jornal briefing, 54

DIRETOR: HERMINIO SANTOS . MENSAL . ANO IV . Nº54 . FEVEREIRO . 2014 . 8 EUROS

BRIEFING

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CMTV JOGA EM PRESSÃO ALTA

COMO A ECONOMIST ORGANIZA CONFERÊNCIAS

AGÊNCIAS PREMIADAS

LPM, A INCUBADORA DA OFERTAEntrevista a Catarina Vasconcelos, directora-geral da consultora

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MARCA

14LUXO NA CAFETARIAConheça o projeto Intersect by Lexus, uma criação da Toyota só disponível em Tóquio e que vai chegar ao Dubai.

ESCRITÓRIO

40PAREDES DE VIDROLeitores e leitoras, eis o escritório de Luciana Cani, a diretora criativa da Leo Burnett Lisboa.

CRIATIVIDADE

30A QUE SABEM OS PRÉMIOSO que valem os prémios para as agências criativas? Quatro agências, todas elas premiadas, respondem a este briefing.

NEGÓCIO

6MULTINACIONAL DA IMPRESSÃOA Monterreina é uma das mais importantes gráficas de Espanha e os seus responsáveis falam da estratégia da empresa.

OPINIÃO

12SEGREDO É A ALMA DO NEGóCIOHá muitos projetos de media em desenvolvimento mas sabe-se pouco sobre eles e isso é positivo, escreve Diogo Queiroz de Andrade.

THINK TANK

27OTIMISMOA esmagadora maioria dos membros do painel Think Tank está otimista sobre o futuro do País.

TEMA DE CAPA

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CATARINA VASCONCELOSA diretora-geral da LPM fala da inovação, dos próximos passos da consultora, das novas apostas e de contratações.

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DIrETOr-gErALJoão David Nunes

[email protected]

DIrETOrHermínio Santos

[email protected]

EDITOrA ExECuTIVAFátima de Sousa

[email protected]

DIrETOrA DE MArkETINgMaria Luís

T. 961 571 [email protected]

EDITOr FOTOgrÁFICOramon de Melo

www. ramondemelo.com

DISTrIBuIçãO POr ASSINATurAPreço: 85€ (12 edições)[email protected]

Tiragem média mensal: 2.500 ex.Depósito legal: 21725

N.º registo ErC: 113427

PrOPrIEDADEEnzima Amarela - Edições, Lda

Av. Infante D. Henrique, 333H, 371800-282 Lisboa

T. 218 504 060 | F: 210 435 [email protected]

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IMPrESSãOTYPIA - grupo MonterreinaÁrea Empresarial Andalucia28320 Pinto Madrid - España

PuBLISHEr

Edifício Lisboa OrienteAv. Infante D. Henrique, 333 H | 37

1800-282 LisboaT. 218 504 060 | F. 210 435 935

A MAIS LIDA ONLINE

Em setembro, o Clube de Criativos de Portugal (CCP) prometeu um ranking nacional de criatividade. Vem agora cumprir. Luciana Cani é a mais destacada, liderando três categorias, mas Ivo Purvis, Pedro Lima, Pedro gaspar, Nuno Jerónimo, Paulo rocha e João Fernandes são também nº1.

E OS MAIS CRIATIVOS SÃO…

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QUADRO DE HONRA

GLObALricardo Monteiro está cada vez mais global. Há dois anos tinha sido nomeado vice-presidente da Havas Worldwide, com os pelouros da América Latina, Portugal e Espanha. Em janeiro deste ano ficou a

saber-se que este “globetrotter no mundo da comunicação”, que foi a forma como o Briefing o definiu numa entrevista concedida no verão de 2012, é o novo presidente da Havas Worldwide, a rede de agências criativas do grupo francês Havas. Partilhará as funções com a britânica kate robertson, que presidia à empresa no reino unido. Para Montei-ro, presidir é servir. É que numa rede de três centenas de agências com muitos milhares de trabalhadores, espalhadas por mais de 100 países,

servir os funcionários é essencial, assegurando que lhes são proporcio-nadas as melhores condições possíveis de trabalho, formação e remu-neração. São palavras do próprio ao site do Briefing no dia em que foi

comunicada oficialmente a sua nomeação. Ricardo Monteiro é mais um ás português numa área onde a língua portuguesa, especialmente a que

é falada no Brasil, joga na primeira liga.

RICARDO MONTEIRO

MARK ZUCKERBERGCEO DO FACEBOOk

JOÃO PAIXÃOCOOrDENADOr PEDAgógICO DA ACADEMIA APAN

Já se especula sobre o seu declínio, nos EuA diz-se que os mais novos estão a fu-gir dela mas, quando comemora 10 anos, a rede social mais famosa do mundo pa-rece de pedra e cal no caótico mundo da informação. O Facebook apareceu e o mundo mudou. Para o bem e para o mal. A rede passou a ser tudo: afetos, gritaria, ternura, café virtual, partilha. Mark Zu-ckerberg não sabia que estava a criar um “monstro” que valeria milhões em 2014 e se tornaria numa das estrelas da bolsa. A rede está em permanente evolução, afina ferramentas com o maior detalhe possível e tornou-se indispensável para as marcas – para algumas delas também se transfor-mou numa dor de cabeça. No dia em que fez 10 anos voltou a surpreender com um filme feito à medida de cada perfil e que resume a existência de cada um na rede.

O que dizer de um percurso feito a pul-so nas difíceis áreas da comunicação e dos recursos humanos durante 25 anos? A resposta está no facto de ela ser uma parte importante da história de sucesso escrita pela unicer. Trabalhou com várias administrações e foi peça fundamental em todas as situações, as de crise e as de júbilo. Joana Queiroz ribeiro, que esteve para ser médica por influência de um avô paterno que nunca conheceu, deixou em fevereiro o cargo que ocupava na cervejei-ra. Distinguida como “Mulher Executiva do Ano” no “Prémio Máxima de Negó-cios”, sai da empresa onde esteve “desde sempre”, para a qual entrou logo após a conclusão da licenciatura em Engenharia Alimentar na universidade Católica do Porto e uma especialização em indústria cervejeira na Bélgica.

Abordar as “hard skills” sem esquecer a relevância das “soft skills”. Esta é uma das propostas de João Paixão para a Aca-demia APAN, da qual é o novo coorde-nador pedagógico. Este licenciado em Economia pelo ISEg, mestre em Inter-national Management pelo ISCTE-IuL e doutorando em Marketing, tem uma carreira profissional ligada ao marketing e às vendas, que evoluiu para direção--geral/administração em empresas como Compal, ConAgra Foods, gillette, Nova Forum e Publicações Dom Quixote. A Academia criou novos formatos para as suas ações de formação e a experiência de Paixão vai ser uma mais valia. Atual-mente é empresário e professor convida-do de Marketing e Comportamento do Consumidor e de gestão na universida-de Nova e na universidade Católica.

JOANA QUEIROZ RIBEIRO Ex-DIrETOrA DE PESSOAS E COMuNICAçãO DA uNICEr

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NEGÓCIO

Briefing | Quando é que foi fundada a Monterreina ?Alberto García Gutiérrez (presidente) | A Monterreina foi fundada há 60 anos pelo meu pai. Em 1975, após a sua morte, eu e a minha irmã, dada a juventude de ambos, tomámos a decisão de vender o negócio, então com sete empregados. Como não encontrámos o comprador adequado optámos pela continuidade, apostando numa empresa familiar. Essa foi uma decisão acertada pois o grupo vai hoje na terceira geração e é uma das empresas de topo do sector gráfico na Europa, com clientes em 10 países: Espanha, Portugal, França, Suíça, Bélgica, Holanda,

Qualidade, bom preço, planificação, cumprimento de prazos e não dizer não a nada. Estes são os segredos do sucesso da Monterreina, uma gráfica espanhola com clientes

em 10 países e que já faz 30% da faturação no estrangeiro. Vários elementos da família que controla a empresa disseram ao Briefing como é que chegaram ao top europeu

do sector gráfico.

Inglaterra, roménia, Marrocos e algumas incursões na guiné e no México. Por exemplo, em Lisboa, uma vez produzido e acabado o trabalho, entregamo-lo em 24 horas.

Briefing | Quais são os principais factos relevantes de sua história?AGG | Em 2001, em virtude do crescimento da empresa, foi decidido mudar a sede do centro de Madrid para o local atual, na área empresarial Andaluzia de Pinto, nos arredores da capital espanhola. Isso representou um salto qualitativo na história da Monterreina, que se refletiu não só na imagem mas também num

realizado num momento de dificuldades económicas do sector. Podemos dizer que crescemos em plena crise económica e quando o investimento publicitário estava em queda. Mesmo assim investimos fortemente em novas máquinas nos anos de 2006, 2008, 2009 e 2012. Por outro lado, o nosso êxito também está associado à nossa constante capacidade de renovação, escutando as necessidades do mercado e dos nosso clientes e ser muito exigentes com o nosso trabalho.

Briefing | Qual a sua posição no mercado de artes gráficas em Espanha?María José Muñoz González (diretora-geral) |

DE ESPANhA PARA O MUNDO

forte investimento em equipamento e negócios. As novas instalações ocupam 10.000 metros quadrados de um terreno que tem, na sua totalidade, 17.000 metros quadrados. A mudança de instalações significou também um aumento do volume de negócios e da força de trabalho. A Monterreina atingiu um volume de negócios de 25 milhões de euros e hoje tem 110 trabalhadores.

Briefing | Qual foi o segredo desse desenvolvimento?AGG | A chave foi um investimento importante na maquinaria, que duplicou em 2001. Isso foi

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Para nós é muito claro que o que queremos dar aos nossos clientes é uma ampla oferta de produtos gráficos. Temos três linhas de negócio muito diferenciadas e muito próximas umas das outras o que nos permite propor um serviço global ao cliente. Na Monterreina não dizemos não a nada e, com a nossa “alma” empreendedora e o querer atender bem os clientes, adaptamo-nos de acordo com as necessidades e as circunstâncias. Estamos dispostos a trabalhar 24 horas e 365 dias por ano e oferecer o que o mercado procura. Atualmente, cerca de 30% da nossa faturação é internacional e isso é um termómetro do nosso posicionamento.

num bom planeamento do orçamento, na prestação de serviços pela empresa e no departamento comercial até ao compromisso com o cliente e de estar sempre com ele. O que pretendemos transmitir desde o primeiro momento é produção com uma visão comercial, que está impregnada em todos os nossos trabalhadores. Os nossos comerciais são assessores gráficos que propõem aos clientes a solução mais adequada. As pessoas que temos na parte técnica são também comerciais e isso é que nos permite estar tão próximos dos clientes.

Briefing | Quais são os planos de expansão internacional?

MJMG | O mercado internacional é atualmente responsável por 30% do nosso volume de negócios. O projeto de expansão começou quando diversos países começaram a olhar para Espanha e descobriram que era rentável imprimir aqui apesar da distância. A nossa qualidade, um bom preço de mercado e uma boa planificação fazem com que os nossos produtos sejam feitos em tempo recorde e de uma forma correta, dando um valor acrescentado à gestão e ao controlo do produto.

Briefing | Como vê o futuro do sector na Península Ibérica?Alberto Gutierrez Campos

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A nossa qualidade, um bom preço de mercado e uma boa planificação

fazem com que os nossos produtos sejam feitos em tempo recorde e de uma forma correta, dando um valor acrescentado

à gestão e ao controlo do produto.

Briefing | O que distingue a Monterreina da concorrência?MJMG | A nossa filosofia é fazer as coisas bem. Sabemos onde queremos chegar e como o queremos fazer. É difícil afirmar se fazemos melhor, muito melhor ou pior que os outros. Temos concorrentes em cada área de negócio e cada um deles com a sua personalidade. Sabemos qual é a nossa: não produzir por produzir mas sim prestar um serviço de qualidade com prazos curtos e com bom preço. Entende-se por qualidade um trabalho bem impresso em função das necessidades ou exigência de quem o pede. Para nós, o conceito de qualidade é muito mais abrangente. Começa

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NEGÓCIO

(departamento de produção e investimento) | A recuperação total da indústria de impressão apresenta-se difícil e o mercado está a ajustar- -se aos novos tempos. Sem dúvida que a crise económica criou um novo panorama no sector ao qual há que juntar o crescimento da era digital. O cenário mudou. A tendência atual é produzir bem e num curto espaço de tempo e onde o preço se sobrepõe à qualidade (que já se dá por adquirida). As empresas analisam os seus stocks para imprimir o que precisam no momento certo, evitando as grandes quantidades que ficavam armazenadas e sem utilidade. É óbvio que a produção diminuiu mas, em nossa opinião, há um nicho para as artes gráficas. Anteriormente tudo se

fazia em papel, agora há certos produtos de

comunicação que se adequam mais às tecnologias digitais (por exemplo, imprimir um boletim para empregados pode ser facilmente

substituído por uma newsletter ou

email) mas continua a existir um nicho muito

importante para os produtos gráficos – quem é que não gosta de receber de oferta um bom livro com fotografias de um evento, por exemplo? Lembremo- -nos do que aconteceu com o aparecimento da televisão quando ainda havia rádio. A televisão não acabou com a rádio e cada uma encontrou o seu consumidor e um nicho de mercado para os seus conteúdos e para cada campanha.

Briefing | Qual é o impacto do digital na atividade das artes gráficas?Cristina Gutiérrez (diretora de marketing) | Como disse o Alberto é óbvio que a produção gráfica diminuiu e que a era digital do consumidor final encontrou muitas vantagens com o aparecimento dos meios digitais. Mas também há demasiada informação e há clientes que procuram diferenciar-se com o

papel, não só na Península Ibérica mas também no resto do mundo. Esta situação transforma o material impresso em algo diferenciador na comunicação corporativa dos nossos clientes. Os meios tecnológicos vieram para ficar e permitem a comunicação imediata entre as pessoas mas o cliente continua a gostar de entregar um catálogo muito cuidado e com uma boa estética na sua

convenção anual. O êxito está na combinação entre o digital e o impresso. Acreditamos que os elementos em papel serão mais selecionados e de luxo nas empresas e que uma comunicação será mais eficaz sobre suportes digitais e outra em suporte papel. Também colaboramos ativamente com as escolas na formação dos seus alunos e dos nossos clientes.

