liderança e gestão estratégica

Liderança e Gestão Estratégica

Competências Gerenciais para o Século XXI

Liderança e Gestão Estratégica

Slides

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Escola de Serviço Público do Espírito Santo ESESP

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LIDERANÇA E GESTÃO ESTRATÉGICA

Competências Gerenciais para o Século XXI

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CONTRATO DIDÁTICOCONTRATO DIDÁTICO

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LIDERANÇA ESTRATÉGICAESESP 2017

Módulo 1: Liderança EstratégicaContextualizando a LiderançaA EstratégiaLiderança Estratégica no Setor PúblicoDesenvolvendo LíderesEstilos de Liderança

Módulo 2: Clima e Cultura OrganizacionalMissão, Visão e ValoresCrenças e ValoresPoder e DependênciaPolítica e LiderançaCrise e Mudanças

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Módulo 3: Gestão EstratégicaGestão de PessoasDesenvolvimento de EquipesCompetências OrganizacionaisPlanejamento EstratégicoAnálise de Swot

Módulo 4: Gestão Pessoal e AutoliderançaCompetências Técnicas e ComportamentaisComunicação e LiderançaAs Emoções e RelacionamentosGestão de RecursosO Perfil do LíderDesafios da Liderança

• O que estamos fazendo aqui?

• O que esperamos levar daqui?

• Não tenho a pretensão de ter todas as respostas, e é difícil dar sem receber...

• É importante dar vazão às ideias, e não ter receio de compartilhá-las...

Considerações iniciais

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“NÃO ESTAMOS VIVENDO UMA ÉPOCA DE “NÃO ESTAMOS VIVENDO UMA ÉPOCA DE MUDANÇA, E SIM UMA MUDANÇA DE MUDANÇA, E SIM UMA MUDANÇA DE

ÉPOCA!”ÉPOCA!”(FREI BETO)(FREI BETO)

1. LIDERANÇA

A liderança é um processo mais

emocional, envolve o coração.

Os líderes são dinâmicos, criativos,

carismáticos e inspiradores, são

visionários, assumem os riscos e sabem lidar

com a mudança.

Um bom líder não é aquele que se preocupa em sê-lo, mas aquele

que dá o exemplo mostrando como as coisas devem ser feitas.

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CONTEXTUALIZAÇÃO

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A liderança é considerada como um processo dinâmico eque vem sofrendo alterações e adaptações aos váriosníveis, daí a necessidade de trabalhar algumas das suasprincipais características que permitem obter o máximode eficiência e eficácia.

Sejam quais forem as características pessoais e depersonalidade do líder, estas afetam as relações com osliderados e, consequentemente, o desempenho destesnas tarefas que executam na organizações.

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LIDERANÇA

LÍDER

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Segundo o grande guru da administração, Peter Drucker:

"A única definição de líder é alguém quepossui seguidores. Algumas pessoas sãopensadoras. Outras, profetas. Os doispapéis são importantes e muito necessários.Mas, sem seguidores, não podem existirlíderes.“

Que razões as pessoas teriam paraseguir suas ideias?

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Como checar a consistência da Estratégia:Esta estratégia está clara para todos que a lerem?Ela é viável?É compatível com os recursos atuais e potenciais?Cria vantagem competitiva?Aproveita oportunidades e minimiza ameaças?Ela potencializa as forças e neutraliza as fraquezas?Ela está circunscrita ao risco definido pela Diretoria?Respeita e reforça os princípios?Respeita a responsabilidade social da empresa?Pode promover o compromisso das pessoas envolvidas?É criativa e inovadora?É coerente com as demais?

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ESTRATÉGIA

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A palavra estratégia vem do grego “strategos”a arte do general.

A primeira análise sobre estratégia é que ela temcompromisso com a ação.

A estratégia pode ser definida como o conjunto deobjetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e osplanos para atingir os objetivos, postulados de forma adefinir em que situação a organização se encontra, que tipode organização se encontra, que tipo de organização ela éou deseja ser.

ESTADO ATUAL

ESTADO DESEJADO

Estratégia é quando você adota medidas proativas e não reativas As empresas precisam inovar sempre se não ficam para traz. Só

se tem vantagem competitiva se houver inovação.

Toda a empresa precisa definir com visão de longo prazo qual éa sua proposta de valor para os seus clientes: preço e/oudiferenciação.

Estratégia não é o que você diz e sim o que você faz.

Perguntas que todo gestor/líder tem que fazer na suaorganização: A minha equipe está preparada para o futuro? É possível discutir na empresa?

O nível de competitividade que existe hoje exige que corramosriscos, o que é uma contradição, pois muitas vezes aorganização não permite.

PROF. PAUL SHOEMAKERPROF. PAUL SHOEMAKER

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Existem vários conceitos e interpretações sobre o que éser estratégico, sendo que todos estão associados aoconceito de escolha de rumo, um caminho, que uma vezconstatado onde está localizado, decide-se aonde sequer chegar, relacionando-se direta ou indiretamente anoções de planejamento.

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LIDERANÇA ESTRATÉGICADe acordo com Rost & Smith (1992),

“A liderança é uma influência derelacionamento ao passo que a gestão éum relacionamento de autoridade. Aliderança é levada a cabo com líderesseguidores, enquanto a gestão é executadacom gestores e subordinados.”

