introduÇÃo ao lean thinking - ccah.eu · comunidade lean thinking ... a estratégia da tmc é...

1 de 128comunidade lean thinking ©

COMUNIDADE LEAN THINKING Novembro 2009

INTRODUÇÃO AO LEAN THINKING

A Filosofia dos Vencedores - Criar Valor, Eliminando Desperdícios

Por Carlos Jorge Rodrigues


APRESENTAÇÕESAPRESENTAÇÕESAntes de começarmos...� Quem sou? E-mail: [email protected]

� O que é a Comunidade Lean Thinking?

� Pilares de actuação da comunidade ?- Criar conhecimento:

� Investigação, Desenvolvimento e Inovação

- Transferir Conhecimento: � Consultoria� Formação, Coaching e Pós-Graduações (Porto, Leiria, Setúbal)

� E agora quem são vocês ?


LEAN THINKING – O NOVO PARADIGMA


SINAIS DE ALERTA NAS ORGANIZAÇÕESSINAIS DE ALERTA NAS ORGANIZAÇÕES• Redução das Vendas;

• Redução de margens;

• Aumento de custos;

• Aumento da insatisfação do cliente e demais stackeholders;

• Acumulação de stocks em toda a cadeia;

• Manifestações frequentes de desperdício (aparente ou não);

Ex: excesso de recursos; problemas de qualidade, paragens, erros,

hesitações, resistências internas e externas,.

• Ineficácia das tentativas/acções de melhoria;

• Adopção de soluções do tipo quick-fix ( o desenrascanso tão português);

• Ausência de envolvimento das pessoas;

• Complacência perante o agravar das situações;

• ,..

Estes são também sintomas da Crise!


Estamos num mundo duro…Estamos num mundo duro…� Necessitamos de lucros para sobreviver e prosperar,

� Os mercados estão saturados,

� O mercado está cada vez mais competitivo...

� Só os melhores conseguirão sobreviver,

� Existe uma clara sobre-capacidade,

� As empresas tendem a funcionar de forma global e flexível,

� Os países em desenvolvimento estão a melhorar e a aprender, cada vez mais depressa,

� O mercado e os clientes ditam os preços...


YOU BETTER RUN

Inflexibilidade

Variabilidade

Pessoas

Processos

Material

InformaçãoDesperdício

Em África, todos os dias de manhã, a gazela acorda.Ela sabe que tem que correr mais depressa do que o mais rápido dos leões ou então será apanhada e morta!

Todos os dias de manhã, o leão acorda. Ele sabe que tem que ser mais veloz que a mais lenta das gazelas ou então morrerá de fome!

Em África não importa se és um Leão ou uma Gazela. Sempre que o sol se levantar, o melhoré que comeces a correr, e rápido,

No mercado existem empresas Lideres de mercado (Leão) e existem empresas que lutam por subsistir e manter uma posição no mercado ou empresas que lutam por atingir a posição de liderança (Gazela).

Assim tal como em África todos os dias as Empresas têm de “Correr”, têm de melhorar. Se forem Lideres de mercado as empresas têm de “correr” para se manterem lideres; se não forem lideres têm de “correr” para poderem vir a ser lideres ou simplesmente para se manterem rentáveis no mercado.

A Melhoria continua, O Lean são o caminho para as empresas!


NEVER STOP THINKING



DESAFIO: DESAFIO: MELHORAR A MELHORAR A

COMPETITIVIDADE NUM COMPETITIVIDADE NUM

MUNDO CADA VEZ MAIS MUNDO CADA VEZ MAIS

PEQUENOPEQUENO


COMPETIDORES DE HOJE E DE AMANHACOMPETIDORES DE HOJE E DE AMANHA


QUAL A NOSSA ALTERNATIVA?

� Competir em Preço?

� Competir em Volume?

� Competir em Commodities?

� Competir em Inovação?

� Competir em Conhecimento?

� Competir em Serviços?

� Competir em Design?

� Competir em Tempo (quick response)?

� Competir em Flexibilidade?

� Competir em __________ ?


Vamos parar e pensar.Vamos parar e pensar.Deve haver alguma oportunidadeDeve haver alguma oportunidade

para sair daqui <para sair daqui <


DE QUE LADO ESTÁ A VER A SITUAÇÃO?

Quando o ventoforte sopra, unserguem barreiras, outros constróemmoinhos de vento

Provérbio Chinês


OPORTUNIDADES DE MELHORIAOPORTUNIDADES DE MELHORIA� Em média, 40% dos custos em qualquer negócio são puro

desperdício. Eliminar este desperdício permite, além de reduzir custos, dispor de um negócio mais rápido e flexível no mercado;

� Em média, a eficiência dos processos administrativos (definida como a relação entre o tempo real de valor acrescentado e o tempo total), na maioria das organizações, é <1%. Um valor de eficiência alcançável está em torno dos 10%!

� Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com técnicas e ferramentas bem consolidadas, que sob a designação de Lean

Thinking, ajudam a melhorar a eficiência global das organizações;

� Para que esta oportunidade seja realizada é necessário contar com as pessoas. Atrair, preparar, comprometer, mobilizar, compensar e fazer um seguimento dos resultados das pessoas é um elemento chave.


Produtividade (indústria):

� Time-to-market - 75% (Wiremold)

� Erros nas linhas de montagem - 75% (Porsche)

� Tempo throughput na produção - 93% (Lantech)

� Tempos de preparação - 99% (Pratt & Whitney)

Womack & Jones, Lean Thinking, 2003


Produtividade (serviços):

� Tempo de aprovação de crédito - 67% (Citi Bank)

� Percurso Avião - Saída do aeroporto - 60%(Terminal 5, Heathrow Airport)

� Tempo de espera no diagnóstico de cancro- 88% (NHS Lothian)

LEI, 2008


“Obtemos resultados brilhantes, com pessoas normais, operando processos brilhantes.

, mas, muitas empresas obtêmresultados medíocres,com pessoas brilhantes, operando processos inadequados.”

Toyota Executive, 2003

com pessoas normais, operando processos brilhantes.

com pessoas brilhantes, operando processos inadequados.”


Robert Sombert

LEANTHINKING

A A ORIGEM DO,


RAIZES DO TPSRAIZES DO TPSRAIZES DO TPSRAIZES DO TPS

Desde o final de 1890, Frederick W Taylor inovou ao estudar e divulgar o gerenciamento científico do trabalho, que teve como consequências a formalização do estudo dos tempos e o estabelecimento de padrões.

Frank Gilbreth acrescentou a isso a decomposição do trabalho em movimentos elementares.

Então apareceram os primeiros conceitos de eliminação do desperdício e os estudos sobre o movimento.

Henry Ford, em 1910, inventou a linha de montagem para o Ford T, produto padrão.

Alfred P. Sloan aperfeiçoou o sistema Ford introduzindo na GM o conceito de diversidade nas linhas de montagem.