Briefing | Como é que a empresa lida com a possibilidade do fim das edições impressas de jornais e revistas?AGC | A nossa empresa é inquieta e gosta de seguir as últimas tendências. Não acreditamos que o papel desapareça. O que vai acontecer é que cada produto use o suporte mais adequado, quer seja papel ou digital. Seguimos com atenção o que se passa em termos de tendências nos outros países, o que estão

a fazer as grandes empresas de

impressão e o que estão a investigar e qual o comportamento do consumidor. Apesar do crescimento das revistas

digitais e da diminuição das

edições impressas, por exemplo, ainda

não vemos os nossos clientes a abandonar o papel de forma definitiva. Acreditamos na combinação de tecnologias e no posicionamento de cada produto.

Briefing | Qual a política de marketing da empresa?CG | Concebemos planos anuais com objetivos realistas que nos ajudem a fidelizar e formar os nossos clientes, melhorar

A nossa empresa está preparada para lidar tanto com clientes globais como com trabalhos

pontuais. Em termos de faturação, o grupo atingiu os 26 milhões de euros em 2013, um sucesso nos tempos que

correm. Cerca de 70% da faturação tem origem em Espanha e 30% nos mercados internacionais.

CRISTINA GUTIÉRREZ CAMPOS

ALBERTO GUTIÉRREZ CAMPOS

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O QUE DIZEM OS CLIENTES

Richard Susini, CEO de uma empresa de serviços de impressão em rotativa (França)“Há seis anos que trabalhamos com a Monterreina / Typia e já realizamos mais de 100 trabalhos com a empresa que se destinam aos nossos exigentes clientes finais. Agradecemos a constante disponibilidade, os preços atrativos, o cumprimento dos prazos de produção e uma fantástica qualidade de impressão. Esperemos que esta relação privilegiada dure muito tempo”.

Thomas Landais, editorial (Suíça) “Temos trabalhado em várias ocasiões com a Monterreina e continuaremos a fazê-lo. Demonstram um grande profissionalismo, preços muito competitivos e cumprem os prazos de produção acordados com os clientes”.

Marc van Riet, Partinon, CEO de uma agência de comunicação (Holanda) “Embora a Monterreina esteja a 1.800 km de Partnion, que está localizado na Holanda, temos a certeza que continuaremos a trabalhar com a empresa regularmente. um número importante dos nossos trabalhos é produzido na Monterreina, incluindo os dos clientes importantes. O departamento internacional da Monterreina entende perfeitamente que não há margem de erro. A nossa confiança na forma de trabalhar da gráfica compensa totalmente a distância geográfica”.

Clare Mellor, diretora criativa numa agência de publicidade (Reino Unido)“Temos vindo a trabalhar com a Monterreina desde 2006. São diferentes, têm uma excelente comunicação e entregam sempre o trabalho com grande qualidade. Temos visitado várias vezes as instalações de Madrid e estamos muito contentes com o seu trabalho. A Monterreina é uma empresa de top na área da impressão e parece que estão a dois minutos de distância, apesar de estarem a milhares de quilómetros”.

Marc Tynevez, CEO numa empresa de serviços de impressão (França)“Há oito anos que trabalho com a Monterreina e é uma empresa muito fiável. Tem uma grande experiência no mercado francês e no sector das revistas e de catálogos. Tem um departamento de exportação muito dedicado aos seus clientes e que funciona de uma forma muito profissional. Tem um parque de máquina muito completo”.

Jaqueline do Rosario , diretora de uma revista ( Guiné)“A Monterreina dá toda a segurança de que o produto será feito nos prazos previstos e com boa qualidade. Agradecemos o seu trabalho eficaz na elaboração da nossa revista”.

Frédéric Magnin, diretor de marketing (Suíça)“A Monterreina faz trabalhos de grande qualidade, precisão, rapidez e flexibilidade com bons preços”.

as relações institucionais e desenhar comunicações atrativas com os clientes. Analisamos o mercado e a concorrência e somos muito autocríticos e abertos à melhoria dos nossos

processos. As relações entre os departamentos de marketing e comercial são muito próximas. O marketing apoia o comercial na gestão da carteira comercial de cada diretor de contas assim como para contar com as ferramentas que precisem, tanto corporativas como de fidelização, para realizar o seu trabalho da melhor forma. Há que tratar cada cliente de acordo com a sua personalidade e necessidades. Apesar de nos considerarmos um importante “player” no mercado, mantemos a dimensão familiar que está na nossa origem. Também a opinião dos nossos empregados é muito importante e fazemos regularmente questionários de satisfação que nos

ajudam a medir o “clima” da companhia.

Briefing | Quais as principais áreas de negócio da empresa e a sua importância em termos de volume de negócios?

CG | A Monterreina tem três linhas

de negócios de impressão: digital, offset plana e offset em bobine e nas quais imprimimos catálogos, revistas, folhetos,

flyers, livros.Contamos também

com um excelente departamento de pré-

impressão que analisam minuciosamente todo o material enviado pelos clientes para ver se não há nenhum problema antes da impressão. A nossa

empresa está preparada para lidar tanto com clientes globais como com trabalhos pontuais. Em termos de faturação, o grupo atingiu os 26 milhões de euros em 2013, um sucesso nos tempos que correm. Cerca de 70% da faturação tem origem em Espanha e 30% nos mercados internacionais.

ALBERTO GUTIÉRREZ GARCIA

MARIA JOSE MUñOZ GONZáLEZ

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MEDIA

Briefing | Porque é que a unidade The Economist Events é importante para a marca The Economist?Emily Jackson-Kessler | Os eventos sempre foram um negócio rentável para o grupo The Economist e são a personificação da marca The Economist: É muitas vezes nestes eventos que co-nhecemos pela primeira vez os nossos clientes. Criamos eventos que abordam ques-tões viradas para o futuro com uma perspetiva única global para um público que é apaixonado sobre os pro-blemas que definem o nosso mundo. Briefing | Quais são os principais tópicos da estratégia do The Economist Events?EJ-K | A nossa estratégia é tratar de temas onde pos-samos contribuir para o debate e fazer a diferença. Em termos gerais, os nos-sos eventos oferecem uma visão especializada sobre os negócios, a indústria, as principais questões globais e – como no caso da confe-rência de Lisboa – abordam o panorama político e eco-nómico de países específi-cos. reunimos nos nossos eventos os stakeholders mais relevantes, permitindo um debate aberto e franco. As nossas conferências com membros do governo, em

particular, fornecem ao nos-so público uma experiência única de ouvirem de viva voz os principais protago-nistas políticos. Briefing | Como é Portugal é importante para a vossa estratégia no sul da Europa?EJ-K | Portugal tem particu-lar interesse para nós devido ao ambicioso programa de estímulos que apresentou no ano passado para reanimar

Briefing | Como vê a evolução deste tipo de eventos na Europa?EJ-K | Há 30 anos que a The Economist Events organiza conferências que reúnem políticos com líderes em-presariais e investidores para debater as perspetivas políticas e económicas de um país específico. Acredi-tamos que as conferências oferecem aos líderes em-presariais e aos governos uma plataforma única para a discussão aberta e que este formato vai continuar a ser relevante, especialmente em tempos económicos difíceis.

Briefing | Como é que estes eventos podem ser uma fonte de receitas para o negócio de media numa altura que as edições impressas estão a perder terreno?EJ-K | A The Economist continua a crescer em ter-mos de leitores e vemos a maioria dos nossos leitores escolher ativamente ler ao mesmo tempo tanto as edi-ções impressas como as di-gitais. No entanto, o desafio maior é lidar com a mudan-ça de paradigma nos orça-mentos dos departamentos de marketing. Estamos, portanto, a desenvolver con-tinuamente os nossos pro-dutos e soluções, incluindo eventos para responder a esta mudança na alocação de gastos com publicidade.

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30 ANOS DE CONFERÊNCIAS

Há 30 anos que a revista The Economist, através da sua divisão de eventos, organiza conferências que reúnem políticos com líderes empresariais e investidores para debater as perspetivas políticas e económicas de um país específico. Nos dias 18 e 19 de fevereiro organiza a Lisbon Summit e Emily Jackson-Kessler, Events Director, EMEA, do grupo

diz ao Briefing o que significam estas iniciativas.

a economia. O objetivo da nossa conferência em Lisboa é analisar e debater a agenda de reformas do governo e o panorama económico, políti-co e social do País.

Briefing | Quais são os vossos planos para o mercado português?EJ-K | Temos a intenção de realizar a próxima edição da conferência de Lisboa no início de 2015.

EMILy JACkSONEVENTS DIRECTOR, EMEA

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Monterreina Comunicación s.l.Telefone 0034 91 621 30 60Email [email protected]

Direcção:Cabo de Gata, 1-3, Sector 2Área empresarial Andaluzia.28320 Pinto Madrid. Espanha.

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www.briefing.ptOPINIÃO

Há muitos projetos de media em desenvolvimento, mas sabe-se pouco sobre eles. E isso é positivo.

EM DEFESA DA INCERTEZA

Há vários novos projetos de media em preparação em 2014, todos eles apre-sentados de modo muito vago. Do novo órgão de comunicação digital a ser lançado por Pierre Omydiar só se sabe que custará 250 milhões de dó-lares e que terá uma equi-pa de luxo chefiada por glenn greenwald. Nate Silver, o responsável pelas previsões mais acertadas das últimas presidenciais americanas, abandonou o New York Times para lançar um novo projeto online com a Disney mas ninguém conhece os seus contornos. Em janeiro, o homem responsável pelo Wonkblog do Washington Post abandonou o diário da capital americana para lançar um misterioso pro-jeto x com a Vox Media. Mesmo o novo Washington Post que está a ser deline-ado sob as ordens de Jeff Bezos é ainda uma grande incógnita. Esse traço co-mum de indecisão sobre os contornos exatos de novos projetos mediáticos é um sinal dos tempos e, em si mesmo, muito positivo.Quando a google se for-mou, em 1996, queria apenas ser uma biblioteca digital capaz de arquivar conhecimento global – mas menos de vinte anos depois é omnipresente e prepara o futuro desen-

volvendo tatuagens com bluetooth e investindo em robots assassinos. Quan-do o Facebook surgiu era apenas uma rede social da universidade de Harvard, e de certeza que nem nos seus sonhos mais selvagens o jovem Zukerberg almejou comemorar o 10º aniversá-rio da sua plataforma com um quarto da humanidade lá enfiada. Esta adaptação é

um traço comum às empre-sas com marca de inovação, que partilham uma lógica de assimilação aos interes-ses dos consumidores ao mesmo tempo que explo-ram constantemente novas ideias.E há uma razão para este texto ter começado a dis-cutir projetos jornalísticos e agora estar centrado na tecnologia. É que se há uma aposta que todos os novos atores da esfera me-diática precisam de fazer é precisamente mais tecnolo-gia. É a tecnologia que dá rapidez, é a tecnologia que dá versatilidade, é a tecno-logia que ajuda a perceber e reagir às exigências dos consumidores. E, já agora, tem sido a tecnologia a dar dinheiro aos projetos de media – os novos donos dos media são os funda-dores de empresas como a eBay ou a Amazon.Em resumo, a incerteza é positiva. A capacidade de adaptação e a gestão de modelos de produção versáteis são essenciais na economia digital, desde que devidamente supor-tadas por um plano de negócios sólido e por um grupo de trabalho credível. É bem mais importante estar atento ao mercado e às necessidades dos con-sumidores de informação do que ter regras imutáveis escritas em pedra.

É bem mais importante

estar atento ao mercado e às

necessidades dos consumidores de informação do que ter regras

imutáveis escritas em pedra.

DIOGO QUEIROZ DE ANDRADE

Jornalista, Produtor e Diretor Criativo do observador.pt

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MARCA

uma experiência. Esta é a ideia-chave que resume o conceito Intersect by Toyota que o fabricante japonês de automóveis e um

dos mais importantes a nível mundial criou para a sua marca premium, a Lexus. O espaço, uma espécie de cafetaria com dois andares, foi desenhado para “ser confortável, inspirador e capaz de promover interação entre as pessoas e

É possível promover um automóvel mostrando poucos carros e muitos conceitos? Sim e a prova é o projeto Intersect by Lexus, lançado pela Toyota no Japão e que em breve

chegará ao Dubai e a Nova Iorque. Trata-se de um espaço que permite “usufruir de uma experiência Lexus sem contactar com qualquer automóvel da marca”, disse ao Briefing

Ricardo Amaral, Lexus Brand & Product Manager em Portugal.

PrEMIuM INOVADOr

com os veículos”. A primeira abriu em Tóquio e vai também chegar a Nova Iorque e ao Dubai.“Ao invés de seguir uma abordagem tradicional, no qual as marcas têm como objetivo destacar os veículos em comercialização, o espaço Intersect by Lexus tem como intuito proporcionar uma experiência e vivência no mundo Lexus”, explicou ao Briefing o Brand & Product Manager em Portugal, ricardo Amaral. O Intersect, que ainda não tem

data de chegada à Europa, tem também exposições e instalações em colaboração com artistas e outras marcas.O espaço procura ser um local onde as pessoas possam relaxar e sentir o “mundo” Lexus. “Os valores da marca estão patentes em todos os aspetos da conceção do espaço, graças ao espírito partilhado por todos os que desenvolveram, criaram e atualmente colaboram no Intersect by Lexus”, acrescenta o mesmo responsável.

