gestão estratégica de pessoas administração de pessoal … · – remuneração estratégica...

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Gestão Estratégica de Pessoas

MBA FGV 1

• Grandes Decisões sobre Pessoas• Fatores que Garantem o Resultado• As Tendências e Perspectivas de Gestão de Pessoas e m Saúde• Gestão de Pessoas e o Balanced Score Card• Metodologia de Gestão de Pessoas

– Administração de Pessoal– Perfil do Cargo– Recrutamento e Seleção– Matriz de Capacitação– Gestão de Desempenho e Gestão de Competência – Capacitação e Desenvolvimento– Remuneração Estratégica– Gestão do Clima organizacional

• Prontidão do Capital Humano• Gestão da Mudança

MBA FGV 2

O mais importante para que alguém O mais importante para que alguém goste, respeite e admire a goste, respeite e admire a empresa onde trabalha é, talvez, empresa onde trabalha é, talvez, ter um ótimo chefe direto. É isso ter um ótimo chefe direto. É isso mesmo. A empresa, para quem mesmo. A empresa, para quem está ali dentro, é o chefe está ali dentro, é o chefe -- e o e o chefe, para quem está abaixo dele, chefe, para quem está abaixo dele, é a empresa.é a empresa.

EXAME EXAME -- As Melhores As Melhores Empresas para Você Empresas para Você

Trabalhar Trabalhar

Mas, se o chefe for desmotivador, Mas, se o chefe for desmotivador, autoritário, não souber autoritário, não souber estimular e não tiver as estimular e não tiver as qualidades profissionais e qualidades profissionais e humanas básicas, o pessoal vai humanas básicas, o pessoal vai deixar a empresa na primeira deixar a empresa na primeira oportunidade.oportunidade.

EXAME EXAME -- As Melhores As Melhores Empresas para Você Trabalhar Empresas para Você Trabalhar

Empresa que tem como Empresa que tem como chefes pessoas que foram chefes pessoas que foram preparadas para liderar preparadas para liderar tem funcionários tem funcionários satisfeitos, produtivos e satisfeitos, produtivos e com muito mas tempo com muito mas tempo para focar no negócio.para focar no negócio.

EXAME EXAME -- As Melhores As Melhores Empresas para Você Trabalhar Empresas para Você Trabalhar

O que somos?

• Mão-de-obra• Operário• Trabalhador• Empregado• Funcionário• Recursos Humanos• Colaborador• Parceiro• Talento Humano• Capital Humano• Capital Intelectual

MBA FGV 6

2

Torelly - IAHCS 7

Nossos Processos

• Processos de Agregar Pessoas – Recrutamento e Seleção;

• Processos de Recompensar Pessoas –Remuneração, Benefícios e Incentivos;

• Processos de Desenvolver Pessoas – Avaliação de Desempenho;Treinamento, Desenvolvimento e Gestão do Conhecimento;

• Processos de Manter Pessoas – Saúde do Trabalhador, QVT, Relações com Sindicatos;

• Processo de Monitorar Pessoas – Sistemas de Informações Gerenciais.

MBA FGV 8

As Tendências e Perspectivas de

Gestão de Pessoas

9MBA FGV

Administração de Pessoal

MBA FGV 10

• Relação Trabalhista – Convenção coletiva• Horário noturno - adicional • Jornada 12 x 36• Plantão de 12 horas• Horário de intervalo• Gestão da freqüência• Saúde do trabalhador

MBA FGV 11

Gestão de Pessoas em Saúde

• De treinamento para certificação de competências;

• Gestão do clima organizacional;• Desenvolvimento das lideranças;• Planejamento de sucessão;• Remuneração por Resultados;• Gestão do Desempenho – feedback;• Compensando a Formação com Educação

Corporativa;• Apagão de pessoas qualificadas.

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3

MBA FGV 13 MBA FGV 14


MBA FGV 17

LIDERANÇA

MÉTODOCONHECIMENTO

Fatores que Garantem Resultados

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4

� Liderar é bater metas consistentemente, com otime e fazendo certo;

� Quem não bate metas não é líder;� Ser um bom líder é conseguir resultados por

meio de pessoas;� A pessoa do Líder deve investir uma parte

substancial de seu tempo no desenvolvimentode sua equipe;

� Recursos Humanos é central nodesenvolvimento do “Conteúdo da Liderança”(agenda do líder).