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A gestão tem uma abrangência muito maior do que aliderança, envolve tanto os aspectos comportamentais comoos que estão diretamente ligados à gestão, tais como:planejamento, controle e regulamentos internos e externos.Os gestores são mais racionais, trabalham mais com a“cabeça” do que com o “coração”.

A liderança e a gestão são vocábulos que por vezes são vistospor muitos como sinônimos, no entanto existem diferençasbem notórias entre ambos. Um bom exemplo é que um bomlíder pode não ser um bom chefe e vice-versa.

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“Gerir consiste em provocar, realizar, assumir responsabilidades,comandar. Diferentemente, liderar consiste em exercer influência,guiar, orientar. Os gestores são pessoas que sabem o que devem fazer.Os líderes são as que sabem o que é necessário fazer.”

Bennis & Nanus (1995)18

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Compartilhamento de Informações e de Conhecimento

Capacidade Inovadora e Empreendedorismo

Gestão de Pessoas

Liderança e Desenvolvimento de Equipes

Competência Técnica

Visão Sistêmica

Orientação para

Resultados

Qual a importância

da Liderança em uma

organização?

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• Elaboração de planos que garantam o alcance dosobjetivos estratégicos alinhados a visão de futuro;

• Análise de riscos e oportunidades que possamtrazer impactos para o alcance dos objetivos;

• Definição de prioridades, com otimização derecursos e espírito público, como pressupostospara a gestão.

Orientação para Resultados

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• Demonstração de compreensão da dinâmicainstitucional, ao identificar as relações políticas e sociaisintra e interorganizacionais;

• Compreensão da rede de relações na qual a atividadeestá inserida, os elos que a compõem e seus inter-relacionamentos;

• Entendimento de como a sua atividade gera impactopara os resultados finalísticos e agrega valor àsociedade.

Visão Sistêmica

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Apresenta capacidade para desenhar, planejar,

qualificar, otimizar, gerir a execução e

acompanhar os processos de trabalho, com os

respectivos requisitos institucionais.

Competência Técnica

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• Liderança visionária que inspira e que guia aspessoas e os grupos de trabalho para o alcance davisão de futuro favorecendo a colaboração, aresponsabilidade e o compromisso com o alcance deobjetivos compartilhados;

Toma decisões.

• Realiza ações efetivas.

• Soluciona conflitos e promove o trabalho em equipe.

Liderança e Desenvolvimento de Equipes

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• Promoção de um bom clima de trabalho com açãointegrada dos colaboradores, motivados e orientadospara o alcance dos objetivos e resultados esperados.

• Alocação, recompensação, reconhecimento edesenvolvimento de pessoas.

• Valorização do capital humano e respeito às pessoas.

Gestão de Pessoas

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• Compartilhamento do contexto, das informações edos conhecimentos necessários para o alcance dosresultados institucionais.

• Disseminação dos conhecimentos, informações,práticas e contribuição para a constituição da culturade compartilhamento e de cooperação.

• Inclusão da transferência de poder, autonomia paraagir, com descentralização das decisões.

Compartilhamento de Informações e de Conhecimento

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Tem como objetivo implementar novasalternativas para projetos, situações e soluçãode problemas usando criatividade, ousadia econhecimento para o alcance dos resultadoscom agregação de valores.

Capacidade Inovadora e Empreendedorismo

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PRÁTICA E COMPORTAMENTO DE LIDERANÇA

Desafiar o Processo Buscando oportunidades Experimentando e arriscando

Inspirar uma Visão Compartilhada

Tendo uma visão voltada para o futuro Conquistando o apoio do outro

Capacitar os outros a agir Estimulando a colaboração Fortalecendo o pessoal

Modelar o Caminho pelo Exemplo

Dando exemplo Planejando pequenas vitórias

Encorajar as Emoções Reconhecendo as contribuições Comemorando as conquistas

PRÁTICASPRÁTICAS DEDE LIDERANÇALIDERANÇA

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Como desenvolver líderes nas

empresas e nas entidades públicas?

Como desenvolver a liderança estratégica?

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O que você julga mais importante?

Líderes ou Liderança?

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Como desenvolver líderes nas empresas e nas entidades públicas?

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Alinhamento de Necessidades

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Por que os líderes são eficazes numas situações e

períodos e ineficazes noutros ?

Quais os desafios a serem enfrentados para se exercer a Liderança Estratégica, em sua plenitude, no setor público ?

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DESENVOLVENDO LÍDERES

Os líderes não nascem nem são feitos; de fato, o seu

potencial inato é moldado pelas experiências que lhes permitem desenvolver as capacidades necessárias à resolução de problemas

significativos.”Monford (2000)

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Liderança visionária X Liderança Gerencial

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Líder Gerencial

O líder gerencial está mais voltado para a estabilidade financeira alongo prazo e orientado para os comportamentos de curto prazo ebaixo custo. O seu relacionamento com as pessoas estáintimamente ligado com os seus papéis no processo de decisão,mas raramente decide com base em valores.

Não investe na inovação que pode mudar a organização pois falta-lhe visão, iniciativa e criatividade. Normalmente é reativo e adotaatitudes passivas perante os objetivos, estes centram-se nasnecessidades sentidas e não nos desejos os ou sonhos.

