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Julio C. Vulherme Ferreira

São PauloRede Internacional de Universidades Laureate

2015

Gestão de Projetos

Julio C. Vulherme Ferreira

São PauloRede Internacional de Universidades Laureate

2015

SumárioCapítulo 1: Conceitos de Gestão de Projetos -------------------------------------------------5Introdução ------------------------------------------------------------------------------------------51 Definição De Projeto ----------------------------------------------------------------------------61.1 Ambiente da Gestão de Projetos --------------------------------------------------------- 101.2 Grau de Relevância dos Projetos -------------------------------------------------------- 161.3 Gestão de Projetos Pelo PMBOK -------------------------------------------------------- 182 Projetos x Processos --------------------------------------------------------------------------- 182.1 Grau de Maturidade em Gestão de Projetos ------------------------------------------- 192.2 Influência das Normas e Projetos -------------------------------------------------------- 233 Mecanismos de Seleção de Projetos -------------------------------------------------------- 244 Start-Up do Projeto --------------------------------------------------------------------------- 254.1 Nomeação do Gerente de Projetos ----------------------------------------------------- 264.2 Identificação do Patrocinador ------------------------------------------------------------ 264.3 Identificação da Oportunidade ---------------------------------------------------------- 264.4 Definição do Escopo do Projeto --------------------------------------------------------- 274.5 Definição dos Objetivos do Projeto ----------------------------------------------------- 274.6 Identificação das Premissas e Restrições ------------------------------------------------ 274.7 Identificação dos Stakeholders ----------------------------------------------------------- 284.8 Identificação dos Riscos Potenciais ------------------------------------------------------ 284.9 Estimativa de Prazo ------------------------------------------------------------------------ 284.10 Estimativa de Custos --------------------------------------------------------------------- 285 Termo de Referência -------------------------------------------------------------------------- 29Síntese -------------------------------------------------------------------------------------------- 31Referências Bibliográficas ---------------------------------------------------------------------- 32

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Capítulo 1Conceitos de Gestão de ProjetosIntroduçãoVocê sabe diferenciar um projeto de atividades essencialmente operacionais? Por que um projeto é escolhido por uma organização para ser executado, entre outros tantos? Quem são as partes interessadas no seu projeto? Como saber quem são?

A gestão de projetos tem como objetivo dar garantia aos envolvidos no projeto de que todas as atividades necessárias para a sua execução serão tratadas dentro de uma metodologia adequada, de tal forma que, ao final do projeto, este cumpra as funções pelas quais foi desenvolvido.

Em outras palavras, o objetivo da gestão de projetos é garantir o cumprimento dos prazos de entrega e a utilização dos recursos de acordo com o estabelecido inicialmente. É fazer cumprir o planejamento do projeto.

Especificamente este Capítulo de ensino tem como meta conceituar projetos e gestão de projetos, além de orientar sobre a importância dessa atividade dentro de uma organização.

Ao final deste Capítulo, você estará apto a compreender como a gestão de projetos é importante para o sucesso de um projeto em termos de prazos e objetivos a serem alcançados, bem como a otimização e a utilização dos recursos empregados no esforço do desenvolvimento de um projeto.

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Conceitos de Gestão de Projetos

1 Definição de ProjetoVocê já reparou que no mundo existem coisas que foram feitas apenas uma vez e outras que são feitas aos milhares? Nunca pensou nisso? Então comece a despertar seu senso de observação e, durante suas viagens, ou quando estiver caminhando pelas ruas da sua cidade, ou ainda quando estiver lendo um livro, procure identificar as coisas que são feitas em grandes quantidades e aquelas que são feitas apenas uma vez.

Se você residir em um grande conjunto habitacional, irá perceber que as residências são parecidas entre si, ou seja, uma grande quantidade de residências, muito parecidas umas com as outras, foram construídas. Mas você também pode residir em uma casa feita exclusivamente para a sua família, onde os hábitos familiares foram levados em conta pelo arquiteto.

Tomando-se como exemplo a Hidrelétrica de Itaipu, construída apenas uma vez, e o automóvel que você possui, seja ele da marca ou do modelo que for, construído aos milhares. A Hidrelétrica de Itaipu foi resultado de um projeto, e o seu automóvel foi resultado de um processo. Em geral, os produtos fabricados sob encomenda são resultado de projetos, enquanto os produtos fabricados em série ou continuamente são resultado de processos.

A essa altura, você deve estar se perguntando: não houve projeto para o desenvolvimento do meu automóvel? Claro que houve um projeto, porém somente quando o primeiro automóvel do modelo foi fabricado pela primeira vez. Quando a série de automóveis à qual o seu automóvel pertence mudou de protótipo para produção regular, deixou de ser tratado como um projeto, passando a ser gerenciado como um processo.

Somente para ajudá-lo a entender melhor, experimente passear um pouco pelas ruas dos bairros mais nobres da sua cidade. Invariavelmente, todas as residências do bairro foram construídas sob encomenda e, portanto, são resultado de um projeto.

Aproveite o passeio e dirija-se a um bairro predominantemente de classe média baixa, onde você irá encontrar conjuntos habitacionais com residências muito parecidas umas com as outras. Nesse caso, a construtora desenvolveu o projeto de apenas uma das residências e em seguida reproduziu em série as demais, através de um gerenciamento de processos.

Será que você consegue responder o que é um projeto? Caso ainda não tenha condições, é compreensível, mas certamente você consegue entender a conceituação universal de projeto.

PMBOK (2013, p. 3): “Projeto é um esforço temporário com a finalidade de criar um produto ou serviço único”.

VARGAS (2008, p. 7): “Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custos, recursos envolvidos e qualidade”.

MAXIMIANO (2002, p. 4): “Projeto é um empreendimento temporário ou uma sequência de atividades com começo, meio e fim, que tem por objetivo fornecer um produto singular dentro de restrições orçamentárias”.

VEJA O QUE DIZEM OS ESPECIALISTAS

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A lista de autores que definem projeto à sua maneira é extensa, porém em uma coisa todos concordam: o fato de um projeto ser constituído de eventos e atividades que caracterizam início, meio e fim para realizar algo único.

Para reforçar seu conhecimento, você já ouviu falar da Ponte Costa e Silva? Obviamente sim, pois ela é a famosa Ponte Rio-Niterói. Quando você for ao Rio de Janeiro, não deixe de conhecê-la. Se você já foi, veja-a novamente. Faz bem para a nossa autoestima olhar as coisas grandiosas que o homem já foi capaz de construir.

Só para você imaginar a grandiosidade dessa ponte, mais de dez mil trabalhadores foram contratados para a sua execução, sendo construída na parte final pelo Consórcio Guanabara, formado pelas construtoras Camargo & Correa, Mendes Júnior e Rabello. A obra possui 13,29 km de extensão, e o ponto mais alto situa-se a 72 m de altura. Corta toda a Baía da Guanabara ligando as cidades do Rio de Janeiro e Niterói, sendo considerada a maior ponte de concreto protendido do hemisfério sul e a 11ª maior ponte do mundo. A construção iniciou-se em 1969 oficialmente e foi concluída em 1974, ao custo de US$ 400 milhões, aproximadamente.

Se você não tiver a oportunidade de ir ao Rio de Janeiro, acesse o site: <http://www.ecoponte.com.br/Institucional/Sobre-a-Ponte> e aprenda mais sobre a Ponte Presidente Costa e Silva.

NÃO DEIXE DE LER...

Agora, vou lhe propor uma viagem mental entre o Rio de Janeiro, onde você ficou deslumbrado com a grandiosidade da Ponte Rio-Niterói, e Hollywood, nos Estados Unidos. Você vai conhecer outro projeto, não menos grandioso: o estúdio da Paramont Pictures, mais especificamente o set do filme O Resgate do Soldado Ryan.

