KAIZEN

Mudança Bom (para melhor) ZEN = KAI =

Melhoria Contínua!

Todas as Pessoas!

Todos os Dias!

Todas as Áreas!

KAIZEN

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O que é Kaizen ? Antes de tudo, é uma filosofia japonesa.

Como toda filosofia, ele penetra em todos os grupos sociais.

O Kaizen, na prática, está orientado para o processo que envolve pessoas.

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Nota-se que a administração japonesa está basicamente voltada para o comportamento humano. Não podemos esquecer que nenhuma atividade terá sucesso se o ser humano não estiver preparado.

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No Japão, o KAIZEN é um sucesso, tendo em vista a cultura milenar de seu povo, que tem como alicerce principal a sua religiosidade e o fato de todos os grupos sociais se considerarem uma família. Com isso, gerou-se uma mentalidade nacional.

1- Kaizen de processos

Foco em processos individuais. Dirigido à equipes de trabalho e líderes de equipe.

2- Kaizen de sistema ou de fluxo

Foco no fluxo total de valor. É dirigido ao gerenciamento.

Tipos de Kaizen

Pode ser aplicado a qualquer momento;

Qualquer colaborador pode executar;

Deve haver um documento Padrão;

Deve haver um comparativo antes x depois;

Melhora os resultados de forma isolada (atenção);

Deve ser motivado pela liderança;

KAIZEN DE PROCESSO

Kaizen de Processo

É parte da Filosofia Lean;

Garante a melhoria continua;

Fortalece a criatividade;

Reduz desperdícios;

Aumenta a produtividade;

Melhora a qualidade.

Kaizen de Processo

1 3

5

2

6 7

4 1

2 2

2

2 2 2

2

3 4 5 6 7

Peças

Peças

Peças

Peças

Os 7 principais tipos de Muda* existentes:

07 Desperdícios

APRENDA FAZENDO

KAIZEN É: Melhoria contínua Um estilo de vida

ESTRATÉGIA KAIZEN: “Um dia não deveria passar sem que alguma

forma de melhoria tenha sido feita.”

Deve estar alinhado ao desdobramento estratégico;

Deve haver um estudo e análise de dados para definir o evento;

Deve ser aplicado através de um plano Kaizen;

Deve ser organizado com antecedência;

A equipe deve ser multidisciplinar (operadores, líderes, etc);

Kaizen de Sistema ou Fluxo

Deve haver um comparativo antes x depois;

Resultado direto no sistema;

Reduz desperdícios;

Melhora a eficiência da empresa;

Envolve, compromete e motiva o grupo.

Kaizen de Sistema ou Fluxo

1 3

5

2

6 7

4 1

2 2

2

2 2 2

2

3 4 5 6 7

Peças

Peças

Peças

Peças

KAIZEN DE SISTEMA

Levantamento de dados

• M.F.V

• Coleta de dados

• Indicadores

• OEE

• Ger. Diário

Analisar/ Definir necessidade

• Análise de informações

• Requisitos do negócio

• Estrutura

Definir equipe

• Experiência

• Visão

• Participativa

• Liderança

• Máquina/Método

• Motivação

Treinar equipe

• Princípios

• Metodologia

• Planejamento

• Aplicação

• Implantação

3 MESES

Pré-Kaizen

Manhã

Treinamento Introdução Lean;

Apresentação do Problema;

Análise do Problema (filme ou discussões);

BrainStorm.

Tarde Discussão e aprovação de ideias;

Classificação máquinas x processo;

Montagem do plano de ação;

Divisão de equipes.

Kaizen Blitz – Dia I

Manhã

Definição de prioridades;

Análise de investimentos;

Solicitação de compras;

Divisão de atividades por equipe.

Tarde

Ação;

Monitoramento.

Kaizen Blitz – Dia II

Kaizen Blitz – Dia III

Ação Monitoramento

Manhã Ação;

Monitoramento.

Tarde

Ação;

Teste.

Kaizen Blitz – Dia IV

Manhã

Teste;

Correções;

Padronização.

Tarde

Validação;

Apresentação.

