FIGURA 4: PROCESSO BÁSICO DA MOTIVAÇÃO

FONTE: ROBBINS (2005)

Uma necessidade insatisfeita leva o indivíduo a sentir uma tensão

no sentido de modificar este fator. A partir dessa tensão, o indivíduo

sente vontade de alterar as condições que estão lhe causando tensão, e

com isso, busca comportamentos que possam lhe ajudar a satisfazer essa

necessidade.

Se tudo der certo, o indivíduo satisfaz sua necessidade e reduz sua

tensão.

Como esse processo funciona, na prática?

Digamos que você acabou de se formar na faculdade e trabalha em

um emprego que não acredita estar à altura de suas competências. Você

vive insatisfeito no trabalho em função disso, por acreditar que seu cargo

não oferece perspectivas de desenvolvimento de seu potencial.

107 107


Você passa a ter vontade, então, de ser promovido. Para que você

seja promovido, necessariamente terá que mostrar ser um funcionário

exemplar (ter produtividade, ser polido, ter pontualidade) e ter boas

avaliações de desempenho. Se tudo der certo, seu supervisor notará seu

empenho e seu potencial, oferecendo a você uma promoção. Com isso,

você se satisfaz e reduz sua tensão inicial (a insatisfação pelo não

aproveitamento de suas potencialidades).

6.2 Motivação no Trabalho – Teorias Clássicas

Especificamente neste estudo enfocaremos a motivação da pessoa

com as situações de seu trabalho, ou seja, dos objetivos organizacionais.

O indivíduo é capaz de manter intensidade, direção e persistência

em seus comportamentos somente se esses objetivos organizacionais

forem por ele desejados. Ou seja, se esses objetivos organizacionais

preencherem, em maior ou menor grau, suas próprias expectativas

pessoais.

Na década de 1930, como relatado, foram iniciados estudos que

tinham como foco a maneira com a qual as variáveis “humanas”

impactavam a produtividade dos funcionários nas fábricas. A partir de

1950 foram elaboradas três teorias que buscavam identificar as causas

das motivações entre os funcionários. Essas teorias serão chamadas neste

estudo de “teorias clássicas sobre a motivação”.

108 108


6.2.1 Hierarquia de Necessidades de Maslow

Possivelmente esta é a teoria motivacional mais conhecida por

estudiosos e não-estudiosos. Foi desenvolvida por Abraham Maslow e

pressupõe que as pessoas possuem cinco estágios de necessidades

básicas:

FIGURA 5: PIRÂMIDE DE NECESSIDADES DE MASLOW

FONTE: ADAPTADO DE BLOCK (2004)

As necessidades da hierarquia de Maslow podem ser explicadas da

seguinte maneira (BLOCK, 2004):

• Necessidades fisiológicas: incluem as necessidades primárias das

pessoas. Inclui a necessidade de alimentos, proteção contra o frio,

a necessidade do descanso (sono).

• Necessidades de segurança: satisfeitas após as necessidades

fisiológicas, são relacionadas à busca de proteção contra

elementos do meio.

• Necessidades sociais: relacionadas às necessidades de interação

das pessoas. Inclui a necessidade do afeto, de amizades.

109 109


• Necessidades de estima: são relacionados aos fatores internos de

estima (o desenvolvimento da autoestima), como respeito próprio

e a autonomia.

• Necessidade de autorrealização: é a necessidade do indivíduo

desenvolver amplamente seu potencial.

A teoria das necessidades de Maslow pressupõe que a satisfação

das necessidades ocorre dos níveis inferiores para os níveis superiores.

Os níveis inferiores (fisiologias e de segurança) são satisfeitos

externamente (ou seja, a pessoa precisará, por exemplo, de um emprego

para conseguir ganhar o suficiente para se alimentar e ter onde morar). Já

os níveis superiores (sociais, estima e autorrealização) são satisfeitos

internamente. Ou seja, o indivíduo não depende necessariamente de um

emprego para satisfazê-los.

A teoria nunca foi comprovada cientificamente. Porém, o que hoje

se sabe, para que um emprego seja minimamente motivador, ele deve

satisfazer minimamente necessidades fisiológicas e de segurança do

indivíduo. Trabalhos que satisfaçam as necessidades superiores dos

empregados podem vir a gerar maior comprometimento com as tarefas.

6.2.2 Teoria X e Y

A teoria X e Y foi desenvolvida por Douglas McGregor.

Sua teoria tem enfoque, especialmente, na maneira como os

funcionários são percebidos, destacando que, da maneira como o líder

acreditar que os funcionários se comportam, eles se comportarão. Isso

110 110


porque o líder tenderá a tratar as pessoas da maneira com a qual ele

acredita que elas são.

McGregor dividiu essa visão do funcionário em duas vertentes: os

funcionários do tipo X e os funcionários do tipo Y. As características dos

dois tipos de funcionários podem ser apreendidas no Quadro 9.

Características do funcionário X Características do funcionário Y

Funcionário não gosta de trabalhar Podem achar o trabalho natural.

Precisa ser coagido Podem ter autocontrole e orientações se

forem comprometidos.

Evita responsabilidade Aceitam e podem buscar

responsabilidades.

Buscam segurança e têm pouca ambição Acreditam que qualquer pessoa pode

adotar uma atitude inovadora QUADRO 9: CARACTERÍSTICAS DOS FUNCIONÁRIOS SEGUNDO A TEORIA X E Y

FONTE: ROBBINS (2005, P. 134) E LACOMBE (2005, P. 173)

Como pôde ser constatada, a teoria X pressupõe uma visão

negativa do funcionário, enquanto que a teoria Y pressupõe um viés

positivo. A Figura X exemplifica o funcionamento de como funciona o

pensamento de um gerente que têm uma visão de seus funcionários

baseado na teoria X:

FIGURA 6: FUNCIONAMENTO DA TEORIA X

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

111 111


Como pôde ser constatada na Figura 6, a maneira como o líder

encara seus funcionários determina a maneira como ele os gerenciará. E,

dependendo deste gerenciamento, as pessoas terminarão por reforçar essa

postura do gerente. Esse feito é denominado profecia autorrealizadora.

Em outras palavras, se um executivo espera grandes feitos de seus

funcionários, provavelmente eles não o decepcionarão. Por outro lado, se

o executivo espera que sua equipe faça o mínimo, ela se comportará de

acordo com essa baixa expectativa. O resultado é que essa expectativa

acaba se tornando realidade (ROBBINS 2005, p. 109).

6.2.3 Teoria dos dois Fatores de Herzberg (ou Teoria da Higiene

– Motivação)

A teoria dos dois fatores foi desenvolvida pelo psicólogio Frederick

Herzberg. Ela se baseou em um questionamento feito pelo pesquisador a

pessoas de várias categorias profissionais, que buscava saber,

exatamente, o que as pessoas realmente desejavam de seu trabalho.

Assim, o pesquisador questionou às pessoas o que elas

consideravam satisfatório no desenvolver de suas tarefas e o que elas

consideravam insatisfatório (SILVA E RODRIGUES, 2007).

