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FACULDADE IETEC Daniela Dias Santana APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING: ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS EM INDÚSTRIAS DE MINAS GERAIS Belo Horizonte 2017

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FACULDADE IETEC

Daniela Dias Santana

APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING:

ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS EM INDÚSTRIAS DE MINAS GERAIS

Belo Horizonte

2017

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Daniela Dias Santana

APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING:

ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS EM INDÚSTRIAS DE MINAS GERAIS

Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado da Faculdade Ietec, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas. Área de concentração: Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas Linha de pesquisa: Engenharia de Processos e Projetos

Orientador: Prof. Dr. Bruno Pimentel Faculdade Ietec

Belo Horizonte

Faculdade Ietec

2017

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Santana, Daniela Dias.

S231a Aplicação do lean manufacturing: estudo de múltiplos casos em indústrias de minas gerais / Daniela Dias Santana. - Belo Horizonte, 2017.

179 f., enc.

Orientador: Bruno Pimentel.

Dissertação (mestrado) – Faculdade Ietec.

Bibliografia: f. 174-179

1. Lean manufacturing. 2. Indústria. 3. Redução de desperdício. 4. Produtividade. Manufatura enxuta. I. Pimentel, Bruno. II. Faculdade Ietec. Mestrado em Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas. III. Título.

CDU: 658.51

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais Alaíde Dias e Valdemar Porto de Santana pela

confiança em mim depositada, pelo encorajamento dado ao longo dos anos na

minha carreira acadêmica e pelos momentos que deixamos de estar juntos.

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AGRADECIMENTOS

A Divina Providência pelo discernimento e sabedoria a mim concedido.

A todos os professores, em especial, aos Professores Dr. Bruno Pimentel meu

orientador e Professor Fernando Zaidan pela orientação metodológica, pela

paciência durante o desenvolvimento desta dissertação. Aos colegas de mestrado,

que durante a realização dos créditos, dividiram as experiências e conhecimentos,

sempre com muito ânimo e bom humor.

Aos meus amigos de trabalho que tiveram paciência e me apoiaram nessa árdua

caminhada.

Ao meu irmão Lucas Dias Martins que por diversas vezes tentou-me distrair para

que sentisse-me menos cansada.

E finalmente meus pais Alaíde Dias e Valdemar Porto de Santana que me

concederam a primeira formação, a qual me tornei uma mulher educada,

batalhadora, persistente, com valores e humildade. E acreditaram no meu potencial

e me empoderaram a conquistar o título de mestre.

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"Ao menos que modifiquemos à nossa maneira de pensar, não seremos

capazes de resolver os problemas causados pela forma como nos

acostumamos a ver o mundo".

Albert Einstein

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RESUMO

A indústria tem vivenciado um mercado altamente competitivo. Diante de tantos

desafios, muitas organizações têm aderido ao modelo de produção de Lean

Manufacturing (Manufatura Enxuta), que foi criado pela Toyota após a Segunda

Guerra Mundial, quando as empresas japonesas estavam passando por dificuldades

e, aos poucos, foi sendo reconhecido por todo o mundo. Lean Manufacturing é uma

cultura de gerenciamento de produção, pois muda a forma de pensar e agir durante

o processo, e possui princípios e ferramentas específicos. O modelo, apesar de

simples, é um desafio a ser implantado nas empresas. Nesse trabalho, por meio de

uma abordagem qualitativa, apresentam-se três casos de indústrias de portes e

tipologias de produção diversas que implantaram projetos pilotos do Lean

Manufacturing. Para isso, o documento começa com uma revisão bibliográfica, que

fornece uma breve definição do modelo, os princípios que o suportam, algumas das

ferramentas utilizadas e as implicações que um projeto do tipo pode ter em uma

indústria. Por meio da metodologia pesquisa-ação, foi possível investigar o tema em

intervenções diretas na aplicação do Lean Manufacturing. As literaturas

apresentadas, juntamente com os estudos de caso e o modelo de avaliação

elaborado, trazem como contribuição científica um olhar atento aos desafios e

fatores de sucesso encontrados no processo de implantação.

Palavras-chave: Lean Manufacturing. Indústria. Redução de Desperdício.

Produtividade. Manufatura Enxuta.

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ABSTRACT

The industry has experienced a downturn and it’s surviving in a crisis scenario, a

highly competitive market with low productivity. In front of so many challenges, many

organizations have adhered to the Lean Manufacturing model, which was created by

Toyota after World War II, when Japanese companies were experiencing difficulties

and gradually became recognized around the world. The Lean Manufacturing is a

production management philosophy, because it changes the way of thinking and

acting during the process, and has specific principles and tools. The model is

considered very complex and, for this reason, many companies face several

challenges during the implementation. In this work, through a qualitative approach,

we present three cases of industries of different sizes and types of production that

implemented Lean Manufacturing. For this, the document begins with a bibliographic

review that offers a brief definition of Lean, the principles that support it, some of the

tools used, and the implications that this kind of project may be in an industry. Based

on the research-action methodology, it was possible to investigate the subject in

direct interventions in the application of Lean Manufacturing. The literature

presented, together with the case studies and the elaborated evaluation model, bring

as a scientific contribution a close look at the challenges and success factors found

in the implementation process.

Keywords: Lean Manufacturing. Industry. Waste Reduction. Productivity. Lean

Manufacturing.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Indicadores de competitividade da indústria brasileira ........................... 24

Figura 2 - Forças que governam a competição em um setor ................................. 42

Figura 3 - Diferentes recursos de sistema de gerenciamento de processos .......... 43

Figura 4 - Princípios Lean....................................................................................... 46

Figura 5 - Os sete desperdícios .............................................................................. 50

Figura 6 - Fluxo total de valor. ................................................................................ 52

Figura 7 - Ícones padrão do MFV ........................................................................... 53

Figura 8 - Modelo do MFV ...................................................................................... 55

Figura 9 - Sensos do 5S ......................................................................................... 56

Figura 10 - Estágios conceituais da TRF .................................................................. 59

Figura 11 - Elementos da eficácia global de uma máquina ...................................... 60

Figura 12 - Exemplo de cartão de Kanban ............................................................... 62

Figura 13 - Quadro de Kanban ................................................................................. 62

Figura 14 - Simulação em Software de Computador (Antes X Depois).................... 67

Figura 15 - Tipologias de Produção.......................................................................... 71

Figura 16 - Esquema do método geral ..................................................................... 87

Figura 17 - MVF – Mapa de Fluxo de Valor projetado no Visio .............................. 103

Figura 18 - Programação de produção torno CNC/Centro de Usinagem ............... 108

Figura 19 - Diagrama de espaguete e análise da movimentação. ......................... 114

Figura 20 - Mapa Fluxo de Valor empresa ............................................................. 120

Figura 21 - Movimentação do operador durante setup do centro de usinagem ..... 123

Figura 22 - 5 Sensos aplicado na usinagem .......................................................... 132

Figura 23 - Novo layout projetado .......................................................................... 144

Figura 24 - Melhorias implantadas ......................................................................... 145

Figura 25 - Diagrama de espaguete e análise da movimentação .......................... 148

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LISTA DE FOTOGRAFIAS

Fotografia 1 - Banner projeto piloto e painel de gestão a vista .......................... 100

Fotografia 2 - Caixa de Sugestão do Projeto Lean ............................................ 101

Fotografia 3 - Definição da base superior da prensa como objeto de estudo .... 101

Fotografia 4 - Mapa de fluxo de valor desenvolvida pela equipe do projeto ...... 102

Fotografia 5 - Processo de fresa e torno ............................................................ 104

Fotografia 6 - Sistema de sinalização ................................................................ 108

Fotografia 7 - Melhorias obtidas – carrinho de suporte ...................................... 111

Fotografia 8 - Melhorias obtidas – abertura de espaço no fundo da fábrica ...... 111

Fotografia 9 - Liberação de espaço ................................................................... 112

Fotografia 10 - Adaptação na paleteira ................................................................ 112

Fotografia 11 - Base superior chanfrada e furada pelo Fornecedor Externo ....... 113

Fotografia 12 - Banner para comunicação do projeto .......................................... 117

Fotografia 19 - Caixa de sugestões disponibilizada na área piloto ...................... 118

Fotografia 14 - Desenho do Mapa Fluxo de Valor feito pela equipe .................... 119

Fotografia 15 - Área de descarte ......................................................................... 128

Fotografia 16 - Calços separados por setor através de cores ............................. 130

Fotografia 17 - Local de guarda dos acessórios da ponte rolante ....................... 130

Fotografia 18 - Setor Manutenção antes e depois da aplicação dos sensos ....... 131

Fotografia 19 - Espaço no setor de manutenção utilizado para disponibilização do

painel de ferramentas .................................................................. 131

Fotografia 20 - Organização e identificação do setor ferramentaria .................... 132

Fotografia 21 - Setor construção metálica ........................................................... 133

Fotografia 22 - Construção do painel de ferramentas do setor de construção

metálica ....................................................................................... 133

Fotografia 23 - Aplicação dos sensos no setor de usinagem ............................... 134

Fotografia 24 - Comunicação do projeto .............................................................. 138

Fotografia 25 - Melhorias de 5S ........................................................................... 141

Fotografia 26 - Supermercado de consumíveis ................................................... 146

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Estabelecimentos Minas Gerais e Brasil – 2010 .................................. 25

Gráfico 2 - A participação da indústria na economia brasileira .............................. 31

Gráfico 3 - Participação percentual da indústria de transformação no PIB a preços

básicos - 1947-2008(% baseadas em valores a preços correntes). .... 35

Gráfico 4 - Qualidade, produtividade e competitividade ........................................ 40

Gráfico 5 - Custo de reparação de um defeito ....................................................... 64

Gráfico 7 - Gráfico de Balanceamento de Operadores (GBO) .............................. 66

Gráfico 8 - Yamazumi Board – Análise de Valor Agregado ................................... 66

Gráfico 10 - Esquema do método do modelo de avaliação ..................................... 89

Gráfico 11 - Tempos dos processos em minutos .................................................. 104

Gráfico 12 - Gráfico de Análise de Valor Agregado ............................................... 106

Gráfico 13 - Tempo de Setup do centro de usinagem ROMI D1500 ..................... 122

Gráfico 14 - Gráficos de evolução da implementação e manutenção do 5S ......... 129

Gráfico 15 - Gráfico TRF após as melhorias implantadas – Setup Romi D1500 ... 135

Gráfico 16 - Análise de Valor Agregado ................................................................ 140

Gráfico 17 - Medição inicial do processo selecionado ........................................... 146

Gráfico 18 - Medição inicial e final das tarefas da montagem da tubulação .......... 147

Gráfico 19 - Redução da movimentação ............................................................... 148

Gráfico 20 - Índice de produtividade obtida com a implantação do Lean .............. 166

Gráfico 21 - Índice de movimentação obtida com a implantação do Lean ............ 167

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Aplicação das ferramentas do Lean em estudos de casos ..................... 72

Quadro 2 - Mentalidade enxuta ................................................................................. 79

Quadro 3 - Exemplo de escala Likert ........................................................................ 94

Quadro 4 - Plano de Ação 5W2H ............................................................................ 110

Quadro 5 - Plano de ação 5W2H ............................................................................ 126

Quadro 6 - Instrução de setup................................................................................. 127

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Números de empregados por porte – Minas Gerais ............................ 25

Tabela 2 - Números de empregados por porte- Brasil .......................................... 26

Tabela 3 - Números de empregados por porte- Minas Gerais .............................. 26

Tabela 4 - Critério de classificação do porte das empresas por pessoas

ocupadas.............................................................................................. 28

Tabela 5 - Critério de classificação do porte das empresas por faixas médias de

receita .................................................................................................. 28

Tabela 6 - Setor industrial – Variáveis – 2009 a 2011........................................... 32

Tabela 7 - Fatores de sucesso na implantação do Lean Manufacturing ............... 91

Tabela 8 - Grau de concordância .......................................................................... 94

Tabela 9 - Ferramentas aplicadas nos estudos de caso desta dissertação .......... 97

Tabela 10 - Planilha de medição de elementos de um processo e classificação . 105

Tabela 11 - Tabela de Indicadores – Medição Inicial do projeto e Meta ............... 107

Tabela 12 - Ferramentas Lean .............................................................................. 107

Tabela 13 - Indicadores de desempenho– medições iniciais e finais. .................. 114

Tabela 14 - Indicadores de desempenho .............................................................. 121

Tabela 15 - Ferramentas Lean .............................................................................. 122

Tabela 16 - Classificação presente das atividades do setup ................................ 124

Tabela 17 - Classificação futura das atividades do setup ..................................... 125

Tabela 18 - Indicadores de desempenho .............................................................. 135

Tabela 19 - Análise de Valor Agregado ................................................................ 139

Tabela 20 - Tabela de Indicadores – Medição inicial do projeto e meta ............... 142

Tabela 21 - Ferramentas Lean .............................................................................. 142

Tabela 22 - Plano de ação .................................................................................... 144

Tabela 23 - Indicadores de desempenho– medições iniciais e finais. .................. 149

Tabela 24 - Modelo de avaliação indústria de pequeno porte ............................... 151

Tabela 25 - Modelo de avaliação indústria de médio porte ................................... 156

Tabela 26 - Modelo de avaliação indústria de grande porte ................................. 161

Tabela 27 - Consolidação das respostas por questão avaliada ............................ 164

Tabela 28 - Indicadores de desempenho dos três estudos de caso ..................... 165

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AASHTO American Association of State Highway and Transportation Officials

ABDI Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

ACT Acumulação de Capacidades Tecnológicas

APEX Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos

ASTM American Society for Testing and Materials

ATO Assembly to Order

BNDE Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico

BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

CCQ Círculos de Controle de Qualidade

CNI Confederação Nacional da Indústria

DNER Departamento Nacional de Estradas de Rodagem

ETO Engineering to Order

FVG Fundação Getúlio Vargas FGV

GEM Global Entrepreneurship Monitor

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IBRE/FGV Instituto Brasileiro de Economia da Fundação Getúlio Vargas

MDCI Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comercio Exterior

MFV Mapa do Fluxo de Valor

MPEs Micro e Pequenas Empresas

MIT Massachusetts Institute of Technology

MTO Make to Order

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MTS Make to Stock

OEE Overall Equipment Effectiveness

PCP Planejamento e controle da produção

PIB Produto Interno Bruto

QVT Qualidade de Vida no Trabalho

SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

SMED Single Minute Exchange of Dies

TPS Toyota Production System

TP Trabalho Padronizado

TRF Troca rápida de ferramenta

VSM Value Stream Map

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 18

1.1 Objetivos..................................................................................................... 21

2 CONTEXTO DA PESQUISA ...................................................................... 23

2.1 Contextualização ........................................................................................ 23

2.2 Classificação das Micros, Pequenas, Médias e Grandes empresas ......... 27

2.3 Indústrias .................................................................................................... 28

2.4 Produtividade, inovação e competitividade ................................................ 35

2.5 Metodologias de melhoria de processos .................................................... 42

2.6 A origem do Lean Manufacturing ............................................................... 43

2.7 Definição do Lean ...................................................................................... 45

2.8 Princípios do Lean ...................................................................................... 46

2.9 Perdas ........................................................................................................ 48

2.10 Principais ferramentas associadas ao Lean Manufacturing ....................... 51

2.11 Indicadores do Lean ................................................................................... 73

2.12 Implementação da filosofia do Lean em uma indústria .............................. 75

3 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA .................................................................. 78

3.1 Fatores de sucesso na implantação do Lean Manufacturing ..................... 78

4 METODOLOGIA......................................................................................... 86

4.1 Metodologia da dissertação ........................................................................ 86

4.2 Metodologia de abordagem dos estudos de caso ...................................... 88

4.3 Metodologia do modelo de avaliação ......................................................... 89

5 ESTUDOS DE CASO ................................................................................. 96

5.1 Indústria de pequeno porte......................................................................... 98

5.2 Indústria de médio porte ........................................................................... 115

5.3 Indústria de grande porte ......................................................................... 136

6 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .......................................................... 150

6.1 Análise da implantação do Lean na indústria de pequeno porte .............. 150

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6.2 Análise da implantação do lean na Indústria de médio porte ................... 153

6.3 Análise da implantação do lean na indústria de grande porte .................. 159

6.4 Analise e consolidação das respostas obtidas ......................................... 163

6.5 Análise e discussão geral dos resultados ................................................ 165

7 CONCLUSÕES ........................................................................................ 170

REFERÊNCIAS ........................................................................................ 173

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18

1 INTRODUÇÃO

O objetivo primário das organizações é estabelecer uma vantagem competitiva

sustentável, e a estratégia é a peça fundamental para alcançá-lo (PORTER, 1985).

O fim da segunda guerra mundial e a corrida para se consolidar as potências

mundiais ocasionou um aumento da competividade das indústrias. Segundo Ferraz

(1996) a competividade é a capacidade de a empresa formular e implementar

estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma

duradoura, uma posição sustentável no mercado. Em decorrência deste conceito

houve uma explosão tecnológica que abriu o mercado rompendo as fronteiras e

revolucionando toda a economia do mundo. A indústria passou a desfrutar de uma

economia aberta do tipo capitalista num mercado globalizado, extremamente

competitivo, em constante mudança e evolução e com consumidores cada vez mais

informados e exigentes. Exigindo a redução de custos e melhores níveis de

produtividade e qualidade, entre outras necessidades da indústria.

A globalização, fenômeno marcante e irreversível do fim do século XX e começo do

século XXI, tem como elemento catalisador a combinação do crescente movimento

de liberalização e desregulamentação dos mercados (sobretudo dos sistemas

financeiros e dos mercados de capitais) com o advento do paradigma das

tecnologias de informação. (LASTRES; CASSIOLATO, 1999).

Esta mudança de paradigma introduziu no mercado um novo conceito de produção

flexível, comprometendo a vantagem competitiva das empresas sustentadas numa

produção em massa e padronizada, uma vez que se adequando para produção

flexível uma empresa consegue adaptar-se rapidamente ao mercado dinâmico e as

constantes necessidades dos consumidores finais (LÉVY1 et al., 1998 apud

FRANÇA, 2013).

Segundo a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI, 2014) a

desaceleração do crescimento econômico brasileiro no pós-crise trouxe uma

discussão importante a qual estava adormecida ou, pelo menos, relativamente

1 LÉVY, P. et at. A Revolução Contemporânea em Matéria de Comunicação. Famecos, 1998. 9p.

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apagado dos debates sobre a economia brasileira: a produtividade. Tanto o

desempenho da produtividade, quanto a influência do comportamento desta variável

sobre a desaceleração recente do crescimento econômico do país são temas cada

vez mais presentes, o qual a indústria permanentemente não pode deixar de

direcionar esforços em busca de informações e métodos que possam gerar ganhos

e reduzir desperdícios no processo fabril.

Segundo a Confederação Nacional das Indústrias (CNI, 2016) A indústria brasileira

continua a apresentar desempenho negativo no mercado mundial, com queda das

participações nas exportações e na produção mundial. O resultado reflete a perda

da competitividade da indústria – nos últimos 10 anos, quatro dos cinco indicadores

(participação nas exportações mundiais de manufaturados, participação no valor

adicionado mundial de manufaturados, custo unitário do trabalho efetivo em dólar

real, taxa de câmbio efetiva real, produtividade do trabalho efetiva de

competitividade) aqui acompanhados, registraram perda de competitividade. Apenas

a taxa de câmbio real efetiva acumula uma pequena melhora.

Embora a indústria esteja vivenciando uma desaceleração algumas indústrias

também convivem com outras variáveis como: baixo nivelamento de conceito de

gestão para tomada de decisão e cultura familiar que também pode se tornar parte

do pacote de limitantes para o crescimento produtivo.