Você já assistiu a esse filme? Caso não, está mais do que na hora de assistir, e, se sim, assista novamente. Preste muita atenção ao momento seguinte à cena final, quando começa a apresentação das pessoas que atuaram na produção do filme: atores, técnicos, auxiliares, diretores, empresas prestadoras de serviços etc. Imagine o trabalho que foi gerenciar tudo isso durante o período das filmagens: fornecedores de transportes, equipes de gravação, fornecedores de alimentos, equipes de segurança, locação de lugares para as filmagens, montagens de cenários, montagens ao ar livre, equipamentos para efeitos especiais etc. Você consegue imaginar a complexidade do trabalho de gerenciamento de tudo isso? Imagine bem: se um simples figurante não está no lugar certo e na hora certa, a cena pode ser prejudicada ou, em alguns casos, nem sequer rodada.Você deve estar se perguntando: o que a Ponte Rio-Niterói tem a ver com o filme O Resgate do Soldado Ryan? A resposta é simples: ambos são projetos.

Mas uma coisa precisa ficar bem clara: gestão de projetos não é uma metodologia aplicada a grandes projetos, como a Ponte Rio-Niterói, ou a Hidrelétrica de Itaipu, ou ainda o filme O Resgate do Soldado Ryan. Gestão de projetos pode ser aplicada em qualquer tipo atividade humana.

Você nunca sonhou em ter uma sala “Home Cinema” na sua casa? Aposto que sim. Quando chegar o momento de transformar o sonho em realidade, você vai precisar de um projeto, por mais simples que sua sala venha a ser.

http://www.ecoponte.com.br/Institucional/Sobre-a-Ponte



Não se assuste, a maioria dos projetos é pequena. É bem verdade que alguns projetos são tão pequenos que não requerem o uso de ferramentas específicas para gerenciamento, mas à medida que a complexidade e a multidisciplinaridade aumentam, progride proporcionalmente a necessidade de gerenciamento do projeto.

Voltando à sua sala “Home Cinema”. Se o seu sonho for pequeno e você ficar satisfeito com um aparelho televisor acoplado a um aparelho de som, você certamente não precisará gerenciar o projeto, muito embora exista um projeto.

Mas se seu sonho for grande e você pretende inaugurar sua sala no dia do seu aniversário, apresentando aos seus amigos o show de abertura da nova turnê do Pink Floyd, transmitido ao vivo em HDMI, em um televisor de 80 polegadas, certamente você irá precisar gerenciar o projeto. Imagine a multidisciplinaridade: arquitetos, engenheiro acústico, técnicos de som, técnicos de imagem, técnico da transmissora de sinal digital, eletricista, e assim por diante. Se alguém falhar na sua parte, você passará carão na frente dos seus amigos e justamente na data do seu aniversário. É ruim isso, não?

Você já deve ter concluído que os projetos se apresentam de várias formas e tamanhos, podendo durar apenas alguns dias e atuar com mínimos recursos, ou durar anos atuando com um volume elevado de recursos.

Os projetos possuem características próprias e são diferenciados quanto:

• aos objetivos: os projetos possuem objetivos específicos que os diferenciam entre si;

• ao tempo de duração: os projetos possuem atividade finita, isto é, têm datas para começar e terminar;

• ao cliente/usuário: os projetos são encomendados pelos clientes;

• aos recursos: os projetos possuem recursos humanos e financeiros limitados e determinados previamente;

• à incerteza: em geral, os projetos partem de um problema presente e buscam desenvolver uma solução futura desconhecida. Isso por si só envolve uma gama de incertezas quanto ao sucesso do projeto;

• à administração específica: os projetos devem ser administrados por técnicas específicas para aumentar a chance de sucesso.

Os projetos podem ser categorizados observando as seguintes classificações:

• Projetos estratégicos: desenvolvimento de novos produtos, ingresso em novos mercados etc.

• Projetos operacionais: ampliação das instalações, campanhas de vendas etc.

• Projetos emergenciais: recuperação de instalações destruídas por sinistros, recuperação de construções atingidas por acidentes causados por fenômenos naturais etc.

• Projetos compulsórios: estudos de impactos ambientais, instalações de equipamentos de proteção etc.

A essa altura, você já deve ter concluído que as organizações executam seu trabalho de duas formas: projetos e processos.

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Os processos são um tipo de trabalho oposto a projetos, ou seja, são trabalhos contínuos e repetitivos para a produção de itens similares em larga escala. As empresas industriais, em geral, operam com processos.

NÃO DEIXE DE VER...

Assista ao filme Tempos Modernos, com Charlie Chaplin, uma excelente crítica às operações por processos. O filme foi rodado durante a chamada Revolução da Produtividade e mostra o trabalho rotineiro e repetitivo das operações por processos, levando o homem à mera condição de um autômato. Considerado um clássico do cinema mudo, aborda a administração científica de uma forma bem-humorada, além de presentear o expectador com uma excelente interpretação do imortal Carlitos.

Você deve estar se perguntando: como é que eu posso identificar o que é projeto e o que é processo? Dentro das operações, isso pode ser facilmente confundido, mas calma: existe um truque. Quando estiver diante de uma decisão dessas, formule as sete perguntas descritas abaixo. Se responder “sim” para a maioria dessas questões, você estará diante de uma atividade que merece um tratamento por projeto:

1. A atividade tem começo, meio e fim programados?

2. A atividade é diferente das atividades de rotina?

3. A atividade envolve muitas variáveis?

4. A atividade deve apresentar a solução para um problema?

5. A solução do problema requer competências e recursos?

6. A solução do problema envolve um cliente importante para a organização?

Mas você sabe o que é aplicar um tratamento por projeto? É fácil: comece por indicar um gerente de projeto, depois monte uma equipe de projeto, e finalmente prepare um plano de projeto.

1. Se o “projeto” tem menos do que 3 meses de duração e menos do que 20 pessoas na equipe, provavelmente não requeira tratamento de projeto.

2. Talvez algumas ferramentas de projeto possam ser utilizadas em um trabalho, mas será necessário ter planos para escopo, tempo e custo?

3. Reparar algum sistema, um equipamento, necessita de alguns métodos de projeto, mas provavelmente não de diagramas de rede, e projetos precisam ser formalmente aprovados e revisados pela alta direção da empresa.

NÓS QUEREMOS SABER!



1.1 Ambiente da Gestão de Projetos Imagine-se como motorista de táxi. Você concorda que, para conduzir seus passageiros ao destino solicitado da maneira mais rápida e segura, precisa ter domínio da cidade, conhecendo as rotas principais e os pontos de congestionamento? E que para tornar o translato agradável, você precisa conhecer também os pontos turísticos e os melhores restaurantes, pois, enquanto dirige, poderá fornecer informações úteis para seus passageiros?

Pois, então, conseguir ver o projeto como um todo é uma das habilidades requeridas do gerente de projetos. Por conseguir ver o projeto como um todo entende-se: como e onde o projeto está inserido no contexto, onde será desenvolvido, suas partes e fases, como será articulado, quais os objetivos, e quem são os “stakeholders” do projeto.

1.1.1 O gerente de projetos

Por falar em gerente de projetos, você já imaginou a importância desse indivíduo no sucesso do projeto?

Você já ouviu falar de Lui Qi? Ele foi o Presidente do Comitê Organizador dod Jogos Olímpicos de Pequim, Olha só o tamanho do empreendimento: Floresta Olímpica - 3 bolsões verde, maior com 680 hectares; Piscina Ecológica - parque aquático; Ninho de Pássaro - estádio com 91.000 lugares; Vila Verde - residência para 16:800 atletas; Trem Bala - ligação Pequim Tianjin, com um custo estimado em 2,88 bilhões de dólares. (Fonte: Revista EXAME. Edição 0913 de 06/03/2008). Pesquise um pouco mais sobre este empreendedor e gestor de projetos.