Ana Duarte | jornalista | [email protected]

Em Portugal, e porque é uma marca de luxo, a Lexus tem privilegiado o contacto direto com os clientes. Desenvolveu e apoiou alguns eventos bastante direcionados para um determinado tipo de público e também desenvolveu uma forte aposta na internet e nas redes sociais, complementada por campanhas de marketing direto. No futuro, “iremos transpor para a nossa estratégia de comunicação e marketing, a aposta no design com atividades e ações especificas”.


Briefing | Porque é que a Lexus lançou o projeto Intersect?Ricardo Amaral | Ao invés de seguir uma abordagem tradicional, no qual as marcas têm como objetivo destacar os veículos em comercialização, o espaço Intersect by Lexus tem como intuito proporcionar uma experiência e vivência no mundo Lexus. Assim os visitantes podem “sentir” o estilo, a identidade e as diretrizes que regem todas as atividades da marca Lexus. Através de diferentes

“O ESPAçO INTERSECT By LEXUS É UM ESPAçO REQUINTADO E NO QUAL OS VISITANTES PODEM EXPERIENCIAR O MUNDO LEXUS SEM QUE ESTEJAM ATRáS DO VOLANTE”


MARCA

áreas, este novo espaço permite usufruir de uma experiência Lexus sem contactar com qualquer automóvel da marca.

Briefing | Quais os seus objetivos?RA | O espaço Intersect by Lexus é um espaço requintado e no qual os visitantes podem experienciar o mundo Lexus sem que estejam atrás do volante. Assim, no Intersect by Lexus os convidados ou visitantes podem vivenciar a marca através do design, da arte, da moda, da cultura, da música, da gastronomia e da tecnologia. Neste novo espaço transmite-se os conceitos e valores da marca de uma forma experiencial. Com uma área de exposição apenas para uma viatura, serão expostos concepts em vez de modelos de produção, transmitindo o design, a tecnologia e inovação. Em complemento à exposição de concepts, encontram-se planeadas instalações e exposições, em colaboração com artistas e outras marcas (exposições limitadas no tempo).

Briefing | Qual a importância deste

projeto na política de comunicação da marca?RA | Como parte integrante de um plano arrojado de comunicação, o desenvolvimento e a conceção deste espaço teve um papel de destaque, com o presidente da Toyota Motor Corporation Akido Toyoda a envolver-se ativamente nas várias reuniões que decorreram com Masamichi katayama, um conceituado designer de interiores responsável pela criação do Intersect by Lexus, em Tóquio. Este espaço vai permitir a vivência e experiencia do público com os padrões da marca, que por vezes são difíceis de transmitir e de compreender. Este espaço visa ser um local onde as pessoas possam relaxar e sentir o “mundo” Lexus. Os valores da marca estão patentes em todos os aspetos da conceção do espaço, graças ao espírito partilhado por todos os que desenvolveram, criaram e atualmente colaboram no Intersect by Lexus.

Briefing | Está prevista a abertura de algum destes espaços na Europa?

RA | relativamente ao território europeu ainda não existe nenhuma confirmação, apesar de estarem em análise algumas cidades. Contudo, este conceito será alargado a outras cidades emblemáticas nos continentes americano e asiático, como Nova Iorque e o Dubai.

Briefing | Quais os principais eixos estratégicos da comunicação da Lexus?RA | A Lexus, uma marca Premium, está presente em vários segmentos de mercado e tem tido uma estratégia de comunicação assente nos valores que sustentam a criação de valor da marca. Assim, a transmissão dos valores como a qualidade, a sofisticação, o conforto, a inovação, a tecnologia e a excelência do serviço ao cliente é parte integrante da nossa comunicação. Apesar de uma marca algo “jovem”, a Lexus conta com vários marcos na indústria automóvel, como ser a primeira marca no mundo a produzir e comercializar um SuV híbrido, uma viatura híbrida de tração traseira e uma viatura

ESTE CONCEITO SERá ALARGADO A OUTRAS CIDADES EMBLEMáTICAS NOS CONTINENTES AMERICANO E ASIáTICO, COMO NOVA IORQUE E O DUBAI

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híbrida de tração integral. Com os últimos desenvolvimentos da tecnologia Lexus Hybrid Drive, a Lexus passou a disponibilizar uma gama completa de viaturas híbridas – 6 modelos híbridos disponíveis na Europa, o que é um marco significativo e a afirmação clara da aposta nesta tecnologia comprovada. Este carácter inovador na aposta de tecnologias avançadas e amigas do ambiente é outro dos eixos estratégicos da Lexus, a par da sofisticação e inovação no design. A nova linguagem de design L-Finesse, expressa nos mais recentes modelos da marca, a promoção de iniciativas como o espaço Intersect by Lexus, que tem um papel preponderante

na demonstração e transmissão para o público da filosofia de design da marca, e a promoção do concurso de design Lexus Design Awards, com o intuito de permitir a jovens designers das mais variadas áreas, dar a conhecer o seu trabalho e explorar a sua criatividade, fazem parte dos eixos fundamentais da estratégia e da comunicação da Lexus.

Briefing | Em Portugal, quais têm sido as principais opções em termos de comunicação, marketing e PR da marca?RA | Tratando-se de uma marca premium de nicho, a Lexus tem privilegiado as suas opções

de comunicação para ações de contato direto com o cliente. Para tal desenvolveu e apoiou alguns eventos bastante direcionados para um determinado tipo de público (conferências, seminários...). O apoio dos Centros Lexus, em Lisboa, Porto e Coimbra, foi fundamental nesta aproximação ao cliente. Em simultâneo também desenvolveu uma forte aposta na internet e nas redes sociais, complementada por campanhas de marketing direto. No futuro, iremos transpor para a nossa estratégia de comunicação e marketing, a aposta no design com atividades e ações especificas.

A LEXUS, UMA MARCA PREMIUM, ESTá PRESENTE EM VáRIOS SEGMENTOS DE MERCADO E TEM TIDO UMA ESTRATÉGIA DE COMUNICAçÃO ASSENTE NOS VALORES QUE SUSTENTAM A CRIAçÃO DE VALOR DA MARCA



Ainda ninguém explicou a estas organizações que estamos numa era em que o poder está do lado do consumidor e que, portanto,

é melhor tê-lo a nosso favor?

MENSAGENS DE ELITE

Olhei três vezes para a folha em branco. Não se tratou de falta de inspiração. Pelo con-trário, inspiração a mais. Ne-gativa. Daquela que surge a quente e se traduz na vontade de escrever coisas feias. Este é um artigo sobre uma daquelas situações que se tor-naram de tal forma comuns a ponto da parte das pessoas as ignorar, desvalorizar ou apro-veitar para brincar. Assim foi, quando há dias decidi esprei-tar uma mensagem de correio electrónico que teimei em ignorar. Foi ficando, marcada como não lida, para um da-queles dias de limpeza da cai-xa de entrada. Que finalmente aconteceu. Abri a mensagem. O urL indicava-me um teste de personalidade. Curiosity killed the cat. Decidi fazer. Não aceitei nada. Não me registei. Não partilhei. Mas o facto de ter sido enviado para o meu endereço deu-lhes acesso à lista de contactos.Não se instalou o caos, mas esta incursão erótico-engatatona, como lhe chamou um bom ami-go, fez-me receber uns quantos telefonemas e mensagens, avi-sando-me do spam e gerando bons momentos de conversa (e gargalhada, confesso!).Escrevo sobre isto porque me parece que estas acções de phishing (para obter dados de acesso) que resultam em spam (mensagens não solicitadas) são estratégias muito negati-vas para uma marca. Minam a sua credibilidade. Provocam ondas de solidariedade com os visados. Criam uma percep-ção negativa da organização. Deixam potenciais consumi-dores desconfiados. Estará a

equação vantagens/desvanta-gens equilibrada? Obterão re-sultados agindo desta forma? Conseguirão mais utilizadores por entrarem à força nas suas caixas de correio electrónico?Ainda ninguém explicou a es-tas organizações que estamos numa era em que o poder está do lado do consumidor e que, portanto, é melhor tê-lo a nos-so favor?uma busca no google devolve resultados pouco favoráveis à marca IQ Elite. Na sua maior parte, são mensagens em blo-gues e fóruns, denunciando--a e pedindo ajuda. Sobre a

empresa, as duas linhas que a pesquisa do google me deu a ler revela tratar-se de uma criação de um grupo da Men-sa, uma associação interna-cional para pessoas com um QI elevado. E que é o melhor ponto de encontro para pes-soas inteligentes (best dating for intelligent people).Quão inteligente se pode ser, com uma estratégia destas? Vejamos: receber mensagens não so-licitadas equivale a lixo. Lixo não é bom para a nossa men-sagem. E, como em muitos casos, as pessoas para além de correio electrónico têm um blogue (com um endereço activo para postar no blogue através de email) e o blogue está conectado ao Twitter, Fa-cebook e Linkedin, a mensa-gem espalha-se como um ras-to de palha a arder. um endereço de correio elec-trónico é pessoal ou profissio-nal, congregando um conjun-to de outros endereços que devem ser preservados. Qual-quer intrusão é um abuso de confiança e uma usurpação que deturpa, por completo, a lógica do correio electrónico. Se pensarmos bem, o correio electrónico é, talvez, uma das primeiras formas de rede so-cial online e, simultaneamente, uma ferramenta de trabalho. usá-lo de outra forma é des-virtuar a sua essência de co-municação entre indivíduos; entre indivíduos e organiza-ções; de partilha de conheci-mento e informação. Qualquer organização deverá utilizá-lo racionalmente, se quer dar a conhecer os seus produtos e serviços, se os quer promover

ou se pretende cativar e levar os indivíduos à acção. Enviar mensagens de spam fará com que potenciais consu-midores não queiram ter nada a ver com a marca. O objectivo é envolver o consumidor crian-do uma lógica de comunidade sem, contudo, os perseguir ou prejudicar a reputação da marca. Ainda que o IQ Elite seja um site de relacionamen-tos, duvido muito que consiga construir um relacionamento com o consumidor perseguin-do-o desta forma.Contudo, obrigada IQ Elite por excelentes momentos de conversa ou troca de men-sagens com todos os que me contactaram a propósito des-tas mensagens de spam. Es-pero que tenha resultado tão bem para a vossa marca quan-to resultou para mim.

(Declaração de interesses: Paula Cordeiro é atualmente a provedora do ouvinte na rádio pública. Escreve na qualidade de investigadora da área da rádio) Texto escrito com as regras do anterior acordo ortográfico

Enviar mensagens de

spam fará com que potenciais consumidores não queiram

ter nada a ver com a marca. O objectivo é envolver o consumidor

criando uma lógica de

comunidade sem, contudo,

os perseguir ou prejudicar a reputação da

marca

PAULA CORDEIROInvestigadora e

coordenadora da unidade de Ciências da Comunicação do ISCSP

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Briefing | A CMTV está no ar há nove meses. Que balanço é possível fazer? José Carlos Castro | O balanço é muito positivo. Surpreendentemente, mais positivo do que a melhor perspetiva. Foi mais rápido do que esperávamos e quase que diria que o sucesso do projeto nos pressiona.

Briefing | Surpreendentemente porquê? As expetativas eram conservadoras? JCC | O contrato da Cofina com a MEO tinha alguns pressupostos a atingir em dois anos e que foram ultrapassados em menos de seis meses. O que significa que o projeto está a ter sucesso, mas provoca pressão, porque a evolução prevista foi antecipada. Mas essa pressão é interessante e, sobretudo, motivante.

Briefing | As audiências são uma das medidas do sucesso. E o que dizem elas?

Generalista no cabo. É assim a CMTV, nas palavras do diretor adjunto José Carlos Castro. O canal da Cofina assume-se como projeto único de integração entre a redação e os conteúdos do jornal Correio da Manhã

e uma estação televisiva. Em que os conteúdos é que contam e explicam as audiências.

JCC | As audiências são objetivos primários, digamos assim. E foram cumpridos muito rapidamente. Mas há outros objetivos que são mais nossos, de integração do jornal Correio da Manhã com a CMTV. E esses também ultrapassaram as minhas perspetivas. A colaboração é excelente: eu diria que 70 por cento do jornal colabora muito com a televisão. Também aí, que seria talvez o ponto mais complexo, está a correr muito bem. Estamos a trabalhar para 40 por cento do mercado. Se extrapolássemos para os 100 por cento do bolo das pessoas que veem televisão estaríamos muito bem em termos de audiências. E estamos. Porque o que interessa é o resultado que temos na MEO. São os estudos da MEO que nos interessam porque contam todos os lares com o serviço. Mas também nas audiências oficiais estamos

acima das nossas melhores expectativas. Em certos horários lideramos. Ainda não encontramos aquilo que se chama a curva de resistência de crescimento e estamos adiantados ano e meio. O que só nos pressiona para crescer mais.

Briefing | É uma maneira diferente de fazer televisão?JCC | É muito diferente. A televisão é magra, não em termos de meios técnicos – ainda que o seja, se comparada com uma major – mas em termos de recursos humanos. Foi criada para ser magra, pelo que a pressão de fazer mais e melhor depende da integração com o jornal, não só no conteúdo, como das pessoas num meio que não conheciam. Parecia-me ser, desde o início, o obstáculo mais difícil de ultrapassar. Mas foi um erro de avaliação meu, porque foi muito fácil. As pessoas sentem-se

NESTE CANAL, MANDAM OS CONTEúDOS

JOSÉ CARLOS CASTROdiretor adjunto da CMTV

ENTREVISTA


Fátima de Sousa | jornalista | [email protected]

“Em certos horários

lideramos. Ainda não encontramos

aquilo que se chama a curva de resistência de crescimento

e estamos adiantados ano e

meio. O que só nos pressiona para crescer mais”

concorrência. Há conteúdos que são muito adequados em televisão e que no jornal não são mais do que uma curta. E há conteúdos que são muito próprios para o jornal e que na televisão não resultam. Essa decisão é quase de minuto a minuto. garantimos que o jornal tem sempre exclusivos, que na televisão conhecemos no dia anterior e que desenvolvemos no dia seguinte para estarmos em vantagem sobre a concorrência que compra o jornal também. Isso dá-nos vantagem. Fazemos melhor, primeiro.

