livro a cabeça de peter drucker - cap 7 descarte tudo menos o futuro

5/10/2018 Livro a Cabe a de Peter Drucker - Cap 7 Descarte tudo menos o futuro.

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Capitulo 7Descarte tudo, menos 0 futuro

"Uma pergunta essencial para os Ifderes e: 'Quando parar de destinar re-cursos ao que ja alcancou os objetivos?' As armadilhas mais perigosas paraos Ifderes sao os quase-sucessos, quando todos dizem que bastara maisum ernpurrao para sechegar Iii."

E STE CAPITULO DESCREVE 0 que considero uma das estra-tegias tipicas de Drucker e mostra como ele colocava empratica 0 que ensinava. Ele me disse que, depois de en-tregar seus manuscritos as editoras, nunca mais os lia de novo.Quando tinha uma nova ideia, ele simplesmente escrevia urnnovo livro. 0 mesmo ocorria com as escolhas que fazia na vida.A carreira dele consistiu principalmente em descartar 0 passadopara dar espac;:o ao futuro. Ele recusou prestigiosas oportuni-dades de lecionar em Harvard e em Stanford, mas nunca olhoupara tras,E jamais se envaideceu pelas gl6rias do passado. Nao se en-

contravam trofeus de suas realizacoes nas paredes e prateleirasde sua casa, ao menos que pudessem ser vistos pelos visitantes. 0que importava para ele era abracar novos desafios.Drucker me disse que lamentava apenas uma coisa: urn livro

que nao havia escrito. "0 melhor livro que nao escrevi seria inti-tulado Administracao da ignorancia. Teria sido maravilhoso, mas88

muito dificil." Ele comec;:ara a escreve-lo, mas nunca 0terminou.Seria diferente das demais obras de Drucker, pois destacaria to-dos os erros que induzem os gestores a se concentrar nos pontosfracos, em vez de nos fortes. Talvez essa tenha sido a razao parajamais te-lo concluido.

o descarte na o e , a lgo es timulan tePeca aos fas mais fervorosos de Drucker que listem tres das rnaisimportantes ideias dele e e improvavel que mencionem 0concei-to de descarte consciente. Ele nao e tao cativante quanta a Lei deDrucker ("S6 existe uma definicao valida do proposito das em-presas: criar clientes") ou a administracao por objetivos, aborda-gem que conquistou grande popularidade nas decadas seguintesa Segunda Guerra Mundial.o descarte consciente tambem nao e dos conceitos mais im-pressionantes a ser abordado em reunioes gerenciais. Poucos ges-tores se gabam de terem abandonado urn produto ou uma ideia.No entanto, as decisoes sobre des carte desobstruiram 0 caminhopara alguns dos produtos mais bem-sucedidos da historia,Porem, em razao do que Drucker denominou investimento no

ego gerencial, os gestores costumam resistir aos descartes, por setratar de algo que contraria 0que aprenderam durante toda a suacarreira: aumentaros lucros a qualquer custo. 0 lucro, entendidocomo 0aumento da receita e a reducao das despesas, e a alma daempresa. 0 descarte de uma linha de produtos parece, a prime iravista, comprometer vendas e lucros. No entanto, trata-se de umapercepcao incorreta, sobretudo no longo prazo.Drucker afirmou que varies gestores se mantem presos ao pas-

sado durante muito tempo, 0 que afeta os resultados. Nao raro,as empresas se apegam aos negocios lucrativos ate que os cone or-

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rentes as ultrapassem no mercado. "Quem nao e capaz de descar-tar 0passado esta condenado a insignificancia", insistiu ele.