GESTOR

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Líder Visionário

Já o líder visionário fomenta a mudança, a inovação e a criatividade. É proativo, muda o modo de as

pessoas pensarem acerca daquilo que é desejável e necessário.

Está orientado para o desenvolvimento das pessoas e para o sucesso das organizações. Normalmente

decide com base em valores e relaciona-se com as pessoas de modo intuitivo e empático.

Enfatiza a viabilidade de empresa a longo prazo mas os seus sonhos podem ser destruidores da

riqueza no curto prazo.

LÍDER

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Líder EstratégicoO líder estratégico combina as duas orientações, ou seja, combina as qualidades dos gestores com as dos líderes.

Acredita nas escolhas estratégicas que fazem a diferença na organização.

Fomenta o comportamento ético e as decisões baseadas em valores. Tem elevadas expectativas acerca dos seus

superiores, colaboradores e dele próprio.Podemos então concluir que a liderança estratégica resulta

da conciliação da liderança visionária e gerencial.

Alguns indivíduos terão mais aptidão para liderar e outros para gerir, enquanto outros conciliam as duas vertentes.

No entanto, muitos líderes podem aprender a gerir e muitos gestores podem melhorar as suas capacidades de

liderança.

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Pessoas que trabalham para o governo têm a capacidade de serem líderes visionários

e estratégicos, mas a natureza do governo impede que exerçam tais estilos de

liderança.

Você Concorda?

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Por que um líder estratégico provavelmente criará mais valor que a combinação de um líder visionário e de um gerencial?

Por que líderes estratégicos têm expectativas grandes e otimistas

em relação à performance de seus superiores, pares, subordinados e

deles próprios?

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Influenciar servidores a tomar, voluntariamente,

decisões que ajudem a organização é o aspecto

mais importante da Liderança Estratégica.

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- Pode dizer-me que caminho devo tomar?- Isto depende do lugar para onde você quer ir.

(Respondeu com muito propósito o gato)- Não tenho destino certo.

- Neste caso qualquer caminho serve.(“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol)

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Considerando a Liderança como um fenômeno situacional, quais os

fatores contribuem para um

bom exercício da Liderança?

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Qual é o seu estilo de Liderança?“O Papel dos líderes é criar um ambiente em

que as pessoas se sintam livres para experimentar, exprimir-se com franqueza,

tentar novas coisas. Ainda mais importante, o seu papel é o de […] construir o espaço, remover obstáculos e permitir que os

empregados façam o seu trabalho.

Um dos objetivos primordiais dos líderes deveria ser o de libertar os talentos de cada

pessoa para benefício delas próprias e da empresa como um todo.”

HARRIS (2001)

Os Estilos de Liderança em relação a:

• Tomada de decisão;

• Programação dos trabalhos;

• Divisão do trabalho;

• Participação do líder.

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ESTILOS DE LIDERANÇA

“A diferença entre o estilo eficaz e ineficaz não depende

unicamente do comportamento do líder, mas

da adequação desses comportamento ao ambiente onde ele desempenha as suas

funções.”

Fachada (1998)

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Na liderança autoritária, autocrática ou diretiva

O líder foca-se apenas nas tarefas e determina técnicas para aexecução das mesmas. O líder toma as decisões individualmentee não considera a opinião da equipe, ordena e impõe a suavontade.Este tipo de liderança provoca tensão e frustração no grupo. Olíder tem uma postura essencialmente diretiva e não dá espaço àcriatividade dos liderados.

A sua postura por vezes é paternalista e fica satisfeito por sentirque os outros dependem dele.

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Na liderança autoritária, autocrática ou diretiva

É rápido na tomada de decisão e os seus objetivos são o lucro e osresultados.

Por norma, neste tipo de liderança as consequências são nefastas,existe ausência de espontaneidade e de iniciativa e quando o líderabandona a organização as pessoas sentem-se completamenteperdidas pois não estavam habituadas a tomar decisões e a tereminiciativa própria.

O trabalho só se realiza na presença do líder, pois na sua ausênciao grupo é pouco produtivo e indisciplinado. O líder autoritárionormalmente não delega tarefas, prefere ser ele a executá-las. Aliderança autoritária apresenta elevados níveis de produção, mascom evidentes sinais de frustração e agressividade.

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Liderança Liberal

A liderança liberal é totalmente inversa à autocrática,“Há liberdade total para as decisões grupais ouindividuais, e mínima participação do líder.”(CHIAVENATO, 2003)

Na liderança laissez faire ou liberal não há imposiçãode regras, parte-se do princípio que o grupo atingiu amaturidade e não necessita do líder para o orientar e osupervisionar.

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Liderança Liberal

Caracteriza-se pela total liberdade da equipa o líder não interferena divisão das tarefas nem na tomada de decisão, quem decide éo próprio grupo.

Este é considerado o pior estilo de liderança, uma vez que não hádemarcação dos níveis hierárquicos instala-se a confusão, adesorganização, o desrespeito e a falta de um líder com poder eautoridade para resolver os conflitos.

Na liderança liberal o líder só participa na tomada de decisãoquando é solicitado pelo grupo, os níveis de produtividade sãoinsatisfatórios e existem fortes sinais de individualismo,insatisfação e desrespeito pelo líder.

