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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

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A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO INTERNA NA GESTÃO

DE CRISES EMPRESARIAIS

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Por: João Paulo Balbino de Freitas

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Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2015

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

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A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO INTERNA NA GESTÃO

DE CRISES EMPRESARIAIS

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Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Comunicação Empresarial

Por: João Paulo Balbino de Freitas

3

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Ines e Vicente, que

souberam criar um filho que chegasse

ao terceiro grau em meio ao caos da

favela do Jacarezinho.

Aos meus tios, primos e demais

familiares, por, acima de qualquer

adversidade, acreditarem em mim.

À minha noiva Amanda Goés, por tudo.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à memória do meu

avô Sebastião Balbino.

5

RESUMO

A Comunicação Interna é praticamente um componente obrigatório de

empresas de médio e grande porte. Mas, na contramão do que o seu próprio

nome sugere, se bem utilizada pode não ser apenas um elemento de

comunicação. Pode ir muito além.

Este trabalho aborda uma dessas facetas da comunicação interna: a

capacidade de minimizar e até mesmo evitar e anular crises empresariais,

mostrando o quão estratégica a comunicação interna pode ser em uma

organização.

6

METODOLOGIA

Para realizar o estudo proposto, foram utilizados livros de pensadores da

comunicação corporativa, como Paul Argenti, Maristela Mafei, Valdete Cecato,

Mário Rosa e Roger Cahen, entre outros. O trabalho ainda apresenta dois

cases para ilustrar o conteúdo abordado, um da empresa Telefônica,

apresentado por Maristela Mafei e Valdete Cecato no livro Comunicação

Corporativa (2011), e outro apresentado por Mário Rosa no livro A Era do

Escândalo (2013).

Optou-se, ainda, por um capítulo que abordasse a motivação humana,

para tangibilizar o impacto que uma comunicação interna bem feita pode ter no

ser humano que trabalha na organização. Nesta parte, o livro Motivação

Empresarial (2013) de Adriana Brito foi de grande valia.

Artigos publicados na internet e manuais de comunicação de órgãos do

setor, como a Associação Brasileira de Comunicação (Abracom), por exemplo,

também foram consultados.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Para que Comunicação Interna (e uma breve análise de sua

utilização hoje) 11

CAPÍTULO II - O que são crises empresariais? 17

CAPÍTULO III – A motivação do público interno em um momento de crise

23

CAPÍTULO IV – A importância da Comunicação Interna no gerenciamento de uma crise empresarial 29 CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40

ÍNDICE 43

FOLHA DE AVALIAÇÃO 44

8

INTRODUÇÃO

A empresa entrou em crise. Além de resolver o problema em si, inicia-

se um delicado processo de lidar com a mídia atacante, investidores e

acionistas enfurecidos e a sociedade preocupada. Em um momento de crise,

qualquer passo precisa ser dado com extrema cautela, e qualquer deslize pode

agravar a situação.

Este trabalho propõe um olhar para dentro em uma situação de crise

empresarial: para o público interno, os que, de fato, são a empresa no dia a

dia. Vamos analisar o que é a comunicação interna, entender a sua

importância, estudar o que são crises, o que é a motivação e, por fim, analisar

dois cases baseados nos conceitos abordados pelos teóricos citados ao longo

do trabalho.

Visa-se que, ao analisar este trabalho, o leitor entenda por que toda

empresa deve investir em comunicação interna – mesmo em um momento sem

crise – e como, se bem utilizada, ela é capaz de minimizar os impactos

negativos que a crise pode causar na organização.

9

CAPÍTULO I

PARA QUE COMUNICAÇÃO INTERNA (E UMA BREVE

ANÁLISE DE SUA UTILIZAÇÃO HOJE)

Antes de iniciar a análise sobre a qual o trabalho se propõe, vamos nos

deter inicialmente sobre o que é comunicação interna, levando em

consideração algumas opiniões de autores sobre o tema.

A comunicação interna faz parte de um universo bem maior, chamado

comunicação empresarial. Em uma busca rápida pela internet, é possível

encontrar várias definições sobre a comunicação empresarial, das quais

destaco a definição publicada no site Comunicação Empresarial Online:

“A Comunicação Empresarial (Organizacional, Corporativa

ou Institucional) compreende um conjunto complexo de

atividades, ações, estratégias, produtos e processos

desenvolvidos para reforçar a imagem de uma empresa ou

entidade (sindicato, órgãos governamentais, ONGs,

associações, universidades etc) junto aos seus públicos de

interesse (consumidores, empregados, formadores de

opinião, classe política ou empresarial, acionistas,

comunidade acadêmica ou financeira, jornalistas etc) ou

junto à opinião pública.”

(http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoe

mpresarial/conceitos/comunicacaoempresarial.php)

A comunicação empresarial considera todo e qualquer público da

empresa em que haja interesse da mesma em manter relações de

comunicação. A comunicação interna, por sua vez, detém-se aos funcionários

da empresa.

“A Comunicação Interna são as interações, os processos

de trocas, os relacionamentos dentro de uma empresa ou

10

instituição. Também chamada de Endocomunicação, a

Comunicação Interna é responsável por fazer circular as

informações, o conhecimento, de forma verticalmente, ou

seja, da direção para os níveis subordinados; e

horizontalmente, entre os empregados de mesmo nível de

subordinação”. (TOMASI &MEDEIROS, 2007, p.15)

Sendo assim, de forma simplificada, pode-se afirmar que a

comunicação interna é a comunicação desenvolvida por uma empresa que

possibilite um relacionamento entre ela e as pessoas em seu interior, ou seja,

seus funcionários – por isso o nome “interna”.

Mário Rosa (2013) defende que existem três tipos de comunicação

interna. O primeiro engloba todos os tipos de publicações, dede jornais,

boletins e revistas, até cartas ou quadros de aviso.

“É o que se pode chamar de “mídia impressa”. A

comunicação de conteúdos internos via mídia impressa

procura atingir quatro objetivos principais: manter os

empregados informados sobre os objetivos da organização;

prover os empregados das informações de que eles

precisam para que atinjam suas metas; encorajar os

funcionários a manter os níveis de qualidade e os

compromissos da organização com a eficiência e com o

seu papel social; e por fim reconhecer as conquistas e os

sucessos de cada indivíduo” (ROSA, 2013, p.386)

O segundo tipo de comunicação interna é a “mídia oral”, que engloba

desde reuniões com funcionários até as conversas nos corredores. “A

importância desse canal informal é que ele não funciona apenas como meio

eficiente de propagar conteúdo, mas também é útil como forma de receber

informações” (Rosa, 2013, p.386-387).

