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O BRIEFING À CONVERSA COM O MERCADO

HÁ FÔLEGO PARA TANTA MUDANÇA ?

MARkETING MARATHON

NESTA AGÊNCIA NÃO HÁ GRANDES EGOSEntrevista a Sebastien Desclée, presidente da FCB International

DIRETORA: FÁTIMA DE SOUSA . MENSAL . ANO VI . Nº78 . FEVEREIRO . 2016 . 8 EUROS

Media Network Of The Year phdmedia.com

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ENTREVISTA

187 DÍGITOSEste é o orçamento que o novo diretor de Marketing da Credibom, Pedro Mata, tem para gerir. Objetivos: aumentar a notoriedade e fazer crescer o negócio. Com passagem pelo digital.

ESCRITÓRIO DE

42ROGÉRIO PAIVAO diretor criativo da Cupido diz que o seu espaço é o mais desarrumado da agência. Talvez por isso precise de se isolar para “conversar” com as ideias.

MARCA

38É BOM TER 50 ANOS?A Skip acha que sim, que a idade não pesa. E continua apostada em inovar e em crescer em vendas no mercado português. Palavra de brand manager.

IMPRESSÃO DIGITAL

04MIGUEL SALEMAÉ diretor de Marca e Comunicação dos CTT desde 2010. Adepto do Sporting e fã dos U2. E acredita que a comunicação é indispensável para o sucesso.

RELAÇÕES PÚBLICAS

16THE HOUSE OF PRÉ assim a LPM, consultora de comunicação fundada em 1986. Aos 30 anos, renova-se, com nova imagem e novo posicionamento. Integração é a palavra de ordem.

CRIATIVOS NO MUNDO

26UM NóMADA PORTUGUÊSJoão Inácio é senior copywriter na holandesa Nomads. Uma agência que lhe assenta como uma luva, ou não se considerasse ele próprio um nómada.

TEMA DE CAPA

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SEBASTIENDESCLÉE, PRESIDENTE DA FCB INTERNATIONALHá uma nova visão na FCB. Com foco no produto criativo e a ambição de mudar o comportamento dos consumidores. Sem grandes egos. Quem o diz é o presidente da FCB International, que esteve em Lisboa para o Global Creative Council.

A MAIS LIDA ONLINE

“Think bigger than any office” é o lema da F& F Grow, Agência moçambicana criada em 2012 por dois portugueses, Pedro Froes e Eurico Freitas. Partiram para Moçambique com vontade de crescer e fazer crescer e os últimos resultados dão conta de que estão a ser bem sucedidos: em 2015 cresceram 300% face ao ano anterior.

CRESCER A 300%? A GROw “PENSA EM GRANDE”

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A banda sonora

MIGUEL SALEMA GARÇÃO

“Criar é empreender. Empreender é arriscar e inovar. E neste processo, sem comunicação, não é possível o sucesso”. Quem o diz é Miguel Salema Garção,

diretor de Marca e Comunicação dos CTT desde 2010. Um adepto apaixonado do Sporting Clube de Portugal, fã dos U2 e de destinos mais “quentes”, como a

Jamaica e Miami.

A banda sonoraOs U2 são o meu grupo favorito. Não só pela qualidade das músicas mas também pelo que representa Bono e pela ligação forte na minha juventude. As músicas “With or Without You” e “Sunday Bloody Sunday” têm uma carga sentimental forte que é para mim, de certa forma, inspiradora.

Um filme“Wall Street” e “A Lista de Schindler”.

Uma série“NCIS Investigação Criminal”, que acompanha uma equipa do Serviço de Investigação Criminal Naval, responsável por investigar todos os crimes que envolvem a Marinha dos Estados Unidos e o corpo de fuzileiros navais.

O desporto Futebol, rugby e desportos de inverno (ski na neve).

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Os hobbiesGastronomia, ler e viajar.

Livro que está a ler“Todos Podemos Negociar Bem”, de Pedro Fontes Falcão, no âmbito da unidade curricular Negociação do Executive MBA que me encontro a frequentar. O último que li foi “O Tigre e a Serpente”, de Noreene Hertz, de leitura fácil mas com conteúdo interessante e enriquecedor para que tem de tomar decisões nos vários cenários do dia-a-dia. Para oferta, o “Portugal em Selos 2015”, edição CTT.

O destino de sonhoNova Iorque. Sempre que se vai descobre-se algo diferente. Também o Brasil como destino de férias e pela história de ligação forte a Portugal.

E onde gostava de voltarÀ Jamaica e a Miami. Jamaica pelo

desprendimento e cultura local, pela riqueza das suas praias e Miami por ser uma cidade a fervilhar emoção e diversão 24 horas por dia e também pela praia.

Algo novo que gostaria de aprenderDesign gráfico e jogar paddle.

A campanha favorita dos CTT é…A campanha de comunicação e publicidade OPV que suportou o processo de privatização da empresa e a campanha da “Maior Rede de Obrigados de Portugal”, projeto de agradecimento aos portugueses por atribuírem aos CTT a Marca de Confiança. Mas a minha campanha favorita será, seguramente, a próxima.

Uma campanha de marketing eficaz é…A que, através da comunicação, impacta de forma direta e absorvente o consumidor e o público e se torna decisiva para a notoriedade e penetração no mercado, contribuindo assim para a satisfação das pessoas e para a criação de valor.

Tornei-me marketeer, porque… Mais do que marketeer considero-me um gestor de comunicação. Nada na vida se faz sem pessoas e sem comunicação. Ela está presente em todos os momentos sendo uma das principais áreas de gestão das organizações empresariais. Comunicar é fazer acontecer. Acontecer é criar. Criar é empreender. Empreender é

arriscar e inovar. E neste processo, sem

comunicação, não é possível o sucesso.

Se pudesse ilustrar um momento da

vida num selo, seria…

A título pessoal, seguramente

o nascimento dos meus filhos. No âmbito profissional, o primeiro dia quando cheguei para trabalhar em Madrid, os dois campeonatos que ganhámos quando integrei a estrutura de futebol profissional do Sporting

(1999/2000 e 2001/2002). Também os projetos Portugal Connosco e, mais recentemente, o momento histórico da privatização dos CTT, o restyling da marca CTT, o lançamento do corporate identity do Banco CTT e o anúncio ao filme “Pátio das Cantigas” protagonizado pelo ator Manuel Marques e por 200 carteiros.

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O objeto que está sempre comigo éO cartão de sócio do Sporting Clube de Portugal, uma das minhas paixões de vida, e o relógio, objeto que não consigo deixar de usar e pelo qual me interesso. Não só pela beleza em si mas pela arte e engenho que comporta toda a mecânica que o faz funcionar.

O gadget que não pode faltar no dia-a-dia O telemóvel. Imprescindível e fundamental no meu dia-a-dia de trabalho e na minha vida pessoal. Não passo sem ele.

BRIEFING

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www.briefing.ptOPINIÃO

As marcas ganham mais com uma excepção, do que com regras que deixam o cliente medianamente satisfeito. E por que acontece? Posicionamento.

MARCAS: NÃO CONTA PARECER. O qUE IMPORTA É SER

Em poucos dias, três exemplos diferentes de formas de trabalhar que revelam que uma marca tem de ser o que parece. Ou parecer aquilo que é.Estava de partida para uma viagem e um amigo avisou-me que seria muito provável a clonagem do meu cartão de crédito, ao que parece, prática comum naquele destino. Apesar dos cuidados, lá entreguei o cartão um par de vezes, agarrando-o com medo de o perder. Sem efeito. Dias depois, já de volta a Lisboa recebo uma chamada telefónica avisando-me do cancelamento do cartão por motivos de segurança. Bingo! Fazer o quê? Esperar. Agradecer o elevado nível de segurança. Reclamar com o mundo. Sem cartão de crédito.Na mesma altura, em plena época saldos, confesso: fui às compras. Enfiei coisas a mais nos sacos, paguei e saí sem experimentar. Prática comum nos saldos, por várias razões: as lojas estão cheias, há muita oferta e poucos tamanhos (o que nos faz tomar decisões erradas), somos facilmente seduzidos pelas micro-tendências (que só fazem sentido dentro da loja), os sapatos das lojas de fast fashion precisam mesmo de ser experimentados com calma. São mais forma do que conteúdo e, não raras vezes, pouco amigos dos pés. Dos meus, pelo menos. Por isto, saldos, de preferência em

lojas com uma política aberta de trocas e devoluções. Eis que tudo se complica: três sacos cheios, outro com uns botins, um saco com um casaco e uns sapatos. Outro, ainda, com dois pares de ténis. Uterqüe. Zara. Massimo Dutti. El Corte Inglés. Quero devolver. Cartão cancelado. Anulado. Inibido. Não iria funcionar. Não poderia funcionar… Na Uterqüe, a questão resolveu-se em minutos. Excepcionalmente, efectuaram a devolução em numerário. A culpa não era do cliente. Na Massimo Dutti, resolveu-se de um dia para o outro. Era Domingo. Na manhã seguinte, telefonaram-me informando estarem autorizados a

efectuar a devolução. Em numerário. Aguardavam a minha deslocação à loja. No El Corte Inglés, a mesma atitude, a mesma compreensão, a facilidade em resolver um problema que, sendo do cliente, não era exactamente seu. O que ganham marcas assim? Fidelidade. Confiança. A garantia de que, não ficando ninguém a perder, ganhamos todos, na certeza, porém, que as marcas ganham mais com uma excepção, do que com regras que deixam o cliente medianamente satisfeito. E por que acontece? Posicionamento. Três exemplos são Inditex e apenas uma dessas lojas levantou maiores dificuldades. Na Zara, o melhor que se arranjou foi um cartão com um crédito válido por três anos. Lógica e obviamente que farei compras na loja em três anos. Logicamente que a política de devolução é muito explícita relativamente à forma dessa devolução: o mesmo meio de pagamento. O lugar da excepção é garantir que o cliente volta, para gastar o que já pagou e que, na altura, não lhe interessava reter. Faz sentido? Sim, se pensarmos que a Zara é o hipermercado da moda e que congrega vários públicos no seu alvo. E não falo dos segmentos homem, mulher e criança, mas dos sub-segmentos para mulher que a transformam

“Quando entramos numa Zara

esperando estar numa Uterqüe ou, no mínimo, receber

o tratamento da Massimo Dutti vamos

ao engano. A Zara não precisa de nós.

Nós é que precisamos dela. Ou, pelo menos,

fazem-nos pensar que sim”

numa marca apetecível para todos os estratos sociais, independentemente do poder de compra. Por isso, sabem que voltamos. Mesmo de sorriso amarelo. A marca é o que é e não mostra o contrário. Das lojas à apresentação dos produtos, tudo está esquematizado para criar um toque distinto, inspirando qualidade, sucesso, sofisticação e elegância. Mesmo que não sejam matérias-primas nobres – que também as tem – as colecções da Zara mudam tão depressa quanto o nosso interesse pelas tendências. Por isso, quando entramos numa Zara esperando estar numa Uterqüe ou, no mínimo, receber o tratamento da Massimo Dutti vamos ao engano. A Zara não precisa de nós. Nós é que precisamos dela. Ou, pelo menos, fazem- -nos pensar que sim.

PAULA CORDEIROInvestigadora

Há mais de 50 anos que a Delta aperfeiçoa o sabor do café ao gosto de Portugal.Podemos não ser um país produtor de café mas sabemos bem como é que ele �ca bom. Delta Portugal é o café como nós gostamos, no ponto perfeito da torra ao sabor português. Uma tradição que se renova, porque o sabor ao que é nosso nunca muda.

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brEAkfAST wiTh… GETTy

Três marcas, cinco agências criativas, uma agência de meios, uma produtora. Todos sentados à mesma mesa do pequeno-almoço, para discutir tendências a

convite do Briefing e da Getty Images. Coube ao presidente da Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing (APPM), Rui Ventura, lançar as primeiras ideias. E, à luz da vivência dos associados e da sua própria experiência na Fuel TV, partilhou desde logo uma certeza: a de que há uma pressão cada vez

Tendências, estratégias, orçamentos, criatividade. Foi este o pequeno-almoço servido em janeiro pelo Briefing e pela Getty Images,

na primeira iniciativa com que nos propomos ouvir a indústria do marketing e da publicidade.

SER EFICAz OU OUSAR? SERÃO DUAS FACES DA MESMA MOEDA?

maior sobre os marketeers do ponto de vista dos resultados, com o investimento das marcas em comunicação a ser balizado pelo retorno mensurável. Continua a haver espaço para a criatividade, mas o acento tónico coloca-se na eficácia. O que explica, em parte, o crescimento do digital, pois nestes meios há mais facilidade para perceber onde é que o investimento está a ter esse retorno. Ainda que, do lado dos consumidores, haja uma tendência, também ela crescente, para bloquear esse investimento.