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Liderança Democrática

No que respeita à liderança democrática, participativaou consultiva, este estilo está voltado para as pessoas ehá participação de toda a equipa no processo dedecisão.

É o grupo que define as técnicas para atingir osobjetivos, no entanto o líder tem a responsabilidade dealertar o grupo para as dificuldades existentes noalcance desses mesmos objetivos.

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Liderança Democrática

O líder envolve todo grupo, pede sugestões e aceita opiniões,existe confiança mútua, relações amistosas e muita compreensão.Este estilo de liderança está orientado para as tarefas e para aspessoas. Os grupos submetidos à liderança democrática,apresentam elevados níveis de produtividade, quer emquantidade quer em qualidade. Existe ainda, um clima desatisfação, integração e comprometimento das pessoas para coma organização.

“As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimuladoe assistido pelo líder”.

Chiavenato (2003)

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Qual a relação entre Liderança Autocrática, Liberal (laissez-faire) e a Democrática ?

Quais as habilidades devem estar presentes em um líder?

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Como se comporta um líder orientado

para as tarefas?

Como se comporta um líder orientado para as

pessoas ?

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2. CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

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Administração

Pública

normaspropriedadeeficiênciapessoalidadeempreguismo

critérioscorrupção

transparênciagestão efetividadeautoridade inovação

PATRIMONIALISTAo Estado como propriedade,

corrupção, nepotismo, empreguismo

BUROCRÁTICOformalidade, impessoalidade,

racionalidade, profissionalismo,autoridade, eficiência

Competência técnicanepotismo controle empreguismo resultados

GERENCIALprodutividade, transparência,

descentralização, controle social, gestão para resultados

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AMBIENTE OPERACIONAL ou AMBIENTE OPERACIONAL ou microambiente, ou ambientemicroambiente, ou ambiente--tarefa ou ambiente próximo tarefa ou ambiente próximo

Organização

Economia

Macroambiente

COMPONENTES DO AMBIENTE AMBIENTE GERAL ou AMBIENTE GERAL ou macro ambiente macro ambiente ou ou ambiente externoambiente externo

Mão-de-Obra

Concorrência

AMBIENTE INTERNO: AMBIENTE INTERNO: recursos, aspectos recursos, aspectos

estruturais, estruturais, produtivos, humanos produtivos, humanos

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ANÁLISE DO AMBIENTEANÁLISE DO AMBIENTEONDE

ESTAMOS ?

QUEM SÃO OSMELHORES?POR QUE ?

O QUE ELES ESTÃOFAZENDO?

O QUE NÓS ESTAMOS FAZENDO ?

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Pessoas

Liderança

OrganizaçãoSociedade

MISSÃOVISÃO

VALORES

Quais Fatores influenciam a

Cultura Organizacional?

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Questão conceitual Cultura Valores Crenças Ritos, Rituais e Cerimônias Histórias e mitos Tabus Heróis Normas Comunicação

CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL

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São as crenças e conceitos básicos numa organização. Eles formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os

empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados na organização.

VALORES VALORES CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL

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Os valores e as crenças de uma organização indicam quequestões são, prioritariamente, observadas.

Os valores também desempenham um importante papel nadeterminação de quão longe alguém pode ascender naorganização.

Os valores e crenças compartilhados também exercem umimportante papel em comunicar ao mundo exterior o que elepode esperar da companhia.

A INFLUÊNCIA DOS VALORES A INFLUÊNCIA DOS VALORES


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É tudo aquilo que é tido como Verdade na Organização.

CRENÇASCRENÇAS


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São narrativas baseadas em eventos ocorridos,que informam como este comportamento seajusta ao ambiente organizacional.

Os mitos se referem a histórias consistentes comoos valores da organização, porém, sãosustentados pelos fatos.

HISTÓRIAS HISTÓRIAS E MITOSE MITOS


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É o comportamento sancionado, através do qual as pessoas são recompensadas ou

punidas, confrontadas ou encorajadas, ou postas em ostracismo quando as violam.

NORMASNORMAS


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É o modelo dos pressupostos, que determinado grupo teminventado, descoberto ou desenvolvido no processo deaprendizado para lidar com problemas de adaptação ouintegração.

Uma vez funcionando o suficiente para serem consideradosválidos, são ensinados como a maneira correta para seperceber, pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.(Schein).

CULTURA CULTURA


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Cultura organizacional:facilitadora ou obstáculo

à gestão?

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Clima organizacional é a qualidade do ambiente que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e

que influencia o seu comportamento.

É aquela "atmosfera psicológica" que todos nós percebemos quando

entramos num determinado ambiente e que nos faz sentir mais

ou menos à vontade para ali permanecer, interagir e realizar.

A forma como os colaboradores da empresa percebem o seu ambiente

de trabalho.

Engajamento e participação Aprendizado constante Mudança e renovação Excelência Foco em resultados Satisfação do cliente Qualidade de vida no trabalho Ética e responsabilidade social Agregar valor Respeito à natureza

É PRECISO CRIAR É PRECISO CRIAR UM AMBIENTE DE:UM AMBIENTE DE:

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O que é poder?

O que é Influência?

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PODER, DEPENDÊNCIA, POLÍTICA E LIDERANÇA

Tipos de Poder

• Poder Coercitivo – baseado no temor.