Liderança

Metodologia de Gestão de Pessoas

Gestão do Desempenho

MBA FGV 20

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COMPETÊNCIA (ação com resultado)

Capacidade de mobilizar, articular e colocar em ação valores,

Conhecimentos e habilidades necessárias para o de sempenho

eficiente e eficaz de atividades requeridas pela na tureza do trabalho.

COMPETÊNCIA SABERSABER

FAZER

SABER

SER/AGIR+ +=

conhecimento habilidadesAtitudes

aplicações práticas

“vivenciar”

= RESULTADO

MBA FGV 22

22

Foco noCliente1

2

Planejamento de RecursosFinanceiros, Tecnológicos,

Materiais e HumanosHumanos

3

Perfil do Cargo

4

Matriz de Capacitação

5Gestão do Desempenho

6Plano de

Capacitação7

Análise Crítica Ciclos de Melhoria

GESTÃO DE PESSOAS

Perfil do Cargo


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PERFIL

DO

CARGO

CARGO/OCUPAÇÃO: ÁREA:

DESCRIÇÃO SUMÁRIA DA FUNÇÃO

RESPONSABILIDADES

1

2

3

4

5

6

FORMAÇÃO

CONHECIMENTOS

1

2

3

4

5

6

HABILIDADES ATITUDE

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

APROVAÇÃO CHEFIA APROVAÇÃO GRH

Data: Data:

5

Recrutamento e Seleção

MBA FGV 25

Recrutamento e Mercado de Trabalho

• Recrutamento é o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para serem contratados

• O que o mercado de trabalho está recrutando ?• A mudança do paradigma do candidato:

Experiência X Curva de Aprendizagem• Emprego x Empregabilidade x Empresabilidade• Qual o padrão de empresa que estou apto para

trabalhar ?

Matriz de Capacitação


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Matriz Institucional

Matriz Setorial

Inclui o conhecimento relativoaos princípios, às diretrizes enormas que norteiam as açõesda instituição assim como osmodelos e processos detrabalho

Neste segmento estão osconhecimentos teóricospráticos e rotinasespecíficas que ofuncionário deve agregarpara o desempenho dasfunções em determinadaárea.

MATRIZ DE CAPACITAÇÃO

Avaliação (Gestão)de Desempenho

MBA FGV 29

Porquê fazer Gestão do Desempenho?

Pessoas não superam expectativas porque não têm informações

suficientes ou clareza dos processos ou até não sabem o que se

espera delas:

• Desconhecem as expectativas;• Não tem autoridade para fazê-lo;• A organização dificulta o trabalho;• O ambiente de trabalho cria obstáculos;• Fontes de informação são inacessíveis, mal desenhadas ou

inexistentes;• Elas são ignoradas por fazer correto;• São recompensadas por fazer errado;• Falta feedback;• Não sabem fazer o trabalho;• Não estão motivadas.

• Boog & Boog (2002): Manual de Gestão de Pessoas e Equipes

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Ferramentas Gestão do Desempenho

1. Avaliação de Desempenho2. Feedback3. Plano de Desenvolvimento Individual

Quando bem utilizada é útil para todos!

1. Avaliação de Desempenho

À Organização

Uma clara visão e conhecimento dos recursos profissionais de que dispõe, possibilitando prever ações

planejadas de movimentação de pessoal alinhadas ao planejamento

estratégico da empresa. Ao empregado (Avaliado)

A oportunidade de receber feedback claro e objetivo no que

se refere a competências e alcance de metas, construindo seu plano de desenvolvimento

com base nas necessidades identificadas.

Ao Superior Imediato (Avaliador)

Uma clara avaliação do nível de contribuição de cada membro da equipe e a possibilidade de

definir o estilo de gerenciamento para o

desenvolvimento das pessoas.

Sucesso organização

Clima Organizacional

Tipos de Avaliação

Avaliação de desempenho (tradicional): líder imediato avalia e colaborador se auto-avalia base em

requisitos esperados para função, identificando o que não está atingindo e o que deve melhorar.

Avaliação por competências: avaliação do atual estágio das competências do funcionário tendo

como base as competências estratégicas e as requeridas para a função, visando aperfeiçoamento e

desenvolvimento das mesmas. Líder imediato avalia e funcionário se auto-avalia e posteriormente

realizam avaliação de consenso e plano de desenvolvimento individual.

