introduÇÃo de peter f. drucker · introduÇÃo À obra de peter f. drucker joÃo bosco lodi *...

INTRODUÇÃO À OBRADE PETER F. DRUCKER

JOÃO Bosco LODI *

PETERF. DRUCKERvive em Montclair, lugarejo do Estadode Nova Jersey, num ambiente típico da Nova Inglaterra,a trinta minutos de carro da cidade de Nova Iorque. Suacasa fica numa das estradas que circundam a montanhaque dá atração ao lugar. Ali vive só com sua espôsa, poisos seus quatro filhos maiores moram em lugares distantes,como a Califórnia ou Lima, no Peru. A senhora DRUCKERé física, tem uma vasta cultura e colabora com o maridona preparação de seus livros, como se pode perceber nosdiversos prefácios. PETER F. DRUCKERtem escritório naEscola de Administração de Emprêsas da Universidadede Nova Iorque, onde é professor; mas seu trabalho decriação é feito em Montclair, num pequeno estúdio ondehá poucos livros, um ditafone e muitas telas japonêsas.DRUCKERé um grande colecionador de telas japonêsasclássicas, de alto valor. Além dêsse hobby, êle é, com tôdaa família, alpinista; tem escalado não só as Rocky Moun-tains no Colorado, onde tem uma casa, mas até as monta-nhas de Hokaido no Norte do Japão. DRUCKERimpres-siona pela vasta cultura de história, filosofia e até teologia,

* Bacharel em Filosofia pela Universidade Gregoriana de Roma e licenciadoem Filosofia pela Universidade de São Paulo. Consultor para Desenvolvimentode Executivos num grupo de emprêsas brasileiras.

R.A.E. 29/68 OBRA DE PETER DRUCKER 81

e não apenas por seus sólidos conhecimentos de economia,finanças e administração: uma pessoa educada na típicaformação humanística européia. Seus artigos e livros sãopreparados com auxílio do ditafone, e não à máquina ouà mão. Uma secretária do lugar transcreve o ditado paraos textos que são, em seguida, reescritos. O texto originalvai sendo enriquecido de "casos" que DRUCKERextrai daexperiência como consultor. Os artigos fornecem matéria-prima para os livros, assim como os casos de consultoriapara os artigos.Êste breve retrato foi-me fornecido por um primo dasenhora DRUCKER,que trabalha em São Paulo, Dr.Ro-BERTOKOHLMANN,Gerente de Desenvolvimento de Pro-dutos da SANBRA, o qual também me possibilitou entre-vistar o autor num dia de janeiro de 1968 quando êsteveio ao Brasil numa visita exclusivamente familiar.O presente trabalho foi preparado com a intenção de for-necer ao estudioso da Administração uma introdução àobra de DRUCKER.Como muitos brasileiros, "descobri"DRUCKERhá menos de dez anos e, desde aquela época,fiquei encantado com as perspectivas abertas para a com-preensão da emprêsa industrial, com o originalidade desuas idéias e com a influência educativa da leitura de seuslivros. Êste artigo desenvolve-se através da análise crono-lógica das obras de DRUCKERe conclui com uma tentativade síntese.DADOS BIOGRÁFICOS

PETER F. DRUCKERé escritor, consultor e professor deadministração de emprêsas. Como consultor, êle é especia-lizado em políticas de negócios e em organização da altaadministração. Êle tem sido consultor para várias dasmaiores emprêsas dos Estados Unidos e do mundo. Temsido também consultor de agências do govêrno norte-americano e de diversos outros governos, tais como o doCanadá e do Japão. O mesmo trabalho êle tem prestadoa instituições públicas, como universidades e hospitais.Tem escrito diversos livros sôbre assuntos políticos e eco-

82 OBRA DE PETER DRUCKER R.A.E. 29/68

nômicos. Entre outros, podem ser citados A Nova Socie-dade (1950), Prática de Administração de Emprêsas(1954), The America's Next Twenty Years (1957),Fronteiras do Amanhã (1959), Managing for Resulte 1

(1964), ganhador do prêmio McKinsey da AcademiaNorte-Americana de Administração, e The Effective Exe-cutive (1967). Segundo o próprio autor me informou,um nôvo livro deverá sair nos próximos anos. Será umaobra desenvolvendo os temas de Fronteiras do Amanhã.O editor alemão de DRUCKER publicou um livro contendosuas reflexões colhidas em conferências e discursos. 2Trata-se de uma coleção de temas como Política, Admi-nistração de Emprêsas, História, Filosofia, Política Econô-mica e até Pedagogia, colhidos de artigos, conferências ediscursos como paraninfo de formatura. Três partes com-põem a obra:• Idéias para o Futuro,• Política Econômica e Sociedade, e• Retratos do Presente.O editor japonês publicou uma interessante antologiacontendo textos escolhidos de suas obras.DRUCKER contribui freqüentemente para as maiores re-vistas dos Estados Unidos tais como Harvard BusinessReview, Fortune, Science, Harpers, Nation's Business, TheNew York Times Magazine. Perguntado a respeito dêssesartigos, DRUCKER informou que êles são posteriormentereformulados e fundidos nos livros que publica e que,portanto, uma bibliografia de seus artigos não acrescentamuito ao que diz em seus livros.Como professor e como sócio de entidades profissionais,sua atividade é muito variada. É professor de Adminis-tração de Emprêsas na Escola de Administração de Em-prêsas da Universidade de Nova Iorque. É sócio da Asso-1 Recentemente traduzido em português com o título de AdministraçãoLucrativa, Rio de Janeiro, Zahar Editôres, 1968.2 DRUCKER,Gedanken für die Zukunft (Pensando no Futuro), Düsseldorf,ECON Verlag, 1959.


ciação Americana para o Progresso da Ciência, SOCIO daAcademia Internacional de Administração, da AmericanAcademy of Management, sócio honorário do BritishInstitute of Management, e conselheiro do Logistics Ma-nagement Institute. Foi presidente da Sociedade para aHistória da Tecnologia, em 1965/66.Nascido em 1909, em Viena, formou-se bacharel em Direitona Austria. Doutorou-se em Direito Público e Internacionalna Universidade de Frankfurt (Alemanha). Pertenceu aocorpo editorial do Frankfurter General Anzeiger até oadvento do nazismo (1933), quando se mudou para aInglaterra onde prosseguiu estudos de economia. Foi eco-nomista de uma organização bancária internacional comsede em Londres, economista nos Estados Unidos paraum grupo de Bancos e sociedades inglêsas de investimentose européias, correspondente americano para um grupo dejornais inglêses, e professor de Política e Filosofia noBennington College (Vermont). Durante a SegundaGuerra Mundial, realizou um estudo de organização naGeneral Motors que se tornou um livro clássico de análiseda grande organização: The Concept of the Corporetionpublicado em 1964.Recebeu em 1963 a medalha Wallace Clark de Adminis-tração Internacional, medalha da American MarketingAssociation, medalha de ouro da Universidade Interna-cional de Estudos Sociais, Roma (Itália), medalha deouro da Associação Italiana de Administração de Emprê-sas, a medalha Christian Culture da Universidade Assump-tion, Ontário (Canadá), e o prêmio Hagemann (Alema-nha) em 1966. Tem doutorado honorário em Pace College(Nova Iorque), Universidade Nihon (Tóquio), Universi-dade de Wayne (Detroit).

AS PRIMEIRAS OBRAS

Publicados antes do fim da Segunda Guerra Mundial,seus primeiros trabalhos são: The End of the Economia


Men," 1939 e The Future oi the Industrial Men," 1943.As teses centrais dêsses dois livros estão ainda distantesdos temas que passaram mais tarde a constituir o centrode suas preocupações. Influenciado pelo seu doutoramentoem Direito Público e Internacional, o ponto de vista doautor é o de um jurista desenvolvendo o tema da lega-lidade do poder e o sistema de status na moderna corpo-ração industrial. Examinemos de passagem os temas prin-cipais dessas primeiras obras.A grande corporação abrangendo fábricas de produção emmassa está emergindo como instituição representativa dasociedade. Representativo não significa necessàriamentepreponderante em número. Representativo é aquilo quese identifica com o espírito do tempo e uma das caracte-rísticas de nosso tempo é a grande emprêsa industrial.Ora, a ascensão dessas instituições econômicas não estarácompleta enquanto elas não representarem valôres lar-gamente reconhecidos pelo homem de hoje. Um dêssesvalores é a crença na liberdade e na igualdade de condi-ções. Enquanto o capitalismo espera que uma sociedadelivre resulte do conceito de lucro "como um legisladorsupremo do comportamento social", o socialismo tem suadinâmica na idéia de uma sociedade sem classes, afirmandoo princípio de igualdade de condições. Porém, tanto ocapitalismo como o socialismo não conseguiram atingir oideal da liberdade e igualdade. que é o ideal do Ocidente.A emprêsa industrial está se desenvolvendo e criandoem tôrno de si uma sociedade industrial, sem vinculaçõescom as ideologias até agora predominantes. Essa "Socie-dade Funcional" (Functioning Society), cada vez menossubordinada às ideologias atuais, terá que equacionar trêstipos principais de problemas:

• que todo indivíduo tenha uma função social definidaem vista de sua ocupação;

• DRUCKER, Peter F., The End oi the Econornic Man, Londres, Heineman,1939.• DRUCKER, Peter F., The Concept oi the Corporetion,Nova Iorque, Heine-man, 1943.


• que todo indivíduo tenha um status social reconhe-cido;

• que a distribuição do poder social seja legitimada.

Vejamos a questão da legitimidade do poder da gerência.No início, pensava-se que o poder da gerência da em-prêsa derivava dos direitos de propriedade. Era um poderdelegado pelos proprietários das ações da emprêsa. Êsseconceito não é mais certo. O poder dos gerentes não écontrolado pelos possuidores da propriedade, pois os acio-nistas, pràticamente, não podem exercer seus direitos. Oacionista abdicou conscientemente de seu poder. Então,o poder da gerência não advém da delegação dos proprie-tários. Ora, se êsse poder não advém dos acionistas e nãoé aceito pela sociedade, não tem fundamento, é ilegítimoe irresponsável. No entanto, a gerência das emprêsasindustriais exerce uma influência social marcante emnossa época e, por isso, precisa ser legitimada.

A legitimação do poder gerencial dar-se-á quando os va-lôres sociais forem desenvolvidos dentro da emprêsa indus-trial, dando à corporação um propósito social. A corporaçãoprecisa ter em vista, não apenas a eficiência técnica, mas,também a eficiência moral. Precisa ser organizada demodo a cumprir suas obrigações sociais, ao mesmo tempoque procura seus interêsses econômicos. As crenças evalôres da sociedade precisam ser realizados pela corpo-ração, porque ela é uma das principais instituições denossa época. Êsses valôres fundamentais são a igualdadede oportunidades e a dignidade individual decorrente deum status definido. Só então, a instituição industrial deri-vará sua autoridade de um princípio moral e poderá sofrersanções do poder social. Se isso não acontecer, a sociedadeindustrial, tal como a conhecemos hoje, se desintegraráe será substituída por uma sociedade totalitária. Essaúltima dará aos indivíduos um status independente doprocesso produtivo.


Esta temática irá se consolidando nas obras seguintes deDRUCKER. Ao mesmo tempo, sua atenção irá se concen-trando mais na eficiência dos dirigentes da organização.No livro seguinte, The Concept oi the Corporetioti encon-tra-se uma frase que resume essa preocupação anterior:"A moderna emprêsa de negócios não é apenas uma insti-tuição econômica; ela deve ter um conceito atrás de si,uma organização e uma constituição. Ela é uma instituiçãosocial e uma comunidade e, como tal, deve ser dirigida eestudada."A CORPORAÇÃO COMO ESFÔRÇO HUMANO

Em 1946, saiu a primeira obra característica de PETERF. DRUCKER, The Concept oi the Corporation. 5 Êsselivro foi um dos estudos clássicos sôbre a organização daGeneral Motors e é comparável a outra obra que surgiuquase vinte anos após, Minha Vida na General Motors,de A. SLOAN JR. 6 A General Motors era um tema tentadorpara todos os estudiosos, pois era um símbolo desta grandecorporação que caracteriza nossa época. Vivemos na idadedas grandes organizações. "O homem parece ter-se tornadoanão pelas montanhas gigantes das grandes organizaçõesao seu redor. Aí está o monte Everest do govêrno moderno.Ao lado dêle, as fôrças armadas que em todo o país devo-ram a parte do leão da produção nacional. Vêm, então,os picos das grandes corporações e, não menos altos edifíceis, os picos dos grandes e poderosos sindicatos; aías vastas universidades, os grandes hospitais - tôdascriaturas dêste século."DRUCKER explica, no prefácio, as razões que o levarama êsse estudo. A General Motors, a maior emprêsa manu-fatureira do mundo, não começou como a Ford, sua con-corrente, como um pequeno empreendimento individual.Começou já como grande emprêsa aglomerando diversos

• DRUCKER,Peter F., Concept of the Corporetion, New Y'ork, JohnDIlY, 1946.• SLOAN JR., Alfred, Minha Vida na Genete! Motol's. Rio de Janeiro, tradu-ção portuguêsa da Ed. Record, 1963.