Briefing | Mas não se corre o risco de o produto ser o mesmo e apenas os suportes serem diferentes? JCC | Não. É uma questão de redistribuição do conteúdo. O conteúdo existe e é um sucesso. O Correio da Manhã, em termos de procura e captação de informação, é muito forte. Trata-se de pegar nesse conteúdo e distribui-lo pelos vários meios – o jornal, a televisão e o online. É preciso decidir como se distribui e depois formatá-lo para o seu destino. O que se procura é que os jornalistas sejam multitarefa, multifacetados na forma como tratam o conteúdo para o meio em que vai ser distribuído. É verdade que foi um risco, mas um risco controlado. E é um desafio. A questão é que não há exemplo no mundo para uma integração deste tipo. Não temos um exemplo de sucesso nem de insucesso em que possamos pegar e adaptar. Estamos a fazer do zero, temos de ir passo a passo com uma análise quase diária do resultado.

Briefing | É pivô do CM Jornal, que lidera muitas vezes o horário. A que atribui esse desempenho? JCC | Nós somos diferentes por muitas razões. Primeiro,

motivadas com este projeto, aderiram de corpo e alma. Há um percurso ainda a fazer, mas estamos num caminho de sucesso.

Briefing | Como funciona a integração? JCC | A forma como a CMTV se integrou no espaço existente teve em conta essa intenção. A redação foi reconfigurada para os vasos comunicantes funcionarem, a chefia do jornal e a da televisão estão juntas, todas as seções comunicam para um centro de decisão comum. A comunicação é muito fácil. E o sucesso da CMTV depende também disso. Ao nível do conteúdo, há uma decisão editorial conjunta sobre o que sai no jornal no dia seguinte e o que a CMTV põe no ar hoje. Esta gestão é complexa, mas dá-nos muitas horas de vantagem sobre a

“FAZEMOS MELhOR, PRIMEIRO”

bRIEFING


ENTREVISTA

pela integração com o jornal. Se observar os jornais que estão no ar à mesma hora verá que os conteúdos são muito diferentes. Nós temos o que os outros não têm. Algum desse conteúdo replica-se nas outras estações só no dia seguinte. Temos uma rede de correspondentes em todo o país com capacidade de direto, o que potencia o imediatismo que a televisão exige. Temos o país coberto em termos jornalísticos de uma forma que nem as majors conseguem. Chegamos primeiro e a sítios em que os outros não estão. Além disso, não temos o ónus que os outros têm que é concorrerem consigo próprios. A SIC Notícias, a TVI24 e, embora menos, a rTP Informação concorrem com as respetivas majors. Naquele horário, as outras estações têm alternativa, concorrência. O que acaba por ser uma vantagem para nós. O nosso caminho é tentar que as pessoas percebam que podem ter vantagem em ver o nosso jornal.

Briefing | E como se consegue atrair e manter a audiência? JCC | As pessoas que escolhem ver-me têm a opção de ver a SIC, a TVI, a rTP com telejornais à mesma hora. Não sou alternativo, tenho de ser melhor do que os outros para me procurarem. Se não fosse, continuava a zeros e não é isso que acontece. Estamos a crescer num dos horários mais difíceis porque competimos com as outras estações. O cabo é um universo diferente. Não há um arrasto de pessoas que começam a ver o telejornal porque querem ver a novela a seguir. As pessoas que veem no cabo decidem, não estão por habituação. Por isso, temos de ser melhores. O prime time televisivo tem

ofertas populares e muito fortes, agregadoras de muita gente. O cabo acaba por ser alternativo a esse mainstream televisivo que é jornal-novela. Isso faz a diferença no conteúdo – temos de ter melhor conteúdo, mais conteúdo para nos escolherem. Se não, porque haviam de nos escolher?

Briefing | O CM Jornal é mais longo do que os outros, embora haja uma tendência para se prolongarem. A duração tem influência? JCC | Há uma razão muito óbvia para os telejornais durarem mais – é que é mais barato fazer um telejornal do que uma novela ou um produto competitivo para um horário nobre. Em cenário de crise, a tendência é que os jornais estiquem.

O JORnALISTA QUE QUERIA SER ARQUEÓLOGO

José Carlos Castro é jornalista. Mas o que queria ser era arqueólogo. “Se calhar um dia ainda vou ver…”. Sentia a vocação – fascina-o perceber como viviam as pessoas num determinado local e numa determinada época - e chegou a fazer escavações, mas “a vida não evoluiu para esse lado”. Evoluiu no sentido de o tornar um dos rostos da televisão nacional. Primeiro na rTP, depois na TVI, que trocou ao fim de 18 anos por um projeto que era um desafio com garantias. Um desafio “muito interessante” que é “a integração de um jornal de sucesso

absoluto como o Correio da Manhã e fazer do zero uma estação de televisão com esse conteúdo”. Com a garantia de confiança de pessoas que já conhecia e de “uma empresa sólida” como a Cofina. Irrecusável, é como define a proposta que lhe foi dirigida: “Diria que qualquer jornalista de bom senso que estivesse na minha posição não teria outra decisão”.Integrou o projeto desde a primeira hora como diretor adjunto da CMTV, cargo de que abdicou ao fim de escassas semanas para se dedicar ao Jornal das 20, mas que retomou recentemente porque o espaço informativo já tem provas dadas.

O jornal das 20 nasceu já mais longo, tem duas horas, com espaços de entrevista mais alargados e um espaço de documentário quase todos os dias. A audiência no cabo assim o determina, porque as pessoas veem com outra atenção. O resto são notícias. O que faz a diferença não é o apresentador, costumo dizer que sou uma espécie de anfitrião do conteúdo e nos temos muito conteúdo. Somos um canal generalista no cabo. E isso é que é distintivo.

Briefing | Disse que os outros canais têm o ónus de concorrerem entre si. E a CMTV não tem o ónus de estar só na MEO? JCC | O projeto foi criado assim, com este operador, e só existe porque houve essa interação com a MEO e enquanto for interessante

“AO NíVEL DO CONTEúDO, há UMA DECISÃO EDITORIAL CONJUNTA SOBRE O QUE SAI NO JORNAL NO DIA SEGUINTE E O QUE A CMTV PõE NO AR hOJE. ESTA GESTÃO É COMPLEXA, MAS Dá-NOS MUITAS hORAS DE VANTAGEM SOBRE A CONCORRÊNCIA”

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- 23 Briefing 2014 -- 23 Briefing 2013 -

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para as duas partes. Foi um casamento de interesses positivo, que um dia poderá deixar de ser, tanto de um lado como de outro. É verdade que o público do Correio da Manhã quer ter acesso à CMTV e neste momento não pode. Isso preocupa-nos, porque servimos as pessoas, e também nos pressiona. A CMTV não se vai limitar para sempre à MEO, mas isso depende de outros fatores. O objetivo da CMTV é chegar ao seu público na totalidade e o público é o que compra o jornal todos os dias.

Briefing | A CMTV surge em ano de crise e, por conseguinte, de retração no investimento publicitário. Como se tem comportado a este nível? JCC | Como sabe, o investimento publicitário

é feito em determinados períodos do ano. Quando nascemos, eramos uma incógnita, ainda mais em ano de profunda crise. Não há nenhuma central de compra de espaço ou anunciante que invista sem ver primeiro. O feedback começa a surgir agora. O nosso sucesso já permite ao mercado publicitário ver que públicos atingimos e formatar campanhas que encaixem na CMTV. Isso está a acontecer e estamos a cumprir os objetivos. Contamos que evolua naturalmente ao longo de 2014 porque a nossa imagem de marca já está mais consolidada.

Briefing | Tendo em conta que a evolução foi antecipada, o que vem a seguir? JCC | É a pergunta que fazemos diariamente.

Temos muita coisa a fazer. Por exemplo, melhorar a qualidade de captação de imagem, formação - porque escrever para um jornal é uma coisa e escrever para televisão é outra… - evoluir em termo de grafismo, usufruindo do know-how do jornal. Sempre no sentido da integração e não de canalização de um meio pelo outro. Só temos nove meses de vida. Há todo um percurso de experiência que não pode ser atropelado. Esse percurso está a ser feito com muito sucesso e vai ser potenciado com mais investimento já este ano, para dar mais capacidade à redação. Quando olharmos para a redação do Correio da Manhã, da CMTV e do online e virmos uma só estaremos no ponto de perfeição atingível. E é isso que procuramos.

“NAQUELE hORáRIO, AS OUTRAS ESTAçõES TÊM ALTERNATIVA, CONCORRÊNCIA. O QUE ACABA POR SER UMA VANTAGEM PARA NóS. O NOSSO CAMINhO É TENTAR QUE AS PESSOAS PERCEBAM QUE PODEM TER VANTAGEM EM VER O NOSSO JORNAL”

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A Marca Lusófona, ou a marca da CPLP, faz todo o sentido num mundo cada vez mais globalizado e quando as trocas comerciais entre os países lusófonos

estão a crescer a bom ritmo.

A MARCA DA CPLP

A CPLP – Comunidade dos Países de Língua Portuguesa está a desenvolver esforços no sentido de ser criada a Mar-ca Lusófona, um projecto de 2009 que surgiu por iniciativa do governo português de en-tão e que teima em arrancar. Em 2009, o Ministério da Justiça e o Instituto Nacional da Propriedade Industrial portugueses tomaram os pri-meiros passos para a criação de uma marca lusófona. Este registo de marca visa permi-tir, através de um só pedido e de modo simplificado, a pro-tecção simultânea da marca nos vários países lusófonos e o acesso de forma fácil e competitiva, a um mercado alargado constituído por oito países e mais de 220 milhões de potenciais consumidores. Em Fevereiro de 2013 reali-zou-se no Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) em Lisboa, mais uma reunião preparatória tendo sido emitida uma declaração onde todos os participantes “reafirmarem o compromis-so com o projecto da criação de um sistema que favoreça o registo de marcas nos países de expressão portuguesa”, através da criação da OML – Organização da Marca Lusó-fona de que pode fazer parte qualquer país que faça parte da CPLP.E várias personalidades da CPLP e da CE-CPLP (Con-federação Empresarial da CPLP) têm vindo recente-mente a público na defesa e promoção da marca lusófona. São de factos muitos os be-nefícios e vantagens de uma marca lusófona. Actualmen-

te os processos de registo de marcas, direitos por natureza territoriais, são efectuados a nível nacional ou através de instrumentos supranacio-nais (a marca comunitária, da união Europeia) e instru-mentos internacionais, como a marca registada pelo Sis-tema de Madrid que permite

e Timor Leste) através de um único pedido e com procedi-mentos desburocratizados. Com a criação deste novo ca-minho para a protecção de uma marca não se pretende substituir os registos nacio-nais que continuam a desem-penhar um papel relevante e necessário, mas sim dar alternativas às empresas que actuam no mercado lusófo-no e que dão cada vez mais importância à protecção das suas marcas. A marca é, actu-almente, um dos principais activos das empresas poten-ciando o valor dos produtos e serviços através da identifica-ção e do seu posicionamento no mercado.A marca lusófona pode ser um instrumento importante para estimular as parcerias estratégicas entre os vários países da CPLP, nomeada-mente as importações e ex-portações, mas pode também ser também ser uma garantia da qualidade e identificação de produtos com origem no mercado lusófono. Facilitaria ainda a internacio-nalização das empresas de to-dos os países aderentes pois acarreta uma significativa re-dução de custos.Mas então o que está a faltar para o sistema arrancar? Em primeiro lugar, vontade polí-tica de todos os governos dos países da CPLP em disponi-bilizar recursos humanos e financeiros para este projec-to. Portugal, Brasil e Angola serão os países com mais ca-pacidades para o fazer mas o projecto só faz sentido se to-dos participarem. Em segundo lugar, não deixa

de ser relevante que países como Angola ou Brasil, que não fazem parte de nenhum outro acordo internacional para o registo de marcas (ou seja, a única via actual é a na-cional), estejam dispostos a entrar num sistema de regis-to centralizado.E em terceiro lugar, falta ain-da uma maior pressão por parte do tecido empresarial deste enorme mercado lu-sófono, pois estes serão os principais interessados num sistema que facilita o registo das marcas e que consequen-temente facilita a circulação de mercadorias e serviços. Mas a Marca Lusófona, ou a marca da CPLP, faz todo o sentido num mundo cada vez mais globalizado e quando as trocas comerciais entre os pa-íses lusófonos estão a crescer a bom ritmo. Mais este incen-tivo será sempre bem vindo.

Artigo escrito segundo as regras do an-terior acordo ortográfico.