o p rime iro passo na trajetoria do crescimentoConforme observou Drucker, "0 primeiro passo na trajetoria docrescimento nao e decidir onde e como ere seer. E definir 0 quedescartar. Para crescer, as empresas devem adotar a politica siste-matica de se livrar dos excessos, do obsoleto e do improdutivo".Nao descartar ideias e/ou produtos ultrapassados foi a causade alguns dos maiores fiascos de todos os tempos. No comeco dadec ada de 2000, por exemplo, tanto a Ford quanta a GM colo-caram em pratica, de maneira agressiva, a estrategia de produzirvolumes crescentes de veiculos esportivos que consumiam mui-to combustivel, apesar da intensa preocupacao com 0meio am-biente e do aumento continuo dos precos da gasolina. A Toyota,aocontrario, se concentrou no desenvolvimento de carros hi-bridos, como 0 Prius, acessiveis ao grande publico. Os lideresda empresa sabiam que os veiculos hibridos eram fundamentaispara a reducao das emissoes de carbono e para a diminuicao docon sumo de combustiveis e estavam dispostos a aceitar margensde lucro rna i s baixas para se tornarem lideres nesse mercadoprospero.o Prius, primeiro veiculo hibrido da Toyota, foi lancado noIapao em 1997 e em 2001 no restante do mundo. 0 novo carrofoi urn grande sucesso desde 0 comeco e conquistou varios pre-mios, entre os quais os de Carro do Ano do Iapao, em 1997-1998,Carro do Ano da America do Norte, em 2004, e Carro do Anoda Europa, em 2005.Os resultados foram espetaculares e superaram as previsoes

10 anos antes. 0 Prius desempenhou papel importante em elevar90

a Toyota a lideranca mundial das empresas automobilisticas -posicao ocupada pela GM nos ultimos 70 anos -, enquanto esta ea Ford continuavam a acumular prejuizos.Em dezembro de 2006, 0 diretor executive da Ford, Alan.Mu-

lally, foi ao Iapao se encontrar com 0presidente do conselho deadministracao da Toyota, Fujio Cho, em busca de orientacoessobre como racionalizar as operacoes de fabricacao da Ford. Noentanto, os problemas da montadora nao se restringiam as ativi-dades operacionais.A incapacidade das montadoras americanas de abandonar osantigos negocios lucrativos Ihes custara muito caro. De acordo

com Drucker, "deve-se abandonar 0 ganha-pao de ontem antesdo que se deseja, porem jamais antes que se seja obrigado". Aindustria automobilistica dos Estados Unidos obviamente naoouviu 0 conselho de Drucker, embora ele 0 tenha oferecido pelaprimeira vez em 1964.Por nao terem desenvolvido veiculos hibridos antes, as mon-

tadoras americanas perderam uma oportunidade de ouro, Se aGM, a Ford e a Chrysler tivessem deslocado alguns recurs os dosveiculos esportivos mais dispendiosos para os veiculos hibridosmais economicos, talvez nao tivessem caido num buraco taoprofundo. Sem duvida, ja havia indicios de que 0mercado auto-mobilistico estava passando por mudancas fundamentais. Ouve---se falar sobre alternativas aos combustiveis fosseis tradicionaisdesde a decada de 1970 e os debates se tornaram rnais acaloradosna decada de 1990.Os gestores mais eficazes aprendem a interpretar as condicoes

do mercado e a preparar suas organizacoes para explorar novasoportunidades criadas pelas novas realidades.Drucker explica: "A maximizacao das oportunidades mostra

como guiar a empresa do ontem para 0 hoje, preparando-a, as-sim, para os novos desafios do amanha. Dessa maneira, identi-

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ficam-se as atividades que devem ser impulsionadas e as que de-vern ser descartadas. E ainda se abre caminho para as inovacoesque multiplicarao os resultados no mercado ou no repertorio deconhecimentos da empresa."