11

O terceiro tipo de comunicação interna é chamada por Rosa de “mídia

tecnológica”, e inclui sistemas de “canal de voz, gravação de mensagens da

alta gerência para a base dos empregados, videoconferências, vídeos

institucionais, circuitos fechados, apresentações em slides ou Power Points”

(Rosa, 2013, 387). O autor ainda considera a rede intranet e a própria internet

como parte desde tipo, salientando seu grande poder de acesso e inigualável

capacidade de informação em mão dupla.

Alinhado à classificação de Rosa, Curvello (2012, p.22) defende que,

durante muitos anos, a comunicação interna evoluiu de seu conceito simples

de ser apenas uma comunicação apenas voltada para o público interno,

buscando informar e integrar, mas que, hoje, pode-se definir como um conjunto

de ações que a organização coordena com o objetivo de:

“[...] ouvir, informar mobilizar, educar e manter coesão

interna em torno de valores que precisam ser reconhecidos

e compartilhados por todos e que podem contribuir para a

construção de boa imagem pública. Geralmente, engloba a

comunicação administrativa (por meio de memorandos,

cartas circulares, instruções), a comunicação social (que se

utiliza de boletins, jornais internos, vídeojornais, revistas,

intranet) e a comunicação interpessoal (comunicação face-

a-face, funcionários/funcionários, chefias/subordinados)”

(CURVELLO, 2012, p.22)

O 4º C.C.O. Caderno de Comunicação Organizacional da Abracom -

Associação Brasileira de Comunicação resume a comunicação interna em

• É o meio de transmissão da cultura organizacional;

• É parte da comunicação corporativa e, portanto,

estratégica;

• É o canal com o público interno, sempre o primeiro a

ser informado;

• Dá condições para que o público interno seja

12

disseminador da marca corporativa;

• Faz o colaborador se sentir parte integrante da

organização;

• Permite troca de experiências entre líderes e

liderados e entre equipes;

• Ajuda a melhorar o clima organizacional.(4º C.C.O.

CADERNO DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL,

2012, p.13)

1.1 Por que investir na comunicação interna

Em seu livro Comunicação Empresarial – A construção da identidade,

imagem e reputação (2011, p.221), o autor Paul Argenti cita um interessante

estudo americano desenvolvido pela consultoria Watson e Wyatt. De acordo

com os resultados da pesquisa, pode-se verificar que as empresas com os

programas mais eficazes de comunicação com empregados deram aos

acionistas um retorno total de 91% entre os períodos de 2002 e 2006. Em

contrapartida, as empresas com comunicação menos eficiente com os

funcionários ofereceram retorno apenas de 62%.

Argenti conclui que:

“A questão central é que a comunicação com os

funcionários não é mais uma função ‘não esencial’, mas

uma função comercial que impulsiona o desempenho e o

sucesso financeiro de uma empresa” (ARGENTI, 2011, p.

221).

A comunicação interna possui uma importância tão ou até maior do que

a comunicação da empresa com seus clientes, afinal, os “funcionários estão

mais relacionados com o sucesso de uma empresa do que qualquer outro

público” (ARGENTI, 2011, p.221). Segundo Monteiro (2009): “Não

13

encantaremos os clientes lá de fora se não combinarmos antes com o pessoal

de dentro de casa sobre os deveres a cumprir”.

O jornalista Luiz Antônio Gaulia complementa:

“Antes de avançar no mundo, buscar mercados, prospectar

clientes externos qualquer negócio é uma ideia de sucesso,

uma proposta de trabalho e excelência que começa

internamente. Nas pessoas que dão vida à organização e

fazem suas promessas acontecerem de fato. E estamos

falando de todas as pessoas: empregados diretos, dos

temporários e dos terceirizados, ok?” (GAULIA, 2010)

Ainda no livro Comunicação Empresarial – A construção da identidade,

imagem e reputação (2011, p.223), Paul Argenti apresenta outra pesquisa

americana, desta vez realizada pela empresa de informação de marketing TNS.

O resultado mostra que 40% dos trabalhadores sentem-se desconectados de

seus empregadores e que dois em cada três trabalhadores não se identificam

nem se sentem motivados por metas e objetivos comerciais dos empregadores,

e 25% dos empregados simplesmente ‘aparecem para pegar o contracheque’.

Uma empresa pode ter sucesso trabalhando desta forma, mas,

certamente, conseguiria obter resultados melhores se investisse em seu

público interno com mais afinco.

Trazendo para a realidade brasileira, a Associação Brasileira de

Comunicação Empresarial (ABERJ) divulgou em 2007 a Pesquisa

Comunicação Interna 2007 (não há registros mais atuais da pesquisa em

questão até a data de término desta monografia).

A pesquisa abordou 1.000 empresas de médio e grande porte dentro e

fora do Brasil e revelou um aumento de 6,9%, entre os anos de 2005 e 2007,

de empresas que possuem uma área interna voltada para esse tipo de

14

comunicação. Outro resultado interessante foi que 25,6% das empresas

abordadas investem entre 500 mil reais a 1 milhão em comunicação interna.

Mesmo assim, 64,7% dos funcionários que responderam a pesquisa afirmaram

que a comunicação interna de sua empresa atende parcialmente às

necessidades.

A titulo de curiosidade, os resultados mostraram que a intranet é o

recurso mais utilizado pelas empresas para comunicação interna (87,2% das

empresas afirmaram utilizar o site interno para comunicação com seus

funcionários). Jornal mural (83,5% das empresas utilizam), revista (47,6%),

newsletter (47%) são alguns dos demais itens que completam a lista.

Engana-se quem pensa que, para uma boa comunicação interna, é

necessário um enorme investimento financeiro. Segundo Coelho (2010):

“O setor específico é importante, mas se não for viável

economicamente, pode ser adaptado. Uma simples

conversa, uma reunião para expor os planos e mostrar a

realidade da organização, podem ocasionar ótimos

resultados. Saber se um funcionário que estava doente

está melhor, ou questionar alguém que teve que fazer

“serão”, se conseguiu dar conta do trabalho sem

comprometer sua vida particular, é um ato simples, mas

que conta muito, e algumas vezes, até mais que um

aumento de salário.”

(http://www.toptarget.com.br/blog/comunicacao-interna-a-

nao-tao-dificil-arte-de-cativar-os-seus-colaboradores/)

Argenti (2011, p.228) afirma que o melhor enfoque à comunicação com

os funcionários é através de conversas entre eles e seus supervisores. Ele

ainda levanta um outro ponto, também independente da questão financeira:

que a comunicação ocorra de todos os níveis, não apenas do topo da pirâmide

organizacional da empresa para baixo, mas da base da pirâmide para cima.

15

De acordo com Argenti, uma pesquisa com mais de 5 mil funcionários

nas empresas norte-americanas, feita por uma consultoria, revelou que a maior

queixa dos funcionários para com as empresas em que trabalham é justamente

o não incentivo à comunicação em todos os níveis.