As marcas querem ter espaço para comunicar e mais do que os 30s tradicionais da televisão, mas os orçamentos não permitem grandes aventuras. Daí a tendência para o branded content e para o user generated content. Esta é uma tendência que a Vodafone conhece bem. A diretora de Marca, Leonor Dias, dá como exemplo a Moche, marca direcionada para o universo jovem e cuja estratégia é totalmente baseada nos conteúdos customizados. Com níveis e interação muito grandes. De tal forma

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que, aqui, o investimento em digital tem vindo a ganhar força, em contraste com o que acontece na marca Vodafone propriamente dita. “O que ainda se nota é que se uma campanha só vai a digital ainda fica muito aquém do ponto de vista de awareness e de recall, por comparação com uma campanha que vai a televisão. Numa campanha de mass market, os KPI ainda mexem muito negativamente quando vamos só a digital”, concretiza, sublinhando que a afinidade do meio ao target a impactar tem de ser muito grande, muito bem pensada. “Ainda estamos numa era em que a televisão é incontornável, apesar de termos o desafio do digital em cima da mesa todos os dias”. A concordância chegou pela voz da diretora de Marketing da MEO, Luiza Galindo. “A televisão continua a ter no nosso orçamento um peso importante, até pelo retorno e pela respetiva eficácia. O investimento no digital tem aumentado de ano para ano, nomeadamente porque também temos um segmento jovem muito importante e uma marca jovem com bastante relevância. E aí o digital tem tido bastante retorno”. Estas são tendências a que as agências de meio têm de dar necessariamente resposta. A diretora-geral da PHD, Sandra Alvarez, começou por colocar alguns números em cima da mesa: o mercado fechou 2015 com um crescimento de 1,9%, o que está abaixo das expectativas, esperando-se para 2016 um comportamento semelhante. Quanto aos meios, a televisão continua a dominar e a apresentar uma curva ascendente, quer em sinal aberto, quer no cabo. Segue-se o digital. Neste quadro, a forma como as agências pensam os meios tem de ser “completamente diferente”. “O que acontece, muitas vezes, é que propomos estratégias em que mudamos o marketing mix, mas os clientes acabam por preferir os mesmos meios, isto é, a televisão, porque é o que traz o tal retorno. Mesmo aqueles que ousam experimentar”. A experiência de Teresa Quintella, marketing communications manager da EDP, corrobora a ideia de que a televisão ainda impera. Um exemplo concreto demonstra-o: “Fizemos uma ação com a nossa oferta solar e começámos com um roadshow em capitais de distrito. Montávamos os painéis, distribuíamos flyers, anunciávamos na rádio local. O

sucesso foi quase irrisório. Mas, a partir do momento em que introduzimos uma campanha de televisão a nível nacionais, os nossos comerciais começaram a fazer números. E, num ano em que o solar teve uma quebra, conseguimos a liderança num setor que não era tradicionalmente nosso”. Aqui o digital não teve qualquer impacto. Completamente diferente é o cenário dos festivais de verão e das maratonas: “É no digital que conseguimos adesão”. E a criatividade onde fica? O CEO da Ogilvy Portugal, Eurico Nobre, aponta o que considera duas tendências fundamentais: “Devemos pensar mais em pessoas do que em meios. Hoje, fala-se muito em televisão, mas o consumo alterou-se, com as pessoas a verem televisão com um device a acompanhar. Temos de pensar que uma ação pode requerer um determinado media mix e outra ação um mix completamente diferente; depende dos objetivos e das pessoas que queremos contactar. O grande desafio é colocarmo-nos nos pés do consumidor e planear ao contrário. O que remete para outra questão: para sermos bem sucedidos, o que observamos cada vez mais é a necessidade de colaborarmos, de trabalharmos menos em silos e cada vez mais num ecossistema entre o marketing dos clientes, os criativos e os departamentos de meios”. Na opinião do criativo, as ideias são fundamentais, tão fundamentais quanto o contexto. “Colocadas no contexto certo, as boas ideias continuam a fazer toda a

diferença”. Mais uma vez, tem a ver com as pessoas e com os meios que consomem. A CEO da JWT em Portugal, Susana Carvalho, junta-se à conversa para comentar que “o problema maior numa proposta é que não existem assim tão boas ideia”. E isso tem a ver com o talento, mas também com a excessiva racionalização do investimento nos

BRIEFING BREAkFAST COM SOFIA CARDADOR (GETTy), RUI VENTURA (APPM), LEONOR DIAS (VODAFONE), LUIzA GALINDO (MEO), LUÍS SILVA DIAS (FCB), EURICO NOBRE (OGILVy), TERESA qUINTELLA (EDP), SUSANA CARVALHO (JwT), JOANA LISBOA (PLAyGROUND), SANDRA ALVAREz (PHD), JOÃO GOMES DE ALMEIDA (004) E PEDRO GARCIA E JOAH SANTOS (NyLON)

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últimos cinco anos e com o medo, a menor ousadia. Mas “vai haver sempre espaço para as boas ideias, independentemente do mix de media e dessa questão do retorno. Por mais medidas que se tomem, o que acho fascinante é que de repente surge alguma coisa que é um sucesso enorme e ninguém percebe exatamente porquê. E isso dá-me algum otimismo para continuar ”. Luís Silva Dias, CCO da FCB International, prefere não falar em arriscar, porque acredita que não se devem correr riscos, nem os marketeers, nem os criativos. Prefere falar antes em ousar. E defende que “ser ousado devia ser uma commodity”. “A sensação que tenho é que estamos naqueles bailes antigos em que a música toca mas está toda a gente encostada à parede, à espera de ver quem vai primeiro…”. Quanto à criatividade, acredita que a há em Portugal, mas reconhece que há criativos a sair e que, quando chegam a outros países, com outros contextos e outra segurança, conseguem vingar, criar grande trabalho e acrescentar valor. Na discussão do marketing mix, Luís Silva Dias não é adepto da palavra “digital”, por entender que remete para algo marginal quando, por exemplo, os millennials não concebem outra coisa a não ser o… digital. “Eu e a minha equipa primeiro pensamos na ideia e o meio é só o terceiro ou quarto passo. Se me condiciono logo com o meio, estou a bloquear a criatividade”. Eurico Nobre concorda, afirmando que as ideias são cada vez mais líquidas, ainda que entenda que quando se fala em investimento faz todo o sentido falar em digital, compartimentar. Também João Gomes de Almeida, que


recentemente iniciou novo projeto profissional, como diretor criativo da 004, argumenta que o digital é geracional, recordando que começou a trabalhar numa agência dita convencional mas para fazer redes sociais. “A única coisa que conheço da publicidade é digital. Já não concebo essa lógica. E acho mesmo que há agências que vão deixar de ser criativas. Já são compostas por engenheiros, que utilizam o big data e o programatic para perseguir nova mente o consumidor. Antigamente, tínhamos um compromisso com o consumidor que era muito óbvio – eu comprava o jornal, que devia custar dez euros mas custava um e eu tinha de levar com os anúncios, via a novela e não pagava nada em sinal aberto mas lá estavam os anúncios no intervalo. Agora tenho boxes que avançam, vou à net e ainda posso instalar um ad block. Mas continuam a ir atrás…”.

O criativo deixou ainda outras dúvidas, nomeadamente se serão as agências a assumir o branded content, ou ao invés, os meios: “As melhores coisas que tenho visto são do Buzz Feed, que é um meio, digital, mas um meio. E pode ser feito pelas produtoras, pelas agências e pelos tais produtores de conteúdos autónomos, os users”. Esta realidade está, de facto, a chegar às produtoras. Joana Lisboa, produtora executiva da Playground, atesta que em Portugal, porque há menos dinheiro, se produzem projetos mais pequenos, não havendo tanta solicitação para campanhas de maior dimensão. A produtora está, por isso, mesmo a tentar diversificar a oferta e o branded content é uma das alternativas. Até porque há procura: há anunciantes que recorrem diretamente às produtoras, saltando a etapa das agências.

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CONTINUA A HAVER ESPAÇO PARA A CRIATIVIDADE, MAS O ACENTO TóNICO COLOCA-SE NA EFICÁCIA.


Síndrome do sportinguismo. É assim que João Gomes de Almeida, diretor

criativo da agência 004, designa o estado da criatividade nacional quando o assunto são prémios. “Tenho 28 anos e desde sempre que oiço dizer que deixamos fugir os nossos talentos. “Vi o meu

clube andar dez anos a dizer que fez um esforço brutal na formação do Ronaldo, do Nani, do Quaresma, mas depois perde para o Benfica, o Porto, o Braga. Havia as vitórias morais. Nós também fazemos isso. Vamos a Cannes e nos rankings ficamos atrás da Macedónia e do Egito mas depois… o Hugo Veiga ganha prémios e é português…”. O argumento da dimensão

não o convence. E a Luís Silva Dias, o CCO da FCB Internacional que trabalha com muitos dos chamados pequenos mercados, também não: “A Bélgica é mais pequena, tem três línguas, o que poderia dificultar a comunicação, tem grandes mercados ao lado e, no entanto, exporta para toda a Europa. É uma potência criativa”. Também Joah Santos,

fundador da Nylon, tem experiência internacional. E diz que está tudo nos insights: “Não sei como se chega às ideias sem estratégia. Trabalhei na primeira campanha da Dove e, três anos antes do lançamento, definimos três segmentos de ideias. Lançámos cinco filmes. O que é mais famoso só trouxe awareness, mas há outro, menos conhecido,

PRÉMIOS: MUST HAVE OU NICE TO HAVE?


Serão os criativos portugueses mais talentosos no exterior? Por que ganham prémios quando saem de Portugal? E por que é que a criatividade nacional não se destaca em

festivais como Cannes Lions? Estas questões também foram servidas neste Briefing Breakfast with Getty.

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que teve vendas diretas. Não é o awareness que gera resultados. É perceber o consumidor, conversar com ele. E isso só acontece quando a estratégia e criatividade juntas. Nos Estados Unidos, uma agência gasta 250 mil dólares só a fazer estudos, no nosso mercado isso não acontece porque não temos dinheiro. Falta research, conhecer o consumidor. Sem isso nunca vamos ter um insight muito forte”. Susana Carvalho, CEO da JWT, contrapõe que os clientes pagam os estudos e que as agências também têm estudos. O problema é que não trabalham todos juntos. Eurico Nobre cita David Ogilvy, o fundador da agência de que é CEO em Portugal, para comparar os estudos aos postes elétricos: “Iluminam-nos, não nos vamos encostar a eles”. Na sua opinião, não se pode ficar preso aos dados e aos objetivos de negócio, é preciso gut feeling, informado, claro. Já Luís Silva Dias adverte que é preciso “ir contra os primeiros instintos” e que há que ser menos tático e mais estratégico. No que toca aos prémios, Joah Santos volta a acentuar as diferenças entre mercados. “Tem a ver com a maneira como as campanhas são avaliadas. Aqui é a criatividade, o engagement… lá fora a questão é saber se a campanha vai aumentar a preferência pela marca, isto é, as vendas”. Susana Carvalho sabe que “é dificílimo ganhar prémios” mas não tem dúvidas de que a criatividade nacional devia ter “mais Cannes”. “Durante anos, disse às minhas equipas que, com tantos clientes e tantas campanhas, não devia ser difícil ter três ideias extraordinárias por

ano. Mas é”. E é – provoca Luís Silva Dias – porque os clientes não querem ganhar, porque para eles não é prioritário. Ainda que, em 2015, 30 por cento das pessoas que estavam em Cannes fossem anunciantes. “Se calhar é culpa das agências criativas não conseguir explicar aos clientes por que é que Cannes é útil. Não é só um espelho para irmos avaliar o nosso ego. Aprende-se imenso e é importante marcar pontos enquanto marca. E se marcarmos pontos em Cannes as

IMPRENSA DE VINIL

Um facto lançado para o debate por Sofia Cardador, account manager da Getty Images em Portugal e coanfitriã deste evento, fez convergir novamente as opiniões para os meios: “Cada vez dou menos orçamentos para imprensa e outdoor”. Para Luís Silva Dias, da FCB, esta frase espelha o que está a acontecer à imprensa em Portugal e que “é muito grave”: “Estamos a tratar a imprensa hoje como se tratou a televisão há uns dez anos, quando se dizia que estava morta. E hoje em dia toda a gente vê televisão”, mesmo que seja noutros dispositivos. A imprensa, na opinião do criativo, permite o que nenhum outro meio permite – credibilidade. Rui Ventura, da APPM, ressalvou de que nos jornais massificados está, de facto, a haver um desinvestimento, mas o mesmo não acontece nas publicações de nicho, que as pessoas valorizam. É como na música: o vinil está a regressar em força. Pelo lado dos números, Sandra Alvarez, da PHD, confirmou

o desinvestimento, tanto na imprensa como no outdoor. “Claramente”. O que, concordando com Luís Silva Dias, “é preocupante”: “É uma pescadinha de rabo na boca. Se não há investimento na imprensa, é mais difícil fazer informação, porque a imprensa, para ser autónoma, devia viver do investimento de media. Além de que a imprensa teve de fazer o esforço financeiro associado ao digital”. Na sua ótica, as agências têm a sua “quota de culpa” nesta situação: “Quando fazemos consultoria e propomos um media mix, propomos também imprensa, caso seja o meio certo. Mas, quando é preciso reduzir, quando é preciso concentrar o investimento em menos meios, a imprensa acaba por não ser escolhida”. Leonor Dias, por sua vez, recordou que a rádio se soube reinventar, tendo entrado no digital de forma “muito bem sucedida”. Mas a imprensa não concretizou bem essa entrada, não aproveitou para trazer receita. Na prática, não fechou

melhores pessoas do mercado querem trabalhar connosco, quer do lado dos clientes, quer das agências”. Leonor Dias, a diretora de Marca da Vodafone, reconhece que sim e acaba por corroborar a ideia de que para os anunciantes os prémios não são o mais importante. “Não são um must have. São um nice to have, são motivacionais, para as equipas, mas se tiver que escolher faço o sacrifício em prol dos resultados. E, às vezes, perde-se um bocadinho a criatividade”.

conteúdos. Em busca de novas fontes de receita, a imprensa acaba por propor soluções que não são diretamente publicidade, conteúdos editoriais com um toque de marketing. Mas “se a marca aparece muito nota-se que o conteúdo é comprado, se aparece pouco é porque é pouco e a marca está a pagar”. É uma solução que não é win-win. E, com os orçamentos a diminuir, os meios que as marcas escolhem “têm de ter massa crítica”: “Na Vodafone preferimos estar em poucos meios e bem. E a imprensa é despriorizada, a não se em segmentos muito específicos”. Joah Santos, fundador da Nylon, também é defensor da segmentação. “Hoje em dia, é difícil passar uma mensagem em que toda a gente esteja interessada e ou começam a criar meios específicos para consumidores específicos – por exemplo, o Briefing é muito relevante para mim, pelo que o sigo, como é óbvio – ou vão acabar por morrer”.

“SE CALHAR É CULPA DAS AGÊNCIAS CRIATIVAS NÃO CONSEGUIR ExPLICAR AOS CLIENTES POR qUE É qUE CANNES É úTIL”


OPINIÃO

É preciso, por isso e mais do que nunca, perceber quais são os pontos chave para, no momento da interação com o consumidor, se alcançar o melhor resultado possível.