R.A.E.29/68 OBRADEPETERDRUCKER 87

pequenos empreendimentos. A GM foi criada em 1910por WILLIAN C. DURANT,um empreendedor que viu ofuturo do automóvel e comprou logo cedo diversas peque-nas companhias automobilísticas independentes. Comêsses pequenos empreendimentos vieram seus antigosdonos, cada qual decidido a permanecer no contrôle daqui-lo que fôra "o seu" negócio. O grande impasse surgiu em1921 quando, além da depressão do após-guerra, a GeneralMotors decidiu desfazer-se dêsses pequenos caciques paraorganizar-se em base de gerência profissional. Havia mui-tas dúvidas sôbre essa decisão, mas o único dado certoera que a continuação do status quo tradicional levaria aemprêsa ao desastre. Em 1921, ALFREDP. SLOANassumiua liderança do negócio num período longo até 1955. Seuprograma de trabalho, em cinco anos, elevou a Companhiaao primeiro lugar na indústria automobilística americana.Êsse sucesso foi conseguido pela aplicação de certas polí-ticas de negócio e certos princípios. A descoberta e con-solidação dêsses princípios passaram a ser grande preo-cupação dos administradores dessa e de outras emprêsas.É assim que DRucKER vai encontrar a General Motors.No início da Segunda Guerra Mundial, êle procurava umaemprêsa onde pudesse estudar a estrutura da organização,a ordem social e as suposições básicas. Em 1943, recebeuo convite para estudar as diretrizes administrativas e or-ganização da GM, do ponto de vista de um consultorexterno, e produzir um relatório para a Direção. Trabalhouafincadamente durante 18 meses, entrevistando a maioriados dirigentes e lendo grande parte dos documentosacumulados por essa organização. Após entrega do rela-tório para a alta administração, trabalhou ainda algumtempo, desenvolvendo as idéias dêsse relatório. O manus-crito completo do livro estava pronto alguns dias apósa rendição alemã em 1945.O livro, que saiu em 1946, divulgou na época oportuna asidéias de descentralização na grande emprêsa e por issocausou impacto em tôdas as grandes corporações da época.Os historiadores da Ford, especialmente NEVINSe HJLL,

88 OBRADEPETERDRUCKER R.A.E.29/68

testemunharam que a remodelação dessa emprêsa, tiradado quase desastre por HENRYFORD li, sofreu o impactodo livro de DRUCKER.Alguns anos mais tarde, a GeneralElectric indicava sinais de assimilação dessas novas idéias,especialmente na obra de CORDINER.7 Mesmo fora dosEstados Unidos, a obra de DRUCKERajudou a divulgar asidéias de reforma da grande organização. Na Inglaterra aImperial Chemical Ind. empreendeu, em 1963, uma rees-truturação similar à da General Motors americana. Aténa União Soviética, as idéias de descentralização come-çaram a surtir efeito durante o Govêrno de KRUCHEV.No início, a descentralização era temida e combatida por-que parecia debilitar a administração central. Aos poucos,o livro foi ajudando a reduzir as reservas sôbre a descen-tralização, mostrando que ela era um meio de fortalecera alta administração, permitindo-lhe tempo para concen-trar-se nas tarefas-chave da organização.Na primeira parte, intitulada "A Corporação como EsfôrçoHumano", o autor analisa a organização da General Mo-tors, sua descentralização e seus problemas mercadológicos.Na segunda parte, que tem como título "A Corporaçãocomo Instituição Social", o autor analisa os diversos níveissociais da organização, fixando-se mais no nível de capa-tazia e supervisão. A corporação é identificada com osistema de classes americano e especialmente com osvalôres sociais da classe média. Na terceira parte, cujotítulo é "Políticas Econômicas", o autor analisa diversosproblemas correlatos: a questão do tamanho, o mono-pólio, os objetivos de produção e os problemas da políticade pleno emprêgo.Na primeira parte do livro, vamos encontrar as principaisidéias sôbre organização e descentralização. Fixemo-nosum pouco sôbre os problemas da organização da produção.Neste tema, o aspecto que mais chama a atenção do autoré o da formação da liderança industrial.

7 CORDINER, Ralph, New Frontiers for Proiessional ManaAers, Nova Iorque.Mc-Graw-HiIl Book Co., 1956.


A primeira regra da corporação é a da sobrevivência comoorganização. Sendo êsse o objetivo básico, as diretrizessão os recursos gerenciais. A corporação precisa encontrardentro de si mesma todos os talentos e habilidades de que.necessita para atingir os resultados a que se propõe. Devedesenvolver tanto os especialistas, necessitados por sereminstrumentos humanos de alto calibre, como os generalis-.tas, que são as pessoas a cargo da direção, educadas e ca-pazes para fazer julgamento e tomar decisões. A corpo-ração deve obter dêles o melhor, enquanto luta paraneutralizar suas fraquezas. A habilidade para o comandoindependente deve ser testada ainda num nível de cargoonde as falhas não sejam fatais. A seleção e o treinamentodos líderes é uma das questões centrais da corporação.Nessa fase de formação, um especial cuidado deve serdado à elaboração de um estilo de liderança. Uma lide-rança industrial do tipo ditatorial não tem condições defuncionar por muito tempo sem profundos prejuízos parao moral interno. Há necessidade de se despertar a lealdadenos funcionários, e essa é incompatível com o poder dis-cricionário e personalista. Para as pessoas daquele tempo,essas referências estão veladamente dirigidas ao tipo deliderança autocrática que FORDexercia nos últimos anosde direção de sua emprêsa, antes da transição para HENRYFORD11. Além de uma liderança voltada para resultados,a corporação deve preocupar-se em favorecer a tomadade decisão. A grande emprêsa tem uma tendência naturalpara desencorajar a iniciativa e premiar o conformismodos jovens executivos.Outro aspecto fundamental, na organização da grandecorporação, é o sadio equilíbrio entre os princípios e aprática. A emprêsa deve encontrar a harmonia entre anecessidade de ater-se a princípios sólidos adquiridos pelaexperiência de muitos anos e a adaptação requerida pelascontínuas mudanças. A insistência nos princípios e proce-dimentos põe em risco a flexibilidade da companhia. Ainsistência no pragmatismo leva ao desnorteio e às tenta-tivas frustradas. A corporação é prêsa de paradoxos tais


como êste: a corporação deve depender de sistemas for-mais de contabilidade que convidam ao desenvolvimentoburocrático.Os dois temas resumidos aqui, o estilo de liderança e ossistemas orientadores, serão desenvolvidos nas obras ulte-riores de DRUCKERe aparecerão sempre como uma cons-tante.No segundo capítulo, cujo título é "Descentralização",encontram-se as mais iluminadas páginas do livro. Êssecapítulo é uma descrição analítica da descentralização daGeneral Motors. O autor estuda os seus objetivos e comoficaram relacionadas a Administração Central e as Gerên-cias Divisionais; mostra o fluxo da informação dos doissentidos; analisa os resultados em têrmos da liberdadee ordem conseguidas; fecha o capítulo com a reafirmaçãoda necessidade de medidas objetivas para avaliar o desem-penho das divisões.Os efeitos ou as vantagens que a descentralização deixouna General Motors foram assim apreciados por DRUCKER:

• A rapidez com que uma decisão é tomada; ausênciade confusão em quem a toma; o conhecimento das políticasem que a decisão é fundada, por tôdas as pessoas envol-vidas.• A ausência de conflitos de interesse entre as divisõese a General Motors.• O sentido de justiça no trato entre os executivos; acerteza de que um bom trabalho será apreciado; o senti-mento de segurança quando as questões pessoais, intrigase facciosismo são controlados.• A democracia da administração e sua informalidade.Não há dúvida de onde reside a autoridade. Todos sãolivres para criticar, para falar, para sugerir e, apesar disso,assim que uma decisão é tomada, ninguém tenta sabotá-la.• A ausência de um vazio entre os "poucos privilegiados"e os "demais".


• Há um grande grupo de administradores. Mas hásempre um suprimento de bons e experientes líderes, pron-tos para tomar responsabilidades.

• A descentralização significa que as divisões e osgerentes fracos não podem ir muito adiante à sombra dasdivisões bem sucedidas, tirando proveito de sua reputação.

• A descentralização significa ausência de "adminis-tração por ordens", na qual ninguém sabe ao certo porquefaz o que é mandado fazer. Seu lugar é tomado por dis-cussões e políticas que são públicas e que chegaram comoresultado da experiência de todos.

Ora, para que a descentralização seja realizada com omenor número de riscos, há necessidade de uma medidaobjetiva do desempenho e da eficiência. Eis o que diz oautor, na página 67 dêsse seu livro:

"Medindo a eficiência e o desempenho nas decisões e naadministração com os critérios objetivos de custo e efi-ciência, de retôrno do capital investido, e de posiçãocompetitiva no mercado, a General Motors pretende aeliminação de elementos pessoais e subjetivos na relaçãoentre chefe e subordinado, administração central e divi-sional. Questões como: quão eficiente é um homem, quãobem sucedido e quão importante êle é para a companhia,não precisam ser decididas na base da preferência subje-tiva. De fato, elas simplesmente não deveriam ser decidi-das: elas deveriam ser claramente rspondidas pela medidaobjetiva que registra a eficiência e o desempenho, automà-ticamente. O presidente da companhia não precisa dizer aum gerente divisional que não está satisfeito com êle; ogerente divisional sabe-o, de qualquer modo, olhando paraos números de seu custo e análise do mercado. Similar-mente, o presidente não precisa justificar uma promoçãopara os colegas do homem promovido; êle tem o registro dohomem, que é conhecido dentro da companhia. Tambéma medida objetiva deveria limitar o elemento pessoal nasdecisões de política. Se as opiniões e sugestões de um ho-


mem não são aprovadas, isto não deveria acontecer porcausa da posição superior do chefe, mas porque os fatosestão contra êle. Isso tornaria possível que os chefesadmitissem erros diante de seus subordinados, talvez acoisa mais importante nas relações humanas. Enfim, essamedida objetiva não só tornaria' possíveis as relaçõesinformais e amigas, um espírito de equipe e uma livre efranca discussão, como também tornaria natural e quaseinevitável a organização da gerência como uma equipenuma base federativa, levantando fortes barreiras de fatoscontra a ação baseada em nada mais do que a antigüidadee escalão."

Antes de terminar a análise de alguns aspectos dêsteimportante livro vejamos quais são as reflexões deDRUCKERsôbre a formação especializada versus formaçãogeneralista para executivos. As pessoas não deveriam poderpermanecer como especialistas confinados ao conhecimentode um campo limitado. Deve-se treinar para a compreensãodo todo em vez de treinar para a compreensão de deter-minadas partes. Um cargo executivo não deve ser oferecidoa um especialista, seja lá qual fôr sua especialidade, en-quanto o mesmo não tiver trabalhado em vários depar-tamentos da emprêsa. As pessoas cujo potencial executivofôsse identificado deveriam ser transferidas, por exemplo,do departamento de fabricação para o de vendas ou depessoal, do trabalho de projetista para o de mestre e assimpor diante. Em vez de recrutar fora, a emprêsa deve for-mar seu próprio grupo de executivos pelo método derodízio de cargos, proporcionando-lhes um inteligentesistema de promoção e de substituição em férias. Só assimhaverá dirigentes com visão de conjunto e familiarizadoscom cada parte do negócio.The Concept oi the Corporation, como fica demonstrado,é uma obra clássica de estudo da organização e deixougrande influência. No conjunto da obra de DRUCKER,TheConcept é o ponto de partida para a compreensão de suaobra-prima, a Prática de Administração de Emprêsas.


A NOVA SOCIEDADE

As idéias sôbre a comunidade fabril, que germinaram nolivro anterior, encontram, na nova obra, um lugar paracrescimento. Em 1950, é editada a obra seguinte: A NovaSociedade. 8 Como o próprio autor explica, "são dois ostemas principais dêste livro. O primeiro é que a sociedadeindustrial do século XX é uma sociedade inteiramentenova e peculiar, de âmbito mundial mais do que ocidentalou capitalista. O segundo é que esta nova sociedade possuiuma instituição específica: a emprêsa industrial, com asua administração, sua comunidade fabril e seu irmãogêmeo, o sindicato trabalhista".

O livro, que saiu dois meses antes de os Estados Unidosentrarem na guerra da Coréia, foi reeditado pelo autordoze anos depois. A guerra da Coréia modificou bastantea sociedade americana. A sociedade idealista de antesacreditava em dar soluções unilaterais para o mundo.Durante a guerra da Coréia veio a desilusão das soluçõespróprias e ela tornou-se uma sociedade crescentementeinquieta e atormentada.

A previsão feita por DRUCKERnesse livro acertou em mui-tos aspectos. Em outros, êle teve de rever seus pontos devista. O mundo sofreu quatro desenvolvimentos após aedição dêsse livro:

• o dramático ressurgimento da Europa;

• a exigência de desenvolvimento econômico e socialem todo o mundo;

• o aparecimento da classe média de assalariados, otrabalhador com conhecimentos técnicos;

• o surgimento da administração de emprêsas como umafunção essencial da sociedade.

• DRUCKER,Peter F., A Nova Sociedade, Rio de Janeiro, tradução portuguêsada Editôra Fundo de Cultura, 1964.