A LINHA DE MONTAGEM DO FORD TA LINHA DE MONTAGEM DO FORD T


O SISTEMA O SISTEMA TPSTPStoyota production systemtoyota production systemthinking people systemthinking people system


A ORIGEM DO TPS

Inflexibilidade

Variabilidade

Pessoas

Processos

Material


� 1919 – Sakichi Toyoda funda a Toyoda Spinning and Weaving Co, Ld.

� 1933 – Kiichiro Toyoda, filho de Sakichi, cria uma Divisão Automóvel

� 1936 – Arranque da Produção do Modelo AA da Toyota.

�A Toyota Motor Corporation (TMC) foi fundada em 1937

� O sistema Toyota de Produção (TPS), surgiu nos anos 30 no Japão, na Divisão Automóvel da Toyota.

� Nesta época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa ( 10x menor que a americana) e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia de adoptar o modelo da Produção em massa.

Modelo AA - Primeiro Modelo da Toyota Motor Corporation


A ORIGEM DO TPS

Inflexibilidade

Variabilidade

Pessoas

Processos

Material


� 1973 – O reconhecimento mundial do TPS chegou em 1973 com a crise do petróleo, quando a Toyota foi uma das poucas empresas a sair ilesa.


A ORIGEM DO TPS

Inflexibilidade

Variabilidade

Pessoas

Processos

Material


�A criação do Sistema TPS deve-se fundamentalmente a três pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenções, SakichiToyoda, o seu filho Kiichiro Toyoda e o principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno.

� No final dos anos 50, Taiichi Ohno evolui o TPS ao desenvolver e implementar o conceito de produção “pull”.

O TPS <, não é uma cópia da produção em massa, em termos históricos, por definição tem

tem a ver com flexibilidade e com produtividade, por isso, também pode ser utilizado para

estratégias de baixo volume e longo prazo

Ideia-chave do TPS: Aumentar a eficiência da produção através da

eliminação sistemática das actividades não geradoras de valor


OBJECTIVOS TPS


PRODUÇÃO NIVELADA (HEIJUNKA) PROCESSOS ESTÁVEIS E NORMALIZADOS

GESTÃO VISUALFILOSOFIA TOYOTA (THE TOYOTA WAY)

JUST-IN-TIMEO material certo nomomento certo e na

quantidade certa.

• Planeamento deacordo com o takt time;

• Fluxo contínuo;• Pull Flow Management;

• Sistema Pull;• Rápidas mudanças;• Logística integrada.

JIDOKAQualidade na fonte. Tornar

os problemas visíveis;Melhorar continuamente!

• Parar se necessário;• Quadro andon;

• Separação homemmáquina;

• Poka-yoke;• Resolver os problemas

na fonte;• Empowerment!

PESSOAS E TRABALHO EM EQUIPAPESSOAS E TRABALHO EM EQUIPA• recrutamento;

• objectivos comuns;• tomada de decisão em equipa;• formação e treino polivalente.

ELIMINAR O MUDA• Genchi genbutsu;

• 5W+Q+S;• Método cientifico;

• Resolução de problemas.

MELHORIA CONTÍNUAMELHORIA CONTÍNUA

A melhor qualidade,o menor custo, o menor tempo, o melhor serviços,

a maior segurança, a maior moral e a maior motivação!


AS AS QU4TROQU4TRO REGRAS DO TPSREGRAS DO TPS1. Todas as operações devem ser devidamente

especificadas relativamente ao conteúdo, sequência, tempos e resultados;

2. A relação cliente/fornecedor deve ser directa, inequívoca no envio de solicitações e recebimento de respostas (ex. do tipo sim/não);

3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser simples e directo;

4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método cientifico, sob a supervisão de um responsável (sensei) ao mais baixo nível da hierarquia da empresa.


O LEGADO DA GESTÃO JAPONESA

� Envolvimento de todas as pessoas;

� Abolição das hierarquias, facilidade na comunicação;

� Uniformizar e formalizar;

� Controlar os desvios e não as médias;

� O Desempenho deve ser continuamente melhorado;

� Variedade sim, variação não;

� As decisões tomam-se com base em factos!


A TMC HOJE• Os resultados da Toyota Motor Company (TMC)

corroboram o sucesso da filosofia Lean Thinking;

• Em Junho de 2008 a Toyota reportou lucros de $23B, mais que a General Motors, Ford ou DaimlerChrysler ganharam nos últimos 40 anos!;

• Adicionalmente, a Toyota tem uma capitalização de

mercado maior que o valor total da GM, Ford e DaimlerChrysler juntas... (2008)

• A Toyota tem dinheiro que chegue e valores de mercado

em mão que lhes permite comprar os três maiores fabricantes de automóveis aos valores actuais de mercado...


A TMC HOJE


GRUPO

2007 – ANO DA CONSAGRAÇÃO DA TOYOTA

Pódio 2009*

*Resultados dos Primeiros 3 meses do ano



O PRIUS DA TOYOTA O PRIUS DA TOYOTA FEZ DEZ ANOS EM FEZ DEZ ANOS EM

2007, E EM MAIO DE 2007, E EM MAIO DE 2008 ATINGIU O 2008 ATINGIU O

PRIMEIRO MILHÃO DE PRIMEIRO MILHÃO DE UNIDADES VENDIDAS UNIDADES VENDIDAS EM TODO O MUNDO!EM TODO O MUNDO!



Actualmente a Toyota é uma empresa de referência, servindo de benchmark em áreas como:� Produtividade e Qualidade;

� Eficiência e Rapidez;

� Rentabilidade.

A estratégia da TMC é orientada pelos seguintes princípios:

� Actuar como uma empresa global;

� Colocar ênfase na segurança e no ambiente;

� Ser um líder em tecnologia e serviço ao cliente;

� Contribuir para o desenvolvimento de cada país onde está localizada;

� Respeitar o individuo e a equipa como um todo;

� Aplicar uma gestão global e eficiente;

� Estabelecer relações negociais com parceiros locais.

A TMC HOJE


ESTUDOS DE BENCHMARKING(Womack et al, 1990)

European

Plants

(Craft)

American

Plants

(Mass)

Japanese

Plants

(Lean)

Productivity (hours / vehicle) 36.2 25.1 16.8

Quality (assembly defects / 100 vehicles) 97.0 82.3 60.0

Layout space (sq ft / vehicle / year) 7.8 7.8 5.7

Inventories (days for 8 sample parts) 2.0 2.9 .2

% of work force in teams .6 17.3 69.3

Training of new production workers (hours) 173.3 46.4 380.3

Number of job classifications 14.8 67.1 11.9

Absenteeism 12.1 11.7 5.0


O MERCADO O MERCADO –– Mudança de ParadigmasMudança de Paradigmas"São os nosso paradigmas que nos impedem de prever o futuro. Tentamos

descobrir o futuro, observando-o através dos nossos velhos paradigmas” Joel Barker

O funcionamento dos mercados sofreu uma alteração no seu paradigma:� Qualidade;� Baixo Custo / Preço Justo;� Prazos de Entrega;� Variedade;

O Preço já não é uma variável controlável pelas empresas,

O Preço é definido pelo CLIENTE.