GESTORES DE REDES SOCIAIS SÃO, CADA VEz MAIS, OS ADVOGADOS DA MARCA

Dizem que a melhor forma de ganhar dinheiro é parar de perder. Apesar de estarmos em 2016, muitas empresas ainda não possuem estratégias de atendimento nos canais digitais. São milhares de euros investidos em campanhas publicitárias de 30 segundos e em outros meios antiquados, mas a verdade é que ainda não existe uma clara visão financeira e estratégica para as redes sociais. As pessoas estão a digitalizar-se e esta é a principal razão pela qual as empresas devem fazer o mesmo.Quer queira quer não, o Facebook, o Twitter, o Instagram e o YouTube são, hoje, canais oficiais de relacionamento entre as marcas e o seu público-alvo. Mesmo que as empresas optem por não prestar um serviço de atendimento através das redes sociais, as pessoas vão continuar a fazer comentários sobre a marca. A solução? Adotar uma postura mais proativa, parar de apagar e ocultar posts negativos e aplicar uma estratégia de relacionamento nas redes sociais antes que essa ausência afete o negócio.Durante muito tempo, as agências de publicidade eram as únicas detentoras

do tom de voz da marca e sua personalidade na comunicação. Essa é a razão que explica por que as campanhas tentavam mostrar sempre uma experiência cheia de energia, descontraída e leve. Mais tarde, ao ligar para o serviço de suporte da mesma empresa, o tom mudava a 180 graus e do informal passamos para o “excelentíssimo senhor”. O community manager

chegou para acabar com essa desarmonia. E é neste contexto que o profissional “gestor de redes sociais” – cuja profissão há poucos anos nem sequer existia – se assume, hoje, como o “advogado da marca”.É preciso, por isso e mais do que nunca, perceber quais são os pontos chave para, no momento da interação com o consumidor, se alcançar o melhor resultado possível. Neste processo de análise, nada é mais eficiente do que a humanização do conteúdo da mensagem. Ou seja, sempre que recebemos um novo comentário, antes de simplesmente responder à mensagem, devemos tentar entender quem é o consumidor e com quem estamos a falar. Esta análise, a que chamamos Deep Prifiling, decorre através de algumas observações como: Qual é o nome do cliente? Como é que ele se descreve na sua bio? Em que parte do mundo está? Que música ouve? E uma outra infinidade de informações que as redes sociais nos podem oferecer. Hoje temos meios para fazer mais e melhor, deixando cair as respostas “padrão” e apostando em algo mais ousado. Uma boa resposta – que tenha um toque

“Um bom atendimento pode atingir melhores

resultados do que 30 segundos na televisão.

Esta é, aliás, uma boa pergunta

para se colocar às áreas internas de comunicação:

Quanto investimos atualmente nos meios

tradicionais para termos resultados

como este?”

de humanização – a uma queixa do cliente pode “reatar” a relação com a marca e “fazer esquecer” todos os problemas. É importante pensar que estamos a trabalhar para pessoas e que, numa era em que a fidelização do cliente é fulcral para a longevidade da empresa, o marketing pode ser a aposta do futuro. Um bom atendimento pode atingir melhores resultados do que 30 segundos na televisão. Esta é, aliás, uma boa pergunta para se colocar às áreas internas de comunicação: “Quanto investimos atualmente nos meios tradicionais para termos resultados como este?”.As interações nas redes sociais são o novo marketing.

wILLIAM FERREIRAEspecialista em redes sociais do grupo E.Life


RELAÇÕES PÚBLICAS

Aos 30 anos, a LPM voltou a renovar-se: apresenta nova identidade gráfica correspondente a um novo posicionamento.

São mais de 260 mil horas de influência. Foi assim que a diretora-geral da LPM, Catarina Vasconcelos, sintetizou os 30 anos da consultora criada por Luís Paixão Martins em 1986, no encontro em que foram desvendados aos colaboradores o novo posicionamento e a nova identidade gráfica. Nestas três décadas, disse, “soube inovar e renovar-se,

mantendo o seu enorme poder de influência”, a contar histórias em vários momentos importantes da história do País. A LPM – acrescentou – possui uma experiência única no mercado, bem como uma oferta única de comunicação integrada. “É assim nas melhores agências de relações públicas do mundo inteiro”, sublinhou, tendo como cenário o espaço que

está a ganhar contornos como News Museum, em Sintra. Durante anos, a LPM assentou em três serviços core – consultoria em comunicação, assessoria mediática e monitorização – mas a estas somou entretanto novas competências: Online Reputation Management, Edições, Conteúdos e Comunidades, Vídeo, Desenvolvimento Web e

THE HOUSE OF PR

“A LPM REFORÇA, ASSIM, O SEU PAPEL DE ACELERADOR DE TENDÊNCIAS”


de Apps, Comunicação com Profissionais de Saúde, Medical Writing, Storyselling ou Shopper Marketing. Daí a nova assinatura da LPM – The House of PR. Espelha a multidisciplinaridade: “Temos mais valor e acrescentamos mais valor à nossa prestação”, enquadrou Catarina Vasconcelos, sublinhando que “a LPM reforça, assim, o seu papel de acelerador de tendências e posiciona-se como o maior centro de competências e expertise em Comunicação em Portugal”.

NO NOVO LOGOTIPO DA LPM, DESENHADO PELA DESIGNER CÁTIA TOMÉ, O M SOBRESSAI, SIMBOLIzANDO O TELHADO DA “CASA DAS RELAÇõES PúBLICAS”, UMA CASA qUE CUIDA DOS CLIENTES, OFERECENDO-LHES TODOS OS SERVIÇOS qUE ACOLHEM UMA BOA COMUNICAÇÃO.

CATARINA VASCONCELOS, DIRETORA-GERAL DA LPM

JOÃO PAIxÃO, ADMINISTRADOR DA LPM, LUÍS PAIxÃO MARTINS E RODRIGO MOITA DE DEUS, DIRETOR DO NEwS MUSEUM

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BRIEFING


briefing | Depois de uma carreira construída quase essencialmente na banca, chegou ao setor da distribuição pela mão da fNAC. Que desafios se colocaram a esta mudança? Pedro Mata | Já tinha tido uma experiência numa área não financeira, no Grupo Volkswagen, em Portugal, depois de sair do Banco Espírito Santo e ainda antes de integrar o Barclays. Sempre tive alguma vontade de conhecer outros sectores de atividade e também de me desafiar a mim próprio. Sair de um produto financeiro onde há essencialmente uma lógica de serviços para um produto físico onde as pessoas são muitas vezes motivadas com base em paixão pela marca – foi o meu primeiro desafio como diretor de marketing estratégico na Volkswagen. Depois, recebi uma proposta do Barclays, muito interessante para o meu perfil e que me permitia estar exposto a uma multinacional. Mas foi quando tive a minha primeira filha e como viajava

Aumentar a notoriedade da marca e garantir o crescimento do negócio b2c. Como? Através de uma estratégia com uma forte componente

digital. São estas as prioridades de Pedro Mata, diretor de marketing da Credibom, que dispõe de um orçamento de sete dígitos para levar a

bom porto esta estratégia.

muito para Madrid – integrei projetos de carácter europeu – a determinado momento percebi que passava mais tempo fora do que em casa. Foi quando recebi a proposta da FNAC, que tem o apelo de ser uma love brand em Portugal. Do ponto de vista do marketing trabalhar este tipo de marcas é desafiante.

briefing | E agora assume o marketing da Credibom. O que o fez regressar à área financeira? PM | A decisão de vir para a Credibom aconteceu por duas razões: primeiro, porque gostei muito da interação com o CEO e do desafio que me colocou; segundo, porque penso que este sector vai ser dos primeiros a ser estruturalmente transformado pelo digital. O meu desafio na Credibom é… desafiar-me novamente. Acredito que este negócio, entre 8 a 10 anos, vai ser feito de uma forma totalmente diferente do que é feito hoje. Agora, como a Credibom se vai preparar

para essa transformação, não esquecendo o facto de ser uma marca que não é muito reconhecida no mercado do ponto de vista de notoriedade? E ainda, como conseguimos transformar o modelo de negócio num método de relação muito próxima com o cliente, que muitas vezes é o cliente b2b? Para isso, é preciso fazer a caminhada para um modelo totalmente digitalizado numa relação direta ao b2c – é este o desafio.

briefing | Quais as especificidades do marketing financeiro? PM | A generalidade dos consumidores gosta de se concentrar ao nível da escolha do produto ou do serviço e grande parte do seu tempo é dedicado a avaliar o produto e a necessidade de adquiri-lo. O ponto mais difícil que se coloca nesta área é identificar o momento em que as pessoas já não estão a procurar o produto e já passaram à fase de o querer adquirir, precisando para isso de crédito. Quem conseguir a melhor forma de

DAR CRÉDITO AO DIGITAL

PEDRO MATA, diretor de marketing da Credibom

ENTREVISTA

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amon

de

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Sara batista, [email protected]

“O desafio que me trouxe aqui é esse – conseguir, através de uma

estratégia digital e de um reforço da comunicação

below the line à base de clientes, fazer o crescimento

da notoriedade da marca no

mercado”

de leads, monitorizar essa aquisição, controlar a combinação de preços entre o consumidor e o cliente, fazer o deployment da estratégia de marketing.

briefing | Aumentar a notoriedade da marca e reforçar a aposta no digital são as prioridades da Credibom? PM | Sim, mas não numa vertente tradicional. Isto é: normalmente, adota-se um plano de media above the line para começar a potenciar a notoriedade, mas o posicionamento competitivo do banco Credibom não permite fazer este método. Primeiro, porque o nível de investimento necessário seria muito significativo, e, segundo, porque queremos crescer em notoriedade por outros meios, nomeadamente, por uma estratégia digital. O desafio que me trouxe aqui é esse – conseguir, através de uma estratégia digital e de um reforço da comunicação below the line à base de clientes, fazer o crescimento da notoriedade da marca no mercado. E, por outro lado, fazer com que a marca seja cada vez mais eficaz do ponto de vista do investimento numa lógica de performance e conversão.

briefing | Mas como é trabalhar um produto que adquiriu má imagem devido à crise financeira sentida nos últimos anos? PM | O banco Credibom não é um banco de retalho, onde se faz gestão de poupança, mas sim um banco especializado no crédito ao consumo e, em particular, para aquisição de equipamentos. Significa isto que a grande parte da crise está relacionada com alavancagem financeira,

identificar isso vai ser mais eficiente na apresentação da marca e na captação de leads.

briefing | O que espera mudar na Credibom? PM | Focar o plano de marketing essencialmente no digital e garantir que o crescimento do negócio, em particular b2c, acelera o ritmo de crescimento, de forma sustentada, em vez de ser dominado pelo negócio b2b. Estes foram os grandes desafios colocados pelo CEO. Ao contrário de uma marca como a FNAC, que tem uma multiplicidade de produtos que é preciso adaptar não a um plano de meios mas um subplano sistemático de diferentes categorias de produtos, na Credibom podemos ir a um nível de detalhe que outros centros de atividade não vão. Isto é, podemos perceber como se faz a aquisição

“O MEU DESAFIO NA CREDIBOM É…

DESAFIAR- -ME NOVAMENTE.

ACREDITO qUE ESTE NEGóCIO, ENTRE

8 A 10 ANOS, VAI SER FEITO DE UMA FORMA

TOTALMENTE DIFERENTE DO qUE

É FEITO HOJE”

BRIEFING


ENTREVISTA

O CONTEÚDO é A ChAVE

Para atingir os objetivos de crescimento do banco Credibom e conquistar novos clientes, Pedro Mata conta com um orçamento de marketing de sete dígitos. Valor esse que é canalizado para uma estratégia assente no digital, que, segundo o diretor de marketing, consegue ter a capacidade de atingir mais consumidores e permite controlar o custo por aquisição mais efetivo do que os meios tradicionais, como uma campanha de televisão. A forte aposta no digital explica-se pelos mais de 40% de pedidos de propostas de crédito realizados através de mobile e pelos pedidos online, que já são quase 3 vezes superiores aos recebidos via telefone. O que é, para Pedro Mata, um sinal de que o consumidor português já está digitalizado e de que a penetração de smartphones e tablets é significativa.

É também por isso que a Credibom se prepara para entrar nas redes sociais, estando a estudar o melhor posicionamento. É que, segundo o diretor de marketing, para se ter valor nas redes sociais é preciso entrar com uma estratégia de conteúdos, O problema, diz, é que os consumidores não estão ativamente à procura do melhor crédito, mas sim a analisar o produto que querem adquirir. “O Credibom quer estar nas redes sociais, porque sabe que o Facebook goza de 4,6 milhões de contas ativas e que tem um nível de capacidade de segmentação astronómico”. Mas, para isso, é preciso gerar conteúdos que permitam interagir com o consumidor de modo a acrescentar-lhe valor e motivem os portugueses. É no que acredita o diretor de marketing da Credibom, Pedro Mata.

levado de forma intensa no Credibom. A ideia do banco não é conceder crédito por conceder, mas sim garantir que estamos a oferecer crédito a quem o pode pagar.

briefing | Esse é um ponto que a Credibom tem em conta na comunicação da marca? PM | Sim. O posicionamento da marca Credibom assenta no sentido de “conversar”, o que significa que o banco está ao nível do consumidor e do cliente, tentando promover uma relação win-win. É um posicionamento diferente de outros bancos que são mais agressivos e verificamos isso pelos níveis de satisfação e recomendação dos clientes. Além disso, como o banco Credibom pertence ao Crédit Agricole Group, o terceiro maior grupo bancário da Europa e o terceiro maior banco da Europa, as regras de concessão de crédito são muito restritas.

briefing | E qual o papel do grupo ao nível

da estratégia de marketing da marca Credibom? PM | Ao contrário de outras marcas, que têm quase uma monomarca a nível europeu, o Crédit Agricole Group tem marcas específicas em cada mercado. Há latitude e flexibilidade no sentido de garantir que a estratégia se faz em função do posicionamento competitivo de cada uma das marcas. Não se aplica uma “chapa 3” para todos porque as condições são diferentes. O que existe é a partilha de boas práticas, o que faz com que toda a parte de estratégia e de posicionamento seja partilhada, pelo menos uma vez por mês, em sede de bancos da Europa.