o manu al d o mes passado [a esta obsoletoUrn dos segredos. por tras do grande sucesso da Toyota e suatradicao profundamente arraigada de sempre buscar melhoresmaneiras de fazer as coisas, urn traco cultural entranhado na or-ganizacao, segundo 0 qual todos sao ensinados a abandonar osmetodos estabelecidos em busca de abordagens inovadoras.o fundador da Toyota, Sakichi Toyoda, foi urn inventor auto-didata que constituiu a empresa nao para produzir carros, mascom 0 intuito de fabricar teares melhores para as mulheres quetrabalhavam na tecelagem. Ele era 0 que Drucker denominavatalento inato, na medida em que sempre procurava metodos maiseficazes. Sua primeira patente de tear foi concedida em 1890 e eleacabaria sendo titular de mais de uma centena de outras paten-tes, tornando-se urn inventor de classe mundial e equiparando--se a Thomas Edison e a Henry Ford. IOs cinco preceitos fundamentais da Toyota, fundada em 1935,ate hoje norteiam a organizacao. Urn deles- e: "Os trabalhadores

devem estar a frente de seu tempo, cultivando a criatividade, acuriosidade e 0autoaprimoramento constantes."Melhoria e descarte sao dois lados da mesma moeda. Para me-

lhorar, e preciso abrir mao do que nao funciona tao bern e pro-mover 0que funciona melhor.Taiichi Ohno, ex-vice-diretor executive e peca-chave do sis-

tema de fabricacao que e marca registrada da Toyota, afirmou:"Algo estara errado se os trabalhadores nao olharem ao redor92

todos os dias, nao descobrirem coisas tediosas ou inadequadas aserem descartadas e, assim, nao reformularem 0 procedimento.Ate mesmo 0manual do mes passado ja esta obsoleto."Outros gestores reconheceram que 0 metodo patenteado da

Toyota, 0 Sistema de Producao Toyota (tambem conhecido comoTPS, na sigla em Ingles), mere cia atencao. Empresas tao variadasquanta a fabricante de equipamentos agricolas John Deere e agigante do varejo Wal-Mart analisaram e estudaram 0TPS e 0aplicaram parcialmente em suas organizacoes,Como algo inerente ao TPS, destaca-se 0 compromisso dura-douro da empresa com 0 kaizen, ou a melhoria continua. 0 fa-

tor critico da melhoria continua e 0desenvolvimento de pessoasque sempre bus cam eliminar 0 munda, ou desperdicio, da or-ganizacao, Evidentemente, todas as empresas querem aprimorarseus produtos e processos. No entanto, de acordo com 0 livroo segredo da Toyota, de David Magee, "ha uma nitida diferen-ca entre aplicar 0 sistema de producao como mera ferramentade fabricacao e abraca-lo como principio norteador da vida e dotrabalho".A melhoria continua e evidente em todas as fabricas da Toyo-

ta, nas quais todos os trabalhadores tern poderes para "parar asmaquinas" ao primeiro sinal de problema. Os funcionarios daempresa sao encorajados a puxar uma corda que interrompe alinha de montagem ao se defrontarem com problemas de quali-dade ou de seguranc;:a. No sistema Toyota, eles nao sao punidospor parar a linha de montagem; na realidade, 0que acontece e 0oposto. 0 problema e niio interromperem a producao ao cons-tatarem alguma irregularidade. Eis por que, em geral, puxa-se acorda varias vezes por dia, todos os dias, em qualquer fabric a daempresa.Na Toyota, a filosofia de melhoria continua e de descarte do

obsoleto nao se limita ao chao da fabrica, E e nesse ponto que93



a maioria das empresas erra. As organizacoes que nao aplicamos mesmos prindpios do kaizen a outras esferas do negocio emgeral nao colhem bons frutos da iniciativa. Na Toyota, e possivelver as marcas do sistema de fabricacao em quase todos os aspec-tos da organizacao.De acordo com Jim Press, ex-presidente da Toyota Motors