“Estatísticas recentes indicam também que menos da

metade (45%) dos funcionários pensa que a liderança

sênior é capaz de falar e ouvir, criando um ambiente de

comunicação de duas vias. Além disso, menos da metade

(49%) afirma que os sistemas existentes levantam

questões e problemas com a liderança sênior ou informam

os funcionários de maneira oportuna sobre as principais

decisões e avanços”, (ARGENTI, 2011, p.228).

Arguenti afirma que “respeitar o funcionário e saber ouvir e interagir com

ele é a base para um programa de comunicação interna eficaz” (2011, p.228) e

traça uma estratégia para que isso ocorra: reuniões presenciais com grupos

relativamente grandes, em que os gerentes perguntem aos funcionários sua

opinião sobre assuntos relacionados à empresa e comuniquem resultados e

progressos. O mesmo deve ocorrer com recursos como revista, jornal e

intranet, por exemplo. É importante que o funcionário seja ouvido.

A IBM (ARGENTI, 2011, p.231) é um case de sucesso no uso da intranet

corporativa, chamada de W3. A plataforma permite que seus mais de 300 mil

funcionários em 170 países conversem sobre tópicos pré-determinados. A W3

foi implantada em 2001 e, em dois anos, foi uma das responsáveis por uma

forte mudança na cultura organizacional da IBM, isso porque teve acesso ao

que os funcionários pensavam da empresa e, através da ideias dadas pelos

próprios funcionários, criou um novo conjunto de valores corporativos para a

IBM. Arguenti ressalta que as filosofias gerenciais em geral e as de

aproximação com os funcionários chegaram a mesma conclusão:

“Os gerentes precisam sair de trás de suas mesas, desligar

seus celulares, afastar-se de seus computadores e

16

conhecer o pessoal que está trabalhando para eles.

Nenhum outro método funciona tão bem, e nenhum “ajuste

rápido” satisfará a necessidade básica de interação com os

demais funcionários” (ARGUENTI, 2011, p.231)

Afinal,

“A satisfação dos funcionários não se limita aos ganhos

econômicos. Ora, é ali que a pessoa passa grande parte de

seu dia. Sentir que é uma parte integrante da empresa e

encontrar nela noções de família podem render bons frutos

para ambas as partes sem esquecer o mote capitalista que

permeia a relação” (COELHO 2011).

Pode-se descrever uma comunicação interna má feita ou não feita como

uma bomba relógio, afinal tem o poder de arruinar toda uma empresa. Em

contrapartida, se bem feita, a comunicação interna pode motivar a todos e fazer

com que os resultados sejam potencializados pela motivação e pela vontade de

querer pertencer à empresa.

17

CAPÍTULO II

O QUE SÃO CRISES EMPRESARIAIS?

Para responder a pergunta do título deste capítulo, a atitude inicial

provavelmente seja o de procurar em algum dicionário a definição de crise. A

Grande Enciclopédia Larousse Cultural define como:

“Mudança brusca no estado de um doente, causada pela

luta entre o agente agressor infeccioso e as forças de

defesa do organismo. [...] manifestação violenta de um

estado mórbido, que aparece em plena saúde aparente

(crises de apendicite, de gota, de epilepsia, de cólica renal

etc”. (CRISE, 1998, p. 1695).

O Dicionário Caldas Aulete conceitua crise como “conjuntura cheia de

incertezas, de aflições ou de perigos, momento perigoso ou decisivo” (CRISE,

1987, p.480).

O famoso dicionário Aurélio conta que a palavra crise remete a uma

“situação grave em que os acontecimentos da vida social, rompendo padrões

tradicionais, perturbam a organização de alguns ou de todos os grupos

integrados na sociedade. [...] estado de dúvidas e incertezas, fase difícil na

evolução das coisas, dos fatos, das ideias, lance embaraçoso, tensão, conflito”

(FERREIRA, s/d, p. 402).”

Como pode ser percebido, não há uma acepção única para o que é

crise. Das apresentadas, a que mais se aproxima de uma crise empresarial são

as definições apresentadas no Aurélio. Uma crise empresarial ocorre quando

alguma situação abala, de alguma forma, a organização da empresa.

Em seu livro Relações Públicas – estratégias e táticas, Wilcox define

crise empresarial como:

18

"um acontecimento extraordinario, ou uma série de

acontecimentos,que afeta de forma diversa à integridade

do produto, a reputação ou a estabilidade financeira da

organização; ou a saúde e o bem-estar dos empregados,

da comunidade ou do público em geral." (Wilcox, 2002, p.

191)

Por sua vez, Forni define como

“acontecimentos que, pelo seu potencial explosivo e o

inesperado, têm o poder de desestabilizar organizações e

governos e suscitar pauta negativa. São acidentes,

denúncias, violação de produto, assaltos, crime envolvendo

a empresa ou seus empregados, processo judicial,

concordata ou crise financeira, reclamação grave de cliente

ou fatos semelhantes.” (FORNI, 2003, p. 373)

Orduña (2015, p.3) ainda vai mais fundo e, mesmo que afirme ser impossível

estabelecer uma tipologia completa de todas as crises, propõe um quadro de

características:

“• Fenômenos naturais (inundações, terremotos, etc.).

• Crises relacionadas com a saúde e a alimentação

(epidemias, intoxicações, etc.).

• Acontecimentos políticos e conflitos sociais (protestos

violentos, conflitos políticos e comerciais, etc.).

• Acidentes (relacionados com o transporte que afetem o

meio-ambiente, incêndios, vazamentos químicos, etc.).

• Eventos de origem criminal (sequestros, assassinatos,

sabotagens, etc.).

• Assuntos jurídicos (de discriminação racial, de abuso

sexual, plágios, etc.).

• Fatos de tipo econômico (bancarrota, fraude, corrupção,

etc.).

19

• Retirada de produtos (defeitos de fabricação, por utilizar

substâncias proibidas na elaboração, etc.).

• Ataques informáticos (vírus, Ataques informáticos (vírus,

entrada de hackers a sistemas, etc.)” (ORDUÑA, 2015, p.3)

Os primeiros estudos envolvendo “crises empresariais” foram realizados

em 1976, pelo americano W. Howard Chase, mais conhecido pelo termo “Issue

Management System”, que se refere ao processo de gerenciamento. Desde

então o assunto foi ganhando notoriedade, uma série de novos estudos e uma

das verdades inabaladas sobre crises empresariais é que a melhor forma de

cuidar delas é realizando um trabalho prévio.

Em seu livro Comunicação Empresarial Integrada, Roberto de Castro

Neves conta que “necrópsias de várias crises empresariais têm mostrado que

muitas delas deram sinais importantes antes de aparecerem” (NEVES, 2000:

116).