briefing | Como a marca se distingue da concorrência direta? PM | Quando se faz alguma avaliação de estudos de mercado, a perceção das marcas é bastante diferente. Por exemplo, a Cofidis tem uma postura muito mais agressiva, e o banco

Credibom, ao nível da

que o banco Credibom não faz. Por outro lado, sendo um banco de crédito, o nosso posicionamento é o de dar a possibilidade de o consumidor tangibilizar os seus objetos, desejos e projetos. Quando analisamos alguns dados, a partir da crise financeira, este tipo de bancos aumentou significativamente a presença no consumidor português. Enquanto os bancos de retalho tradicionais, com a crise, deixaram de ter liquidez para emprestar à economia portuguesa, o banco Credibom continuou a manter a sua orientação e

a financiar a aquisição de equipamentos. Isto significa que a perceção deste tipo de bancos é ligeiramente diferente do que é a de um banco tradicional de retalho.

briefing | O consumidor sentiu-se retraído ao crédito? PM | O crédito está muito associado ao nível de confiança do consumidor. Quando as pessoas têm uma boa perspetiva de emprego, então tendem a estar mais propensos a adquirir crédito pessoal. Toda a parte de risco é um tema que é

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dimensão confiança, destaca--se bastante dos principais concorrentes. Isto porque o posicionamento é muito o de estar ao mesmo nível do cliente e conversar, o que significa que a relação de confiança é maior. No período de crise o banco manteve o apoio aos concessionários, coisa que outros bancos não fizeram. Essa é uma questão que distingue claramente o banco Credibom dos principais concorrentes em Portugal, inclusivamente dos bancos de retalho.

briefing | E dos bancos de retalho, que também oferecem um produto semelhante? PM | É uma questão de foco. Os bancos de retalho dispersam-se porque têm de trabalhar numa multiplicidade de linhas de negócio, a que se junta o crédito à habitação, onde há uma relação muito mais longa com o cliente. Então o crédito ao consumo não está no top 3 das prioridades de um diretor de marketing de um banco. Na Credibom, trabalha-se apenas um produto e, por isso, o nível de prioridade e de profundidade é diferente do de um banco de retalho. Estamos atentos a esta

20 ANOS DE PROxIMIDADE

briefing | O banco Credibom está a celebrar 20 anos. Que objetivos? PM | O Credibom é uma família e isso nota-se pelo espírito das pessoas. Não parece que estamos a trabalhar num banco, que regra geral são muito formais, uma vez que aqui o próprio CEO só usa gravata com os clientes. A marca Credibom não é muito reconhecida pela generalidade dos portugueses, mas, se disser que o banco financia 1 a cada 4 carros, as pessoas ficam surpreendidas. Esse é o resultado de um espírito de proximidade com a rede de parceiros e clientes. É isto que é diferente e é o maior valor conquistado ao final de 20 anos da marca. O que pretendemos é crescer mais e ser muito pioneiros não só na área do crédito ao consumo, mas ao nível

da estratégia digital que pretendemos fazer ao nível do mercado português.

briefing | Como foi 2015 em termos de resultados? PM | Os resultados de final de ano foram positivos, o que nos deixa numa onda positiva para enfrentar este ano.

briefing | O que podemos esperar este ano da Credibom? PM | Queremos aumentar a nossa cota de forma consistente e relevante no mercado, estar mais próximos do consumidor português. Tenho um desafio pessoal que é dar a conhecer a marca Credibom, alavancando as plataformas digitais. No segundo semestre, teremos mais algumas surpresas mas temos que ir monitorizando os resultados.

concorrência, até porque os bancos de retalho têm um nível de informação muito mais elevado que lhes permite serem bastante mais ágeis e proactivos.

briefing | faz parte da estratégia da Credibom associar-se a marcas de retalho como instituição financeira para os contratos de crédito feitos pelos clientes dessas marcas? PM | Isso vai depender do contexto e da ação em particular. Se falarmos em fazer uma associação para colaboradores de uma empresa, sim. Mas outro tipo de associações faz-se mais através de acordos pan-europeus. O Crédit Agricole Group é o banco que faz parceria com as lojas Apple a nível europeu, contudo, Portugal ainda não tem lojas desta marca. De um modo geral, não prevemos isso, porque limita muito o scoop da atividade. O banco Credibom tem acordos estabelecidos com comerciantes, com alguns concessionários automóveis, com a La Redoute, Bimby, Rainbow, Kirby. Este tipo de parceria é o que nós chamamos de negócio b2b.

“A MARCA CREDIBOM NÃO É MUITO RECONHECIDA PELA GENERALIDADE DOS PORTUGUESES, MAS, SE DISSER qUE O BANCO FINANCIA 1 A CADA 4 CARROS, AS PESSOAS FICAM SURPREENDIDAS”

“NO PERÍODO DE CRISE O BANCO MANTEVE O APOIO AOS CONCESSIONÁRIOS, COISA qUE OUTROS BANCOS NÃO FIzERAM. ESSA É UMA qUESTÃO qUE DISTINGUE CLARAMENTE O BANCO CREDIBOM DOS PRINCIPAIS CONCORRENTES EM PORTUGAL, INCLUSIVAMENTE DOS BANCOS DE RETALHO”


MARKETING

“The new edge of marketing – uma nova geração de marketing para uma nova geração de empresas”. É este o fio condutor da edição de 2016 da Marketing Marathon. E não é por acaso. “Estamos de facto a viver momentos de rutura entre o marketing tradicional e a realidade de hoje, sobretudo nas questões que se relacionam com a nova realidade das empresas, muito mais pragmáticas e com recursos mais limitados e com a inclusão de uma nova geração de profissionais de marketing nativos-digitais que vêm questionar o status-quo”, enquadra o presidente da

Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing (APPM), Rui Ventura.

O marketeer não tem dúvidas de que esta é mesmo

uma nova era do marketing: “E somos uns privilegiados, pois estamos a viver mudanças enormes a uma velocidade vertiginosa, o que nos permite aprender, testar e adotar novas ferramentas para melhorar o nosso trabalho”, enfatiza. São mudanças desencadeadas nomeadamente por uma nova geração de empresas, que rompem elas próprias com os cânones tradicionais do marketing: “Falamos de start-ups que têm estruturas completamente disruptivas com os modelos empresariais tradicionais do ponto de vista dos negócios, das carreiras e da sua relação com as comunidades onde estão integradas. Falamos de PME que conseguem vencer na

economia global e falamos de grandes empresas e de marcas globais que nos mostram que também a essa esfera é possível inovar e desenvolver projetos relevantes para os clientes e consumidores”. E as ferramentas ao dispor do marketing não podem ficar de fora deste ambiente de disrupção. Para corresponder aos desafios impõe-se o uso de ferramentas de inteligência artificial, de ferramentas analíticas, de ferramentas de growth hacking. Todas elas permitem comunicar e escalar o impacto das “novas” empresas. Mas, para que este caminho seja de sucesso, importa – ressalva Rui Ventura – ter ciente que a regra “one size fits all” não se aplica. Antes pelo contrário: “É necessário que cada empresa/marca/projeto faça o seu percurso, que teste estratégias, técnicas e ferramentas para separar

o relevante do acessório. Só assim é que podemos encontrar marcas bem sucedidas. Com trabalho, com curiosidade, com tenacidade e sem medo para arriscar”. Nesta equação, serão precisas novas agências? Como levar a disrupção ao mundo criativo? O presidente da APPM entende que são precisas, sim, agências que sirvam de bússola para os clientes, que ajudem os clientes a decidir, que tragam novas soluções, muitas vezes disruptivas e usando ferramentas e plataformas novas puramente experimentais. “Com isto não digo que as marcas e as agências deixem de utilizar as fórmulas que já conhecem e que geram resultados, mas que guardem 10% a 15% do seu budget para testar novas abordagens, novas ferramentas e cheguem a resultados diferentes”.

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“Uma conjugação complexa”. É assim que Rui Cruz, professor assistente da Universidade Europeia e um dos oradores no segundo dia da Marketing Marathon, classifica o momento atual em matéria de marketing. Para essa complexidade contribui o facto de, nas empresas, conviverem quatro gerações distintas – baby-boomers, generation X, generation Y e generation Z, o que – afirma – “cria desafios em aspetos como liderança, motivação e trabalho em equipa, dada a presença de pessoas com tipologias distintas, visões do mundo e objetivos diferentes”.

UMA CONJUGAÇÃO COMPLExA

SEM TEMPO PARA GAPS

“Da mesma forma importa perceber que o repositório de conhecimentos em gestão e marketing acumulado em 50 anos enfrenta desafios novos, fruto de uma nova geografia económica e política, que as soluções e receitas anteriores não têm hoje o mesmo peso, nem proporcionam os mesmos resultados, e que as gerações mais próximas possuem modos de aquisição de saber e de desenvolvimento de competências muito diferentes”, reforça.Este é uma realidade a que – afiança o docente de Marketing – a Universidade Europeia está atenta e que

“Uma nova geração” é o fio condutor desta edição da Marketing Marathon, um conceito que, para o executive director da MindSEO, Daniel Pereira, só se justifica para aquilo que designa como um “momento de wake-up cal”. É que, justifica, “a evolução em si é tão rápida que não deixa tempo para gaps geracionais”. O importante é compreender que a evolução acontece, que novas realidades surgem tanto na interação com o consumidor, como entre os pontos de interação disponíveis, e que ou as empresas se adaptam e evoluem conjuntamente, ou, simplesmente, param

contempla no desenho dos programas, “com uma vincada preocupação em ouvir o mercado e os grandes empregadores sobre a pertinência, validade, interesse e, sobretudo, aplicabilidade dos conteúdos em contexto de trabalho”. “Trabalhamos num modelo student-centric, incentivando em toda a nossa oferta a nível de graduação, licenciaturas, mestrados e doutoramentos, na pós-graduação e formação executiva, a orientação para métodos de action learning, incentivando os estágios, a colaboração com empresas na resolução de problemas

na corrida, não chegando a terminar a maratona.“Numa outra perspetiva, sinto que, por um lado, faço parte de uma geração que está inserida nos utilizadores nativos de tecnologia e internet, no entanto, já não chego a fazer parte dos millennials. É no mínimo estranho, mas creio que é uma oportunidade conseguir compreender os dois mundos”, comenta. Reconhece que, no caso específico da MindSEO – e o tema estará em foco no primeiro dia de trabalhos – existe de facto muito a explorar, mas assegura que, devido à “forçosa visão de inovação e estratégia digital”, tem havido a preocupação

em contexto de trabalho, orientando as metodologias pedagógicas para o saber-fazer e para o saber-aplicar”, concretiza.

de desenvolver não só ferramentas como produtos resultantes de serviços tipificados, de modo a auxiliar as empresas a obter um melhor posicionamento online e, ao mesmo tempo, compreender melhor os resultados das suas ações online. Por outro lado, a empresa dispõe, em proveito próprio, de algumas ferramentas que ajudam no dia-a-dia, como software de faturação online, drives de alojamento Cloud, API de parceiros, plataformas de desenvolvimento e apoio à gestão/validação de projetos - todo um universo sem o qual o “desenvolvimento acelerado” da MindSEO seria de todo impossível.

DANIEL PEREIRAExECUTIVE DIRECTOR DA MINDSEO

“AS SOLUÇõES E RECEITAS ANTERIORES NÃO TÊM HOJE O MESMO PESO, NEM PROPORCIONAM OS MESMOS RESULTADOS”


MARKETING

Quando se pergunta a André Carvalho, country manager da Red Bull em Portugal, se se revê no tema da Marketing Marathon, a resposta é: “Sinceramente não sei bem como responder”. Há uma explicação para isso: “Eu acredito (mesmo) que as empresas e as marcas são feitas de pessoas. E eu acredito em pessoas. Tenho atualmente quarenta anos e, mesmo depois de assumir a direção-geral, vejo-me como um dos ‘velhos novos marketeers’. Acho que agora há uma ainda maior capacidade e conhecimento na área de Marketing (nos profissionais mais novos que eu), que passa por pessoas muito mais abertas ao novo e preparadas para a mudança e adaptação a diferentes realidades. A minha realidade profissional já teve

Jorge Santos, cofundador da MagniFinance, olha para o tema da Marketing Marathon de um ponto de vista quase sociológico, na convicção de que o palco da nova geração de marketing se torna menos inclinado a favor da antiguidade das marcas e mais inclinado a favor dos valores sociais e do bom tratamento do cliente. E explica: “Com toda esta variedade de meios tecnológicos que temos à nossa disposição, a importância da review e da personalidade social das empresas tomou uma relevância fundamental por duas perspetivas: primeiro, porque a identificação do consumidor com as marcas que utiliza e com os produtos que consome tem um peso muito mais pessoal”. E dá exemplos: “Usar roupa de uma marca que trata muito bem os seus empregados ou aconselhar um amigo a ir a um restaurante e ouvi-lo comentar que têm ótimas reviews no

CRIAR O FUTURO

PERSONALIDADE SOCIAL

ANDRÉ CARVALHOCOUNTRy MANAGER DA RED BULL

JORGE SANTOSCOFUNDADOR DA MAGNIFINANCE

facebook é assumido de uma forma mais intensa como uma reflexão sobre a própria personalidade de quem fez a recomendação”. Por outro lado, acrescenta, “há um espaço interessante em que uma empresa iniciante consegue lutar em pé de igualdade pela excelência e pelos princípios da sua personalidade social com empresas já estabelecidas”. Este é um desafio que a MagniFinance assumiu, esforçando-se, diz o fundador, “para criar boas sensações aos utilizadores, não só quando estão a utilizar a plataforma, mas quando experienciam o serviço”. É que – comenta – o sucesso da empresa vê-se essencialmente pelo sucesso dos clientes. “Quando criámos o MagniFinance, queríamos essencialmente resolver dois problemas que as empresas tinham: primeiro, ajudar os pequenos empresários a gerir melhor os seus

negócios e a tomarem melhores decisões; segundo, reduzir significativamente o tempo e os recursos utilizados nas tarefas rotineiras do dia a dia, focando as suas atenções no seu negócio, por forma a que consigam comunicar melhor, inovar e servir melhor os seus clientes”.

como base uma mudança constante de cenários. Eu sempre vi o mundo nessa perspetiva e a tendência é crescente. Mas, mesmo na constante mudança, há pilares imutáveis: valores e atitude”. E remata: “Acredito genuinamente no mote ‘you cannot predict the future, but you can create it’”. Certo é que a Red Bull integra o painel sobre casos de sucesso, que ocupa o terceiro dia. Diz o diretor-geral que isso se deve a uma estratégia consistente de longo prazo, com foco constante no consumidor e na inovação – “Mantendo

uma atitude de underdog que nunca desiste e que mantém

a fasquia sempre alta, olhando

sempre para o geral mas mantendo o

amor aos detalhes. É uma mistura de total descontração

com profissionalismo absoluto”. Tem a ver – concretiza – com a aplicação “direta e verdadeira” do slogan “Red Bull dá-te aaasas.”, que significa dar asas a pessoas e ideias: “”É isso que a Red Bull faz. Parece simples e, na realidade, é mesmo. Só não é nada fácil. Mas, como costumamos dizer internamente, se fosse fácil, não teria piada”.