Examinemos o que dizia DRUCKER em 1949 sôbre aComunidade Fabril. "As exigências da emprêsa sôbre acomunidade fabril e as exigências da sociedade e do indi-víduo estão em harmonia. A emprêsa tem de exigir que oindivíduo assuma uma "atitude administrativa" para comseu emprêgo, seu trabalho e seu produto; mas isso importano mesmo que a exigência da sociedade quanto à parti-cipação responsável do indivíduo como cidadão. A emprêsatem de exigir a mais ampla utilização da capacidade e dasambições de seus empregados; sua exigência quanto a pes-soas para preencherem cargos de chefia e de direção épràticamente insaciável, o que significa que o interêsseda emprêsa e a exigência de oportunidades iguais corremparalelamente". 9

Um dos aspectos da criação dessa "atitude administrativa"é dar ao empregado uma visão de conjunto da emprêsae integrá-lo nos objetivos da mesma. "Para o trabalhadorda produção em massa, manual ou não, o desejo de conhe-cer e compreender é um motivo primordial de ação. Amaior contribuição do homem especializado é a sua arteem si; nela repousam, igualmente, seu orgulho e sua satis-fação. As pessoas que não possuem a habilidade tradicionaldo artesanato têm seu orgulho, sua satisfação e sua con-tribuição na capacidade de integrar, de ver seu trabalhoe o conjunto em suas mútuas relações e de encontrar arealização de sua exigência de status na "atitude admi-nistrativa'L'"

A velha escola tayloriana de administração científica pre-tendeu eliminar a atitude do operário como fator deprodução e raramente ocorreu ao engenheiro industrialou ao perito em sistemas que a atitude é um fator pro-dutivo. A "atitude administrativa" entre os operários daprodução conduz a um aumento quase explosivo da produ-tividade e eficiência. Essa atitude é ainda mais importante

• Idem, ibidem, p. 174.10 Idem, ibidem, p. 176.


para a "nova classe média industrial" composta de inspe-tores, técnicos e gerentes intermediários. A habilidade damédia administração é a capacidade de integrar.

"Nestes últimos anos, a administração norte-americanacomeçou a compreender a importância que tem para aemprêsa êsse grupo médio e sua atitude. Mas até aquipoucas administrações compreendem que, de todos osgrupos, a classe média industrial é a que acha mais difícilver o conjunto e compreender sua própria função. O tra-balhador da produção em massa pelo menos se ocupa dealgo tangível e imediato: um processo, um movimento,um produto. Maneja uma tira de metal, move uma ala-vanca, opera uma máquina. O grupo médio manuseiaplantas, elabora formulários de papel e manipula concei-tos e algarismos - tudo altamente abstrato. O operáriotrabalha num conjunto; o inspetor e o administrador mé-dio, muitas vêzes, o técnico também, trabalham sós. Ooperário pode mostrar uma peça no produto acabado edizer: eu coloquei esta peça. O homem do grupo médiosó pode dizer: "nós", sem ser realmente capaz de dizera quem abrange êsse plural, nem onde êle próprio se en-contra nesse coletivo. O próprio grupo que mais precisariater uma "atitude administrativa" é o que enfrenta as maio-res dificuldades para consegui-la". 11

O surgimento da média administração é um fato nôvo eimportante. Em tôdas as sociedades pré-industriais apenaso trabalho manual é diretamente produtivo; daí, umhomem que não faz tal trabalho ser uma carga para tôdaa economia. A economia de uma sociedade pré-industrialestá demasiado próxima da subsistência para permitirque mais do que uma pequeníssima fração da populaçãodeixe de ser imediatamente produtiva. Isto explica por queas civilizações pré-industriais degradaram com uma semi-escravidão as suas classes inferiores. Na sociedade indus-trial, a administração é responsável pela melhor produção.

U Idem, ibidem. p. 178.


Seu trabalho não é considerado parasitário da produção,mas multiplicador desta. No programa de produção deguerra norte-americano, o maior estrangulamento nãofoi a escassez de materiais ou de mão-de-obra, mas acarência de técnicos médios de administração.A própria natureza do trabalho fracionado veio a dificultara integração. TAYLOR dividiu o trabalho para facilitar aespecialização, e com isso dificultou a integração do ho-mem e tirou dêle a idéia de criação: "Nós ainda temosque aprender como fazer a segunda metade do trabalhodo qual TAYLOR e GANTT fizeram a primeira metade, hácinqüenta anos passados. Êles dividiram a operação emseus movimentos constituintes; nós teremos que juntaros movimentos outra vez para produzir uma operação quese baseie tanto no movimento elementar não-especializadoquanto na capacidade e na necessidade especificamentehumanas de coordenar". 12

"O que o trabalhador precisa é ver a fábrica como se fôsseum gerente. Só assim êle pode ver qual a sua parte; dasua parte êle não pode alcançar o todo. Êsse ver não équestão de informações, de cursos de treinamento, depercorrer a fábrica em caráter de visita, ou processos seme-lhantes. O que é preciso é a experiência real do conjuntoatravés do trabalho individual". 13

"A chave para a compreensão do problema, assim comopara a sua solução, está em que não existe êsse problemapara a alta administração, embora exista para a supervisãoe para os escalões mais baixos da administração média,quase tanto quanto para as massas. Do ponto de vista daalta administração, o produto é obviamente significativo.O motivo, é claro, reside em que a alta administração nãovê abridores de lata nem abajures, mas um negócio comproblemas de fabricação e de planejamento, de compra ede venda, de financiamento e de contabilidade, etc. O tra-balhador tem um interêsse patético em saber tanto quanto

" Idem, ibidem, p. 190.13 Idem, ibidem, p. 197.


possível a respeito do negócio. Mas tôdas as nossas provasdemonstram também que o trabalhador tanto não pode,do seu ângulo, ver o negócio "administrativamente", quantonão pode ver a relação do seu processo para com o trabalhodo todo." 14

"Podemos dizer francamente que atualmente não hácomunicação. Os grupos funcionais da emprêsa não secompreendem entre si; cada um dêles não imagina o quefaz o outro nem por que o faz. O problema se apresentageralmente como uma dificuldade de "comunicações entreadministração e trabalhador". A expressão é incorreta. Nãotratamos com dois grupos, "administração" e "trabalhador",mas com um mínimo de três:

• alta administração;• administração média e• o trabalhador.

Social e politicamente, os três grupos se diferenciamclaramente. E a "comunicação" entre o grupo de adminis-tração média e o grupo de administração superior é tãodifícil e geralmente tão inexistente quanto a comunicaçãoentre qualquer um dos dois grupos e o de trabalhadores.O têrmo "comunicação" tende a assumir um significadopuramente técnico na aplicação industria1. Refere-se maisaos meios de transmissão do que ao que é transmitido,mais ao telefone do que à conversação. Em conseqüência,puramente técnico na aplicação industria1. Refere-se maisum problema técnico de pôr as informações ao alcancedo trabalhador ou da administração. Mas não há escassezele meios técnicos; a maioria dos programas de "comuni-cação" - jornais da emprêsa, conferências de aperfei-çoamento, circulares aos empregados, inquéritos sôbre ati-tude dos empregados, etc. - duplicam os meios já existen-tes e as informações atuais já acessíveis a todos os grupos. Oque falta é a vontade de cada grupo de ouvir, e a capaci-

" Idem, ibidem, p. 199.

98 OBRA DE PETER DRUCKER R.A.E. 29/68:

dade para tanto, em outras palavras, falta mais compreen-são e imaginação do que informações." "Essa falta de com-preensão mútua reside na diferença de função entre os três:grupos. Cada grupo vê a mesma coisa, a emprêsa, de umponto de vista diferente. O que um vê como fato óbvio e·simples, o outro não o vê de modo algum. A alta admi-nistração vê o todo em têrmos de sua execução econômica,eficiência e produtividade, e como uma unidade numaeconomia complexa e competitiva. A administração médiae a supervisão vêem a emprêsa como uma máquina com-plicada, como uma coleção de "departamentos" e defunções técnicas, e mais como auto-suficiente do que cornouma unidade da economia. Mais comumente, não chegama ver tanto; a visão de cada homem se limita à funçãotécnica que ocupa. Êste é geralmente muito mais cônsciodos aspectos políticos e sociais da emprêsa do que a altaadministração; e muito menos cônscio dos aspectos eco-nômicos. Cada um dos membros da alta administração-sabe se a emprêsa está ou não indo bem, financeiramente.Poucos membros da administração média poderão, pro-vàvelmente, dizer como anda a companhia, ainda menosligar dados financeiros ao próprio trabalho. O trabalhadoré incapaz de ver qualquer dessas duas facêtas. Da posiçãoem que se encontra, nenhuma função de administraçãotem muita significação; nem a alta administração, comsua atenção dirigida sôbre a responsabilidade econômica,e nem a administração média, com a sua dirigida para asfunções técnicas e para a emprêsa como organização. Oque determina a visão do trabalhador é sua relação paracom o emprêgo e para com seus companheiros de trabalho.Mesmo se êle sabe o que se passa em outros setores dafábrica, êle não pode juntar êsses setores para chegar a.uma compreensão do conjunto da fábrica, ainda menosacrescentar a isso as funções invisíveis: venda e compra,engenharia e pesquisa, financiamento, ou o planejamentopara o futuro, o que constitui a maior responsabilidade


da alta administração. Entretanto, embora o trabalhadorveja apenas uma facêta, esta lhe parece ser o conjunto." 15

A segunda importante contribuição de A Nova Sociedadeconsiste na análise da função da gerência, a qual se carac-teriza por três responsabilidades principais:• responsabilidade pela sobrevivência da emprêsa naeconomia, isto é, pela lucratividade, seu mercado e seuproduto;• responsabiildade pela organização dos recursos hu-manos da emprêsa e pelo seu uso eficiente;• responsabilidade por uma sucessão adequada para aalta administração.Da defesa da sobrevivência da emprêsa, o gerente devedecidir qual é a natureza de seu negócio, isto é, em quenegócio a emprêsa está realmente empenhada. A segundaresponsabilidade é a organização e eficiente utilização dosrecursos humanos. Uma organização ineficiente do coman-do provoca, inevitàvelmente, atrito, insatisfação e impro-dutividade, do alto para baixo. O problema da sucessãoda gerência é uma questão importante: "A administraçãotem que prover a sua própria sucessão. Como todos oscorpos administrativos, a administração é bàsicamenteautoperpetuante. É a administração de amanhã que deter-minará se a emprêsa irá prosperar dez anos mais tardee até se a mesma irá sobreviver. Nem mesmo a adminis-tração mais capaz pode predizer o futuro. Até mesmo asmelhores decisões tomadas hoje, com relação ao futuro,são forçosamente conjeturas. Mas a administração dehoje pode pelo menos certificar-se de que, para tomar asdecisões de amanhã, haverá homens inteiramente capazes,inteiramente treinados e experimentados na execuçãoprática" . 16 A grande estabilidade histórica do princípio damonarquia hereditária se deve precisamente à solução doproblema da sucessão.

lO Idem, ibidem, p. 207 e 208.10 Idem, ibidem, p. 226.


Por outro lado, nenhuma instituição pode depender, paraa sua sobrevivência, de um suprimento de gênios. Qualquerinstituição deve ser organizada de modo que homens decapacidade pouco acima da comum possam dirigi-la, pelomenos em tempos normais. Mas, ao mesmo tempo, nenhu-ma instituição pode confiar à sorte a qualidade de suachefia. Deve tentar selecionar os melhores homens de quedispõe para a sucessão, treiná-los e experimentá-los. Amaioria das emprêsas ainda se encontra no estado primi-tivo de tribo, onde a sucessão atende a razões de idadeou de mágica. Vejamos, por exemplo, como se forma hojeo dirigente de uma emprêsa."O início do desenvolvimento de um chefe na emprêsafocaliza qualidades e habilidades que incapacitam umhomem para um cargo de alta administração. Duranteêsses primeiros anos, dá-se grande prioridade à maior espe-cialização. A tecnologia da produção em massa requer queum homem se torne cada vez mais eficiente num setorcada vez mais reduzido, à medida que êle progride. Alémdisso, a emprêsa, quer grande, quer pequena, incita à de-partamentalização mental. Não é de praxe demonstrarcuriosidade por outra função ou por outro departamento.Isso é, em parte, conseqüência de sua situação políticanormal e saudável, segundo a qual os departamentos e asfunções competem entre si por maiores verbas e maiorprestígio. Mas é também um subproduto ocasional doprincípio de que cada chefe tem uma função claramentedefinida, pela qual só êle é responsável. O resultado, entre-tanto, é que um homem que mostre demasiado interêssepela emprêsa como conjunto, e que tente obter uma visãogeral, terá pouca probabilidade de ser promovido. Alémdo mais, todo cargo de operação é, por natureza, circuns-crito, quando não subordinado. O que vale num chefe deoperação é sua capacidade de cumprir as obrigações quelhe são designadas. Nem se espera nem se permite queêle seja independente - se é que o consultam, de algummodo, na elaboração das diretrizes que êle tem que exe-cutar. Nesses casos, o que importa é fazer coisas; o chefe


de operações é treinado para ação rápida. É treinado paradar resultados imediatos e para exigir resultados imediatosdos seus subordinados. Espera-se que êle tenha as respos-tas para tôdas as perguntas acêrca de sua própria funçãoe de seu próprio cargo. E ._.- pior ainda - êle é treinadopara concentrar-se inteiramente em "dados" concretos eprecisos e não admitir quaisquer outros "fatos". Mas atarefa da alta administração requer uma compreensãogeral. Requer uma visão de conjunto. Exige capacidadecomprovada de comando independente e a vontade deassumir a responsabilidade por uma decisão. Necessita dedesprendimento, paciência e capacidade de longa visão.O homem do alto tem mais que pensar do que fazer; asua atitude é mais de indagação do que de pronta aceitaçãode ordens. Enquanto o chefe de operações mede a suatarefa em têrmos de números - de quantas toneladas deaço foram produzidas ontem - o alto administrador temde pensar nos fatôres que influenciarão o consumo do açonos próximos dez anos. A tarefa da alta administraçãonada tem da confortável certeza dos "dados" dos chefesde operações; quando muito, a alta administração tratacom grandezas aproximadas mais comumente, porém,trata de coisas intangíveis, como tendências e suposições". 17

Outro aspecto patológico da direção das emprêsas é seuisolamento e miopia social. "O grupo administrativo dequalquer grande organização vive em profundo isolamentosocial. Geralmente é jogado cada vez mais em contatocom gente de sua própria condição social do mesmo negó-cio, quando não limitado à companhia do seu própriogrupo da alta administração. Isso conduz a um encolhi-mento da imaginação e da compreensão, cujo melhorexemplo talvez seja a incapacidade da administraçãonorte-americana, nos últimos vinte anos, de compreendero povo estadunidense. As decisões da administração ten-dem, assim, a cair no vácuo". 18

17 Idem, ibidem, p. 230.rs Idem, ibidem, p. 232.


Voltando ao problema da sucessão, no capítulo: "De ondevirão os administradores de amanhã?", DRUCKERapontaalgumas diretrizes comuns:

• crescente dependência do pessoal de staii como reser-vatório para a sucessão;

• o risco de basear-se no "príncipe herdeiro" e

• a impropriedade do critério de tempo de serviço.