VOCÊ O CONHECE?

Para que o gerente de projetos tenha condições de lograr êxito no seu intento, ele precisa desenvolver, ou já ter desenvolvido, algumas capacitações e habilidades.

Esteja atento, pois isso será decisivo no seu próprio desenvolvimento profissional, afinal, ao fazer este curso, certamente você está pensando em gerenciar projetos. Assim, você deve estar curioso para saber quais são as habilidades exigidas para o gerente de projetos em um empreendimento de vulto.

Se você fizer uma pesquisa consultando alguns professores da área de Recursos Humanos da Laureate University para dirimir suas dúvidas, ou mesmo para obter orientação em determinados pontos após ler vários autores nas bibliografias recomendadas pelos professores, chegará à seguinte conclusão:

1. Habilidades nas comunicações a. Bom ouvinte b. Persuasivo

2. Habilidades organizacionais a. Planejador b. Objetivo c. Analista

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3. Habilidades em gestão da equipe a. Empático b. Motivador c. Espírito de equipe

4. Habilidades de liderança a. Ser enérgico b. Ser exemplo c. Ter visão d. Delegar

5. Habilidades de comportamento a. Flexível b. Paciente c. Criativo d. Persistente

Ufa! Depois de descobrir que é necessário ter todas essas habilidades para gerenciar projetos, você está quase desistindo, não é mesmo? Mas, calma, não precisa ser nenhum super-homem para ter todas essas habilidades. Eu aposto que você tem todas, pelo menos em estado latente no seu interior. Assim, basta praticá-las que elas irão despertar.

Pensa que acabou? Depois das habilidades, entra em cena a competência. Aqui está em jogo a sua capacidade de utilizar suas habilidades e seu conhecimento para agregar valor ao projeto e à sua organização.

De uma forma resumida, o desempenho do gerente de projetos será definido em três dimensões:

• Dimensão Conhecimento em GP (Project Management Knowledge): analisa os conhecimentos dos gerentes em gerenciamento de projetos, com base no PMBok;

• Dimensão Desempenho em GP (Project Management Performance): analisa o que os gerentes de projetos são capazes de fazer na prática e utilizando os conhecimentos em GP; • Dimensão Competência Pessoal (Personal Competency): analisa as características básicas de personalidade e a capacidade pessoal de realizar o projeto. Foca em seis habilidades pessoais.

1.1.2 Estrutura organizacional

A forma como as empresas se organizam administrativamente também influencia sobremaneira no êxito do projeto.

Você já deve ter reparado que a maior parte das empresas está organizada em departamentos ou áreas especializadas em determinada atividade. Atribui-se a isso a denominação de “Estrutura Funcional”. Esse tipo de estrutura tem suas origens na antiga Administração Científica e chegou aos nossos dias pelas empresas industriais cuja organização é voltada aos processos e linhas de montagem.

Com a evolução da tecnologia, a mudança nos valores da sociedade, a concorrência e as mudanças no comportamento da força de trabalho, outros modelos de organização se fizeram necessários, surgindo a estrutura matricial e a estrutura projetizada.

Observe a Figura 1 e verifique qual é o melhor tipo de estrutura para cada caso.



Figura 1: Tipos de estruturas mas adequadas em função do tipo de atividade

Para desenvolver um projeto em uma empresa com estrutura funcional, ou seja, mais direcionada a processos, ele será dividido em segmentos, e estes alocados a grupos funcionais existentes dentro de áreas funcionais. A coordenação da execução do projeto fica por conta dos gerentes funcionais e dos altos administradores da empresa.

No desenvolvimento de projetos, a estrutura funcional apresenta uma série de desvantagens, uma vez que é uma estrutura adequada para atuação em processos. Destacam-se as seguintes desvantagens: o cliente não é o foco do projeto; ações e decisões favorecem mais o departamento que o projeto; as responsabilidades ficam, em geral, com o gerente funcional; tendência em subestimar o projeto; não há sistema de gerenciamento focado em projetos. Essas desvantagens, com o passar do tempo, acabam inviabilizando o projeto.

Mas é bom tomar cuidado, pois a estrutura funcional também apresenta uma série de vantagens, destacando-se: maior utilização de recursos humanos; facilidade na alocação de especialistas; o conhecimento do projeto fica armazenado no departamento; a equipe apresenta crescimento técnico; maior controle sobre os recursos humanos; canais de comunicação vertical; rápidas respostas às reações necessárias.

Já em uma empresa com estrutura projetizada, como o próprio nome diz, a estrutura é dividida em projetos, as equipes são inteiramente dedicadas a projetos e a figura do gerente de projetos é revestida de importância.

A estrutura projetizada também oferece vantagens e desvantagens, destacando-se como vantagens: o gerente de projetos tem controle sobre os recursos empregados no projeto; a comunicação no projeto flui melhor em todos os sentidos; a equipe de projetos responde diretamente ao gerente de projetos; as decisões são tomadas mais rapidamente; as respostas aos clientes são mais rápidas; e o alinhamento com os “stakeholders” é maior.

Porém, como nem tudo que brilha é ouro, a estrutura projetizada também apresenta desvantagens, com destaque para: dificuldades no gerenciamento de muitos projetos – duplicidade; os

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especialistas são alocados em função de sua disponibilidade, e não da necessidade do projeto; em alguns casos, as políticas e os procedimentos são incompatíveis com os projetos; os membros da equipe sentem-se inseguros quanto a futuras alocações; e falta de continuidade da carreira dos membros das equipes.

Finalmente, mas a não menos importante, existe a estrutura matricial. Apesar de carregar uma série de vantagens e desvantagens, esse tipo de estrutura combina pontos positivos da estrutura projetizada e pontos positivos da estrutura funcional. Nesse caso, um gerente é alocado para supervisionar o projeto dividindo responsabilidades e autoridade para completá-lo com os gerentes funcionais e os gerentes de projeto, enquanto os gerentes funcionais dirigem e tomam decisões juntos sobre vários segmentos e fluxos de trabalho.

Dentre as vantagens apresentadas pela estrutura matricial, destacam-se: a existência de um gerente de projetos responsável pelo projeto; o uso das competências técnicas dos departamentos; oferta de respostas rápidas aos clientes; existência de mais flexibilidade; o projeto tem mais representatividade; maior controle dos vários projetos, mesmo quando estes são desenvolvidos simultaneamente; e a criação de políticas e procedimentos para vários projetos.

Há que se considerar que a estrutura matricial também apresenta desvantagens, a saber: dúvidas dos envolvidos com o projeto quanto às responsabilidades; membros de equipe com mais de um chefe ou com duplo comando; conflito entre gerentes de projetos e gerentes funcionais; prioridades alteradas continuamente; e problemas com a habilidade de negociação do gerente de projetos, que nem sempre resolve.

1.1.3 O escritório de projetos

Algumas empresas, especialmente aquelas que fazem do desenvolvimento de projetos uma rotina, optam por montar um Escritório de Projetos ou PMO. Segundo o PMBOK (2013, p. 11), “[...] o escritório de projetos é uma entidade organizacional que padroniza os processos relacionados com a governança dos projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas”.

Você não concorda que é razoável pressupor que uma empresa que dependa de projetos invista alguma infraestrutura básica para suportar o desenvolvimento desses projetos? Mas essa infraestrutura básica deve ser tal que preencha as necessidades operacionais e também ser útil como suporte executivo, fornecendo subsídios para a tomada de decisões estratégicas por parte da alta administração da empresa.