Segundo a Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2014), a distribuição dos

empreendedores com base nas características de nível de escolaridade: Nível 1

(nenhuma educação formal) – 1,9%, Nível 2 (primeiro grau incompleto e segundo

grau incompleto) – 52,0%, Nível 3 (segundo grau completo e superior incompleto) –

38,3%, Nível 4 (superior completo, especializações, mestrado incompleto, mestrado

completo e doutorado incompleto e completo) – 7,7%.

Muitas das pequenas organizações são de cunho familiar, ou seja, tem

envolvimento dos membros da família em uma empresa em funcionamento, o

envolvimento da família pode ocorrer de várias formas e pode ser passado de

geração a geração. Mas o que acontece é que os interesses pessoais acabam

inibindo os empresariais, o que torna a tomada de decisão bem diferente de

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grandes empresas. “Tais interesses podem entrar em conflito, já que nem sempre o

familiar traz benefícios ao empresarial e vice-versa” (LONGENECKER2 et al., 1997

apud COLETTA, 2015, p. 3).

Na última década, o conceito de produção enxuta passou a fazer parte do

vocabulário dos gestores das maiores e mais importantes empresas do mundo. A

manufatura enxuta ou “Lean Manufacturing”, do idioma inglês, é baseado no

Sistema Toyota de Produção, surgido no Japão após a segunda guerra mundial.

Sistema este criado, como uma alternativa ao sistema de produção em massa,

desenvolvido pelas montadoras de carros norte americanas, representadas

principalmente pela Ford. Os japoneses, que no pós-guerra, apresentavam um

profundo déficit econômico, não tinham como produzir de forma semelhante à

escala americana. Porém os japoneses queriam produzir diversos e variados

modelos de carros, conforme as expectativas apontadas pelos clientes, combinado

as vantagens da produção artesanal (variedade) aos preços acessíveis para o

consumidor final (CORREA, 2016).

Os engenheiros da Toyota, que visitaram a fábrica da Ford nos Estados Unidos, concluíram que a produção em massa não seria viável para a indústria automobilística japonesa e desenvolveram um processo de produção, que em curto prazo, promoveria uma quebra dos paradigmas, não somente na produção, mas na forma de como administrar as empresas (BARDAL et al., 2014, p. 2).

“Novos conhecimentos permitem à organização desenvolver novas capacidades,

criar novos produtos e serviços, aperfeiçoar os já existentes e melhorar os

processos organizacionais” (CHOO, 2003, p. 28).

O cenário observado através dos estudos de caso, as publicações e literaturas

pesquisadas fomentaram questionamentos a serem respondidos para uma maior

eficiência na aplicação do Lean na indústria e com isso a principal questão que se

coloca é: Quais os desafios e fatores de sucesso encontrados na aplicação do Lean

Manufacturing nas indústrias de porte em geral?

2 LONGENECKER, J. G.; MOORE, C. W.; PETTY, J. W. Administração de pequenas empresas. São Paulo: Makron Books, 1997. 868p.

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Para isso o período de relevância para os estudos são os dados extraídos dos

últimos 10 anos de pesquisa a respeito do Lean Manufacturing.

Neste contexto que aparece o título principal desta dissertação: “Aplicação do Lean

Manufacturing: estudo de estudo de casos em empresas de Minas Gerais. ”

1.1 Objetivos

1.1.1 Objetivo geral

um estudo avaliativo dos fatores de sucesso e desafios encontrados na implantação

do Lean Manufacturing em indústrias do setor de metalmecânica de portes e

tipologias de produção diversas no estado de Minas Gerais.

1.1.2 Caracterização e objetivos específicos

A proposta deste trabalho é um estudo com base no método de pesquisa-ação que

segundo Franco (2005) tem sido utilizada, de diferentes maneiras, passando a

compor um mosaico de abordagens teórico-metodológicas, o que nos instiga a

refletir sobre sua essencialidade epistemológica, bem como sobre suas

possibilidades como práxis investigativas.

Juntamente com esta metodologia será elaborada uma avaliação que se aplicará

aos múltiplos casos de implantação da filosofia do Lean Manufacturing.

Os estudos de caso a serem apresentados ao longo deste trabalho foram obtidos

por meio da aplicação e coordenação direta da autora desta dissertação, em sua

atuação como gestora de projetos de Engenharia de Produção do Serviço Nacional

de Aprendizagem Industrial (SENAI) de Minas Gerais. Este trabalho possui dois

objetivos específicos:

a) construir um modelo de avaliação qualitativa a partir de uma revisão de

literatura;

b) discutir resultados e gerar análises sobre os fatores de sucesso e desafios

encontrados na implantação da filosofia do Lean Manufacturing.

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Para um melhor entendimento e fluidez na leitura, a dissertação será estruturada da

seguinte maneira.

O capitulo 2 será composto por todo o embasamento teórico necessário. A

contextualização das definições juntamente com um breve histórico nacional e

estadual bem como as definições do Lean Manufacturing. O Capitulo será o ponto

chave para o entendimento dos estudos de caso que serão abordados no capítulo 5.

O capítulo 3 será composto pela fundamentação teórica acerca de autores que

contribuíram a respeito dos principais desafios e fatores de sucesso na implantação

do Lean Manufacturing.

O capitulo 4 trará as metodologias necessárias para o andamento desse trabalho de

pesquisa. A metodologia utilizada para o contexto de pesquisa e fundamentação

teórica, a metodologia referente aos estudos de caso apresentados e a metodologia

da avaliação que será utilizada na análise dos estudos de caso.

O capitulo 5 trará os estudos de caso de três empresas mineiras de portes e

tipologias de produção diversas em que foi desenvolvido projetos de implantação do

Lean.

No capítulo 6 a partir da avaliação realizada o referencial teórico será confrontado

com os estudos de caso. A discussão dos resultados a autora obterá respostas a

respeito do seu problema de pesquisa contribuindo assim para a comunidade

cientifica.

Na conclusão será realizada o fechamento da dissertação e a alusão da

possibilidade de trabalhos futuros, poderão fomentar novos problemas de pesquisa.

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23

2 CONTEXTO DA PESQUISA

No capítulo 2 são apresentados referenciais teóricos e dados técnicos da indústria

com foco em dados obtidos pelos órgãos que disponibilizam índices para consulta

do mercado e a contextualização do Lean seus objetivos, ferramentas e implicações

nas indústrias. O embasamento teórico deste capitulo dará base para o

entendimento dos estudos de caso irá auxiliar nas discussões e avaliações

posteriores.

2.1 Contextualização

Atualmente percebe-se facilmente o cenário conturbado através do grande colapso

social, político e econômico vivenciado no país. Segundo o a Moody's Investors

Service (2016) uma das maiores agências de classificação de risco de crédito,

rebaixou a nota do Brasil o que consequentemente retira o grau de investimento do

país, essa nota se trata de um selo de bom pagador. A perspectiva é negativa, ou

seja, com probabilidade de novo rebaixamento no futuro. Esse rebaixamento afeta

consideravelmente as micros e pequenas empresas. As incertezas provocam por

parte dos empresários o adiamento de investimentos e considerável cautela para

iniciar novos projetos, o que provoca o baixo desempenho da indústria, comércio e

serviço. O reflexo da recessão econômica impacta a participação da indústria no

Produto Interno Bruto (PIB), resultando em baixo desempenho.

Apesar de não ser objeto de pesquisa neste trabalho aprofundar ou até mesmo

esgotar essa temática quanto às origens de tal problema, é possível brevemente

refletir sobre as prováveis razões somatizadas ao longo de anos da turbulência

vivenciada no país, tais como:

a) ausência de investimentos em infraestrutura que contribuíram para a perda

de produtividade, competitividade e inovação;

b) a falta de planejamento estratégico de curto, médio e longo prazo das

organizações;

c) o conflito existente entre a política e a economia do país que impacta todos

os setores industriais;

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d) a crescente falta de credibilidade que o país ganhou recentemente no

contexto interno e externo.

A Figura 1 permite uma análise sobre indicadores de competitividade da indústria

brasileira.

Figura 1 - Indicadores de competitividade da indústria brasileira

Fonte: CNI, 2016.

Ao analisar a baixa competitividade da indústria brasileira, e as taxas de alto custo

unitário e baixa produtividade, pode-se associar que a produtividade do trabalho

está diretamente relacionada com seu potencial de competitividade no mercado. A

produtividade é um dos principais determinantes da competitividade, sendo definida

como o volume produzido por hora trabalhada (CNI, 2016). Ainda de acordo com os

dados da Confederação Nacional da Indústria, a produtividade do trabalho relativa

efetiva do Brasil segue estagnada entre 2011 e 2015, e acumula uma queda de 32%

entre os anos de 2000 e 2015.

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Desta forma, o foco deste trabalho se direciona a empresas de portes diversos do

Estado de Minas Gerais no setor da indústria. O Gráfico 1 apresenta os percentuais

da participação dos empreendimentos por porte em nível de Minas Gerais e Brasil,

nota-se que as MPEs (micro e pequenas empresas) representaram no ano de 2010

o maior percentual.

Gráfico 1 - Estabelecimentos Minas Gerais e Brasil – 2010

Fonte: SEBRAE, 2011.

Nas Tabelas 1, 2 e 3 os dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas (SEBRAE) referente à pesquisa do Perfil de Pequenos Negócios – 2014 é

possível notar a relação entre o número de empregados por porte tanto em Minas

Gerais quanto no Brasil.

Tabela 1 - Números de empregados por porte – Minas Gerais

Fonte: SEBRAE; FGV, 2014.

Em análise sobre os dados da tabela acima, nota-se que do período de 2008 a 2012

em Minas Gerais quanto no Brasil o número de empregados alocados no micro e

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pequeno porte, assumem uma maior participação, ou seja, no somatório geral as

empresas MPEs são as que mais empregam.

Tabela 2 - Números de empregados por porte- Brasil

Fonte: SEBRAE; FGV, 2014.

Tabela 3 - Números de empregados por porte- Minas Gerais

Fonte: SEBRAE; FGV, 2014.

Em resumo os dados coletados indicam que as MPEs possuem o maior número de

empregados no âmbito nacional e no estado de Minas Gerais, bem como as

mesmas também possuem o maior número de estabelecimentos alocados nesta

classificação de porte.

Esses números reforçam a importância que a pequena indústria tem para a

economia do país, uma vez que além de representarem boa parte da geração de

empregos e produto interno bruto elas causam impactos locais pulverizados,

favorecem a distribuição de investimentos e promovem um crescimento equilibrado

entre as regiões do país.

Nesta pesquisa, a escolha pelo setor de atividade da indústria se deu pelo fato de

que o mesmo exerce forte influência sob a movimentação da economia no país uma

vez que fomenta a produtividade e inovação gerando competitividade em diversos

segmentos industriais. Há também uma preocupação em relação ao papel da

indústria na economia devido a uma forte tendência na “desindustrialização” que se

vem notando atualmente e será mais bem explicitado adiante. Oportuno também

ressaltar a razão pela escolha das principais fontes de pesquisa para este trabalho.

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Foram selecionadas algumas instituições nacionais: SEBRAE, Fundação Getúlio

Vargas (FGV), Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) de forte

representatividade em levantamentos estatísticos e análises de dados referenciais

do aspecto social e econômico do Brasil, conforme citado no relatório de

Participação das Micro e Pequenas Empresas na Economia Brasileira de 2014:

A FGV, criada em 1944, é uma instituição privada, sem fins lucrativos, de caráter técnico –científico e educativo, dedicada, nos termos do seu estatuto social, às atividades de ensino, pesquisa e informação no âmbito das ciências sociais. O Instituto Brasileiro de Economia, da Fundação Getúlio Vargas – IBRE/FGV, possui notório saber do Sistema das Contas Nacionais. O IBRE foi criado em 1951 e integra a estrutura organizacional da FGV, sendo responsável pela apuração dos principais índices econômicos do país, sendo pioneiro no cálculo do PIB brasileiro, função que foi transferida posteriormente para o IBGE. De direito, a atribuição do cálculo das Contas Nacionais passou a ser do IBGE em 1973, quando foi criado o Plano Nacional de Estatísticas Básicas e permaneceu, na FGV, até 1986 por delegação oficial, a qual foi ratificada em diferentes ocasiões. Quando as Contas Nacionais foram transferidas de fato para o IBGE, em dezembro de 1986, a equipe de técnicos da FGV que pertenciam ao Centro de Contas Nacionais/IBRE àquela época, foi também transferida dando continuidade à produção e divulgação da Contas Nacionais do Brasil. (SEBRAE, 2014, p.16)

A fim de elucidar e viabilizar melhor compreensão deste contexto, abaixo se tem a

abordagem referente aos conceitos gerais e na economia brasileira de empresa,

Indústria e desindustrialização. Entretanto convém ressaltar que de forma alguma se

pretende esgotar o assunto e sim contextualizar pontos importantes para essa

pesquisa.

2.2 Classificação das micros, pequenas, médias e grandes empresas

Nesta pesquisa, está sendo considerado o critério do SEBRAE para classificação

das empresas. O SEBRAE possui duas formas para categorizar uma empresa pelo

seu porte: pelo faturamento ou de acordo com a quantidade de funcionários. Na

Tabela 4 se tem o detalhamento do critério para classificação por porte.

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Tabela 4 - Critério de classificação do porte das empresas por pessoas ocupadas

Fonte: SEBRAE, 2014.

Tabela 5 - Critério de classificação do porte das empresas por faixas médias de

receita

Fonte: SEBRAE, 2014.

2.3 Indústrias

Buscando um melhor entendimento desta pesquisa, faz-se necessário discutir o

conceito do termo “Indústria”, proveniente do Latim indústria (“diligência,

operosidade”). Entre várias definições, encontrou-se algumas mais apropriadas

conforme dicionário Houaiss (2009) como sendo:

Indústria s.f. (sXIV) 1habilidade ou aptidão para realizar algo, esp trabalho manual; arte, destreza, perícia 1.1 p.ex. capacidade de criar, de produzir com arte, habilidade, sensibilidade; artifício, criatividade, engenho... 2 conjuntos de atividades econômicas que têm de pôr fim a manipulação e exploração de matérias primas e fontes energéticas, bem como a

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transformação de produtos semiacabados em bens de produção ou de consumo […] (HOUAISS, 2009, p. 1076.)

Na análise do setor econômico, a indústria tem agregado ao longo de décadas um

conjunto de atividades produtivas que se caracterizam pela transformação da

matéria prima em mercadorias. Outro conceito considera que: “A indústria pode

representar um conjunto de atividades que guardam algum grau de correlação

técnico-produtiva, constituindo um conjunto de empresas que operam métodos

produtivos semelhantes, incluindo-se em uma mesma base tecnológica” conforme

Kupfer (2002).

Assim sendo, é possível compreender que a indústria pode ser definida também

pelo grupo de organizações que se dedicam à produção/criação de mercadorias que

vão desde o mais simples artesanato até a fabricação de equipamentos de ponta.

As características dos produtos em um mesmo ambiente fabril são semelhantes

entre si visando atender ou serem fornecidas a um mesmo mercado capaz de

absorver esta demanda.

A indústria contemporânea está fortemente caracterizada pelo emprego da

produção em massa através de mecanização e padronização dos processos

produtivos fabris e constante procura por inovações tecnológicas. Esta relação

proporciona aumento de produtividade na relação trabalho-emprego.

São consideradas indústrias tradicionais as que ainda dispõem de tecnologias de produção atrasadas e necessitam do trabalho intensivo para produzir e, são consideradas indústrias modernas as fábricas possuidoras de sofisticada tecnologia de produção, intenso capital investido, trabalhadores com alto grau de conhecimento e grande taxa de investimento por pessoa empregada (MOORE, 1968, p. 145).

Diante dos estudos já realizados é possível constatar que ao longo da história,

dificilmente um país alcança efetivos níveis de desenvolvimento e crescimento

econômico sem industrialização, independente do ramo industrial que é levado a

operacionalizar.

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A indústria é considerada como significativa fonte geradora de bem-estar da

sociedade, se considerar que o ser humano em seu cotidiano se beneficia ao utilizar

para sua necessidade e conforto os produtos resultantes dos processos industriais.

2.3.1 Indústria na economia brasileira

O processo de industrialização em cada país surgiu em épocas distintas “a

industrialização não surgiu em todas as partes ao mesmo tempo” (SOUZA, 1993,

p.14). Este fato pode ser explicado devido ao fato de que um processo de

industrialização está relacionado a um considerável desenvolvimento urbano e do

setor de serviços, com as atividades comercial e financeira. Pressupõe a existência

de um mercado interno e capitais disponíveis para serem investidos nessa atividade.

No Brasil, o processo de industrialização foi possível porque as condições acima

começaram a surgir no final do século XIX, quando se implantaram as primeiras

indústrias no país, entretanto, só se intensificou durante a Segunda Guerra mundial,

sendo retomado em 1956 e 1960 e atingido seu auge na década de 1970. O modelo

tradicional primário-exportador da época que caracterizava a economia brasileira no

início do século se encontrava em crise desde a década dos anos trinta.

O crescimento da produção industrial dependia do comportamento desse setor exportador ao qual estava atrelado também o comportamento da demanda interna de produtos manufaturados a partir da renda gerada pelas exportações”. (SOUZA3, 1993 apud SILVA et al., 2013, p. 3).

O desenvolvimento industrial foi fomentado por meio da criação do Banco Nacional

de Desenvolvimento Econômico (BNDE), com a intenção de ser a primeira agência

financiadora do desenvolvimento industrial. Num primeiro momento o BNDE, se

concentrou em indústrias de base siderúrgica e em infraestrutura (transporte e

energia) e a partir de 1960 diversificou o financiamento para investimentos privados

em quase todos os gêneros da indústria de transformação.

3 SOUZA, Nali de Jesus de. Desenvolvimento Econômico. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993.

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Desde então até o final do século XX, vários planos de desenvolvimento surgiram e

foram implantados instrumentos que permitiram a modernização da empresa

nacional, do sistema financeiro e do mercado de capitais.

Após o conturbado período de intensa inflação e desequilíbrio financeiro do início

dos anos 90, o Brasil necessitou definir uma política industrial para se integrar ao

contexto mundial e tentar se equiparar às nações mais avançadas no aspecto

tecnológico. Assim, com os anos os parques industriais brasileiros passaram a

apresentar considerável maturidade e desenvolvimento tecnológico.

Após esta breve abordagem histórica do processo de desenvolvimento industrial no

Brasil e analisando o período de início do século XXI até atualidade, alguns

indicativos permitem análises sobre o importante papel exercido pela indústria na

economia nacional. Conforme apontamentos da Confederação Nacional da

Indústria (CNI, 2010), em 2010 um em cada quatro trabalhadores formais estava

atuando na indústria. Esta é responsável por pagar 27% do total de salários da

economia respondendo por 22% do PIB do Brasil.

Gráfico 2 - A participação da indústria na economia brasileira

Fonte: CNI, 2010, p. 17.

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Tabela 6 - Setor industrial – Variáveis – 2009 a 2011

Fonte: SEBRAE, 2014, p. 38.

Em resumo na tabela acima fica evidente o percentual de indústrias concentradas

no porte de micro e pequenas empresas ultrapassam 90%, porém nas variáveis:

pessoal ocupado e gasto com pessoal existe uma maior concentração nos portes

médio e grande.

2.3.2 Indústria de Minas Gerais

De acordo com a Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG,

2014) o estado de Minas Gerais produz o terceiro maior PIB industrial do Brasil: R$

111,3 bilhões, o equivalente a 11,5% da indústria nacional. A indústria responde por

28,8% da economia mineira e é responsável por 22% do emprego formal alimentos,

a metalurgia e a extração de minerais metálicos, setor que mais ganhou participação

na indústria mineira entre 2007 e 2012.do estado. As atividades mais importantes

para o estado de Minas Gerais são a produção de

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Em 2013 o estado de Minas Gerais estava com 66.072 empresas industriais, isso

responde por 12,7% do total de empresas que atual no setor industrial do Brasil.