A MINI é um dos casos de sucesso que estará em foco na Marketing Marathon. Para o brand manager em Portugal, João Gonzaga, esse sucesso deve-se ao facto de a marca ter na origem “um conceito inovador para dar resposta às necessidades da comunidade” – isto é, criou um automóvel pequeno que fazia sentido para a mobilidade citadina. “Julgamos que o facto de alinhar a nossa comunicação por esses princípios, com um conceito criativo e próximo do nosso público alvo, tem contribuído para a criação de uma comunidade apaixonada e que vê na nossa marca muito mais que um automóvel.

Conseguimos, em conjunto com os nossos fãs, criar um culto

de marca e valores que vão muitas vezes para

além da racionalidade da comunicação, focando-nos no essencial e maximizando a experiência, seja com comunicação ou eventos de

marca”, sustenta.Olhando para o tema

desta edição do evento, o marketeer reconhece que

“as novas tendências e as novas tecnologias têm criado novos conceitos

de negócio que se mostram cada vez mais consolidados e alinhados com as necessidades da sociedade”, chegando a quebrar barreiras que se pensavam indestrutíveis. Por estas razões, defende que a comunidade do marketing e as estratégias empresariais têm de estar em permanente evolução.

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A nova geração de marketing é uma realidade para uma nova geração de empresas, mas também deve ser para as empresas ditas tradicionais. É este o entendimento de Francisco Belo, CEO da empresa de soluções mobile Passworks e um dos oradores da Marketing Marathon. Cada vez mais – afirma – “as pessoas estão a consumir conteúdo digital diariamente através de computadores, tablets e smartphones, o que leva que as empresas existentes se tenham que adaptar a essa realidade e que apareçam novas empresas no mundo digital”. As novas ferramentas de marketing digital conseguem ser bastante mais eficientes e mais acessíveis, quer em valor quer em utilização, que os métodos de marketing mais clássicos. E adicionalmente, a capacidade de medir o retorno deste meio também é muito superior, inclusive o mesmo pode ser feito em tempo real. “Por isso, acredito que esta nova geração de marketing é um must para todas as empresas, novas e antigas”, remata. A Passworks nasceu já neste ambiente. É uma plataforma de Mobile Wallet Marketing, oferecendo um serviço automático de criação, distribuição e gestão de conteúdo – Passes Digitais, para integração com as diversas Mobile Wallets, tais como Apple Wallet e Android Pay.

“Pense rápido, mais rápido, ainda mais rápido”, gritam os gurus do marketing e da publicidade. Eles estão cada vez mais parecidos com personal trainers. Estão sempre a dizer que as tendências têm de ser agarradas com velocidade (e depois descartadas rapidamente).A questão não é se você concorda com isto, com este ritmo, com esta loucura. Eu mesmo não concordo. Mas a vida é injusta e o mundo é cruel. Ninguém quer saber se eu quero tempo para analisar, debater, ter dúvidas. Parece que refletir virou coisa do passado, uma relíquia dos tempos de Aristóteles ou Platão.Vivemos mergulhados em mails, tweets, SMS, skypes, mensagens no Facebook, no WhatsApp, no SnapChat, no Linkedin. As ideias correm livres, soltas, como cavalos selvagens numa pradaria. Todos olham, comparam, julgam as vidas e comportamentos de todos os outros. Não

qUEBRAR BARREIRAS

VAI SER BOM, NÃO FOI?

JOÃO GONzAGA, BRAND MANAGER DA MINI PORTUGAL

UM MUST PARA TODAS AS EMPRESAS

FRANCISCO BELOCEO DA PASSwORkS

há verdades absolutas. Há opiniões e contraopiniões. Escolha as que preferir.Vivemos a Era da Desatenção. Ninguém mais presta atenção a nada, nem a ninguém por obrigação. Não temos mais público cativo, não temos mais canais seguros de comunicação.Digam o que disserem, o paradoxo de um mundo pleno informações, de dados, de data, é o de que temos que dar cada vez mais espaço ao improviso. Porque o ser humano é errático, inconstante, imprevisível.Ou como diria o meu Tio Olavo: “A questão nunca é como ver o futuro. A questão quase sempre é como enxergar o presente”.

EDSON ATHAyDECEO E CCO DA FCB LISBOA


CRIATIVOS NO MUNDO

Inspirado a viajar por mundos criativos pela professora da primária, João Inácio nem sempre se sentiu fascinado pela indústria da publicidade. Na verdade, queria ser realizador, mas as condições não se proporcionaram. Não baixou os braços e rumou a Amesterdão. Senior copywriter na Nomads Amsterdam, não poderia ter

escolhido melhor. Afinal, autointitula-se um nómada…

Tudo começou com uma boa história. Quem o diz é João

Inácio, senior copywriter na Nomads Amsterdam. Isto porque a professora da primária e um computador foram os responsáveis pela sua disponibilidade criativa emancipada. Dona de “um timbre de voz perfeito, uma entoação exemplar e um ritmo hipnotizante”,

a professora Amélia Coelho transportou-o para “mundos fantásticos e desconhecidos”. “Olhando para trás, tenho a sensação de que aquelas tardes de storytelling me inspiraram de tal maneira que fizeram com que eu próprio quisesse criar experiências similares e provocar o mesmo tipo de emoções a outras pessoas”, recorda João. O computador do tio, um IBM 286, assume também uma grande

responsabilidade neste despertar curioso. “Passei horas a sonhar com as possibilidades daquela caixa grande cinzenta, a explorar o MS DOS, a criar jogos de computador imaginários e a jogar a outros bem reais que hoje me fazem sentir velho”.Mas a verdade é que o “bichinho” da criatividade sempre o acompanhou: desde pequeno que João gosta de registar o mundo à sua volta – mexia nas

A HISTóRIA DE UM NóMADA

SENTIU qUE SERIA DIFÍCIL “CRESCER” EM PORTUGAL, FAzER O qUE qUERIA FAzER E ENCONTRAR PESSOAS qUE ACREDITASSEM NA SUA, POR VEzES “DESMEDIDA, LOUCURA CRIATIVA”

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câmaras fotográficas do pai, tirava fotografias e ficava expectante pela revelação das imagens, entusiasmando-se com o resultado. “Sempre gostei de observar em detalhe tudo que se passava à minha volta”.Mais tarde, e tendo vivido em pleno o boom da internet dos anos 90 em Portugal, foi criador de páginas web e explorador do mundo dos computadores. “Acho que tudo isso me influenciou tremendamente de um ponto de vista criativo”, afirma. Ao longo deste despertar criativo, percebeu que não era tanto o meio que lhe interessava, mas sim o processo e o resultado. Estudante de artes, enquanto os colegas criavam obras de pintura e escultura, João entregou um vídeo da experiência do último ano de liceu como projeto final. “Na verdade, o que eu sempre quis foi ser realizador – criar os filmes, produzir imagens com significado e uma mensagem forte”. Por isso,

aos 18 anos, quis ir para Nova Iorque

estudar cinema, mas – diz – as condições não se reuniram. Acabou por enveredar pelo curso de Audiovisuais e Multimédia na Escola Superior de

Comunicação Social de Lisboa

e, assim que terminou, começou

a trabalhar no mundo da publicidade pela

mão da Arc Worldwide e da Leo Burnett. Isto sem saber exatamente o que era publicidade nessa altura, esclarece. Um ano e meio e muita aprendizagem depois, percebeu que havia espaço para criar impacto no mundo através do poder das marcas. Isto é, usar a criatividade para contar histórias que sensibilizam, marcam ou mudam o comportamento das pessoas. Assim começou a viagem de João pelo mundo criativo, com paragens em Praga e Hamburgo, numa experiência que o levou a trabalhar a conta global da Skoda, mas que teve um destino: Amesterdão. Foi aí que conheceu Jeroen de Rujiter, ilustrador e diretor de arte, com quem decidiu começar uma colaboração. Juntos ganharam alguns prémios em festivais, sendo que o ponto alto foi o “Best Of Year Award”, no D&AD, na categoria de Open Brief. Nesse ano, João e Jeroen andaram “um pouco por todo o lado”, mas a melhor experiência – diz – foi na Coreia do Sul, quando ambos foram convidados a representar a Europa no festival de publicidade AdStars. O

COMO UM EbAy PELA áGUA

Se tivesse que escolher o projeto em que mais gostou de trabalhar, João Inácio elegeria o Watershop. “É uma ideia que nasce de um briefing publicitário: como gerar awareness para o problema da escassez de água no mundo e a sua deficiente distribuição pelos diferentes continentes e áreas do planeta, e, ao mesmo tempo, criar uma mudança de comportamento nas pessoas para estas contribuírem de forma positiva, possibilitando o acesso a água potável em sítios onde esta não existe”.

Foi este o ponto de partida para o Watershop: trata-se de uma plataforma online, de compra e venda de itens, mais destinada a produtos e objetos em segunda mão, e em que o dinheiro gerado visa apoiar a construção de fontes e poços de água em locais sem saneamento básico. Uma ideia que já foi premiada com “ouro” no Global Digital Best Advertising Awards, mas que ainda não avançou tanto quanto o criativo gostaria, embora esteja a ganhar novo fôlego com possíveis parcerias em África e na América do Sul.

trabalho dos dois criativos voltou a merecer atenção, tendo sido nomeados para o Top 10 de criativos mais promissores da Holanda, pelo jornal Het Parool. “Depois de todas essas aventuras, cada um decidiu seguir o seu caminho e outros projetos, mas falamos regularmente para voltarmos a trabalhar juntos de novo um dia”, afirma o senior copywriter.Sair do país foi, para João, uma necessidade. Isto porque sentiu que seria difícil “crescer” em Portugal, fazer o que queria fazer e encontrar pessoas que acreditassem na sua,

“Tenho a sensação de

que os clientes em Portugal

defendem-se um pouco”


por vezes “desmedida, loucura criativa”. “Havia muita coisa boa a fazer em Portugal, mas os clientes tinham ainda um mindset bastante conservador e o investimento estava a cair cada vez mais, agravado pela crise mundial de 2008”. Por isso, decidiu sair para explorar o lado criativo e estratégico, trabalhar em projetos diferentes e para clientes internacionais. Mas porquê Amesterdão? Responde João Inácio que Amesterdão surge dessa necessidade de explorar o lado criativo. Candidatou-se ao mestrado de Criatividade Aplicada e, quando foi aceite, não pensou duas vezes. É que havia apenas 18 vagas, tendo 17 sido ocupadas por holandeses. Concluído o mestrado, e já com uma pequena rede estabelecida na cidade, achou que tinha condições para ficar, e ficou. Trabalhou em agências boutique como a They Amsterdam, a Khanna & Reidinga e a Fitzroy. Sobre a realidade da indústria criativa holandesa, João Inácio considera que o próprio contexto inspira à criação. “Aqui quase toda a gente tem projetos próprios que quer realizar para além do trabalho do dia-a-dia,

ideias que perseguem com paixão e que depois se concretizam e se tornam num compromisso a tempo inteiro. Esse ambiente empreendedor é contagioso e bom para todas as áreas criativas”, explica.E porque gosta do mercado e desta mentalidade inovadora, o senior copywriter diz que a adaptação à realidade holandesa deu-se naturalmente. Mesmo assim, destaca as saudades da família e dos amigos, mas também do estilo de vida, da comida, das tradições e dos costumes. Por vezes paira aquela saudade, os rituais de sempre com os amigos, estar perto do mar, ouvir os castiços do café e outras coisas bem tradicionais”. Mas ao dizer isto, João repara que é estranho afirmar tal coisa, correndo o risco de quem o ouvir pensar que é um “tradicionalista saudoso, que vive agarrado ao que deixou para trás”. Pelo contrário, considera-se um cidadão do mundo que vive intensamente o país onde está, onde até já assimilou algumas características e sem as quais não conseguiria viver, como a honestidade e o “straight-forwardness” dos holandeses. Fica apenas a

LIGAR O DESCOMPLICÓMETRO

Desafiado a falar sobre a atividade que desempenha na Nomads Amsterdam, João Inácio arrisca dizer que a capacidade de entender o comportamento humano e as entrelinhas que existem na sociedade é o ponto de partida para qualquer criativo. É que na criação de histórias, ideias, conceitos e campanhas é preciso ter uma sensibilidade acentuada, ser capaz de perceber o que realmente importa às pessoas, o que mexe com elas e o que pode fazer a diferença nas suas vidas. No fundo, um copywriter tem de ser alguém capaz de transmitir por escrito conceitos complexos e ideias que, por norma, são difíceis de conceber. “É quase um descomplicómetro que atua entre o mundo das ideias e o mundo real, faz a transição do conceito criativo quase metafísico para um meio que é físico”, afirma. E para reforçar esta convicção, João apodera-se

de uma frase de Dave Trott, chairman e diretor criativo executivo –“You have to go beyond complicated to get to simple”. Em português qualquer coisa como “tens de ir além do complicado para chegar ao simples”, o que é um pouco o que sente que se deve fazer em publicidade e que o copywriter tem de ser capaz de cumprir, ou seja, simplificar uma mensagem de uma forma que agarre a atenção das pessoas. Por fim, e sem querer entrar em exercícios filosóficos, João resume que um copywriter é, no fundo, um pensador, com uma imaginação interminável e uma capacidade para contar histórias sem igual. “Ah, e não esquecer, essas histórias têm de ser capazes de vender porque, quer queiramos quer não, a publicidade é um negócio como outro qualquer, e o produto tem de ser vendido”, ressalva João Inácio.