“A marca é, actualmente, um

dos principais activos das empresas

potenciando o valor dos produtos e

serviços através da identificação

e do seu posicionamento

no mercado”

ANA DE SAMPAIOAgente oficial da

Propriedade Industrial, é ceo do Gabinet

JE Dias Costa

um registo centralizado exten-sível a cerca de 91 países. A marca lusófona permitiria o registo centralizado de uma marca de uma forma simples, directa, menos onerosa para vários países em simultâneo (Angola, Brasil, Cabo Verde, guiné Bissau, Moçambique, Portugal, São Tomé e Príncipe

ThINkTANk


MEDIR O PULSO A PORTUGAL

Um painel de decisores que dá a sua opinião qualificada sobre diversos temas da atualidade portuguesa. Este é o bilhete de identidade do Think Tank, que reúne um conjunto de personalidades que todos os meses responderá aos desafios colocados pelo Briefing e pela Ipsos Apeme, que organizam esta iniciativa. O que se pretende é um olhar de vanguarda, um ponto de vista de referência, um diagnóstico preciso e um rumo eficaz. A partir de hoje o Think Tank é o grande barómetro de atitudes e tendências

ANDRÉ ROChA MACEDO1º Secretário Executivo Oeste Comunidade

Inter Municipal

SANDRA VERA-CRUZSenior Consumer Insi-ghts Manager EEMEA

LUíS PEREIRA SANTOSMcCann, CEO World

group Portugal

RICARDO MONTEIROCEO da Havas

Worldwide Portugal

RUI ALMEIDADirector Intelligence & Research HAVAS

MEDIA

RITA SAMBADODiretora de Marketingda Fidelidade Mundial

MIGUEL VELhINhOCEO/Owner

Projeto Manhatan

MóNICA ChAVESAdministradora

da Brandley

PAULO CAMPOS COSTADiretor de Marca e

Comunicação da EDP

TIM SOLOMONCEO da Ogilvy

RUI DIAS ALVESCEO da return On Ideas

CATARINA FERNANDESDiretora de Comunicação,

Marca e resp. Corporativa da Sonae

TIAGO SIGORELhOMestre de Obras

gerador

RODRIGO MOITADE DEUS,

CEO da NextPower Comunicação

ISABEL RODRIGUESDiretora Marketing da Cofina (Área Jornais)

LUíS MARINhODiretor-geral da rTP

JORGE SEGURO SANChES, Membro do Secretariado

Nacional do PS

JOANA QUEIROZ RIBEIROEx-Diretora de Pessoas

e Comunicação da unicer

JOÃO SEARADiretor de Marketing

da Sonae MC

LUíS PAIXÃO MARTINSAdministrador da LPM

JOhN ALVES, Diretor de Marketing e Comunicação

da McDonald’s

LUíS MERGULhÃOCEO do Omnicom

Media group

PEDRO GONZALEZDiretor Executivo da Mola Ativism

PAULO PADRÃODiretor de Comunicação

do BES

ANTóNIO COSTADiretor do Diário

Económico

ANThONy GIBSONPresidente da LAP -

Agências de Comunicação

MANUEL MALTEZCountry Manager da WPP

MARGARIDA CONDADODiretora de Marketing da

L’Oréal Paris

MANUELA BOTELhOSecretária-geral da APAN

NAThALIE BALLANPartner

da Sair da Casca

MIGUEL DE Sá DA BANDEIRA,

Diretor de Marketing da Citroen, SA

MIGUEL hORTA E COSTAVice-Presidente da

Havas Worldwide Portugal

ANA PORTELADiretora de

Comunicação da CP

ANA MIRANDA Diretora Marketing

da Ibersol

RUI CALAFATEDiretor-geral da Special One

ENRIQUE JIMENEZ, Administrador-delegado,

Tabaqueira, subsidiária da Philip Morris International

UMA INICIATIVA:

&

JOÃO TRINChEIRASDiretor de Comunicação

da BMW Portugal

MOODNO rEINO

DO OTIMISMO

MOOD > Termómetro das atitudes que se vivem nos negócios em Portugal | HOT > Opinião qualificada sobre a inovação, relevância e eficácia de ações de comunicação/marketing

com visibilidade mediática | TRENDS – Identificação de tendências com implicações no consumo e cuja pertinência pretendemos avaliar junto dos participantes do painel

A esmagadora maioria dos membros do painel Think Tank está otimista sobre o futuro do País. Quando questionados sobre este tema, 71% sentem-se otimistas, 13% pessimistas, outros 13% são indiferentes e 3% estão muito pessimistas. Trata-se de indicadores relevantes numa altura em que o País começa a ver a meta à vista – leia-se o fim do progra-ma de assistência financeira a Portugal – e tem revelado indicadores económicos positivos. Comparativamente com o mês de janeiro do ano passado, 74% considera que estamos melhor e 13% afirma que não estamos nem pior, nem melhor. Sobre os agentes económicos e sociais que terão oportunidade de afirmar a sua posição no próximo ano, o painel considera a distribuição e retalho como o mais bem preparado (29%), seguido da administração pública e dos fabricantes de produtos de grande consumo (ambos com 19%).

PERSONALgLOBALIZAçãO E SuPEr BOWL

A história é conhecida: um punhado de navegadores levantou a âncora de Lisboa e decidiu meter-se pelo mar adentro à procura de novas terras, fama, glória e riquezas. Estava dado o pontapé de saída para a globalização. O seu potencial só viria a revelar-se no século xx, quando a economia e as finanças se sobrepuseram à políti-ca e também quando a China decidiu que estava na altura de colocar um ponto final na sua condição de “pá-ria” do capital e ir a jogo com todos os seus trunfos. Há quem goste da globalização e há quem a deteste e a considera a mãe de todas as desgra-ças. Mas ela é incontornável e o seu poder parece cada vez mais reforçado. um exemplo: o do Super Bowl. um acontecimento que interessa a mi-lhões de americanos tornou-se viral e global, muita por culpa da publicida-de. As marcas entram em modo “cra-zy” e investem milhões por segundos de fama. O resultado é um “buzz” que vai muito para além das fronteiras

norte-americanas apesar de essa pu-blicidade se dirigir principalmente aos consumidores da América do Norte. O futebol americano sempre foi isso mesmo, uma coisa de ameri-canos. Com a globalização, e princi-palmente com o aparecimento das novas plataformas de comunicação, passa a ser um assunto global. Em Portugal, até já existe um campeona-to de futebol americano, devidamen-te documentado em reportagens de media ávidos de novidades.

hERMíNIO SANTOS, diretor do Briefing


UMA INICIATIVA:

&

RELEVÂNCIA

3EFICáCIA

3INOVAçÃO

3

PELO SIM, PELO SIM, DIZ A uNIBANCO

Avaliação escala de 1 a 7

COMO SE SENTE EM RELAçÃO AO FUTURO DO PAíS?

NA SUA OPINIÃO E CONSIDERANDO OS SEGUINTES AGENTES ECONóMICOS E SOCIAIS, QUAIS AQUELES QUE TERÃO OPORTUNIDADE DE AFIRMAR A SUA POSIçÃO NO PRóXIMO ANO?

COMPARATIVAMENTE COM O MESMO PERíODO DO ANO PASSADO (JANEIRO), DIRIA QUE ESTAMOS...

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INDIFERENTE MUITO PESSIMISTA OTIMISTA PESSIMISTA MELhOR NEM POR ISSO, NEM MELhOR MUITO MELhOR MUITO PIOR PIOR

HOT

"Pelo sim, pelo sim" é o nome da campanha do unibanco assinada pela uzina e lançada em janeiro. Pretende levar as gerações mais novas a interessarem-se pela marca. Tem como embaixador Zé Pe-dro Vasconcelos que se tornou essencial para a mensagem lúdica que se pretende passar. A nova assinatura passa a ideia de que os serviços do unibanco funcionam como uma salvaguarda que nos leva à independência bancária mas que não nos impede de conti-nuar com as contas nos nossos bancos atuais. A campanha esteve presente em TV, rádio, imprensa, outdoors e web. O painel Think Tank avaliou-a com três (numa escala de um a sete) em termos de inovação, relevância e eficácia.

UMA INICIATIVA:

&

TRENDSECONOMIA

“PEEr TO PEEr”*

A massificação da Internet e a ascensão das redes sociais fomentaram não só a comunicação mas também a confiança entre os consumidores que, crescentemente, não hesitam em entrar diretamente em contacto para a troca e venda de produtos – uma forma de comércio que a crise veio legitimar. Em Portugal é disso exemplo o enorme êxito dos sites de classificados grátis ou o constatado no quotidiano das redes sociais, em que as páginas pessoais são utilizadas para transações diretas. E estas novas redes, formais e informais, também já saíram da web, multiplicando-se os espaços e eventos para este efeito. Assim, sejam motivados pelo contexto socioeconómico – em que, pragmaticamente, os consumidores procuram um bem-vindo retorno financeiro – ou por uma moda, potenciados pela segurança da divulgação e massificação deste tipo de transações, o sucesso das fórmulas «de particular para particular» parecem ter vindo para ficar!

* C – THE CONSuMEr INTELLIgENCE LAB

VOICES

“Quais as principais estratégias publicitárias, adotadas, para que uma determinada marca se transforme num êxito de mercado?”

R: Rui Almeida, Director Research e Data Insights Havas Media Group 2013 representou o culminar do proces-so de ajustamento dos consumidores portugueses face a uma nova realidade económica e social com impacto direto nos hábitos e comportamentos da gene-ralidade da população. Em resposta a esta dinâmica os principais anunciantes ado-taram diferentes estratégias com vista a alavancarem ou potenciarem a relevância das suas marcas. Estas abordagens pas-sam pela capacidade de responderem às novas exigências do contexto de mercado, readaptando ou redefinindo o respetivo papel na vida dos consumidores e tangi-bilizando as promessas que lhes aportam, por via de dois eixos: a) ajustamento e alargamento das propos-tas de valor (que vão muito para além do

produto e da relação funcional com o mes-mo), assentes em lógicas de smart low cost, acesso a pequenas indulgências ou enriqueci-mento de produto. Nesta perspetiva algumas marcas optaram por se focar em territórios específicos (conveniência, simplicidade, peda-gogia, etc.), soluções facilitadoras e informa-ção ou aplicações úteis. Outras seguiram uma visão mais holística, baseada em inovação relevante (ex: packs económicos reinventados) com diferentes expressões de benefícios pes-soais e coletivos. b) foco das mensagens, segmentadas ou não pelas múltiplas plataformas do atual ecossiste-ma de comunicação. De modo a sustentarem o seu negócio no curto prazo, a maioria das marcas desenvolveu múltiplas atividades e mecânicas promocionais (descontos diretos, crescentes, convertíveis, associados a mecanis-mos de fidelização, etc.), altamente valorizadas por um consumidor cada vez mais “educado” na gestão dessas oportunidades, numa ar-riscada escalada que compromete o valor da marca. A par deste enfoque racional, aborda-gens emocionais exploraram o elogio da por-

MARIA EDITE SERPA58 ANOS, APOSENTADA

tugalidade (ex: focando na origem nacional dos seus produtos ou no contributo das suas empresas para a economia nacional como agentes empregadores ou expor-tadores), ou a relação de parceria com o consumidor visando gerar um sentimento de pertença (benefícios por se pertencer a uma comunidade ou referências à atuação das empresas no domínio da responsabili-dade social). À medida que a economia apresenta os primeiros sinais de retoma, acompanhada por aumento dos níveis de confiança dos consumidores (embora limitados de modo duradouro no seu poder de compra e re-enquadrados por novos padrões de consu-mo baseados em frugalismo, economia co-laborativa e peer-to-peer), assistimos agora a uma nova tónica na comunicação, com aposta na promoção da essência do brand equity das marcas, visando recuperar e restabelecer a fragilizada conexão mantida com os consumidores durante este longo período de reformulação profunda das suas expectativas.


RECONhECE O SEGUINTE FENóMENO COMO TENDÊNCIASAvaliação escala de 0 a 100%

97%3%

SIM NS/NR

ATÉ QUE PONTO ESTA TENDÊNCIA PODE IMPACTAR O SEU NEGóCIO/ATIVIDADE?Avaliação escala de 0 a 100%

39%32%19%10%

DE CERTEZA QUE SIM MUITO PROVAVELMENTE POUCO PROVAVELMENTE TALVEZ

ATÉ QUE PONTO ESTA TENDÊNCIA PODE CRIAR NOVAS OPORTUNIDADES NO MERCADO PORTUGUÊS?Avaliação escala de 0 a 100%

65%19%16%

DE CERTEZA QUE SIM MUITO PROVAVELMENTE TALVEZ

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AGÊNCIAS CRIATIVAS

De Cannes, a criatividade na-cional trouxe um prémio. Do Eurobest, quatro. Do El Ojo, o festival ibero-americano de publicidade, outros três. Dos Epica, dois. Faltam nesta con-tabilidade os diversos prémios que, por cá, mostram com que malhas se tece o trabalho das agências criativas.Serão, uns e outros, sinónimo de reputação? Ou de negócio? Carlos Coelho, o presidente da Ivity brand corp, diz que são uma das muitas formas de reconhecimento da qualidade do trabalho das empresas: “São estímulos, são formas de aferir a consistência e de premiar a inovação e a criação que se destaca e que consegue ir para além da atividade cria-tiva do dia-a-dia”.Mas, na agência que foi con-siderada a melhor em Design pelo Clube de Criativos de Portugal, trabalha-se para os prémios? responde Carlos

Coelho que, na Ivity, trabalha--se para o sucesso dos clien-tes: “Para obter esse sucesso procura-se, sempre, soluções extraordinárias. Essa procura insistente e consistente tem merecido muitos prémios, nacionais e internacionais, o maior dos quais tem sido a fi-delidade dos nossos clientes”. Na Fuel também se conhece bem o sabor dos prémios. Que – diz Marcelo Lourenço, um dos diretores criativos, “uma consequência natural do bom trabalho”. “Queremos sempre fazer bom trabalho”, afiança, reconhecendo, em-bora, que ganhar prémios é ótimo para a agência. “Inter-namente, eleva o moral das tropas, nos faz querer fazer sempre mais e melhor. Faz com que os nossos clientes di-gam ‘para o ano quero ganhar um prémio também’. O que é cria no departamento criativo um espírito, um sentimento

O que valem os prémios para as agências criativas? Só reputação? Negócio também? Trabalha-se com os prémios no horizonte ou eles são a cereja no topo do bolo da criatividade? Quatro agências, todas elas

premiadas, respondem a este briefing. São quatro, mas podiam ser mais, porque outras houve que subiram ao palco em festivais nacionais e internacionais. A pretexto, e porque 2013 já lá vai, fala-se de 2014:

será o ano da retoma?

de que tudo é possível, que contagia toda a gente”. Ainda que sem os orçamentos e os prazos dos “bons e velhos tempos”. “Isso não nos tem impedido de tentar”, garante Marcelo: “Se existe um ‘segre-do’ para que a Fuel continue a ganhar tantos prémios é este - nós nunca deixamos de tentar”. Até porque os prémios “fazem muito bem” à reputação da agência (e ao negócio): “Basta ir ao google e procurar a Fuel para encontrar a melhor lista de recomendações que uma agência pode oferecer - o Fes-tival de Cannes, o Eurobest, o El Ojo, o One Show e todos os grandes festivais a falar bem do nosso trabalho”.Isto sem falar nos Prémios à Eficácia da Comunicação, que, diz o diretor criativo, “fazem, literalmente, o telefone tocar”. “Só em 2013 fomos convida-dos para vários projetos onde

a primeira reunião começou sempre com o diretor de mar-keting a falar “viemos ter com a Fuel por causa dos Prémios Eficácia”. Ganhos por dois anos consecutivos.Anthony gibson, presidente da LAP – Agências de Co-municação, não tem dúvidas de que os prémios são “um reconhecimento da excelência criativa, da excelência criati-va que constrói marcas e faz subir vendas”. É também – afirma – “o reconhecimento do trabalho de equipa entre agência e cliente, com insights, um forte pensamento estraté-gico e uma excelente execu-ção”. No grupo a que preside, que inclui a Leo Burnett, a Publicis e a ArC Worldwide, incentiva-se “fortemente a criatividade de excelência que, em primeiro lugar e acima de tudo, vá de encontro aos objetivos dos clientes e que, depois, possa também

A QUE SABEM OS PRÉMIOS?