Com os resultados, ficou evidenciado que os aspectos considerados

“insatisfatórios” (ou insatisfacientes) estão muito vinculados à estrutura

das organizações onde trabalham (como supervisão, remuneração,

segurança no emprego, políticas de administração de pessoas). E fatores

considerados “satisfatórios” (ou satisfacientes) estão vinculados a como

as pessoas se sentem em relação às suas tarefas (reconhecimento,

112 112


realização, crescimento profissional, status das tarefas desenvolvidas)

(SILVA E RODRIGUES, 2007).

Observa-se, então, que neste contexto, o contrário do que é

considerado insatisfatório não causa satisfação nas pessoas. Neste

contexto, se o líder decidir motivar seus funcionários, não bastará ele

remover fatores insatisfatórios do trabalho (como, por exemplo, a

supervisão). A remoção deste fator não será motivadora para as pessoas.

O máximo que o gestor conseguirá é tranqüilidade e a não-insatisfação

(ou seja, o funcionário não continua insatisfeito, mas também não se

torna satisfeito) (ROBBINS, 2005). Isso, porque causas de satisfação e

insatisfação não são iguais e muitas vezes não estão sequer relacionadas.

Herzberg nomeou as características satisfatórias como sendo

motivadoras, por isso, “Fatores Motivacionais”. Já as características

insatisfacientes foram denominadas “Fatores Higiênicos”.

O que o gestor deve fazer, então, para efetivamente motivar seus

funcionários? Alterar as condições que trazem satisfação ao funcionário.

Quais são as condições estudadas que causam satisfação e a

insatisfação do funcionário? Chiavenato (2003) lista uma série de fatores

considerados Higiênicos e Motivacionais, segundo a tipologia de

Herzberg:

• Fatores higiênicos: condições de trabalho, administração da

empresa, salário, relações com o supervisor, benefícios, serviços

sociais e segurança no trabalho.

113 113


• Fatores motivacionais: o trabalho em si, a realização, o

reconhecimento, o progresso profissional e a responsabilidade.

Vale acrescentar que se os fatores higiênicos não são motivadores,

a sua ausência causa efeitos drásticos na motivação do pessoal. Por

exemplo: digamos que a empresa decida reduzir o salário de seus

funcionários, por mais que o salário, por si só, não seja motivador, a sua

ausência causa um efeito drástico no moral dos funcionários.

6.3 Motivação no Trabalho – Teorias Contemporâneas

As teorias clássicas da motivação, apesar de muito conhecidas, não

possuem, de fato, uma comprovação científica que confirme seus

pressupostos. Ainda assim, elas são amplamente utilizadas por fazerem

sentido, são como definem Robbins (2005, p. 133) “intuitivamente

lógicas”.

São essas teorias as mais conhecidas por gerentes de todo o mundo.

Se as teorias clássicas carecem de comprovação, o mesmo não podemos

dizer das chamadas teorias contemporâneas. É válido relatar que todas as

teorias contemporâneas foram baseadas, em maior ou menor grau, no

conhecimento advindo das teorias clássicas.

Neste tópico discorreremos sobre as cinco principais teorias

contemporâneas que explicam como funciona a motivação. São elas:

• Teoria das necessidades de McClelland.

• Teoria da fixação de objetivos.

• Teoria da equidade.

114 114


• Teoria da expectativa.

• Teoria do planejamento do trabalho.

Especificamente a teoria do planejamento do trabalho será

abordada com maior profundidade no Capítulo 8. No presente Capítulo 6

ela será relatada quanto ás suas características básicas, para depois ser

apresentada de maneira mais detalhada.

6.3.1 Teoria das Necessidades de McClelland

McClelland foi um psicólogo que também desenvolveu seus

estudos sobre as necessidades básicas das pessoas. Após amplas

pesquisas, McClelland identificou que as pessoas têm, de maneira geral,

três categorias de necessidades primordiais:

Necessidades de realização: são pessoas que buscam

constantemente se superar.

São pessoas que lutam pelo atingimento de padrões autoimpostos.

Aparentemente são pessoas com inclinação natural para o sucesso por

suas características de superação de desafios. Em suas atividades

profissionais, buscam mais a realização pessoal do que as recompensas

financeiras.

São pessoas com foco interno, ou seja, preferem lidar sozinhas com

um a responsabilidade de um desafio a deixar o assunto em mãos alheias.

São, também, motivados por metas, que sejam realistas e mais difíceis.

Necessidades de poder: são pessoas que buscam ter influência

sobre a vida de outras pessoas.

115 115


São pessoas que têm necessidade de impactar, ter influência e estar

no controle de outras pessoas. São pessoas que buscar (e gostam) do

poder. Preferem o prestígio vinculado às suas tarefas que propriamente o

resultado que obtêm por meio delas.

Necessidade de associação: são pessoas que têm necessidade de

estar envolvidas em relacionamentos interpessoais próximos e

amigáveis.

São pessoas que têm desejo de fazer amizades. Preferem,

nitidamente, a cooperação à competição. Buscam relacionamentos

baseados na compreensão mútua.

Essas três características, como se pôde observar, são bastante

distintas. Essas necessidades são comumente associadas com grupos

profissionais bastante distintos, pessoas com altas necessidades de

realização normalmente estão associadas aos empreendedores e a

esportistas. Necessidades de poder estão normalmente vinculadas à

ascensão de executivos. E as necessidades de associação estão muito

vinculadas ao sucesso gerencial (ROBBINS, 2005; WAGNER III,

HOLLENBACK, 2003).

São necessidades prementes no comportamento de líderes. Líderes

formais tendem a ter maiores necessidades de poder, enquanto que

líderes informais são mais comumente vinculados às necessidades de

associação e de realização.

116 116


Como visto anteriormente no Capítulo 2, líderes eficazes

influenciam pessoas a perseguir uma visão. Esta parece ser uma

característica muito vinculada à necessidade de realização.

6.3.2 Teoria da Fixação de Objetivos

Em qual das situações descritas abaixo você acredita que o

funcionário terá maior desempenho?

Situação: Clara, diretora de um cursinho vestibular está tendo um sério

problema, no qual, por mais que seu corpo docente seja altamente qualificado, ela não

consegue obter aprovações de alunos em vestibulares.

Preocupada, Clara agenda uma reunião com seus docentes.

Qual dos discursos abaixo gerará maior resultado junto aos docentes?

a. Vocês são uma equipe muito bem qualificada e experiente. Precisamos nos empenhar o máximo possível para fazer com que os alunos passem no vestibular!

b. Somos uma equipe qualificada, mas não estamos obtendo resultados. Precisamos fazer com que os alunos passem. Por isso, desenvolvi um plano de ação: em primeiro lugar, devemos mapear quais as principais dificuldades deles em relação ao conteúdo. Então, vamos rever nossos conteúdos e focar nos temas que estão sendo mais recorrentes nos vestibulares.

Depois, ter mais simulados e maiores notas. Vamos implementar esse

modelo nos próximos dois meses.

Qual das situações acima elicia maiores resultados do corpo

docente?

Certamente o discurso B!

117 117


A teoria da fixação de objetivos, parte do pressuposto que as

pessoas têm maior facilidade no atingimento de objetivos organizacionais

se são oferecidas a elas parâmetros de desempenho (ou objetivos).