A primeira diretriz baseia-se na visão de conjunto que ohomem de staii geralmente obteve, mas o seu ponto fracoestá na falta de experiência operacional.

Sôbre os príncipes herdeiros: "Pouco mais satisfatória éa tentativa de proporcionar treinamento especial e umaespecial escada de promoção para uns poucos "príncipesherdeiros" escolhidos a dedo. Cada vez mais os jovensestão sendo promovidos a cargos de alta administração.Êsses jovens não são, como acontecia há cinqüenta anos,filhos ou parentes do dono, nem do pessoal da alta admi-nistração; qualquer coisa que cheire a "afilhadismo"encontra hoje a maior reprovação. Os jovens que tomaramo lugar do filho do dono de ontem são geralmente bri-lhantes diplomados de universidades, que foram escolhidospara uma rápida carreira no momento que entraram aserviço da companhia. Para os de fora, parecerá que êsseshomens têm de galgar os mesmos degraus que qualqueroutra pessoa. Começam como-escriturários ou engenheirosaprendizes, seguem os degraus usuais. Na realidade, essaaparência de carreira normal é uma ilusão, quando nãouma mera concessão às conveniências. Em geral, o bri-lhante e jovem candidato nem passa o tempo suficienteem cargo algum para obter um treinamento completo.Passa apenas o tempo necessário para se familiarizar coma gíria de um departamento. Ao contrário do homem deescritório, o "príncipe herdeiro" é, em geral, experimentadointegralmente em comandos independentes. Desde cedo,êle recebe missões e responsabilidades importantes; desde


o princípio, o seu cargo é o de um futuro alto administradorem preparo, mais do que o cargo de um autêntico subor-dinado. Mas suas missões serão missões "especiais". Con-tinua sendo um estranho que, provàvelmente, não aceitaráa organização nem será por ela aceito. Essa tentativa desolucionar o problema de sucessão é menos racional doque a sucessão por herança, de cinqüenta anos atrás, quea moderna administração tão virtuosamente rejeita. Pelomenos o preparo especial e a promoção do filho do donoeram honestos e feitos às claras. Todos sabiam que o rapaz,mais cedo ou mais tarde, seria o herdeiro do cargo. O "prín-cipe herdeiro, por direito de nascença" tinha um títuloque o habilitava à sucessão.Era do interêsse da organizaçãoque um homem, tão obviamente destinado à mais altaposição,.fôsse bem treinado, bem familiarizado com a orga-nização e bem preparado. "O "príncipe herdeiro por se-leção", entretanto, causa ressentimento a todos". 19

É igualmente impróprio o critério de merecimento em-pregado pela Igreja ou pelo Exército: um conjunto detempo de serviço e de adaptação a uma tradição codificada.Em ambas as instituições, a ênfase não é quanto à capa-cidade de inovação, mas quanto à capacidade de confor-mar-se com um padrão imutável de conduta e de persona-lidade, aperfeiçoado durante um longo período.

Como o leitor pôde ver, nesses trechos em que procureiconcentrar as idéias do autor, o livro A Nova Sociedadeé uma obra fundamental. Mais se acentua a preocupaçãode DRUCKERpela integração e eficiência dos adminis-tradores.

A PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO

Em 1954, saiu nos Estados Unidos o que se considera,hoje, a obra-prima de PETER F. DRUCKER,a Prática deAdministração de Emprêsas. 20 O livro é muito complexo

10 Idem, ibidem, p. 236.se DRUCKER,Peter, F., Prática de Administração de Ernprêse, Rio de Janeiro,tradução portuguêsa da Editôra Fundo de Cultura, 1962.


para que êste artigo possa abranger todos os seus aspectos,por isso preferi analisar apenas um: a teoria da adminis-tração por objetivos. De fato, esta foi a principal contri-buição dêsse livro à ciência da administração. A adminis-tração por objetivos é um método de planejamento econtrôle administrativo, baseado na premissa de que paraatingir resultados a emprêsa precisa definir em que negó-cio está e onde pretende chegar. Os objetivos anuais deemprêsa são feitos à luz de um plano de objetivos a longoprazo -(quinqüenais ou decenais), e os objetivos de cadagerente são feitos à luz dos objetivos anuais da emprêsa.Com isso, consegue-se uma firmeza de propósito que eli-mina as hesitações tão próprias das administrações atuaise consegue-se também uma coesão de fôrças em tôrnodos postos chave. "O desempenho esperado de um gerentedeve ser reflexo do que se espera quanto à realização dosobjetivos da emprêsa; seus resultados devem ser medidospela contribuição que dêem para o êxito do negócio. Oadministrador tem de saber e entender o que as metas daemprêsa esperam dêle em têrmos de desempenho, e oseu superior deve saber que contribuição pooe exigir eesperar dêle e deve julgá-lo de conformidade com amesma".

Numa emprêsa, o desempenho executivo não é automà-ticamente dirigido para o objetivo comum. Muito pelocontrário. Um negócio, pela própria natureza, contém trespoderosos fatôres de má orientação que estão no trabalhoespecializado da maioria dos gerentes, na estrutura hie-rárquica da administração e nas diferenças de visão, como conseqüente isolamento de vários níveis de administração.Há sempre o perigo de que o verdadeiro profissional acre-dite que está realizando alguma coisa, quando, de fato.está apenas polindo pedras ou coligindo informações. Ahabilidade deve ser estimulada em qualquer emprêsa.Mas deve sempre estar em relação com as necessidades doconjunto.


Deve ser estimulado o esfôrço do administrador no sentidode executar "perfeita administração de pessoal", de dirigir"a mais moderna de tôdas as fábricas", de fazer "pesquisade mercado verdadeiramente científica", de adotar "o maismoderno sistema contábil" ou de conseguir "perfeita enge-nharia". Mas êste esfôrço pela eficiência profissional notrabalho funcional e especializado constitui também umperigo, pois tende a dirigir a visão e os esforços de umhomem para longe dos objetivos da emprêsa. O trabalhofuncional toma-se um fim em si. Numa excessiva quanti-dade de exemplos, o administrador funcional já não medeo próprio desempenho pela contribuição que dê para aemprêsa, mas apenas pelo seu próprio critério profissio-nal de eficiência. O desejo legítimo do administrador fun-cional de conseguir eficiência transforma-se, a menos queseja contrabalançado, numa fôrça centrífuga que esfacela aemprêsa e a converte numa relaxada confederação de im-périos funcionais, cada um preocupado apenas com a pró-pra função, cada qual guardando ciumentamente os pró-prios "segredos", cada um dedicado a ampliar o próprio do-mínio ao invés de consolidar a emprêsa.Uma administração eficiente deve orientar a visão e osesforços de todos os gerentes para o objetivo comum. Deveestar certa de que o executivo individual compreenda quaisresultados dêle se exigem. Deve garantir que o superiorcompreenda o que esperar de cada um dos gerentes quelhe são subordinados. Deve motivar cada chefe parao máximo esfôrço na direção correta. E, embora estimu-lando os mais altos padrões de eficiência, deve fazer dêlesos meios para atingir os fins, que são as realizações daemprêsa, e não que constituam fins em si.DRUCKERindica, em seguida, algumas das característicasdos objetivos para gerentes:• os objetivos precisam ser claramente definidos, espe-cíficos, concretos. Não se excluem, é claro, certas declara-ções de objetivos intangíveis e genéricas, sempre quevenham a ajudar a esclarecer;


• OS objetivos dos gerentes devem originar-se dos obje-tivos da emprêsa;

'. nos objetivos deve ser dada ênfase ao trabalho deequipe e ao resultado global;

• os objetivos devem ser ajustados às considerações de'curto e de longo alcance.

Algumas emprêsas enganam-se quando pretendem admi-nistrar por campanhas ou por crises, provocando umdesequilíbrio nos esforços dos gerentes. Em algumasemprêsas, parece que só a campanha consegue mobilizara gerência do torpor da rotina. Mas todos sabem que ascoisas sempre voltam ao que' eram antes, três semanasdepois de encerrada a campanha. O único resultado deuma "campanha de economia" quase sempre é a demissãode alguns mensageiros e datilógrafas, passando algunsexecutivos de salários elevados a datilografar suas própriascartas, que podem ser batidas por alguém de salário baixo.E assim mesmo, muitas administrações não chegaramainda à conclusão óbvia de que, afinal, não é por meiode campanhas que se consegue fazer as coisas. Mas, aléme acima de sua ineficiência, a administração por campanhastem o defeito de orientar no sentido errado, pondo tôdaa ênfase numa fase do trabalho inevitàvelmente em detri-mento de tudo o mais. Numa organização dirigida porcampanhas, o pessoal negligencia obrigações, a fim de nãoficar atrás na campanha em vigor, ou silenciosamente seorganiza para a sabotagem coletiva da campanha emandamento, a fim de poder realizar seus encargos habituais.A maior de tôdas as vantagens da administração por obie-tivos é talvez a de possibilitar ao administrador o contrôledo próprio desempenho. Autocontrôle quer dizer maisforte motivação: o desejo de conseguir o máximo e nãosimplesmente de conseguir o bastante para ir vivendo.Significa metas mais elevadas e visão mais ampla. Mesmoque a administração por objetivos não fôsse necessáriapara dar à emprêsa a unidade de direção e do esfôrço de


uma equipe administrativa, seria necessária para tornarpossível a administração por autocontrôle.

Para que possa controlar o próprio desempenho, umadministrador precisa saber mais do que simplesmente osseus objetivos. Deve ter condições de medir o própriodesempenho e os resultados obtidos em comparação como objetivo. Deveria constituir, mesmo, prática invariávelo fornecimento, a cada gerente, de unidades de medidaclaras e comuns a todos os setores-chaves de uma emprêsa.Estas unidades não precisam ser rigidamente quantita-tivas; nem necessitam ser exatas. Mas têm de ser claras,simples e racionais. Têm de ser relevantes e de dirigir asatenções e os esforços para onde devem êles convergir.A administração por autocontrôle impõe uma revisãocompleta no que diz respeito ao emprêgo de relatórios,normas e fórmulas. Relatórios e normas são instrumentos:podem ser fàcilmente mal empregados e causar dano.Há três maneiras de usar impropriamente relatórios enormas. A primeira é a crença tão generalizada de quenormas de ação são instrumentos de moralidade. Não osão, pois seu princípio é exclusivamente de economia.Outro emprêgo errado é considerarem-se as fórmulas comosubstituto do raciocínio. As fórmulas podem dar resultadoapenas onde o raciocínio já não seja necessário, isto é,nas situações repetitivas para cuja solução o raciocíniojá foi suprido e comprovado. Nossa civilização padece deuma fé supersticiosa no efeito mágico da fórmula impressa.E a superstição torna-se ainda mais perigosa quando nosleva a tentar resolver a situação excepcional, fora darotina, pela fórmula. De fato, a prova de uma boa fórmulaé que ela identifica ràpidamente as situações que, mesmono mais rotineiro dos processos,não se encaixam no padrão,exigindo tratamento especial. Porém, o mais comum dosmaus empregos das fórmulas e relatórios é usá-los comoinstrumento de contrôle de cima para baixo. O caso bemconhecido do gerente de fábrica que tem de preenchervinte formulários para dar a contadores, engenheiros ou


assessôres da matriz, informações de que êle próprio nãoprecisa, é apenas um entre milhares de exemplos. Em con-seqüência, a atenção dêste homem é desviada de suasobrigações. As coisas que lhe são perguntadas ou que éforçado a fazer para efeito de contrôle acabam sendo-lheapresentadas como reflexos do que a companhia dêledeseja, tornando-se assim na essência de seu serviço. Rela-tórios e fórmulas devem ser instrumentos de quem ospreenche e não devem jamais se transformar em medidado seu desempenho. Um homem nunca deve ser julgadopela qualidade dos formulários de produção que lhe cabempreencher, a menos se trate do empregado encarregadodos formulários.A administração por objetivos, compreendida como foiexposta, não é apenas um método de trabalho, mas podeser uma filosofia da administração. Baseia-se no princípiode motivação do comportamento humano, aplica-se atodo administrador e assegura uma genuína liberdade aoexecutivo.Um especial capítulo do livro é dedicado aos "Objetivosda Emprêsa". Êsse capítulo tornou-se um clássico daadministração e vem sendo resumido e citado em muitasobras contemporâneas.Há necessidade de objetivos em todo o setor da emprêsaem que a realização e os resultados afetem vitalmentea sobrevivência e a prosperidade do negócio. Êsses sãoos setores-chave. Objetivos nesses setores-chave permitem,entre outras coisas, predizer comportamentos avaliar asensatez das decisões e analisar a experiência dos homensda emprêsa. São oito os setores-chave:

• Posição no mercado.• Inovação.• Produtividade.• Recursos físicos e financeiros.• Rentabilidade.