Minas é responsável por 9,7% das exportações brasileiras de produtos

industrializados. A indústria é responsável por 35,1% das exportações efetuadas

pelo estado, considerando que os produtos manufaturados representam 16,7% do

total de exportações mineiras. A indústria de Minas exportou US$ 11,7 bilhões em

2013, sendo o terceiro maior PIB do Brasil.

2.3.3 Desindustrialização

Apesar dos dados demonstrados acima referentes à forte influência da

industrialização no país, um fenômeno contrário também vem sendo identificado nos

últimos anos. Tal fenômeno aqui denominado; “Desindustrialização” deve ser

observado com cautela tendo em vista que isto impacta significativamente na

situação econômica do mundo, ocorrendo também no Brasil e obviamente em Minas

Gerais. Por este motivo se dá também o interesse nesta linha de pesquisa

(indústria) conforme citado anteriormente. Necessário se faz, entretanto, conceituar

o termo.

Os autores Rowthorn e Ramaswany (1999), definiram o conceito clássico de

desindustrialização como sendo uma redução persistente da participação do

emprego industrial no emprego total de um país ou região. De acordo com esse

conceito, os países desenvolvidos teriam passado por um forte processo de

desindustrialização a partir da década de 1970. Já a América Latina teria passado

pelo mesmo processo na década de 1990, período de implantação das políticas

liberalizantes.

Uma ampliação do conceito foi trabalhada por Tregenna (2009), ao definir

desindustrialização como sendo uma situação na qual tanto o emprego industrial

como o valor adicionado da indústria se reduzem como proporção do emprego total

e do PIB, respectivamente.

Importante observar que além de conceituar o termo, Rowthorn e Ramaswany

(1999) ainda investigam como prováveis causas da desindustrialização os fatores

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internos e externos. No primeiro caso, estaria relacionado a uma mudança na

relação entre a elasticidade da renda e o fato da produtividade na indústria ter tido

crescimento mais rápido que no setor de serviços, notou-se também a perda de

competitividade das exportações e insumos industriais afetando negativamente

diversas cadeias produtivas. Já no caso dos fatores externos, a relação é a própria

globalização. Desta forma, fica perceptível como a desindustrialização está

diretamente relacionada ao desenvolvimento econômico.

Conforme análises de desempenho por longo período percebe-se que a indústria

brasileira representa o setor mais dinâmico da economia. Este dinamismo se

relaciona a flutuações sazonais relacionadas a fatores como crises externas e

políticas econômicas que tenderam a impactar o desempenho industrial. Assim,

para Bonelli e Pessôa (2010) esta preocupação deve fazer parte da atenção dos

diversos setores interessados nos avanços da economia brasileira.

Em parte por causa das flutuações de curto e médio prazo, existe no Brasil desde o começo da década de 1990 uma preocupação com a perda de importância relativa da indústria. As razões para essa preocupação se baseiam no temor de que o crescimento da produção, do emprego, da produtividade e do investimento industrial no Brasil tenha ocorrido em ritmo inferior ao do total da economia. Existe também a preocupação com o fato de que o Brasil tem crescido menos do que um grupo de países emergentes de crescimento industrial rápido, como é o caso da China, Índia e outros países asiáticos. Mais recentemente esse debate ganhou intensidade com afirmações apontando para a existência de um processo de desindustrialização em marcha no país (BONELLI; PESSÔA, 2010, p. 3).

Considerando a abordagem dos autores acima e indícios que serão demonstrados a

seguir é possível considerar que o Brasil ao longo da história, mesmo sofrendo

várias oscilações relacionadas a inflação, crises internacionais e impactos de

políticas internas apresentou na indústria um desenvolvimento praticamente

ininterrupto desde início do século XX. O Gráfico 3 permite observar esta tendência

de decréscimo do papel da indústria na participação do PIB.

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Gráfico 3 - Participação percentual da indústria de transformação no PIB a preços

básicos - 1947-2008(% baseadas em valores a preços correntes)

Fonte: FGV, 2010, p. 14.

O Brasil sempre considerado um país produtor, começou então a demonstrar um

processo inverso de certa estagnação industrial a partir de 1990 até a atualidade.

Há evidências de um processo de desindustrialização em marcha, porém não

conclusivas. Pode estar sim havendo uma significativa redução da participação da

indústria na economia do país.

2.4 Produtividade, inovação e competitividade

Conforme Pinheiro et al. (2015) e Pinheiro e Figueiredo (2015) o desenvolvimento

industrial e tecnológico é um dos fatores decisivos para que os países avancem

para a categoria de alta renda per capita. Não se trata de uma panaceia, mas a

história ensina que nações que se desenvolveram industrialmente, por meio da

Acumulação de Capacidades Tecnológicas (ACT) para inovação, também obtiveram

significativo desenvolvimento socioeconômico. Tornaram-se países de alta renda,

transformaram-se em líderes no mercado global e em fornecedores de tecnologia

para vários tipos de indústria.

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Após breve discussão sobre o contexto da pesquisa voltado para o âmbito industrial,

bem como os impactos que vêm sofrendo com o processo de desindustrialização

que ocorre de forma abrupta no Brasil, torna-se necessário realizar uma abordagem

que explora os temas: Produtividade, inovação e competitividade que ancoram o

tema dessa dissertação.

O termo é empregado de diversas formas, mas sempre focando em processos

produtivos nos diversos segmentos econômicos. É oportuno compreender os

diversos conceitos bem como os indicadores de produtividade considerados desde

os precursores das teorias administrativas até a atualidade.

Inovação e produtividade estão diretamente relacionadas. A empresa que pretende

aumentar sua produtividade deve inovar, introduzindo um novo bem ou serviço,

processo e modelo de negócio.

Importante ressaltar, que não basta aumentar a capacidade produtiva de forma

aventureira. É necessário realizar estudo prévio e gerenciar a produção de forma

eficaz para não sofrer riscos de superprodução, excesso de estoque e outros

problemas relacionados. A empresa necessita acima de tudo, desenvolver uma ideal

maturidade produtiva organizacional atuando não só em seus processos produtivos,

mas de forma intensa focada em pessoas, na qualidade de vida no trabalho.

Aproveitando esta observação acerca da maturidade em aglomerados produtivos, é

oportuno refletir sobre o tema. Este tema é enfatizado de forma esclarecedora:

A questão da maturidade corporativa é uma preocupação natural das empresas. A maturidade pode identificar qual o estágio ou nível que a empresa se encontra e a partir disso, permitir-lhe estabelecer quais os próximos passos a serem dados, bem como ajudar a delinear como poderiam ser. A maturidade é um importante elemento de auxílio para o planejamento estratégico de qualquer organização, inclusive para aglomerados produtivos (PIETROBON, 2009, p. 17).

Diante desta abordagem, é possível considerar que a maturidade coorporativa faz

parte de um sistema focado em produtividade. Um adequado planejamento de

melhorias em produtividade é obtido graças à maturidade instalada na empresa.

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Segundo o Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa (2009), inovar é tornar algo

novo, introduzir novidade em; fazer algo como não era feito antes.

O Manual de Oslo é um significativo referencial bibliográfico que traz contribuições a

esta pesquisa, em especial para ampliar a compreensão do termo acima. A versão

original feita em 1990 e suas atualizações que se seguiram, apresentam conceitos,

definições bem como experiência de pesquisas confiáveis em diversos países da

Comunidade Europeia, sobre o processo de inovação.

Para inovar, é necessário ampliar conhecimento acerca de determinado assunto.

Obviamente, se há crescimento em processos econômicos, é porque houve

investimentos na gestão de conhecimentos. Um exemplo interessante sobre esta

informação em um aspecto mais estratégico é o que o próprio Manual de Oslo

aborda sobre o fato de que indivíduos na sociedade que possuem desejável

conhecimento obtêm melhores empregos e garantem remuneração mais

satisfatória. Do mesmo modo, organizações que investem em pesquisa,

desenvolvimento, educação e treinamento conseguem um patamar mais elevado no

aspecto de competitividade.

Assim, a empresa inovadora tem determinadas características que podem ser agrupadas em duas categorias principais de competências: competências estratégicas: visão de longo prazo, capacidade de identificar e, até, antecipar tendências de mercado, disponibilidade e capacidade de coligir, processar e assimilar informações tecnológicas e econômicas; competências organizacionais: disposição para o risco e capacidade de gerenciá-lo, cooperação interna entre os vários departamentos operacionais e cooperação externa com consultorias, pesquisas de público, clientes e fornecedores, envolvimento de toda a empresa no processo de mudança e investimento em recursos humanos” (OSLO, 2015 p. 32).

Diante do contexto trabalhado nos itens anteriores a respeito de indústria e

desindustrialização, é importante questionar a razão principal para uma empresa

inovar. O referido Manual de Oslo (2015, p.36) cita cinco tipos de inovação, sendo:

a) introdução de novos produtos;

b) introdução de novos métodos de produção;

c) abertura de novos mercados;

d) desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-primas e outros

insumos;

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e) criação de novas estruturas de mercado em uma indústria.

Ainda no Manual a estratégia de inovação tem algumas razões. Interessante

salientar a busca pela melhoria do desempenho. Havendo capacidade de inovar, a

empresa cria um diferencial competitivo, assim há um elo entre produtividade e

competitividade.

Existem algumas atividades que as empresas podem buscar para inovar produtos e

processos. O Manual de Oslo (2015, p. 113) menciona:

a) aquisição de conhecimentos externos;

b) aquisição de máquinas, equipamentos e bens de capital;

c) preparações para inovação de produto e processo (desenho industrial,

engenharia, patentes, licenças, testes, etc);

d) preparação de mercado para as inovações de produto;

e) treinamento.

Embora sejam facilmente demonstradas na maioria das literaturas, as vantagens

para se inovar, permanece o questionamento por parte de muitos empreendedores,

sobre a razão pela qual nem todos os processos de inovação são bem-sucedidos no

meio organizacional. O Manual de Oslo traz também está observação, através dos

fatores que dificultam as atividades de inovação. Dos quais é interessante citar:

a) fatores relativos ao custo (riscos excessivos, custo alto, carência de

financiamento interno, etc);

b) fatores relativos aos conhecimentos (potencial inovador, carência de

qualificação e informação, dificuldades em estabelecer parcerias,

inflexibilidade organizacional relacionada a aspectos comportamentais frente

a mudanças, etc.);

c) fatores de mercado (incertezas de demanda e domínio de mercado frente à

concorrência);

d) fatores institucionais (fragilidades de infraestrutura, legislação, padrões, etc.

Embora esta pesquisa esteja demonstrando um foco mais aprofundado na questão

econômica, não se pode deixar de considerar que a inovação é acima de tudo um

fator de crescimento. A visão sistêmica e holística do termo, permite observar que

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graças à busca por inovação independente dos fatores que a motivam, promove um

movimento nas pessoas, empresas e sociedade. Estes atores deixam as zonas de

conforto e buscam aperfeiçoar comportamentos, práticas e processos. Isto é fator

condicionante para melhoria na QVT (qualidade de vida no trabalho). Tal análise

também é considerada abaixo:

Além de fenômeno econômico, a inovação constitui processo social, profundamente associado à história, à cultura, à educação, às organizações institucionais e políticas e à base econômica da sociedade. Mesmo ao se realçar o papel central da empresa como motor da inovação, não se deve omitir que esse processo é produto de um conjunto de habilidades coletivas muito mais amplas, canalizadas para gerar, absorver e difundir o novo. (BRASIL, 2002, p. 27).

O termo competitividade ganhou notoriedade por parte dos diversos setores

econômicos de âmbito internacional. O atual contexto de mundo globalizado

fomenta a necessidade de as empresas buscarem formas de penetração em

mercados de variados segmentos em busca de oportunidades de crescimento e

sobrevivência empresarial.

O conceito de competitividade está diretamente ligado à produtividade. Para

Zaccarelli e Guimarães (2007) a competitividade é compreendida como sendo a

capacidade da empresa de formular e implementar estratégias simultâneas que lhe

permitam conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado, ou

seja, um caráter sistêmico.

Conforme dito anteriormente, uma empresa é mais ou menos competitiva, conforme

sua capacidade de desenvolver capacidade competitiva. Esta capacidade está

relacionada ao ganho de visibilidade no mercado ao oferecer produtos que agradem

os clientes com preços não só aceitáveis, porém competitivo, baixos custos e

produtividade conforme disponibilidade de recursos.

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Gráfico 4 - Qualidade, produtividade e competitividade

Fonte: COSTA NETO; CANUTO, 2010.

A definição para competitividade está aliada ao foco multidisciplinar, levando aos

pesquisadores a cobrança de busca das diversas definições, na literatura nacional

ou internacional para concretizar sua abordagem, referente a países, a setores

econômicos ou as empresas. Há modelos de pensamento que abordam a

competitividade apenas de forma inerente à empresa, sofrendo apenas a influência

direta de suas consequências de produção. Outros descrevem uma abordagem

distinta, levando em conta apenas os fatores externos à empresa. Contudo, tem

sido tratado em forma de concordância entre conhecedores no tema que tanto a

competitividade baseada nos fatores inerentes à empresa como a competitividade

com base a análise externa, isoladamente, não concede condições de colocar

parâmetros sólidos sobre o que abrange a competitividade empresarial.

Porter (2005), muito citado neste item, trabalha sobre um aspecto amplo e explica

que competitividade empresarial é função da maneira que uma empresa prefere e

executa uma estratégia universal a fim de obter e amparar uma vantagem

competitiva levando em conta seu ambiente. A Competitividade é um atributo que

faz parte das empresas, que ao passar do tempo pode ocorrer variações. O autor

ainda considera os fatores estruturais como elementos que alavancam vantagens

competitivas, conceituando as cinco forças competitivas, seriam: (1) a entrada de

novos concorrentes; (2) a ameaça de produtos ou serviços substitutos; (3) o poder

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de negociação dos compradores; (4) o poder de negociação dos fornecedores; e (5)

a rivalidade entre os concorrentes.

Na sequência do seu trabalho, Porter (2009) arquiteta a análise de competitividade

industrial, com a ressalva sobre cinco diferentes visões, sendo uma delas mais

usada na análise da competitividade desde a sua primeira análise pelo autor, sendo:

a) a concorrência do mercado;

b) os principais clientes da empresa;

c) o fator de barganha com os fornecedores;

d) possibilidade de produtos similares ou substitutos;

e) possibilidade de novos concorrentes.

Desta forma, a concorrência do mercado então vira o principal motivo a ser

analisado para construir estratégias. Esta competitividade toma a forma de

manobras pela instalação de mercado, associando-se a fatores, entre eles o

crescimento da indústria, a ligação entre custos fixos e a margem adicional, ao

equilíbrio e a concentração, a diversidade de concorrentes, interesses empresariais

e a existência de barreiras a saída. Conhecer os principais clientes da empresa e

distinguir a capacidade de negociação com os mesmos é uma poderosa forma de

construir ações estratégicas que promoverão atuação competitiva.

O poder de negociar demonstrado pelo cliente fica mais claro em mercados onde se

concentram compradores frente à concentração de empresas. O poder de barganha

dos fornecedores, dependendo do perfil de atuação, a organização vê reduzidas

suas condições de ação para obtenção de preços reduzidos, prazos e condições.

Os produtos similares ou que possam trocar os fornecidos pela empresa, interferem

na força competitiva frente ao mercado, fazendo com que ocorra a necessidade de

avaliar as decisões a serem implantadas, procurando evitar falhas que levem os

clientes a escolherem outros produtos. Porter demonstra este ciclo na figura abaixo:

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Figura 2 - Forças que governam a competição em um setor

Fonte: PORTER; MICHAEL, 2009.

Há distintas possibilidades que podem ser adotadas através da análise do modelo

descrito por Porter (2009) para definir uma posição rentável e sustentável acordo

com às cinco forças citadas acima. Em termos gerais a empresa tem a seu dispor a

opção de se tornar líder em custo, diferencial ou o tipo de enfoque do negócio. Cada

uma dessas estratégias de reação obviamente oferece seus próprios riscos. Porter

(2005) aborda que a competitividade define o sucesso pela forma da construção de

vantagens competitivas em alcances como: custos, qualidade, flexibilidade, rapidez

na entrega e serviço, seja no contexto de organizações isoladas ou de redes de

empresas.

2.5 Metodologias de melhoria de processos

A maioria das metodologias de processos foram desenvolvidas durante a revolução

industrial, quando os fabricantes entenderam que os processos de produção

precisavam ser controlados, avaliado e melhorado. Com o desenvolvimento da

indústria esses processos evoluíram para filosofias e culturas da organização.

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Na década de 1980 o que existiam nas empresas brasileiras eram os Círculos de

Controle de Qualidade (CCQ). Segundo Ferro (1997) Círculo de Controle da

Qualidade é um pequeno grupo de empregados que se reúnem voluntariamente e

com regularidade para identificar, analisar e propor soluções para problemas de

qualidade e de produção. Os CCQs foram premissas para o posterior aparecimento

de outras metodologias como: TQM, Seis Sigma, BSC e o próprio Lean

Manufacturing.

Figura 3 - Diferentes recursos de sistema de gerenciamento de processos

Fonte: BSC Design, (2016). Traduzido pela autora.

2.6 A origem do Lean Manufacturing

O termo Lean Manufacturing apareceu pela primeira vez em 1990, como resultado

de um estudo comparativo do tipo de produção em massa das empresas europeias

e americanas, com o tipo de produção flexível, ou mais conhecida por Toyota

Production System, das empresas Japonesas da indústria automóvel, combinado

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com a análise da história da própria indústria (WOMACK4, et al., 1990 apud

FRANÇA, 2013).

Após a ruptura da economia japonesa, como consequência da Segunda Guerra

Mundial, as empresas automóveis japonesas viram-se obrigadas a sobreviver num

mercado em recessão, com capital limitado para financiamentos e/ou investimentos,

com uma procura decrescente e com poucas alternativas para reestruturações

(WOMACK5 et al, 1990 apud FRANÇA, 2013).

Baseado na abordagem de eliminar desperdícios e produzir com qualidade, surgiu no Japão, logo após o fim da Segunda Guerra Mundial, o STP (Toyota Production System), criado pelo fundador da Toyota e mestre de invenções, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo, o engenheiro Taiichi Ohno, na Toyota Motor Company. A partir da fusão dos conceitos científicos com a cultura japonesa, surgiu a filosofia Lean. (CHIAVENATO, 2000, p. 103).

De acordo com o Lean Institute Brasil (2017) o termo "Lean" foi cunhado

originalmente no livro “A Máquina que Mudou o Mundo” (The Machine that Changed

the World), de Womack, Jones e Roos, publicado nos EUA em 1990. Trata-se de

um abrangente estudo sobre a indústria automobilística mundial realizada pelo MIT

(Massachusetts Institute of Technology). Nesse trabalho, ficaram evidentes as

vantagens do desempenho do Sistema Toyota de Produção, que traziam enormes

diferenças em produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos etc., e

explicava, em grande medida, o sucesso da indústria japonesa.

Com o passar do tempo, os princípios, metodologias e ferramentas implementados

na Toyota amadureceram e foram consolidados na nova abordagem aos sistemas

operativos, conhecida hoje como Lean Manufacturing. (DREW6 et al, 2004 apud

FRANÇA).

4 WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. The Machine that Changes the World. New York: Rawson Associates, 1990. 5 WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. The Machine that Changes the World. New York: Rawson Associates, 1990. 6 DREW, J.; MCCALLUM, B.; ROGGENHOFER, S. Journey to Lean: Making Operational Change

Stick, Palgrave. Macmillan, New York, 2004.

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2.7 Definição do Lean

Numa tentativa de oferecer uma definição mais técnica do Lean, segundo Drew,

MacCallum e Roggenhofer (2004)

Lean é um conjunto de princípios, práticas, ferramentas e técnicas projetadas para combater as causas da baixa performance operacional. É uma abordagem sistemática para eliminar perdas de toda a cadeia de valor de uma empresa, de forma a aproximar a performance atual aos requisitos dos clientes e acionistas. (DREW7 et al., 2004 apud FRANÇA, 2013, p. 16).