MANSUR (2009, p. 7): “O Escritório de Projetos é o responsável pelas atividades de gerenciamento do planejamento, priorização e execução dos portfólios ou projetos desdobrados das metas, objetivos e fatores críticos de sucesso do plano estratégico da empresa”.

VARGAS (2009, p. 115): “Os principais objetivos do Escritório de Projetos são: centralizar as informações; ser um centro de apoio ao time; oferecer uma sala de reuniões entre o time e o cliente; representar fisicamente o projeto; e estimular o espírito de corpo do time”.

VEJA O QUE DIZEM OS ESPECIALISTAS



O nível do escritório de projetos é variável e depende do tamanho da empresa e da complexidade dos projetos gerenciados, porém qualquer que seja o nível do escritório de projetos, todos possuem atribuições comuns, onde destacam-se:

• Reportar o status dos projetos para a alta administração;

• Desenvolver e implementar um padrão para gerenciamento de projetos;

• Monitorar e controlar o desempenho dos projetos;

• Treinar gerentes e equipes de projetos;

• Implementar uma ferramenta de gerenciamento de projetos;

• Coordenação entre projetos (portfólio);

• Desenvolver e manter indicadores para os projetos;

• Promover o gerenciamento de projetos na organização;

• Participar do planejamento estratégico;

• Prover “coaching” para gerentes de projetos;

• Identificar, selecionar e priorizar novos projetos;

• Conduzir auditoria em projetos;

• Facilitar a interface entre gerentes e clientes;

• Alocar recurso entre projetos;

• Conduzir a revisão pós-projeto;

Apesar do número elevado de atribuições, é preciso medir e divulgar os resultados obtidos pelo escritório de projetos como forma de convencer a diretoria da empresa a mantê-lo em atividade. Metade dos escritórios de projeto sobrevive apenas 2 anos, e apenas 15% deles resistem por mais de 5 anos.

Esses índices de mortalidade dos escritórios de projetos podem ser reduzidos pela medição e divulgação dos resultados dos escritórios de projetos, que podem ser medidos por:

• Aumento da capacidade da organização de assegurar a realização dos projetos em conformidade com os padrões;

• Aumento do nível do alinhamento dos projetos com a estratégia corporativa;

• Aumento do nível das melhorias obtidas com o uso das práticas de gerenciamento de projetos;

• Aumento do nível do valor agregado dos projetos na empresa.

Mas aqui vem uma pergunta para a sua reflexão: se os projetos são finitos, por que não os escritórios de projetos também?

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1.1.4 As partes interessadas

Lá trás, quando você leu a palavra stakeholders, você se assustou com a denominação, não é mesmo? O que são stakeholders do projeto? A palavra assusta mesmo, especialmente porque não existe uma tradução adequada, mas a explicação é simples: “stakeholders” são os indivíduos ou organizações envolvidas no projeto.

Os stakeholders podem ter níveis de responsabilidade e autoridade distintos, tendo a possibilidade de afetar os resultados da execução do projeto ou ainda serem afetados por eles. Observe que, em projetos complexos, não é uma tarefa fácil identificar os stakeholders.

Você seria capaz de identificar os stakeholders do projeto FIFA WORLD CUP BRASIL 2014?

Seja quais forem os stakeholders e o nível de influência de cada um deles, ou ainda a forma com a qual eles serão afetados pelo projeto, uma coisa é certa: o ambiente de projetos é um ambiente de negociação.

Para que a negociação tenha pleno êxito, as partes interessadas, ou seja, os “stakeholders” precisam estar dispostos a negociar, a fazer concessões, a ceder em alguns pontos, para que todos cheguem a um resultado de consenso.

Observe que existem os stakeholders diretos e os indiretos. São classificados como diretos as pessoas ou organizações com condições de agir sobre o projeto, tomando decisões que poderão mudar o curso dos acontecimentos. Nessa classe de stakeholders encontram-se: você, enquanto gerente do projeto; sua equipe de trabalho; o patrocinador do projeto (sponsor); o cliente/usuário ou consumidor; e a organização executora.

Já os stakeholders indiretos não possuem poder de decisão sobre o projeto, mas exercem pressão sobre os stakeholders diretos para que eles decidam de acordo com os seus interesses. Nessa classe de stakeholders encontram-se: ambientalistas; os líderes das comunidades; sindicalistas; agência reguladora; órgãos públicos; vizinhos; e outros componentes da sociedade.

O engajamento dos stakeholders no projeto se dará por conta de uma combinação entre os requisitos do projeto e sua contribuição para os interesses da sociedade como um todo. Mas é importante que você se lembre de que o ciclo de vida de um projeto é dinâmico e, dessa forma, um stakeholder engajado atualmente poderá se tornar um crítico ferrenho do projeto em um futuro e vice-versa.

A melhor forma de chamar os stakeholders é o planejamento de um sistema de comunicação eficiente, quebrando barreiras como a desconfiança e a falta de comprometimento.

É importante você saber que alguns stakeholders possuem todos esses atributos concomitantemente. Você se lembra do filme O Resgate do Soldado Ryan? Pois é, neste filme Steven Spielberg foi esse tipo de stakeholder, pois foi o diretor e produtor.

Steven Allan Spielberg nasceu em Cincinnati - USA, em 18 de dezembro de 1946, é um cineasta, produtor cinematográfico, roteirista e empresário norte-americano. Spielberg é o diretor de arte que tem mas filmes na lista dos 100 Melhores Filmes de Todos os Tempos, feita pelo American Film Institute. Ele e considerado um dos cineastas mais populares e influentes da história do cinema. Até o momento o rendimento bruto de todos os seus filmes, em todo o mundo, é de mais de $8.5 bilhões de dólares. (Fonte: pt. wikipedia.org)

VOCÊ O CONHECE?



1.2 Grau de Relevância dos ProjetosVocê se lembra da história da “Sala Home Cinema”? Então, os projetos são classificados quanto à sua relevância, determinada pela complexidade deles e pela incerteza.

Outra variável a ser considerada é o impacto que o projeto irá causar, seja na sociedade ou em termos de retorno para os investidores. Você já ouviu falar das start-ups? São pequenas empresas que estão desenvolvendo projetos com potencial de mudar o mundo. Essas empresas que podem causar grandes impactos na história são tratadas como joias da coroa pelos investidores de risco.

Mas antes de pensar em analisar a questão do impacto, veja como classificar os projetos pela incerteza e pela complexidade. A Figura 2 apresenta uma matriz na qual você poderá classificar os projetos a partir do grau de incerteza quando comparado ao grau de complexidade.

Figura 2: Matriz da complexidade x incerteza na classificação de projetos

Para você entender melhor essa relação entre a complexidade e a incerteza, analise o Quadro 1 a seguir. A história intitulada “O maior projeto do mundo” conta resumidamente a saga norte-americana para colocar o primeiro homem na Lua.

O MAIOR PROJETO DO MUNDO

Em 1961, John F. Kennedy, o 35º Presidente dos Estados Unidos, propôs a meta de uma viagem tripulada à Lua, antes do final da década. Kennedy disse também: “Decidimos ir à Lua não porque seja fácil, mas porque é difícil”. A viagem tripulada à Lua era a meta do Programa Apollo. A NASA (National Aeronautics and Space Administration), criada em 1958, desenvolveu o Programa Apollo em três partes:

• Nave Apollo: uma nave para levar astronautas até a órbita da Lua e trazê-los de volta;• Módulo Lunar: um veículo de excursão lunar para levá-los dessa nave até a superfície da Lua e trazê-los de volta à órbita da Lua;• Saturno V: um veículo de lançamento para colocar tudo isso na órbita da Terra e dar o impulso para a viagem à Lua.