Avaliação 360º: avaliação do atual estágio das competências do funcionário com base nas

competências estratégicas e as requeridas para a função, visando aperfeiçoamento e

desenvolvimento das mesmas. Envolve auto-avaliação, avaliação do líder imediato e feedback de

múltiplas fontes (equipe, superiores, pares, clientes internos/externos).

Avaliação de resultados: avaliar os resultados apresentados pelo funcionário tendo como parâmetro

metas e indicadores de desempenho pré-definidos

• Implica menos na criação de um instrumental técnico sofisticado e mais no desenvolvimento de uma atmosfera em que as pessoas possam se relacionar umas com as outras de maneira espontânea, franca, confiante.

• Tem foco no desenvolvimento das pessoas e o alcance dos resultados da organização.

• É uma questão de técnica e de atitude.

Avaliação Desempenho

• Método• Retroalimentação• Diálogo• Ajuda mútua

2. Feedback

� FEEDBACK é um processo de ajuda mútua para mudanças de comportamento, por meio da comunicação verbalizada ou não, entre pessoas ou grupo, no sentido de passar informações, sem julgamento de valor, referentes à como sua atuação afeta ou é percebida pelo outro e vice e versa.

� CRÍTICA é um processo de comunicação, verbalizada ou não, entre pessoas ou grupo, com o objetivo de passar nossos valores de certo e errado. Geralmente traz a intenção de acusar, julgar e condenar e, não raro, com intensa carga emocional dos interlocutores. Chamamos este processo de ContaminaçãoContaminação..

( J. Ferreira - http://pt.shvoong.com/internet-and-technologies/1687292-ferreira-jansen-feedback-para-desenvolver/)

Diferença entre Feedback e Crítica

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��FeedbackFeedback Positivo: Positivo: estimula que o comportamento se repita;

��FeedbackFeedback Corretivo: Corretivo: corrige o comportamento para que ele não

ocorra novamente;

��FeedbackFeedback de Orientação ou Apoio: de Orientação ou Apoio: alinha expectativas e alivia

temores em relação as mudanças;

��FeedbackFeedback Negativo: Negativo: quando a informação é passada com emoção

negativa e desqualificação.

��Feedback InsignificanteFeedback Insignificante:: comentário vago ou genérico, que a

pessoa que recebe não tem clareza do seu propósito.

Tipos de Feedback

� “Você já conhece a rotina da empresa mas está atendendo mal os clientes! O que esta acontecendo? ”

� “É propósito da nossa empresa que todos sejam tratados com muita educação. Você esta conosco há 3 anos e sempre fez seus trabalhos com qualidade e ontem pela manhã dirigiu-se a um de nossos clientes ao telefone com palavrões. Isto não está em acordo com o nosso propósito. O que vamos fazer para que isso não se repita?”

Feedback

Exemplo:

Instrumento que registra as ações de desenvolvimento e de

autodesenvolvimento planejadas a partir da identificação das causas que

motivaram as lacunas ou diferenças do que é esperado e do que é realizado

nas competências avaliadas.

Processo cúmplice: O funcionário é responsável pela essência e evolução de

seu plano de desenvolvimento, acordado e acompanhado por sua liderança

imediata.

Para a liderança é a oportunidade de exercer o papel de gestor de pessoas

atuando na condução do desenvolvimento de cada membro de sua equipe.

Contrato: metas, responsabilidade, prazos, acompanhamento.

3. Plano de Desenvolvimento Individual

MBA FGV 40

MBA FGV 41

� Observações do programa tradicional de avaliação de desempenho da GE◦ A crítica tem um efeito negativo sobre o alcance de

metas◦ O elogio tem efeito reduzido em ambos os sentidos◦ A melhoria do desempenho é mais acentuada

quando se definem metas específicas◦ A atitude defensiva em função das críticas produz

um desempenho inferior◦ O treinamento deve ser uma atividade realizada no

dia-a-dia, e não uma vez ao ano

MBA FGV 42

Divisão de Papéis na Avaliação de Desempenho

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� Observações do programa tradicional de avaliação de desempenho da GE◦ A fixação mútua de metas, e não a crítica, melhora

o desempenho◦ As entrevistas elaboradas com o objetivo principal

de melhorar o desempenho não devem colocar simultaneamente na balança seu salário ou promoção◦ A participação do funcionário no procedimento de