Neves cita o trabalho de W. Howard Chase e apresenta um diagrama

utilizado pelo norte americano:

Pesquisa

↓

Análise do Issue

↓

Construção da Estratégia

↓

Ação

↓

Avaliação dos Resultados e Feedback

Fonte: Chase (1976 apud NEVES 2000: 169).

O objetivo do diagrama de Chase, que é utilizado em empresas de todo

o mundo, é prever as crises antes que aconteçam.

20

Neves (2000, p.170) explica que a primeira etapa, a pesquisa, também

chamada por Chase de “issue” (“análise de issue”), tem com finalidade a

identificação de possíveis situações que possam atingir a empresa

negativamente.

Com as possibilidades identificadas, passa-se para a segunda etapa, a

análise, a análise dos issues, classificando-os por natureza, importância,

estágio, vigência e impacto. A terceira etapa, por sua vez, é a construção da

estratégia a ser utilizada pela organização para solucionar as questões,

lembrando que "alguns passos do desenvolvimento estratégico com relação às

questões públicas são diferentes quando se trata de issues de imagem”

(NEVES, 2000, p. 185). Em seguida, o plano de ação deve ser executado na

quarta etapa, a de ação. A quinta e última etapa consiste na avaliação dos

resultados e feedback, na qual as ações, repercussões e resultados do

processo são controlados e avaliados

As “questões públicas”, referidas pelo autor como “Issue Management”,

se não bem observadas, acompanhadas e controladas pela empresa, podem

se transformar em crises graves. Conforme Forni, “nenhuma empresa, por mais

sólida, admirada e moderna que seja, está imune à crise” (2003, p. 363). O

autor explica que em algumas situações, a crise pode ser devastadora, e só

não acaba com a empresa à custa de muito dinheiro investido em publicidade e

compensação de prejuízos.

Em seu livro Divulgação jornalística e relações públicas, Dorothy Doty

considera que a impressão que se tem é de que todos os dias alguma grande

empresa sofre uma terrível crise.

“Nesta noite é um desastre aéreo com mais de setenta

vítimas fatais. Na semana passada foi um derramamento

de petróleo no mar. Há semanas foi a explosão de uma

fábrica, que liberou gases letais na atmosfera. Você pensa

consigo mesmo: ‘Graças a Deus, nunca vamos ter de

21

passar por isso’. Pense melhor. Nenhuma empresa está

imune a crises. É fato que a crise pode ser interna, sem

interesse para a mídia. Mas não é impossível que ela

extrapole e envolva o público. É aí que o problema começa

a aparecer em jornais, rádios e TVs” (DOTY, 1999, p. 251-

2).

A tecnologia atual permite que situações que aconteceram há pouco em

qualquer local do mundo sejam transmitidas em tempo quase real. Philip Lesly

defende que “atualmente os acontecimentos tendem a mudar com a velocidade

da tecnologia que os impulsiona; e as mudanças estruturais, sociais e

econômicas mudam com rapidez assombrosa” (LESLY, 1995:21). Ainda com

relação à velocidade de transmissão das informações, Forni explica que:

“[...] no passado, quando um fato negativo afetava alguém,

existia uma grande defasagem de tempo até que o público

tomasse conhecimento e o mercado reagisse. Isso acabou.

O ambiente de difusão das notícias está mudando

rapidamente. Além da amplitude de alcance, existe uma

enorme diversidade de canais, mídias e interlocutores”

(FORNI, 2003, p.367).

Reiterando a importância que a velocidade de transmissão de

informações adquire para a difusão das crises, ou a influência das novas

tecnologias para o conhecimento quase imediato de crises, Castelano (1999)

constata que:

“Agora, o mundo inteiro sabe de um acontecimento logo

depois (ou mesmo enquanto) ele acontece. E, como as

más novas viajam tão depressa quanto as boas, as

empresas e organizações precisam planejar a maneira de

lidar com a mídia nas situações difíceis. Não usufruem

mais da antiga defasagem de tempo de informação”

(CASTELANO, 1999 apud FORNI, 2003, p. 25).

22

Na mesma linha de pensamento, Frank Corrado (CORRADO, 1994. p.

179) ressalta que “em sua maioria, os planejamentos de crise nas

organizações começam após o surgimento de uma crise séria”. Antes, grande

parte das organizações que se viam em uma situação de crise tentavam

manter-se discretas, e quase sempre conseguiam. Hoje o mundo está ligado

em tempo real, razão pela qual o mundo todo fica sabendo na mesma hora

quando uma empresa tropeça e cai. Por essa razão, “a comunicação das crises

é mais importante do que nunca” (CORRADO, 1994, p.199).

Antes que qualquer movimentação diferente cause algum tipo de reação

negativa, o correto é tratar todos os assuntos que podem se transformar em

crises, procurando solucioná-las o mais breve possível. Lesly destaca também

que:

um assunto público surge quando um ou mais públicos de

uma organização desenvolvem uma queixa ou receio.

Antes de se entregar a uma natural reação e correr na

direção de algum tipo de defesa, é aconselhável explorar

como a queixa ou receio surgiu, antes de desenvolver

planos para lidar com isso (LESLY, 1995, p. 28).

O ideal realmente é administrar os conflitos para que eles não se

transformem em crises. Vários manuais teóricos sobre crise recomendam a

prevenção como uma das melhores táticas para evitar estragos à imagem da

empresa. Se não existe um plano preventivo, deve-se pelo menos identificar os

principais fatos negativos que acontecem ou que podem acontecer. Forni

acrescenta que “é melhor investir nessa preparação, porque pesquisas

mostram que as organizações ou governos com planejamento de crise

superam melhor os momentos difíceis” (FORNI, 2003, p.382).

23

CAPÍTULO III

A MOTIVAÇÃO DO PÚBLICO INTERNO EM UM

MOMENTO DE CRISE

Uma crise pode ter muitos efeitos negativos para o público interno de

uma empresa, os “embaixadores da marca” (ROSA, 2013, p.385) e um deles é

a desmotivação. Manter os funcionários motivados e comprometidos em

tempos de incerteza é um desafio, e a comunicação interna pode auxiliar na

obtenção de sucesso nessa meta.

Pela ótica humanista, comunicar é integrar, motivar, valorizar, criar

sentimento de pertencimento, melhorar a relação entre empregado e

empregador, atrair, envolver, promover a inclusão. É fazer com que as pessoas

saibam o quanto o seu trabalho faz diferença no processo e para a organização

como um todo (4º C.C.O. CADERNO DE COMUNICAÇÃO

ORGANIZACIONAL, 2012, p.12).