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Em 1963, John Kennedy foi assassinado. Seus sucessores Johnson e Nixon prosseguiram com seu projeto. Em 1967, Saturno V subiu pela primeira vez. Era um projeto liderado pelo engenheiro alemão Wernher von Braun, que tinha construído as bombas V2 durante a Segunda Guerra Mundial. O Saturno tinha 120 metros de altura e podia colocar 140 toneladas na órbita da Terra. Em julho de 1969, como Kennedy previra, dois americanos, viajando no Apollo XI, desceram à Lua e voltaram em segurança ao Planeta Terra. Antes da grande viagem, outros astronautas já haviam ido à Lua, sem pousar, para testar o equipamento.

Depois disso, a exploração do espaço entrou em uma nova fase. As viagens à Lua deram lugar ao programa do Space Shuntle e à construção de uma estação tripulada na órbita da Terra, um projeto com a participação de diversos países, inclusive o Brasil.

Os objetivos implícitos da viagem à Lua eram dar aos Estados Unidos a liderança e a competência em voos espaciais tripulados e estudar as possibilidades humanas na exploração do espaço. Até hoje, há quem diga que foi desperdício de dinheiro. A viagem à Lua só serviu para aprender a viajar até a Lua – um objetivo que se esgota em si mesmo. Não se ganhou muito com isso e por essa razão nunca mais a viagem foi feita. Outros apontam o poderoso efeito exercido sobre a economia, a tecnologia e o moral dos Estados Unidos, bem como os desdobramentos da exploração espacial, como os telefones celulares, os novos materiais e o uso de satélites artificiais para comunicação.

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Quadro 1 – O maior projeto do mundo. Fonte: MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos.São Paulo: Atlas, 2002

Se você quiser saber mais sobre o programa espacial, visite o website: <www.nasa.gov>. Agora, experimente refletir e responder às questões apresentadas no quadro a seguir. Tenho a certeza de que, ao respondê-las, você estará entendendo definitivamente qual a relevância de um projeto, seja pelo impacto, pela complexidade ou pela incerteza.

1. Quais eram os objetivos da viagem à Lua?

2. A que estratégia ou estratégias esses objetivo estavam ligados?

3. Quais os resultados práticos? Você também acha que foi desperdício ou tem opinião diferente?

4. O que você acha do argumento usado por Kennedy: “decidimos ir à Lua porque é difícil“? Esse argumento contém alguma ligação sobre liderança?

NÓS QUEREMOS SABER!

http://www.nasa.gov



1.3 Gestão de Projetos Pelo PMBOKSe você fizer uma rápida pesquisa no Google, irá descobrir que existem várias instituições que trabalham com metodologias de gerenciamento de projetos, tal a importância desse assunto, especialmente no meio empresarial.

A pesquisa de metodologias de gestão de projetos no meio acadêmico ainda é incipiente, a ponto de não existir uma revista científica de reconhecimento internacional que publique artigos científicos sobre o tema.

Dentre as instituições de gerenciamento de projetos, as que mais se destacam no cenário internacional são:

• PMI – Project Management Institute: fundada em 1969 com sede em Newtown Square, Pensilvânia – USA (www.pmi.org);

• IPMA – International Project Management Association: fundada em 1965 com sede em Amsterdã – Holanda (www.ipma.ch);

• AIPM – Australian Institute of Project Management: fundada em 1976 com sede em Sidney – Australia (www.aipm.com.au);

No Brasil, normalmente o gerenciamento do projeto é realizado pelos métodos do PMI, que são difundidos através de extensa literatura técnica e manuais, entre os quais o mais importante é o PMBok.

O PMBok (Project Management Body of Knowledge – Norma ANSI para Gestão de Projetos) é o documento que sistematiza o campo do gerenciamento de projetos, identificando e definindo os principais conceitos e técnicas sobre o tema.

A disseminação do uso da metodologia do PMI deve-se ao fato de suas normas, presentes em seu manual PMBok, terem sido adotadas pela ANSI – American National Standards Institute, a instituição guardiã das normas norte-americanas.

Uma norma técnica é uma maneira de organizar as atividades pela criação e utilização de regras, visando contribuir para o desenvolvimento econômico, técnico e social. Os padrões utilizados pelo PMI tornaram-se normas pela ANSI, depois de estudos desenvolvidos por especialistas do mundo todo e quando foram consideradas as melhores práticas aplicadas a projetos.

A norma técnica ISO 21.500 – Gestão de Projetos, lançada em 2012 pela ISO – International Standardization Organization, está baseada nos procedimentos do PMI e na norma ISO 10.006: Gestão da Qualidade – Diretrizes para a Qualidade no Gerenciamento de Projetos.

É importante ressaltar que uma empresa que seja certificada ISO 9000 está mais preparada para absorver os conceitos e práticas do PMI, pois já está acostumada a operar sob conduta dos procedimentos.

2 Projetos x ProcessosSomente a título de recapitulação, processo é um conjunto de atividades realizadas de forma repetitiva na fabricação de um produto ou serviço. Já projeto também é um conjunto de atividades, porém realizadas uma única vez, permitindo a evolução entre um conceito e um produto ou serviço.

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Se você fizer uma análise mais profunda, irá perceber que os processos estão inseridos nos projetos e vice-versa. Os processos se relacionam com os projetos a partir do instante em que controlam o ciclo de vida do gerenciamento do projeto.

Imagine que durante o gerenciamento de um projeto você terá de efetuar uma infinidade de atividades repetitivas e comuns para qualquer tipo de projeto. Esses são os processos inseridos nos projetos.

Recorda-se da história do “Home Cinema” da sua casa? Lembra-se de que era um projeto? Pois bem, mas a atividade de aquisição da TV é um processo e a atividade de instalação da TV é outro processo, e, finalmente, a atividade de regulagem da TV e a colocação dela em operação também são processos. Entendeu?

Você deve estar se perguntando: mas eu comprei apenas uma TV, portanto foi uma atividade única, e assim não deveria ser tratada como um projeto? Você tem razão de estar com dúvidas. Mas observe que toda vez que alguém comprar uma TV, o processo será o mesmo que você utilizou, qualquer que seja o tipo, marca ou tamanho da TV. Toda vez que o técnico for instalar uma TV, também seguirá o mesmo processo. Entendeu agora?

Assim, existem os processos de gerenciamento de projetos, os quais podem ser subdivididos em cinco grupos de subprocessos:

• Autorização do projeto, estudos de viabilidade e start-up;

• Processos estratégicos que definem e refinam os objetivos, selecionando os melhores caminhos para a consecução dos objetivos;

• Execução do projeto e coordenação dos recursos envolvidos no planejamento do projeto;

• Monitoramento do andamento do projeto, follow-up e medição da evolução e desempenho do projeto. São processos que garantem que os objetivos do projeto sejam alcançados;

• Aceitação da finalização do projeto, finalização e arquivamento da documentação gerada.

Observe que esses grupos de processos estão interligados pelos seus resultados, ou seja, as saídas de um processo são a entrada de outro. Você pode concluir facilmente que esses grupos de processos são os responsáveis pelas ações que conduzem o projeto em direção à conclusão final.

2.1 Grau de Maturidade em Gestão de ProjetosComo saber se uma empresa é ou não eficiente na gestão de projetos? Como saber se o trabalho desenvolvido pelo escritório de projetos está ou não trazendo resultados para a empresa? Como saber se o gerente de projetos está sendo eficaz no cumprimento de sua missão?

Algumas instituições desenvolvedoras de metodologias para o gerenciamento de projetos, mais especificamente o PMI, desenvolveram os modelos de maturidade em gestão de projetos, cujos objetivos são identificar um grau de eficiência adequado para as empresas se dizerem gestoras de projetos.