Oferecendo um parâmetro de desempenho ao funcionário, é mais

possível que ele se empenhe mais, por saber exatamente o que é esperado

dele (NEWSTROM, 2008).

A Teoria possui três pressupostos importantes para a sua validação

(DUBRIN, 2003):

1. Dificuldade dos objetivos: os objetivos não podem ser muito

fáceis, sob risco de serem desmotivadores. Nem difíceis a ponto

de desanimar seu corpo de funcionários.

2. Participação dos funcionários nas metas: os objetivos são

menos difundidos quando eles vêm prontos da alta direção.

Assim, especialmente para objetivos difíceis, a participação do

funcionário é vital.

Quando o funcionário efetivamente participa da definição

do objetivo, ele tende a se comprometer mais com seu

atingimento. Tende a se esforçar mais.

3. Feedback: o gerente deve comunicar aos seus funcionários como

eles estão se saindo. O feedback mais eficaz é o chamado

feedback autogerenciado. Ele se caracteriza pelo funcionário se

gerenciar sem a necessidade da reafirmação do gerente.

Os objetivos, especialmente, quando difíceis e articulados em

conjunto com os funcionários, constituem um importante meio de

motivação.

118 118


6.3.3 Teoria da Equidade

A teoria da equidade parte do pressuposto de que as pessoas estão a

todo o momento se comparando com seus colegas, seus chefes e seus

amigos. Os fatores comparados normalmente são seus esforços e o

quanto recebem pelo seu esforço na organização. Quando essa

comparação se mostra de alguma maneira desigual, o indivíduo

desenvolverá ações corretivas para suprir o que ele considera ser injusto.

Ou seja, essa percepção irá influenciar o grau de esforço que a pessoa

tem com suas atividades.

Esse é o princípio da Teoria da Equidade. Segundo a teoria, os

funcionários comparam o que recebem pelo trabalho (resultados) e o que

recebem em troca (entradas). Realizam essa comparação com os

resultados e entradas de seus outros colegas (NEWSTROM, 2004).

Quando percebemos que essa comparação resulta em igualdade entre os

dois comparados, existe o chamado estado de equidade. Assim,

percebemos nossa situação como justa.

Por outro lado, quando se percebe que, por algum motivo essa

relação não promove a equidade, experimenta-se a chamada “tensão de

equidade”. Neste estado, são vivenciados diversos sentimentos:

• Quando o indivíduo acredita estar sendo injustiçado, sentimentos

de raiva, desconfiança e injustiça o ocorrem.

• Quando o indivíduo acredita estar sendo super remunerado (ou

super recompensado), ele tende a sentir culpa e se empenha mais

em seu trabalho.

119 119


As pessoas se comparam fazendo uso de três categorias principais

(ROBBINS, 2005):

• O outro: pessoas com funções similares (amigos, colegas).

• O sistema: políticas de remuneração e procedimentos

organizacionais.

• O próprio: entradas e resultados de cada pessoa.

Com base nessas comparações, a pessoa define se está sendo ou

não vítima de uma injustiça. Se por meio dessas comparações a pessoa se

sentir, de alguma maneira, injustiçada, ela pode agir de diversas

maneiras:

• Modificar suas contribuições, por exemplo, realizar menos

esforço.

• Modificar seus resultados, apresentar resultados de trabalho com

qualidade inferior à anterior.

• Distorcer percepções de entradas e resultados, bem como dos

demais.

• Buscar outro ponto de referência.

• Pedir demissão.

Estudos indicam que especialmente o tema “justiça organizacional”

é muito importante em uma organização. Ele determina o grau de

comprometimento das pessoas com a empresa (ROBBINS, 2005).

Organizações percebidas como “injustas” tendem a ter maiores índices de

rotatividade e menores índices de satisfação de seus funcionários.

120 120


6.3.4 Teoria da Expectativa

A teoria da expectativa pressupõe que as pessoas se empenharão

em atingir os objetivos organizacionais, contanto que eles sejam

realmente desejados (SILVA E RODRIGUES, 2007).

Assim, objetivos que sejam desejados pelos funcionários serão

almejados e buscados com maior persistência, ao passo que objetivos que

não exercem essa atração sobre os funcionários, provavelmente serão

evitados. Robbins (2005, p. 148) define a teoria como sendo:

(...) a força da tendência para agir de determinada maneira depende

da expectativa que esta ação traga resultado, e da atração que este

resultado têm sobre o indivíduo”.

Três relações determinam o grau de atração e o grau da expectativa

do objetivo:

Relação esforço-desempenho: a percepção do funcionário de que

certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho.

Relação desempenho – recompensa: a crença que um

determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado

desejável.

Recompensa – metas: a importância que a pessoa dá ao resultado

potencial a ser alcançado.

A intensidade da motivação de alguém para atingir um objetivo

depende do quanto à pessoa acredita poder atingir aquilo a que se propôs.

121 121


A teoria ajuda a explicar porque muitas pessoas não se sentem

motivadas em seu trabalho e porque elas realizam o mínimo necessário

para impedir de serem demitidas. Assim, segundo Newstrom (2005):

• Como o resultado oferecido pela organização será percebido?

Resultados organizacionais associados a fatores negativos (como

trabalho extra, frustração, dificuldade excessiva) não são percebidos

como desejáveis. Por outro lado, resultados percebidos como positivos

(trarão maior remuneração, dão confiança, permite usar várias

habilidades) são mais desejáveis.

• Que tipo de comportamento o funcionário deve ter para

conseguir este resultado? O que o funcionário deve fazer para

conseguir atingir esse resultado?

Cabe à organização, neste sentido, deixar claro a todos os seus

funcionários quais os pré-requisitos para que os funcionários tenham

noção do que é necessário para atingir o resultado oferecido pela

organização.

• O funcionário tem competência para requerer tais resultados?

Muitas vezes o resultado é percebido como vantajoso pelo

funcionário. Porém, ele não se sente qualificado para requerer este

resultado. Por consequência, poderá não buscar o atingimento deste

objetivo.

A teoria da expectativa dá muita ênfase ao resultado. Para que ela

seja aplicada nas organizações, é preciso existir uma recompensa

organizacional que atenda aos seus objetivos e aos objetivos pessoais do

122 122


funcionário, ou seja, deve ser atraente para ambos, a pessoa deve estar

consciente de qual é o comportamento esperado por ela para que ela seja

apta a buscar este resultado.

E por último, cada pessoa tem uma expectativa. Quanto maior for

essa expectativa, maior será o esforço da pessoa em relação ao objetivo

organizacional.

6.3.5 Teoria do Planejamento do Trabalho

A teoria do planejamento do trabalho pressupõe que o cargo deve

possuir características motivadoras aos seus ocupantes. Assim, é

pressuposto que dependendo da maneira como as condições de trabalho

são alocadas, maior será a motivação do funcionário.