Em suma, o seu objetivo principal assenta na eliminação de tudo o que não

acrescenta valor para o produto final (minimizando custos, tempo de entrega e

aumentando a qualidade do produto)

Para Hopp e Spearman (2004), Lean Production é um sistema integrado que realiza

a produção de produtos e serviços usando o mínimo de estoques com baixos custos

e reduz os desperdícios presentes no processo produtivo. Segundo Shah e Ward

(2007), Lean é um sistema sociotécnico integrado, cujo objetivo principal é eliminar

o desperdício pela concomitante redução ou minimização da variabilidade em

fornecedores, clientes ou dentro da empresa.

Recentemente, diversos autores ligados à academia têm discutido o que realmente

é o Lean e quais são seus elementos. Pettersen (2009) realizou uma revisão

sistemática das principais obras e autores sobre produção enxuta, e dentre as

principais conclusões destacam-se as seguintes: (i) não existe na literatura um

consenso sobre uma definição de Lean Production entre os principais autores do

tema, tais como Ohno (1988), Shingo (1984), Monden (1998), Schonberger (1982),

Feld (2001), Dennis (2002), Liker (2004), Bicheno (2004) e Womack e Jones (2003)

(apud Pettersen, 2009); e essa divergência pode causar confusão para acadêmicos

e principalmente para praticantes que visam implementar tal conceito; (ii) uma

organização não deveria aceitar uma variação aleatória do Lean, mas sim fazer

escolhas e adaptar o conceito de Lean às suas próprias necessidades; e através

desse processo de adaptação a organização irá se habilitar a elevar sua

7 DREW, J.; MCCALLUM, B.; ROGGENHOFER, S. Journey to Lean: Making Operational Change Stick, Palgrave. Macmillan, New York, 2004.

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performance e aumentar as chances de sucesso da implementação; (iii) outra

conclusão importante é que há uma concordância de que o Lean é muito mais que

um conjunto de ferramentas, e sim uma filosofia.

2.8 Princípios do Lean

Conforme definido por Womack e Jones (1992), em “A máquina que mudou o

mundo”, existem cinco princípios do Lean Manufacturing

Figura 4 - Princípios Lean

Fonte: CORRÊA et al., 2016, p. 26.

De acordo com Corrêa (2016, p. 27) cada um dos cinco princípios do Lean

Manufacturing desempenha uma função, conforme explicitado abaixo:

a) identificar valor: o que o meu cliente valoriza?

b) identificar a cadeia de valor: por onde passa o valor?

c) introduzir fluxo na cadeia: o valor deve chegar rápido ao cliente.

d) puxar a produção: produzir somente o necessário e aquilo que o cliente quer.

e) buscar a perfeição: melhorar sempre (kaizen).

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Para melhor contextualizar (GOLDSBY; MARTICHENKO8, 2005 apud FRANÇA

2013)

Valor : o princípio valor pode ter duas óticas diferentes mas dependentes: a ótica do

cliente/consumidor que se refere às características do produto/serviço que

satisfazem as suas necessidades e expectativas, e a ótica dos gerentes e

acionistas, que reside no aumento do valor das ações da empresa de modo a

garantir futuros investimentos e financiamentos, que só é possível a partir do lucro

obtido pela venda dos produtos/serviços da empresa.

Cadeia de valor: o princípio cadeia de valor consiste em todas as atividades, desde

o planejamento até à comercialização de um produto/ serviço, que acrescentam

valor a esse produto/serviço para o cliente e consequentemente para os acionistas.

Assim uma empresa tem que saber identificar e dissecar todo o processo de um

produto, desde o fornecedor até ao cliente final, de modo a perceber quais são as

atividades que acrescentam ao produto algo que o cliente valoriza, as que não

geram valor, mas são “um mal necessário” para manutenção dos processos, e as

que são autênticos desperdícios, porque apenas acrescentam custos à empresa.

Neste contexto, o principio cadeia de valor pode ser visto como a ponte de ligação

entre as duas óticas de valor, para o cliente e para o acionista.

Otimização do fluxo: a otimização do fluxo tem a ver com o processamento o mais

fluído possível de um produto/serviço, contendo apenas atividades que acrescentem

valor e minimizando desperdícios desnecessários.

Sistema pull flow: este princípio, tal como já foi introduzido anteriormente, tem

como objetivo produzir apenas o que é necessário, sendo a necessidade de

produção criada pela procura real do produto. Assim, a venda de um produto

funciona como um pedido para a linha de produção de modo a repor esse produto

no sistema produtivo. Este sistema permite o abandono do tradicional sistema de

planejamento push flow, tendo várias vantagens associadas:

8 GOLDSBY, T.; MARTICHENKO, R.. Lean Six Sigma Logistics: Strategic Development to

Operational Suces. Florida: J. Ross Publishing, Inc., 2005.

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a) menor dependência de inventários;

b) produção em pequenos lotes – redução e controle de stock de produto

em curso de fabrico e acabado;

c) sincronização ao longo da cadeia de valor;

d) lead times mais curtos;

e) fluxo de produção e de informação mais contínuos.

Melhoria Continua: este princípio vem da filosofia Kaizen, que procura a perfeição

através da “melhoria contínua”, pois acredita que a perfeição não é possível de

alcançar, logo é sempre possível melhorar a partir da situação atual. Este princípio é

transversal a todos os princípios anteriores, que visam, como um todo, explorar

melhores formas de criar valor.

2.9 Perdas

Taiichi Ohno há 50 anos na Toyota, pontuou sete tipos de desperdícios mapeados

no processo produtivo. Para a maioria dos autores que abordam temas relacionados

com Lean identificam o conceito das perdas como fontes de desperdício – Muda

(WOMACK9 et al., 2004 apud FRANÇA, 2013).

Muda, termo japonês que significa desperdício, é tudo o que acrescenta custos e

não acrescenta qualquer valor ao produto ou para o cliente, que consiste das

atividades que não podem ser rapidamente eliminadas por Kaizen. Por meio da

revisão bibliográfica foram identificados oito tipos de desperdícios, cuja minimização

ou mesmo a eliminação é fundamental para melhorar a produtividade da indústria.

Jones e Womack (2011) conceituam sete tipos de desperdício:

a) excesso de produção – fabricar os produtos antes que alguém os deseje ou

precise deles.

b) defeitos – falhas em produtos, registros ou entrega.

c) estoque desnecessário – excesso de produtos com relação à quantidade

necessária para resguardar os clientes.

9 WOMACK, J.; JONES, D. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Lean Thinking. Rio de Janeiro: CAMPUS, 2014.

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d) processamento desnecessário – atividades que não agregam valor e que

poderiam ser eliminadas, assim como uma etapa isolada de inspeção

substituída por uma máquina de auto monitoramento em parada automática

ou eliminação da remoção de rebarbas após injeção, tendo moldes com

tolerâncias mais estreitas e com melhor manutenção.

e) transporte desnecessário entre plantas – movimentação de produtos entre

plantas.

f) espera – funcionários/etapas da produção esperando pela finalização do

ciclo das máquinas.

g) movimentação desnecessária no posto de trabalho – saída dos

funcionários de seu ambiente de trabalho para encontrar materiais,

ferramentas, instruções de trabalho e/ou ajuda.

O oitavo desperdício é recente e foi referenciado por (DENNIS10,2008 apud

FRANÇA, 2013):

Subaproveitamento de ideias e competências – este é o muda mais recente, e

parece na medida em que muitas empresas não cultivam um ambiente de partilha e

comunicação de ideias entre todos os colaboradores da empresa (desde cargos

administrativos aos cargos operacionais), perdendo a oportunidade de possíveis

contribuições para a melhoria contínua da performance e dos processos da

empresa. Este muda, contrariamente aos outros, não é facilmente identificável no

chão de fábrica, mas pode ser identificado numa análise aos fluxos de informação

da empresa.

10 DENNIS, P. (2008). Produção Lean Simplificada. Porto Alegre: Bookman.

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Figura 5 - Os sete desperdícios

Fonte: CORRÊA, 2016, p.28.

Para Corrêa (2016) É importante ressaltar que o Lean é uma filosofia de melhoria

contínua baseada na eliminação de desperdícios por meio da valorização do

homem, obtendo assim resultados significativos de produtividade, competitividade e

rentabilidade. Nesse contexto, a participação e valorização dos indivíduos são

fundamentais. Um dos meios para isso é a participação, na qual os indivíduos, no

processo de melhoria contínua, devem:

a) fazer parte (participar de uma reunião);

b) tomar parte (expor suas ideias na reunião);

c) ter parte (ter uma de suas ideias expostas na reunião).

Obter a participação dos indivíduos nos processos de melhoria (Kaizen), além de

mitigar, ou até mesmo eliminar o desperdício intelectual, apresenta como vantagem:

a) resolução de problemas e comprometimento;

b) fortalecimento do processo decisório;

c) realização pessoal e profissional;

d) compromisso com os resultados;

e) cumprimento fiel das decisões.

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2.10 Principais ferramentas associadas ao Lean Manufacturing

Desde o surgimento do termo Lean, uma diversidade de ferramentas tem sido

implementada nos processos industriais. Não se pretende nesta dissertação esgotar

o assunto, tendo em vista a amplitude e os detalhes das mesmas, entretanto para

embasamento teórico será abordado o conceito das principais ferramentas

associadas ao Lean.

O processo produtivo é constituído por processos que agregam valor ao produto e

outros que são elevadas fontes de perdas causando prejuízos na cadeia como um

todo. Levando-se em consideração a dinâmica e especificidade de cada empresa,

existem diversas ferramentas Lean. A escolha se dará conforme necessidades

apontadas nos diferentes ambientes e situações. Neste estudo aborda-se as

ferramentas:

a) mapa de fluxo de valor (Value Stream Map – VSM)

b) 5S

c) trabalho padronizado

d) SMED – (Single Minute Exchange of Dies) – sistema de troca rápida de

ferramentas

e) OEE – Overall Equipment Effectiveness

f) gestão visual

g) Kanban

h) qualidade na fonte

i) produção puxada

j) fluxo contínuo

k) analise de valor agregado

l) gráfico de balanceamento operacional

m) diagrama de espaguete

Abaixo as ferramentas do Lean citadas acima conceituadas para melhor

entendimento:

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Mapeamento de fluxo de valor (Value Stream Map – VSM): A ferramenta VSM,

conhecida como Mapa do Fluxo de Valor, é utilizada para se elaborar um

diagnóstico em forma de diagrama que visa representar as atividades que envolvem

todo o processo de uma produção ao longo de toda sua cadeia de valor desde a

extração da matéria prima até a chegada ao consumidor. Consiste em um diagrama

estruturado que documenta todos os passos dos processos envolvidos ao longo dos

diferentes departamentos para a obtenção de determinado produto ou serviço;

capturando elementos de tempo como a duração dos processos e tempos de

espera entre os mesmos. O diagrama VSM visa principalmente demonstrar uma

visão sistêmica da cadeia de valor do produto, atividades necessárias e cada fonte

de perda relacionadas a estas atividades e assim desenvolver propostas com ações

de melhorias.

Ao iniciar o estudo sobre o Mapa do Fluxo de Valor (MFV), você deve relacioná-lo

com os 5 princípios, que são: valor; fluxo de valor; fluxo contínuo; produção puxada

e perfeição. Para Rother e Shook (2003), um fluxo de valor é toda ação (agregando

valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais, que

são:

- O fluxo de produção, desde a matéria-prima até o consumidor;

- O fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento.

Figura 6 - Fluxo total de valor

Fonte: CORRÊA, 2016, p. 45.

O MFV é utilizado para melhorar os processos internos, ou seja, um retrato da

situação atual, mas pode ser, e tem sido utilizado, para mapear a cadeia de

suprimentos inteira, pois a lógica de reduzir o lead time por meio de melhoria

contínua para ganhar eficiência e qualidade no fluxo de valor é a mesma conforme

Gardner e Cooper (2003)

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Segundo Rother e Shook (2003), o mapeamento do fluxo de valor é essencial, uma

vez que:

a) visualiza o sistema produtivo;

b) identifica mais do que os desperdícios;

c) ajuda a identificar as fontes de desperdício no fluxo de valor;

d) fornece uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura;

e) torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que seja possível discuti-

las;

f) junta conceitos e técnicas enxutas, ajudando a evitar a implementação de

técnicas de forma isolada;

g) forma a base de um plano de implementação assim como auxilia no desenho

desejado para o fluxo total de porta a porta – uma parte que falta em muitos

esforços enxutos;

h) torna-se referência para a implementação enxuta;

i) mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material;

j) apresenta mais utilidade do que ferramentas quantitativas e diagramas de

layout que produzem um conjunto de passos que não agregam valor, lead

time, distância percorrida, quantidade de estoque e assim por diante.

Portanto, o Mapa de Fluxo de Valor é uma ferramenta qualitativa com a qual se

descreve em detalhe a operação correta para criar o fluxo. Números são bons para

criar um senso de urgência ou criar medidas e comparações antes/depois. O

mapeamento do fluxo de valor é bom para descrever o que você realmente irá fazer

para chegar a esses números.

Para o mapeamento do fluxo de valor, são utilizados ícones-padrão, seguem

ilustrados na figura 7.

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Figura 7 - Ícones padrão do MFV

Fonte: CORRÊA, 2016, p.46.

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Figura 8 - Modelo do MFV

Fonte: CORRÊA, 2016, p.57.

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5S: O 5S é uma ferramenta originada no Japão que consiste em cinco práticas

combinadas visando a organização e padronização das condições no ambiente de

trabalho: Seiri (organização), Seiton (ordem), Seiso (limpeza), Seiketsu

(padronização) e Shitsuke (disciplina). Devido à sua amplitude e forte impacto visual

esta ferramenta costuma ser utilizada em grande número de empresas que

implantam o Lean.

Quando bem implementada, esta ferramenta viabiliza:

Sistematização das normas internas de limpeza, organização, segurança e

controle nos processos, reduzindo possibilidades de falhas e eliminando fontes

de desperdícios que interferem na qualidade do produto.

Elimina os excessos de materiais estocados na maioria das vezes

desnecessariamente.

Reduz movimentação desnecessária de colaboradores e o deslocamento

exagerado de peças / materiais.

Reduz o tempo de Setup e Lead Time através da rapidez no acesso às

ferramentas.

Para Pinto (2009) e Lourindo (2006) o 5S como filosofia ou cultura é bastante

benéfico para as empresas.

[...]trata-se de um ponto de partida para influenciar as pessoas a serem mais cuidadosas e perfeccionistas pelo gosto do desempenho da sua função em ambientes organizados, gerando a redução de defeitos nos produtos, redução ou eliminação de desperdícios, redução de atrasos e de avarias (PINTO; LOURINDO et al., 2006 p. 11).

É acima de tudo, uma técnica de reeducação e não apenas uma simples limpeza

nos locais de trabalho. Está relacionado a aspectos de análise e melhoria nos

processos, objetivando eliminar e corrigir hábitos de desorganização.

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Figura 9 - Sensos do 5S

Fonte: CORRÊA 2016, p. 61.

Trabalho Padronizado: nesta ferramenta utiliza-se a metodologia de estabelecer

procedimentos padrões específicos a cada tarefa e colaborador. São identificadas

as atividades necessárias para o processo de montagem do produto e

posteriormente distribuídas e balanceadas entre os postos de trabalho conforme o

takt-time da demanda. A padronização é documentada e facilmente visualizada por

todos os envolvidos no processo.

O Trabalho Padronizado (TP) é uma ferramenta Lean básica centrada no movimento e trabalho do operador e aplicada em situações de processos repetitivos, visando a eliminação de desperdícios. Trata de estabelecer procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos operadores em um processo de produção, baseado em três elementos: 1. Tempo takt, o ritmo em que os produtos devem ser produzidos para atender a demanda do cliente. 2. Sequência de trabalho em que um operador realiza suas tarefas dentro do tempo takt. 3. Estoque padrão de processo, incluindo os itens nas máquinas exigidos para manter o processo operando suave e continuamente. (KISHIDA. 2005, p. 5)

Quando implementado este método viabiliza a redução de acidentes do trabalho, o

excesso de treinamento para novos colaboradores e a diversidade de processos,

visando melhoria contínua.

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SMED – (Single Minute Exchange of Dies): método SMED, também conhecido

como troca rápida de ferramenta (TRF) auxilia consideravelmente na redução de

desperdícios ocorridos na linha de produção. Se bem implementado permite melhor

flexibilidade e reduz custos. Durante o ciclo da produção, diversas atividades são

executadas. O período de preparação do produto é variável, porém devido a

complexidades e fatores adversos ao processo este ciclo é demorado.

Procedimentos que agregam e outros que não agregam valor ao produto são

executados rotineiramente. A ferramenta SMED tem o principal objetivo de reduzir o

tempo de preparação do sistema produtivo, também conhecido como Setup. Há

maneiras rápidas e eficientes para reduzir o tempo de mudança de ferramentas no

processo de produção.

As perdas ao longo do processo traziam como consequência aumento da falta de

produtividade. São situações como:

a) tempo de preparação de máquinas;

b) mudança de ferramentas em inícios de novos lotes;

c) montagem e desmontagem de ferramentas com máquinas paradas;

d) transporte de ferramentas para executar procedimentos nas máquinas.

e) outras situações e procedimentos.

Conforme França (2013), o principal método para aplicação desta importante

ferramenta consiste em um processo que se baseia em 5 etapas:

a) registrar e filmar a situação atual;

b) analisar o filme (separando as atividades internas e externas);

c) planejar possibilidade de reduzir a transição (transformar as atividades

internas em externas);

d) simplificar e racionalizar o procedimento;

e) padronizar, comunicar e treinar os envolvidos.

Outra consideração significativa é mencionada por Carvalho (2010), ao separar as

fases de implementação:

a) será realizada observação do procedimento geral atualmente utilizado e a

forma como as mudanças de ferramentas ocorrem entre as tarefas.

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b) distinguir operações internas e externas, sendo que a primeira

preferencialmente poderá se converter em externa. posteriormente

desenvolver soluções que possibilitem reduzir o tempo de operações

internas.

c) desenvolver operações de setup com soluções fáceis, rápidas e seguras.

Este processo deve ser continuamente analisado visando obter e manter bons

resultados através dos procedimentos criados. A implementação de soluções

aplicáveis permite a obtenção de consideráveis ganhos produtivos.

Figura 10 - Estágios conceituais da TRF

Fonte: CORRÊA 2016, p. 72.

OEE – Overall Equipment Effectiveness: através do indicador OEE é possível

verificar as atuais condições de utilização dos equipamentos existentes na empresa.

Este indicador permite análise das perdas existentes no ambiente fabril

considerando os índices de disponibilidade de equipamentos, desempenho e

qualidade.

A Figura 11 extraída do artigo de Santos (2007) possibilita melhor visualização dos

índices e perdas dos equipamentos através do indicador OEE.

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Figura 11 - Elementos da eficácia global de uma máquina

Fonte: SANTOS, 2007, p. 5.

Para França (2013), as principais perdas dos equipamentos identificadas são:

avarias, pequenas paragens, tempos de mudança de ferramentas, perdas de

velocidade, sucata e retrabalho. A partir disto estudam-se os índices mais

significativos como: performance operacional, disponibilidade dos equipamentos e

qualidade dos produtos. Desta forma detecta o real problema de eficácia dos

equipamentos existentes.

Se realizada a medição adequada e buscar pelo aperfeiçoamento dos

equipamentos e atuação efetiva nas perdas mais concretas, certamente se obtém

melhoria na eficácia não sendo tão necessários novos investimentos.