“UM COPywRITER É, NO FUNDO, UM PENSADOR, COM UMA IMAGINAÇÃO INTERMINÁVEL E UMA CAPACIDADE PARA CONTAR HISTóRIAS SEM IGUAL”

CRIATIVOS NO MUNDO

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faltar a língua…A Nomads Amsterdam, onde é senior copywriter, surgiu num momento em que estava a pensar qual o próximo passo a tomar. Procurava agências que se distinguissem pela abordagem e a holandesa respondeu ao requisito. “A Nomads é um misto de agência de publicidade, tech e de inovação, e isso cativou-me na perspetiva de querer fazer projetos diferentes, com um valor adicional significativo”. Houve, assim, uma combinação perfeita entre a maneira de pensar do criativo português e a missão da Nomads Amsterdam enquanto agência criativa. “Eles identificaram-se com a minha forma de ver o mundo da comunicação e publicidade, e a minha vontade de fazer projetos que provocam uma mudança positiva localmente ou a nível global”. Admite que o facto de ele próprio ser uma espécie de nómada pode também ter estado na origem deste bom entendimento.

PORTUGAL DEBAIxO DE OLhO

briefing | Qual a principal diferença entre as agências portuguesas e as estrangeiras? E quanto às marcas, há mais abertura à criatividade?João Inácio | A grande diferença que vejo é ao nível do risco. Tenho a sensação de que os clientes em Portugal defendem-se um pouco, o que é natural devido ao contexto económico-social que se vive no país. O investimento toma dimensões muito diferentes quando comparamos agências portuguesas e estrangeiras, e isso, quer queiramos quer não, influencia o resultado final e essa tal abertura a ideias um pouco mais fora do normal, que exigem uma ginástica financeira diferente. Esta é a minha humilde opinião do que conheço, mas eu já não trabalho em Portugal há vários anos, portanto a situação poderá até ter mudado entretanto.

briefing | Voltar para Portugal é uma opção? Ou

há outros projetos para o futuro?JI | Neste momento, não penso nisso, mas gostaria de voltar um dia mais tarde. Estou lentamente a envolver-me com start-ups, projetos interessantes e tento dedicar-me aos meus projetos pessoais também o mais que posso. Ainda não encontrei um equilíbrio ideal entre a publicidade e os projetos mais independentes em que acredito, porque a publicidade é muito exigente em termos de tempo, mas gostaria de me envolver em várias outras coisas no futuro e, quem sabe, estabelecer-me com um desses projetos em Portugal.

briefing | Apesar de fora, como vê a indústria criativa portuguesa? Ainda sente os mesmos fatores que o fizeram sair de Portugal?JI | Portugal tem muito talento, muita gente a fazer coisas boas. A indústria é uma vítima do seu contexto, mas as pessoas que trabalham nela têm muito valor e

as campanhas falam por si. Portugal é um caso de sucesso na minha opinião. Nós temos uma forma de ver as coisas muito interessante, uma história, tradições e costumes muito próprios e uma mistura cultural que é europeia, africana e latina ao mesmo tempo. O sucesso dos portugueses no estrangeiro não é por acaso. Não somos muitos, mas fazemos a diferença com a nossa atitude e maneira de pensar. Olhando um pouco para além da publicidade, tenho acompanhado a transformação de Lisboa que é agora, por exemplo, uma das principais start-up cities da Europa, e vejo iniciativas muito interessantes a serem idealizadas a partir da nossa capital. Acompanhei religiosamente o Shark Tank português e mantenho-me sempre a par do que se vai passando em Portugal ao nível criativo, quase que num piscar de olhos constante de quem gostaria de um dia mais tarde regressar e ajudar a mudar as coisas.

“A INDúSTRIA É UMA VÍTIMA DO SEU CONTExTO, MAS AS PESSOAS qUE TRABALHAM NELA TÊM MUITO VALOR E AS CAMPANHAS FALAM POR SI”



OPINIÃO www.briefing.pt

Trabalhamos diariamente com métricas que são objetivas e fáceis de aferir, mas quando procuramos avaliar o verdadeiro engagement acredito mais na

experiência e no bom senso do que na lógica dos dados.

MEDIR O ENGAGEMENT DIGITAL

A forma como medimos e avaliamos o engagement no universo digital não é unânime e universal e são várias as metodologias e teorizações de avaliação. Dados como números de fãs, seguidores, likes, comentários, partilhas e visualizações são algumas das principais métricas utilizadas para medir e avaliar o alcance do engagement digital. Mas falta ainda um importante indicador de avaliação, que é o sentimento ou o tom em relação ao conteúdo recebido. É complexo avaliar a afinidade de um perfil digital, medir o envolvimento e a forma como o produto ou a marca são percecionadas pelo consumidor. Uma das definições em que mais acredito é da autoria de Brian Haven. Refere que engagment é o nível de envolvimento, interação, intimidade e influência que um indivíduo tem com uma marca ao longo do tempo. Trabalhamos diariamente com métricas que são objetivas e fáceis de aferir, mas quando procuramos avaliar o verdadeiro engagement acredito mais na experiência e no bom senso do que na lógica dos dados.Ao longo dos últimos anos, reunimos na nossa atividade alguns dos melhores influenciadores digitais aqui na Milenar. Acredito que são quem realmente cria engagement e são os influenciadores que ajudam as marcas a contar

histórias e alcançam com eficácia uma nova geração de consumidores com campanhas desenhadas à medida. Os novos consumidores não procuram aquela campanha perfeita, o anúncio cinematográfico ou o site e blog com um design digno de prémio

internacional. Querem ser influenciados e inspirados e estão cada vez menos recetivos à publicidade dita “tradicional” e aos conteúdos dos media tradicionais. Procuram os conteúdos que preferem, quando e onde querem. Desta forma, conseguimos criar engagement de um produto ou marca quando estamos envolvidos nos conteúdos e valores que o novo consumidor procura. Seja através de um blog, canal de YouTube, Netflix ou outro meio.Através de ativações de marca criamos engagement e perceção da marca no nosso target alvo, envolvendo os influenciadores digitais mais adequados. O segredo, se é que podemos falar em segredo, é encaixar o perfil e estratégia da marca com o influenciador mais indicado e, dessa forma, torná-lo um embaixador da marca. De forma honesta e autêntica, rapidamente o influenciador digital cria uma perceção natural do produto mais próxima dos seus seguidores.Somos nós enquanto consumidores que fazemos a distinção entre bons e maus produtos. Afinal as marcas sempre estiveram lá, só que agora têm de estar de forma assumida, com transparência.Não é fácil criar ou reforçar engagement, nem escolher o melhor influenciador para cada marca ou produto. É um trabalho apoiado em muitas métricas, mas o fator

“Os novos consumidores não procuram

aquela campanha perfeita, o anúncio

cinematográfico ou o site e blog com um design

digno de prémio internacional.

Querem ser influenciados e

inspirados e estão cada vezmenos

recetivos à publicidade dita tradicional e aos

conteúdos dos media tradicionais.

Procuram os conteúdos que

preferem, quando e onde querem”

MIGUEL RAPOSOCEO da Milenar, agência

de marketing digital

humano e a experiência éo que determina toda a estratégia definida para cada campanha, para cada projeto. É preciso interpretar e adequar os objetivos do cliente, trabalhar para e com o cliente para otimizar a estratégia e escolher o melhor caminho corrigindo quando tal seja necessário, para que os resultados alcançados sejam cumpridos.Ajudamos as marcas a contar histórias. O nosso objetivo é reinventar a forma como fazemos publicidade com uma visão e perceção influenciadas por quem realmente produz conteúdos. Engagement digital é a capacidade de ser influenciado e ligar-nos a algo e interagir criando uma relação duradoura e intensa com a marca.


“QUEREMOS MUDAR O COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES COM IDEIAS”

SEBAStIEN DESClÉE, presidente da FCB International

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fátima de Sousa, [email protected]

Mudar o comportamento dos consumidores. Esta é a nova filosofia da FCB, adotada na sequência da restruturação da rede. Uma filosofia que implica dar às marcas mais do que elas querem – aquilo de que precisam. Sem perder o foco no produto criativo.

Quem o garante é o presidente da FCB International, que reúne os chamados pequenos mercados, Portugal incluído.

briefing | É presidente da fCb international há dois anos. Na altura era CEO da Publicis belgique, uma agência nacional. O que o fez abraçar este desafio? Sebastien Desclée | É verdade que estava numa agência nacional, mas não via o meu papel como nacional. Estava sediado em Bruxelas, mas tínhamos clientes a nível europeu. Hoje os anunciantes podem trabalhar com qualquer agência no mundo e escolher a que tiver o perfil mais adequado. Mas porque me juntei à FCB? Foi um desafio incrível. Entrei num momento em que se escrevia uma nova página na história da rede, com a reorganização da estrutura e a separação da FCB Global e da FCB International. Acredito nesta estrutura – temos uma visão, um projeto, as pessoas. Esta organização responde a necessidades que eu já sentia antes, é uma estrutura de gestão que percebe o mercado. A FCB International é uma estrutura mais ágil, habituada a trabalhar em pequenos mercados – eu não gosto da palavra pequenos, mas são mercados com realidades diferentes:

a realidade em Lisboa ou em Zurique, na Malásia ou na Colômbia é muito mais semelhante do que quando comparamos Portugal com o Reino Unido ou com os Estados Unidos. Esta visão de reorganizar a empresa apelava a algo que eu gostaria de ter tido antes.

briefing | Prefere não lhes chamar pequenos, mas, além da dimensão, o que têm em comum os mercados da fCb international? SD | Estão unidos pelo mesmo propósito – todos eles abraçaram a visão da FCB. Mas a realidade de uma agência de 13 ou 16 pessoas, seja na Polónia ou na Colômbia, tem muito mais em comum entre si do que com uma agência de 500 pessoas. O mesmo acontece do lado dos clientes – no Reino Unido, a Procter & Gamble tem um brand manager para cada marca, aqui, provavelmente, um brand manager para todas as marcas do mercado… As necessidades dos clientes também são diferentes. E gerir uma agência com centenas de pessoas também é diferente de gerir uma agência com umas dezenas. Mesmo que a dinâmica dos

mercados esteja a mudar, a verdade é que é sempre muito semelhante em todos estes mercados.

briefing | Um dos fatores que o fez mudar foi a visão da fCb, como mencionou. Que visão é essa? SD | Desde o rebranding da DraftFCB para FCB, há alguns anos, que temos estado a colocar o foco no produto criativo. A essência do que fazemos é criar grandes ideias para as marcas. Acreditamos numa abordagem de mudança de comportamento e é nisso que temos estado a trabalhar em conjunto, como grupo. A nossa visão passa por mudar o comportamento dos consumidores através das ideias. Esse é o denominador comum do nosso trabalho, a par dos valores que nos diferenciam, que são os valores de família e que são partilhados por todos os escritórios em todo o mundo. Devo dizer que foi uma grande surpresa perceber que, embora seja uma rede global, há esse sentimento de proximidade. Aliás, a FCB é a rede internacional mais local – não sei se sabe, mas 90 por cento dos nossos clientes são verdadeiramente

“Temos de compreender o consumidor

independentemente do ambiente. E temos de gerar

boas ideias independentemente

do meio”

SEBASTIAN DESCLÉE, NA FCB LISBOA


ENTREVISTA

locais. A visão e os valores que partilhamos tornam-nos muito próximos uns dos outros. Veja o exemplo da FCB Lisboa: não a vejo como uma agência sediada em Lisboa, veja-a como parte de um grupo maior, em que nos ajudamos uns aos outros. As equipas de Lisboa vão para fora, para aportar conhecimento específico e criativos de outras agências vêm para cá. Somos muito locais, mas estamos muito unidos, porque abraçamos a mesma visão e os mesmos valores.

briefing | Mudar o comportamento do consumidores através das ideias. É o papel de uma agência de publicidade? SD | Claro que sim. Estamos aqui para resolver

problemas de negócio dos nossos clientes e o modo como o fazemos é criando ideias e estratégias que possam mudar não apenas a atitude, mas o comportamento do consumidor. E para isso precisamos de nos sentar ao lado dos clientes. Mudar o comportamento é muito mais profundo

do que mudar a atitude. Implica muito mais transformação, mais trabalho, estratégias mais aprofundadas. O que se pede aos consumidores é um envolvimento mais profundo. E os nossos clientes estão mesmo a ganhar com isso, o que é muito promissor e tranquilizador para o futuro.

briefing | isso significa que estão a dar às marcas o que elas precisam. Mas é o que elas querem? SD | É um bom debate. Não estamos a dar às marcas o que elas querem, mas o que precisam. E, por vezes, temos de provocar uma conversa forte com os clientes. Mas se lhes dermos apenas o que querem não estaremos a ser corajosos o suficiente para evoluirmos tão rápido como pensamos que devemos. Vejo o nosso papel como o de um parceiro e isso significa, por vezes, forçar um pouco a transformação, ajudando as marcas a andarem mais depressa. Como agência, também temos de nos forçar a ir nessa direção. O nosso desafio, em equipa com os clientes, é definir o que é novo, ver como podemos criar coisas novas, sendo que coisas novas implicam coragem para as fazer. Mas é assim que nos destacamos

“A essência do que fazemos é criar grandes ideias para as marcas. Acreditamos numa abordagem de

mudança de comportamento e é nisso que temos estado a trabalhar”

na mente dos consumidores e que estamos, de facto, a mudar comportamentos.

briefing | Mas os próprios consumidores estão a mudar e a um ritmo muito acelerado, mais rápido, aliás, do que as marcas… SD | Sim e o nosso papel é ajudar as marcas a ir ao encontro dessa mudança, não só em termos de comportamentos, como de valores. Para isso, temos de compreender os consumidores. Gosto de dizer que, para criar um bom trabalho, são precisas duas coisas – uma é inteligência, mas no sentido original da palavra latina intellegentia, que significa compreender, neste caso, perceber o que se passa na mente do consumidor e, para isso, temos de investir tempo. E depois é preciso coragem, para criar ideias ousadas que falem realmente com o consumidor. Temos de compreender o consumidor independentemente do ambiente. E temos de gerar boas ideias independentemente do meio. O nosso papel é sermos neutrais do ponto de vista do meio. Já não faz sentido falar em agências digitais – uma agência deve ser capaz de gerar ideias e estratégias neste mundo

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muito importante: o valor das pessoas da FCB – aqui não há grandes egos, mas sim pessoas generosas que abraçam o trabalho e se ajudam umas às outras. São valores muito fortes. briefing | Já aqui falámos que se mudou para a fCb num momento de mudança da rede. Que balanço faz?

digital, mesmo que, por vezes, tenha de encontrar parceiros externos. Defendo, aliás, o insourcing do pensar e o outsourcing do fazer. A criatividade é a base. A base são grandes ideias, independentemente do meio. Uma boa ideia pode viajar em todos os meios. A essência é encontrar uma boa ideia e depois os meios

certos para falar com os consumidores. briefing | Qual o posicionamento da fCb no mercado enquanto rede global? SD | A FCB é verdadeiramente a rede internacional mais local. Em todos os países onde estamos presentes, 90 por

cento do trabalho que fazemos é local, isto é, gerado localmente. Se olhar para a FCB Lisboa é assim. E é o mesmo em todo o mundo. Somos uma rede bottom up e não top down. E isso define-nos, tal como o facto de acreditarmos que o nosso papel é mudar comportamentos. Para mim, há outro aspeto

“ A FCB é verdadeiramente a rede internacional

mais local. Em todos os países onde estamos

presentes, 90 por cento do trabalho

que fazemos é local, isto é, gerado

localmente”



ENTREVISTA

“Houve um momento chave

na FCB e as pessoas sentem-no.