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como exemplo um estudo do próprio Donald gunn que prova que o trabalho criativo premiado é sete vezes mais eficiente que o trabalho não criativo premiado. Dito isto, nas agências do gru-po corre-se atrás dos prémios? “Nós não decidimos ir em busca de prémios. Nós vamos atrás das grandes ideias que respondam a briefings do cliente, que são depois execu-tadas num excelente trabalho criativo. Só após este processo, baseados em critérios inter-nos, e com o consentimento do cliente, é que poderemos decidir enviar o trabalho para festivais. De vez em quando pode também surgir uma ideia não solicitada, na qual acreditamos tanto que apre-sentamos ao cliente para que este a apoie”. Na View Isobar, não existe uma estratégia delineada para os prémios, apesar de serem identificados antecipadamen-te os trabalhos que podem ser candidatos naturais. “Não temos um procedimento esta-belecido de construção de ‘ca-ses’ como eu gostaria. É algo que, espero, venhamos a fazer já a partir deste ano”, afirma o ceo, João Fernandes. “Mesmo assim, temos sido muito bem-

ganhar prémios”.Há aqui uma espécie de ciclo virtuoso, porque – diz gib-son - fazer parte de um grupo “altamente premiado” também ajuda a atrair e a reter talento de topo. O que inspira e esti-mula o pensamento criativo a ir mais além, o que permite às pessoas pensar “out of the box”. E também permite criar um ambiente de trabalho cria-tivo único, que procura cons-tantemente coisas nas quais o cliente nunca pensou. “Nós trabalhamos arduamente, mas adoramos genuinamente aqui-lo que fazemos”, assegura.Os prémios trazem reputação e o presidente da LAP não tem dúvidas de que “uma re-putação de agência criativa é indubitavelmente importante quando os clientes procuram uma nova agência”. Portan-to, trazem também negócio. Num efeito multiplicador: “As networks globais também beneficiam com os prémios individuais de cada país, as multinacionais preferem trabalhar com uma network reconhecidamente premiada do que com uma que não o é”. gibson elege o gunn report como uma das melho-res fontes para identificar as networks mais premiadas e dá

CARLOS COELhOPRESIDENTE DA IVITy BRAND CORP“A retoma depende da ca-pacidade que cada um de nós tenha em retomar o sentimento coletivo de ser-mos um país de sucesso. um país onde a criativida-de seja o motor da econo-mia e onde as ideias sejam os alicerces do edifício de prosperidade do futuro. É para este Portugal que trabalhamos, é neste tipo de retoma ideológica que acreditamos. 2014 será certamente um ano positi-vo, não pode ser de outra forma. Portugal criativo é importante demais para correr mal”

-sucedidos, e até com projetos verdadeiramente invulgares como foi o caso do ‘Conhe-cer a Crise’ para a Fundação Francisco Manuel dos Santos”, exemplifica. João Fernandes não tem dú-vida de que os prémios são e sempre foram uma compo-nente importante desta indús-tria. Afinal qualquer produto ou serviço comercial necessita de uma “montra”, de um veí-culo para se mostrar. E a mon-tra natural de uma indústria criativa são os prémios. ressal-va, contudo, que nem todos os prémios são iguais, podendo, por isso mesmo, gerar mais ou menos reputação em diferen-tes grupos: “Existem prémios puramente criativos e outros onde se procura premiar uma demonstração da eficácia dessa mesma criatividade. Tendemos a valorizar mais os últimos, mas, na minha opinião, os primeiros não são menos importantes”. Na sua opinião, o valor de um prémio depende essencialmente da reputação do mesmo, mas não é condição para se criar e de-senvolver um bom negócio. Mas não será que, no limite, usando as palavras de Carlos Coelho, da Ivity, ganhar sabe sempre bem?


De 2013 a 2014, vai a dis-tância da retoma? Ou será que falar de retoma não se aplica à criatividade por-que, na verdade, nada vai ser como antes?Pela Fuel, Marcelo Lou-renço diz que a agência está muito positiva quanto aos sinais de retoma. Mas, “melhor do que a retoma, é a consciência de que muitas das mudanças que a crise trouxe vieram pra ficar”. E explica porquê: “O que acontecia num primeiro momento era que, com menos dinheiro para gastar, muitas marcas simplesmente deixaram de investir em comunicação. Agora, com três ou quatro

anos de crise, toda a gente já percebeu que é preciso voltar a investir mas sendo mais exigente, escolhendo melhores campanhas, me-lhores conceitos, melhores agências, agências que tra-gam resultados”. E – rema-ta – “um mercado onde os clientes querem resultados é sempre uma boa notícia para a Fuel”. O ano que passou também foi de boas notícias para a agência de que é dire-tor criativo. Foi mesmo “um dos melhores anos”: “A Fuel chegou ao top das agências em Portugal, sendo a número 1 em in-vestimento de acordo com o ranking Media Monitor. Pelo segundo ano conse-cutivo, foi eleita a agên-cia criativa do ano nos Prémios Eficácia (um dos prémios mais importantes do nosso mercado). Foi a agência portuguesa mais premiada do Eurobest. E foi uma das agências es-colhidas para trabalhar a conta da Santa Casa, num processo que envolveu todo o mercado e foi, pro-vavelmente, o concurso mais importante do ano”. João Fernandes, o ceo da View Isobar, corrobora a opinião de que o mercado se alterou profundamen-te: “Sabemos, no entanto, que o futuro não será feito de um regresso ao passa-do, aliás nunca foi. Mas, desta vez, atravessamos um período verdadeira-mente histórico, estamos perante uma mudança de paradigmas. É urgente criar novas soluções para novos desafios”. A relação dos consumidores com os meios de comunicação mudou, surgiram novos comportamentos que care-cem de ser compreendidos

ANThONy GIBSONPRESIDENTE DA LAP - AGÊNCIAS DE COMUNICAçÃO“É um dos melhores começos em anos mais recentes. Eu acredito que estamos a assistir a uma li-geira melhoria no mundo dos media e da comuni-cação. O ano ainda vai ser duro. Contudo, acredito que uma forte reputação criativa, agora mais do que nunca, é um ótimo ponto de partida para crescer” e traduzidos em ações que

garantam mais eficácia. Também os mecanismos de acesso à informação se alteram continuamente e a um ritmo elevado: defen-de que a importância dos dispositivos móveis nestas alterações é crítica, embora a distribuição do investi-mento pelos canais conti-nue desfasada. Não obstante este cenário, na View, 2013 foi um bom ano. Desde logo porque conquistou novos clien-tes que representaram um quarto do negócio, compensando assim a “inevitável” redução do investimento dos clientes mais afetados pela crise. Isto no lado criativo. Mas também o planeamento e compra de media digital correu bem: segundo a Mediamonitor foi a agên-cia com maior volume de

“A FUEL ChEGOU AO TOP DAS AGÊNCIAS EM PORTUGAL, SENDO A NúMERO 1 EM INVESTIMENTO DE ACORDO COM O RANkING MEDIA MONITOR. PELO SEGUNDO ANO CONSECUTIVO, FOI ELEITA A AGÊNCIA CRIATIVA DO ANO NOS PRÉMIOS EFICáCIA (UM DOS PRÉMIOS MAIS IMPORTANTES DO NOSSO MERCADO)

AGÊNCIAS CRIATIVAS

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JOÃO FERNANDESCEO DA VIEw ISOBAR“O futuro não será feito de um regresso ao passado, aliás nunca foi. Mas, des-ta vez, atravessamos um período verdadeiramente histórico, estamos perante uma mudança de paradig-mas. É urgente criar novas soluções para novos desa-fios”

MARCELO LOURENçOCODIRETOR CRIATIVO DA FUEL“Toda a gente já percebeu que é preciso voltar a in-vestir mas sendo mais exi-gente, escolhendo melho-res campanhas, melhores conceitos, melhores agên-cias, agências que tragam resultados. um mercado onde os clientes querem resultados é sempre uma boa notícia para a Fuel”

investimento em Internet, representando uma quo-ta de mercado de 14% do investimento feito neste meio através de agências. No que respeita a prémios, “o ano não poderia ter sido melhor”: “ganhámos prémios em festivais in-ternacionais, Ouro nos

QUALQUER PRODUTO OU SERVIçO COMERCIAL NECESSITA DE UMA “MONTRA”, DE UM VEíCULO PARA SE MOSTRAR. E A MONTRA NATURAL DE UMA INDúSTRIA CRIATIVA SÃO OS PRÉMIOS

prémios de Eficácia, fomos novamente eleitos Agência Digital do Ano pelo Clube de Criativos e ocupamos a 1ª posição no ranking de agências digitais e a 5ª no ranking global de agên-cias”. O balanço é igualmente positivo quando se fala com Anthony gibson. A LAP somou “prémios im-portantes”: Agência Por-tuguesa do Ano, Melhor Diretor Criativo no Festi-val Iberoamericano El Ojo e no ranking do Clube de Criativos.Além disso, as agências do grupo “mostraram melho-rias significativas com os clientes que já tinham e quase que duplicaram os objetivos de new business com uma série de con-quistas importantes”, que incluem trabalhos para o Banco Atlântico Angola, a L’Oréal Professional, a CP Comboios de Portugal, a Sogrape Vinhos, a Panrico, a Nobre, o Sons do Atlân-tico e Tabaqueira. E 2014? Está a começar bem com “planos sólidos” com os atuais clientes e al-guns novos negócios pres-tes a ser anunciados: “De facto, é um dos melhores começos em anos mais recentes. Eu acredito que estamos a assistir a uma ligeira melhoria no mundo dos media e da comuni-cação. O ano ainda vai ser duro. Contudo, acredito que uma forte reputação criativa, agora mais do que nunca, é um ótimo ponto de partida para crescer”, remata gibson.Na Ivity, 2013 terminou com “o cansaço de uma missão cumprida”. “Foi um ano de muito traba-lho, onde foram testadas, não apenas as nossas ca-

pacidades criativas, como também a nossa capacidade de trabalho, a nossa adap-tabilidade a diferentes tipos de projetos, mercados e realidades culturais. Foi um ano de grande atividade e de consolidação da Ivity en-quanto líder especialista em marcas. O balanço de Carlos Coelho inclui também vitó-rias em “todos os prémios nacionais” e “unanimidade na eleição de empresa do ano”, sem falar nos “muitos prémios internacionais” ga-nhos.É com esta herança que a agência se posiciona em 2014. Mas, quando a retoma é o tema, o presidente da Ivity prefere olhar para o todo: “A retoma depende da capacidade que cada um de nós tenha em retomar o sen-timento coletivo de sermos um país de sucesso. um país onde a criatividade seja o motor da economia e onde as ideias sejam os alicerces do edifício de prosperidade do futuro. É para este Portu-gal que trabalhamos, é neste tipo de retoma ideológica que acreditamos”. Acredita que 2014 será certamente um ano positivo, até porque “não pode ser de outra for-ma”: afinal, “Portugal criati-vo é importante demais para correr mal”.


SOMOS MAIS DO gÉNErO DE FAZEr O FuTurO DO QuE DE PrEVEr O FuTurO

CATARINA VASCONCELOS, Diretora-geral da LPM

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www.briefing.ptENTREVISTA

Inovação é a principal característica do código genético da LPM. Por isso, nada mais natural do que a consultora estar já a preparar o próximo passo, “procurando manter a tradição de ser a incubadora da oferta de serviços de Conselho em Comunicação”. Catarina Vasconcelos, que há três anos é a diretora-geral da consultora, conta ao Briefing quais são as novas apostas e como

apesar da crise continua a contratar pessoas.

Briefing | A Catarina é diretora-geral da LPM há três anos, mas o mercado continua a associar a consultora ao seu fundador, Luís Paixão Martins. Como se sente com essa condicionante?Catarina Vasconcelos | Sinto-me bem. Todos valorizamos o “factor lpm”. É uma mais-valia para a imagem da consultora, mas é igualmente um elemento preponderante da sua identidade. A “herança” do Luís obriga-nos a sermos mais exigentes com nós próprios e a estarmos sempre à procura de melhorar e de inovar. São princípios que nunca esqueço e que procuro constantemente incutir nas equipas. Foi a LPM que introduziu, em Portugal, o negócio do conselho em relações Públicas e a primeira a dar visibilidade comercial a disciplinas como a comunicação financeira e comunicação institucional das marcas. Foi a LPM quem levou profissionalismo empresarial à comunicação política e à dos grupos de interesses. São esses exemplos que estamos a procurar seguir.