Gestão a Vista: hoje em dia, um problema que a maioria das empresas enfrenta

não é a comunicação externa, mas a comunicação dentro do mesmo

edifício/fábrica, ou seja, interna. A gestão visual é uma forma poderosa de fazer a

informação fluir rápida e eficazmente dentro da empresa, alinhando dessa forma os

esforços de todos os colaboradores com os objetivos e estratégias globais da

empresa. A informação deve estar disponível e compreensível a todos no exato

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momento em que a veem. Desta forma, a partilha de informação relevante deixa de

estar restringida a um fluxo hierárquico de informação pré-definido, permitindo que o

fluxo se crie por si só. Uma vez que se torna o fluxo de informação visível, a gestão

visual é fundamental num processo de mudança de uma empresa, permitindo uma

maior compreensão e consequente envolvimento de todos os colaboradores. Esta

não está confinada apenas a quadros de indicadores, imagens instrutivas ou notas

de precauções, mas a um conjunto de técnicas que integram a informação nos

sistemas operativos, de forma a adicionar valor a cada tarefa produtiva.

Em suma, a gestão visual aliada a um programa de implementação Lean permite a

eliminação dos três tipos de perdas identificados por Drew et al, (2004), uma vez

que permite a interpretação rápida e fácil da informação, uma resposta rápida aos

problemas e a comunicação entre as equipes de trabalho contribui assim para uma

maior autonomia dos operadores e redução de erros, que resulta numa melhoria do

ambiente de trabalho e na unificação da cultura empresarial.

Kanban: é uma das técnicas de gestão visual que em japonês significa cartão ou

sinal, tendo origem no sistema pull flow. Esta ferramenta permite coordenar a

produção e a movimentação de materiais entre os diferentes postos de trabalho,

baseando-se no princípio de que nenhum posto de trabalho é autorizado a produzir

sem que o posto de trabalho a jusante o autorize. A autorização é dada através de

um cartão ou qualquer outro tipo de sinal (caixas, espaços vazios, etc).

Desta forma, tendo em vista a minimização de estoques, o Kanban é um sistema de

produção em lotes pequenos, sendo cada lote armazenado em recipientes

uniformizados com um número definido de peças. Para cada lote, existe um cartão

Kanban, ou outro tipo de sinal correspondente. Segundo Moura (1989), este sistema

assenta em cinco regras fundamentais:

1º) O processo subsequente retira ao processo precedente os produtos

necessários, na quantidade necessária e no tempo necessário, sempre

acompanhados pelo seu Kanban;

2º) O processo precedente deve fazer os seus produtos nas quantidades

requisitadas pelo processo subsequente, sem nunca ultrapassar o número de

Kanban existentes;

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3º) Produtos com defeitos não podem ser enviados ao processo subsequente.

Assim, sempre que se detecta um defeito, é necessário a resolução da causa

do defeito de forma rápida e eficiente, para não parar a linha de produção;

4º) O Kanban é usado para se adaptar a flutuações na procura. Assim, se houver

grandes variações na procura para a qual o sistema não está preparado, é

facilmente detectado pela acumulação ou falta de Kanbans nas linhas

produtivas, sendo um indicador muito importante, caso se torne constante,

para o redimensionamento do sistema Kanban.

5º) O número de Kanbans deve ser minimizado. Uma vez que o número de

kanbans para determinado produto está dependente do Lead Time da

empresa, só melhorando o sistema produtivo se consegue diminuir o número

de kanbans e consequentemente a quantidade de estoque em armazém.

Neste sentido, o sistema Kanban é uma ferramenta que permite detectar falhas e

ineficiências no sistema, reduzir tempos de espera, diminuir estoques e interligar

todas as operações produtivas num fluxo uniforme e ininterrupto. No entanto, é uma

ferramenta que necessita de uma revisão periódica uma vez que não integra

informação futura.

Figura 12 - Exemplo de cartão de Kanban

Fonte: CORRÊA, 2016, p.108.

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Figura 13 - Quadro de Kanban

Fonte: CORRÊA, 2016, p.110.

Qualidade na fonte: de acordo com Ghinato (2000, p. 5) no Lean, a garantia da

qualidade não é um programa, mas é um resultado da aplicação de uma abordagem

científica capaz de eliminar a ocorrência de defeitos, por meio da identificação de

suas causas, aplicação de mecanismos capazes de detectar anormalidades na

operação e ação imediata, quando esses desvios forem detectados.

Para Corrêa (2016) a garantia da qualidade com foco no “zero defeito” começou a

ser construída no início da década de 1960, quando o autor japonês Shigeo Shingo

lançou a ideia de incorporar uma lista de verificação às operações sujeitas a falhas

humanas. Essa forma de evitar erros não intencionais, cometidos por falta de aten-

ção ou esquecimento, foi logo denominada “poka-yoke”.

De acordo com Ghinato (2000) são três pontos fundamentais que baseiam a

qualidade sob a ótica Lean:

Utilização de inspeção na fonte:

Por mais robusto que seja o projeto, sempre haverá possibilidade de falhas.

Portanto, para eliminar completamente os defeitos, é necessário atuar junto à sua

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execução, a fim de evitar as anomalias de condições anormais. Essa inspeção é

delegada ao próprio operador, confiando a ele um passo decisivo para a eliminação

de perdas.

Alta velocidade de reação na correção de anomalias:

A base da alta velocidade de reação na correção de anomalias é a cadeia de ajuda.

Cadeia de ajuda metodologia que estabelece procedimentos por meio de planos de

reação rápida para a solução de problemas e restabelecimento do fluxo produtivo.

Aplicação de dispositivos à prova de falha (poka-yoke):

O dispositivo poka-yoke é um mecanismo de detecção de anormalidades que,

acoplado a uma operação, impede a execução irregular de uma atividade. Na

verdade, o poka-yoke é mais do que apenas um mecanismo de detecção de erros

ou defeitos; é um recurso utilizado com o principal objetivo de apontar ao operador

(ou à máquina) a maneira adequada de realizar uma determinada operação. É, em

resumo, uma forma de bloquear as principais interferências (normalmente erros

humanos) na execução da operação.

Gráfico 5 - Custo de reparação de um defeito

Fonte: CORRÊA 2016, p.120.

Produção Puxada: O sistema de produção puxada tem como base um fundamental

sincronismo entre produção e logística. Ocorre otimização do fluxo de materiais. O

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cliente “puxa” a produção. Em outros termos, o processo de produção somente irá

acontecer após ordem formalizada do cliente que especifica suas necessidades.

Neste sistema não se produz nada além do que é necessário, ainda que agregue

valor ao produto. O tipo de produção puxada tem suas origens na década de 50,

conforme citado abaixo:

A Toyota começou por pensar no seu sistema de produção em termos de pull, isto é, com base nas necessidades do cliente, em vez de produzir em grandes quantidades, filosofia subjacente aos sistemas de produção americanos. Desde então, tem sido este o objectivo de várias empresas assentes em filosofias como Lean e Just-in-time (MARQUES, 2008, p. 12).

Fluxo Contínuo: A existência do trabalho padronizado (TP) permite a manutenção

de resultados, criação de condições para a melhoria contínua, implementação do

fluxo mais eficiente, priorizando segurança, qualidade e custo. “O fluxo contínuo é

um processo sem estoques entre as operações, utilizando o fluxo unitário de peças”

(MEIER11, 2007 apud NUNES, 2014, p.4). De acordo com Ohno (1997) era

necessário estabelecer um fluxo de produção e o constante suprimentos das

matérias-primas para as peças serem processadas no tempo necessário.

Análise de Valor Agregado: é uma técnica de medição e controle de projetos

baseado na medição física, financeira e de tempo que proporciona indicadores de

avanço real, variações de desempenho e previsões para conclusão do projeto.

O valor agregado representa a quantidade de trabalho que foi realmente realizado

até à data de medição, expressa em termos de orçamento inicial para esse trabalho

(PMI, 2013).

O gráfico de balanceamento de operador (GBO), também conhecido como

Yamazumi board, é utilizado para determinar quais as tarefas que cada operador

deve realizar em seu posto de trabalho. As atividades são divididas em operações

que agregam valor e operações que não agregam valor ao produto. A linha do takt

time está presente como referência para a distribuição de tarefas e balanceamento

(GOMES et al., 2008).

11 NUNES, Dênis et al. Participação da Micros e Pequenas Empresas na Economia Brasileira. Relatório do SEBRAE. 2014, 108p.

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Gráfico 6 - Gráfico de Balanceamento de Operadores (GBO)

Fonte: TAPPING et al., 2002.

Concluída a primeira parte do mapeamento e a análise do “estado atual” das

respectivas operações desenvolvidas pelo operador, se dá início ao “kaizen” de

todas as atividades que não agregam valor na linha de produção, para em seguida

redistribuir o trabalho. Ao desenhar o “estado futuro” da linha, devem-se levar em

conta as melhorias propostas durante a fase do kaizen de acordo com Rother e

Harris (2002).

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Gráfico 7 - Yamazumi Board – Análise de Valor Agregado

Fonte: Da autora, 2017.

Diagrama de Espaguete: Ferramenta capaz de medir os deslocamentos dos

operadores em uma determinada operação, através dessas distancias melhora a

capacidade de identificar a necessidades de resenhar o fluxo, deslocando os

operadores e minimizados os espaços entres os processos conforme Faveri (2013).

O objetivo desta ferramenta é apresentar uma análise levando em consideração os

deslocamentos do operador em determinadas operações e posteriormente, após

intervenções no processo e desenvolvimento de melhorias, apresentar ganhos de

tempo e redução da movimentação.

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Figura 14 - Simulação em Software de Computador (Antes X Depois)

Fonte: LIMA, 2016.

Pode-se observar que o uso da ferramenta é capaz de apresentar resultados

significativos e satisfatórios para os processos de produção

2.10.1 Processos Produtivos

O comportamento das industrias de transformação se diferem quanto ao modelo de

processos adotado. Para Slack e Stuart (2007), na manufatura é possível elencar

cinco tipos de processos:

Processos de projeto

Para Ritzman e Krajewski (2007) o processo de projeto é uma sequência de

operações e o processo envolvido em cada uma delas é único feitos

especificamente para atender aos pedidos dos clientes, tornando cada projeto

único, embora alguns possam parecer similares. Geralmente são caracterizados

baixo volume e elevado grau de customização.

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Processos de jobbing

Alta variedade e baixo volume de produção. “Os processos de Jobbing produzem

mais itens e, usualmente, menores do que os processos de projeto, o grau de

repetição é baixo” (SLACK; STUART, 2007, p. 130).

Processos em lotes ou bateladas

Diferente do Jobbing, os processos em lote não têm o mesmo grau de variedade. “A

diferença fundamental é que os volumes são maiores porque produtos ou serviços

iguais ou similares são fornecidos repetidamente” (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2007, p.

33). Para Moreira (2000), na produção em lotes, é necessário o uso de

equipamentos diferenciados, e a sua própria adaptabilidade exige uma mão de obra

especializada, devido às constantes mudanças de calibragens, ferramentas e

acessórios.

Processos de produção em massa

Alto volume de produtos, porém com pequena variedade. “Esses processos tendem

a ser altamente automatizados e a produzir produtos com elevado grau de

padronização, sendo qualquer diferenciação pouca, ou nada permitida” (MOREIRA,

2000, p. 11).

Processos contínuos

Utilizam alta tecnologias e são de pouca flexibilidade, de capital intensivo com fluxo

altamente previsível. De acordo com Ritzman e Krajewski (2007, p. 33) “são o

extremo da produção em grande volume e padronizada com fluxos de produção em

massa, sendo que a operação ocorre vinte e quatro horas por dia, para maximizar a

utilização e evitar interrupções onerosas”.

Tipologia da Produção

De acordo com Bremer (2000) no âmbito industrial, o sistema de gestão da

produção não ocorre de forma única. A modelagem se dá conforme restrições dos

diversos tipos de sistemas produtivos. Considerando esta informação é conveniente

caracterizar e diferenciar as tipologias dos sistemas produtivos. Neste estudo será

considerado:

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Produção para Estoque (MTS – Make to Stock): Este método é caracterizado por

padronização de produtos conforme previsões de demandas. Os produtos não são

customizados, razão pela qual o pedido é feito conforme o que existe no estoque

dos produtos já acabados. Praticamente não há, ou é mínima a interação direta

entre o cliente e o projeto dos produtos. Para BREMER; LENZA, 2001, este método

tem como principal vantagem a satisfação final do cliente por receber o pedido com

maior rapidez, já que as entregas não dependem do produto ainda ser fabricado.

Contudo alerta para o elevado custo com estoque. Neste tipo de produção, os ciclos

de vida normalmente são longos e previsíveis.

Produção sob encomenda (MTO – Make to Order):Nesta situação há forte

interação do cliente com o projeto básico a ser desenvolvido, pois a produção só se

inicia após formalização do pedido. O produto pode sofrer modificações ao longo do

processo produtivo. Não há padronização nos produtos, afinal os mesmos são

projetados conforme requisitos específicos. Os prazos de entrega normalmente são

longos.

Montagem sob Encomenda (ATO – Assembly to Order): Na tipologia ATO, o

armazenamento só ocorre mediante recebimento dos pedidos com especificações

precisas dos produtos finais. Neste caso ocorre ainda uma limitada interação dos

clientes com o projeto. As entregas não são tão rápidas como no sistema MTS

(normalmente são de médio prazo). Ocorrem incertezas de demandas, mas as

mesmas são gerenciadas no superdimensionamento do estoque e a disponibilidade

de áreas para montagem.

Engenharia sob encomenda (ETO – Engineering to Order): Pode ser

compreendida ETO como uma extensão do MTO. Contudo, o projeto de concepção

do produto é realizado quase na totalidade conforme especificações e exigências do

cliente. Há um elevado nível de interação com o cliente.

O processo de Gestão da Produção é em grande parte definido ou direcionado por

estas tipologias citadas acima.

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Para Bremer e Lenza (2001) há uma considerável tendência de migração na

metodologia da gestão de produção de empresas que produzem exclusivamente

sob encomenda, conforme explicado abaixo:

[...]Além disso, existe uma tendência das empresas que produzem exclusivamente sob encomenda, e das que produzem para estoque, de migração para a tipologia ATO. Isso porque as empresas que produzem para estoque tendem a ganhar com a possibilidade de fornecer um produto menos padronizado, que melhor atenda as necessidades dos clientes, e as empresas que trabalham exclusivamente sob encomenda têm a possibilidade de diminuir o prazo de fornecimento para seus clientes e tendem a ganhar também com a padronização de componentes de seus produtos finais (BREMER; LENZA, 2001 p. 274).

Figura 15- Tipologias de Produção

Fonte: BREMER;LENZA, 2001 p. 274.

2.10.2 Aplicações das ferramentas Lean em tipologias diversas

A aplicabilidade da ferramenta lean em cada tipologia de produção é assunto de

estudos de caso em variadas literaturas a respeito do assunto. A tabela abaixo

mostra outros autores que avaliaram estudos de caso em industrias de

metalmecânica de portes e tipologias diferentes.

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Quadro 1 - Aplicação das ferramentas do Lean em estudos de casos

Pesquisa Setor PorteTipologia de

Produção

Ferramentas

AplicadasResultados

Diagrama de

Spaguetti

Resultado satisfatório, pois a ferramenta permitiu

enxergar as movimentações/transportes necessários

e desnecessários ao processo.

Mapa de Fluxo de

Valor

Construído o VSM para análise da cadeia de valor

do produto selecionado para medição, de modo a

tentar minimizar variabilidades nos tempos de

produção e assim detetar efetivamente os

desperdícios associados a cada atividade.

5S

Organização do processo e ações como elaboração

do quadro de ferramenta próximo ao operador para

reduzir a movimentação.

Trabalho

Padronizado

Elaboração de um procedimento para orientar o

operador na execução do steup.

Troca rapida de

ferramentas (TRF)

O tempo de setup foi reduzido de 1hora e 49 minutos

para 19 minutos.

Trabalho

Padronizado

Procedimento elaborado para padronizar a operação

do setup e evitar a variabilidade.

5S

Organização da área e fabricação de dispositivos

para ordenar ferramentas e ficar de fácil acesso

para o operador.

Troca rapida de

ferramentas (TRF)

Obteve nota máxima na avaliação pois não existe

setups nas trocas de ferramentas.

Balanceamento da

Produção

Melhorar a sequência de produção que miniminize

os desequilibrios das cargas de trabalho.

Produção puxada e

fluxo continuo

Obteve nota acima do esperado porem necessita de

melhorias.

Mapa de Fluxo de

Valor

Construído o VSM para análise da cadeia de valor

do produto selecionado para medição, de modo a

tentar minimizar variabilidades nos tempos de

produção e assim detetar efetivamente os

desperdícios associados a cada atividade.

5s Item de grande relevancia para a fabrica.

Manutenção

produtiva total

(MPT)

Poucos operadoes estão aptos a realizar os

processos.

Controle de

qualidade zero

defeitos (CQZD)

Pratica com menor desempenho, pois as inspeções

eram realizadas somente com o produto concluido.

Mapa de Fluxo de

Valor

Mapeamento da situação atual, mas o mesmo foi

adaptado para atender o objetivo da pesquisa -

mapa fluxo de informação.

Gestão a VistaPara acompanhamento e controle dos

projetos - agilidade para obtenção da informação.

Estudo e Análise de

Valor Agregado

Para o desenvolvimento dos cilindros hidráulicos

gastava-se 240 dias (do início do projeto até a

emissão da última ordem de compra), sendo

considerados 25% (60 dias) desse prazo como valor

agregado, e 75% (180 dias) de valor não agregado.

Trabalho

Padronizado

Utilização de checklists direcionadores durante as

fases de desenvolvimento do projeto.

5S

Foi projetado um novo layout, ou seja, uma nova

estrutura de organização de células de trabalho para

o desenvolvimento dos cilindros hidráulicos.

Mapa de Fluxo de

Valor

Construído o VSM para análise da cadeia de valor

do produto selecionado para medição, de modo a

tentar minimizar variabilidades nos tempos de

produção e assim detetar efetivamente os

desperdícios associados a cada atividade.

Diagrama de

Spaguetti

Foram realizadas alteraçãoes que reduziram o

tempo de espera do percurso das peças.

SMEDHouve contribuição no que tange aumentar a

flexibilidade e rapidez de resposta as variações.

KanbanA implantação do Kanban auxiliou no ritmo de

produção.

5SOs resultados serão refletidos nos tempos da

atividade e espera das operações.

Dissertação,Implementação de

conceitos e práticas de

Lean Manufacturing na empresa

metalomecânica Ciclo Fapril AS.

Beatriz Moura, Universidade de

Porto, 2009.

Indústria de

Metal

Mecânica

grande

MTS -

Produção

para Estoque

Artigo, Avaliação qualitativa da

implantação de práticas da

produção enxuta: estudo de

caso em uma fábrica de

máquinas agrícolas. Tarcisio

Abreu Saurin e Cleber Fabricio

Ferreira, UFRGS,2008

Indústria de

Metal

Mecânica

médio

MTS -

Produção

para Estoque

Dissertação,Implementação de

Ferramentas de Lean

Manufacturing e Lean Office

Indústria metálica, plástica e

gabinete de contabilidade. Sara

França, Universidade de Porto,

2013.

Indústria de

Metal

Mecânica

pequeno

MTS -

Produção

para Estoque

MTO -

Produção

sob demanda

Grande

Indústria de

Metal

Mecânica

ETO -

Engenharia

sob

encomenda

Artigo, Estudo de caso da

metodologia SMED: questões

operacionais para implantação

em tornos CNC . Marcelo Alves,

UFSCAR, 2008.

Indústria de

Metal

Mecânica

pequeno

Artigo, O conceito de Lean

Office aplicado a um ambiente

industrial com produção ETO –

Engineer-to-Order . Filipe

Marafon, Valéria Freitas e

Wagner Cezar.Red de Revistas

Científicas de América Latina y el

Caribe, España y Portugal, 2014.

Fonte: Elaborado pela autora, 2017.

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2.11 Indicadores do Lean

Existem diversas definições para o termo indicador na bibliografia consultada.