A qualidade do trabalho melhorou.

Cada vez mais pessoas querem vir trabalhar

connosco, não só talentos, como

clientes que estão interessados no

que temos a dizer enquanto agência”

A AMBIÇÃO DE LISBOA

A agência de Lisboa acolheu o Global Creative Council da FCB International. Não foi a primeira vez: aliás, Luís Silva Dias, Chief Creative Officer da rede, diz mesmo que se está a tornar uma tradição. E não é só por causa da cidade, ainda que a localização seja muito central. É (também) por causa da agência: a FCB Lisboa é conhecida pela sua reputação criativa, “tem esse atrativo”. Porquê? “Temos um ambiente muito aberto e para alguns líderes criativos é bom ver como trabalhamos neste ambiente, em que a arquitetura é aberta e a hierarquia não é muito visível. O escritório está concebido como um círculo e as próprias equipas são flexíveis, compondo-se de acordo com o problema”. Sebastien Desclée concorda: “Doze criativos de topo de todo o mundo

estão aqui reunidos e isso diz muito da FCB Lisboa”. E o que diz exatamente? “Olho para o nível de trabalho e está a subir, está a ser conhecido, a ter visibilidade. O que fazem é independente do tamanho da agência. A FCB Lisboa não é uma agência grande, mas não interessa. As grandes ideias podem vir de qualquer lado”. Sublinha, a propósito, o modo como a agência abraçou a nova ambição da FCB. E qual foi o ponto de viragem? “Uma combinação de novos projetos e de uma nova liderança. O Edson (Athayde) regressou com uma visão clara do que queria fazer, comprometido em tornar a FCB Lisboa uma melhor agência. E todos estão a olhar na mesma direção, todos querem embarcar. E isso sente-se na atmosfera da agência. Não é só porque

o presidente da FCB International está cá…”. Luís Silva Dias partilha o entusiasmo. A agência, diz, está num bom momento, tendo tido um “bom” encerramento de ano financeiro. E criativamente? “Nunca estamos satisfeitos com o produto criativo, mas é a natureza da nossa indústria. Mas estamos a melhorar imenso. Um dos nossos trabalhos [Oh, my God, para a Harmony] foi eleito pela Adweek como um dos melhores de 2015. Falhámos Cannes, devo reconhecer que estava à espera de mais, mas foi muito equilibrado pelo reconhecimento dos clientes”. Cannes continua no horizonte. De Lisboa e da rede: “Estamos a ficar mais consistentes. Tenho razões para crer que vamos chegar lá”, acredita o presidente da FCB International.

SD | Hoje, a FCB sabe realmente para onde vai. É claro que há uma forte herança do passado e que aquilo que somos hoje assenta nas forças do passado. Se olhar para a equipa global, há muitas pessoas que já estavam na rede. Mas houve um momento chave na FCB e as pessoas sentem-no. A qualidade do trabalho melhorou. Cada vez mais pessoas querem vir trabalhar connosco, não só talentos, como clientes que estão interessados no que temos a dizer enquanto agência. Mas ainda estamos numa fase muito inicial deste processo, não há complacência. Sabemos que o trabalho que já fizemos é grande, mas também sabemos que o trabalho que temos pela

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frente é ainda maior. Porém, estamos na direção certa. E eu estou muito entusiasmado com o que já aconteceu e mais ainda com o que acontecerá.

briefing | De entre os mercados que integram a fCb international, muitos há, como Portugal, que atravessam uma crise económica. Qual é o desafio inerente para uma agência que ambiciona mudar comportamentos? SD | É, de facto, um desafio. A perceção que temos sobre Portugal é que está a começar a recuperar. Mas o que procuramos é ser o melhor parceiro que pudermos para ajudar os clientes a atravessar esses tempos. Sabemos que os consumidores estão sempre abertos a novas e boas ideias e queremos

incentivar essa agenda. Porque sabemos que o modo como lidarmos com a recessão definirá o sucesso fora da recessão. Não é altura de parar o que estamos a fazer. As marcas têm de continuar a falar com os consumidores. Mesmo com orçamentos mais pequenos, o importante é o modo como comunicamos. O tamanho do orçamento não define o tamanho das ideias. Podemos ter ideias incrivelmente boas com pouco dinheiro. O nosso papel é adaptarmo-nos e fornecer boas ideias aos nossos clientes, independentemente da conjuntura. E o meu trabalho é ajudar todos

“AS MARCAS TÊM DE CONTINUAR A FALAR COM OS CONSUMIDORES. MESMO COM ORÇAMENTOS MAIS PEqUENOS, O IMPORTANTE É O MODO COMO COMUNICAMOS. O TAMANHO DO ORÇAMENTO NÃO DEFINE O TAMANHO DAS IDEIAS”

estes mercados a melhorar a qualidade do trabalho porque, no final do dia, os clientes vêm ter connosco devido à nossa capacidade de entregar ideias fortes. Isto obceca-me numa base diária.

briefing | Enquanto foi CEO da Publicis belgique, a agência ganhou vários prémios em Cannes. É uma meta, tendo em conta que, como disse, a qualidade do trabalho na fCb melhorou desde a reorganização? SD | O que ambiciono é fazer um trabalho que seja apreciado pelos consumidores e admirado pela indústria. Não quero ganhar prémios

só por ganhar prémios, mas sim fazer um trabalho transformador. Ser apreciado pelos consumidores é a base. Estamos aqui para resolver problemas de negócio através das ideias e isso só acontece se o trabalho que fazemos for apreciado pelos consumidores. Ser admirado pela indústria é importante porque, quando o nosso trabalho tem visibilidade, é também um íman para atrair talentos. Ser reconhecido em Cannes é claro que ajuda. Mas o objetivo é criar um trabalho melhor. E, quando fazemos um bom trabalho, ganhar prémios é uma consequência.

BRIEFING


MARCA

Há 50 anos a fazer famílias felizes. Foi este o mote escolhido para assinalar o aniversário da Skip em Portugal. Inovação é o core da marca que pretende crescer

não só em vendas como em penetração nos lares portugueses. O digital é o caminho, tal como explica o responsável de marketing, Pedro lobato.

É BOM INOVAR

“As nódoas saem mas as memórias ficam”. É nisto que acredita a Skip, a primeira marca de detergentes a chegar a Portugal através do claim “Lava, desencarde e branqueia”, que em 1966 invadiu os lares portugueses. E porque não é todos os dias que se faz 50 anos, a marca quis assinalar a presença na vida das

famílias portuguesas, assegurando para isso um lugar em destaque no plano de comunicação e de marketing. “Sentimos a necessidade e a vontade de celebrar esta ligação emocional que temos vindo a construir nas últimas décadas com os consumidores portugueses”, afirma Pedro Lobato, responsável de marketing da Skip. Por

isso, a opção de retratar diferentes situações do dia-a-dia em que crianças, pais e avós se divertem não foi um “mero acaso”. “Este filme acaba por retratar diversas famílias tipicamente portuguesas, sobretudo as gerações mais novas, em que o ponto em comum nas várias cenas é a possibilidade que essas famílias têm de se divertirem numa

atividade tão simples e tão comum como fazer um bolo de chocolate ou andar de bicicleta, sem se preocuparem com a sujidade”. E é isto que a marca quer mostrar, capitalizando a filosofia “é bom sujar-se”. Mais do que saudosista, a campanha dos 50 anos centra-se no presente e no futuro da relação da marca com os consumidores



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portugueses, tentando reforçar a promessa de continuar ao lado das famílias, sobretudo através da inovação dos produtos. Uma promessa que a marca quis levar para o ponto de venda e que se materializou no lançamento de três edições limitadas, que de certa forma visam também mostrar o agradecimento para com a fidelidade dos portugueses, demonstrada ao longo destes anos. São elas: um balde icónico de Skip Pó com o claim “lava, desencarde e branqueia”, de 1966, uma edição de Skip Líquido Diluído, que remete para os dias de hoje, e outra de Cápsulas Skip, em representação dos anos futuros. Pedro Lobato acredita que reanimar estas memórias reaproxima a marca dos consumidores. Quando, em

2005, a Skip apresentou a filosofia “é bom sujar-se”, diz Pedro Lobato que se tratou de responder a uma necessidade de aproximação e de criação de laços com as gerações mais novas. E como o target da marca acaba por ser as mães, apostar neste claim trouxe resultados positivos, uma vez que remete para o universo das crianças. “Uma verdade tão absoluta como ‘é bom sujar-se’ foi algo muito bem recebido pelas mães, que acabaram por se identificar muito bem”. Além disso, Skip acredita que as crianças devem ter o máximo de experiências possíveis em total liberdade e sem constrangimento para que se possam desenvolver e crescer de maneira saudável. “Esta é uma aposta que

“UMA VERDADE TÃO ABSOLUTA COMO ‘É BOM SUJAR-SE’ FOI ALGO MUITO BEM RECEBIDO PELAS MÃES, qUE ACABARAM POR SE IDENTIFICAR MUITO BEM”

ANOS 80

ANOS 70

a marca teve há 10 anos e que vai continuar a ter, porque tem trazido bons resultados e acreditamos que é por aqui o caminho que a Skip deve seguir”. Mas é na aposta em inovação que assenta a estratégia da Skip e é por isso “a idade não pesa numa marca que seja movida” por esta credencial. Uma convicção de Pedro Lobato, que assenta na premissa de que a marca soube responder às necessidades dos portugueses ao longo de várias décadas. Para o justificar dá um exemplo: “Durante a crise percebemos que os portugueses começaram a lavar a roupa a temperaturas mais baixas e em ciclos rápidos, e por isso procurámos uma resposta a esta necessidade, tendo em conta sempre


MARCA

a eficácia”. A solução da marca traduziu-se no lançamento dos detergentes concentrados, em 2008, oferecendo assim uma proposta “mais fácil, mais económica, mais

conveniente e mais

amiga do ambiente”. Na equação do produto, diz o responsável

de marketing, todos os envolventes acabaram por sair beneficiados. E porque inovar é importante para a marca, a estratégia da Skip passa por alavancar os meios digitais. “Skip é uma marca com 50 anos e tal como todas as outras tem que evoluir no tempo, seguindo

tendências de mercado, nomeadamente

seguindo o target para onde ele vai”.

O que a marca tem percebido é que este target, as jovens mães até aos 40 anos, consome muito o meio digital. Por isso, a estratégia passa por estar cada

vez mais presente no Facebook

e no YouTube, mas também por

uma parceria com bloggers, que, segundo

Pedro Lobato, têm muito impacto e influência forte no target da marca. “Estamos nas redes sociais para falar com os

CONSUMIDORES LEAIS

A publicidade da Skip faz-se através dos meios tradicionais, na sua maioria na televisão. Pelo menos, é para aí que vai a maior fatia do orçamento de marketing da marca. É que, segundo Pedro Lobato, responsável de marketing, “a televisão é um meio que consegue ter um alcance muito grande, e por isso acaba por ter um peso significativo”. Mas os meios digitais têm vindo, ano após ano, a ganhar importância na estratégia da marca, representando, agora, cerca de 30% do budget de marketing. O que é também um reflexo, e uma estratégia, do rejuvenescimento da marca que se diz seguir pela inovação. É também por isso que a Skip está presente no Facebook, no YouTube, e trabalha com “mummy bloggers”, que funcionam como influenciadoras do target. E porque a estratégia passa por alavancar os meios digitais, a Skip não esconde

a hipótese de apostar em outras plataformas, estando para isso a seguir e a avaliar tendências do mercado. No entanto, diz o responsável de marketing que, para chegar de forma assertiva ao target, ainda não é o momento para diversificar agressivamente o budget. Seguindo esta estratégia, os últimos anos têm-se revelado bons para a marca, que tem conseguido crescer, não só em vendas como em quota de mercado. O que – nas palavras de Pedro Lobato – mostra que os consumidores continuam ligados à marca e continuam leais. “E isso para a Skip é muito motivador”. Uma motivação que segue os objetivos – continuar a crescer em quota e em vendas, mas também em penetração, fazendo parte de mais lares portugueses. Como? Alcançando emocionalmente novos consumidores.