Briefing | Há quem considere que a atividade atual não está ao nível do passado da LPM. Quer dar-nos exemplos recentes da continuidade a que se refere?CV | Estamos sempre a inovar, sempre à frente no que diz respeito às tendências da comunicação, às exigências do mercado e à introdução de novas disciplinas, em busca dos melhores resultados para os nossos clientes. Temos o posicionamento de Hybrid Pr, numa convergência entre canais tradicionais e o mundo digital. Em 2013, a LPM lançou um serviço original de OrM (Online reputation Management) a partir de conteúdos em língua portuguesa e o grupo detetou uma oportunidade na comunicação em Saúde dedicada a profissionais pelo que reforçou as competências nesta área. As duas iniciativas são as principais responsáveis pelo crescimento que tivemos no último exercício corrigindo muito positivamente os acertos de remuneração que têm existido em alguns segmentos de mercado.Briefing | Os indicadores

da LPM cresceram no ano passado, apesar do contexto de crise e de pessimismo?CV | Os indicadores da LPM propriamente dita mantiveram-se em linha com os do ano anterior, mas o grupo da LPM cresceu cerca de 20% em “revenues”, regressando à zona dos 10 milhões de euros de vendas. Como é sabido, o grupo tem mantido, há alguns anos, a estratégia de diversificar a oferta de serviços em diversas empresas pelo que o desempenho isolado da LPM sofre alguma penalização. Mesmo assim, a LPM tem mantido estável a carteira de clientes histórica e lutamos para substituir alguns desinvestimentos em Comunicação com a entrada de novos clientes.

Briefing | Também se queixa de desinvestimentos, isto é, de redução nos orçamentos...CV | Temos de louvar as empresas, marcas e instituições por procurarem aumentar a sua eficiência obrigando os prestadores de serviços como a LPM a produzir mais com menos. Estamos solidários com os nossos clientes e

Os indicadores da LPM propriamente dita mantiveram-se em linha com

os do ano anterior, mas o grupo da

LPM cresceu cerca de 20%

em “revenues”, regressando

à zona dos 10 milhões de euros

de vendas

CATARINA VASCONCELOS NOS ESCRITóRIOS DA LPM


ENTREVISTA

disponíveis para encontrar soluções de preço ajustadas desde que seja possível manter os padrões de qualidade associados à nossa marca. O que rejeitamos em absoluto é apresentar propostas a entidades que vêm ao mercado como abutres à procura de consultoras desesperadas que se sujeitem a trabalhar com valores irrealistas, suicidas.

Briefing | Também está a denunciar os recentes concursos de organismos do Estado?CV | Infelizmente, esses concursos do Estado não são casos únicos e, pela sua visibilidade, acabam por condicionar outras entidades privadas e associativas. Montantes anuais de 15 mil euros para empresas de perfil alto é o gato por lebre do nosso sector. Mas, não é, felizmente, um problema nosso. Pela nossa parte apenas alertamos: não pode correr bem para o cliente e vai concerteza correr mal para a consultora.

Briefing | Mas, concorda comigo em como a correção de honorários tornou-se numa espécie de rotina no mercado da Comunicação...CV | Discordo em absoluto e faço-o sustentada

em dados objetivos. Desde o início da crise financeira, isto é, em 3 anos sucessivos, apenas menos de 15% dos clientes da LPM pediram para corrigirmos as suas condições e na maior parte dos casos fizeram--no com incidência nos serviços. Isto é, pediram-nos mais serviços pelos mesmos honorários. Em contrapartida, no início do corrente ano, tivemos dois clientes que nos ofereceram um aumento dos honorários como bónus por termos ido muito para além dos objetivos de 2013. Foram apenas dois mas é um sinal de que o negócio está a regressar à normalidade.

Briefing | Ficámos sem saber qual é a política da LPM em matéria de concursos e de preços. Qual é?CV | Quanto aos concursos, há que distinguir entre aqueles que valorizam a experiência e a qualidade das equipas e as credenciais e a disponibilidade da consultora e os que apenas procuram identificar o preço mais baixo. Ainda recentemente tivemos um concurso que identificou o preço anormalmente baixo e o considerou como exemplo. A LPM está disponível para os

primeiros e indisponível para os segundos. No entanto, no que realmente investimos é nas entidades que, quando decidem contratar uma consultora de Comunicação, apostam na LPM. Esses prospetores sabem que vão contar com os melhores recursos e o empenho da direção e que teremos flexibilidade na negociação dos preços.Briefing | Voltando à oferta lançada em 2013, diga-nos o que correu bem e o que correu mal nos novos serviços?CV | São dois casos muito diferentes. O OrM é um serviço ainda pouco conhecido dos nossos clientes e potenciais clientes. Tem de fazer o seu caminho da notoriedade. A LPM está a oferecer um serviço original a partir de conteúdos em língua portuguesa e com capacidade de intervenção global. Para se ter uma ideia temos feito intervenções em russo ou mandarim e em suportes de mercados tão específicos como Singapura ou Dubai. Ao fim de um ano de ação, constatamos que o nosso OrM tem tido mais procura de clientes exteriores a Portugal do que do mercado português. E, para se ter uma ideia da importância que lhe damos, o grupo acabou

Desde o início da crise financeira, apenas menos de 15% dos clientes da LPM pediram para corrigirmos as suas condições

e na maior parte dos casos fizeram-no com incidência nos serviços. Isto é, pediram-nos mais serviços pelos mesmos

honorários

de integrar sete técnicos experimentados para nos ajudarem a desenvolver essa área.

Briefing | Está a dizer-nos que fizeram contratações recentemente, apesar da crise?CV | Digo-lhe mais: na LPM não houve reestruturações de recursos humanos por causa da crise. Ajuda, naturalmente, o facto de estarmos sempre a adaptar os nossos recursos em função das necessidades do mercado e de sermos muito ativos na oferta de novos serviços. Em janeiro de 2013, entraram no grupo doze pessoas para a nossa nova oferta de Saúde. Em janeiro deste ano, entraram dez pessoas, umas para os suportes digitais, outras para comunicação direta ao consumidor. Não quero dar, no entanto, a ideia de que estamos a engordar: somos muito exigentes com os nossos colaboradores e estamos permanentemente a avaliá-los de acordo com a procura do mercado. Valorizo muito a minha equipa.

Briefing | Suportes digitais, comunicação com consumidor. Parecem apostas em nichos de mercado um tanto distantes da imagem

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passado, o grupo detetou uma oportunidade convergente com esta realidade e investiu numa editora especializada em publicações dirigidas exclusivamente a profissionais de Saúde. Por circunstâncias que serão porventura difíceis de repetir no futuro o desempenho desse nosso novo “vizinho” foi muito interessante logo no primeiro ano de atividade. É uma aposta estratégica que prosseguiremos.

genérica das Relações Públicas...CV | Francisco Balsemão escrevia, há pouco tempo, um interessante artigo sobre o futuro do jornalismo, dizendo, nomeadamente, que as empresas de Comunicação Social devem integrar informáticos nas redações e formá-los em jornalismo. É curioso constatar que a publicação do artigo coincidiu no tempo com a integração no grupo da LPM de uma equipa

de informáticos com o objetivo de os formar em Conselho em Comunicação e de que eles apoiem a evolução dos nossos especialistas de rP. Como vê, não se trata de um nicho...

Briefing | Disse atrás que tinha havido um reforço do grupo da LPM na oferta de Saúde. Como se deu e qual o objetivo?CV | A LPM tem, historicamente, áreas de especialidade em

que é especialmente forte, como a Saúde, o Turismo, o Consumo, os grupos de Interesses. No caso da Saúde, temos a equipa mais numerosa do mercado e com um conjunto de credenciais e de valências invejáveis na área específica da comunicação com os consumidores. Por isso, somos um ativo importante da Chandler Chicco, a maior consultora global especializada em Saúde. No início do ano

Investimos nas propostas às

entidades que, quando decidem contratar uma consultora de Comunicação,

apostam na LPM. Esses prospetores

sabem que vão contar com os

melhores recursos e o empenho da

direção e que teremos flexibilidade

na negociação dos preços



Briefing | Essa sua referência aos “vizinhos” tem graça. É assim que na LPM tratam as empresas associadas, não é?CV | Se são associadas ou não, depende. Chamamos--lhes “vizinhos” porque são efetivamente nossos vizinhos. Trabalhamos num edifício de serviços muito curioso que é quase um cluster de empresas ligadas, de uma ou de outra maneira, à comunicação. Por exemplo, fazemos aqui o “media training” dos clientes num estúdio cheio de condições nosso vizinho e com o qual não

existe nenhum relação societária. Mas, de uma maneira geral, quando mencionamos os nossos vizinhos estamos a referir-nos a empresas com as quais a LPM ou os seus acionistas têm alguma relação societária.

Briefing | Com ou sem a ajuda dos “vizinhos”, como prevê que será o futuro da LPM e do mercado de conselho em Comunicação?CV | Como já terão percebido, nós somos mais do género de fazer o futuro do que de prever o futuro. Portanto, mais do

ENTREVISTA www.briefing.pt

que fazer-lhe previsões, posso adiantar-lhe o que estamos a preparar no nosso laboratório, procurando manter a tradição de a LPM ser a incubadora da oferta de serviços de Conselho em Comunicação. De facto, a maior parte dos serviços que integram a oferta genérica do mercado português tiveram início na LPM. A LPM é especialmente forte a inovar na oferta porque é com os novos serviços que conseguimos manter a rentabilidade comercial da empresa. geralmente, quando a oferta começa a

ficar demasiado povoada e as margens começam a baixar desinvestimos desses serviços.

Briefing | E quais são as ofertas que estão a preparar?CV | Deixe-me apenas recordar que o nosso laboratório de 2.0 deu origem, há uns 4 anos, ao vizinho que é a primeira consultora portuguesa de “consumer generated marketing” assim como ao conceito “Hybrid Pr” que tem marcado a evolução recente da LPM. Do mesmo modo, nasceu o OrM. Agora, demos o pontapé de partida para a especialidade de “content marketing”. Estamos convencidos que esta valência das rP representará, no futuro próximo, um terço dos proveitos do nosso grupo, tanto ao nível da produção e geração de conteúdos, agregando muito do que já fazemos, quer ao nível do aconselhamento, e aí há muito por fazer.

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O ESCRITÓRIO DE...

J á o ano de 2012 se aproximava do fim quando a Leo Burnett Lisboa trocou o Chiado pelo

Restelo. Para trás ficou o histórico edifício na rua das Flores com um último andar de horizontes espraiados sobre o Tejo. Luciana Cani já era diretora criativa executiva e do escritório que partilhava na “casa antiga”, primeiro com Erick rosa e depois com Anthony gibson, sente falta do “charme” dos azulejos na parede. Na nova Leo, tem um escritório só para si e a vantagem de estar mais inserida na criação: “Vejo todo o mundo pelas paredes de vidro”.

um escritório que é uma “bagunçada”: “Quando penso em todas as mesas de agências em que trabalhei, sempre foi meio assim. Nunca encontro uma caneta que funcione bem, tô sempre procurando papéis onde anotei coisas”. Muito diferente do escritório que tem em casa: “Não se parece nada com este, nem a bagunça da mesa, nem os objetos”. Mas qual deles é a sua cara? “Talvez este escritório aqui seja a minha cara e o de casa seja mais arrumado e bonitinho porque nunca estou lá”.A “bagunça” não é só de objetos: “O meu escritório não pode ser um lugar onde as pessoas só entram quando têm que apresentar

O escritório de Luciana Cani, a diretora criativa executiva da Leo Burnett Lisboa, tem paredes de vidro. Não é uma metáfora, é mesmo assim. É um entra e sai de gente,

uma “bagunçada”, ou não fosse o brasileiro a sua língua nativa.

LUCIANA CANI

“A Leo Lisboa já ganhou muitas bolas 8, que é um prémio atribuído na reunião do comitê global da Leo Burnett. Bola 8 é a nota máxima e não é nada fácil receber esse reconhecimento por um trabalho. As duas bolas 8

que tenho aqui foram as primeiras que recebi como diretora criativa e pelas mãos do Mark Tutssel. Foi especial porque ainda estava começando neste cargo e isto deu algum sinal que estava no caminho certo”.

“O bar é, com certeza, o que todo mundo mais gosta na minha sala. uma inspiração Mad Men. Foi um presente do Anthony para nós. E confesso que, por algum tempo, tive dúvidas se tínhamos maturidade para ter um bar aberto assim a tempo inteiro. Mas funciona super bem, brindamos ao lusco-fusco, comemoramos projetos ou simplesmente bebemos um copo no fim do dia. Mais um motivo para ter sempre gente no sofá da minha sala”.

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algo ou quando são chamadas. A minha sala é o maior entra e sai. E eu gosto assim”.Neste “escritório aberto” faltava um sofá para receber a equipa. E Luciana foi “logo reivindicar o maior sofá que havia nas instalações” e hoje é nele que se reúnem, que conversam, que discutem briefings. “Muitas vezes a minha sala vira uma extensão da sala dos criativos. Quando saio, eles geralmente tomam conta do sofá para ficarem mais à vontade para criar”. Mas se o sofá é o eixo em torno do qual o escritório gira, indispensável portanto, outros objetos há que o são também. As

bolas 8, por exemplo. Ou o guarda-chuva da Leo. Ou os cartões que na verdade são lápis em miniatura. Ou ainda uma lata “bonitinha” da Pantone, que a acompanha sempre. Mas também o bar, uma inspiração Mad Men. Do que não gostava ficou para trás. Luciana aproveitou a mudança de casa para limpar a mesa. Inspirada, aliás, no projeto Leo giveaway, em que a agência deu tudo o que não iria levar para o restelo. Até um leão… E “um monte de bonequinho e objetos estranhos como microscópio para insetos que eu herdei de alguém que passou pela Leo”.