Kaizen Blitz – Dia V

Resultado

• Indicadores

• Situação Atual

Monitoramento

• Acompanhamento do gerente Kaizen

• Conclusão de ações

• Treinamento da equipe

Visão

• Melhoria contínua

3 MESES

Pós - Kaizen

Manutenção dos Padrões

Manutenção dos Padrões

Melhoria dos Padrões

Padrão

D C

A

MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Padrão

D C

A

Plano

D C

A

Manutenção e Melhoria dos Padrões

Necessário para promover mudanças radicais nos produtos e processos existentes.

Esse procedimento é utilizado quando o gerenciamento das melhorias da qualidade não é mais capaz de promover mudanças que possam levar ao alcance das metas propostas.

Melhoria Radical ou Inovação.

Kaikaku

Melhoria Radical

Melhoria baseada em inovações; Mudança grande e dramática na forma como a operação trabalha.

Exemplos:

Introdução de um novo equipamento/processo, automação industrial, informatização. Implica em: Grandes investimentos no curto prazo ; Ruptura do modo de operação; Saltos de melhoria.

Kaikaku

Nív

el d

o

resu

ltad

o

Tempo

A S

C D

Kaizen

Kaikaku Processo existente

Processo existente

Novo processo

A S

C D

A S

C D

Kaizen + Kaikaku

Especifique valor do ponto de vista do consumidor;

Identifique o fluxo de valor para cada produto;

Faça o produto fluir;

Assim, o consumidor pode puxar a produção;

Enquanto você busca a perfeição.

5 Princípios Lean

TPM

SMED

FLUXO CONTÍNUO

PRODUÇÃO PUXADA

POKA YOKE

TRABALHO PADRONIZADO Ferramentas Lean

10 ATITUDES PARA A MELHORIA CONTÍNUA

1. Descarte ideias pré-concebidas;

2. Pense sempre em como fazer antes de dizer que não é possível implantar;

3. Comece questionando as práticas atuais;

4. Faça 60% agora, não espere a perfeição;

5. Se cometer erros, corrija-os imediatamente;

10 ATITUDES PARA A MELHORIA CONTÍNUA

6. Use a sua sabedoria e transforme dificuldade em oportunidade;

7. Descubra a causa raiz aplicando os “5 por quês”;

8. Realize com 10 pequenas ideias e não fique esperando uma ideia brilhante;

9. Faça, valide e multiplique as ideias (nessa ordem);

10. Melhore sempre, não há limites para o KAIZEN.

10 PASSOS MÁGICOS PARA EXECUTAR UM KAIZEN DE SUCESSO

1. Definir o Gerente e a equipe do Kaizen;

2. Definir e descrever os problemas do projeto;

3. Definir os requisitos do negócio;

4. Descrever e analisar situação atual;

5. BrainStorm.

10 PASSOS MÁGICOS PARA EXECUTAR UM KAIZEN DE SUCESSO

6. Montando o plano de ação;

7. Definindo a situação Alvo;

8. Mensurando os ganhos e definindo indicadores;

9. Montando o A3;

10. Realizando o monitoramento.

A3 Final Requisitos do Negócio: • Ser uma empresa organizada, rentável, que garanta a entrega ao ciente com qualidade, produtividade, no tempo programado de acordo com os princípios JIT.

• Meta:

Garantir um aumento de OEE do setor de solda em 15% até 30/11/2020.

SMART

Situação Atual:

Situação Alvo:

A3

Indicadores:

Plano de Ação:

Indicadores não confiáveis;

Não há análise crítica de resultados;

Clientes insatisfeitos;

Muitas paradas por corretivas.

Disponibilidade Performance Qualidade

0

200

J A S O N D

%

Qualidade Gerenciamento Diário:

Clientes Satisfeitos; %

Análise das Perdas.

Situação futura projetada para os fatos e dados

PLANO RESPONSÁVEL S28 S30 S32 S34 S36

Implementar fluxo de informação (Intranet) Rodrigo

Implementação de TPM Marcelo

Definição do plano diário/semanal antecipado PCP - Adão

Fluxo contínuo/Produção puxadaGERÊNCIA FÁBRICA -

BorgesTreinamentos em qualidade, manutenção básica,

produção enxuta, produção puxada, segurança, PCP

RH/PRODUÇÃO -

Drieli

Desenvolver Polivalência PRODUÇÃO - Danilo

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