A teoria é baseada em cinco principais características:

a) Variedade de habilidades: o grau em que uma função requer

uma variedade de habilidades diferentes.

b) Identidade da tarefa: o grau em que o funcionário tem controle

de todos os processos referentes ao trabalho.

c) Significância da tarefa: o grau em que o trabalho exercido tem

impacto sobre a vida de outras pessoas.

d) Autonomia: o grau em que o funcionário tem independência para

planejar seu trabalho.

e) Feedback: o grau em que a realização de atividades requeridas

pelo trabalho resulta na obtenção de informações claras e diretas

sobre seu desempenho.

123 123


Como discutimos anteriormente, esta teoria será devidamente

analisada no Capítulo 8.


As teorias discutidas neste capítulo tratam de diferentes maneiras

de se encarar o processo de motivação nas organizações. Cada uma das

teorias apresentadas possui seus prós e contras, como foi evidenciado.

O desenvolvimento destes estudos é de vital importância por

explicarem, até certo ponto, algumas atitudes de funcionários nas

organizações. Assim, com base nos conceitos apreendidos, você está

capacitado a entender como funcionam as teorias de motivação e adequar

qual delas serve ao seu contexto atual.

6.5 Leitura Recomendada

Livro: Psicologia para Administradores: a teoria e a prática.

Autores: Paul Hersey e Kenneth Blanchard. Editora EPU, 1986.

Este livro apresenta com profundidade as principais teorias

referentes à motivação humana, a hierarquia das necessidades de

Maslow, a Teoria X e a Teoria Y de McGregor e a Teoria dos Dois

Fatores de Herzberg.


BLOCK, P.. Comportamento Organizacional. São Paulo: Makron

Books, 2004.

124 124


CHIAVENATO, I.. Introdução à Teoria Geral da Administração.

São Paulo: Campus, 2003.







2008.



SILVA, W.R.; ROCRIGUES, C.M.C.. Motivação nas

organizações. São Paulo: Atlas, 2007.


Organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva,

2003.


Na próxima unidade entenderemos quais são as diferenças entre

grupos e equipes, bem como de quais maneiras estes grupos se formam.

Entenderemos, também, de que maneira estes grupos impactam a

organização quanto à sua produtividade e a motivação de seus membros.

A FRUSTRAÇÃO E A MOTIVAÇÃO

Entender porque as pessoas agem da

maneira que agem no trabalho não é uma tarefa

simples para o gestor. Entender, então, os impactos

de estratégias motivacionais adotadas é ainda mais

complexo.

No presente capítulo compreenderemos quais são os

efeitos negativos do não-atingimento de objetivos pelo

funcionário (que lhe causam tensão). Discorreremos, também,

sobre alternativas de compartilhamento e motivação de

funcionários por meio da disseminação e implementação da visão

em grupos.

Objetivos de aprendizagem Por meio do estudo do presente capítulo você estará apto a:

• Compreender de que maneira as seguidas frustrações do

funcionário podem impedir a sua motivação.

• Analisar diferentes técnicas de sensibilização do funcionário a

novos paradigmas, fomentando, consequentemente, sua

motivação.

Você se lembra?

Quantas pessoas consideradas “frustradas”

conhecemos em nossa vida profissional, não é mesmo?

Apesar disso, você já observou o quanto essas

pessoas são reticentes quando a empresa lhe

propõe mudanças? O que será que origina este

comportamento? Como contorná-lo?

126 126


7.1 A Tensão e a Motivação

Como visto no Capítulo 6 (Figura 4), a motivação parte de uma

necessidade insatisfeita, que gera uma tensão no indivíduo. Assim,

dependendo do grau desta tensão, o indivíduo irá sentir vontade de,

alguma maneira, modificar a circunstância na qual se encontra. Essa

vontade originará o comportamento, que resultará na satisfação da

necessidade e sua consequente redução.

A força da motivação dependerá da tensão experimentada pela

pessoa. Assim, uma leve tensão não será motivadora para que a pessoa

adote novos comportamentos (e sinta a necessidade disso).

Somos propensos a acreditar que a pressão é inerentemente

maléfica à execução de tarefas. Muitos, também, acreditam que a pressão

estimula resultados urgentes e pouco elaborados.

Qual é a verdade nestes conceitos? A tensão pode ser motivadora

ao indivíduo?

Robbins (2005) observa que existe uma grande quantidade de

estudos que enfoquem a relação existente entre o desempenho (aqui

utilizado como indicador de motivação) e a tensão. Essa relação é

conhecida como a relação do “U invertido” (ou Lei de Yerkes-Dodson),

que é mostrada na Figura 7:

127 127


FIGURA 7: LEI DE YERKES-DODSON


O pensamento que valida a lógica do U invertido é de que níveis

baixos a moderados de estresse estimulam o corpo e aumentam a sua

chance de reagir. Assim, em situações similares, os funcionários podem

vir a desempenhar suas funções com maior intensidade, qualidade e

(talvez) mais rápido.

Por outro lado, o excesso de tensão impõe demandas e limites

inalcançáveis. Assim, o desempenho do funcionário pode piorar (por ele

entender que possivelmente não estará apto a conseguir concluir as

demandas). O excesso de tensão, durante longo prazo, possui um impacto

muito negativo sobre o funcionário, literalmente “consumindo” o

indivíduo e minando suas fontes de energia (ROBBINS, 2005). Isso

explica o porquê de atletas entrarem em um regime intenso de treinos

apenas semanas antes das provas, a tensão prolongada pode minar suas

energias e prejudicar seu desempenho.

128 128


E como o líder consegue instaurar essa sensação de urgência

(que origina o comportamento motivador)?

Por meio da disseminação de sua visão. Por meio de evidências

que corroborem que a visão deve ser trabalhada e buscada por todos na

organizaçã, o chamado enquadramento, discutido no item 4.7.

É uma das funções de um líder inspirar um comportamento

motivador. Normalmente, essa função se dá pela disseminação de uma

visão. Entretanto, um líder eficaz, como visto nos capítulos anteriores,

tem preocupação com o bem-estar pessoal de sues funcionários. Assim,

posturas excessivamente exigentes não são bem vistas pelos funcionários.

A gestão pode ser desgastada e acabar por depor o próprio líder, como

pode ser visto no Exemplo 10.

Exemplo 10: Steve Jobs e sua deposição

Steve Jobs, o criador da Apple é, sem dúvida, um gênio. Aos 20 anos, sem

capital e sem influências importantes, fundou a Apple Computers. A organização logo

logrou sucesso, por combinar um produto muito inovador (o primeiro computador de

mesa) a um software até então inimitável.

Porém, durante muito tempo, o grande problema de Steve foi o modo como ele

se relacionava com seus funcionários. Mesmo seus funcionários sendo competentes,

Steve se portava de maneira bastante rígida: centralizava todas as decisões e demissões

em massa eram constantes. Detalhista e obsessivo, obrigava a equipe a fazer e refazer

detalhes do visual de seus softwares dezenas e dezenas de vezes. Eram notórias as

humilhantes broncas que dava em todo e qualquer subordinado seu.

Por causa de seu comportamento, afastou vários executivos competentes. Isso

perdurou até 1985, quando foi afastado da empresa que ele mesmo criou por seus

acionistas.

Fonte: “Vinte curiosidades sobre Steve Jobs”.