Segundo (SOUZA12,1994 citado por AMOR, 2013), os indicadores consistem em

expressões quantitativas que representam uma informação concebida a partir da

medição e da avaliação de uma estrutura de produção, dos processos que a

compõem e dos produtos resultantes. Desta forma, os indicadores constituem

instrumentos de apoio à tomada de decisão relativamente a uma determinada

estrutura, processo ou produto. Destacam-se ainda as seguintes definições:

a) “Um indicador é uma relação matemática que mede, numericamente,

atributos de um processo ou dos seus resultados, com o objetivo de

comparar esta medida com metas numéricas, pré-estabelecidas”. (FPNQ,

1995)

b) “Indicadores são elementos que medem níveis de eficiência e eficácia de

uma organização, ou seja, medem o desempenho dos processos produtivos,

relacionados com a satisfação dos clientes”. (DE ROLT, 1998).

Deste modo, um indicador de desempenho representa um resultado atingido em

determinado processo ou característica do produto final resultante. Refere-se ao

comportamento do processo ou produto em relação a determinadas variáveis. Estes

indicadores caracterizam condições como o custo de determinado processo, o lucro

e a conformidade dos produtos (SOUZA et al., 1994).

Como foi referido anteriormente, existem vários tipos de indicadores de

desempenho. A seguir, serão expostos individualmente cada indicador abordado no

âmbito desta dissertação.

2.11.1 Produtividade

A medição da produtividade, ou medição de desempenho, é o processo de

quantificar a ação do desempenho da produção. Segundo Corrêa et al. (2008 p.

12 AMOR, José Miguel de Macedo Soares. Aplicação de princípios de Lean Manufacturing numa

empresa de metalomecânica pesada. 2013. Tese de Doutorado.

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159), a “medição de desempenho pode ser definida como o processo de

quantificação da eficiência e da eficácia das ações tomadas por uma operação”.

Segundo Moreira (2008), a produtividade pode ser classificada como parcial e total.

A produtividade total é relacionada aos materiais que entram e saem da produção.

Já a produtividade parcial mostra a relação entre o que foi produzido e os insumos

utilizados para essa produção.

Segundo Moreira (2008) O estudo para medir a produtividade deve ser preciso, para

não haver tomadas de decisão baseadas em dados duvidosos, que possam colocar

em risco as ações a serem implementadas, originando prejuízos financeiros.

2.11.2 Movimentação

Segundo Cusumano (1989), para conseguir fabricar lotes menores de produção é

necessário reduzir o tempo de ressuprimento (lead time), o tempo de preparação

(setup), criar uma produção balanceada, modificar a rotina de trabalho das pessoas,

eliminar os desperdícios e o tempo de movimentação dos funcionários.

O indicador de movimentação avalia e busca a redução de movimentação durante o

trabalho. Segundo Riani (2006) a perda acontece pela diferença entre trabalho e

movimento. Relacionam-se aos movimentos desnecessários realizados pelos

operadores na execução de uma operação. A ação de quem realiza algum tipo de

seleção ou procura peças sobre a bancada de trabalho ou qualquer movimento de

um membro de time ou máquina o qual não adiciona valor.

2.11.3 Qualidade

Segundo Reis (2004) o conhecimento das necessidades é o ponto fundamental para

a obtenção de um produto de qualidade. Para se conhecer essas necessidades é

preciso levantar e determinar os fatores que são responsáveis pela adequação do

produto como forma de agregar valor ao que será produzido com menor custo.

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2.12 Implementação da filosofia do Lean em uma indústria

Drew, MacCallum e Roggenhofer (2004), define a filosofia Lean como “um conjunto

de princípios, práticas, ferramentas e técnicas projetadas para combater as causas

da baixa performance operacional. É uma abordagem sistemática para eliminar

perdas de toda a cadeia de valor de uma empresa, de forma a aproximar a

performance atual aos requisitos dos clientes e acionistas. A implementação do

sistema Lean se dá em 5 passos, são eles:

a) identificar valores através da perspectiva do cliente;

b) mapear fluxo de valores;

c) realizar ações que criem fluxo de valor;

d) atender somente as demandas;

e) buscar a perfeição.

Essa metodologia foi aplicada a diversas áreas da indústria, começando pelo

chamado “chão de fábrica”, porém, após a execução desse trabalho, percebeu-se a

necessidade de estender sua aplicação à outras áreas das empresas onde ocorriam

também grandes desperdícios, o próximo setor contemplado, foi a área de apoio a

produção Keyte e Locher (2004). Em um terceiro momento essa implementação foi

estendida ao setor terciário, ou seja, empresas de serviço. Todas essas áreas,

porém, tem suas especificidades e, portanto, apresentam desafios quando a

implementação desse sistema.

A complexidade e sucesso no uso do sistema Lean, possibilitou não somente a

implementação no “chão” de fábrica, mas também, em todo o processo que envolve

uma fábrica e posteriormente, inclusive, se aplica a outras formas de gestão.

O Lean precisa ser pensado não somente como uma ferramenta técnica, mas sim

como uma mudança estrutural e cultural da indústria.

Segundo Smalley e Mann (2017) o sucesso contínuo de empresas como a Toyota

Motor Corporation também funciona como uma fonte de inspiração para muitos. No

entanto, apesar dessas realizações impressionantes, há também uma abundância

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de organizações que não consegue iniciar uma transformação ou, na melhor das

hipóteses, sustentar os resultados.

Segundo Koenigsaecker (2011 p.67) também afirma: “a transformação Lean

funciona em benefício de uma cultura de melhoria contínua, e não de um ‘programa’

destinado a obter ganhos táticos”.

Conforme Rose (2017) a implementação do Lean não deve copiar exatamente como

a empresa de sucesso fez, mas eles precisam adotar e adaptar-se com base nas

suas necessidades.

No capítulo 5 quando for apresentado os estudos de caso será possível enxergar de

uma forma muito mais ampla a necessidade do Lean ser aplicado de forma que

considere a particularidade do porte, tipologia, cultura e planejamento estratégico da

empresa.

Em entrevista Mann (2017) para o Jornal planet Lean David Mann, psicólogo

organizacional e autor afirma que: O problema é que mudar a mentalidade é difícil.

As práticas em si são simples, mas se livrar dos hábitos não é. É por isso que tantas

transformações Lean falham. Os comportamentos tradicionais têm levado gerentes

ao sucesso ao longo de suas carreiras, e agora estamos pedindo-lhes que mudem

esses comportamentos. A menos que esses novos comportamentos (os do sistema

de gestão) sejam consistentemente reforçados, as pessoas rapidamente voltarão à

forma como sempre fizeram.

Deste modo é possível compreender o método Lean como um ciclo de melhorias

tanto operacionais quanto culturais intermináveis, uma vez que o mesmo se propõe

a pratica do aprimoramento incansável.

Ora, sabe-se que os desafios que movem uma empresa são de ordem infinita, isso

faz com que essa busca por sanar as dificuldades e desafios futuros seja constante,

esse é um dos diferenciais desse sistema, que é caracterizado então pela cultura da

melhoria contínua, trazendo melhorias a um longo prazo e deixando um fundamento

consistente para as gerações que estão por vir.

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Segundo Koenigsaecker (2011), o sistema Lean é caracterizado por ser um sistema

de melhoria constante, causando transformações profundas e consistentes, que se

dá pela avaliação dos negócios quanto a seu desenvolvimento e eficiência através

de um “norte verdadeiro”, esse Norte, orienta sobre quais indicativos deverão ser

avaliados e monitorados, são eles:

a) melhoria da qualidade;

b) melhoria da entrega/ lead time / melhoria do fluxo;

c) melhoria da relação custo/produtividade;

d) desenvolvimento humano.

O objetivo dessas métricas é zerar a quantidade de erros, ainda que isso custe uma

demora de gerações. É de conhecimento da Toyota a improbabilidade de se atingir

essa meta, mas, o objetivo desse trabalho é que esse seja desenvolvido com afinco

aproximando o máximo possível à empresa do resultado esperado.

O objetivo desse Norte verdadeiro é também evitar que essas empresas se

acomodem em sua zona de conforto, não atentando à necessidade de um

constante aprimoramento, o que poderia leva-las inclusive ao fracasso. Segundo

Koenigsaecker (2011) isso no Japão, é chamado de doença da grande empresa - a

arrogância que deriva do sucesso, que leva à acomodação, algo que pode ter como

fracasso o desfecho da organização.

Recentemente diversos empreendedores passaram a empregar uma nova

abordagem na criação de empresas, denominada “Lean Startup”. A metodologia

baseada na ideia de que se deve falhar rápido e valorizar o aprendizado contínuo,

ela favorece a experimentação em detrimento ao planejamento elaborado, feedback

do cliente em relação à intuição e design interativo sobre design tradicional feito

totalmente antes do contato com clientes (RIES, 2012; BREUER, 2013).

Blank (2013) defende que a metodologia da Lean Startup transforma o processo de

abertura de um novo negócio em uma atividade menos arriscada. A utilização da

metodologia por si só não garante o sucesso de uma empresa individual, mas,

aplicá-la em um portfólio de empresas, resultará em menos falhas do que o método

tradicional.

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3 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA

O capitulo 3 irá fundamentar teoricamente fatores de sucesso alcançados na

implantação do Lean Manufacturing através da observação de outros autores. A

implantação, por se tratar de um projeto, abordará alguns conceitos trazidos do

gerenciamento de projetos. Este capítulo irá auxiliar na criação do modelo de

avaliação que será aplicado aos estudos de caso e discutido posteriormente.

3.1 Fatores de sucesso na implantação do Lean Manufacturing

A implementação do Lean Manufacturing como qualquer outra iniciativa de melhoria

da produtividade abrange enormes dificuldades (DENTON; HODGSON13, 1997 apud

ACHANGA, 2006). Segundo Bhasin e Burcher (2006) embora o Lean Manufacturing

tenha se tornando uma técnica popular para a melhoria da produtividade, algumas

empresas principalmente de portes pequeno e médio ainda não estão seguras dos

prováveis riscos tangíveis e dos intangíveis benefícios que podem alcançar. A

maioria dessas empresas teme que a implementação seja cara e demorada.

Neste contexto surge o termo do Mindset Lean (mentalidade Lean). Cerca de

somente 10% das empresas obtém sucesso com a implantação do lean. Uma das

justificativas para o insucesso da implantação em uma empresa é que ele não é

somente composto por técnicas e ferramentas padronizadas, é exigida a mudança

da filosofia empresarial. Essa mudança de mentalidade demanda gerenciamento,

trabalho em equipe, desenvolvimento organizacional e cultura de melhoria

(SELLITTO et al., 2010).

13 DENTON, P.D., HODGSON, A. 1997, Implementing Strategy-led BPR in a Small Manufacturing

Company, Fifth International Conference on FACTORY 2000 – The Technology Exploitation Process Conference Publication No.435 1-8, UK.

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Quadro 2 - Mentalidade enxuta

Fonte: MISAGHI; BOSNIC, 2014).

Para o sucesso da implantação do pensamento enxuto é necessário cooperação

entre os diversos setores de uma empresa. A organização deve ser vista como uma

única unidade (MISAGHI; BOSNIC, 2014).

Para (LIKER, 200814 apud PIRAN, 2016) alguns dos fatores críticos para o sucesso

da implantação Lean Manufacturing são:

a) apoio e comprometimento da diretoria

b) comunicação eficaz

c) transferência de conhecimento

d) cultura organizacional

e) medidas de desempenho

Esses elementos têm um lugar central no resultado da implantação. Segundo

(OHNO15, 1997 apud PIRAN 2016) o método de produção deve ser implementado

na sua totalidade, e a cultura deve ser disseminada em todos os níveis da empresa.

14 LIKER, Jeffrey K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2008. 15 OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de produção além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.

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3.1.1 Apoio e comprometimento da diretoria

Segundo (KARLSON; AHLSTROM16,1996 apud BRASIN, 2006) o ponto importante

é que o Lean deve ser visto como uma direção, e não como um estado a ser

atingido após um certo tempo. Essa ideia precisa ser vista e entendida pela diretoria

para que ela se sinta parte essencial do projeto e assume o comprometimento

necessário.

Por outro lado, a pessoa responsável pelo projeto de implantação do Lean precisa

tratar a diretoria como um Stakeholder ou parte interessada. De acordo com o

PMBOK (2013) stakeholders é a pessoa ou grupo de pessoas que pode afetar, ser

afetado ou ter a percepção de ser afetado por uma decisão, atividade ou resultado,

estando direta ou indiretamente envolvido e tendo interesses que podem ser

positivos ou negativos. Por isso o sucesso da aplicação do Lean precisa envolver a

diretoria que possui grande influência e interesse no projeto de implantação e sua

comunicação deverá ser abordada de forma estruturada e efetiva.

3.1.2 Comunicação eficaz

Segundo Worley (2006) as variáveis que irão afetar a taxa de sucesso de uma

implementação Lean Manufacturing são importantes, mas também é importante

perceber como a organização pode ser afetada pela implementação Lean

Manufacturing.

O sucesso na implantação do Lean envolve dois aspectos da comunicação:

a) buscar a participação como forma de gerar compromisso da equipe envolvida

b) garantir total transparência das ações, buscando legitimidade, maior

visibilidade e adequação da comunicação.

No estudo de Worley (2006) ele chega à conclusão que o impacto positivo do apoio

à gestão na produção enxuta foi evidente. A dedicação da direção executiva e da

16 ACHANGA, Pius et al. Critical success factors for Lean implementation within SMEs. Journal of Manufacturing Technology Management, v. 17, n. 4, p. 460-471, 2006.

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equipe era aparente para os funcionários ligados diretamente a produção. A maioria

das evidências de má comunicação entre departamentos se deu pela

implementação de manufatura ainda ser muito nova e o trabalho não envolveu um

objetivo comum. Algumas das evidências de Comunicação poderia também ser

atribuída a falhas no apoio à gestão.

Sobre a participação da equipe ligada diretamente a produção (BOYER; SOVILLA17,

2003 apud WORLEY, 2006) concluem que se os funcionários acharem que a equipe

executiva não respeitar os seus esforços a implantação pode vir a falhar. Embora

seja frequentemente desejável e importante conduzir a mudança do chão de fábrica

é importante que seja impulsionada a transição para a produção enxuta.

3.1.3 Transferência de conhecimento

De acordo com Cysne (1996) a informação tem se tornado um valoroso recurso em

todas as atividades humanas já não é uma novidade, ela se transformou em um

recurso estratégico de valor agregado para as atividades tecnológicas.

Segundo Laterb (2015) o Lean Manufacturing é interpretado como um sistema

gerencial que integra práticas e técnicas específicas para reduzir processos internos

e externos. Especialmente, as práticas Lean são internas afim de criar um sistema

simplificado e de alta qualidade que produz produtos acabados com qualidade.

O conhecimento precisa ser transferido e disseminado. A obtenção de melhores

resultados requerem um fluxo de produção uniforme, incorporando a estabilidade do

cronograma, a qualidade do produto, a manutenção preventiva, e a disposição do

processo eficiente. Esses resultados só poderão ser obtidos se toda a equipe estiver

alinhada e conhecer o processo.

De acordo com Argote (2000), embora as organizações sejam capazes de realizar

aumentos notáveis no desempenho através da transferência de conhecimento bem-

17 BOYER, M. and SOVILLA, L. How to identify and remove the barriers for a successful Lean

implementation, Journal of Ship Production, Vol. 19 No. 2, pp. 116-20, 2013.

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sucedida é difícil de alcançar. Mesmo assim é uma tarefa de suma importância para

se obter sucesso na implantação do Lean.

3.1.4 Cultura organizacional

Gioia e Chittipeddi (1991) utilizam como definição de cultura organizacional a

mudança que envolve o esforço de alteração das formas vigentes de pensar e agir

dos membros da organização.

Embora haja o consenso sobre a importância da melhoria permanente dos processos, muitas empresas têm tido dificuldades na definição das estratégias mais adequadas para obter melhorias relevantes e sustentadas. Muitas iniciativas perdem força ao longo do tempo por falta de objetividade e de resultados que justifiquem os investimentos realizados. (SIQUEIRA, 2005 p. 2)

Com relação a essa dificuldade, Siqueira (2005), fala da importância da avaliação da

maturidade na gestão dos processos que permite determinar até que ponto o

processo é capaz de realizar os objetivos da organização.

É importante conhecer a empresa em que o Lean será implantado, saber qual a sua

maturidade em gerenciar algum tipo de processo. Essa avaliação é de suma

importância para definir a estratégia na implantação do Lean.

Completando o conceito da cultura organizacional Ciarnienė e Vienažindienė (2012)

falam que a implementação da produção enxuta frequentemente exige mudança na

organização e essa mudança de atitude poderá ser um grande desafio.

3.1.5 Medidas de desempenho

O conceito do Lean Manufacturing foi criado no ambiente automobilístico,

especificadamente na montadora Toyota. Tem uma afinidade natural com o

conceito original do Lean Manufacturing, os sistemas de fabricação chamados de

manufatura discreta para estoque, ou MTS. Empresas que utilizam esse sistema

produzem o produto final em tipos padrões de acordo com o projeto do produto

realizado. Trabalham com uma baixa variedade de produtos padronizados e

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tipicamente, produtos menos caros. O foco é antecipar a demanda por meio de

previsões de acordo com tendências do mercado e o planejamento para o encontro

da demanda.

A prioridade competitiva é a taxa de preenchimento da produção alta (SOMAN,

DONK, GAALMAN18, 2002 apud BARTOLI 2015). O cliente pode escolher entre uma

gama de variações preestabelecidas, porém sem modificações customizadas, ou

seja, um produto padrão é produzido com pequenas e limitadas variações.

Para as empresas que trabalham em processos de fabricação sob encomenda ou

processos MTO, o cliente define, obedecendo a normas internacionais ou

específicas, os parâmetros e tolerâncias de um produto exclusivo para a sua

necessidade, existindo não algumas variações de um produto padrão, mas

chegando a milhares de variações customizadas de um único produto ou de vários

produtos.

Esse sistema oferece uma alta variedade de especificações customizadas e

tipicamente produtos mais caros (SOMAN, DONK, GAALMAN19, 2002 apud

BARTOLI 2015). O foco do planejamento da produção é na execução da ordem e

no desempenho das ordens, ex. tempo de resposta médio e média de atraso das

ordens. A prioridade competitiva é o curto lead-time de entrega. Portanto, o modo

que estas companhias competem em seus mercados, a vantagem competitiva que

devem manter para serem capazes de fazer seus negócios e o modo que tem para

organizar-se devem com certeza exigir que façam a locação de suas demandas de

maneira especial em suas operações.

Indústrias que trabalham com os sistemas MTO e MTS têm tipos de conceitos

diferenciados em essência, portanto não compartilham do mesmo conceito de

gerenciamento e não podem ser tratados exatamente da mesma maneira, pois tem

características peculiares a cada sistema.

18 SOMAN, C.A; DONK, D.P. & GAALMAN, G. Combined make-to-order and make-to-stock in a

food production system, Int. J. Production Economics 90, p. 223–235, 2004. 19 SOMAN, C.A; DONK, D.P. & GAALMAN, G. Combined make-to-order and make-to-stock in a

food production system, Int. J. Production Economics 90, p. 223–235, 2004.

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Os princípios e práticas do Lean não devem ficar restritos a manufatura, sendo

essencial que sejam disseminados por todas as áreas da empresa, tais como

vendas, compras, contabilidade e desenvolvimento de produto. (WOMACK;

JONES20 2010 apud SAURIN; FERREIRA, 2008)

Segundo Worley (2006) transformar uma organização em uma empresa enxuta é

um processo dinâmico e exclusivo para cada organização. A viagem para criar uma

empresa enxuta é muitas vezes difícil, mas fornece muitos benefícios, tanto

financeiros como benefícios não tangíveis.