“Às vezes não usamos muito aquelas coisas que parecem brindes com o logo da empresa. Mas adoro esse guarda-chuva da Leo. É discreto e só se percebe que é da Leo quando se repara nas maçãs do lado de dentro. ganhei este na Leo de Milão. E eu, que vivo perdendo ou esquecendo guarda-chuva, nunca descuido deste”.

Há um objeto que acompanha sempre Luciana, uma lata “bonitinha” da Pantone que comprou na Fábrica há uns anos: “Nas diversas vezes que mudei de mesa na casa antiga e depois quando vim para este prédio, trouxe ela comigo. Era uma tentativa de esconder lá dentro toda a minha bagunça. Agora ela fica aqui na estante da sala. Não abro há muitos meses, o que me faz pensar que tudo o que está lá são coisas de que não preciso”.

“Outro objeto preferido são os cartões da Leo. Que, na verdade, não são cartões e sim mini lápis. São úteis e geralmente um sucesso nas reuniões. O problema é que eles estão sempre na minha mesa e nunca onde deveriam estar: na minha bolsa”.


OBJETO

Há um objeto que “teima” em manter-se na mesa de tra-balho de Jorge Borges, o diretor de Marketing da Toshi-ba Portugal e Espanha. resiste a limpezas, arrumações, mudanças de escritório… É um objeto no mínimo ines-perado – um megafone. Na verdade, não é um, são dois. O primeiro foi prenda de natal de um amigo, o segundo foi-lhe oferecido pela equipa em Espanha, pouco depois de ter assumido a responsabilidade pelo mercado ibérico: “Percebendo o meu enfoque em inovar e diferenciar na comunicação e conhecendo esta minha extravagância de-cidiu oferecer-me outro”. Daí que, além do portátil, que o acompanha sempre na ponte aérea Lisboa/Madrid, o me-gafone é o único objeto que está com Jorge Borges nas duas cidades. Desengane-se quem pensa que serve apenas propósitos decorativos. Nada disso: o diretor de Marketing da Toshiba dá-lhe bom uso. “Dá-me particular gozo levá--lo para reuniões internas offsite ou convocar as equipas

O MEGAFONE DE JORGE BORGESquando temos de reunir de emergência para discutir um assunto quente que acabou de aterrar. Prefiro comunicar via megafone (do que enviar um email) a informar que somos líderes de mercado”. E é eficaz? Jorge responde com uma história: “Na minha primeira (e até agora úni-ca) viagem a Tóquio fiquei impressionado ao visitar lojas de eletrónica. As promoções mais agressivas, para além de destaque e localização especial, incluem também um pro-motor com megafone em punho – é como se estivéssemos na meca da tecnologia e ao mesmo tempo na feira de Car-cavelos”. Falar mais alto – diz – pode resultar se o objetivo for “que todos te oiçam”: “Mas ouvir é diferente de escutar (lembro-me muitas vezes da letra “Sounds of silence” de Simon & Garfunkel)”. Ainda assim, Jorge Borges não ab-dica do seu megafone: já experimentou uma app megafone no tablet e no smartphone, mas não tem a mesma eficácia nem impacto junto da audiência…

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PEDRO RIbEIRO é o novo diretor criativo da Publicis Lisboa, substituin-do João Braga, que deixou a agência. Transita da Leo Burnett, onde foi criativo sénior durante sete anos e cuja equipa inicial integrou. nas novas funções pretende contribuir para a criação de “grandes ideias, que façam a diferença nas marcas, no negócio dos clientes e na vida das pessoas.

HUGUES DESPRES é, desde o início do ano, o novo diretor de marketing da Goodyear Dunlop Ibe-ria. nesta nova etapa tem como missão desenvolver e implementar os planos de marketing estratégicos da unidade de negócio Con-sumer (turismo e moto), para as marcas Goodyear e Dunlop, em ambos os mercados.

VERA PINTO PEREIRA é a nova Chief Operating Officer (COO) da FOX In-ternational Channels (FIC) Europa do sul e África. Com uma vasta experiên-cia no sector de pay-TV em Portugal, neste novo desafio terá como missão reforçar as relações já existentes entre a FIC e os operadores de toda a região.

PEDRO J. RAMíREZ abandonou o cargo de diretor do diário espanhol El Mundo, tendo sido substituído por Casimiro García Abadillo. não está ainda decidido se Ramírez continuará ligado ao jornal que fundou, em 1989, e que hoje pertence à Unidad Editorial, detida pelo grupo italiano RCS.

PESSOASNOTíCIAS

A BBDO e a TBWA decidiram combinar operações em Portu-gal. O novo player no mercado da criatividade atuará sob a mar-ca BBDO e a liderança de rui Silva, o ceo da BBDO original. Leandro Alvarez, da TBWA, será o chairman e chief creative offi-cer do grupo. Para rui Silva, desta aliança irá sair mais valor para os atuais clientes, com a nova BBDO a estabelecer-se como “um par-ceiro ainda mais preparado para os ajudar a enfrentar os desafios presentes e futuros”: “A nova BBDO será uma agência com maior senioridade em todos sectores, com competências aprofundadas nas áreas criativa, estratégica, digital e tecnológica”. Por sua vez, Leandro Alvarez considera que este é um mo-mento de viragem no mercado e que, juntas, as duas agências “vão criar uma concentração de talento por metro qua-drado impressionante, um verdadeiro polo de excelência baseado nas boas ideias, na criatividade e na estratégia, em completo contraciclo com

BBDO E TBWA JUnTAM OPERAçõES

O Modelo Continente encerrou 2013 na liderança do inves-timento publicitário em Portugal. No último mês do ano, e segundo dados da MediaMonitor, foi responsável por um share of voice de 5,8 por cento face ao total do mercado publicitário de televisão, rádio, imprensa, outdoor, cinema e internet, e de 13,1 por cento relativamente ao total dos 20 maiores anunciantes de dezembro. A segunda posição era ocupada pela Fixeads (OLx), que subiu da sexta possível, tendo sido responsável por 44 por cento do investimento publicitário total e por 9,9 por cento

COnTInEnTE, O MAIOR AnUnCIAnTE

do colocado pelos 20 maiores anunciantes do mês. A L’Oréal Portugal ascendeu da quinta para a terceira posi-ção, com um share of voice de 3,4 por cento face ao total do mercado publicitário e de 7,5 por cento face aos 20 mais.

o atual contexto do mercado”. A TBWA manterá uma presen-ça local para servir os clientes multinacionais. Num comentário ao Briefing a propósito desta fusão, o presi-dente da Associação Portuguesa das Agências de Publicidade (APAP), Miguel Barros, consi-derou que processos de fusão, reestruturação ou simplesmente acordos comerciais entre marcas dão corpo a algo que é expec-tável como consequência dos tempos que se vivem. “Sem me debruçar em particular neste caso cujos detalhes desconheço, é natural todo o tipo de soluções que promovam a otimização de estruturas de custos e processos. grupos de comunicação com várias marcas encontram efi-ciências em promover alguma consolidação dos seus negócios, sem que isso acarrete prejuízos na prestação dos seus serviços, nomeadamente junto dos seus clientes internacionais”. Sendo Portugal um mercado relativamente pequeno de anunciantes e com um ele-vado número de agências de publicidade, é “natural” que, com o agravar da crise e com a mudança, em alguns casos, dos centros de decisão para fora do país, a dimensão desta indústria não justifique a presença de todas as agências dos grandes grupos internacionais, com estruturas independentes em todas as suas marcas.

- 44 Briefing 2014 -- 44 Briefing 2013 -

NOTíCIAS

O consumo simultâneo de media está em crescimen-to, tanto em termos do media meshing (ou seja, utilização de mais do que um dispositivo para enri-quecer a experiência atra-vés da comunicação ou da interação com o que esta-mos a ver), como ao nível do media stacking (que se traduz na utilização de mais do que um dispositi-

NA CONQUISTA DO SECOND SCREEN

O jornal Briefing tem desde o início do ano uma edição para Angola, uma iniciativa da NewsEngage, editora especializada em media engagement.O Briefing@AO será editorialmente independente e focado no mundo das marcas e negócios de Angola, uma das economias mundiais com maiores taxas de crescimento.À semelhança do Briefing portu-guês, tem por objetivo tornar-se no observatório permanente e dinâmi-

nEWSEnGAGE LAnçA BRIEFInG AnGOLA

AUDIÊNCIAS

ANA MENDESDIRETORA-GERAL DA OMG CONSULTING

vo para efetuar tarefas di-ferentes em simultâneo). Sabemos, também, que cerca de 90% das intera-ções em media são scre-en-based, seja em TV, PC, tablets ou smartphones. Na realidade, os dispositi-vos móveis são os princi-pais potenciadores destas novas formas de multi--tasking, possibilitando que os consumidores se movimentem numa ótica multi-écran, em simultâ-neo ou sequencialmente. Neste contexto e indepen-dentemente de podermos identificar uma missão preferencial para cada dispositivo (os smartpho-nes asseguram contacto permanente, a TV e os tablets privilegiam entre-tenimento e os computa-dores permitem o acesso à informação/ trabalho) é cada vez mais crucial antecipar como a articula-ção dos diferentes meios pode potenciar relações e/ou diálogo entre marcas / consumidores, para além de perceber como o seu

ancorada em conteúdos que sejam partilháveis e estimulem conversas, interações e sobretudo uma ligação emocional com os consumidores, os quais não se limitam a consumir; eles criam e di-fundem os seus próprios conteúdos. A sofisticação desta re-

de audiências entre TV e restantes ecrãs, até à quantificação da cobertura de campanhas multiscreen (que se pre-tende acumulada) e sem esquecer a duplicação e/ou exclusividade por ecrã.

co das tendências, negócios, ideias e profissionais das marcas e negócios do mercado.Relançado em 20009, o Briefing agrega uma plataforma digital vi-sitada regularmente por cerca de oito mil profissionais, uma edição

FONTE: MediaScope 2012

consumo se enquadra nas rotinas do consumidor. Por sua vez, a comunica-ção/publicidade passará a estar vez mais de estar

alidade, passa pela ne-cessidade de desenvolver métricas multiscreen, que levem em conta vários as-petos: desde a duplicação

eletrónica digital com 18 mil subscri-tores e um jornal mensal com dois mil assinantes. Está associado na NewsEn-gage a outras marcas editoriais profis-sionais como Advocatus (advocacia), Store (distribuição moderna), Welcome (turismo).

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A MEO passou a ser a marca única da oferta móvel e residencial da Portugal Telecom (PT). uma decisão que tra-duz a aposta na con-vergência fixo-móvel e de serviços, voz, inter-net e televisão, numa perspetiva de simpli-cidade e enfoque no cliente. “A MEO passa a ser a outra vida da TMN, sendo a única marca para trabalhar o seg-mento do retalho”, explicou, na apresen-tação pública, o ceo da PT, Zeinal Bava. Com esta simplifica-ção, a empresa preten-de melhorar o serviço que presta aos clien-tes. Na perspetiva do ceo, trata-se de um statement muito cla-

ro de que a marca PT quer apostar na inova-ção e na tecnologia. O que obriga a mexer no ADN da empresa e a repensar processos. Apesar da mudança, os clientes continuam a ter acesso aos mesmos serviços e aos mesmos tarifários. Passarão ainda a usufruir de um ecossistema integrado de aplicações MEO. A convergência para a marca MEO está a ser acompanhada por uma campanha prota-gonizada pelos gato Fedorento, precisa-mente com a assinatu-ra “MEO, a outra vida da TMN”. A campanha recria os anúncios ori-ginais da TMN, recor-dando o pioneirismo de 1992.

MEO, A nOVA VIDA DA TMn

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PARA OS FÃSChama-se Fan di Fendi Pour Homme Acqua e é a nova fragância masculina da marca italiana. Fresca, aromática, energética e chique, combina notas hesperídeas frescas e vibrantes com notas de lavanda, bergamota e limão. Salva, pimenta rosa e cardamomo completam o naipe olfativo, que encerra com um toque de almíscar e madeira de cedro. Diz a marca que o resultado é um misto de força e masculinidade e uma explosão de frescura aromática,

MONTRA

A Seiko desenvolveu uma nova coleção a pensar nas pessoas que se identificam com o espírito nave-gador e com as competições em regatas no alto-mar – Velatura. De inspiração náutica, o novo cronógra-fo apresenta um calibre de 7T62 numa caixa de 47 mm de diâmetro com bisel em aço preto e com um elegante vidro de safira com tratamento antirrefle-xo. Apontamentos em preto e vermelho conferem--lhe uma sofisticação única, contrastando com o aço da bracelete.

NAVEGAR COM O TEMPO

GIN COM UM TOQUE DE PORTO?Imagine um gin inspirado na cultura portuguesa. Consegue imaginar qual o sabor? NAO é a resposta certa. Chama-se NAO Premium gin e é o primeiro gin português envelhecido em barricas do vinho do Porto. Com assinatura da empresa portuguesa Portucale Premium Spirits, possui notas suaves de vinho do Porto conjugadas com um toque de especiarias e notas cítricas de limas e laranjas frescas. uma das combinações perfeitas para servir o NAO é com um twist de toranja e uma vagem baunilha.

A kenzo lançou Amour, um perfume para celebrar o Dia dos

Namorados mas que sobrevive para além da data. Com a

promessa de um bouquet de sensações olfativas inspirado

numa viagem de amor. Em suma, uma fragância ao mesmo tempo

sensual, suave e serena.

UM AMOR DE PERFUME

O TRENCh COAT RECRIADOA Burberry inspirou-se no clássico trench coat para criar uma coleção de óculos. Com modelos de sol e de vista, combina materiais como o acetato, o couro, o metal e o esmalte. As terminações das hastes são de couro e revestidas com uma costura em dois tons, inspirada na fivela do trench coat. Os apoios sobre o nariz têm suportes em metal polido, copiando o fecho de colchete de metal da gola do casaco. E o xadrez Burberry aparece em toda a coleção.

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