Disponível em: http://macmagazine.uol.com.br. acesso em 21 jan. 2010.

129 129


7.2 Frustrações no Ambiente de Trabalho

Comportamentos motivados excluem a possibilidade de o

funcionário vir a se frustrar? Seguramente, não!

Bergamini (2005, p. 12) define a frustração como “dificuldades

diversas que podem impedir alguém de atingir o seu objetivo esperado”.

Como visto na teoria da expectativa (item 6.3.4), quando o

funcionário não tem as habilidades necessárias para o cumprimento de

uma tarefa ou as expectativas da organização não são claras, o

funcionário tende a desenvolver uma expectativa, que pode não se

realizar. Esse comportamento origina uma frustração, que pode minar sua

motivação no trabalho pela impossibilidade do indivíduo conseguir a

realização de suas necessidades.

Nesta situação, cabe ao gerente fazer uso da adequação dos

objetivos organizacionais à capacidade do seu liderado (como proposto

no item 3.5).

A frustração no ambiente de trabalho, segundo Moscovici (1999, p.

111) pode advir de diversas fontes:

• Chefias desinteressadas e não apoiadoras.

• Normas restritivas.

• Pouca transparência nos processos.

• Clima de insegurança.

• Inconsistências entre o que é discurso e o que é realizado na

prática entre os superiores.

• Relacionamento difícil entre os pares.

130 130


Em situações de extrema frustração, as pessoas podem vir a

desenvolver comportamentos irracionais no ambiente de trabalho. Estes

comportamentos normalmente estão carregados de conotações negativas,

como a raiva, angústia, frustração extrema e, em alguns casos, a apatia e

o desespero.

Gil (2004, p. 204) lista uma série de reações que podem ser

exibidas pelo funcionário:

a) Agressão: a pessoa pode dirigir sua hostilidade contra a pessoa ou

o objeto que, na sua concepção, causa a frustração. Um exemplo

disso são boatos negativos sobre a vida do chefe que são

espalhados por seus subordinados.

b) Deslocamento: com frequência as pessoas são impotentes para

atacar diretamente a causa de sua frustração. Então, deslocam esta

agressividade para outros casos. É a situação típica do indivíduo

que, depois de um sermão do chefe, chega à sua residência

irritada e discute com sua esposa.

c) Racionalização: quando uma pessoa se sente incapaz de

gerenciar um objetivo, pode racionalizar, ou seja, buscar

desculpas para seu insucesso.

d) Regressão: as pessoas frustradas podem desistir de desenvolver

soluções para os problemas, reagindo aos estímulos de forma

infantil. É o caso de alguém que, por exemplo, tentando lidar com

uma impressora, desiste e dá um chute nela.

e) Fixação: ocorre quando a pessoa passa a repetir seguidamente um

comportamento incorreto ou improdutivo. Em organizações, esse

comportamento é frequente. Por exemplo: quando um chefe

progressivamente aumenta as penalidades sobre um funcionário

131 131


pelos seus erros, mas nem assim ele consegue alterar este padrão

de comportamento.

f) Fuga: a pessoa, quando confrontada com uma situação difícil,

pode simplesmente optar por não lidar com ela, por meio da fuga

ou ignorando o fator.

g) Resignação: ocorre quando a pessoa, depois de muito tempo

vivenciando uma frustração, desiste de alcançar seu objetivo.

Todos os comportamento acima, quando encontrados num

ambiente de trabalho, enfraquecem as tentativas da gerência em tentar

motivá-los, afinal, o descrédito quanto às iniciativas é grande,

especialmente, quando as pessoas se tornam resignadas.

Como o líder pode contornar essas reações negativas? Como

convencê-los de suas visões de futuro? De que maneira o líder pode

vencer essas resistências e buscar gerar motivação nos funcionários?

Por meio do gerenciamento da mudança. Afinal, o processo de se

passar por uma situação extremamente desfavorável para uma situação

favorável não ocorre sem uma mudança nos procedimentos e técnicas

adotadas pela organização.

7.2.1 Mudança

A mudança de alguns aspectos na organização pode ser

fundamental para a construção da motivação de seus funcionários. Por

exemplo: de nada adianta um gestor decidir implementar uma atitude

motivadora e seus funcionários se mostrarem extremamente descrentes

quanto ao funcionamento do sistema organizacional.

132 132


Cabe ao gestor, então, prepará-los e qualificá-los para as mudanças.

As mudanças, de maneira geral, são encaradas com grandes ressalvas

pelos funcionários, por representarem mudanças no status de seus

funcionários.

A resistência à mudança pode ser implícita ou explícita. Robbins

(2005, p. 425) observa que, quando os funcionários se manifestam de

imediato (como paralisações, reclamações ostensivas), é mais simples

para o gestor identificar a origem da resistência e, assim, tomar medidas

de controle e minimização da resistência.

Por outro lado, a resistência implícita (ou passiva) gera muitos

problemas para o gestor. Especialmente porque o membro resistente, em

primeiro momento, não declarará sua inquietação. Seus resultados são

devastadores para a organização (aumento do absenteísmo, perda de

lealdade e comprometimento com a organização).

Existem diversos motivos pelos quais os funcionários são receosos

quanto a mudanças. Tais motivos podem ser resumidos em fontes

individuais (residem nas necessidades e percepções de cada funcionário)

e organizacionais (pertencentes à própria organização). Os Quadros 10 e

11 discorrem sobre tais fontes:

133 133


Fontes de resistência

individual

Características

Hábitos Criamos hábitos para melhor lidar com as

circunstâncias da vida. Quando nos confrontamos com

mudanças, sair do hábito nos faz resistentes.

Segurança As pessoas se sentem inseguras, pela mudança causar

efeitos diferentes dos usuais.

Medo do desconhecido A mudança faz o conhecido ser incerto. Isso gera

medo nas pessoas.

Fatores econômicos As mudanças organizacionais geram receio das

pessoas quanto às suas finanças. A pessoa pode

acreditar que com as mudanças ela perderá fontes de

renda. QUADRO 10: FONTES DE RESISTÊNCIA INDIVIDUAL


Fontes de resistência

organizacional

Características

Inércia estrutural As organizações possuem mecanismos internos

(seleção, treinamento e até mesmo a cultura) que

produzem estabilidade na organização. Quando a

organização se confronta com uma mudança, essa

estrutura se transforma num “peso” que impede a

mudança.

Foco limitado de mudança As organizações são compostas por partes

interdependentes. Não existe maneira de se realizar

uma mudança sem afetar os demais. Assim, mudanças

setoriais são perdidas por casa do sistema como um

todo.

Inércia de grupo Mesmo que os indivíduos queiram mudar seu

comportamento, as normas do grupo atuam de forma

limitadora.

Ameaça à especialização Mudanças podem afetar alguns grupos especializados

Ameaça às relações de poder

estabelecidas

As mudanças representam uma ameaça a grupos

internos estabelecidos.

Ameaça às alocações de

recursos estabelecidos

Os grupos da organização que detém grandes recursos

frequentemente vêem mudanças como sendo

negativas, porque temem perder estes recursos. QUADRO 11: FONTES DE RESISTÊNCIA INDIVIDUAL


134 134


Como pudemos observar, existem inúmeros fatores que são

contrários à adoção da mudança na organização.