Dentre da abordagem deste trabalho ainda existem dois itens de grande importância

para o sucesso alcançados na implantação do Lean Manufacturing que são:

a) Participação do nível operacional

b) Tipologia de produção

3.1.6 Participação do nível operacional

Segundo Scherer (2013) a participação do nível operacional é parte do sistema

Lean e deve ser fomentada para assegurar o sucesso do projeto na implantação da

metodologia e da sua continuidade. É necessário o envolvimento da equipe,

treinamentos, discussão dos resultados e feedbacks durante o processo de

implantação do Lean.

Scherrer-Rathje, Boyle e Deflorin (2009) identificaram a autonomia ou a liberdade

para os colaboradores realizarem mudanças necessárias no processo como um dos

fatores críticos para o sucesso da implantação de sistemas Lean.

3.1.7 Tipologia de produção

Além de abordar sobre os fatores essenciais de sucesso para a implantação do

Lean, cabe nesse trabalho de pesquisa fundamentar rapidamente quanto a

20 WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Lean thinking: banish waste and create wealth in your

corporation. Simon and Schuster, 2010.

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preocupação de implantar o Lean em tipologias de produção diversas. Em exemplo

prático um dos estudos de caso apresentado é produção MTO, vale ressaltar a

relevância do sistema make-to-order, pode-se dizer que a literatura dirigida às

necessidades de companhias que produzem sobre ordens de clientes é modesta. A

maioria das pesquisas publicadas na área de engenharia de produção tende a tratar

todas as companhias igualmente, como companhias make-to-stock (MTS) e tem

negligenciado as necessidades do setor MTO bem como outras tipologias de

produção.

O conjunto de processos que uma organização usa para gerenciar a implementação da sua estratégia, comunicar sua posição e progresso, e influenciar o comportamento e ações dos seus funcionários. Isso requer a identificação dos objetivos estratégicos, medidas de desempenho multidimensionais, metas e o desenvolvimento de uma infraestrutura de suporte (FRANCO-SANTOS21 et al., 2004, p.401 apud LOREZON 2006).

Os sistemas MTS que trabalham em fluxos contínuos de tipos de produtos, que

podem ser programados para serem sistemas puxados, utilizando a ferramenta

Lean - Kanban, baseados na demanda real dos clientes, e são, portanto, na maioria

dos casos, adaptáveis em toda extensão na metodologia Lean.

Em empresas MTO a ordem de produção somente é criada quando o cliente faz o

pedido do que ele encomenda, assim, o ponto de partida da fabricação de um

produto é a colocação do pedido pelo cliente, que define características que seu

produto deve conter. Em geral produtos customizados qualquer que seja o grau de

customização, podem apenas serem fabricados ao menos finalizados por ordens

(KINGSMAN22, 1993 apud BARTOLI, 2015).

21 FRANCO-SANTOS, M.; MARR, B.; MARTINEZ, V.; GRAY, D.; ADAMS, C.; MICHELI, P.; BOURNE,

M.; KENNERLEY, M.; MASON, S.; NEELY, A. Towards a definition of a business performance

measurement system. In: Bourne, M.; Kennerley, M. and Walters, A. (Ed.) The Six International Conference on Performance Measurement, University of Cambridge, UK, pp.395-402. 2004 22 JÚNIOR, Sérgio Padilha e PAGLIARUSSI Marcelo Sanches. Metodologia para a Identificação de Modelos de Séries Temporais na Previsão da Demanda de Sobressalentes. No. 08. Fucape Business School, 2008.

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4 METODOLOGIA

No capítulo 4 são apresentadas as metodologias para desenvolvimento da estrutura

dessa dissertação, estudos de caso e avaliação. São retomados os objetivos e o

problema de pesquisa citados na introdução e juntamente com a metodologia

escolhida será possível analisar os estudos de caso e através das avaliações gerar

discussões e resultados que contribuirão para o fechamento desse trabalho de

pesquisa.

4.1 Metodologia da dissertação

O grande desafio ao se escolher um tema para a pesquisa é além de desenvolver

um bom trabalho é se perguntar qual a contribuição que será dada a comunidade

científica. A partir dessa dissertação vários outros documentos poderão ser

desenvolvidos ou servirão de base do conhecimento de outras pessoas. Por isso a

importância de utilizar uma metodologia clara e adequada para ao tema.

A metodologia escolhida deve ser capaz de responder à questão de interesse (Yin,

2009) por esse motivo o método de intervenção proposto de pesquisa-ação é o mais

adequado pois ele é oriundo de resultados obtidos através da revisão de literatura e

aplicações concretas acerca do tema, isto é, se alinha melhor a proposta da

dissertação de apresentar estudos de caso reais e compara-los a literatura sobre o

tema.

Em resumo ao entendimento sobre pesquisa-ação Susman (1976), Thiollent (1997),

Haguete (1999) e Vergara (2005) é um método de investigação o qual se realiza a

intervenção direta, ou seja, inserção e a participação efetiva do pesquisador

juntamente com a população investigada no processo de geração de conhecimento.

Toda pesquisa-ação possui um caráter participativo, pelo fato de promover interação

entre pesquisador e membros representativos da situação investigada. Em termos

práticos, a pesquisa-ação abre novos caminhos para a investigação social em

diversos setores e em particular, na área organizacional. As intervenções nas

organizações são oportunidades para os pesquisadores terem acesso a

informações e problemas que com frequência não se encontram diretamente nos

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estudos e pesquisas tradicionais. Compreende-se que a pesquisa-ação é um tipo de

abordagem investigativa que não se limita a descrever uma situação e sim, a gerar

acontecimentos que, em certos casos, podem desencadear mudanças no âmbito da

coletividade implicada.

Para Lima (2005) a pesquisa-ação assim como as mudanças são coletivamente

construídas, o processo de implantação dificilmente provoca manifestações de

resistência por parte dos colaboradores envolvidos no processo, atingindo o objetivo

das mudanças efetivas.

As pesquisas qualitativas, por sua vez, descrevem a complexidade de determinado

problema, sendo necessário compreender e classificar os processos dinâmicos

vividos nos grupos, contribuir no processo de mudança, possibilitando o

entendimento das mais variadas particularidades dos indivíduos.

A partir do contexto de pesquisa apresentado no capitulo 2 o esquema de

desenvolvimento de pesquisa abaixo demostra como será apresentado os estudos

de casos e como ao final do trabalho o problema de pesquisa será respondido.

Figura 16 – Esquema do método geral

Fonte: da autora 2017.

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- O item 1 mostra o caminho para a motivação da pesquisa e com isso a busca por

um referencial robusto sobre o tema. As experiências de trabalho da autora

fomentaram a necessidade de contribuir com o assunto.

- O item 2 e 3 mostra o contexto de pesquisa e a fundamentação teórica servindo de

referencial para a criação de um modelo de avaliação que posteriormente serão

aplicados aos estudos de caso apresentados. A metodologia do modelo de

avaliação será tratada no item 4.3 desse capitulo.

- O item 4 aborda através da pesquisa-ação e com isso o conceito de participação

da autora nos estudos de caso da implantação do Lean Manufacturing em

indústrias. É importante ressaltar que a empresa de grande porte foi a primeira

indústria a receber o projeto e as suas lições aprendidas foram importantes para as

outras duas implantações.

- O item 5 toma justamente o caminho oposto do item 1 onde a pesquisa suporta

cientificamente os estudos de caso contribuindo para um melhor esclarecimento e

entendimento dos processos.

- O item 6 é o fechamento do documento. Os estudos de caso e a avaliação

juntamente com todas as considerações oriundas deles irão contribuir para novos

referencias teóricos e novas pesquisas.

4.2 Metodologia de abordagem dos estudos de caso

A metodologia de estruturação dos estudos de caso obedece a informações mais

relevantes sobre o Lean Manufacturing constantes no relatório de projeto do

SENAI/MG apurados pela autora. A estrutura é composta pelos seguintes itens.

a) apresentação da empresa e rotinas para o início de projeto que englobam

formação de equipes internas, treinamentos e comunicação de projeto.

b) avaliações do estado presente da empresa, medição inicial e apresentação

das metas dos indicadores já estabelecidos.

c) aplicação das ferramentas selecionadas do lean manufacturing.

d) analise dos índices, resultados e encerramento do projeto.

Os projetos abordados neste trabalho contaram com a participação da autora seja

atuando como consultora do projeto ou na coordenação geral. Serão descritas três

empresas de porte diferentes (pequeno, médio e grande) e tipologias diferentes.

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4.3 Metodologia do modelo de avaliação

A cuidadosa observação crítica do trabalho a fim de identificar oportunidades de

melhoria é destacada por (LIKER23, 2004 apud SAURIN 2008). O método para a

elaboração do modelo de avaliação traz observações a partir de um criterioso

levantamento bibliográfico na literatura cientifica com a compilação de trabalhos

publicados por outros autores.

Com o objetivo de criar um modelo de avaliação com embasamento teórico

recorreremos ao capitulo 3 e sua fundamentação a fim de buscar referencias que

auxilie na elaboração de um modelo de avaliação simples, objetivo e consistente

com a realidade encontrada a respeito dos desafios e fatores de sucesso na

implantação do Lean Manufacturing.

Gráfico 8 - Esquema do método do modelo de avaliação

Fonte: Elaborado pela autora, 2017.

4.3.1 Modelo de avaliação

A partir dos assuntos compilados na fundamentação teórica através dos diversos

trabalhos já publicados a pesquisa revelou que há uma grande diversidade de

observações em relação aos desafios e fatores críticos de sucesso encontrados nas

indústrias.

A fundamentação teórica demonstra que é possível identificar pontos comuns entre

os autores pesquisados, mesmo em empresas de setores diferentes. Com isso o

maior ganho nessa compilação foi a sintetização de informações que antes estavam

dispersas nas diversas literaturas, a fim de orientar quais os principais itens a serem

tratados e auxilie nos desafios e fatores críticos de sucesso.

23 LIKER, Jeffrey K. The Toyota way. Esensi, 2004.

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Segundo Bartoli (2008) a abordagem Lean tem sido aplicada mais frequentemente

em sistemas de produção para estoque ou make-to-stock (MTS) do que em

processos contínuos que utilizam o sistema de produção sob encomenda ou make-

to-order (MTO). Embora ambos os processos tenham similaridades, existem áreas

que são muito divergentes

4.3.1.1 Construção do modelo

A autora aborda um modelo de avaliação um quesito importante no que tange

‘ajustar a lente’ para observar os pontos críticos que devem ser considerados para

uma implantação da manufatura enxuta bem-sucedida em uma indústria de

produção não seriada. Em resumo é apontar na avaliação os principais desafios e

fatores críticos de sucesso. O modelo para avaliação do projeto de implantação da

metodologia lean foi construído baseado no cenário da tabela 7.

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91

Tabela 7 – Fatores de sucesso na implantação do Lean Manufacturing

1 2 3 4 5

3.1.1

(KARLSON e AHLSTROM ,1996 apud BRASIN,

2006) de que o ponto importante é que o Lean deve

ser visto como uma direção, e não como um estado a

ser atingido após um certo tempo.

1 - A diretoria esta envolvida com os programas

de melhoria da empresa?

3.1.3

Argote (2000) embora as organizações sejam

capazes de realizar aumentos notáveis no

desempenho através da transferência de

conhecimento bem-sucedida é difícil de alcançar.

2 - A diretoria acessa o estoque de conhecimento

dos profissionais?

3.1.2 a)Worney (2006) a) buscar a participação como forma

de gerar compromisso da equipe envolvida.

3 - Existem reuniões para discussões e avaliações

de resultado?

3.1.2 b)

Worney (2006) b) garantir total transparência das

ações, buscando legitimidade, maior visibilidade e

adequação da comunicação.

4 - Existem canais de comunicação que atendam

a todas as áreas da empresa?

3.1.3

Cysne (1996) a informação tem se tornado um

valoroso recurso em todas as atividades humanas já

não é uma novidade, ela se transformou em um

recurso estratégico de valor agregado para as

atividades tecnológicas.

5 - A cultura de tranferencia do conhecimento,

multiplicadores, treinamentos de equipe, já é

ultilizada na empresa?

3.1.3

Laterb (2015) o Lean Manufacturing é interpretado

como um sistema gerencial que integra práticas e

técnicas específicas para reduzir processos internos

e externos.

6 - Os profissionais conhecem suficientemente

bem os assuntos técnicos da sua área?

3.1.4

Siqueira (2005) fala da importância da avaliação da

maturidade na gestão dos processos que permite

determinar até que ponto o processo é capaz de

realizar os objetivos da organização.

7 - Qual a maturidade da gestão de processos da

organização - existem procedimentos

padronizados ou algum grau de controle dos

processos?

3.1.4

Ciarnienė e Vienažindienė (2012) falam que a

implementação da produção enxuta frequentemente

exige mudança na organização e essa mudança de

atitude poderá ser um grande desafio.

8 - A empresa planeja e monitora as ações de

melhoria continua dos processo?

3.1.5

Worley (2006) transformar uma organização em uma

empresa enxuta é um processo dinâmico e exclusivo

para cada organização. A viagem para criar uma

empresa enxuta é muitas vezes difícil, mas fornece

muitos benefícios, tanto financeiros como benefícios

não tangíveis.

9 - As metas da empresa estão claramente

definidas e são comunicadas a todos na

empresa?

3.1.5

(WOMACK; JONES 2010 apud SAURIN e

FERREIRA, 2008). Os princípios e práticas do Lean

não devem ficar restritos a manufatura, sendo

essencial que sejam disseminados por todas as áreas

da empresa, tais como vendas, compras,

contabilidade e desenvolvimento de produto.

10 - Existem indicadores para monitorar os

processos produtivos?

3.1.6

Scherer (2013) a participação do nível operacional é

parte do sistema Lean e deve ser fomentada para

assegurar o sucesso do projeto na implantação da

metodologia e da sua continuidade.

11 - Os profissionais trabalham em equipe e são

motivados a novos projetos?

3.1.6

Scherrer-Rathje, Boyle e Deflorin (2009) identificaram

a autonomia ou a liberdade para os colaboradores

realizarem mudanças necessárias no processo como

um dos fatores críticos para o sucesso da

implantação de sistemas lean.

12 - Os funcionários participam ativamente da

elaboração dos padrões de forma que sejam

incorporados a eles suas experiencias?

13 - Qual a tipologia de produção?

14 - Se não for produção seriada qual a estrategia

utilizada para a implantação lean ?

MODELO DE AVALIAÇÃO APLICADO AOS ESTUDOS DE CASO

Notas e observações

(FRANCO-SANTOS et al., 2004, p.401 apud

LOREZON 2006) O conjunto de processos que uma

organização usa para gerenciar a implementação da

sua estratégia, comunicar sua posição e progresso, e

influenciar o comportamento e ações dos seus

funcionários. Isso requer a identificação dos objetivos

estratégicos, medidas de desempenho

multidimensionais, metas e o desenvolvimento de uma

infraestrutura de suporte.

3.1.7

Apoio e

comprometime

nto da diretoria

Temáticas Referência QuestõesAvaliaçãoItem da

fundamentação

teórica

Tipologia de

Produção

Comunicação

eficaz

Transferência

de

conhecimento

Cultura

organizacional

Medidas de

desempenho

Participação do

nível

operacional

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1 2 3 4 5

3.1.1

(KARLSON e AHLSTROM ,1996 apud BRASIN,

2006) de que o ponto importante é que o Lean deve

ser visto como uma direção, e não como um estado a

ser atingido após um certo tempo.

1 - A diretoria esta envolvida com os programas

de melhoria da empresa?

3.1.3

Argote (2000) embora as organizações sejam

capazes de realizar aumentos notáveis no

desempenho através da transferência de

conhecimento bem-sucedida é difícil de alcançar.

2 - A diretoria acessa o estoque de conhecimento

dos profissionais?

3.1.2 a)Worney (2006) a) buscar a participação como forma

de gerar compromisso da equipe envolvida.

3 - Existem reuniões para discussões e avaliações

de resultado?

3.1.2 b)

Worney (2006) b) garantir total transparência das

ações, buscando legitimidade, maior visibilidade e

adequação da comunicação.

4 - Existem canais de comunicação que atendam

a todas as áreas da empresa?

3.1.3

Cysne (1996) a informação tem se tornado um

valoroso recurso em todas as atividades humanas já

não é uma novidade, ela se transformou em um

recurso estratégico de valor agregado para as

atividades tecnológicas.

5 - A cultura de tranferencia do conhecimento,

multiplicadores, treinamentos de equipe, já é

ultilizada na empresa?

3.1.3

Laterb (2015) o Lean Manufacturing é interpretado

como um sistema gerencial que integra práticas e

técnicas específicas para reduzir processos internos

e externos.

6 - Os profissionais conhecem suficientemente

bem os assuntos técnicos da sua área?

3.1.4

Siqueira (2005) fala da importância da avaliação da

maturidade na gestão dos processos que permite

determinar até que ponto o processo é capaz de

realizar os objetivos da organização.

7 - Qual a maturidade da gestão de processos da

organização - existem procedimentos

padronizados ou algum grau de controle dos

processos?

3.1.4

Ciarnienė e Vienažindienė (2012) falam que a

implementação da produção enxuta frequentemente

exige mudança na organização e essa mudança de

atitude poderá ser um grande desafio.

8 - A empresa planeja e monitora as ações de

melhoria continua dos processo?

3.1.5

Worley (2006) transformar uma organização em uma

empresa enxuta é um processo dinâmico e exclusivo

para cada organização. A viagem para criar uma

empresa enxuta é muitas vezes difícil, mas fornece

muitos benefícios, tanto financeiros como benefícios

não tangíveis.

9 - As metas da empresa estão claramente

definidas e são comunicadas a todos na

empresa?

3.1.5

(WOMACK; JONES 2010 apud SAURIN e

FERREIRA, 2008). Os princípios e práticas do Lean

não devem ficar restritos a manufatura, sendo

essencial que sejam disseminados por todas as áreas

da empresa, tais como vendas, compras,

contabilidade e desenvolvimento de produto.

10 - Existem indicadores para monitorar os

processos produtivos?

3.1.6

Scherer (2013) a participação do nível operacional é

parte do sistema Lean e deve ser fomentada para

assegurar o sucesso do projeto na implantação da

metodologia e da sua continuidade.

11 - Os profissionais trabalham em equipe e são

motivados a novos projetos?

3.1.6

Scherrer-Rathje, Boyle e Deflorin (2009) identificaram

a autonomia ou a liberdade para os colaboradores

realizarem mudanças necessárias no processo como

um dos fatores críticos para o sucesso da

implantação de sistemas lean.

12 - Os funcionários participam ativamente da

elaboração dos padrões de forma que sejam

incorporados a eles suas experiencias?

13 - Qual a tipologia de produção?

14 - Se não for produção seriada qual a estrategia

utilizada para a implantação lean ?

MODELO DE AVALIAÇÃO APLICADO AOS ESTUDOS DE CASO

Notas e observações

(FRANCO-SANTOS et al., 2004, p.401 apud

LOREZON 2006) O conjunto de processos que uma

organização usa para gerenciar a implementação da

sua estratégia, comunicar sua posição e progresso, e

influenciar o comportamento e ações dos seus

funcionários. Isso requer a identificação dos objetivos

estratégicos, medidas de desempenho

multidimensionais, metas e o desenvolvimento de uma

infraestrutura de suporte.

3.1.7

Apoio e

comprometime

nto da diretoria

Temáticas Referência QuestõesAvaliaçãoItem da

fundamentação

teórica

Tipologia de

Produção

Comunicação

eficaz

Transferência

de

conhecimento

Cultura

organizacional

Medidas de

desempenho

Participação do

nível

operacional

Fonte: Da autora, 2017

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93

Nesse trabalho de pesquisa como já mencionado, a autora apresentará três estudos

de caso, sendo que dois são de tipologias de produção não seriada, sendo elas:

MTO e ETO. Pois cabe como contribuição no viés desse trabalho, fazer as

perguntas básicas que atentará um profissional na implantação do Lean em uma

produção não seriada e também observações recorrentes do processo de

implantação as quais servirão de lições aprendidas para futuras implantações nesse

tipo de tipologia.