fixação de metas ajuda a gerar resultados favoráveis

MBA FGV 43


�� Novo Método de Planejamento e Análise do TrabalhoNovo Método de Planejamento e Análise do Trabalho◦◦ Utiliza reuniões periódicas entre gerentes e Utiliza reuniões periódicas entre gerentes e

subordinados para avaliar o progresso das metas subordinados para avaliar o progresso das metas passadas, buscando soluções para os problemas passadas, buscando soluções para os problemas relacionados ao trabalho e fixando novas metas.relacionados ao trabalho e fixando novas metas.◦◦ Criar uma situação onde se discuta desempenho sem Criar uma situação onde se discuta desempenho sem

que o subordinado assuma uma posição defensiva;que o subordinado assuma uma posição defensiva;◦◦ As discussões sobre desempenho são mais As discussões sobre desempenho são mais

freqüentes;freqüentes;◦◦ Não são feitos julgamentos ou classificações Não são feitos julgamentos ou classificações

sumárias;sumárias;

MBA FGV 44


Gestão de Pessoas e o Balanced Score Card

MBA FGV 45 IEP - Hospital Moinhos de Vento 46

– O desempenho financeiro , indicador de resultado, é o critério definitivo do sucesso da organização. A estratégia descreve como a organização pretende promover o crescimento de valor sustentável para os acionistas.

– O sucesso com os clientes-alvo é o principal componente da melhora do desempenho financeiro. A escolha da proposição de valor para os clientes é o elemento central da estratégia.

– Os processo internos criam e cumprem a proposição de valor para os clientes. O desempenho dos processo internos é um indicador de tendência de melhorias que terão impacto junto aos clientes e nos resultados financeiros .

MBA FGV 47

Elementos do BSC para descrição da estratégia:

• Ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável. Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia, clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia

• As melhorias dos resultados de aprendizado e crescimento são indicadores de tendência para os processos internos, clientes e desempenho financeiro.

• Os objetivos das quatro perspectivas interligam-se uns com os outros numa cadeia de relações causa e efeito.

MBA FGV 48

Elementos do BSC para descrição da estratégia:

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MBA FGV 49

Alinhando as Pessoas

Motivando os empregados• A execução eficaz da estratégia exige que os

empregados se empenhem em ajudar a empresa e as unidades organizacionais a realizarem seus objetivos estratégicos

• Envolvem três passos1. Comunicar e educar os empregados sobre a estratég ia2. Vincular os objetivos e incentivos pessoais à est ratégia3. Alinhar os programas de treinamentos e desenvolvi mento

para que proporcionem ao pessoal os conhecimentos, as habilidades e as competências necessárias à implementação da estratégia

MBA FGV 50

Prontidão de Capital Humano

MBA FGV 51 MBA FGV

MBA FGV 53

Prontidão do Capital Humano

• Se você tem 100 funcionários sustentando um processo crítico e após definir as competências necessárias (conhecimentos, Habilidade e Atitudes) e medir, através de uma avaliação a prontidão dos mesmos e identificar que somente 40 funcionários atendem plenamente os requisitos da função significa que o referido processo possui uma prontidão estratégica de 40%.

Gestão Estratégica de Pessoas

• PRONTIDÃO – Extensão em que um ativo intangível atende às necessidades da estratégia

• INDICE DE PRONTIDÃO DO CARGO ESTRATÉGICO• Funcionários de funções estratégicas com

prontidão• Total de Funcionários em Funções estratégicas

– 100 a 80% - Verde– 79 a 60% - Amarelo– 59 a 0% - Vermelho

54MBA FGV

10

55

Método de Medição do Capital Humano

• Capital Humano : habilidades, talentos e conhecimento dos funcionários;

• Os ativos intangíveis influenciam o desempenho da empresa ao aprimorar os processos internos mais críticos para a geração de valor a clientes e acionistas;

• Uma empresa define suas metas estratégicas e financeiras, identifica os processos mais críticos para criar e concretizar tal proposta de valor e, por fim, define o capital humano, informacional e organizacional que esses processos exigem.