• Poder de Recompensa.

• Poder Legitimado – decorrente do Cargo.

• Poder de Competência .

• Poder de Referência – baseado no carisma.

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O que provoca adependência?

O que é dependência?

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Como a política se traduz dentro de uma

organização?

A POLÍTICA NAS ORGANIZAÇÕES

O que é Política?

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APRENDER A DESAPRENDER

CRISEE

MUDANÇA

UM NOVO MODO DE PENSAR

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1. PODER.2. ESTILO / LIDERANÇA.3. CRENÇAS / IDEOLOGIAS.

4. COMUNICAÇÕES / LINGUAGEM / DIFUSÃO.5. MISSÃO / OBJETIVOS.6. RESISTÊNCIA / APOIO ÀS MUDANÇAS.

7. INOVAÇÃO / CRIATIVIDADE / TECNOLOGIA.8. APRENDIZADO / DESENVOLVIMENTO.9. HIERARQUIA / ESTRUTURA ORGANIZACIONAL / PAPÉIS.

10. RELACIONAMENTO / AFETIVIDADE / ESPÍRITO DE CORPO.

CLIMA E CULTURAVariáveis significativas para a abordagem

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12. RITUAIS.13. ORDEM E ORGANIZAÇÃO INTERNA.

14. PRODUTIVIDADE / DESEMPENHO.15. RECOMPENSAS / “COMPENSATIONS”.16. QUALIDADE17. ASPIRAÇÕES

18. COMPETÊNCIA

19. MEIOS / ESTRATÉGIAS.

20. COMPETITIVIDADE / AJUSTAMENTO AO MEIO EXTERNO.

11. PRESSUPOSTOS BÁSICOS JUSTIÇA / DIGNIDADE / ÉTICA / PREMIAÇÃO E PUNIÇÕES / HONESTIDADE.

CLIMA E CULTURA

Variáveis significativas para a abordagem

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3. GESTÃO ESTRATÉGICA

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GESTÃO ESTRATÉGICAA mais de 4.000 anos atrás, Sun Tzu escreveu em AArte da Guerra:

“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo,não precisa temer o resultado de cem batalhas.

Se você se conhece mas não conhece o inimigo,para cada vitória ganha sofrerá também umaderrota.

Se você não conhece nem o inimigo nem a simesmo, perderá todas as batalhas.”

Perguntas chave do processo de planejamento estratégico

Quem somos?

Aonde vamos?

Onde / como estamos?

Como vamos?

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AONDE ESTOU?

QUERO CHEGAR!

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DESENVOLVENDO EQUIPES

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1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar suamissão.

2. Proporcionar à organização servidores bem capacitados e bemmotivados.

3. Aumentar a autorrealização e a satisfação dos servidores notrabalho.

4. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

5. Administrar a mudança.

6. Manter políticas éticas e comportamento socialmenteresponsáveis.

Objetivos da Gestão de Pessoas

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Fator capaz de mobilizar a força de umatendência

TIPO DE MOTIVAÇÃO

NATURAIS Originários, primários ou instintivos

DERIVADOS Secundários e aprendidosSOCIAIS Natureza cultural e gregáriaPESSOAIS Variável para cada individuoINCIDENTES Transitório ou superficialPERMANENTES Profundo ou intenso

CONCEITOCONCEITOMOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃO

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MOTIVAÇÃO = PRONTIDÃO * ESTÍMULO

ExternoInterno

CONCEITOCONCEITO

MOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃO

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INTRÍNSECO Não sofrer e obter prazer (fazer contas x ampliar o campo de

ação)

VILÕES Tensão, ansiedade, falta de confiança em si mesmo e

procrastinação

ELEMENTOS MOTIVADORESELEMENTOS MOTIVADORES


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Visão de Futuro: trabalhe mais e abra metas para opróximo período, crie expectativa de futuro.

Estimular a criação de trabalho com tarefasmultidisciplinares: mobilize a energia em atividadesmotivadoras e produtivas.

Observe os indicadores e realize trabalhos:absenteísmo, atrasos, conflitos.

ASPECTOS FUNDAMENTAIS PARA TRABALHAR A MOTIVAÇÃOASPECTOS FUNDAMENTAIS PARA TRABALHAR A MOTIVAÇÃO


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É mais fácil encontrar gente competente do quecomprometida.

Compromisso motiva.

COMPROMISSO X MOTIVAÇÃOCOMPROMISSO X MOTIVAÇÃO


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VALORIZAR PESSOAS E

EQUIPE

Manter contato habitual com o pessoal. Interessar-se pela problemática individual. Dar importância do trabalho individual e

para a equipe. Atender o sentimento humano de

satisfação pessoal. Contribuir quantitativamente e

qualitativamente. Criar clima de cooperação e de positividade Vincular as metas da equipe com as da

organização.

TÉCNICAS TÉCNICAS POSITIVAS (1)POSITIVAS (1)


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ESPAÇO PARA O DESENVOLVIMENTO

Proporcionar e incentivar o treinamento Incentivar a troca de conhecimento e

experiências entre equipes. Propiciar a comunicação horizontal e

vertical. Providenciar e facilitar contatos.