• Desenvolvimento dos gerentes.

• Desempenho e desenvolvimentos dos empregados.

• Responsabilidade pública.A posição no mercado tem de ser medida contra o potencialdo mercado e contra o desempenho dos fornecedores deprodutos e serviços concorrentes, seja a concorrência diretaou indireta. Por si, o volume de vendas diz pouco sôbrea realização, os resultados ou o futuro do negócio. Asvendas de uma companhia podem subir - estando afirma, na realidade, destinada a breve colapso. Não so-mente os números absolutos de vendas pouco significam,por si só, uma vez que devem ser projetados contra astendências reais e potenciais do mercado, como a própriaposição no mercado tem importância intrínseca. Uma em-prêsa que forneça menos que certa porção do mercadotorna-se um fornecedor marginal; seus preços tornam-sedependentes das decisões dos grandes produtores.

A fim de poder estabelecer objetivos de posição no mer-cado, um negócio deve primeiro descobrir o que é seu ver-dadeiro mercado, quem é o cliente, onde está êle, o quecompra, o que considera valor, quais suas necessidadesinsatisfeitas. Com base neste estudo, a ernprêsa deve ana-lisar seus produtos ou serviços, de acôrdo com "linhas",isto é, segundo as necessidades dos clientes que êlessatisfaçam.

O autor aponta, em seguida, sete objetivos para comercia-lização:

• "A posição dos produtos existentes em seu mercadoatual, expressa tanto em dinheiro quanto em percentagemdo mercado e medida contra a concorrência, tanto diretacomo indireta".

• "A posição dos produtos existentes nos mercadosnovos, estabelecida tanto em dinheiro como em percen-tagem e medida contra a concorrência direta ou indireta."

no OBRA DE PETER DRUCKER R.A.E. 29/68

• "Os produtos existentes que devem ser abandonadospor motivos tecnológicos, em virtude das tendências domercado para melhorar o complexo do produto ou em con-seqüência de decisões administrativas referentes ao quedeve ser a base do negócio."

• "Os novos produtos necessitados nos mercados exis-tentes - a quantidade de produtos, suas propriedades, ovolume em dólares e a porção do mercado que devemabranger por si."

• "Os novos mercados que os novos produtos deverãocriar - em dinheiro como em percentagem."

• "A organização distribuidora necessária para realizaros objetivos de merketing e a política de preços apropriadaa tais objetivos."

• "Um objetivo de serviço destinado a medir até queponto de excelência deve o consumidor ser servido naquiloque êle considere valor - pela companhia, por seus pro-dutos, suas vendas e sua organização de serviço."

O segundo setor-chave para os objetivos é o da inovação.Há inovações que modificam o produto e inovações quemodificam os processos para seu suprimento. A inovaçãopode originar-se de necessidades do mercado ou do consu-midor; a necessidade pode ser a mãe da inovação. Oupode resultar do trabalho de aperfeiçoamento da capaci-dade e do conhecimento, realizado em escolas e labora-tórios. A dificuldade consiste na medição dos resultadospossíveis. O autor recomenda estas cinco metas de ino-vação:

• Novos produtos ou serviços, necessartos a que sealcancem os objetivos de merketing.

• Novos produtos ou serviços que se tomarão necessá-rios em face de mudariças tecnológicas capazes de tomarobsoletos os produtos atuais.


• Aperfeiçoamento nos produtos, necessários tanto paraalcançar os objetivos de mercado como para anteciparmudanças tecnológicas esperadas.• Novos processos e aperfeiçoamentos de processosantigos, necessários para satisfazer metas de mercado -por exemplo, aperfeiçoamentos de fabricação destinadosa possibilitar o alcance de objetivos de preço.• Inovações e melhorias em todos os principais camposde atividade - em contabilidade ou desenho, em traba-lhos de escritório ou relações trabalhistas - de maneiraa manter a firma em dia com os progressos em matéria deconhecimento e habilidade."Muitas companhias devem a posição de liderança, quehoje desfrutam, à atividade de uma geração que labutouhá vinte e cinco anos ou mais. Muitas companhias hojedesconhecidas do público liderarão amanhã seus ramosindustriais em virtude de suas inovações de hoje. A em-prêsa bem sucedida corre sempre o risco de estar vivendoà custa da energia inovadora acumulada uma geraçãoatrás."O terceiro .setor-chave para objetivos é a produtividade.A medição da produtividade é uma avaliação da compe-tência dos administradores porque permite a comparaçãoentre as gerências das diferentes unidades de uma mesmaemprêsa ou de emprêsas diferentes. Afinal de contas, osvários ramos de negócio têm mais ou menos os mesmosrecursos para explorar. A medição da produtividade indicaquem melhor os utiliza.Um quarto importante setor-chave para objetivos é o dosrecursos físicos e financeiros. Dando diversos exemplos,o autor indica a necessidade de uma "administração de'investimentos", de planos a longo prazo para o abasteci-mento futuro de recursos físicos e da importância doplanejamento de instalações e equipamentos. Numa quan-tidade muito grande de companhias - inclusive algumasconsideradas como muito bem dirigidas - as falhas notocante à previsão de suprimento de capital e à fixação


de objetivos de capital têm tolhido o crescimento e anu-lado muito trabalho brilhante de merketing, inovação eprodutividade.Para não me alongar nessas considerações chamo a atençãodo leitor para os setores-chave seguintes:• rentabilidade, desenvolvimento de gerência e deempregados e• responsabilidade pública.Os objetivos de rentabilidade podem, hoje em dia, sermelhor determinados graças à técnica da "análise do pontode equilíbrio", que na época da publicação dêste livro erauma novidade. O autor observa que, antes dessa desco-berta, "o fato de os nossos administradores terem conse-guido dirigir seus negócios até hoje sem uma políticaracional de investimentos constitui um feito de navegaçãotão espantoso quando o de LEIF ERICKSON, encontrandoo caminho de volta de Vineland através do Atlântico, semmapa, bússola ou sextante".Finalmente, convém uma observação sôbre o equilíbriodos objetivos: "Poucas coisas distinguem tão bem a ad-ministração competente da incompetente quanto o desem-penho em matéria de equilíbrio de objetivos. Todavia, nãoexiste uma fórmula para tal tarefa. Cada emprêsa exigeum meio próprio - e pode haver necessidade de meiosdiferentes em diferentes períodos. O máximo que se podedizer é que equilibrar objetivos não é tarefa mecânicanem pode ser conseguido "orçamentando", O orçamentoé o documento no qual encontram sua expressão final asdecisões destinadas a trazer êsse equilíbrio; as própriasdecisões exigem critério e êste critério só será correto sebaseado numa correta análise do negócio. O falecidoNICHOLAS DREYSTADT, dirigente da Cadillac e um dosmais sensatos administradores que conheci, disse-me certavez: "Qualquer tolo é capaz de se manter dentro de umorçamento, mas em tôda a minha vida só encontrei algunsadministradores capazes de fazer um orçamento dentro doqual valha a pena a gente se manter".


FRONTEIRAS DO AMANHÃ

Poucos anos passaram após a Prática de Administraçãode Emptéses e surgiu em 1959 uma nova obra de DRUC-KER, intitulada Fronteiras do Amanhã. 21 Para quem estáfamiliarizado com as obras anteriores, êste livro pareceum desvio de temática, de dentro para fora da organização.O foco central não é mais tornar a administração maiseficiente, mas apreciar algumas das mudanças sociais queestão correndo no mundo pós-moderno, tais como a ino-vação tecnológica, as novas características da organizaçãode grande porte e a revolução educacional.Segundo o próprio autor, o livro é uma obra incompletaque falhou em abranger tôda a vastidão do tema escolhido.Recentemente, DRUCKER revelou-me, numa entrevista,que está preparando um nôvo livro que é a continuaçãodas Fronteiras. Tomada assim, esta obra é um desafio queo próprio autor se impôs, para tentar uma síntese do caudalde informações existentes sôbre o futuro mais próximo denossa sociedade industrial.Na primeira parte, o autor focaliza a nova visão de ummundo pós-moderno e pós-cartesiano, ainda em transiçãoe sem feições definidas. Êsse mundo caracteriza-se pelainovação em ritmo vertiginoso e por um nôvo conceitode organização social. "Sem que o percebêssemos, duranteos últimos vinte anos, saímos, num dado momento, daIdade Moderna e entramos numa nova era, ainda semdenominação. Nossa visão do mundo mudou; adquirimosuma nova consciência e, com ela, novas capacidades. Exis-tem agora oportunidades, riscos e desafios, bem como umnôvo centro espiritual da existência humana".Na segunda parte, apresenta algumas características dêsseamanhã mais próximo: a sociedade culta, a exigência pelo

:u DRUCKER,Peter F., Landmarks 01 Tomorrow • Tradução portuguêsa: Fron-teiras do Amanhã, Rio de Janeiro, Editôra Fundo de Cultura, 1964. Entreessas duas obras, o autor publicou em 1957 um livro de ensaios, The NextTwenty Years, que se refere especificamente à condição americana e qu••aqui não comentarei.


desenvolvimento econômico, e o eclipse das civilizaçõesclássicas como as orientais.

Na terceira parte, o autor esboça um quadro da atualsituação humana, em que tanto o poder como a ciênciatornaram-se absolutos e adquiriram a capacidade da des-truição absoluta. Pela primeira vez, desde o início dacivilização, o homem é forçado a pensar na natureza e nocontrôle do poder e da ciência.

Como venho fazendo na análise das obras anteriores,prefiro destacar neste livro alguns temas fundamentaismesmo que com o sacrifício de outros. Um dêsses temasé o da inovação. Houve em nossa época uma verdadeiraexplosão da pesquisa científica. Para o seu desenvolvi-mento, a emprêsa comercial e a organização de pesquisaadquiriram importância capital. Mesmo as velhas insti-tuições, como o exército e a escola, estão deixando de serpreservadores de tradição para passarem aórgãos de ino-vação. Nos últimos trinta anos, as despesas com pesquisatecnológica na indústria americana elevaram-se cêrca desetenta vêzes mais. Uma grande companhia holandesa, aPhilips, aumentou cinqüenta vêzes as suas pesquisas apesarda depressão, da guerra e da ocupação inimiga.

"Uma ilustração do impacto da inovação nas adaptaçõesdo presente conhecimento é o desenvolvimento de umateoria da mudança de uma economia subdesenvolvidapré-industrial e estática para uma progressiva, avançadae industrializada. Há dez anos atrás, não existia uma teoriasemelhante. Hoje temos uma teoria realmente rude eprimitiva, mas bastante adequada para merecer a acei-tação geral dos economistas, não obstante a diversidadede suas opiniões e de onde trabalham, dentro ou fora dospaíses socialistas. À diferença de tôdas as outras impor-tantes teorias econômicas, não existe um só economistaa cujo nome possa ser creditada a teoria do desenvolvi-mento econômico.


Foi axiomático para os economistas tradicionais, inclusivepara MARX, que os recursos disponíveis determinam oque pode ser produzido e, reciprocamente, que os produtosexistentes requerem recursos específicos. Essa é a expressãoeconômica característica do ponto de vista cartesiano: setivermos aço existirão certas coisas que poderemos pro-duzir. Essa visão determinista está mudando ràpidamentesob o impacto da inovação. Podemos já decidir, de modosempre crescente, de que produtos manufaturados neces-sitamos e então descobrir as matérias-primas para êles.Ê mais acertado, hoje em dia, para um país, para um téc-nico, ou para um negócio, iniciar com a suposição de quenão existem limitações, do que começar com a camisa-de-fôrça determinista da tradição e do conhecimentoexistentes'L'" "A idéia tradicional de uma melhor distri-buição de recursos está sendo substituída pela escolhaentre as condições mais favoráveis, que são mais o resul-tado de ações e decisões puramente humanas do quepropriamente dos recursos dados por Deus". 23

A inovação traz consigo três riscos:

• o risco de ser surpreendido pela inovação;

• o risco do malôgro da inovação e• o maior de todos, o risco do êxito da inovação.