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• O valor do capital humano é determinado pelo grau de contribuição para o desempenho dos processos internos críticos;

• Para medir a prontidão estratégica é preciso saber se os funcionários possuem a habilidade certa na medida certa para realizar os processos internos críticos;

• Primeiro Passo : Identificar as famílias de cargos estratégicos (possuem maior impacto nos processos críticos);

• Segundo Passo : Definir as competências específicas para que se desempenhe cada uma das funções estratégicas.

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• Competências específicas são apresentadas através das habilidades, talentos e conhecimento (Perfil da Função);

• Terceiro Passo : Identificar a diferença entre os requisitos necessários para desempenhar estas funções com eficiência e a capacitação atual da empresa que mede a prontidão do capital humano na organização;

• Quanto maior a prontidão do capital humano maior deverá ser a liquidez (capacidade de gerar resultado no curto prazo).

Gestão da Mudança

MBA FGV 58

• Porque Mudar?• Estratégia• Competição• Gestor Conduzindo a Mudança• Desempenho• Implementando a Mudança através do Pensamento

Estratégico• Estrutura do Aprendizagem Corporativo• Metodologia de Gestão de Pessoas Sustentando o

Processo de Mudança• Gestão Operacional• Cultura Organizacional• Clima Organizacional

MBA FGV 59

Gestão da Mudança

• Evolução da economia global, quebrando fronteiras antes existentes;

• Aumento da pressão competitiva relacionada a preços e qualidade;

• Tecnologia disponível que pode ser agregada a novo produtos;

• Necessidade de redução de desperdícios, num contexto de responsabilidade social;

• Demanda de mercado cada vez mais exigente e diferenciada;

• Defasagem nos sistemas de gestão, que não respondem às necessidades atuais.

MBA FGV 60

Por que as Organizações Precisam Mudar?

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• Alto índice de inovação de produtos;• Necessidades, cada vez mais emergente, de

reorganizar as atividades humanas, de forma mais sustentável, mais inclusiva;

• Legislação para proteção do planeta e posicionamento empresarial cada vez mais ético;

• Oferta de tecnologias de informação em níveis avançados;

• Redução de prazos de intervalos para lançamento de novos produtos;

• Para melhorar resultados e performance.MBA FGV 61

Por que as Organizações Precisam Mudar?

� A razão para mudar deve sempre estar intimamente ligada a estratégia da organização;

� Os motivos para mudar e como isto será feito devem estar explicitados nas estratégias de mudança;

� As pessoas têm que se identificar com uma visão ( a razão da mudança), e reconhecer efetivamente o que deve ser feito para atingí-la;

� Adotar estratégias corretas de mudança pressupõe acoplar a ela a sua principal vertente: a das pessoas, como essencial .

MBA FGV 62

� Fatores-chave de sucesso para a mudança

→Temos um líder....→Que admite a necessidade e defenda a mudança?→Que se compromete publicamente a realizar a mudança

?→Que fornece os recursos necessários para sustentar a

mudança ?→Que dispõe de tempo e atenção para acompanhar o

processo ?

MBA FGV 63

Promovendo a mudançaQuem é o responsável?

→Os funcionários....→Vêem o motivo da mudança ?→Compreendem por que ela é

importante ?→Percebem como a mudança os

ajudará e à empresa a curto e longo prazos ?

MBA FGV 64

Criando necessidade de compartilhar Por que fazê-la?

→Os funcionários....

→Percebem os resultados da mudança em termos de comportamento ?

→Ficam empolgados com os resultados da mudança realizada?

→Compreendem como a mudança beneficiará clientes e outros interessados ?

MBA FGV 65

• O Futuro já Começou:– A partir de 2015 o modelo de trabalho prevê

um cenário em que todas as gerações trabalhem juntas, com menos hierárquica e mais flexibilidade e qualidade de vida.

• A Geração Y (a dos nascidos a partir de 1978) – O jovem que entra no mercado está conferindo

o e-mail no celular, gerenciando quatro sites de relacionamento e conferindo um portal de notícias, tudo ao mesmo tempo.

Geração Y – Você RH jan/fev 2010

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• A Geração Y busca– Qualidade de Vida – Trabalhar para viver e não

ao contrário;– Exige mais flexibilidade no ambiente de

trabalho – De qualquer lugar, a qualquer hora;– Horários e locais maleáveis;– Estrutura menos hierárquicas;– Valorizem a liberdade e a criatividade.

Geração Y – Você RH jan/fev 2010

gestão estratégica de pessoas administração de pessoal … · – remuneração estratégica...

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