O MERCADO – Mudança de Paradigmas� O Mundo Actual

� Como pode um empresa manter-se competitiva ?

� Para atingir uma determinada margem de lucro, os CUSTOS são a variável que a empresa pode influenciar.


O MERCADO O MERCADO –– Mudança de ParadigmasMudança de ParadigmasAssim única forma de garantir a margem de lucro é fazer uma gestão cuidada dos custos:

� Suporte;

� Logísticos;

� Operacionais;

Duas Abordagens:

1. Redução de Custos – “abordagem simplista”;

2. Eliminação de Desperdícios e Criação de Valor


Robert Sombert

LEANTHINKING

O QUEO QUE É


LEAN THINKING � É uma nova abordagem à gestão das Empresas!

� No entanto, não é um comprimido ou pilula mágica!


� Desde que foi fundado o TPS nunca parou de evoluir e de se aperfeiçoar.

� James Womack e Daniel Jones em 1990 sintetizaram esses conceitos para formar o Lean Thinking, enquanto que o “know-how" japonês difunde-se no Ocidente à medida que se torna evidente o sucesso das empresas que aplicam esses princípios e técnicas.

� A designação lean thinking foi utilizada pela primeira vez por JamesWomack e Daniel Jones na sua obra de referência ;

A ORIGEM DO LEAN THINKING


LEAN THINKINGLEAN THINKINGo processo de emagrecimento de processos e pessoas, …

3 elementos do Lean


O LEAN THINKINGO LEAN THINKING� A filosofia do pensamento magro (lean thinking) surgiu como um

sistema de gestão cujo objectivo é o desenvolvimento de processos esistemas tendo em vista a:

- continua eliminação do desperdício em toda a organização

- e a continua criação de valor para todas as partes interessadas(stackeholders)

� É um novo paradigma de gestão, baseado em princípios simples eimutáveis.

� É um desafio que se coloca a todas as organizações (aplicável a instituiçõespublicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos);

� É uma abordagem centrada na satisfação do cliente (final).


O O objectivoobjectivo é …é …

Peter Drucker

… … servirservir o o clientecliente..


OBJECTIVOS DA EMPRESA LEANOBJECTIVOS DA EMPRESA LEAN� 1º - Ter Clientes Satisfeitos com o Produto

ou Serviço ( Criar Valor para o Cliente)

� Só depois o objectivo deve

ser maximizar o lucro;

� Em Economia normalmente refere-se o lucro como o 1º;

� Mas sem clientes como pode haver lucro ??


“Existe apenas um chefe: oo clientecliente..

E ele pode despedir toda a gentena empresa, desde o Presidente epor ai abaixo, simplesmentegastando o seu dinheiro noutrolugar."

Samuel M. WaltonWal-Mart Stores, Inc. Chairman & Chief Executive Officer

Para ReflectirPara ReflectirPara ReflectirPara Reflectir


….SATISFAÇÃO DO CLIENTE….SATISFAÇÃO DO CLIENTE

O QUE O CLIENTE QUER?

� Satisfação total!!!� Elevada qualidade do produto ou serviço ao mais baixo custopossível!

� Entregas rápidas e a

tempo!!!

Velocidade

QualidadeÓptima

Baixo Custo


� Qualidade- O aumento do nível de qualidade do processo de trabalho traduz-se pela diminuição da quantidade de erros e de retrabalhos.

- Como resultado, tem-se uma menor utilização dos recursos da empresa, obtendo-se assim, uma redução do custo total das operações.

� Custo- Na entrada de uma unidade de trabalho, encontram-se os recursos humanos, as instalações e as matérias primas/conhecimento. - Na saída, encontram-se os produtos/serviços entregues.

A produtividade cresce quando recursos idênticos na entrada geram mais output, ou quando, com volumes de output idênticos, os factores da entrada diminuem.

AS PRÁTICAS DO LEAN


99,9% NÍVEL DE SERVIÇO- Será o suficiente?

Dados EUA

�3 horas/mês de fornecimento de água imprópria para consumo;

�2 aterragens não seguras por dia no O’Hare Airport;

�16,000 cartas perdidas a cada hora;

�20,000 prescrições incorrectas por ano;

�500 procedimentos médicos incorrectos por semana;

�22,000 cheques descontados das contas erradas por hora;


� Prazos- Reduzir o Tempo de Execução.

- A redução desse intervalo significa mais output no mesmo tempo, uma melhor rotatividade dos recursos e uma maior reactividade e flexibilidade para a satisfação das necessidades dos clientes.

AS PRÁTICAS DO LEANAS PRÁTICAS DO LEAN


QUAL O OBJECTIVO DO LEAN THINKING

� Eliminação de qualquer tipo de desperdício!

� Especificar Valor!

� Mapear a Cadeia de Valor!

� Melhoria continua dos processos, fluxo continuo!

� Sistema Pull!

� Procura pela Perfeição!

� Envolvimento das pessoas!

� Redução do Lead Time!

� Redução dos Custos!


QUAL O OBJECTIVO DO LEAN THINKING ?

Ser capaz de proporcionar as coisas certas, no local exacto, no tempo certo e nas quantidades necessárias, minimizando simultaneamente desperdícios, ao preço que o cliente está disposto a pagar e sendo tolerante e flexível á mudança através da motivação das pessoas.

RESUMINDO


UTILIZAR O LEAN ONDE ?Processos:

� Que contenham desperdícios perceptíveis;

� Que repetidamente falham as expectativas ou necessidades do cliente;

� Com custos muito elevados ou muito demorados;


PRIN

CÍPI

OS L

EAN

THIN

KING

PRIN

CÍPI

OS L

EAN

THIN

KING

DEFINIR VALOR

DEFINIR A CADEIA DE VALOR

OPTIMIZAR FLUXOS

IMPLEMENTARO SISTEMA PULL

PERFEIÇÃO

pessoas

o objectivo de todos

campo de intervenção

os meios a aplicar

o sistema a usar

insatisfação

quem servimos?

INOVAR SEMPRE a atitude certa

CONHECER O CLIENTE

Ex: Fabricante de Disquetes


A CRIAÇÃO DE VALORA CRIAÇÃO DE VALOR� Criar valor é o objectivo final de cada organização.

� A criação de valor e a eliminação do desperdício (muda)andam de mãos dadas no caminho para a excelência das organizações;

� Deve ser através de metodologias simples, mas eficazes que a filosofia de gestão Lean deve ser implementada.


A DEFINIÇÃO DE VALORA DEFINIÇÃO DE VALORA DEFINIÇÃO DE VALORA DEFINIÇÃO DE VALOR� Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas interpretações

atribuídas ao conceito;

� O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às características dos produtos ou serviços que satisfazem as necessidades e expectativas dos clientes;

� Apenas o valor justifica o tempo, o esforço/atenção e o dinheiro do nosso cliente. É o valor que mantém os clientes interessados no nosso negócio;

� Valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que o cliente pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva, ie, um preço justo.