Assim, os modelos de maturidade em gestão de projetos se prestam a três situações:



• Fornecer às organizações uma base referencial para a mensuração da capacidade atual ou inicial no gerenciamento de projetos;

• Permitir a visualização das etapas a serem alcançadas na direção da evolução ou aprimoramento do modelo;

• Fornecer meios de avaliar a capacidade da organização, em relação ao gerenciamento de projetos, comparativamente aos concorrentes.

A SEI – Software Engineering Institute da Cornegie Mellon University, nos Estados Unidos, desenvolveu o CMM – Capability Maturity Model. Segundo esse modelo, o gerenciamento de projetos evolui seguindo uma série de pequenos passos, conforme a Figura 3.

Figura 3 – Níveis de Maturidade Modelo CMM. Fonte: Revista de Administração Contemporânea, v. 13, n. 2, Curitiba, abr.-jun. 2009.

Observando com atenção, você poderá notar que o modelo é dividido em cinco níveis e, à medida que a empresa completa um nível, ela avança para o próximo em um processo de melhoria contínua, até atingir o maior nível de maturidade.

Veja o que diz o especialista:

KERZNER, H. (2010, p. 196): “Todas as empresas desejam atingir maturidade e excelência em

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Gerenciamento de Projetos. Infelizmente, nem todas reconhecem que o período para isso pode ser reduzido com a realização de planejamento estratégico para o gerenciamento de projetos”.

Por falar em Harold Kerzner, esse pesquisador criou seu próprio modelo de maturidade, também baseado em cinco níveis, conforme exposto na Figura 4:

Figura 4 – Modelo de Maturidade Kerzner PMMM. Fonte: BOUER; CARVALHO, 2005.

O modelo de Kerzner, além de classificar o grau de maturidade em cinco níveis, estabelece condições para a avaliação do nível em que uma empresa está situada e quais ações são necessárias para que ela acesse o nível imediatamente superior. O Quadro 2 apresenta os níveis, características e ações necessárias para a promoção dos graus de maturidade.



Quadro 2 – Modelo de Maturidade Kerzner PMMM – Características e Ações Necessárias.Fonte: Autor (baseado em Oliveira, 2006).

Outro modelo de avaliação do grau de maturidade das empresas em gestão de projetos é o OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model, desenvolvido a partir de 27 modelos contemporâneos, possuindo, portanto, forte embasamento em pesquisa. Além disso, contou com a contribuição de mais de 800 profissionais em 35 países, incluindo o Brasil, e está alinhado com o Guia PMBOK.

O modelo OPM3 está apoiado em três pilastras básicas:

• Melhores práticas: maneira utilizada, de eficácia reconhecida pela indústria, de se atingir um objetivo ou uma meta;

• Capacidade: competência específica que deve existir em uma organização para executar os processos de gerenciamento;

• KPI (Indicadores de desempenho): critérios pelos quais uma organização pode determinar, quantitativa e qualitativamente, se o produto associado a uma capacidade foi realizado e em que grau.

O modelo OPM3 categoriza as capacidades pelos grupos de processos: iniciação; planejamento; execução; controle e manutenção; e encerramento. Já as melhores práticas são categorizadas pelos domínios: projeto; programa; e portfólio; ou pelos estágios: padronização; avaliação; controle; e aperfeiçoamento contínuo.

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1. Project Management Institute - Organizational Project Management Maturiry Mdel - HANDBOOK (OPM3TM). Newtown Square, Pennsylvania, EUA: PMI, 2007.

2. KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2007.

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Agora, você deve estar se perguntando: será que uma empresa acostumada a operar mediante normas e procedimentos, ou uma empresa “certificada pela ISO 9000”, por exemplo, conseguiria avançar mais facilmente pelos níveis de graus de maturidade em gestão de projetos?

Não existem estudos sobre isso, mas o bom senso indica que há uma relação muito forte entre as empresas certificadas ISO 9.000 ou ISO 14.000, habituadas, portanto, ao uso de normas com as empresas que buscam um modelo de gestão de projetos.

2.2 Influência das Normas e ProjetosSe você considerar as sete ferramentas da qualidade, a saber: Folhas de Verificação; Cartas de Controle; Análise de Pareto; Histograma; Análise de Tendência; Diagrama de Causa e Efeito; e Gráfico de Dispersão, algumas pesquisas apontam que as empresas com nível de maturidade alto (3, 4 e 5), avaliadas pela metodologia P3M3, utilizam e conhecem as ferramentas pela ordem descrita em seus projetos.

As empresas com níveis de maturidade baixos (1 e 2) desconhecem parte das ferramentas ou mesmo não as consideram importantes para utilizá-las em seus projetos.

Transpondo essas considerações para as normas de certificação da qualidade, como a ISO 9000, TS 9.0000, ISO 14.000 etc., pode-se concluir facilmente que empresas certificadas possuem mais afinidade com os procedimentos e normas que regem a execução de projetos.

Agora, observe que uma empresa considerada de nível 3 na classificação do grau de maturidade em gestão de projetos em qualquer das metodologias utilizadas é uma empresa que mantém suas ações sob controle e possui um conjunto de normas e procedimentos estabelecidos e padronizados. Você concorda que uma empresa certificada ISO 9000 está nesse mesmo patamar?

É razoável afirmar que uma empresa certificada ISO 9000 possui um conjunto de rotinas para desenvolvimento de projetos plenamente desenvolvida e absolutamente implementada e divulgada para todos os níveis de operação, desde que a gestão de projetos seja uma das estratégias definidas.

O mesmo ocorre com uma empresa considerada de nível 4 ou 5 na classificação do grau de maturidade em gestão de projetos. Empresas que trabalham com melhoria contínua, especialmente aquelas que adotam o método PDCA, podem ser classificadas como de nível 5, ou estão a um pequeno passo de sê-lo.



Para saber maisO Ciclo PDCA é uma ferramenta de gestão utilizada pelas empresas com o objetivo de estruturar o processo de melhoria contínua. É caracterizado por quatro etapas:

• P = Plan(planejamento): Nesta etapa, são estabelecidas as metas e identificadas as causas dos problemas que impedem que as metas sejam plenamente atingidas. O resultado desta etapa é um Plano de Ação.

• D = Do (fazer, execução): Esta etapa é caracterizada pela realização ou execução de todas as atividades previstas dentro do plano de ação.

• C = Check (checagem, verificação): Nesta etapa os resultados obtidos com a implantação das atividades previstas no plano de ação, são monitorados, avaliados constantemente e confrontados com aquilo que foi planejado, consolidando as informações, e confeccionandocrelatórios específicos.

• A = Act (ação): Nesta etapa são tomadas as providências estipuladas nas avaliações e relatórios sobre os processos. Se necessário, novos planos de ação são traçados para melhoria da qualidade do procedimento, visando sempre a correção máxima de falhas e o aprimoramento dos processos da empresa.

O Ciclo PDCA torna os processos da gestão de uma empresa mais ágeis, claros e objetvos.

3 Mecanismos de Seleção de Projetos“Sua empresa está trabalhando em vários projetos, e uma lista de espera já contabiliza outros 20 projetos que a organização deseja realizar. Se os recursos disponíveis podem financiar apenas alguns desses projetos, como a empresa decide quais deles devem ser abordados?” (KERZNER, 2010, p. 244).

Normalmente, as empresas deparam com um número grande de projetos para serem executados, todos com suas prioridades específicas, seus sentidos de urgência e com benefícios para os stakeholders. O problema é que não existem recursos para atender todas as demandas, e assim torna-se necessário selecionar os projetos que serão executados de imediato, os projetos que podem ser protelados para execução em curto prazo, os projetos que podem ser executados em médio prazo, em longo prazo e os projetos que serão descartados.

O problema é como adotar uma política adequada para a seleção dos projetos. Assim, essa política adequada deve submeter os projetos à avaliação das diversas oportunidades e necessidades que forneça subsídios para uma tomada de decisão.