Sôbre êste último, diz o autor: "Os riscos da exposição edo fracasso são pequenos se comparados ao terceiro: odo êxito da inovação. Que impacto terá uma inovação bem-sucedida além do que é desejado? Que novas e inesperadasmudanças irá ela produzir? Que influência irá ter sôbre aestrutura social, sôbre suas crenças e seus laços comuni-tários?" A inovação não é somente oportunidade, é acimade tudo responsabilidade. Ninguém é responsável pelasorte; ninguém pode fazer algo a êsse respeito. Podemosapenas bendizer o progresso inevitável, ou lamentá-lo;

~ Idem, ibidem, p. 42.ss Idem, ibidem. p. 43.

116 OBRA DE PETER DRUCKER R.A.E~29/68

podemos, no máximo, tentar retardá-lo. Mas a inovaçãoé escolhida deliberada e assim somos responsáveis pelassuas conseqüências. A inovação é, conseqüentemente, sem-pre de natureza ética - tanto quanto ela é um processointelectual e uma percepção estética.Passemos agora ao segundo tema importante do livro: anova organização. Um grande número de obras de ficçãoe de ensaios têm sido escritos sôbre o poder nas grandesorganizações.Na Inglaterra, um autor, C. P. SNOW,24 nota-bilizou-se pelos ensaios sôbre a responsabilidade da pes-quisa tecnológica e sôbre o comportamento de homensque trabalham juntos nas grandes organizações.Na nova organização aparecem agora o administrador.profissional, o cientista de alto nível e um nôvo estilo deorganizar o esfôrço humano. Em virtude disto, a emprêsaindustrial aparece como a instituição central de nossasociedade. Essa posição-chave da emprêsa na revoluçãoda organização explica porque as instituições mais velhas,como as fôrças armadas, o govêrno e até a Igreja Católica,olham-na como modêlo de organização e procuram aplicaralguns de seus novos princípios de organização.A automação pode eliminar o trabalhador incompetentedo plano da produção. Mas o substitui por um igual núme-ro de homens de alto talento e raciocínio. Cada um dêlestrabalha em seu próprio campo de conhecimento com umalarga área de julgamento e, não obstante, deve trabalharcom todos os outros - em constante comunicação comêles, ajustando-se às suas decisões e, por sua vez, tomandodecisões que afetam seus trabalhos. A nova organizaçãoestá transformando o trabalho, antigamente confinado aoesfôrço individual. Ela não substitui o indivíduo pelaorganização, mas torna-o mais efetivo no trabalho con-junto.No exército, a especialização funcional está gradualmentecedendo lugar à integração interfuncional, por exemplo.

•• c. P. SNOW,The Masters e The New Men


na Equipe Regimental de Combate. Mesmo na universi-dade - a mais especializada de tôdas as nossas organi-zações, e a única onde, como de regra, os departamentose linhas de especialidade são rigidamente traçados - oscursos e pesquisas interdisciplinares estão se tornandocada vez mais comuns. Ali, inúmeros estudiosos de dife-rentes disciplinas trabalham juntos numa matéria deinterêsse comum para a qual cada um dêles contribui comseu próprio conhecimento. Hoje em dia, temos a clínicadiagnóstica em que os especialistas trabalham juntos emequipe - no paciente que é antes uma unidade do queum campo de conhecimento especializado. De maneiracrescente, profissionais não médicos estão tomando parteno grupo: dietéticos, psicólogos, assistentes sociais, soció-logos, terapeutas.

Dentro da nova organização, o administrador profissionalaparece como o agente do desenvolvimento e da coorde-nação. Ao antigo magnata, de grande fortuna e hábilmanipulação financeira, sucede, no tôpo das grandes orga-nizações, o administrador com a característica de organizaro esfôrço humano.

A grande organização proporciona oportunidades sem pre-cedentes para a promoção, mais do que qualquer estruturasocial do passado. Por outro lado, a competição que elaestimula tem criado tensão e desgaste em muitos admi-nistradores.Passemos agora ao exame de um terceiro tema do livro:a sociedade culta. São sintomas de uma sociedade quetem fé na educação: o aumento em número e tamanho dasuniversidades, a extensão do tempo em que uma pessoapassa realizando estudos pós-graduados, o aumento daidade média em que a pessoa inicia sua vida profissional,o aumento das exigências quanto a qualificações paradeterminado trabalho."Para ser uma pessoa eficiente numa sociedade educada,qualquer um, não importa qual seja o seu trabalho, pre-


cisa de certa formação. Faz-se necessário conhecer ohomem, sua grandeza e sua miséria, sua personalidade,sua história e sua sociedade. Êle precisa de uma base noconhecimento de pesquisa sistemática que chamamos deciência - seus métodos, sua história, suas hipóteses fun-damentais e suas principais teorias. Precisa de um mínimode competência no uso da habilidade de imaginar, analisar,formular, interpretar e transmitir aquilo que chamamosde linguagem e que inclui, naturalmente, a matemática;da habilidade de imaginar, compreender, formular, inter-pretar e transmitir a experiência que chamamos de artes;de ser capaz de esforçar-se para distinguir-se num deter-minado campo. Isso significa especialização, uma vez queninguém pode alcançar a perfeição senão num campolimitado. Isso significa educação para a contribuição emação, que é a educação prática. A habilidade especializadatorna-se sobretudo efetiva numa ocupação profissional epor meio dela dentro da nova organização. Não obstante,o profissional só é eficiente, isto é, prático, numa organi-zação, se sabe bastante acêrca do universo do saber parareferir-se a si próprio e ao seu trabalho. Para ser eficiente,êle deve, por conseguinte, ter uma base de cultura gerale ser capaz de manejar os instrumentos do pensamento eda experiência que são universais em vez de especiali-zados'v'"Se, por um lado, o aumento do tempo de permanência naescola é sintoma de maior exigência educacional de nossasociedade, por outro, essa extensão temporal é ilusória.não há nenhuma vantagem em aumentar os anos, se nãoaumentar a organização escolar. O problema está em fazercada ano mais eficiente. Não devemos nos bater por umtrabalho mais rigoroso, mas por um trabalho mais intenso.O terceiro aspecto da educação é sua responsabilidade. Asociedade deve exigir que a educação seja consideradapelo educando mais como uma responsabilidade do quecomo um direito. O acadêmico deve perguntar: "Como

• DRUCKER, Peter F., Fronteiras do Amanhã, p. 128 e 129.


pOSSOcontribuir?" antes de "Que vantagem tenho nisso"?A explosão educacional ocorre numa era em que o sabervai se transformando numa ameaça e o seu contrôle numproblema metafísico. Nos próximos vinte anos, a dupli-cação ou triplicação da matrícula universitária suscitará,por si mesma, problemas sociais desnorteantes. A "culturado acadêmico" poderá tomar-se a cultura de massa dofuturo.O autor conclui o livro com a visão da grandeza e do desa-fio dos próximos anos e com a visão retrospectiva do pas-sado que se distancia ràpidamente. "O estudo sôbre omundo pós-moderno está finalmente concluído. Êledecorreu, ora de modo otimista, senão de entusiasmo, orade modo melancólico, senão de desalento. Pois o mundopás-moderno é uma era de transição, uma idade de expec-tativa, prenhe de desafios e de oportunidades alentadoras;prenhe também de terríveis e temerosos perigos; uma idadeque reúne, inseparàvelmente, o encanto e o terror dodesconhecido, o impacto de novas ações a serem realizadase as penalidades das antigas omissões a serem julgadas.Estamos hoje no meio de um rio. A maioria de' nós aindatoma o velho mundo como seguro. Mas uma coisa é certa:o passado se distancia ràpidamente",

~MINISTRAÇÃOPARARESULTADOS

Em 1964, DRUCKER publicou M anaging for Resulte, 26

que, após Fronteiras do Amanhã, constitui uma volta atemas da Prática de Administração de Emprêsas. Umavolta certamente mais esclarecedora e com algumas idéiasde profunda originalidade avançando sôbre as posiçõesanteriores. O tema principal de DRUCKER- a eficiênciados administradores - volta a aparecer e sofre agoranovos tratamentos. Managing for Resulte é uma obra ca-

26 DRUCKER,PeterF., Managing for Results, NovaIorque,Harper& Row,Publishers,1964. Traduzidocomo títuloAdministração para Resultados, Riode Janeiro,ZaharEditôres,1968.


pital, referida já em diversos livros estrangeiros; eladeixará algumas notáveis contribuições como a classifi-cação mercadológica de que tratarei mais adiante.O que interessa à emprêsa não é trabalho mas resultados."O trabalho atual do executivo toma todo o seu tempo;e, apesar disso, raramente é bem feito. Poucos gerentesestão bem impressionados com seu próprio desempenhonas tarefas imediatas. Êles se sentem tomados por uma"corrida de ratos" e manejados por qualquer coisa que omensageiro coloca em sua caixa de "entrada". 27 O executivocônscio de resultedos precisa substituir o executivo preo-cupado em trabalhar. Para isso a emprêsa necessita intro-duzir um sistema econômico de planejamento e avaliaçãomercadológica que lhe permita substituir o enfoque dotrabalho pelo dos resultados. "A verdadeira doença é afalta de qualquer base de conhecimentos e sistema paralidar com as tarefas econômicas dos negócios."A tarefa econômica da emprêsa tem três dimensões:

., o presente trabalho precisa ser mais eficiente;• seu potencial deve ser identificado e realizado;• êle precisa ser transformado num negócio diferente,tendo em vista um futuro diferente. O futuro não seráfeito amanhã. Está sendo feito hoje, em grande parte pelasdecisões e ações tomadas com respeito às tarefas de hoje,

No início do livro o autor aponta algumas das suposiçõesbásicas que o orientam:

• Dentro do negócio não há resultados nem recursos.Ambos existem fora. Não há centros de lucro dentro donegócio, apenas centros de custo. As oportunidades de umaemprêsa residem fora dela, no ambiente em que está.• Os resultados são obtidos pela exploração das opor-tunidades, não apenas pela solução dos problemas. Tudoo que se pode esperar, quando se resolve um problema. é

et Idem, ibidem, p. 31.


restaurar a normalidade. O enfoque do executivo modernonão deve ser o de resolver problemas, mas de explorar asoportunidades que surgem.• Os recursos precisam ser concentrados nas oportuni-dades, não nos velhos problemas. Muitas emprêsas dis-persam seus recursos financeiros, empatando-os em pro-dutos problemáticos, de rentabilidade duvidosa.• Os resultados econômicos são ganhos somente pelaliderança, não pela mera competência. Os lucros são asrecompensas da liderança, isto é, faz lucros a emprêsaque dá uma especial e distinta contribuição numa área sig-nificativa. Asmais importantes organizações de hoje devemo seu sucesso à inovação e à liderança num determinadoramo.g Tôda situação de liderança é transitória e de vidacurta. Nenhum negócio está seguro em sua posição deliderança. O que era líder ontem, hoje possivelmente nãoo mais é. E, assim, as emprêsas que hoje lideram deveminquietar-se com a continuidade de sua posição.• O que existe está ficando velho. Dizer que muitosexecutivos gastam a maior parte de seu tempo resolvendoos problemas de hoje é um eufemismo. Êles gastam amaior parte do tempo sôbre problemas de ontem. É semprefútil restaurar a normalidade; a "normalidade" é apenasa realidade de ontem.8 Provàvelmente o que existe está mal alocado. Enquan-to 90% dos resultados são produzidos pelos primeiros10% dos eventos, 90% dos custos são feitos pelos restan-tes 90% de eventos sem resultados. Os recursos são geral-mente alocados em 90% de eventos que não dão resul-tados.• A concentração é a chave dos resultados econômicos:concentrar recursos no pequeno número de produtos e


atividades que produzem maior rendimento. O reverso éo abandono. O abandono corajoso de produtos não-ren-táveis é uma chave do sucesso da emprêsa.

Colocadas essas suposições como as hipóteses fundamen-tais do livro, DRUCKER parte para a análise dos resultados-chave da companhia. Nesse momento, a "técnica dodesacôrdo" é bastante necessária. "A análise dos resul-tados-chave da companhia deve levar à discussão e dis-senção. É importante obter desacordos porque êles trazemmais luz sôbre os produtos, políticas e direção. Nada émais perigoso nos assuntos de importância e impacto doque uma decisão por aclamação. O acento nesta fase dotrabalho consiste em tirar fora as áreas de desacôrdo emvez de conseguir uma perfeição técnica na análise. O queprecisa ser conseguido não são "respostas certas", mas "per-guntas certas"."

Aqui entra a avaliação mercadológica que DRUCKER

propõe. Êle observa que de cada 100 novos produtos:

• 1 é um sucesso real;

• 19 são fracassos rápidos e menores e

• 1 é fracasso espetacular .

Ocorre que os produtos que são fracassos espetacularese fracassos rápidos são abandonados pela própria neces-sidade, quando não permanecem como investimento emo-cional de algum diretor. Mas a grande parte é constituídapor aquêles produtos que, por não parecerem fracasso e ser-virem de absorvedores das "despesas gerais", a gerência nãotem a coragem de abandonar. Nesses produtos, costuma-sedissolver tôda a disponibilidade financeira da emprêsa, co-mo se o investimento de dinheiro pudesse torná-los maisrentáveis.

ee Idem, ibidem, p, 16.