Em Resumo,

Valor<é tudo aquilo que o CLIENTE está disposto a pagar!


VALORVALORVALORVALOR


Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das actividades acrescenta valor. A maioria (>95%) são desperdício (muda) e como tal devem ser eliminadas.

I N P U T(ex. tempo total do produto ou serviço, 100%)

VALORCRIADO

5%

PURODESPERDÍCIO

DESPERDÍCIO(embora necessário)

a eliminara minimizar

Valor nas OrganizaçõesValor nas OrganizaçõesValor nas OrganizaçõesValor nas OrganizaçõesValor nas OrganizaçõesValor nas OrganizaçõesValor nas OrganizaçõesValor nas Organizações

Sejamos PROACTIVOS !Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de OPORTUNIDADES de Melhoria!


Conceito de Valor e DesperdícioConceito de Valor e Desperdício

Desperdício

Valor Não Acrescentado

Valor Acrescentado

Valor AcrescentadoTrabalho que acrescenta directamente valor aos olhos do cliente.

DesperdícioTrabalho – ou utilização de recursos – que não acrescenta valor a um produto.

Valor Não AcrescentadoTrabalho que não acrescenta directamente valor ao cliente, mas que é actualmente necessário para manter as operações

Objectivo• Aumentar a proporção de actividade de valor acrescentado;• Eliminar o desperdício e;• Minimizar a actividade de valor não acrescentado.

Elementos de trabalho


A MAIOR OPORTUNIDADE – ELIMINAR DESPERDICIO


AGREGAÇÃOAGREGAÇÃOAGREGAÇÃOAGREGAÇÃOAGREGAÇÃOAGREGAÇÃOAGREGAÇÃOAGREGAÇÃODE VALORDE VALORDE VALORDE VALORDE VALORDE VALORDE VALORDE VALOR


SESE77E PRINCÍPIOS DA CRIAÇÃO DE VALORE PRINCÍPIOS DA CRIAÇÃO DE VALOR� Conheça com detalhe os seus clientes;

� Identifique inequivocamente as suas necessidades e expectativas;

� Seja rápido e mantenha-se Lean;

� Oiça a voz do cliente (VOC);

� Meça constantemente a avaliação que o cliente faz dos seus produtos e serviços;

� Esteja atento às mudanças de mercado e da sociedade em geral;

� Não se dê como satisfeito com os actuais níveis de desempenho.


Distribuição dos recursos

Oportunidade para melhorar através da redução do

desperdicio e da criação de valor adicional

A ÊNFASE DO LEAN

Valor DesperdícioProcessoInicial

Valor DesperdícioReduçãoGeral do Processo

Desperdicio e ValorAmbos Decrescem

Reduçãodo

DesperdicioValor Desperdício

Reduzir o DesperdícioManter o Valor

Valor MantidoRedução dos Recursos

Criaçãode Valor Valor Desperdício Aplicar Recursos

para criar mais valorValor AdicionadoRecursosFocados


O pensamento magro potencia o valor aos clientesorientando a sua acção no sentido da eliminação das Perdas, ou seja:

� MURA – fazer as coisas de maneira diferente! Uniformização do trabalho. Garantir que todos seguemos mesmos procedimentos, tornando os processos maisprevisiveis e controláveis.

� MURI – fazer muito ou pouco!Adopção do sistema JIT procurando fazer apenas o necessário e quando pedido. Adopção do sistema Pull.

� MUDA (desperdício) – tudo o que não acrescenta valor é desperdício e como tal deve ser eliminado.


O pensamento magro potencia o valor aos clientesorientando a sua acção no sentido da eliminação das perdas, os 3 MU’s:

Desperdício

Variabilidade

Excesso ou Insuficiente

JIT e Pull-Flow

Uniformização do trabalho


Controlos

Excesso deactividades

Stock

Avarias/Erros Transportes

Retrabalho

POR ACASO,ISTO É-LHE FAMILIAR?

DESPERDÍCIO É TUDO QUE NÃO ACRESCENTA VALOR!!!


OS SE7E DESPERDÍCIOSOS SE7E DESPERDÍCIOS

1. Esperas;

2. Excessos;

3. Stocks;

4. Transportes;

5. Movimentações;

6. Sobreprocessamento;

7. Defeitos.

No entanto, a maior manifestação de muda nas

organizações é...

Que levante a mão quem achar que a sua empresa aplica na plenitude o potencial das pessoas que nela trabalham.


O DESPERDICIO NAS ORGANIZAÇÕESO DESPERDICIO NAS ORGANIZAÇÕES� Papel (burocracia);

� Demasiados níveis hierárquicos;

� Tempo e outros recursos mal aproveitados;

� Subestimar a capacidade/valor das pessoas nas organizações;

� Transportes e movimentações;

� Controlos e inspecções;

� Acertos, ajustes e hesitações;

� Defeitos e erros (errar sai caro);

� Stocks (de tempo,de materiais, de processos);

� E muitos mais...



Exercício –máquina de café


�Transferêcia de documentação que não é necessaria;�Necessidade excessiva de arquivamento de documentos.

Excesso de Transportes

�Processos que aguardam autorização ou assinaturas;�Documentos que aguardam conclusão por parte de outros;�Aquisição de economato extra.�Documentos e equipamentos obsoletos.

Excesso de Stocks

�Procurar ficheiros no computador;�Procurar documentação em arquivos centrais;�Transportar documentação para outro departamento;

Deslocação

�Assinaturas ou autorizações excessivas;�Atrasos na recepção de informação�Dependência dos outros para completar trabalho .

Esperas

�Produzir relatórios que ninguém lê ou necessita;�Cópias extra de documentos;�Introdução repetitiva da mesma informação em múltiplos documentos.

Excesso de Produção

�Duplicar informação e relatórios;�Revisões constantes de documentos;�Formatação de dados entre software –SAP p/ EXCEL.

SOBRE-PROCESSAMENTO

�Erros na entrada de dados;�Erros em propostas ou orçamentos;�Perda de informação;�Informação omissa/incorrecta.

Reprocessamento

�Não utilização do potencial, experiência, ideias e sugestões dos colaboradores;�Não participação dos colaboradores na análise e processos de melhoria contínua;�Não facilitação da informação e equipamentos.

Má utilização das capacidades dos colaboradores

MUDAS (desperdícios)


A GORDURA NAS ORGANIZAÇÕESA GORDURA NAS ORGANIZAÇÕES� No seu dia-a-dia, realizam-se imensas actividade que se

classificam como desperdícios (muda, waste);

� Quantos de nós não fazem na perfeição aquilo que não é necessário fazer ? ;

� Quantos não mantêm as pessoas ocupadas apenas para isso, para as manter ocupadas ?;

� Ou seja, mais recursos para produzir o mesmo;

� A “gordura” nas organizações torna-as doentes, pesadas, lentas e de baixa produtividade não sendo capaz de gerar riqueza para a sociedade;

� Apenas as organizações “magras (Lean)” e ágeis têm oportunidades de sobreviver.