North America, "a fabrica e 0 lugar em que 0 sistema de produ-yaOpatenteado e mais visivel e mais notorio. Mas os elementose a essencia por tras desses prindpios estao em todos os lugares,desde os services de manutencao nos revendedores do Lexus ateo pessoal de seguranca nas dependencias da Toyota Motors Sa-les, em Torrance, na California".Outra caracteristica importante da cultura da montadora e

conhecida como os "Cinco Por Ques", metodo usado nas unida-des de producao para facilitar a identificacao das causas basicasde urn problema. 0 pressuposto e que apenas poucas perguntasnao sao suficientes para se chegar a fonte do problema.o metodo se tornou popular na decada de 1970, quandooutras empresas cornecaram a estudar e a copiar os pro cedi-mentos da Toyota. Depois a ideia basica subjacente aos "Cin-co Por Ques" evoluiu para rnetodos mais sofisticados, como 0Seis Sigma, program a de qualidade com forte base estatisticadesenvolvido originalmente pela Motorola e depois populari-zado pela GE. Os "Cinco Por Ques" sao outra ferramenta quea Toyota usava para descartar 0obsoleto e encontrar processosmais eficientes.Em 2007, na lista das empresas mais admiradas da Fortune, a

Toyota era a terceira nos Estados Unidos e a segunda em todo 0mundo, depois de subir seis posicoes em relacao ao ranking de2006. Sem duvida, a tendencia da Toyota de se concentrar nofuturo e de deixar 0pass ado para tras foi fator importante parao sucesso da empresa.94

Oescar te e real idadeAlguns gestores descartam 0 pass ado com mais rapidez queoutros. Os que tern maior dificuldade em se livrar do obsoletogeralmente sao os menos capazes de enfrentar a realidade. Du-rante seis anos, 0 Dr. Sydney Finkelstein, autor de Por que exe-cutivos inteligentes falham, realizou urn estudo e identificou asduas principais causas do fracasso dos gestores, e descobriu queambas estavam diretamente relacionadas com a incapacidade deenfrentar a realidade.De acordo com 0 estudo, as organizacoes cometem os errosmais graves quando a mentalidade dos altos executivos compro-mete a percepcao d~realidade pela empresa. A segunda contribui-cao mais comum para 0fracas so dos executivos envolve "atitudesde delirio que preservam a percepcao inadequada da realidade".Talvez isso explique por que "Enfrente a realidade" era a pri-

meira regra de Jack Welch. Na GE, a todo momenta ele repetiaesse mantra, que the era tao uti! na hora de tomar as decisoesdiffceis que lhe renderam, entre outros, 0epiteto de Executivo doSeculo, conferido pela revista Fortune.Os primeiros 10anos de Welch como CEO da GE sao urn ver-

dadeiro estudo de caso sobre 0 descarte consciente. Ele liquidou117negocios que nao se enquadravam em sua nova visao da em-presa. Em 1984, por exemplo, descartou a GE Housewares, a di-visao que fabricava produtos como torradeiras e secadores de ca-belo e era a mais popular entre as familias americanas. Quandolhe perguntaram como ele podia vender urn pedaco dos EstadosUnidos a estrangeiros, Welch respondeu sem pestanejar: "0 quesera melhor produzir no ana 2000: torradeiras ou tomografoscomputadorizados?"Essa pergunta se inspira no teste classico de Drucker, que pre-

ve os seguintes questionamentos: Se ja nao estivessemos neste95



negoClo, entrariamos nele agora, sabendo 0 que sabemos? Sea resposta for negativa, a organizacao deve se perguntar: E 0que fazer agora? E preciso fazer algo que nao seja apenas outroestudo.Esse teste apareceu pela primeira vez em Post-Capitalist Socie-

ty (Sociedade pos-capitalista), como uma variacao de perguntassemelhantes que Drucker ja havia feito sobre a entrada em novosmercados. Convencido de que havia apenas uma maneira de asorganizacoes ~erem bastante disciplinadas para lidar com essaquestao-chave, Drucker chegou a seguinte conclusao na primei-ra metade da decada de 1990: "Hoje, todas as organizacoes de-vern embutir na propria estrutura a capacidade de administracaoda mudanca. Tambem e preciso cultivar a firme disposicao parao descarte organizado de tudo. Cada vez mais, as empresas teraode planejar 0 descarte, em vez de tentar prolongar a vida de po-liticas, praticas e produtos que tiveram sucesso no passado, algoque, por enquanto, so foi enfrentado por poucas companhiasjaponesas."