Isso significa que a organização deve ser refém dessas

circunstâncias? Em absoluto, não!

O que as organizações podem fazer para minimizar a resistência à

mudança?

Kotter (1995) indica seis principais táticas:

Educação e comunicação: significa aumentar a comunicação com

os funcionários, ajudando-os a compreender as causas da mudança. Essa

tática pressupõe que a resistência se deve somente à falta de

comunicação.

Participação: se os funcionários e demais envolvidos na mudança

fizerem parte do processo decisório é possível que a resistência seja

minimizada.

Facilitação e apoio: os agentes de mudança podem oferecer uma

série de suportes para que a pessoa minimize sua resistência, como a

terapia, treinamento do funcionário em novas habilidades ou pequenas

férias.

Negociação: o agente de mudança pode, para conseguir o apoio de

membros poderosos da organização, negociar vantagens.

135 135


Manipulação e cooptação: manipulação se refere às tentativas de

influência disfarçada. A distorção de fatos para torná-los mais atraentes

ou a ocultação de dados negativos podem se enquadrar nessa categoria. A

cooptação, por outro lado, refere-se à tentativa de conquistar os líderes da

resistência por meio de benefícios concedidos a eles.

Coerção: uso de ameaças para convencer os mais resistentes.

Todas as técnicas acima descritas possuem vantagens e

desvantagens bastante nítidas, como pode ser visto no Quadro 12:

Táticas de superação à

resistência

Vantagens Desvantagens

Educação e Comunicação Pressupõe que uma melhor comunicação e esclarecimento da lógica da mudança cessam a resistência.

A fonte de resistência nem sempre vai estar mal informada. Pressupõe um relacionamento de confiança entre administração e funcionários.

Participação Participando da tomada de decisões, funcionários tendem a ter resistência reduzida.

Pode gerar uma solução de baixa qualidade e que consumirá muito tempo.

Facilitação e apoio Os esforços estruturados pela organização ajudam o funcionário a encarar a mudança com um outro viés.

Muito tempo, oneroso, não oferece garantias de sucesso.

Negociação Muito útil quando o foco de resistência é poderoso.

O agente de mudança pode se tornar vulnerável.

Manipulação e cooptação São formas rápidas e menos dispendiosas de se cessar o conflito.

A percepção dos alvos sobre o uso de tais técnicas destrói a credibilidade do agente de mudança.

Coerção Forma rápida e menos dispendiosa de se cessar o conflito.

Destrói a credibilidade do agente de mudança.

QUADRO 12: FONTES DE RESISTÊNCIA INDIVIDUAL


136 136


Todas as estratégias descritas, como pudemos ver, tem suas

vantagens e desvantagens. E qual é a melhor delas?

Não existe uma única resposta para esta questão. A utilização de

uma (ou várias) das estratégias apontadas depende muito das

circunstâncias vivenciadas pelas organizações. Assim, cada caso é um

caso. Cabe ao gestor pesar os prós e os contras de cada alternativa e

tomar uma decisão que melhor se adeque às necessidades da organização.

7.3 Grupos nas Organizações

Quando falamos de motivação ou liderança num contexto

organizacional, não podemos perder de vista o fato de que as

organizações são compostas por grupos de pessoas.

Assim, o tema “grupos e equipes” tem fundamental importância em

estudos que tratem a respeito de como estilos de liderança serão aceitos e

qual estratégia motivacional deve ser adequada a um determinado tipo de

grupo, por exemplo.

7.3.1 O que são Grupos?

“Grupos são dois ou mais indivíduos interdependentes e interativos

que se reúnem visando à obtenção de um determinado objetivo”

(ROBBINS, p. 186).

Os grupos podem ser formais e informais. Os grupos formais são,

de maneira geral, ligados à estrutura da organização e são vinculados às

137 137


tarefas realizadas no ambiente de trabalho. Já os grupos informais são

formados pelo interesse ou a familiaridade entre os membros.

7.3.2 Como os Grupos se Formam?

A Figura 8 mostra, esquematicamente, como os grupos são

formados.

FIGURA 8: ESTÁGIOS DE FORMAÇÃO DOS GRUPOS


A formação de grupos normalmente obedece a alguma fases,

descritas na Figura 8.

Na Formação, os membros são reunidos em função de um objetivo

específico. Assim, as pessoas estão, nesta etapa, avaliando seus colegas e

avaliando suas maneiras de agir. Essa fase termina quando as pessoas

passam a pensar nelas mesmas como um grupo.

A tormenta é uma fase caracterizada por grande agitação, onde as

pessoas estão ainda incertas quanto aos seus papéis a serem

desempenhados e estão se ajustando à nova situação. Existe uma clara

disputa pelo poder. É uma fase onde a liderança do grupo será

relativamente clara.

138 138


A fase de relacionamento é marcada pelo início de

relacionamentos produtivos entre as pessoas. Existe entre elas uma forte

ligação. Esse estágio se completa quando a estrutura do grupo se

solidifica e ele assimila um conjunto de expectativas que definem qual

deve ser o comportamento de seus membros (DRUBIN, 2003 p. 188).

Depois dessa etapa, existe a fase de desempenho. Nesta fase, a estrutura

do grupo é completamente funcional e aceita pelos membros. A energia

do grupo se volta para o cumprimento das tarefas propostas.

Por último, temos a fase da interrupção. Nesta etapa, os objetivos

da reunião grupal foram cumpridos e o grupo se prepara para sua

dissolução. O desempenho do grupo já não é prioridade, uma vez que o

objetivo já foi cumprido.

Qual a importância de se conhecer a estrutura de formação do grupo?

O gestor deve compreender as etapas do grupo para que saiba os momentos

adequados de quando tomar iniciativas de motivação junto a esse grupo, por exemplo:

um líder deve na fase de formação de grupos, estimular a comunicação entre os

membros e facilitar o acesso aos recursos pelos quais as pessoas desempenharão nas

suas atividades. Essa não é a postura que deve ser adotada, por exemplo, na fase de

desempenho. Nesta fase, o gestor deve propor metas e incentivos que norteiem e

motivem os funcionários.

Um grupo se reúne pela busca de objetivos e metas comuns. Para

manter esse grupo interligado, o líder precisa desenvolver nos membros a

aceitação desses objetivos e metas comuns e se assegurar de que esses

tenham vínculos estreitos com a visão desenvolvida.

139 139


7.3.3 Como o Líder deve Agir na Gestão de Grupos?

De que maneira o líder deve agir para que os grupos aceitem e se

motivem para perseguir objetivos organizacionais propostos?

Kotter (1995) listou oito passos para a aceitação da mudança pelos

funcionários:

Oito Passos para a Implementação da mudança de Kotter (1995)

I. Estabelecimento de um senso de urgência para gerar uma razão motivadora pela qual a mudança é necessária.

II. Formar uma coalizão com motivação e força suficiente para liderar a mudança.

III. Criar uma nova visão para direcionar as estratégias para que esta visão seja alcançada.

IV. Comunicar a visão em toda a organização. V. Dar autonomia aos outros para a busca da visão, removendo barreiras e

encorajando as pessoas a assumir riscos e criar soluções criativas para os problemas (criar comprometimento com a visão).