Comunicação Interna significa adotar o melhor caminho

para envolver as equipes nos objetivos negociais da

organização. Todavia é preciso que a troca de informações

faça sentido e atenda às necessidades emocionais dos

colaboradores. Talvez mais do que a Comunicação

Externa, a Interna lida com expectativas, sonhos e

percepções (4º C.C.O. CADERNO DE COMUNICAÇÃO

ORGANIZACIONAL, 2012, p.13)

Aí está a proximidade entre os objetivos da comunicação interna e as

necessidades do funcionário enquanto pessoa. Durante uma crise, à medida

que o ambiente torna-se mais instável e turbulento, maior é a necessidade de

entender a influência da motivação humana na empresa e a repercussão nas

atitudes das pessoas.

24

Desta forma, é importante que as organizações saibam estimular um

conjunto de indicadores de desempenho associados ao fator humano, como a

motivação, o compromisso ou a satisfação dos colaboradores. Por esta razão,

não é estranho que no centro da organização deva estar a componente

humana, ou seja, as pessoas, e que se desenvolvam esforços efetivos para

aperfeiçoar este fator de competitividade.

Do ponto de vista organizacional, o comportamento humano pode ser

estimulado por um conjunto de necessidades extremamente variáveis e em

permanente evolução. Como consequência, os gestores necessitam de

concretizar as relações positivas já conhecidas entre a motivação, satisfação e

desempenho dos mesmos (Cunha, 2004 apud ALMEIDA, 2013, p.92).

Assim, as organizações deverão estar mobilizadas para aperfeiçoar

processos organizacionais que permitam ‘cultivar’ pessoas para desenvolver

determinados objetivos ou resultados que sejam desejados e procurados. É

neste sentido que Nunes (2011, pág. 4) refere que “as organizações bem-

sucedidas contam com pessoas competentes que sabem transformar as suas

aptidões em valor acrescentado, o que pressupõe uma paixão por aquilo que

fazem e pelo ambiente organizacional em que se inserem”.

Uma das áreas que permite uma estimulação positiva do fator humano é

a da Comunicação Organizacional, nomeadamente, no quadro da atuação

estratégica em Comunicação Interna (Kunsch, 2003 apud ALMEIDA 2013,

p.92). Esta é uma área atualmente em discussão por parte da comunidade

científica, relativamente ao modo e à forma como pode ser desenvolvida

estrategicamente para gerar efeitos comportamentais e atitudinais duradouros

na componente humana das organizações. Neste sentido, interessa

compreender se, e como, se processa a relação entre a Comunicação Interna e

indicadores de relação individuo-organização relevantes, como por exemplo, a

motivação.

25

3.1 Um fator histórico

Segundo Aquino (1980 apud CORADI, 2006. p.280), antes da

Revolução Industrial, a principal maneira de motivar em uma empresa consistia

no uso de punições, criando desta forma um ambiente generalizado de medo.

Com a Revolução Industrial, no entanto, investimentos começaram a ser feitos

com o objetivo de aumentar a eficiência dos processos industriais, que, por sua

vez, passaram a exigir maiores e mais recompensadores retornos.

“Passou-se a exigir que o papel a ser desempenhado pelos

gerentes e administradores fosse não só o de encontrar pessoas

mais adequadas para os diferentes cargos, como também de

treiná-las no uso de ferramentas de métodos mais produtivos”

(BRITO, 2013)

Neste contexto, surge uma nova filosofia administrativa com o psicólogo,

sociólogo e pesquisador de organizações Elton Mayo, considerando a pessoa

em sua totalidade. Para BERGAMINI (1997, p.20), Mayo pressupunha que a

melhor maneira de motivar os empregados deve caracterizar-se por forte

ênfase do comportamento social dos mesmos. Os administradores e

supervisores passaram, então, a procurar fazer com que os empregados

sentissem a sua utilidade e importância pessoal no trabalho. A estratégia

administrativa deveria promover o reconhecimento do valor de cada pessoa,

além de buscar, de forma muito especial, a satisfação de suas necessidades

sociais.

Bergamini ainda salienta o desafio de satisfazer o desejo natural dos

trabalhadores de considerarem parte integrante de um grupo social, sem que

fosse esquecido o reconhecimento individual de cada um (BERGAMINI, 1997

apud BRITO, 2013).

Considerando o contexto empresarial, pode-se entender o grupo social

como sendo a empresa onde o funcionário trabalha.

26

“A partir do novo modelo de compreensão do ser humano

em situação de trabalho passou-se a valorizar a

insatisfação dos canais de comunicação tanto no sentido

ascendente, como principalmente no descendente. Os

trabalhadores deveriam segundo essa nova diretriz,

conhecer de forma tão ampla quanto possível, tudo que

dissesse respeito à organização, tendo, ao mesmo tempo,

abertura suficiente para emitir suas opiniões a respeito de

tudo, quer fosse quanto às estratégias produtivas, quer

quanto às diretrizes administrativas da organização”

(BRITO, 2013)

Ou seja, foi a partir da Revolução Industrial que a comunicação da

empresa com seus funcionários passou a ganhar importância e força.

Analisando a questão de acordo com um dos grandes pensadores da

motivação, Abraham Maslow, pode-se entender que houve uma mudança do

tipo de motivação que as empresas empunham a seus funcionários. Antes, as

empresas buscavam motivações de forma extrínseca, ou seja, agiam baseadas

em recompensas tangíveis, como salários, benefícios e promoções.

“Antigamente, prevalecia a visão do funcionário distante do

foco das decisões de uma empresa. Poucas vezes era

comunicado sobre mudanças na administração ou controle

de seu local de trabalho” (MAFEI E CECATO, 2011).

A partir de então, a empresa adotou uma postura intrínseca, com

reconhecimento, respeito e status. E a comunicação interna assumiu um papel

importante, pois passa a ser o veículo de comunicação entre a alta diretoria e

os funcionários. Pela proximidade com os colaboradores, ela tem a capacidade

de entender as necessidades deste público, facilitar resoluções, levar

esclarecimentos e fazer com que o funcionário se sinta parte do grupo social

que é a empresa.

27

“As pessoas satisfeitas consigo mesmas são mais

motivadas, produtivas, criativas, envolvem-se mais na

solução de problemas, aproveitam as oportunidades,

enfrentam desafios e tem maior facilidade para trabalhar

em equipe.” (BRITO, 2013)

Mafei e Cecato (2011) ainda salientam que:

“O seu engajamento [dos funcionários] é peça fundamental

no projeto de desenvolvimento de uma companhia, seja ela

grande, média ou pequena. Como cumprir as metas e os

objetivos do planejamento estratégico sem a participação e

o comprometimento dos funcionários? Isso só se consegue

se houver um fluxo de informações que seja transparente e

que crie uma relação de confiança mútua” (2011).