Esses questionamentos propostos por Drucker setransformamem poderosa ferramenta de negocios, quando feitos por gestoresque tratam com seriedade 0descarte do obsoleto. Se suscitar rea-coes honestas, a resposta iluminara 0 caminho, mostrando aosgestores que mercados ou negocios descartar. Os fatores crlti-cos sao garantia de que a administracao enfrente a realidade eque a empresa desenvolva urn plano estrategico especifico, que amantenha focada no que faz de melhor. Eis a explicacao de Dru-cker: ''A estrategia permite que a instituicao seja deliberadamen-te oportunista. Se 0 que parece ser oportunidade nao promoveo objetiyo estrategico da instituicao, nao e oportunidade, masdistracao,"De que outras maneiras e possivel ter a certeza de que se esta

na vanguarda, descartando 0obsoleto? Considere 0 seguinte:96

Descarte os maus executores e os que nao poem em prati-ca os valores da organizacao.Nao sao apenas produtos e processos que podem ser des-cartados. Jim Collins, autor de Empresas feitas para veneer,explicou que a mais alta prioridade do gestor e estar cercadodas pessoas certas e se ver livre das erradas. Decadas antes,Drucker defender a a demissao de qualquer pessoa, prin-cipalmente se se tratasse de urn gestor que nao desse bonsexemplos: ''A perrnanencia dessas pessoas corrompe as ou-tras. E muito injusto com toda a organizacao", escreveu ele. Descarte "os neg6cios lucrativos" quando comecarem adar sinais de decadencia.Drucker incentivava os gestores a aplicar a maior partedos recursos da empresa em "grandes oportunidades", emprodutos ou em linhas de produtos capazes de "pagar seuscustos muitas vezes", Ele explicou que "os perdedores devemse virar com 0que ja tern, ou com menos. Devem ser 'orde-nhados', Enquanto produzirem resultados, serao mantidos,desde que se extraia 0maximo deles. No entanto, nao serao'alimentados', E, assim que comecarem a definhar, devemser sacrificados",

Treine os subordinados diretos para praticar 0 descarteconsciente.Voce nao conseguira fazer isso sozinho. Sera preciso contar. com aqueles que atuam mais proximos do mercado - e dosclientes - para que, 0 tempo todo, busquem e identifiquemos produtos ou as linhas de produtos em declinio. Ao rnes-mo tempo, deve ser solicitado a eles que contribuam comideias capazes de levar as oportunidades e as inovacoes deamanha.

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o descarte consciente e um dos conceitos-chave para compreender Dru-cker, pais se trata de elemento fundamental de sua pr6pria essencia.Ele envolve, par exemplo, a disciplina de fazer sempre a pergunta certa."Quando voce supoe que tem todas as respastas, deixa de fazer pergun-tas". afirmou Drucker.

Ele nunca parou de fazer as perguntas certas e sempre incentivouas gestores a questionar todas as premissas, desde a mais elementar.Drucker escreveu, par exemplo: "Nada pode parecer mais simples e mais6bvio que responder qual e a neg6cio da empresa. Na verdade, 'Qual ea nosso neg6cio?' quase sempre e uma pergunta diffcil, que pode serrespondida apenas de pais de muita reflexao e estudo. Ea resposta certa,em geral, nao e nada obvia." Definir a neg6cio envolve decisoes diffceissabre de quais mercados sair e em quais entrar. que areas reforcar e quaisabandonar. Par fim, nenhuma orqanizacao e capaz de descartar a passa-do efetivamente se nao atribuir a "alquern da alta adrnirustracao a tarefaespecffica de trabalhar com a futuro, como empreendedor e inovador".

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