No mundo actual há dois tipos de empresas….... as rápidas, ágeis e flexíveis e as “mortas”!


Quando há pouco para tirar,Quando há pouco para tirar,

Quando emagrecer significaQuando emagrecer significareduzir as condições dereduzir as condições de

trabalho, agravar ainda maistrabalho, agravar ainda maisa vida no a vida no gembagemba,,

materiais de menor qualidade

processos de menor qualidade

menos quantidade

menos I&D

Cortes nas regalias e direitos dos colaboradores

menos componentes,

menos features

SERÁ ISTO REDUZIR DESPERDÍCIOS?SERÁ ISTO REDUZIR DESPERDÍCIOS?QUEM ESTAMOS NÓS A ENGANAR?QUEM ESTAMOS NÓS A ENGANAR?

pior serviço, menos tempo


KAIZEN

ESTAMOSAQUI!

TEMOS DE AQUI CHEGAR PARA BATER A CONCORRÊNCIA!

KAIZEN

KAIZEN

KAIZEN

KAIZEN

Uma simples ilustração…

Encomenda ($) Pagamento ($)

VALUE STREAMIMPROVEMENT

Elimination of additionalNon-Value-Added (NVA)

Best Practices/Standard Work

Incorporar processamento paralelo

Definir o caminho critico da criação de valor

Análise inicial do Lead Time (processos com desperdícios)


A MUDANÇA DE PARADIGMA DE ORGANIZAÇÃOA MUDANÇA DE PARADIGMA DE ORGANIZAÇÃO

TRADICIONAL� Qualidade adequada;� Apaga Fogos;� Objectivo: Qtd, Qtd, Qtd;� Stocks é segurança;� + volume/- Variedade� Gestão de Actividades � Departamentalização de Processos;� Níveis de decisão longe do “Terreno” .

LEAN� Zero Defeitos/Erros;� Falhas não se repetem;� Melhoria Continua;� Objectivo: Satisfação do Cliente;� Stocks são desperdicio;� - Volume / + Variedade;� Gestão de Fluxos e Processos� Níveis de decisão perto da acção.


INOVAÇÃO:• Exige um longoTempo de planeamento;• Exige Investimentos elevados;• Pouca participação dos trabalhadores;• São dados Grandes passos (irreversiveis);• Erros na definição dos objectivos;

Melhorias Inovadoras

Melhorias

tempo LEAN :• Necessita de um Tempo de planeamento curto;• Pouco ou nenhum investimento;• Grande participação dos trabalhadores;• São dados Pequenos passos ( reversivel);• A Melhoria Continua é utilizada para servir os

objectivos.

Lean Thinking

Melhorias

FORMAS DE MELHORIA FORMAS DE MELHORIA O Lean Thinking está ligado à Melhoria Continua executada em Pequenos Passos,

Melhorias

tempo

Melhorias

tempo


� Participação de todos;

� Empenho da Gestão de Topo;

� Decisões em consenso;

� Criação de uma onda de mudança;

� Formação, Treino, Educação;

� Fomentar trabalhos em equipa e

projectos;

� Integração entre o planeamento

e execução;

� Geração de soluções através da iniciativa dos colaboradores, no seguimento do seu enriquecimento pessoal e profissional.

LEAN THINKING LEAN THINKING LEAN THINKING LEAN THINKING ––––Mudança CulturalMudança CulturalMudança CulturalMudança Cultural


OS PARADIGMASOS PARADIGMAS� PARADIGMA - MACACOS

(Paradigma = Modelo, Padrão, exemplo)

Artist unknown


ONDE ESTAMOS(posição actual)

POSIÇÃO QUE TEMOS DE ALCANÇAR

SITUAÇÃOONDE ESTAMOS(Estado actual )

ESTADO QUE TEMOS DE ALCANÇAR

LEANLEAN

O LEAN É UMA FORMA DE ATINGIR OS OBJECTIVOS DAS ORGANIZAÇÕES


AS SOLUÇÕES LEANAS SOLUÇÕES LEAN

� Visão, estratégia e liderança!

� Planeamento e controlo;

� A oferta (capacidade) sintonizada com a procura;

� Takt time como referência;

� Processos simples e humanizados;

� Operações uniformizadas;

� Decisões baseadas em factos;

� Controlo de desvios e não de médias;

� Ferramentas tradicionais derivadas do JIT, Kaizen,

TQM, Six Sigma, entre outros.


FERRAMENTASda

QUALIDADE

5S(+1) - ORGANIZAÇÃO

KANBAN

POKA YOKE

TPMSMED

AUTOCONTROLO VALUE STREAM MAPPING

HEIJUNKA

GOING LEAN GOING LEAN GOING LEAN GOING LEAN GOING LEAN GOING LEAN GOING LEAN GOING LEAN FerramentasFerramentasFerramentasFerramentasFerramentasFerramentasFerramentasFerramentasde de de de de de de de MelhoriaMelhoriaMelhoriaMelhoriaMelhoriaMelhoriaMelhoriaMelhoriaContínuaContínuaContínuaContínuaContínuaContínuaContínuaContínua

GESTÃO VISUAL

Ciclo PDCA/SDCA

5W + 2H

SISTEMA PULL

IDENTIFICAR3MU´́́́s

HOSHIN KANRI


MAIS IMPORTANTE QUE AS FERRAMENTAS, MAIS IMPORTANTE QUE AS FERRAMENTAS, MAIS IMPORTANTE QUE AS FERRAMENTAS, MAIS IMPORTANTE QUE AS FERRAMENTAS, É SABER O CAMINHO A TOMARÉ SABER O CAMINHO A TOMARÉ SABER O CAMINHO A TOMARÉ SABER O CAMINHO A TOMAR


First Time Quality

Team work

Takt TimeEfficiency

Six Sigma

TPMKanban

Team workValue Stream Mapping

One Piece Flow

Kaizen

5 S’s3 P’s

CONFUSO?


COMO TORNARCOMO TORNAR--SE LEAN ?SE LEAN ?

Equipamento

Tempo das pessoas

Material/Peças

Espaço

Die

taE

xercicio

A CASA DO TPS

MÉTODO E DISCIPLINA


Um processo de melhoria contínua envolvendo toda a organização cria muitas vantagens competitivas <

Far side Copyright Gary Larson

“Epá, é melhor apanharmo“Epá, é melhor apanharmos aquilo porque s aquilo porque poderemos precisar disspoderemos precisar disso mais tarde”o mais tarde”


fornecedores clientes

supply chain

liderançaliderança

gestãogestão

operaçõesoperações

ÁREAS DE INTERVENÇÃO

EstratégiaCoorporate leadership Business management

Lean officeLean servicesGestão de operaçõesGestão da cadeia de fornecimento

Lean manufacturingContinuous improvementValue stream managementCustomer servicePeople empowerment

ABORDAGEM INTEGRADA E COLABORATIVA DE TODA A CADEIA DE VALOR

PESSOAS E PROCESSOS

MÉTODOS E PRÁTICAS

LEAN


V A L U E S T R E A M M A P P I N G

EXPEDICÃOMONTAGEM 2MONTAGEM 1SOLDA 2SOLDA 1ESTAMPARIA

Empresa XAveiro

18.400 pçs/mês12.000 “E”6.400 “D”

Contentor=20 pçs

2 Turnos

Diário

T/C = 1 seg.