É a partir de uma comunicação interna bem feita (como abordaremos no

próximo capítulo) que o funcionário obtém confiança na empresa, se sente

motivado por fazer parte do grupo e, em tempo de crise, estando devidamente

bem informado, pode ajudar na propagação dos conceitos e dos argumentos,

acessando outros públicos, outras pessoas foras dos limites da empresa

durante a evolução da crise (ROSA, 2013, p.385).

Por via destas características, a evolução da comunicação interna no

âmbito do funcionamento das organizações transitou de um papel operacional,

personificado numa ferramenta de controlo, para um papel crescentemente

estratégico. Este papel estratégico está fortemente elencado num conjunto de

objetivos, que moldam a atuação prática nesta área. Boneau et Henriet (1990)

destacam um conjunto de objetivos de comunicação interna que permitem

capitalizar uma relevância estratégica nas organizações, nomeadamente,

quando estas estão inseridas em ambientes complexos e exigentes:

a) Restaurar a confiança em torno da identidade da empresa -

implicando continuadamente a auscultação à organização

28

ativando mecanismos corretivos. Releva a importância do

diagnóstico de comunicação interna e as suas funções

estratégicas;

b) Promover o conhecimento da empresa por todos - desenvolvendo

um sentimento de pertença conduzindo a uma maior eficiência ao

trabalho no quotidiano;

c) Informar cada colaborador de forma adaptada- em função das

necessidades de informação, destacando-se o papel da

comunicação para o recrutamento e para a socialização do novo

colaborador;

d) Desenvolver o reflexo da comunicação junto dos quadros

superiores - assumindo estes uma função de animação e uma

função de interlocutor entre o topo e os colaboradores;

e) Favorecer os meios de expressão dos colaboradores - isto é,

compreender as necessidades dos públicos internos e como elas

estão dispersas ou concentradas, auscultando e acompanhando

consecutivamente a realidade organizacional;

f) Dar a conhecer as iniciativas e sucessos obtidos das equipas de

trabalho - permitindo uma função de mobilização, na medida em

que as organizações funcionem como um todo no âmbito das

suas ações.

Em síntese, segundo Kunsch (2003 apud ALMEIDA 2013, p.94), “a

comunicação interna quer-se global, lateral, onde a informação que é veiculada

é não só geral, mas também, simbólica e operatória. Deverá ser amplamente

ponderada e alinhada com outros sistemas organizacionais, de forma a atingir

as potencialidades máximas que lhe são atribuídas”.

29

CAPÍTULO IV

A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO INTERNA NO

GERENCIAMENTO DE UMA CRISE EMPRESARIAL

Agora que já entendemos o que é uma crise empresarial e a

importância de um funcionário se manter motivado dentro de uma corporação,

além de uma breve explicação do que é uma crise empresarial, cabe a análise

principal a que esse trabalho se propõe: entender a importância da

Comunicação Interna para uma empresa durante o período de crise.

Para tangibilizar essa questão, Mafei e Cecato (2011) apresentam um

interessante case da Telefônica que, em junho de 2009, teve a venda do

Speedy, o seu serviço de internet banda larga, suspenso pela Agência

Nacional de Telecomunicações (Anatel). Para os autores, a notícia, com forte

impacto na empresa e na opinião pública, encontrou os pilares da comunicação

interna da empresa já definidos e estruturados. E eles foram colocados em

prática.

De imediato, decidiu-se que os empregados seriam

prioridade na informação sobre o assunto porque a

suspensão os afetaria diretamente. Quem era da área de

vendas – por exemplo – pararia de trabalhar? Havia o risco

de perder os funcionários que se sentissem ‘inseguros’,

exatamente, no momento em que a empresa mais

precisava de seu envolvimento para atender as exigências

da Anatel. (MAFEI ET CECATO, 2011)

Para Mafei e Cecato, a comunicação interna teve papel fundamental

para resolver essas questões, mantendo os funcionários informados e tendo

voz ativa nas definições sobre as estratégias de comunicação. Para isso, o

plano de ação considerou a necessidade de se ter agilidade na resposta, visto

que a decisão da Anatel seria divulgada em uma segunda-feira de manhã, e as

30

respostas aos questionamentos e ao clima de insegurança que poderia se

instaurar internamente precisavam estar prontas quando todos chegassem

para trabalhar.

O plano de ação elaboradora pela empresa contemplou 5 ações, que foram:

1. “Durante o fim de semana, a equipe elaborou um

intenso “perguntas e respostas”, um exercício com

todos os questionamentos possíveis e suas respectivas

respostas. Ao voltar do final de semana, os

funcionários da Telefônica poderiam consultar o

material na intranet. (Mafei e Cecato 2011)

2. Foi feito também um link para que eles [os funcionários]

pudessem acompanhar todas as notícias sobre o

assunto que a imprensa vinha noticiando. (Mafei e

Cecato 2011)

3. O “Executivo em Dia”, informativo produzido

diariamente pela Telefônica e destinado a

aproximadamente 500 executivos, foi enviado no

sábado para que eles estivessem preparados quando

chegassem ao trabalho, na segunda-feira, e não

fossem surpreendidos pelas dúvidas de suas equipes.

(Mafei e Cecato 2011)

4. A entrevista coletiva à imprensa programada pela

empresa foi gravada e transmitida aos empregados.

(Mafei e Cecato 2011)

5. Durante o período da crise – entre julho e setembro – o

presidente da emoresa gravou 11 vídeos para dar as

más e as boas notícias sobre o assunto aos

funcionários” (MAFEI ET CECATO, 2011)

Para apurar o resultado da campanha, a Telefônica contratou o instituto

de pesquisa Ibope para avaliar atributos da empresa ao início e ao fim da crise.

A pesquisa contemplou 500 funcionários de um total de 8 mil e revelou a

31

melhora em todos os atributos, tanto em relação ao cliente e serviços como na

transparência, o que sinaliza o acerto no modelo de comunicação interna

escolhido pela empresa.

O atributo “Confiável” registou aumento de 89% para 93% (entre as

pesquisas realizadas em julho e setembro). “Sólida”, pro sua vez, subiu de 97%

para 99%, “Oferece serviço de qualidade” saltou de 84% para 91% e

“Transparente” elevou de 88% para 91%. Por último, o atributo “Respeita o

cliente” também teve aumento: de 83% foi para 89%.

Certamente a crise teria se intensificado se a Telefônica não tivesse

entendido a importância da comunicacão com seu público interno. Pedidos de

demissão? Boatos desmotivadores? Declarações infundadas que poderiam ter

vazado e sido publicadas em algum veículo de comunicação externo? Queda

nas ações da empresa? As possibilidades são muitas.

A agilidade e a transparência foram fundamentais para que a

AstraZaneca detivesse uma crise em potencial. Em 2008, todo o setor

farmacêutico estava enfrentando grandes mudanças, incluindo terceirização,

aumento de custos e alteração nas regulamentações.