VI. Criar e recompensar metas de curto prazo que encaminhem a organização para a nova visão.

VII. Consolidar as melhorias, reavaliar as mudanças e fazer ajustes necessários. VIII. Reforçar as mudanças por meio da demonstração do relacionamento entre os

novos comportamentos e o sucesso da organização.

Cabe ao gestor o incentivo de seus funcionários para que atinjam os objetivos organizacionais. Para isso, os Oito Passos de Kotter são um importante exemplo de como os objetivos organizacionais podem ser atingidos por meio do convencimento das pessoas, motivando-as a assumir comportamentos além dos esperados pela organização por meio de seu comprometimento com os objetivos organizacionais.

Outras estratégias podem ser adotadas? Seguramente sim, como

nos mostrou o Quadro 12. As estratégias lá descritas também poderiam

motivar os funcionários a buscar o atingimento das metas

organizacionais.

Para o presente texto, consideraremos “mudança” a implementação de

alguma atividade que tenham como foco estimular funcionários a

perseguir algum objetivo, em outras palavras: que se motivem na busca

deste objetivo organizacional.

140 140


Um cuidado deve ser tomado, no Quadro 12 são adotadas muitas

estratégias questionáveis, pela manipulação dos membros. Neste sentido,

estratégias que tenham enfoque na comunicação e persuasão de membros

tendem a ser mais construtivas e sustentáveis a longo prazo, além de

gerar um enorme potencial motivador para o funcionário.


Inúmeros são os fatores que causam a frustração no ambiente de

trabalho. Esta frustração é um grande bloqueio para que o gestor consiga

motivar seu funcionário.

Assim, algumas estratégias de minimização de tensão e

conscientização de funcionários quanto à sua adesão à visão das

organizações são necessárias. Outras estratégias de convencimento de

pessoal podem ser adotadas, com sucesso relativo, porém sem

sustentabilidade.


Livro: Auto-estima no trabalho, de Nathaniel Branden. Editora

Campus, 1999.

Trata-se de um guia que os gerentes podem utilizar para favorecer a

autoestima e a motivação de empregados. Em seu último capítulo existe

um programa de desenvolvimento autodirigido.

141 141



BERGAMINI, C.W.. Psicologia aplicada à administração de

empresas. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2005.



GIL, A.C.. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis tradicionais.

São Paulo: Atlas, 2007.

KOTTER, J.P.. Leading changes: why transformations efforts fail.

Harvard Business Review, mar.-abr, 1995, p. 59 – 67.

MOSCOVICI, F.. Renascença organizacional. 7 ed. Rio de

Janeiro: José Olympio, 1999.




Na próxima unidade (Capítulo 8) discorreremos sobre o modelo de

características do trabalho, um modelo que permite ao gestor motivar o

funcionário por meio das variáveis que ele controla (no caso, os fatores

diretamente relacionados à estruturação de trabalhos). Neste contexto,

veremos, também, o que significa o enriquecimento do trabalho.

O QUE CONSTRÓI A MOTIVAÇÃO

O que, afinal, constrói a motivação

nos funcionários?

Como pudemos constatar por meio do estudo dos

últimos capítulos, esta não é uma questão simples. Existem

inúmeros fatores que podem, em maior ou menor grau,

determinar as causas da motivação para as pessoas. E,

considerando que as pessoas são diferentes, são muitos os fatores

a serem considerados.

A motivação refere-se a forças que energizam, dirigem e

sustentam os esforços de uma pessoa (BATEMAN; SNELL, 1998).

Todo o comportamento das pessoas é motivado por alguma

necessidade. Assim, podemos dizer que uma pessoa altamente motivada

trabalhará com afinco para atingir as metas de desempenho impostas

pela organização, contanto que estes objetivos sejam suficientes para a

satisfação da necessidade básica da pessoa.

No presente capítulo trataremos de compreender a Teoria do

Planejamento do trabalho (anteriormente descrita no Capítulo 6).

Compreenderemos o que faz um trabalho ser considerado

enriquecido. Aprenderemos, também, a identificar o que

são comportamentos motivados no trabalho.

143 143



Por meio do estudo do presente capítulo você entenderá:

• Que características o trabalho deve ter para ser considerado

motivador.

• O que é um trabalho enriquecido.

• Compreender o que são comportamentos motivados no trabalho.

Você se lembra?

Certamente em situações de trabalho você se deparou com pessoas

que aparentavam ter verdadeira paixão pelo trabalho. Você deve ter

constatado que essas pessoas, possivelmente, tinham um

comprometimento com a organização maior do que a média, além de

produzir resultados superiores aos da maioria de seus colegas.

O que será que leva essas pessoas a se comportarem dessa

maneira?

144 144


8.1 Teoria do Planejamento do Trabalho

A teoria do planejamento do trabalho oferece evidências de que a

maneira como os elementos do trabalho são organizados podem conduzir

a uma maior ou menor motivação por parte dos funcionários.

Qual a importância deste fator para o gestor?

A Teoria oferece uma possibilidade real de o gestor conseguir motivar as

pessoas. Como vimos anteriormente, os fatores que motivam as pessoas são vários.

A teoria oferece uma estrutura que possibilita ao gestor gerenciar variáveis

relacionadas às funções no trabalho, é, em última análise, o que ele tem controle.

A teoria do planejamento do trabalho é descrita pelo Modelo de

Características do Trabalho.

8.1.1 Modelo de Características do Trabalho

O Modelo de características do trabalho propõe que todo tipo de

trabalho ou função exercido pelo funcionário pode ser descrito em função

de cinco dimensões essenciais:

FIGURA 9: VARIÁVEIS DO MODELO DE CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO


145 145


1) Variedade de habilidades: o grau em que uma função requer

uma variedade de habilidades diferentes.

Essa dimensão propõe que funções que demandem do trabalhador

uma série de habilidades distintas são mais motivadoras que funções

onde são demandadas poucas habilidades. Um exemplo de alta variedade

é da secretária de um consultório médico, que atende pacientes, recebe

fornecedores de materiais cirúrgicos, atende a telefonemas e ajuda o

médico em procedimentos de consultório. Um exemplo de baixa

variedade são atendentes de Call Center de seguradoras, cujas

habilidades requeridas são mais restritas.

2) Identidade da tarefa: o grau em que o funcionário tem controle

de todos os processos referentes ao trabalho.

O grau em que o funcionário tem controle dos processos de

trabalho impacta diretamente a sua motivação. Por exemplo: um estilista

irá desenhar um modelo de vestido, comprará o tecido, o costurará e o

entregará à sua cliente. Este é um trabalho onde o trabalhador tem alta

identidade de tarefa, ou seja, ele controla todos os processos referentes á

produção desta peça. Um exemplo de baixa identidade de tarefa são

costureiros que trabalham em uma fábrica de calças jeans, onde um

funcionário corta a peça, outro a costura e outros aplicarão detalhes

(como os botões). Nesse exemplo, o funcionário não possui controle da

produção e possivelmente não saberia diferenciar o seu trabalho do de

tantos outros costureiros que trabalham nesta mesma fábrica.