Benefícios e consequências, pontos fortes e fracos, vantagens e desvantagens, pontos positivos e negativos são aspectos de cada proposta de projeto que precisam ser detalhadamente analisados, considerados e avaliados, antes que qualquer decisão seja tomada.

Os benefícios podem ser tangíveis, tais como: redução de custos, aumento das vendas, aumento da participação no mercado; ou intangíveis, como: melhora da imagem da empresa, motivação dos funcionários, sedimentação da marca etc.

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Mas esteja atento, pois existem ainda as consequências, também comportando-se de forma tangível, por exemplo, o custo para a implantação do projeto, ou a redução do volume de produção durante a implantação do projeto.

Selecionar projetos pode parecer uma atividade complexa, porém, se você seguir um passo a passo bastante simples, poderá facilmente chegar a uma conclusão razoável e selecionar os mais viáveis do ponto de vista tecnológico, econômico, social e mercadológico. Siga as etapas:

a) Desenvolver um conjunto de critérios de acordo com a oportunidade que será avaliada. Esse conjunto de critérios deverá envolver fatores quantitativos e qualitativos. Se você tiver alguma dificuldade para desenvolver os critérios, basta escolher alguns da lista abaixo:

• Alinhamento com os objetivos da instituição;• Demanda prevista pelo resultado do projeto;• Aumento da participação no mercado;• Entrada em novos mercados;• Investimento requerido;• Preço de venda do resultado do projeto;• Custo unitário de produção do resultado do projeto;• Tecnologia necessária;• Retorno sobre o investimento (ROI);• Reação dos setores da sociedade;• Reação e postura da concorrência;• Tempo de produção esperado;• Regulamentações;• Impactos sociais;• Impactos sobre a equipe de trabalho e demais funcionários da empresa.

b) Relacionar suposições que serão a base para cada oportunidade. Suposições são as formas pensadas para viabilizar a execução do projeto, por exemplo, contrair um financiamento bancário para a consecução de um projeto.

c) Reunir dados e informações sobre cada oportunidade. Informações são a matéria-prima que move o empreendimento. Para a obtenção das informações, recorra a pesquisas, grupos focais, entrevistas com pessoas que de alguma forma estejam relacionadas com o projeto, analise relatórios disponíveis, converse com concorrentes e outros atores da sociedade e, principalmente, desenvolva um senso de observação aguçado, anotando tudo aquilo que observa.

d) Avaliar cada oportunidade de acordo com os critérios preestabelecidos. O ideal é formar um grupo de pessoas com capacidade de avaliação e seleção dos projetos com base nas informações coletadas e tabuladas, pois, dessa forma, a oportunidade é analisada de vários pontos de vista. O grupo de avaliação deve ter uma formação eclética, ou seja, pessoas com históricos e experiências diferentes, enriquecendo o processo de tomada de decisão. Não esqueça que as decisões do grupo devem ser feitas por consenso, evitando votar, pois nesse caso o grupo acaba dividido e os derrotados acabam por não contribuir com o futuro do projeto.

As melhores escolhas são aquelas baseadas em uma combinação de avaliações quantitativas e qualitativas.

4 Start-Up do ProjetoA essa altura do campeonato, você já sabe o que é um projeto e como identificar as demais pessoas envolvidas com ele. Também já sabe como identificar os projetos que merecem ser tratados como tal e aqueles que são tão simples que o seguimento de normas e procedimentos



poderá atrapalhar a execução das atividades. Assim, é chegado o momento de você dar o primeiro passo para a caminhada rumo ao gerenciamento de um projeto.

Tal etapa é chamada de “iniciação do projeto” ou “start-up do projeto”. É nela que a empresa irá efetuar o planejamento dos objetivos e definir as ações necessárias para levar o projeto do início ao fim. O processo de iniciação envolve a identificação e a sequência das atividades, a estimativa do tempo de duração e os recursos necessários para a realização de cada atividade, e finalmente a definição dos produtos intermediários entregues ao longo da execução do projeto.

Nessa etapa, você deverá produzir um conjunto de documentos que irão definir o projeto, além da dar forma e base para a gestão das demais etapas do ciclo de vida do projeto. Esses documentos irão permitir a aceitação e o comprometimento de todos os envolvidos.

É importante você saber que a iniciação do projeto é uma excelente oportunidade de reunir a equipe pela primeira vez e obter o entendimento das expectativas e desejos dos “stakeholders”, além de definir as responsabilidades de cada um e obter consenso de todos com a finalidade de alcançar os objetivos do projeto.

Existe uma sequência de atividades que podem ser aplicadas aos projetos e auxilia a condução dos trabalhos e a definição de parâmetros durante essa fase de iniciação:

4.1 Nomeação do Gerente de ProjetosÉ na fase de iniciação que é nomeada uma pessoa que ocupará as funções de gerente do projetos, sendo responsável por:

• Estabelecer os objetivos e as metas do projeto;

• Coordenar as análises de viabilidade e as atividades iniciais do projeto;

• Apresentar os relatórios de viabilidade e auxiliar a alta administração da empresa a tomar a decisão obtendo autorização para prosseguir.

4.2 Identificação do PatrocinadorO patrocinador é o responsável pelos rumos das estratégias do projeto. É ele quem aprova os objetivos do projeto, assegura e libera os recursos. O patrocinador deve ter autoridade para resolver problemas organizacionais e conflitos, além de definir as prioridades.

Em alguns casos, a falta de um patrocinador é o responsável direto pelo fracasso do projeto. Esteja sempre atento a essa premissa.

4.3 Identificação da OportunidadeAs oportunidades são identificadas a partir das necessidades ou desejos não atendidos das pessoas ou das empresas. Essa conjunção de observações e criatividade é que dá origem aos projetos. Assim, torna-se necessário que a identificação da oportunidade seja precisa, sob pena de comprometer o sucesso do projeto.

Tipicamente, uma necessidade ou uma oportunidade pode ser relacionada com: a prestação de um serviço mais eficiente; o desenvolvimento de um novo produto; a redução de custos; o

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desenvolvimento de um processo de produção mais limpo; a abertura de um novo mercado; a implementação de um processo de gestão; o desenvolvimento de novos tipos de materiais etc.

A equipe de projetos deve debater exaustivamente sobre a relevância da oportunidade, o processo de identificação e o reconhecimento desta, bem como as consequências para o caso de as necessidades das pessoas ou da empresa não serem preenchidas.

4.4 Definição do Escopo do ProjetoVocê deverá redigir um texto conciso que trate, em linhas gerais, sobre o que será o objeto do projeto, ou qual é o problema que o projeto irá resolver. Nessa descrição poderá incluir também alguns comentários que porventura estejam fora do escopo. O texto deve ser detalhado de tal forma que permita o desenvolvimento da declaração de escopo do projeto.

4.5 Definição dos Objetivos do ProjetoOs objetivos do projeto descrevem o que este pretende realizar. Pelo fato de os objetivos serem usados para medir o desempenho do projeto, comparando-se o que foi planejado com o que foi realizado, eles precisam ser SMART, conforme indicado na Figura 5:

Figura 5 – Tipos, funções e características dos objetivos de um projeto. Fonte: Autor.

4.6 Identificação das Premissas e RestriçõesAs restrições são limitações de qualquer origem impostas ao trabalho que diminuem a liberdade de opções da equipe. Os projetos sempre possuem restrições de recursos: tempo, equipamentos, instalações, pessoal, dinheiro etc. As restrições é que formam a base da estratégia do projeto, definindo como será o seu jeito particular.

Um projeto desenvolvido sob um contrato prévio é restrito pelas cláusulas contratuais.

Por outro lado, as premissas são suposições e tendências dadas como certas sobre o ambiente externo, relativas ao mercado e à sociedade onde o produto objeto do projeto estará inserido.Se as premissas mudarem ao longo do tempo, o projeto poderá ser inviabilizado.