“Os meios digitais têm vindo, ano após ano, a ganhar importância

na estratégia da marca, representando, agora, cerca de 30% do budget de marketing”

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- 41 Briefing 2016 - www.zoo.pt

VENHA DESCOBRIRUMA NOVAESPÉCIEDE ZOO.No Jardim Zoológico, a nossavida é proteger a vida dos animais.Por isso, temos como principalmissão, a conservação, reproduçãoe reintrodução de espécies em viasde extinção. Neste espaço commilhares de animais em habitats renovados, várias apresentaçõesdiárias e atracções, descobre sempre algo de novo a cada visita que faz.Ao fim de tantos anos, nuncaestivemos com tanta vida.

nossos consumidores, mas, mais importante que isso, estamos lá para ouvi-los”. Seguindo esta política de inovação e respondendo às necessidades dos portugueses, Skip conquistou o estatuto de “líder da sua categoria”, tendo uma quota superior a 40%. Apesar da grande pressão para que haja uma estratégia promocional forte no ponto de venda, a marca tem mantido o crescimento. “O que sentimos é que, estando em pé de igualdade com outros concorrentes, os consumidores acabam por preferir Skip. O que nos deixa muito orgulhosos e se reflete na nossa quota de mercado”. Para isso, a marca aposta nas credenciais funcionais que a fizeram crescer ao longo destas décadas. “A performance Skip, o poder de limpeza para remover as nódoas

e a sujidade é superior ao que podemos tipicamente encontrar no mercado”, afirma o responsável de marketing. Abandonar estes valores não faz, por isso, parte dos planos da marca, que

mantém o empenho em entregar um produto que satisfaça as necessidades dos consumidores. E é por aí que assenta o eixo de diferenciação da marca. “Se pensarmos bem numa

categoria tao pouco sexy como os detergentes, Skip soube criar o seu território com a plataforma “é bom sujar-se” e, assim, tocar emocionalmente nos consumidores, sobretudo nas mães.


O ESCRITÓRIO DE...

Um open space em Paço de Arcos, onde se misturam os

departamentos criativo, contacto e programação. Uma mistura que, para o diretor criativo, Rogério Paiva, não é de todo negativa: “É a minha cara, porque eu sou uma pessoa que vive na confusão”. A razão? “Porque acho que

desta confusão surge a diversidade de opiniões e consequentemente de ideias. E o que é que nós cá andamos a fazer senão a ter ideias?”. Apesar das várias secções, encontrar o Rogério é fácil. Basta procurar o canto mais desarrumado. Que só está assim porque ainda não houve tempo para arrumá-lo. “Mas um dia vou conseguir!”, promete. E, pelas fotografias, parece que

Ao entrar no open space da Cupido, é fácil perceber qual a área de trabalho do diretor criativo, Rogério Paiva. Afinal, é o “cantinho” mais desarrumado do

escritório. E assim é porque é da confusão que surge a diversidade de opiniões e, consequentemente, de ideias.

ROGÉRIO PAIVA

já o fez entretanto… Se pudesse alterar algo na área de trabalho, Rogério retiraria as velhas ideias e briefings, substituindo-os por novas criações. “As boas ideias que já tivemos foram boas, mas agora há que procurar novas. Essa é a única coisa que aqui quero acrescentar: novas ideias”, sublinha. Ainda que o escritório da Cupido seja descrito como simpático e agradável,

é apenas um sítio e, por si só, não constitui uma fonte de inspiração. Na ótica do diretor criativo, as verdadeiras fontes de inspiração são os colegas de trabalho que diariamente dão vida ao escritório. E a personalidade da agência? Rogério Paiva descreve-a como bipolar. Ou tripolar. E explica: “Tão depressa podemos estar na maior das confusões, na conversa e na risada, como a seguir

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Ainda que reconheça a utilidade do computador, para o Rogério a tecnologia não é absoluta. Até porque, durante a fase

de pesquisa do processo criativo, nada substitui a coleção de revistas Archive, “onde é sempre um prazer dar uma espreitadela”.

podemos estar a discutir ideias – às vezes de forma bem azeda – ou ainda todos de fones na cabeça, num absoluto silêncio”. Quando as ideias não chegam e os momentos exigem maior concentração, Rogério prefere isolar-se numa sala vazia, de preferência sem computador, já que a propensão para dispersar é bastante elevada. Basta o essencial: cadeira, mesa, lápis e papel. Isso ou aproveitar a vista, um descampado verde, e,

E porque o elemento que caracteriza o Cupido é a flecha, este é o item que não poderia faltar na agência criativa. Que se destaca mesmo com a mistura de departamentos no mesmo espaço de trabalho, assegura o diretor criativo. “Só pelo cliché já valia a pena, mas não. A razão pela qual ela existe é porque é a seta que usamos em filmes para pitches da agência”. E porque o Cupido tem sempre um alvo a atingir, este é outro dos objetos icónicos que se podem encontrar no espaço.

Além dos símbolos alusivos ao Cupido, há outros elementos espalhados pela agência de Paço de Arcos. Como o galo de Barcelos azul, “um ícone da portugalidade e do know-how local da agência na relação, nas só com

empresas multinacionais, como com o grupo de agências internacionais ao qual pertencemos, a AMIN”, explica o diretor criativo. E, claro, o “mural na sala de reuniões bem fixe, que diz aquilo que somos e o que nos inspira.

principalmente, “a luz que entra pelas janelas, que é fantástica”.

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NOTÍCIASDAViD DiNiS à frENTE DA TSf, MIGUEL PINhEIRO DO OBSERVADOR

TOMÁS FROESAssume a direção de Marketing da Seleção Nacional de futebol, com a missão de contribuir para potenciar o valor intrínseco à marca da federação Portuguesa de futebol, bem como dar um “salto qualitativo no desenvolvimento de novos produtos”. Profissionalmente falando, a relação do criativo com a modalidade não é de agora, uma vez que a Partners, de que é sócio, conta com a fPf no portefólio de clientes.

FRANCISCO PEDRO PINTO BALSEMÃO Ocupa o cargo de CEO da impresa a partir de 6 de março, na sequência da renúncia de Pedro Norton. É membro da Comissão Executiva e COO do Grupo impresa, sendo responsável pelos recursos humanos, Assuntos Jurídicos e Sustentabilidade, desde outubro de 2012. Começou a carreira profissional em 2003, como advogado na Linklaters, em Lisboa, tendo mais tarde trabalhado como consultor de recursos humanos na heidrick & Struggles.

RITA TORRES BAPTISTASerá a nova diretora de marca e comunicação da NOS, cargo que hugo figueiredo deixou vago em janeiro para se dedicar a um novo projeto na empresa. rita Torres baptista era diretora de marketing do bES e senior marketing VP do Novo banco.

ANA NUNESreforça a equipa de con-teúdos da PhD como head of Data, ficando respon-sável por toda a área de research, insights e data analytics dos clientes da agência. Licenciada em Economia pela Universida-de Nova de Lisboa, e com pós-graduação em Marke-ting Management, no iDE-fE – iSEG, desempenha funções no Omnicom Me-dia Group Portugal há 16 anos. iniciou a carreira na Tempo OMD, tendo pas-sado depois pela Espaço OMD e pela OMG Consul-ting.

PESSOASNo âmbito de uma reestruturação, a Global Media sofreu alterações nas direções dos títulos. Paulo Baldaia sai da TSF e passa a diretor de Projetos Especiais do grupo. O escolhido para liderar a rádio foi David Dinis, atual diretor do Observador, onde será substituído pelo ex-diretor da revista Sábado Miguel Pinheiro. Ao Briefing, o diretor-geral do Observador, Rudolf Gruner, afirmou que a escolha do sucessor de David Dinis foi fácil na medida em que existe um “alinhamento muito grande” entre a visão de

Miguel Pinheiro e o projeto. Já a Global Media justifica a reestruturação com a necessidade de “reforçar a resposta do grupo em matéria de eficácia”. A nova Direção de Projetos Especiais reportará diretamente ao CCO, José Carlos Lourenço. Também com vista à eficácia, mas da gestão do negócio de circulação de produtos editoriais na plataforma papel, foi constituída a Direção de Circulação, liderada por Nuno Ramos, que acumula com as atuais funções de diretor executivo da Notícias Direct.

SANTANDER TOTTA DÁ MÚSICA NO ROCK IN RIO O Santander Totta é o banco oficial do Rock in Rio – Lisboa 2016. O anúncio da parceria foi feito pela vice-presidente do festival, Roberta Medina, e pelo presidente executivo da instituição bancária, António Vieira Monteiro. Roberta Medina afirma que o mercado português permitiu consolidar o evento e constitui uma plataforma de lançamento do festival, sendo aquele “com a proposta mais ambiciosa”. Sem esquecer que este é um evento “onde as marcas são protagonistas” das vivências e atividades dos festivaleiros, salienta. E qual a duração deste patrocínio? “A parceria

começa agora e terá o seu desenvolvimento”, declara António Vieira Monteiro, acrescentando que espera que esta se prolongue pelos próximos 30 anos, a idade atual do Rock in Rio. Quanto à possibilidade de levar o festival a outros mercados onde o Santander Totta está presente, Roberta Medina avança que, para já, não está previsto. Como banco oficial, o Santander Totta sucede à Caixa, que patrocinou a edição de 2014. Na edição de 2012, o Millennium bcp era o patrocinador principal do evento, lugar assumido entretanto pela Vodafone.

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hAVAS E A kryPTON GANhAM OURO NOS MOBIUS AWARDS

Uma marca única, com os mesmos valores, mas com opções diferentes para os consumidores. É assim que a Coca-Cola se apresenta a partir de agora e é esse posi-cionamento que a nova cam-panha – “Taste the Feeling” – pretende refletir. Pela pri-meira vez, apresenta, assim, uma estratégia de marca úni-ca, com a comunicação apos-tada em relançar a categoria e valorizar as “qualidades que fizeram da Coca-Cola uma bebida única”. Trata-se – afirmou o brand manager da Coca-Cola Iberia, Tiago An-drade – de “dar um passo na-quilo que vai ser o futuro da marca”. Isto porque, até hoje, a estratégia foi lançar marcas alternativas, com histórias es-pecíficas para cada segmento, o que vai contra a identidade de “marca para todos” e reve-la incoerência, justifica. A acompanhar o novo slogan

“Taste the Feeling” foi lan-çada uma campanha global, cujo target principal são os “teenagers” e que aposta não só no marketing emocional, através do storytelling, mas também nas qualidades do produto. Um vetor que, refere Tiago Andrade, tem sido “esquecido” pela Coca--Cola, pretendendo-se agora um equilíbrio deste com os valores da marca. O refrige-rante será o centro de toda

a comunicação da marca, salientando-se o conceito de que todos os momentos se tornam especiais pelo sim-ples prazer de beber uma Coca-Cola. Além de um novo packaging para as garrafas – rótulo comum e carica com cor identificativa de cada variedade – a marca de refri-gerantes tem também nova assinatura áudio e novo hino, com produção de Avicci e voz de Conrad Sewell.

COCA-COLA APOSTA EM ESTRATéGIA DE MARCA ÚNICA

A campanha “Don’t Ignore”, criada pela Havas WW Lisboa para a APAV, conquistou o primeiro lugar nos Mobius Awards. O trabalho, que utiliza criativamente o botão “Ignorar Anúncio”, teve produção da Krypton e realização de Pedro Amorim. O spot havia ganhou antes o prémio de “Melhor Ideia Local” no El Ojo e integrado a shortlist da categoria “Online & Viral Film” nos Epica Awards. Mereceu também uma menção honrosa nos ADCE e foi escolhido para integrar a galeria de “Good Ads”, da ACT Responsible.

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Frédérique Constant enriquece a coleção Slimline com o novo modelo Auto Heart Beat. O relógio possui uma caixa de 40 mm, disponível em aço

MONTRA

Um relógio único, que reúne beleza e funcionalidade. É assim que a Hermès descreve o seu Apple Watch. Os artesãos da marca em França fabricaram as correias de pele à mão, enquanto os designers da Apple na Califórnia reinterpretaram os mostradores Hermès. O resultado está disponível em três modelos diferentes: Double Tour, Single Tour e Manchette, apresentados em várias cores.

BELEzA E FUNCIONALIDADE

A Canon apresenta a EOS-1D X Mark II, a nova DSLR bandeira da marca. A câmara fotografa 14 frames por segundo com total controlo AF/AE e 16 fps em modo Live View, adequado para capturar alvos em rápida movimento, quer em vida selvagem como em eventos desportivos. Incorpora um novo sensor CMOS full frame de 20.2 MP e um Al Servo AF III+, bem como vídeo 4K de até 60p. Tem um alcance ISO entre 100

A Givenchy apresenta Jardin Précieux, uma fragância floral frutada, que evoca o espírito boudoir do século XVIII e remete para “um acorde de chá Marie Antoinette com crepitantes e sumarentas nuances de pera”. Esta eau de toilette combina a suavidade das pétalas de uma rosa da Turquia, com o caráter de um cristalino de jasmim Sambac. Produz, assim, um rastro de suave sensualidade emanada de almíscares brancos, amadeirados e acariciantes. Entre a frescura e a sensualidade, os delicados ingredientes combinam-se em harmonia.

A Seiko apresenta três modelos da sua mais recente coleção. Com vidro em Hardlex e tampa de rosca, indicador de dia do mês e taquímetro, estes cronógrafos são resistentes à água até 10 bars de pressão. Encontram-se disponíveis com bracelete em aço e mostrador preto ou azul, e com bracelete em pele castanha e mostrador branco. A marca japonesa alia, desta forma, a tecnologia relojeira ao design.

IMAGEM NA PALMA DA MÃO

RELOJOARIA CLÁSSICA

ENTRE A FRESCURA E A SENSUALIDADE

e 51200, expansível desde 50 até 409600. O GPS integrado guarda a localização da fotografia em informação EXIF, ajudando os profissionais a manter uma identificação detalhada das suas imagens.

inoxidável polido e banhado a ouro rosa, e um mecanismo decorado com rubis que podem ser vistos através da abertura no mostrador situado às 12 horas. Dispõe também de marcadores das horas finos e polidos, disponíveis em preto ou prata. É constituído por um calibre FC-312, um movimento mecânico de corda manual, e possui funções de “Heart Beat”, horas e minutos.

TECNOLOGIA A TRIPLICAR

*Descontos variávéis em função das quantidades e acabados

jornal briefing, 78

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