A fim de estabelecer critérios para a avaliação mercadoló-gica dos produtos, DRUCKER propõe a lista de categoriasseguinte:

• O ganha-pão de hoje.• O ganha-pão de amanhã.• As especialidades produtivas.• Os produtos em desenvolvimento.

• Os fracassos.• O ganha-pão de ontem.• As funções de reparo.• As especialidades desnecessárias.• As especialidades injustificadas.• Os investimentos na vaidade gerencial.• As cinderelas ou produtos que estão dormindo.

Vejamos em que consistem êsses têrmos. Ganha-pão dehoje é aquela classe de produtos que têm um volumesubstancial e boa margem líquida. Êsses produtos, geral-mente, são amplamente apoiados por recursos até maisdo que sua margem de lucro justifica.Ganha-pão de amanhã é o produto que ainda está emdesenvolvimento e que, pelo planejamento da emprêsa,terá, no futuro, uma boa margem líquida e grande volume.Especialidades produtivas são os derivados dos produtosprincipais que oferecem boa vantagem.Produtos em desenvolvimento: deve-se evitar que êlesse tornem investimentos da vaidade gerencial e, portanto,futuros fracassos.Ganha-pão de ontem é o produto que dava lucro no pas-sadoe que ainda é mantido na esperança de que volte afazê-lo; êste é geralmente um produto que consome osrecursos da emprêsa e deveria ser abandonado; costumater grande volume de vendas, lucro bruto pequeno em

124 OBRA DE PETER DRUCKER R.A.E. 29/6&

relação a êsse volume; enfim, tôdas as pessoas de dentro daemprêsa gostam do velho produto que ajudou a construira companhia.Funções de reparo são produtos ou serviços de assistênciacujo custo é justificado apenas pelo lucro do ganha-pãode hoje.Investimentos na vaidade gerencial são aquela classe deprodutos que se comercializam apenas para apagar o amorpróprio do diretor que os fêz desenvolver; em geral, osdirigentes investiram tanto nesses produtos por uma ques-tão de orgulho que agora se recusam a enfrentar a verdade;quanto mais o produto falha em atender às expectativas;mais a gerência se liga a êle e mais recursos são bombeadospara ajudá-lo.Cinderelas ou sleepers são os produtos que dormem quando,poderiam ser despertados para o sucesso comercial.Prosseguindo na análise do que chama de "realidadesmercadológicas", o autor aponta outras suposições:

• O que as pessoas do negócio perisam que sabem doconsumidor e do mercado é provàvelmente mais errado-do que certo.

• O consumidor raramente compra o que a companhiapensa que lhe vende.• Os bens e serviços que o produtor pensa que são com-petidores diretos provàvelmente não o são.e O que o produtor pensa ser o aspecto mais importantedo produto para o consumidor provàvelmente é menosimportante.• Presume-se que o consumidor seja racional, mas asua racionalidade não é necessàriamente a mesma que ado fabricante.• Nenhum produto ou companhia em separado é im-portante para o mercado. O consumidor liga pouco parauma só companhia ou produto.

RoA.E. 29/68 OBRADEPETERDRUCKER 125

Estas hipóteses levantadas por DRUCKERpodem ser emseguida experimentadas através de algumas perguntas quea interpretação dos dados irá responder: Quem é o não-consumidor (o que não compra nossos produtos apesarde estar no mercado)? Por que êle não é nosso consumidor?O que o cliente compra além do nosso produto? O queêle faz com seu dinheiro e seu tempo? O que os clientese não clientes compram dos outros? Que satisfações obtêmcom isso? Que produto ou serviço preencheria as áreasde satisfação importantes - tanto as que servimos comoas que não servimos? O que fariam os clientes sem o nossoproduto? Quais são os acessórios significativos?

Como conseqüência da análise dessas "realidades merca-dológicas", a emprêsa deve avaliar o capital formado pelosseus conhecimentos. Ver as coisas que fêz bem e as quefêz pobremente. Perguntar: qual é nosso negócio? O queestamos em condições de fazer bem? "O conhecimento éum bem perecível. Êle precisa ser reafirmado, reaprendido,repraticado todo o tempo. Uma pessoa precisa trabalharconstantemente para reconquistar a própria liderançaespecífica. Todo conhecimento torna-se conhecimentoerrado. Torna-se absoluto. A pergunta deveria ser: Doque mais precisamos? Ou, precisamos de algo diferente?" 29

Nenhuma emprêsa pode tornar-se excelente em muitasáreas de conhecimento, por isso a emprêsa deve concen-trar-se em fazer poucas coisas muito bem. De cada 100negócios que começam, 75 morrem antes de seu quintoaniversário, com o fracasso da administração como causaprincipal.

No exame dos seus conhecimentos técnicos, a emprêsapode formular estas perguntas:

• Temos o conhecimento certo?

• Estamos concentrados onde estão os resultados?

as Idem, ibidem, p. 117.


• Estamos sendo pagos pelo conhecimento com quecontribuímos ?

• Nosso conhecimento está adequadamente aplicadoem nossos bens e serviços?

• Como podemos melhorar?

• O que estamos perdendo?

Para dar resultados, a administração não deve temer asdecisões de abandono dos produtos não rentáveis. "Oabandono é a chave da inovação, não só porque êle libertaos recursos necessários, mas porque êle estimula a procurado nôvo que substituirá o velho." 30 Os custos escondidosde qualquer atividade são muito maiores do que uma pes-soa pode supor ou do que os sistemas de contabilidademostram. A General Motors abandonou seis entre oitoprodutos que estavam em linha de produção e o resultado.foi o crescimento da emprêsa.

Na busca de novas oportunidades tôda emprêsa deve'estar aberta para o futuro. Sabem-se duas coisas sôbre ofuturo: que não pode ser conhecido e que será diferentede hoje. Analisar o futuro significa analisar os eventossignificativos de hoje quanto ao seu impacto no amanhã.Os grandes eventos têm sempre um espaço de tempo entresi e seu impacto, nas pessoas e nas idéias. Duas fontesimportantes de investigação são, sem dúvida, a população(as maiores mudanças de mercado foram criadas pelasmudanças de população) e o tempo de lazer que leva àprocura de novos bens e conhecimentos. Pode-se per-guntar:

• Aconteceu alguma coisa que poderá estabelecer umanova realidade para a indústria, o país, o mercado?

• Está acontecendo alguma coisa na estrutura de umaindústria que indica uma mudança maior?

30 Idem, ibidem, p. 143.


• Quais são nossas suposições básicas sôbre a sociedadee a economia, o mercado e o consumidor, o conhecimentoe a tecnologia?• Elas ainda são válidas?Como se vê, Managing for Results representa um passoalém das idéias da Prática de Administração. O enfoquedo livro é mercadológico. Fala-se mais na maximizaçãode oportunidades do que na solução de problemas, queera uma frase preferida dos homens de emprêsa até recen-temente. Vindo depois de Fronteiras do Amanhã, o livroparece voltado para as perspectivas do futuro. O futuronão será feito amanhã. Está sendo feito hoje em grandeparte pelas decisões e ações tomadas com respeito àstarefas de hoje.o EXECUTIVO PACIENTE

Em 1967, a obra seguinte de DRUCKER, The EffectiveExecutive 31 pretende ser uma continuação de Managingfor Resulte, focalizando, tão perto como nunca foi, a efi-ciência dos dirigentes. O campo da técnica de chefia, queaté recentemente estava abandonado a escritores de se-gunda classe que produziam verdadeiros livros de receitas,vem sendo objeto de estudo de autores como DRUCKER,MCGREGOR e outros. Por sua parte, DRUCKER ofereceneste livro conceitosmuito práticos e operacionais, os quais,ao mesmo tempo, estão em perfeito acôrdo com a sua filo-sofia da administração.Na introdução, o autor observa que é comum encontrarem-se executivos de boa inteligência, sólido conhecimentoda função, pessoas brilhantes e imaginativas. No entanto,poucas dessas pessoas são eficientes. Confundem-se inteli-gência e eficiência, quando se conhece muita gente coma primeira qualidade e sem a segunda. O mesmo se podedizer das outras qualidades acima apontadas. Estamoscansados de executivos bem dotados, mas ineficientes.

:n DRUCK.ER, Peter F., The Eifective Executive, New York, Harper & Row,1967. ~ste livro está sendo traduzido para o português.


o autor estuda "o que os executivos eficientes fazem, quenós não fazemos, e o que êles não fazem, que nós tendemosa fazer". O livro gira em tôrno da idéia central que é: aeficiência é um hábito, não uma qualidade herdada natu-ralmente. A eficiência pode ser aprendida.O que se exige de um trabalhador subalterno é que façabem o que deve fazer, enquanto que o executivo deve fazercerto as coisas certas. Grande parte da eficiência não érepresentada pelo próprio desempenho dos atos, mas pelaescolha do alvo certo onde concentrar suas energias. Nadamais triste do que observar um inteiro departamento deengenheiros desperdiçar seu talento num projeto errado.Outro aspecto da eficiência é olhar para fora da organi-zação: "Todo executivo, seja sua organização uma emprêsade negócios, um laboratório de pesquisas, uma agência dogovêrno, uma grande universidade ou a fôrça aérea, vêo interior - a organização - como a realidade próximae imediata. Êle vê o exterior somente através de lentesespêssas e destorcidas. O que acontece fora não é nemmesmo conhecido em primeira mão. É recebido por umfiltro de relatórios, isto é, numa forma pré-digerida e alta-mente abstrata que impõe critérios organizacionais derelevância à realidade externa." 32

Ora, como se sabe, "não há resultados dentro da organi-zação. Todos os resultados estão fora. Os únicos resultadosdo negócio são produzidos por um consumidor que con-verte os custos e esforços do negócio em dividendos elucros". 33 .

O problema é que os eventos externos importantes e rele-vantes são freqüentemente qualitativos e não passíveisde serem quantificados. E nossos executivos estão cadavez mais dominados pelo ópio intelectual da estatística aponto de não serem capazes de enxergar nada além dastendências estatisticamente demonstradas. Ora, os verda-deiros eventos externos não são tendências, são mudanças

"2 Idem, ibidem, p. 13.033 Idem, ibidem, p. 13.


nas tendências. Algumas decisões que dependem da esta-tística são tardias. O fracasso do Ford Edsel, um carro,inteiramente planejado, deve-se ao fato de não se teremlevado em conta as mudanças qualitativas no gôsto doconsumidor. A talidomida foi uma droga monstruosa,sendo retirada do mercado graças à luta empreendida poruma médica que interpretou as mudanças de forma quali-tativa. Quantas criaturas infelizes teriam nascido até quese fôsse esperar pelas tendências estatísticas?

A eficiência executiva não é pois igual à eficiência comumdos empregados. Não sendo a eficiência executiva umaaptidão natural ela é um hábito a ser adquirido. Quaissão as práticas que levam à aquisição dêste hábito? O livrode DRUCKER desenvolve-se na resposta a essa pergunta,Cinco são os princípios gerais da eficiência:

• Saber onde gastar o próprio tempo.

• Concentrar esforços em resultados mais do que emtrabalho.

• Basear-se nas qualidades pessoais mais fortes.

• Concentrar-se nas tarefas-chave.

• Tomar decisões efetivas.

Saber onde gastar seu tempo é uma posição necessária parao executivo eficiente. Por mais que se busque uma formade estender o tempo de trabalho prolongando-o após oexpediente, chegando mais cedo, trabalhando à noite emcasa, ou no fim de semana - o tempo é inelástico e sólido.O tempo não se estende na proporção dos desejos do exe-cutivo. O que se pode fazer é cortar as tarefas menosimportantes. "Em 'todo cargo executivo, uma grande partedo tempo é gasta em coisas que, apesar de precisarem ser

130 OBRA DE PETER DRUCKER R.A.E. 29/68:

feitas, em pouco ou nada contribuem." 34 Para reduzir o.tempo gasto o autor recomenda algumas perguntas:

• O que aconteceria se eu não fizesse isto?• Qual das minhas tarefas pode ser feita por outrapessoa tão bem ou melhor do que eu?• O que eu faço que toma o tempo dos outros?Em seguida, o autor recomenda diversos procedimentos.para a economia do tempo. Fazer com que sua secretáriaanote num dia típico todos os seus compromissos e aduração. Reduzir o tempo que se gasta dentro da firmaem "relações humanas" (interacting). Reduzir o númerode subordinados ou a amplitude de contrôle. Nunca tomardecisões sôbre pessoas na primeira vez que surge o pro-blema. Reduzir as reuniões. Estabelecer uma duração parareuniões, entrevistas e decisões, completada a qual setransfere automàticamente o assunto para o dia seguinte.Melhorar as comunicações cujas falhas causam grandeperda de tempo. E não levar trabalho para fazer à noiteem casa: nessa hora as faculdades mentais estão menos.ágeis do que pela manhã.Na obra anterior de DRUCKER já se tinha lido sôbre "con-centrar esforços em resultados mais do que em trabalho".Êste é o enfoque da contribuição: "Como eu posso con-tribuir para melhorar os resultados da emprêsa? Por que-eu sou pago? O que significa que eu esteja na fôlha depagamento?" O enfoque na contribuição volta a atençãodo executivo para fora de sua especialidade, de suas limi-tadas habilidades, de seu departamento, na direção dotodo. Volta a sua atenção para fora, o único lugar onde háresultados."A única significativa definição de generalista é: um espe-cialista que pode relacionar sua emprêsa com o universodo conhecimento. Êle cedo percebe que precisa aprendermais sôbre as necessidades, direções, limitações e percep-ções dos outros para habilitá-los a usar o seu próprio

•• Idem, ibidem, p. 28.


trabalho. Mesmo que isso não o faça apreciar a riqueza eexcitação da diversidade, dar-lhe-á imunização contra a"arrogância dos instruídos", essa doença degenerativa quedestrói o conhecimento e lhe tira a beleza e a eficiência." 35

O terceiro princípio da eficiência executiva é basear-se nasqualidades pessoais mais fortes (building on strengths'),Aqui, o autor combate o mito do "homem integral" ouda "personalidade equilibrada" argumentando que aspessoas dificilmente têm uma balança de qualidades emperfeito equilíbrio. Em cada pessoa umas qualidadessuperam outras. Alguns homens passam a vida tentandocorrigir pequenas fraquezas, desperdiçando o tempo quepoderiam dedicar a realizar suas grandes qualidades poten-ciais. "Um bom contador pode ter dificuldades em virtudeda sua inabilidade em lidar com pessoas. Numa organi-zação, tal homem pode ser colocado numa sala à parte eter reduzido o seu contato com pessoas de modo a poderdar o máximo de contribuição. Numa organização umapessoa pode tornar sua fôrça mais eficiente e sua fraquezasem importância." 36

Existe em inglês um provérbio que representa essa ver-dade: One cannot hite a henâ, the whole man alwayscomes with it. Por isso ao julgar um homem não se deveperguntar: Como êle se dá comigo? Más, sim: Com queêle contribui? Não se deve perguntar: Quem está certo?Mas, sim: O que é certo?