TÉCNICAS POSITIVAS (2)TÉCNICAS POSITIVAS (2)


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RECONHECER CONQUISTAS

Elogiar e comunicar o sucesso daequipe.

Reportar os processos da equipe paraa gerência e transmitir às equipesopiniões, elogios e criticas dagerência.

Monitorar e aconselhar sobre oprogresso das metas.

Comunicar o resultado global daempresa e a respectiva contribuiçãodo grupo.

TÉCNICAS POSITIVAS (3)TÉCNICAS POSITIVAS (3)


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PROPORCIONARDESAFIOS

Definir a missão da área e a atribuição de cadaum.

Estabelecer e comunicar os objetivosconsensuais da equipe.

Delegar poder, fornecendo autorizações paraassumirem responsabilidades.

Promover e incentivar ideias e desafios. Permitir a implantação de ideia (previamente

avaliada e aprovada) por completo. Estabelecer plano de sucessão e a expectativa

de promoção (proporcionando treinamentopara possível candidato).

TÉCNICAS TÉCNICAS POSITIVAS (4)POSITIVAS (4)MOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃO

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VALOR

META

MOTIVAÇÃO

Poder, influência, determinação, visão Clara, mensurável e viáveis Enxergar claramente o objetivo

VALOR

META

MOTIVAÇÃO

Amizade, política, respeito, confiança Proveitosa, pessoal e coletivamente Reconhecer as características dos

indivíduos

VALOR

META

MOTIVAÇÃO

Exatidão, correção, honestidade,fidelidade

Exequível, conforme prazos e recursos Identificar a existência de recursos para

agir.

NECESSIDADES NECESSIDADES MOTIVACIONAISMOTIVACIONAIS


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HIGIÊNICOS

MOTIVACIONAIS

INTRÍNSECOS

EXTRÍNSECOS

Quando PRESENTE

geram SATISFAÇÃO

Quando AUSENTE geram

INSATISFAÇÃO

MOTIVAM o indivíduo

Não MOTIVAM o indivíduo

FATORES MOTIVACIONAIS E HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS E HIGIÊNICOS -- HERZBERGHERZBERG


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ENTENDENDO O PROCESSO DE MUDANÇA ENTENDENDO O PROCESSO DE MUDANÇA COM O PLANEJAMENTOCOM O PLANEJAMENTO

TRABALHAR (FAZER)

QUALIFICAR

PlanejamentoDesejado

Planejamentode Gestão

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MercadoEstratégia

Organizacionale do Negócio

CulturaOrganizacional

Competência Organizacional

Patrimônio deConhecimento

que confere vantagens

competitivasà Organização

Competência Individual

Capacidade da pessoa deagregar valorao patrimônio

de conhecimentosda organização

ESTABELECIMENTO DAS COMPETÊNCIASESTABELECIMENTO DAS COMPETÊNCIAS

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O que sabemos, mas não necessariamentecolocamos em prática.

PROCESSOS, METODOLOGIAS, FERRAMENTAS

O que praticamos, temos experiência ou domínio sobre DESENVOLVER HABILIDADES

E TÉCNICAS

As características pessoais, que nos levam a praticar ou não o que conhecemos e sabemos. PERCEPÇÕES, MOTIVO E MODO DE AGIR

97

•VALORES•PRINCÍPIOS•PONTOS DE VISTA•OPINIÕES•PERCEPÇÕES

•INFORMAÇÕES•PROCEDIMENTOS•FATOS E CONCEITOS

•CAPACIDADES•TÉCNICAS•TALENTOS

GESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOAS

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CICLO DE COMPETÊNCIASCICLO DE COMPETÊNCIAS

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FUTURO DIA A DIA

“O “O PLANEJAMENTO NÃO DIZ RESPEITO A PLANEJAMENTO NÃO DIZ RESPEITO A DECISÕES FUTURAS, MAS ÀS IMPLICAÇÕES DECISÕES FUTURAS, MAS ÀS IMPLICAÇÕES

FUTURAS DE DECISÕES FUTURAS DE DECISÕES PRESENTES”PRESENTES”Peter Peter DruckerDrucker

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É um modelo de decisão, unificado e integrador, que:Determina e revela o propósito organizacional em

termos de Valores, Missão, Objetivos, Estratégias,Metas e Ações, com foco em Priorizar a Alocação deRecursos;

Delimita os domínios de atuação da Instituição;

Descreve as condições internas de resposta aoambiente externo e a forma de modificá-las, comvistas ao fortalecimento da Instituição;

Engaja todos os níveis da Instituição para aconsecução dos fins maiores.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

101

102

AGILIZA DECISÕES

MELHORA A COMUNICAÇÃO

AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA TOMAR DECISÕES

PROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA

PROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTO

MAIOR DELEGAÇÃO

DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS

ORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE

MELHORA O RELACIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E EXTERNO

BENEFÍCIOSBENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICODO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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CONSCIÊNCIA DE SUA NECESSIDADE;CONSCIÊNCIA DE SUA NECESSIDADE;

DECISÃO PELA DECISÃO PELA SUA UTILIZAÇÃOSUA UTILIZAÇÃO;;

ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREÇÃO;ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREÇÃO;

CLIMA PROPÍCIO;CLIMA PROPÍCIO;

INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA O PLANEJAMENTO;INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA O PLANEJAMENTO;

PARTICIPAÇÃO ORGANIZADA.PARTICIPAÇÃO ORGANIZADA.