“Em vez de deixar que os funcionários chegassem às suas

próprias conclusões sobre esses tempos difíceis, a

AstraZenca, uma das maiores empresas farmacêuticas do

mundo, trabalhou com a Synopsis especialista e líder em

comunicação na Europa para envolver os funcionários,

treinando equipes de liderança e equipando os

comunicadores para apoiar os gerentes” (ARGENTI, 2011,

p.222)

Mas Rosa (2013, p.385) ressalta que, infelizmente, a área interna da

empresa, em um momento de crise, muitas vezes não é lembrada e/ou tratada

com a devida atenção.

32

“Se uma determinada organização dispõe de um amplo

público, esse exército devidamente bem informado pode

ajudar na propagação dos conceitos e dos argumentos

dessa organização, acessando outros públicos, outras

pessoas fora de seus limites [da empresa] durante a

evolução da crise. Por isso esse conjunto é também uma

‘mídia’. Além do mais, uma equipe bem informada impede

a proliferação de boatos e temores que, ao fragilizar o

corpo interno, impõem um pesado prejuízo a instituição que

estiver enfrentando um problema com sua imagem” (Rosa

2013, p.385).

David Stump, do Loyalty Intitute, ainda comenta que “o trabalhador

norte-americano sabe muito bem que a mudança é um processo sem fim. A

maneira como ela é tratada é o que determina os sentimentos de segurança ou

insegurança do trabalhador” (ARGENTI, 2011, p.222)

No livro A era do escândalo (2013), Mário Rosa ainda traz outro case

que afetou a âmbito de mais uma empresa de telefonia, a Telemar. A crise

aconteceu logo com o nascimento da companhia, quando até então Tele Norte

Leste, holding espalhada por 16 estados, foi arrematada em leilão por um

grupo de empresas que não tinham um representante da área de comunicação.

A notícia gerou uma série de ataques feitos pela mídia, e a Telemar nasceu já

tendo uma série crise de imagem.

“O jonal O Globo de 30 de julho de 1998, por exemplo,

dedicou a manchete e várias páginas dos cadernos de

economia e política ao resultado do leilão, com destaque

para a surpreendente vitória do consórcio Telemar. Eis

algumas chamadas do tradicional jornal carioca: “Nenhuma

operadora de telecomunicações faz parte do grupo

brasileiro que comprou ontem a Tele Norte Leste”, “Falta de

operador pode prejudicar o consumidor”, “Proposta da

Telecom Itália era maior” (ROSA, 2013, p.365).

33

Segunda maior de telecomunicações da América Latina, com 8,8

milhões de assinantes, a Telemar ainda tinha outro problema: a Telerj. O braço

carioca da empresa era campeã de reclamações no Programa de Proteção e

Defesa do Consumidor (Procon).

“Às dificuldades externas se somavam problemas como

falta de motivação do público interno, que temia demissões

em massa após a privatização. É bom lembrar que eram

todos funcionários advindos de uma estatal, mal

remunerados, sem estímulo para trabalhar e com vergonha

até de usas o crachá. Identificar-se como funcionário da

Telerj era dor de cabeça na certa, sempre havia alguém

com uma reclamação a fazer” (ROSA, 2013, p.373).

Havia a necessidade de tocar os funcionários de alguma forma para

conseguir mostrar algum resultado de imediato. Para isso, a empresa optou por

boletins internos divulgados todas as sextas-feiras, para que os funcionários

pudessem levar para casa e mostrar para a família. O veículo ajudou a

disseminar a nova mentalidade da empresa, mostras as mudanças que

estavam acontecendo. Uma delas foi a aproximação da nova diretoria dos

funcionários. Antes, os executivos ficavam ilhados em salas enormes. As

divisórias foram retiradas e todas as diretorias passaram a funcionar em um

único andar, numa distribuição física mais condizente com uma empresa

moderna.

O momento mais delicado aconteceu com os desligamentos de cerca de

6.600 funcionários nos 16 estados. Os 16 presidentes foram chamados para

um media training e foram preparados para responder tanto ao público interno

quanto à imprensa sobre as questões que seriam levantadas a partir do

anúncio da reestruturação. O preparo prévio, alinhado a um plano de

desligamento voluntário com expressiva adesão, minimizou o impacto negativo

(ROSA, 2013, p.374).

34

Note a ordem dos fatos: primeiro a empresa divulgou boletins para

disseminar a nova mentalidade, depois fez a reestruturação necessária. Ou

seja, primeiro houve o preparo dos funcionários para, em um segundo

momento, acontecer os desligamentos, e já com a nova mentalidade -

transmitida. Essa atitude traz dois ganhos: os funcionários desligados

entendem o que está acontecendo, e têm um possível discurso agressivo (que

poderia chegar aos jornais) minimizado; e, por sua vez, os funcionários que

continuam na empresa entendem a mudança como algo para melhor, e

entendem os desligamentos como algo necessário dentro do processo. Desde

que seja bem feita e previamente arquitetada, a comunicação é capaz de

minimizar impactos negativos.

No caso da Telemar, imagine a empresa, já em um momento delicado –

é importante ressaltar o massivo ataque da impressa – tendo que lidar com

uma informação sigilosa que poderia ter vasado por um funcionário ou ex-

funcionários revoltado?

Especializada em ferramentas tecnológicas de comunicação interna, a

empresa australiana SnapComms possui em seu website

(http://www.snapcomms.com) uma área exclusiva em que apresenta dicas de

como deve ser uma comunicação efetiva durante uma crise. A começar pela

frase “uma comunicação eficaz é a chave para reduzir impactos negativos de

crise e, a partir dela, capitalizar as oportunidades que ela apresenta”, alguns

tópicos merecem destaque.

“Crises parecem surgir do nada. No entanto, muitas vezes

são o resultado de más práticas ou problemas que tenham

sido latentes por algum tempo. A comunicação é

importante nesse processo, seja para lembrar dos valores

da empresa ou simplesmente falar sobre a saúde,

segurança, política, etc. São pequenas ações que geram

confiança, trazendo seus funcionários para perto, tornando-

os “embaixadores” da companhia”

35

(http://www.snapcomms.com/solutions/internal-crisis-

communications.aspx).

Parece simples e, com organização torna-se simples, basta utilizarmos

os meios de comunicação empresariais para aculturar os funcionários quanto

aos valores da empresa. Se a marca é tem centenária, por exemplo, reforce

esse valor, citando o grande número de adversidades que a empresa já passou

e continua firme no mercado até hoje. Assim, quando a crise acontecer, os

funcionários terão confiança de que , assim como já aconteceu na história da

empresa, ela passará pela crise forte e confiante.