T/R = 1 hora

1

200 T

T/C = 39 seg.T/R = 10 min.

1

T/C = 46 seg.T/R = 10 min.

1

T/C = 62 seg.T/R = 0

1

T/C = 40 seg.T/R = 0

1

Bobinas5 dias

4.600 E2.400 D

SSS

1.100 E600 D

1.600 E850 D

1.200 E640 D

2700 E1.440 D

S S S

Aços LdaVN Famalicão

Bobinas 500 pés

Terças eQuintas

CONTROLO DEPRODUCÃO

Previsões de90/60/30 dias

FaxSemanal

Previsão de6 semanas

PedidoDiárioMRP

Programação Semanal

Programação diária de entregas

920 peças/dia

5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias

1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos

7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias

Lead time

Tempo de Processamento

= 23,6 dias

= 188 seg.

1 1 1 1 1

Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100%Disponib. = 100%Disponib. = 85%

Fluxo da Informações

Fluxo de Materiais

Relação com fornecedores

Contas a receber

Contas a pagar

Relação com clientes

Recursos humanos

Gestão de sistemas de informação

Desenvolvimento de produtos

QualidadeManutenção

por onde começar?


V A L U E S T R E A M M A P P I N G (VSM)

EXPEDICÃOMONTAGEM 2MONTAGEM 1SOLDA 2SOLDA 1ESTAMPARIA

Empresa XAveiro

18.400 pçs/mês12.000 “E”6.400 “D”

Contentor=20 pçs

2 Turnos

Diário

T/C = 1 seg.

T/R = 1 hora

1

200 T

T/C = 39 seg.T/R = 10 min.

1

T/C = 46 seg.T/R = 10 min.

1

T/C = 62 seg.T/R = 0

1

T/C = 40 seg.T/R = 0

1

Bobinas5 dias

4.600 E2.400 D

SSS

1.100 E600 D

1.600 E850 D

1.200 E640 D

2700 E1.440 D

S S S

Aços LdaVN Famalicão

Bobinas 500 pés

Terças eQuintas

CONTROLO DEPRODUCÃO

Previsões de90/60/30 dias

FaxSemanal

Previsão de6 semanas

PedidoDiárioMRP

Programação Semanal

Programação diária de entregas

920 peças/dia

5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias

1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos

7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias

Lead time

Tempo de Processamento

= 23,6 dias

= 188 seg.

1 1 1 1 1

Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100%Disponib. = 100%Disponib. = 85%

Fluxo da Informações

Fluxo de Materiais

Relação com fornecedores

€€€ a receber

€€€ a pagar

Relação com clientes

Recursos humanos

Gestão de sistemas de informação

Qualidade Fiabilidade


CLIENTE

P/T = 2 mins

D/T = 0

%C&A = 99%

1 PAX @ 25%

Procura Cliente: 13 / diaLead Time: 2 – 3 dias

Disputas: 35%

Recepção

de DocumentosAnalisar

ContratoI$ I$

Verificar/Analisar

SinistroI$

Calcular

PagamentoI$

Imprimr e

enviar cheque

InsProManual Tel/Fax Manual FinSys

1 dia 1 dia 1 dia 3 dias

1 dia 1 dia1 dia 3 dias

15 mins60 mins5 mins5 mins2 mins

3 dias 3 dias L/T=12 dias

P/T=87 mins

Comunicação SinistroCheque/Transf.Info Adicional

%C&A = 76%

PROCESSAMENTO SEGUROSPROCESSAMENTO SEGUROS

P/T = 5 mins

D/T = 0

%C&A = 90%

1 PAX @ 20%

P/T = 30-90 mins

L/T = 1 -5 dias

%C&A = 85%

1 PAX @ 50%

P/T = 15 mins

D/T = 0

%C&A = 100%

1 PAX @ 20%

P/T = 5 mins

L/T = 1 – 5 dias

%C&A = 100%

1 PAX @ 25%


CLIENTE

P/T = 2 mins

D/T = 0

%C&A = 99%

1 PAX @ 25%

Procura Cliente: 13 / diaLead Time: 2 – 3 dias

Disputas: 35%

Recepção

de DocumentosAnalisar

ContratoI$ I$

Verificar/Analisar

SinistroI$

Calcular

PagamentoI$

Imprimr e

enviar cheque

InsProManual Tel/Fax Manual FinSys

1 dia 1 dia 1 dia 3 dias

1 dia 1 dia1 dia 3 dias

15 mins60 mins5 mins5 mins2 mins

3 dias 3 dias L/T=12 dias

P/T=87 mins

Comunicação SinistroCheque/Transf.Info Adicional

%C&A = 76%

PROCESSAMENTO SEGUROSPROCESSAMENTO SEGUROS

P/T = 5 mins

D/T = 0

%C&A = 90%

1 PAX @ 20%

P/T = 30-90 mins

L/T = 1 -5 dias

%C&A = 85%

1 PAX @ 50%

P/T = 15 mins

D/T = 0

%C&A = 100%

1 PAX @ 20%

P/T = 5 mins

L/T = 1 – 5 dias

%C&A = 100%

1 PAX @ 25%

Recepção Verificar Envio

Agregar

Processos

Incluir Checklist

para utilização Cliente

Agregar

Processos

Utilizar FIFO


Current State Value Stream

S hippingAssembly 2Assembly 1S. Weld 2S . Weld 1Stamping

Production Control

MRP

Weekly S chedule

Daily Ship Schedule

Production Lead Time = 23.5 days

Value Added Time = 184 secs

State StreetAssembly

Forecast

Daily Order

Daily

M ichiganSteel

Forecast

Weekly Order

2 x Week

II I I I I

Future State Value Stream

Production Lead Time = 4.5 days

Value Added Time = 166 secs

Shipping

Production Control

State StreetAssembly

Forecast

Daily Order

Daily

Daily Order

Weld and Assembly CellStamp ing

MichiganSteel

Forecast

Daily Order

Daily

Faça as Faça as questões questões

chave!chave!