CONDIÇÕES PARA O PLANEJAMENTO CONDIÇÕES PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

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104

a) A organização em que você trabalha realizadiscussões sobre estratégia? Como são essasdiscussões? Quem participa? Há a formalização de umplano estratégico? Esse plano é divulgado? Como? Paraquem?

b)Quais as vantagens para uma empresa ter umplanejamento estratégico?

c)Quais as vantagens para uma organização sem finslucrativos ter um planejamento estratégico (uma ONG,um hospital público, uma escola)?

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GESTÃO ESTRATÉGICA

O que faz o planejamento ser estratégico?

O que são objetivos?

O que são metas?

O que são indicadores?

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Como e por que fazer um

plano de ação ?

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADE AMEAÇA

INTE

RNO

SEX

TERN

OS

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GESTÃO ESTRATÉGICA

Visão

Oportunidades Ptos fortes

Competências distintivas

Plano de ação

Missão

Metas

indicador

Fator critico de sucesso

Objetivos relacionados

(causa e efeito)

Tema

Ameaças

AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO

Valores

Ptos fracos

Foco do negócio

Estratégias

Reflexão e decisão

Elaboração de planos

MODELO DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

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4. GESTÃO DE PESSOAS EAUTOLIDERANÇA

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Com que frequência você repensa no seu modo deser?

Com que frequência você observa seu ritmointerno?

Com frequência você se olha, interiormente?Quais aspectos são mais difíceis de aceitar em você?Trace metas de mudança, listando qualidades a

estimular e limitações a superar.Constantemente, reveja suas metas e avalie os

resultados obtidos.

REFLEXÃOREFLEXÃO

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“QUEM OLHA PARA FORA SONHA, QUEM OLHA PARA DENTRO

DESPERTA”.

CARL YOUNG

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111

112

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Capacidade empreendedora

Capacidade de trabalhar sob pressão

RelacionamentoInterpessoal

ComunicaçãoCriatividade

Cultura da qualidadeFlexibilidade

Dinamismo

LiderançaMotivação

NegociaçãoPlanejamentoVisão Sistêmica

Tomada de Decisão

Organização

COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAISCOMPORTAMENTAIS

COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS TÉCNICASTÉCNICAS113

AutoconsciênciaAutoconsciência emocionalAuto avaliação precisaAutoconfiançaAutogestão (recursos)

AUTOCONHECIMENTOAUTOCONHECIMENTO

Consciência SocialAdministração dos RelacionamentosEmpatiaConsciência OrganizacionalServiço

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Inteligência emocional

Sociabilidade

Empatia

Flexibilidade para diferenças

Perspicácia social

Assertividade Desenvolvimento de pessoas

Gestão de desempenho

Trabalho de equipe: integração

Habilidade de comunicação: diálogo

Relacionamentos interpessoais

Manejo de conflitosPERFIL DE

COMPETÊNCIAS

InspiraçãoInfluênciaDesenvolvimento dos demaisCatalização de mudançasGerenciamento de conflitosTrabalho em equipe ecolaboraçãoComunicação

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COMO CRIO VALOR PERCEBIDO?

CRIE UMA MARCA QUE TE DIFERENCIEDAS COMMODITIES!

ENTENDER REFLETIR ADAPTAR

EMOÇÕES116

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QUEM É VOCÊ?

RELACIONAMENTOS

O QUE PENSAM

DE VOCÊ?

INTERNA X EXTERNAQUALIDADE X QUANTIDADE

VERBAL X CORPORALCOMUNICAÇÃO

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• Ter entusiasmo e capacidade de transformar as coisas, de fazer dar certo.

• Parar de reclamar.• Investir em sua pessoa. • Agir, evitar transferir para outro dia. • Ter perseverança, tenacidade, atenção aos detalhes.• Acabar com a arrogância e o mau humor.• Ser flexível, usar o bom senso.• Estar aberto(a) às mudanças e saber que as

mesmas fazem parte constante da nossa vida.

Posturas e práticas dos SERVIDORES

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GERENCIAMENTO DE RECURSOS

Econômico

Financeiro

Físico

Emoc

iona

l

Espiritual

Familiar

Profissional

Sentimen

tal

Seja um exemplo:Talvez o método mais poderoso de manipulação seja dar o exemplo. Se você obedece às regras e estabelece altos padrões para si mesmo,

seus funcionários seguirão o exemplo. O comportamento dos superiores é a mais forte influência no comportamento ético e antiético de uma

pessoa.

Respeito:As pessoas precisam e merecem

ser tratadas com respeito.

Resiliência:Saiba entender suas emoções e

usá-las a seu favor.120

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Compreenda a diversidade: Compreender e gerenciar pessoas parecidas

conosco é um desafio.Mas compreender e gerenciar aqueles que

são diferentes de nós e diferentes uns dos outros é de fato uma arte.

A diversidade cultural afeta as expectativase o comportamento de toda a empresa.

Confronte:Explique aos funcionários por que os erros ou o

desempenho ruim são importantes e onerosos a empresa.