Por isso, a primeira dica passada pela SnapComms em seu site é

“Lembre as pessoas, pelo menos uma vez ao ano, sobre as políticas e

processos”. Todas as dicas são:

1. Lembre as pessoas, pelo menos uma vez ao ano, sobre as

políticas e processos;

2. Estabeleça canais de comunicação de crise;

3. Utilize as mídias internas para ouvir seus funcionários

4. Mantenha os públicos-alvo informados;

5. Antecipadamente, imagine um cenário de crise e deixe

mensagens-chave ‘na gaveta’;

6. Realize e comunique as decisões rapidamente;

7. Comunique face-a-face;

8. Sinta a temperatura;

9. Ofereça respostas para as dúvidas dos funcionários;

10. Gerencie a abundância de informações;

11. Involva todos os níveis de uma organização;

12. Simplifique e repita as mensagens.

(http://www.snapcomms.com/solutions/internal-crisis-

communications.aspx)

Assim que as decisões estiverem tomadas e as mensagens concluídas,

devem ser enviadas imediatamente para os funcionários. Não esquecer, que antes

36

de comunicar para fora, deve-se comunicar para dentro. O colaborador em

primeiro. “Uma comunicação aberta, e em tempo útil para seus empregados, irá

ajudar na construção da confiança e torná-los dispostos a representar a

organização além de apoiar a forma como a empresa está lidando com a crise”

(SnapComms).

Ratificando, Argenti (2011, p.224) afirma:

“Uma sólida comunicação interna – impulsionando a

lealdade e a produtividade da força de trabalho –

continuará a desempenhae um papel central na

manutenção de funcionários e no sucesso geral da

empresa” (ARGENTI, 2011, p.224)

4.1 – O que não fazer

Mário Rosa (2013) detalha três tipos de atitudes contraprudentes que

abalam a cadeia de comando. Tratam-se de atitudes que não devem ser

realizadas, ou podem piorar a crise.

A primeira delas é dizer ao seu público interno que tudo não passa de

uma “conspiração”. Segundo Rosa, isso é apenas uma outra forma de dizer

que o problema não é seu.

Atribuir tudo a uma conspiração é uma forma errada de

lidar com o problema – porque na prática significa não lidar

com o problema. O importante é sempre entender o que

está acontecendo, atuar sobre essas variáveis, explicando

o que está em jogo para o pessoal interno. (ROSA, 2013,

p.387-388)

Uma segunda atitude contraproducente é tentar tranquilizar os

funcionários, disseminando a postura do “fique tranquilo”.

37

O problema desse tipo de manifestação, quando não

expressa a realidade efetiva durante uma crise, é que ela

pode se transformar na semente de uma frustração.

Aconselhar que os outros à sua volta “fiquem tranquilo” –

quando não deveriam estar – cria duas reações comuns,

quando um fato negativo instaura a intranquilidade: as

pessoas em volta sofrem um sobressalto desnecessário;

segundo, passam a desconfiar do tirocínio e da capacidade

de avaliação do líder. Em ambos os casos, o efeito é mais

insegurança e medo. (ROSA, 2013, p.387-388)

A terceira reação contraproducente as crises é a que tenta vender para o

público interno ou para o staff mais qualificado a ideia de que “a crise está

superada”. Quando isso não corresponde à verdade o resultado é igualmente

devastador para aqueles que estão próximos ao epicentro da crise. “Nessas

circunstâncias, quando uma nova onda da crise se manifesta na superfície o

resultado é uma sensação generalizada de desnorteio” (ROSA, 2013, p.389).

38

CONCLUSÃO

Segundo Roger Cohen, no livro Tudo o que seus gurus não lhe

contaram sobre Comunicação Empresarial, a comunicação é uma teia.

“Esqueça a via de duas mãos. Pense mesmo em uma teia

de aranha, daquelas bem grandes, com milhares de feios e

várias aranhas, das grandes e cabeludas, espalhadas por

ela. Perceba que existem uns 15 ou 20 fios básicos e

centenas de subfios. Puxe qualquer um e veja o resultado.

Pelo menos uns 30 vão se mexer, mandando ‘ondas de

choque’ para quase todo o resto. Este é o verdadeiro

universo da comunicação [...]” (CAHEN, 2009, p.38)

E é justamente por ser uma teia de aranha, que a comunicação interna

engloba tantos aspectos e torna-se uma ferramenta tão estratégica para

empresa, claro, se bem utilizada.

A comunicação interna não necessita de aparatos tecnológicos de

ponta (Coelho 2010), muito menos algo caro cujo orçamento dificilmente

caberia em uma empresa de menor porte. A comunicação interna pode muito

bem ser uma série de ações simples, mas que necessitam de periodicidade e

alinhamento com o objetivo da empresa. Precisa de mais agilidade nos

processos? Invista em comunicação sobre o assunto. Talvez uma entrevista

com algum guru da administração do tempo publicada na house organ, ou

ainda uma campanha interna com móbiles e banners na intranet.

Cabe aqui citar mais uma vez o estudo da consultoria Watson e Wyatt,

publicada por Paul Argenti no livro Comunicação Empresarial – A construção

da identidade, imagem e reputação (p.221), em que empresas com os

programas mais eficazes de comunicação com empregados deram aos

acionistas um retorno total de 91% entre os períodos de 2002 e 2006. Por outro

lado, as empresas com comunicação menos eficiente com os funcionários

ofereceram retorno apenas de 62%.

39

Mas, e com relação a crise? Em um momento turbulento de incertezas,

a comunicação interna torna-se ainda mais crucial para minimizar impactos

negativos, seja por sedimentar os valores da empresa junto aos funcionários,

seja por apresentar-se como um veículo que entrega informações e recebe

feedbacks.

É nesse momento que meios como a revista interna e a intranet devem

receber ainda mais atenção, e é por eles que a percepção do público interno

sobre os acontecimentos pode mudar para o rumo que a empresa deseja,

diminuindo a crise e motivando os que diariamente precisam lidar com o

ambiente interno impactado pela crise.

Um passo importante nesse sentido é pensar com antecedência, se

precaver e fazer da comunicação interna uma aliada desde já, fortalecendo

laços e fazendo os funcionários “vestirem a camisa” da organização. Pois, em

um momento sensível, ele já estará preparado para defender a sua empresa e

acreditará na recuperação.

40

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43

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Para que comunicação interna (e uma breve análise de sua utilização

hoje) 9

1.1 – Por que investir na comunicação interna 12

CAPÍTULO II

O que são crises empresariais 18

Capítulo III

A motivação do público interno em um momento de crise 24

3.1 – Um fator histórico 26

Capítulo IV

A importância da comunicação interna no gerenciamento de uma crise

empresarial 29

4.1 – O que não fazer 36

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40

ÍNDICE 43