GOING LEAN ®

Value Stream PlanProduct Value PersonFamily Stream Measurable Monthly Schedu le inBusiness Objective Goal ChargeObjective 1 2 3 4 5 6 7 8 9

ImproveProfitabilityIn Steering Brackets

V S Manager JimDate 03/02/2003

Product FamilySteering Brackets

Pacemaker *Continuous flow from

weld to assembly Zero WIP John*Kaizen to 168 secs < 168 s/t Dave*Eliminate weld

changeover < 30 sec c/o Sam*Uptime weld #2 100% Mike*Finished goods pull 2 days FG Sue*Materials handler Pull Schedule James

routes

Stamping*Stamping Pull 1 day inventory Fred

+ pull schedule*Stamping changeover batch size Tim

300/160 piecesc/o < 10 min

Supplier*Pull coils with daily delivery Grahamdaily deliveryr < 1.5 days of

coils at press

Verifique o Verifique o progresso e a progresso e a estabilidadeestabilidade


Current State

44d55m

738

Steps

Time

Steel

DELTA STEEL

Stamping

GAMMA STAMPING

Wareh ouse Cross Dock

Wip ers

BETA WIPERS

As sem bly

Dist. Centre

Cross Do ck

ALPHA MOTORS

Amplification

F E D C B A

%

40

30

20

10

0

F E D C B A

Quality & Deliveryppm

2000

1500

1000

500

0

F E C A

%

10

5

0

A ss em b lyW ip e r sStamp in g

Ste el

Dist. Centr e

16d55m

398

Steps

T ime

Amplificatio n

F E D C B A

%

40

30

20

10

0

Qu ality & D eliverypp m

2000

1500

1000

500

0

F E C A

%

10

5

0

F E D C B A

DELTA ST EEL

GAMMA STAMPING BETA WIPERS ALPHA MOTORS

Future State 2Flow and Pull between Plants

Redução de Redução de tempo de tempo de 44 44 para para 24 24 diasdias

Ideal StateValue Stream Compression

Dist. Centr e

3d55m

308

Steps

T ime

Amplificatio n

F E D C B A

%

40

30

20

10

0

Qu ality & D eliverypp m

2000

1500

1000

500

0

F E C A

%

10

5

0

F E D C B A

S teel

EPSILON ST EEL

Assembly

ALPHA MOTORSSU PPLIER PARK

WiperCell

StampingCell

< de 24 para < de 24 para apenas 3 diasapenas 3 dias


Sche du

le

We e

k ly Sc he

d ule

Ord

ers

Manual


REQUISITOS

L TL TL TL TL TL TL TL T

CULTURACULTURA(princípios e(princípios e

valores)valores)

StrategyStrategyDeployment &Deployment &

Hoshin KanryHoshin Kanry

RelaçõesRelaçõeswinwin--win comwin com

fornecedoresfornecedores

Learning Learning organizationorganization


• … integrado no sistema de gestão.

• Mantendo uma visão integrada dos processos;

• Através de uma clara orientação ao cliente interno e externo, na criação de valor e eliminação do desperdício.

• Envolvimento de todos no processo de melhoria;

• Valorizar os problemas;

• Fomentar atitudes pro-activas;

• Garantir flexibilidade na Organização

• Identificar as causas raiz dos problemas

• Monitorização dos indicadores chave (kpi);

• Ferramentas de análise e resolução de problemas;

• Garantir que as decisões servem os objectivos do negócio.

PROCESSOSFERRAMENTAS

DE GESTÃOATITUDES E

COMPORTAMENTOS

PILARES DE SUPORTE AO LEAN THINKING


RESULTADOS ESPERADOS RESULTADOS ESPERADOS -- TangíveisTangíveis� Redução do lead time 50-70%;

� Redução do tempo de ciclo 40-60%;

� Redução dos tempos de resposta > 70%;

� Redução de custos de qualidade > 70%;

� Redução do espaço ocupado > 40-50%;

� Redução de custos operacionais > 40%;

� Melhoria do customer service > 80%;

� Melhoria na participação e moral das pessoas;

� Aumentos de produtividade > 10-50% por ano;

� Redução de stocks (ex. WIP) > 60%;

� Melhoria no retorno de investimentos > 70%.


OUTROS BENEFICIOSOUTROS BENEFICIOS

� Planeamento de produção simplificado

� Menos passos administrativos

� Menos variação, maior repetitibilidade

� As previsões são mais precisas

� Menor tempo de resposta às variações de mercado

� Os problemas tornam-se visíveis

� Eliminação de conflitos inter-departamentais

� Promove a formação e a qualificação


RESULTADOSRESULTADOS

Os resultados são normalmente muito superiores aos que as pessoas

pensavam ser possível!

LEAN


COMO ABRAÇAR UM PROJECTO LEAN ?COMO ABRAÇAR UM PROJECTO LEAN ?


QUEM ESTÁ A USAR LEAN ?QUEM ESTÁ A USAR LEAN ?� Empresas Industriais ( há mais de duas décadas) do sector automóvel, electrónica, componentes, química, etc.

� Instituições bancárias;

� Hospitais e unidades prestadoras de serviços de saúde;

� Construção Cívil;

� Hotéis;

� Serviços de correio;

� Serviços industriais;

� Sector Público e Governamental;

� Sector Militar;

� Área do Catering;

� Etc,


REQUISITOS IMPORTANTES� Envolvimento e suporte da gestão de topo;

� Trabalho em equipa;

� Apostar nas pessoas;

� Método, disciplina e rigor!

� Partilhar informação e conhecimento entre todos;

� Dar tempo ao tempo para que a mudança aconteça;

� As ferramentas e as soluções lean são conhecidas de todos, mas só isso não basta!

� Lean é uma transformação que se deve alargar a todos na cadeia de fornecimento.


104

� O êxito na implementação do ‘Lean’ não é um problema técnico ou de ferramentas:

� Os princípios são simples;

� As ferramentas são simples;

� Os benefícios são tremendos e mensuráveis!!!

� A mudança é um problema das pessoas!!!!

QUAL O FACTOR DETERMINANTE NO LEAN ?


FUTUROPASSADO

RESISTENTESNEUTRAL

+

PRO-ACTIVOS

A maioria

O FACTOR P!


LIÇÕES A RETER


FACTORES CRITICOS NA IMPLEMENTAÇÃO LEAN

Inflexibilidade

Variabilidade

Pessoas

Processos

Material


Razões da falha:

� Falta de uma clara visão e estratégia;

� Incapacidade de compreender o alcance do sistema de gestão lean;

� A falta de metodologia estruturada e de gestão de projecto;

� Falta de empenho e envolvimento de gestão;

� Falta de uma liderança forte;

� A falta de suporte da política de recursos humanos;

� A falta de um cultura organizacional baseadas em suporte proactivo e melhoria sustentável;

� Dificuldades em encontrar e mobilizar lideres da mudança.


A IMPORTÂNCIA DOS RESULTADOS!

• Após semanas, ou meses, a despender tempo e dinheiro no lean e a receber muito pouco de volta, algumas empresas abandonam a caminhada (ou são forçadas pelo mercado, as compensações são muito poucas).

Quick-wins!KaikakuProjectos-piloto;Base-line7


Fruta caída no chãoFruta caída no chãoLógica e intuição

Fruta Fruta low hanginglow hangingSete ferramentas básicas

da qualidade

A boa fruta A boa fruta Abordagens simples

e isoladas de Lean Thinking

(exentos kaizen e kaikaku)

A fruta mais doce e saudávelA fruta mais doce e saudávelAplicação da metodologia

Going Lean ®

€


CHECKLIST CHECKLIST PARA O SUCESSOPARA O SUCESSO LEANLEAN

� Visão e estratégias bem definidas!