Quando se está diante de uma tarefa complexa, deve-secomeçar pelo que a pessoa pode fazer e não com aquiloque o cargo exige. O cargo, muitas vêzes, deve ser rede-senhado em função do ocupante. O administrador deveesquecer as fraquezas humanas e concentrar-se nos recur-sos pessoais. A tarefa do executivo não é mudar as pessoas,mas multiplicar o desempenho.

3S Idem, ibidem, p. 63.:H Idem, ibidem, p. 75.


Concentrar-se nas áreas-chave é um quarto aspecto daeficiência executiva. "Fazer as primeiras coisas primeiroe nunca as segundas" é um provérbio que ensina que osegrêdo do sucesso é a concentração nos alvos vitais. Hápessoas que trabalham àrduamente sem contudo nadafazer. Há pessoas numa ernprêsa que passam o tempoinventando coisas para fazer. Isto nos leva a crer que o tra-balho não é necessàriamente ligado a resultados. O autordá alguns conselhos a êsse respeito: o executivo deve rom-per com o "ontem" e livrar-se de fracassos que as pessoascontinuam a remediar sem resultado. O executivo deve con-ceber cada trabalho como provisório e expirando dentrode um prazo; qualquer tarefa só deve ser continuada sehouver justificativa econômica. O executivo não deve per-der o tempo tentanto resolver problemas: "É mais pro-dutivo converter oportunidades em resultados do queresolver problemas, que apenas restitui o equilíbrio deontem."

Finalmente, o quinto princípio da eficiência executiva étomar decisões efetivas. Bons executivos raramente tomamdecisões porque o quotidiano requer mais aplicação depolíticas do que tomada de decisões. Toma-se uma decisãoquando o evento é único e não se enquadra dentro daspolíticas anteriormente definidas. Ora, os eventos únicossão extremamente raros, enquanto que os fatos diários sãovariações de fatos já conhecidos, e sôbre os quais existemfórmulas estabelecidas. O executivo que toma decisões acada momento é aquêle que considera "cada caso um caso".Dentro dêsse pragmatismo, êle é incapaz de distinguir ca-racterísticas genéricas e repetitivas, de características indi-viduais. Na interpretação dos fatos da emprêsa e do mer-cado, o executivo deve-se perguntar: Trata-se de umasituação genérica ou de uma exceção? Êste caso é umaverdadeira exceção, o nascimento de um nôvo gênero?

A incompetência do executivo, sua ineficiência e desper-dício de tempo, devem-se ao fato de tratar cada caso comoum caso. Um provérbio inglês diz que "um país de dema-


siadas leis é um país de advogados incompetentes". Domesmo modo, um executivo que gasta demasiado tempotomando muitas decisões é um executivo desorganizado,que não formulou políticas nem distinguiu níveis dedecisão entre si e os subordinados.Outro aspecto das decisões é o do acôrdo nas reuniões. Háhoje uma pressa em concordar com a opinião predominantee êsse é um grave conformismo que grassa nas organi-zações. É preciso preservar a oposição construtiva e odesacôrdo. Onde há dissenção lança-se mais luz sôbre osfatos e sôbre as posições de cada um. O autor cita o exem-plo de um executivo que, observando uma reunião chegara um prematuro acôrdo geral, cortou a reunião inespera-damente desta forma: "Meus senhores, vamos suspenderesta reunião e marcar uma próxima para que os senhorestenham tempo de se porem em desacôrdo". A isso o autorchama de "arte do desacôrdo organizado". No entanto,DRUCKERrecomenda cautela sôbre o manejo do desa-côrdo a fim de evitar que as pessoas o compreendam mal.Alguns biógrafos de ROOSEVELTcitam testemunhos depessoas que com êle trabalharam, que se queixavam deque êle atritava a umas contra as outras para daí derivarsuas decisões.O Executivo Eficiente é um livro prático para uso ime-diato, repousa numa linha de idéias que começou naPrática da Administração e se desenvolveu na Adminis-tração para Resultados. A idéia central é a de que o esfôrçohumano é mais compensador quando concentra suasenergias nos alvos vitais da organização.

CONCLUSÃO:AÉPOCAE o HOMEM

O leitor que seguiu até aqui a análise de todos os livrosde DRUCKERgostaria de encontrar uma síntese de seupensamento. Para se fazer o retrato de um homem é pre-ciso buscar o ambiente cultural em que êle se coloca ~julgá-lo dentro de um conjunto de fôrças que caracterizamsua época. Nesses setenta anos de desenvolvimento da


emprêsa moderna, a teoria da administração pode serclassificada em três etapas:

• a era tayloriana ou de racionalismo primitivo;

• a antítese feita pela era das "relações humanas"; e

• a síntese, produzida após a Segunda Guerra Mundial,que representa um neo-racionalismo.

A era de TAYLOR e FAYOL deu uma contribuição raciona-lista para o estudo do trabalho. Introduziu o conceito demensuração e estabeleceu princípios de direção industrial.Mas, ao mesmo tempo, deixou com a divisão de trabalhoalgumas debilidades: o trabalhador isolou-se do produtofinal e os compartimentos estanques de uma organizaçãoem crescimento foram mostrando uma grande falta de in-tegração. O antigo empresário que aderiu à divisão dotrabalho como exigência da produção em massa enfrentouo desafio representado pela crescente funcionalização epela quase explosão das especialidades.A escola das "relações humanas", surgida no bôjo dasresistências contra os eificiency experts de TAYLOR, repre-senta, na primeira fase, uma reação (antítese) contra oracionalismo da emprêsa "econômica".Emergem os estudossôbre a subjetividade do trabalhador, suas necessidadese satisfações pessoais. Na emprêsa, como comunidadesocial, surge a escola personalista de liderança. Dentro domesmo enfoque "humano", a escola das relações humanasé sucedida pelo enfoque das behavioral sciences que sãocientíficas quanto ao método de pesquisa, mas falhamcomo um sistema global. Os métodos de laboratórios paraestudo de liderança e atitudes são "científicos", mas nãochegam a superar o âmbito do pequeno grupo. Além domais, as "relações humanas" e "ciências do comportamen-to" falham em ver a emprêsa como um sistema de esforçosconjugados para atingir objetivos econômicos.Dez anos após a Segunda Guerra Mundial,a decadênciada escola das relações. humanas éum sintoma de um


neo-racionalismo. Volta-se à emprêsa como organizaçãoracional. Surge SIMONe os modelos teóricos. A escola"matemática". A teoria dos jogos. Os próprios cientistas docomportamento se voltam para modelos teóricos de simu-lação. Na administração geral ressurge a preocupaçãopelos resultados do negócio. Administração por objetivoe para resultados. A liderança "democrática" de LEWIN,acadêmica e pouco testada no âmbito industrial, é subs-tituída pelos padrões de liderança de TANNENBAUM,'também êle um antigo discípulo das "relações humanas".Fala-se em "liderança voltada para a realidade". A preo-cupação por resultados leva ao desenvolvimento de obje-tivos quantitativos e a padrões de desempenho. O perso-nalismo, tão caro à escola de "relações humanas", decaie é substituído pela preocupação pelo desempenho. Odesempenho objetivo eclipsa a personalidade.Dentro dêsse vasto quadro histórico, DRUCKERtraz a con-tribuição para compreender a emprêsa como uma organi-zação racional do esfôrço humano conjugado. Sua recusaem aceitar as proposições da escola de relações humanasaparece em vários livros. Na obra de DRUCKERaparecemdois temas fundamentais:• a moderna corporação industrial é representativa denossa época e sua forma de trabalho constitui um modêlode organização do esfôrço humano para outras organiza-ções não-industriais, como o Exército, a Igreja Católica, aUniversidade e o Grande Hospital;

• tornar a alta administração mais eficiente é uma im-portante tarefa de nosso tempo, e isto é conseguido con-centrando-se os esforços individuais em tôrno dos objetivosda organização e estabelecendo-se medidas objetivas paraa avaliação dêsses esforços.

No estudo da experiência da General Motors, percebeuêle que a descentralização precisava ser acompanhada deobjetivos e de medidas quantitativas do desempenho. Osobjetivos asseguram que os administradores são educados


para ter uma visão global da organização. Essa "atitudegerencial" é necessária para que o empregado e especial-mente a média administração vejam a emprêsa como umtodo e superem as limitações óticas do especialista. Na"prática", o autor elabora um conjunto de objetivos deemprêsa em função dos setores-chave. O esfôrço dos admi-nistradores superará o impasse da "divisão do trabalho"tayloriana, quando êsse esfôrço fôr concentrado nos seto-res-chave do negócio.O papel do administrador aumentoude importância nesse mundo que é a fronteira do amanhã.

O administrador é chamado a coordenar complexas espe-cialidades e, em seu papel de integrador de esforços cole-tivos, êle deve ter uma formação liberal.

Espera-se que o administrador se preocupe menos comtrabalho e mais com resultados. Rompendo com o passado.o homem deve concentrar seus esforços não em resolverproblemas mas em explorar oportunidades. O homem,voltado para as oportunidades, deve saber analisar asperspectivas e distinguir as tendências dos eventos novose únicos, início de nôvo gênero. A eficiência do homemdepende da escolha das tarefas-chave e da concentraçãode esforços nos recursos de cada um e nas oportunidadesque geralmente estão fora da emprêsa.

O notável impacto das idéias de DRUCKER sôbre seus con-temporâneos pode ser apreciada na vasta bibliografia deadministração de nossos dias. Nenhum tratado de admi-nistração deixa hoje de comentar sôbre objetivos da em-prêsa. Nenhuma obra sôbre planejamento a longo prazo,diretrizes administrativas ou estratégia corporativa deixade transcrever alguns trechos de suas idéias. Todavia, éainda cedo para uma apreciação objetiva e distante.PETER F. DRUCKER tem uma obra em progresso, queavança cada ano, superando seus próprios desafios.

~.A.E. 29/68 OBRA DE PETER DRUCKER 137

BIBLIOGRAFIA DE PETER F. DRUCKER

The End oi the Economic Man, Londres, Heineman.

The Future 01 the Industrial Man, Londres, Heineman.

The Concept oi the Corporetion, Nova Iorque, John Day. Semtradução em português.

The New Society. Tradução brasileira A Nova Sociedade, Rio deJaneiro, Editôra Fundo de Cultura, 1964.

The Prectice oi Management, Nova Iorque, Harper and Row.Traduzido em português: Prática de Administração de Emprêsas,2 volumes, Rio de Janeiro, Editôra Fundo de Cultura, 1962.

America's Next Twenty Years, Nova Iorque, Harper and Row. Semtradução em português.

Gedanken iür die Zukunit, Düsseldorf, Econ Verlag. Sem traduçãoem português.

Landmarks oi T'omorrow, Nova Iorque, Harper and Row. Traduçãoem português: Fronteiras do Amanhã, Rio de Janeiro, Editôra Fundode Cultura, 1964.

1964 - Managing ior Results, Nova Iorque, Harper and Row. Traduzido emportuguês: Administração Lucrativa, Rio de Janeiro, Zahar Editôres,1968.

1939

1943

1946

1950

1954

1957

1959

1960

(Incluindo apenas os livros)

1967 - The EiJective Executive, Nova Iorque, Harper and Row; está sendotraduzido para o português pela Editôra Fundo de Cultura, Rio deJaneiro.

DRUCKERtem em preparação um nôvo livro que êle considera uma conti-nuação dos temas de Fronteiras do Amanhã.

introduÇÃo de peter f. drucker · introduÇÃo À obra de peter f. drucker joÃo bosco lodi *...

Documents