Este tipo de feedback, feito de maneira compreensiva,é essencial se os problemas precisam ser

solucionados e evitados no futuro. 121

Valorize as Pessoas:Mesmo que os funcionários tenham problemas

que você não tenha, lembre-se que eles têm a mesma necessidade que você tem como ser

humano, como ser aceito, se sentir valorizado e útil, para si mesmo e para os outros.

Estabeleça grandes expectativas:As pessoas atum melhor com elogios, incentivos e confiança expressada, do que com humilhação, impaciência ou

indiferença.Os funcionários precisam ser vistos

como “potenciais” e não como “problemas”, tendo “forças”

e não “fraquezas”.

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Ofereça Feedback:Deixe a porta aberta, incentive os funcionários a contarem seus

problemas.Escute e dê ao funcionário o máximo de informação que puder.

De feedback a respeito do bom desempenho de trabalho.É preciso saber criticar o desempenho e não a pessoa.

Ao criticar, suavize o tom e não a mensagem.

Toque Positivo: O elogio talvez seja a maneira mais

direta de reconhecer o valor das pessoas.

Os toques positivos são elogios relacionados ao

comportamento da outra pessoa em determinada situação.

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124

A vida precisa ser vivida com brilho nos olhos e qualquer

outra coisa é uma cópiabarata que não

vale a pena!

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DESAFIOS DA LIDERANÇA125

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FOCO: DISCIPLINA, COMPROMETIMENTO, DEFINIÇÃO DEPRIORIDADES, ALINHAR VALORES, CONCENTRAÇÃO, GESTÃO DOTEMPO.

AÇÃO: SAIR DA ZONA DE CONFORTO, REPROGRAMAR SEU PILOTOAUTOMÁTICO, FAZER ALGO DIFERENTE, SE EMPENHAR EM DAR OSEU MELHOR, REALIZAR TAREFAS.

RESULTADO: MUDANÇA, TRANSFORMAÇÃO, CRESCIMENTO,EMPODERAMENTO, MENSURAÇÃO, SUSTENTAÇÃO.

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John Maxwell

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Harold KushnerRabino

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Bill Hybels

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Confúcio131

Napoleon Hill

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Esta é uma história de quatro pessoas:

TODO MUNDO, ALGUÉM, QUALQUER UM E NINGUÉM.

Havia um trabalho importante a ser feito e TODO MUNDO tinha certeza de que ALGUÉM o faria.

QUALQUER UM poderia tê-lo feito, mas NINGUÉM o fez.

ALGUÉM zangou-se porque era um trabalho de TODO MUNDO.

TODO MUNDO pensou que QUALQUER UM poderia fazê-lo,mas NINGUÉM imaginou que

TODO MUNDO deixasse de fazê-lo.

Ao final, TODO MUNDO, culpou, ALGUÉM quandoNINGUÉM fez o que QUALQUER UM

poderia ter feito.

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EXTRAS

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Plano de Desenvolvimento ES 2030

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O senhor “Marcha Lenta” entra na sala do seu diretor e pergunta:- “Por que não fui lembrado para aquela promoção que saiu na semana

passada? Esperava que com a minha experiência fosse o indicado.”

Neste momento ouviu-se um barulho diferente que vinha da rua. O diretorpediu ao senhor “Marcha lenta” que verificasse do que se tratava.- "É uma fila enorme de caminhões que está passando aí na frente".- "O que eles estão levando?- "São caixotes".

E “Marcha Lenta” retorna à mesa do diretor. O diretor pergunta :- "Caixotes com o que"?- “Marcha Lenta” vai à janela novamente e retornando diz:- "Não dá para ver, estão fechados".

O diretor pergunta :- "Para onde vão os caminhões"?

COMPETÊNCIAS FAZEM A DIFERENÇA (1)COMPETÊNCIAS FAZEM A DIFERENÇA (1)

COMPETÊNCIAS E AUTOCOMPETÊNCIAS E AUTO--CONHECIMENTOCONHECIMENTO

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O “Marcha Lenta”, mais uma vez, retorna à janela e diz:- "Vão para a direção leste".- “Acho que já posso dar uma resposta à sua pergunta. Aguarde aqui na minha

sala..." - diz o diretor.

O diretor chama o senhor “Olho Vivo” e pergunta-lhe:- "Olho Vivo, por favor, tem um barulho aí na rua em frente. Veja o que está

acontecendo”.

Cinco minutos depois, Senhor “Olho Vivo” voltou ao diretor, falando comfirmeza:- "São nove caminhões carregados de caixas com artefatos de ferro da Cia

Ferrobrás. Fazem parte de uma encomenda que a empresa está mandandopara São Paulo. Esta manhã passaram outros dez caminhões com a mesmacarga. O carregamento é consignado à firma XPTO Ltda., da cidade deLondrina, no Paraná ".

O diretor agradeceu ao Senhor “Olho Vivo”, o novo gerente promovidorecentemente, virou-se para “Marcha Lenta”, limitando-se a lhe dizer:- Está respondido?

COMPETÊNCIAS FAZEM A DIFERENÇA (2)COMPETÊNCIAS FAZEM A DIFERENÇA (2)

COMPETÊNCIAS E AUTOCOMPETÊNCIAS E AUTO--CONHECIMENTOCONHECIMENTO

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liderança e gestão estratégica

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