� Ter objectivos claros (SMART targets);

� Escolher o projecto certo;

� Constituição da equipa de projecto;

� Estabelecer uma metodologia para a mudança;

� Comunicação e trabalho em equipa;

� Ultrapassar as barreiras internas;

� Medir o progresso, actuar em sintonia;

� Fechar o loop (feedback dos elementos-chave);

� Envolver toda a força de trabalho;

� Registar e partilhar as boas práticas.


ABORDAGEM CLT AO LEAN THINKINGABORDAGEM CLT AO LEAN THINKING

T E M P O

V A

L O

R

1

2

3

4

AvaliaçãoIntrodução

Transferênciade conhecimento

Desenvolvimento

EXCELÊNCIA

rápida intervenção

Eliminar o desperdícioCriar valor para os Stakeholders

Envolvimento de todos na organização:• Orientação às pessoas;• Focalização nos processos;• Gerido por resultados.


ABORDAGEM AOLEAN MANAGEMENT

• Ensinar a pescar (learning by-doing) • Intervenção de longo-prazo • Roadmap Lean detalhado• Várias ondas (waves) de melhoria contínua• Resultados maiores e mais sustentáveis• Mudança cultural sustentada

• Dar o peixe (fazer e sem ensinar)• Intervenções de curta duração• Acções Específicas• Resultados rápidos através de:• 5S, SMED, TPM, Produtividade, Fluxos• Melhoria da Qualidade e dos Processos

GOING LEAN ®melhoria contínua

Fase 1.Going Lean

na EmpresaFase 2.

Going Lean

na Cadeia deFornecimento

FAST LEANrapid improvement events


DIAGNÓSTICO DESIGN PLANO IMPLEMENTAÇÃO FOLLOW-UP REGISTO

MASS LEAN

Scan da situação actualDefinição do ponto de partida (base-line)VSM as-is, realização do lean assessmentAvaliação do muda existenteIdentificação dos gaps existentes Benchmarking com o melhor da classe Quantificação das oportunidades

Rever a Visão e a Missão do negócioDefinição do ponto estado futuro (to-be)(Re)-desenho da cadeia de valorDefinição da estratégia a seguirDesdobramento (hoshin kanri)

Definição da(s) equipa(s)Roles and goals das equipasDefinição de planos de acçãoIdentificação de quick-winsDefinição de requisitos e meiosCalendarização e orçamentaçãoPlano de comunicação

1-2 wks 1 wk 2-3 wks

Realização (Do) dos planos de actividadeTransferência de conhecimento

Métodos e soluções lean

Implementação de boas práticasMudança culturalPreparação de Senseis e pessoasAdopção da filosofia de melhoria contínua

1-9 months

GOING-LEAN

Phase-out e passagem de testemunhoAcompanhamento das iniciativas

realizadas internamente pela empresaAjustes e correcções se necessárioFormação de Master Lean Senseis

1-3 months

Registo das lições aprendidasDisseminação do conhecimento e das

práticas desenvolvidasFomentar a implementação de uma

estrutura autónomaCriação da learning organization

2-3 wks

Envolvimento e comprometimento dos colaboradores

Implementação de uma cultura de melhoria contínua

Adopção de práticas de identificação e resolução de problemas

Maior empenho e colaboração entre todas as partes

Maior motivação e menos abscentismo

LEAN TODAY, WIN TOMORROW

Redução de tempos; >80%

Redução de stocks na cadeia de fornecimento; > 50%

Redução de custos operacionais; >40%

Redução de custos da Qualidade; >50%

Redução de espaços ocupados; >30%

PAYBACK TÍPICO INFERIOR A 6 A 9 MESES

Enfase nos processosEnfase nos processosGestão por resultadosGestão por resultados

Envolvimento e respeito pelas pessoasEnvolvimento e respeito pelas pessoasHumildade na intervençãoHumildade na intervenção


� Não há receitas mágicas - O conhecimento lean éadquirido através de tentativa e erro;

� Muitos subestimam o efeito da curva de aprendizagem;

� É importante estar preparado para perder nas fases de “go live” e dar tempo ao tempo;

� As ferramentas e as soluções lean são conhecidasde todos, mas só isso não basta!

� Aposte nas pessoas;

� Eliminar desperdícios não significa eliminar pessoas!

� Lean é uma transformação que se deve alargara toda a cadeia de valor.

LESSONS LEARNTLESSONS LEARNT


É responsabilidade da gestão encontrar o urso. Frequentemente não queremos fazer as coisas difícies; para tudo queremos a solução mais fácil, aquela que não envolve comprometimento.

O pensamento lean não terá sucesso sem um completo comprometimento!!!

“Tavares, alguma coisa se passa aqui!Eu deixei de ver o URSO!”


Lean não é<, ferramentas, iniciativas isoladas (cosmética) ou a moda do ano!

Bora láexperimentar

outra <


Lean é<, um sistema de gestão auto-evolutivo que continuamente se melhora encorajando as pessoas a pensar e a resolver problemas criando valor!

PLANEAR E MANTER O FLUXOProcessos estáveis e uniformizados

CRIAR FLUXO

Contínuo,Flexível e

Sincronizado

MELHORAR CONTINUAMENTE

O FLUXO

Aprender fazendoParar quando

necessário

OS RESULTADOS ESPERADOS

Melhoria e controlobottom-up

O R G A N I Z A Ç Ã O

check flowcheck flow

ac

tua

ra

ctu

ar

faze

r fl

ow

faze

r fl

ow

planear flowplanear flow

LiderançaApoio top-down


QUALQUER SIMPLES PROBLEMA

PODE-SE TORNAR INSOLÚVEL SE

REALIZARMOS UM NÚMERO

SUFICIENTE DE REUNIÕES

a escolha é sua..

KEEP IT SIMPLE, THINK LEAN!


A “Transformação Lean” é um esforço de longo prazo que muda toda a organização e

necessita de um forte compromisso de Todos.


OS CASOSPRÁTICOS


ALGUMA LEITURA RECOMENDADA …ALGUMA LEITURA RECOMENDADA …


ALGUMA LEITURA RECOMENDADA …ALGUMA LEITURA RECOMENDADA …


QuestõesQuestões ??????????

DÚVIDAS DÚVIDAS DÚVIDAS DÚVIDAS DÚVIDAS DÚVIDAS DÚVIDAS DÚVIDAS


lean today, win tomorrowlean today, win tomorrow

Rua Cupertino de Miranda, 35 - 4Dto4760 124 VN de Famalicão

PORTUGAL

Telf. 91.853.89.82Telf. 93.600.00.78/79/80

Fax. 211.454.136

[email protected]

www.leanthinkingcommunity.org

CLT

©, J

ulho

de

2009

COMUNIDADE LEAN THINKING

RELAÇÕES WIN-WIN

Muito Obrigado pela Muito Obrigado pela Atenção!Atenção!

introduÇÃo ao lean thinking - ccah.eu · comunidade lean thinking ... a estratégia da tmc é...

Documents