4.7 Identificação dos StakeholdersComo já visto anteriormente, os stakeholders são pessoas ou organizações que têm interesse no projeto. Assim, a identificação dos stakeholders reveste-se de importância na medida em que isso irá auxiliá-lo no direcionamento e na definição do escopo do projeto.

A simples identificação dos stakeholders, determinando suas necessidades e expectativas, irá facilitar a tomada de decisão e assegurar o sucesso do projeto, especialmente se o grupo de “stakeholders” for formado por clientes, patrocinadores etc.

4.8 Identificação dos Riscos PotenciaisDesenvolver projetos significa atuar em um mundo de incertezas, especialmente nas fases iniciais. Assim, assume importância ímpar o mapeamento dos riscos ao qual o projeto estará exposto. Os riscos devem ser identificados, quantificados e priorizados para que a equipe de projeto desenvolva planos de ação para mitigar ou eliminar os principais riscos.

Cuidado em mapear os riscos, e não os problemas, pois problemas são riscos que não foram devidamente tratados e acabaram por se tornar uma realidade. Identificar um risco é reconhecer que existe a possibilidade de um evento se transformar em um problema.

Existem dois tipos de riscos em projetos:

• Riscos globais do projeto: são os riscos relativos ao potencial de inovação do projeto, ou seja, a capacidade de o projeto fazer sucesso no mercado e atingir os objetivos pelos quais ele foi proposto;

• Riscos específicos do projeto: são os riscos que afetam diretamente o andamento do projeto, por exemplo, dificuldades na importação de materiais. Os riscos do projeto são resultado de uma avaliação realizada em um momento específico.

4.9 Estimativa de PrazoOs prazos são importantes para demonstrar a evolução do projeto e permitir um acompanhamento do desempenho do conjunto da obra por todos os interessados. Os prazos também são importantes para estabelecer um fluxo de pagamentos e para a otimização da utilização dos recursos.

Para estimar os prazos, é interessante você subdividir o projeto em etapas ou fases intermediárias distintas, compostas das macroatividades que irão compor o projeto como um todo. Em seguida, organize as macroatividades em uma sequência lógica e encadeada, com os elos plenamente estabelecidos. Não se esqueça de identificar as atividades críticas.

Estabeleça quais serão as entregas de cada etapa e elabore um cronograma, relacionando o tempo de duração de cada fase com as suas atividades sequenciadas. Aponte as atividades críticas e os pontos de medição (milestones).

Os prazos e o cronograma são obrigatórios em um projeto, por menor que seja.

4.10 Estimativa de CustosTendo como base o escopo e a estimativa de prazo do projeto é possível estabelecer a quantidade de recursos necessários para a execução do projeto fase por fase. Por recursos queremos dizer

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não somente as pessoas envolvidas na execução, mas também máquinas e equipamentos, que podem ser compradas ou alugadas e, portanto, influenciam no orçamento do projeto.

É possivel estabeler o orçamento do projeto através de uma abordagem chamada bottom-up, estimando os custos dos recursos necessários para cada atividade e, ao final, estabeleça o custo total do projeto através da soma, ou então pela abordagem top-down, que leva em conta a experiência da equipe em projetos com escopo semelhante para estimar os custos de novos projetos.

Cabe ressaltar que normalmente se entende que haverá uma variação do valor orçado na fase de iniciação versus o orçamento obtido na fase de planejamento (ou mesmo o valor realizado ao final do projeto), pois durante a iniciação o grau de incerteza do projeto é (tipicamente) grande.

5 Termo de ReferênciaO Termo de Referência é um documento utilizado para a comunicação formal do início de um projeto. Deve conter a descrição do produto resultado do projeto e as necessidades que o projeto estará tratando.

Projetos mais complexos são regidos por contratos, os quais servirão como Termo de Referência, segundo o PMBok, porém é sempre aconselhável fazer um Termo de Referência do qual não constem cláusulas jurídicas, como é o caso dos contratos, pois essas cláusulas somente confundem os técnicos.

O Termo de Referência deve conter informações gerais a respeito do projeto, e, quanto mais complexo o projeto se apresentar, maior será o nível de detalhes, sem deixar de levar em conta que o documento deve permitir uma avaliação rigorosa pela alta administração da empresa.

Cada empresa deve criar seu próprio Termo de Referência, e todos devem necessariamente conter: escopo do projeto, nível de autoridade do gerente do projeto, fatores críticos de sucesso, objetivos do projeto, premissas e restrições, descrição da situação atual e aprovações. Agora, esteja certo de que outras informações podem ser adicionadas se necessário. A Figura 6 apresenta um modelo de Termo de Referência que você poderá utilizar como base para criar o da sua empresa.

Observe que, com base no Termo de Referência, a equipe de projeto inicia sua atuação, criando a WBS – Work Braeakdown Structure (Estrutura do Projeto) e o Project Charter, que é um mapa das atividades do projeto. Esse material servirá de subsídio para a reunião de kick-off, a primeira reunião da equipe de projetos com as partes interessadas, ou seja, a reunião que marca o pontapé inicial do projeto.

O Termo de Referência deve permitir uma análise preliminar na viabilidade do projeto, e assim deve conter algumas informações em termos de custos, mercado e tecnologia que irão facilitar a tomada de decisão por parte da alta administração da empresa.



Figura 6 – Modelo de Termo de Referência. Fonte: Autor.

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Neste capítulo de ensino, você aprendeu os conceitos de gestão de projetos e como elaborar um “Termo de Referência”. Dentro de um projeto, você não pode se comportar como consumidor diante da decisão de adquirir alguma coisa. Como consumidor, muitas vezes você adquire alguma coisa por impulso. Em um projeto, as ações devem ser planejadas e controladas para que os objetivos sejam atingidos.

Ao estudar sobre os grandes projetos já executados e conhecer um pouco sobre os grandes gerentes de projetos das mais diversas atividades humanas, você definiu questões como as qualificações necessárias para ser um gerente de projetos, bem como as responsabilidades que são atribuídas a essa função.

Um ponto importante é o grau de maturidade de uma empresa na gestão de projetos, avaliado por meio de diversas ferramentas que permitem mostrar previamente as possibilidades de sucesso ou insucesso de um projeto. Essas atividades, apesar de estarem inseridas no bojo dos projetos, são processos e precisam ser gerenciadas como tal, já que se trata de atividades repetitivas.

Além disso, você verificou o processo de seleção dos projetos, afinal vai deparar com situações de priorização de ações e deverá conhecer os mecanismo que o auxiliem a tomar a decisão.

Finalmente, estudou a iniciação ou start-up do projeto e como esse tipo de atividade deve ser executado. Lembra-se do “Canvas” e seus componentes? Pois é, dominar essa técnica é fundamental para as boas práticas de gestão de projetos.

Aconselho a releitura, especialmente das dicas, pois isso facilitará seu desempenho nos demais temas do curso e nas demais unidades de ensino.

Sucesso!

SínteseSíntese



BOUER, R; CARVALHO, M. M. Metodologia singular de gestão de projetos: condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos? Production, São Paulo, v. 15, n. 3, set.-dez. 2005.

KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.

MANSUR, R. Implementando um Escritório de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos: como transformar ideias em resultados. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

PMI – Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). 5. ed. Newton Square: PMI, 2013.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos. 7. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.

______. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 7. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

OLIVEIRA, W.A. Modelos de Maturidade – Visão Geral. Artigo publicado na revista Mundo PM. Vol. 06, Dez/Jan. 2006. Ano 1.

ReferênciasBibliográficas

julio c. vulherme ferreira - unp.blackboard.com · então comece a despertar seu senso de ... do...

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