3) Significância da tarefa: o grau em que o trabalho exercido tem

impacto sobre a vida de outras pessoas.

146 146


A variável busca identificar o grau em que a pessoa percebe que o

trabalho dela tem impacto sobre a vida de outras pessoas. Por exemplo:

um funcionário que é responsável pelo pagamento de salários de uma

organização possivelmente terá uma percepção de significância de tarefas

maior do que, por exemplo, um estagiário que não compreende o

significado de sua função real na empresa e o impacto de suas ações na

vida de outras pessoas.

4) Autonomia: o grau em que o funcionário tem independência para

planejar seu trabalho.

A autonomia que um funcionário tem para planejar seu trabalho

determina, em muitos aspectos, a sua produção. Assim, um exemplo de

alta autonomia é da vendedora autônoma de cosméticos que tem

completo controle sobre suas ações e sua produtividade (quanto vender, a

quem vender, a que horas trabalhar). Um exemplo de baixa autonomia

são os vendedores que possuem uma agenda preestabelecida definida

pela organização, aonde ir, a quem vender, em quais horários, qual rota

deve ser seguida, quais os valores das vendas estimadas.

5) Feedback: o grau em que a realização de atividades requeridas

pelo trabalho resulta na obtenção de informações claras e diretas

sobre seu desempenho.

Essa variável mede o grau em que o funcionário tem ciência de

como está o seu desempenho. Pessoas que possuem níveis mais elevados

de feedback tendem a ser mais satisfeitas que as pessoas que possuem

níveis mais baixos de feedback. Um exemplo de feedback alto citado por

Robbins (2005, p. 143) é o de um operário da indústria eletrônica que

147 147


monta computadores e os testa para ver se estão funcionando direito. Um

exemplo de baixo feedback é o do operário da mesma indústria que

monta um computador e o repassa para o inspetor de qualidade testar, a

fim de verificar se o computador está funcionando direito e faz os ajustes

necessários.

Altos graus das variáveis descritas tendem a fazer com que a

função exercida pelo funcionário pareça mais motivadora que funções

com baixos graus das variáveis. Mas como funciona este processo? A

Figura 10 descreve melhor este processo:

FIGURA 10: MODELO DE CARACTERÍTICAS DO TRABALHO


Como puderam ser constatadas, as três primeiras dimensões

(variedade, identidade e significância), quando presentes em um

Dimensões essenciais do

trabalho

Estados psicológicos

críticos

Resultados pessoais e do

trabalho

Variedade de

habilidades Identidade

da tarefa Significância

Experiência de perceber o trabalho como significativo

Responsabilidade experimentada pelos

resultados do trabalho

Conhecimento dos verdadeiros resultados

do trabalho

Alta motivação interna para o trabalho

Autonomia

Feedback

Desempenho de alta qualidade no trabalho

Alta satisfação com o trabalho

Baixo absenteísmo e rotatividade

Força da necessidade de crescimento do

funcionário

148 148


determinado cargo, tendem a fazer com que o funcionário perceba o seu

trabalho como sendo significativo (importante para outras pessoas). Um

trabalho com estas características é percebido como importante e valioso

(ROBBINS, 2005).

Um trabalho que oferece autonomia aos seus funcionários faz com

que ele se sinta responsável pelos resultados do trabalho. Por isso, ele

tenderá a agir de forma a ter um desempenho e resultados de elevada

qualidade, uma vez que, ele é o responsável único por tais atribuições.

Funções que oferecem a possibilidade de feedback constante,

fazem com que, o funcionário conheça a eficácia real de seu desempenho

e, também, em quais pontos ele deve se empenhar mais.

Dubrin (2003) observa que, do ponto de vista motivacional, que

quando a pessoa sabe que teve bom desempenho em uma tarefa, que é

percebida por ele como importante, fica maior a motivação, desempenho

e satisfação com o trabalho. E menor a rotatividade e o absenteísmo

observados.

Pessoas com alta necessidade de crescimento tendem a ter maior

necessidade de vivenciar os três estados psicológicos críticos. E pessoas

com menores necessidades de crescimento têm menores necessidades de

experimentar esses estados psicológicos críticos.

Funções que possuem essas variáveis (variedade, identidade,

significância, autonomia e feedback) tendem a ser percebidos como

enriquecidos.

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8.2 Remuneração e a Motivação

Vimos que algumas variáveis (como a variedade, significância)

motivam o funcionário a ter desempenho superior.

Mas e a remuneração? Ela não é motivadora?

Como vimos no Capítulo 6 (item 6.2.3), o salário, por si só, não

aumenta a motivação da pessoa. Assim, por si só, o salário não garante a

satisfação do funcionário. Em outras palavras, se a função não tiver um

mínimo de enriquecimento, esta função não será motivadora.

Mas atenção, esse pressuposto é válido para situações normais. Em

situações em que o indivíduo tem urgência em suprir suas necessidades

básicas e fisiológicas (vide a Hierarquia de Maslow, item 6.2.1) esse

pressuposto não é verdadeiro.

8.3 Motivação para o Desempenho

Marras (2009), Bateman e Snell (1998) e Lacombe (2005)

observam algumas ações que devem ser adotadas pelas organizações com

o intuito de motivar pessoas:

a) Fazer parte da organização.

b) Permanecer na organização.

c) Comparecer ao trabalho regularmente.

d) Ter bons resultados.

e) Demonstrem cidadania organizacional.

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Ter cidadania organizacional significa que, o funcionário está

disposto a apresentar mais do que lhe é esperado. Tendem a serem

funcionários mais comprometidos, satisfeitos e que podem fazer tarefas

suplementares no intuito de auxiliar a empresa (WAGNER III;

HOLLENBACK, 2003).


Vimos no presente uma sugestão de motivação de funcionário por

meio de variáveis que podem ser manipuladas pelo gestor. É essa, afinal,

a grande validade do modelo de características do trabalho.

Vocês devem ter constatado que os capítulos do estudo visam,

principalmente, fazê-los compreender as teorias já desenvolvidas sobre

os temas “liderança e motivação” e, com base em teorias comprovadas,

desenvolver estratégias que venham a maximizar seu desempenho como

líderes motivadores de pessoas.

Neste capítulo encerramos nosso estudo referente às temáticas

liderança e motivação nas organizações. Com base nos conceitos

estudados, você está apto para identificar quais são os pressupostos de

uma liderança eficaz, como transformar a visão do líder em uma visão

compartilhada pelos membros de uma organização e, especialmente,

como funciona a motivação e de quais maneiras ela pode ser gerenciada.

8.5 Leitura Recomendada

Livro: Como motivar pessoas, de Robert Heller. Editora Publifolha.

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É um texto elaborado com linguagem direta, com exemplos

práticos, fotos e ilustrações que ajudam no entendimento do processo da

motivação e da ação gerencial voltada à motivação dos empregados.








MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do

operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2009






Organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.

livro digital liderança e motivação de pessoas

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