É importante ressaltar que o objetivo dessa avaliação não foi esgotar o assunto

acerca dos desafios e fatores críticos de sucesso, mas trazer um olhar da autora

dos itens mais relevantes quando se prepara um ambiente para a implantação do

Lean.

4.3.1.2 Avaliação do modelo

A avaliação do modelo, ou seja, o grau de concordância para compor o modelo de

avaliação proposto nesta dissertação se dará através da utilização da escala Likert.

Segundo Russell e Bobko (1992), escala Likert ou escala de Likert é um tipo de

escala de resposta psicométrica usada habitualmente em questionários, e é a

escala mais usada em pesquisas de opinião. Ao responderem a um questionário

baseado nesta escala, os perguntados especificam seu nível de concordância com

uma afirmação.

De acordo com Finkelstein (2003), esse método foi desenvolvido por Rensis Likert

(1932) para mensurar atitudes no contexto das ciências comportamentais. Em

outras palavras a escala de verificação de Likert consiste em tomar um construto e

desenvolver um conjunto de afirmações relacionadas à sua definição, para as quais

os respondentes emitirão seu grau de concordância. O Quadro 3 mostra um

exemplo desta escala para medição de satisfação com um serviço, em 5 pontos.

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Quadro 3 - Exemplo de escala Likert

Fonte: PMKT, 2014.

Nesta escala os respondentes se posicionam de acordo com uma medida de

concordância atribuída ao item e, de acordo com esta afirmação, se infere a medida

do construto. Construtos como autoestima, depressão, etnocentrismo, religiosidade

e racismo são alguns exemplos recorrentemente mensurados por meio de escalas

de Likert. A escala original tinha a proposta de ser aplicada com cinco pontos,

variando de discordância total até a concordância total. Entretanto, atualmente

existem modelos chamados do tipo Likert com variações na pontuação, a critério do

pesquisador.

A grande vantagem da escala de Likert é sua facilidade de manuseio, pois é fácil a

um pesquisado emitir um grau de concordância sobre uma afirmação qualquer.

Adicionalmente, a confirmação de consistência psicométrica nas métricas que

utilizaram esta escala contribuiu positivamente para sua aplicação nas mais diversas

pesquisas (COSTA, 2011).

As questões para a avaliação compostas no quadro de grau de concordância que

será apresentado a seguir, acolhem as respostas, utilizando uma escala subjetiva,

conceito desenvolvido pelo psicólogo Rensis Likert (HAYES,1997), sob o tipo “não

se aplica”, “atende”, “não atende”, “atende parcialmente”, “não atende mas pretende

atender”, “não tem intenção de atender”. Com base nessa referência metodológica

realizamos uma adaptação nas variáveis para melhor se adequar as questões

abordadas no modelo de avaliação aplicado aos estudos de caso desta dissertação.

A Tabela 8 apresenta o grau de concordância utilizado no modelo de avaliação

desenvolvido e aplicado nesta dissertação.

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Tabela 8 – Grau de concordância

Gradação Descrição

1 Não atende a necessidade

2 Atende parcialmente, precisa ser aprimorado

3 Atende em grande parte, com oportunidades de melhoria

4 Atende plenamente a necessidade

5Atende plenamente e serve como referência para outras

organizações

GRAU DE CONCORDÂNCIA DO MODELO DE AVALIAÇÃO

Fonte: Elaborado pela autora, 2017.

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5 ESTUDOS DE CASO

Os estudos de caso apresentados a seguir foram projetos executados no período de

janeiro a dezembro de 2016 via SENAI/MG por meio de consultorias coordenadas

e\ou executadas pela autora dessa dissertação a qual assume o cargo de gestora

de projetos de engenharia de produção no SENAI/MG. Os projetos executados

surgiram de um acordo do SENAI/MG com o SENAI do Departamento Nacional em

Brasília oriundo de um programa desenvolvido para aumentar a produtividade das

indústrias por nome de Brasil Mais Produtivo.

O Brasil Mais Produtivo é um programa do governo federal, coordenado pelo

Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comercio Exterior (MDIC), cujo objetivo é

aumentar em pelo menos 20% de produtividade em uma área piloto. Essa meta foi

estabelecida com base na execução de 18 projetos pilotos realizados anteriormente

ao programa em diversos estados (SP, SC, RS, PR, MG, BA, CE) onde os

resultados obtidos foram analisados e serviram como parâmetro para chegarem na

meta mínima de 20%, ou seja, uma meta capaz de ser atingida pelo histórico de

medição. A metodologia usada é a manufatura enxuta (Lean Manufacturing),

baseada na redução dos sete tipos de desperdícios mais comuns no processo

produtivo: superprodução, tempo de espera, transporte, excesso de processamento,

inventário, movimento e defeitos.

O modelo do programa consiste em implementar o Lean em uma única área da

produção a qual será selecionada através de levantamento de dados e consolidada

na primeira etapa do projeto. A consultoria é de 120 horas aplicadas no período de 3

meses, sendo 96 horas no chão de fábrica por meio de consultorias semanais de 8

horas e 24 horas para realização de back office.

O Brasil Mais Produtivo é realizado pelo MDIC em parceria com o Serviço Nacional

de Aprendizagem Industrial (SENAI), a Agência Brasileira de Promoção de

Exportações e Investimentos (Apex-Brasil) e a Agência Brasileira de

Desenvolvimento Industrial (ABDI). Além disso, o programa conta com apoio do

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Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e do Banco

Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).

Os estudos de casos a seguir abordarão aplicação do Lean Manufacturing em

indústrias do setor de metal mecânica de portes e de tipologias de produção

diferentes as quais utilizaram ferramentas do Lean para redução de desperdícios e

ganho de produtividade, ressaltando que o projeto realizado foi desenvolvido em

apenas uma área piloto. À medida que a filosofia Lean vai sendo cada vez mais

estudada e implementada em diferentes ambientes de produção, vão aparecendo

novas ferramentas inspiradas em vários sistemas de produção de diversas

indústrias. Neste capítulo vão ser abordadas com maior detalhe de aplicação as

ferramentas usadas nos estudos de caso desta dissertação. Foram selecionadas

algumas ferramentas as quais foram as mais apontadas na literatura com maior

frequência de utilização e resultados efetivos, conforme referencial citado no

capitulo 2.

Considerando as indústrias selecionadas para aplicação do Lean Manufacturing,

foram feitas também pesquisas direcionadas a fim de investigar ferramentas que

melhor se aplicava nos sistemas de produção dessas empresas, ou seja,

ferramentas que tiveram um comportamento satisfatório no processo analisado e

que contribuíram para a redução das perdas e do aumento de produtividade.

Tabela 9 - Ferramentas aplicadas nos estudos de caso desta dissertação

MFV 5S TRFFluxo

Contínuo

Trabalho

Padronizado

Produção

Puxada

Qualidade

na Fonte

Diagrama

de

Espaguete

Indústria de

Pequeno

Porte

Metal

MecânicaMTS

Indústria de

Médio Porte

Metal

MecânicaETO

Indústria de

Grande Porte

Metal

MecânicaMTO

Ferramentas do Lean Manufacturing

TipologiaSetor Empresa

Fonte: Elaborado pela autora,2017.

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As ferramentas selecionadas conforme apresentadas na tabela 9 foram adotadas

com base no quadro 1 no item 2.10.2, a qual apresenta referências bibliográficas de

aplicações de ferramentas em diversos estudos de caso de outros autores

encontrados na literatura, os quais apresentavam abordagens industrias semelhante

aos que serão mostrados a seguir como casos reais de aplicações feito pela a

autora dessa dissertação.

Cabe ressaltar que a autora após uma pesquisa consistente para compreender a

efetividade das ferramentas versus os modelos de produção das indústrias

selecionadas para compor este trabalho, analisou também que as indústrias

apresentam estágios de maturidade diversos, ou seja, problemas diferentes e

particularidades que devem ser consideradas, pois nem sempre se usará todas as

ferramentas como vimos na literatura em casos de sistemas produtivos

semelhantes.

É pertinente abordar que a literatura é uma diretriz importante e essencial para

estruturar o arcabouço teórico a fim de afirmar que a contribuição desta dissertação

para a comunidade cientifica partiu de um robusto estudo de referências de outros

casos já aplicados. Somado o conhecimento adquirido pela autora por meio da

pesquisa realizada para esse trabalho e outros fins anteriores, bem como a

experiência de outras aplicações realizadas por meios profissionais, foi possível

fazer uma seleção assertiva das ferramentas conforme os problemas levantados na

etapa de mapeamento do processo contendo informações qualitativas e

quantitativas.

5.1 Indústria de pequeno porte

5.1.1 Apresentação da indústria

Desde 1958, a indústria de pequeno porte, fabrica equipamentos para laboratórios

de engenharia de solos, asfaltos, aços, madeiras, concretos, cimentos, argamassas,

rochas, mineração e outros. Em sua história, estão presentes a superação e a

criatividade, aliadas a uma equipe sempre atenta às tendências e novidades da área

de ensaios de materiais.

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É uma indústria focada em tecnologia, busca aprimorar e desenvolver seus projetos,

adequando-se às necessidades de mercado, criando e produzindo com qualidade,

sempre seguindo as normas e especificações da ABNT, ASTM, DNER, AASHTO,

EN, NM. Graças à busca diária pela superação, a empresa vem aumentando

constantemente sua capacidade competitiva neste segmento da indústria.

Tudo isso, sem deixar de lado o que tem de melhor: o bom relacionamento com

seus clientes, fornecedores, parceiros e colaboradores.

Os resultados apresentados a seguir foram oriundos da implantação da metodologia

Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) realizada na área de fresagem, da

indústria de pequeno porte, para contribuir com aumento da produtividade da

empresa em questão.

Para cumprimento do objetivo da aplicação do método Lean, o escopo do projeto foi

dividido em etapas de trabalho conforme programação abaixo:

a) visita de diagnóstico;

b) mapeamento do fluxo de valor – estado presente;

c) aplicação das ferramentas selecionadas de manufatura enxuta;

d) análise e documentação dos resultados.

5.1.2 Formação da equipe interna, treinamento e sensibilização

Um dos marcos importante na aplicação do Lean Manufacturing para o sucesso ou

a derrota está no iniciar do projeto, momento no qual são selecionadas as equipes

que irão atuar diretamente no projeto. Essa seleção cabe envolver pessoas chave,

comprometidas que entendem do processo e possuem um perfil de liderança. Após

a escolha das pessoas que irão executar e replicar o projeto na indústria é feito um

treinamento para nivelamento do Lean e suas ferramentas que serão aplicadas. É

realizado um trabalho de sensibilização para motivar as pessoas e promover

integração.

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5.1.3 Comunicação do projeto

Na metodologia de implantação é solicitado ao empresário que instale um banner do

projeto na área piloto para comunicar a todos que um evento (projeto) naquele local

está sendo realizado é também disponibilizado um quadro de gestão a vista para

que sejam colocadas informações regularmente durante o projeto: conceitos do

Lean, comunicados, fotos do antes e depois e outras informações pertinentes.

É colocada uma caixa de sugestão com cadeado o qual é instalado na área piloto e

semanalmente é aberto pelo consultor que checa as contribuições feitas pelos

funcionários relacionadas ao projeto. Boa parte das soluções implantadas para

redução de desperdícios são oriundas das contribuições vinda dos funcionários,

sendo elas originadas da caixa de sugestão, dinâmica dos 8 desperdícios ou

diretamente ditas ao consultor.

Fotografia 1 - Banner projeto piloto e painel de gestão a vista

Fonte: Da autora, 2016.

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Fotografia 2 - Caixa de Sugestão do Projeto Lean

Fonte: Da autora, 2016.

5.1.4 Estado presente da indústria de pequeno porte

Para a análise do estado presente, foi realizada uma reunião com os gestores e

equipe do projeto a fim de definir o (produto/família) para aplicação do estudo e

desenvolvimento do fluxo do processo utilizando a metodologia do MFV

(Mapeamento de Fluxo de Valor). A seleção da família de produtos (prensa – base

superior) foi definida com base em produtos que estariam sendo produzidos durante

o período de execução da consultoria (3 meses de duração).

Fotografia 3 - Definição da base superior da prensa como objeto de estudo

Fonte: Da autora, 2016

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Fotografia 4 - Mapa de fluxo de valor desenvolvida pela equipe do projeto

Fonte: Da autora, 2016

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103

Figura 17 - MVF – Mapa de Fluxo de Valor projetado no Visio

Fonte: Da autora, 2016

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104

Com base nas informações do mapa de fluxo de valor, foi detectado que os

processos de fresa e torneamento encontravam-se com tempos excessivos,

podendo assim causar atrasos na produção, além da baixa disponibilidade dos

equipamentos. Após um longo tempo de discussão, a partir de todos os

questionamentos levantados, as áreas de fresa e torneamento foram definidas como

“áreas pilotos” para atuação do projeto.

Fotografia 5 - Processo de fresa e torno

Fonte: Da autora, 2016.

Gráfico 9 - Tempos dos processos em minutos

Fonte: Da autora, 2016.

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Após levantamento dos dados dos processos bem como os tempos é feito uma

análise de compreensão quantitativa e qualitativa para definir qual área será

aplicado o Lean. Os direcionadores para essa decisão se dão muitas vezes, pelo

maior tempo de processo ou onde existem oportunidades de melhorias. Pode

acontecer durante o projeto de mais de uma área a ser beneficiada com a redução

de desperdícios.

É realizado também o estudo de análise de valor agregado, para sabermos qual a

porcentagem de atividades que não agregam valor no processo gargalo. A tabela

abaixo ilustra de uma forma detalhada os elementos do processo selecionado e ao

lado de cada elemento se coloca o tempo gasto e se classifica: agrega valor, não

agrega valor ou se é incidental.

Tabela 10 - Planilha de medição de elementos de um processo e classificação

Nº Setor Elementos TempoValor agregado (A)/ Incidental

(I)/ Sem valor agregado (N)

1 Espera do Ajudante 00:03:40 N

2 Transportar peça 00:01:27 N

4 Buscar gabarito 00:04:01 N

5 Ajustar Máquina 00:09:02 I

6 Transportar peça 00:04:57 N

7 Ajustar Máquina 00:01:21 I

8 Fresar peça 00:08:11 A

9 Girar peça 00:04:15 I

10 Fresar peça 00:08:39 A

11 Girar peça 00:05:35 I

12 Ajustar Máquina 00:03:49 I

13 Fresar peça 00:03:51 A

14 Ajustar Máquina 00:08:21 I

15 Fresar peça 00:03:50 A

16 Retirar peça da Máquina 00:01:33 I

Planilha de medição

FR

ESA

2 -

CH

AN

FR

O

Fonte: Da autora, 2016

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Gráfico 10 - Gráfico de Análise de Valor Agregado

Fonte: Da autora, 2017.

Nota-se que no processo da fresa 19% os elementos do processo não agregam

valor, ou seja, são atividades que não estão diretamente ligadas a transformação do

produto e que o cliente não enxerga como valor. 47% dos elementos são

incidentais, ou seja, são atividades que não agregam valor ao processo, mas são

necessárias, exemplo uma reunião de planejamento, uma inspeção e etc. E 34%

restante agrega valor ao processo.

A proposta após se realizar essa análise é eliminar as atividades que não agregam

valor, otimizar as incidentais e melhorar o como fazer e os tempos das atividades

que agregam valor. Alcançar esse objetivo somente é possível se identificarmos os

reais desperdícios no processo e trabalhar na causa raiz.

5.1.5 Indicadores, medição inicial e meta

A Tabela 11 apresenta os indicadores os quais foram definidos para esse projeto de

implantação do Lean Manufacturing. Foram selecionados 3 (três) indicadores sendo

eles: Produtividade, Movimentação e Qualidade. Porém o indicador obrigatório do

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projeto foi: produtividade. Os demais indicadores de movimentação e qualidade o

lançamento somente mediante a obtenção de dados, se houver na implantação do

Lean.

Tabela 11 - Tabela de Indicadores – Medição Inicial do projeto e Meta

Fonte: Da autora, 2016.

5.1.6 Ferramentas Lean Manufacturing aplicadas

As ferramentas apresentadas a seguir, foram as escolhidas para a aplicação do

Lean nas indústrias, no quadro abaixo as ferramentas selecionadas e que foram

utilizadas na indústria de pequeno porte, sendo elas: MFV, trabalho padronizado e

5S.

Tabela 12 - Ferramentas Lean

Fonte: Da autora, 2016.

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5.1.6.1 Trabalho padronizado

Para otimização e redução do tempo de espera dos funcionários, desenvolveu-se

um mecanismo de alerta para os Líderes de produção. Com o objetivo de atender o

mais rápido possível as paradas de produção ou outras eventualidades no processo,

as estações de trabalho agora contarão com luzes sinalizadoras, que permitirão

identificar com precisão “onde” e “quem” necessita de suporte.

Posteriormente serão implantadas 2 centrais (Máquinas e Setor de Ajustagem) que

auxiliarão nos controle e monitoramento das paradas na produção. Será introduzido

um painel de gestão a vista para cada posto de trabalho a fim de sequenciar as

atividades de fabricação.

Fotografia 6 - Sistema de sinalização

Fonte: Da autora, 2016.

Figura 18 – Programação de produção torno CNC/Centro de Usinagem

Fonte: Da autora, 2016.

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5.1.6.2 Ferramenta 5S aplicada

A ferramenta 5S foi utilizada para promover a organização do setor e por meio de

seus resultados gerar impactos no aumento de produtividade. Para o setor de

fresagem foram trabalhadas várias sugestões de melhorias com participação direta

dos funcionários. Melhorias foram obtidas a fim de otimizar e facilitar as operações

diárias no que tange armazenar materiais e padronizar o ambiente.

Foi realizado um treinamento envolvendo todos os colaboradores com objetivo de

conscientizá-los e promover a colaboração. Foram apresentados os benefícios do

programa, tanto para a vida profissional, quando para a vida pessoal de cada um,

mostrando que o bem-estar de todos é importante para que se tenha um bom

relacionamento interpessoal e um ambiente de trabalho menos estressante, seguro,

organizado e produtivo.

A implantação iniciou-se na semana Kaizen com o dia “D”, onde foi direcionado aos

colaboradores palavras de incentivo, para obter o comprometimento de todos. Para

acompanhamento das ações impostas pelo 5S, utilizou-se o plano de ação 5W2H

supervisionado semanalmente para verificação do desenvolvimento das respectivas

ações solicitadas. A forma de avaliação foi realizada por meio de um check list do

5S a partir de um sistema de pontuação, onde foi possível visualizar a evolução das

ações.

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Quadro 4 - Plano de Ação 5W2H

O QUE PORQUE QUEM QUANDO ONDE COMO 25 50 75 ## STATUS

Construir sistema

sinalização para a fábrica

- Cotação de Modelos de

Lampadas para as

máquinas (Desenvolver a

Função do Giroflex)

- Suporte para Fixação

nas Máquinas e Postos de

Trabalho (Respectivo

modelo e Quantidade)

Dispostivo

de alerta

para

máquinas e

operadores

Juliano e

Equipe da

Eletrônica

Elaboração do suporte

para encaixe na paleteira

a fim facilitar o transporte

de peças nas máquinas

-VINÍCIUS E

JULIANO

Verificação com

fornecedor do modelo de

equipamento para

transporte/ içamento das

peças até a máquina

- JULIANO

Definição de modelo /

ideia para orgaização das

OS's carrinhos e

bancadas.

Definição

das

respectivas

prioridades;

desapareci

mento de

peças

JULIANO E

DOUGLAS

Alicação de 5S nos

armários / organização e

identificação de

ferramentas e

equipamentos

-Operadores da

FRESA

DATA PARA

REALIZAÇÃO

13/12 ( Verificar

disponibilidade

incial apenas dos

Fresadores )

Sugestão Mário

Sérgio

Avaliação da aplicação de

5S na área externa -

avaliar / verificar as

condições se serão

realizadas

- JulianoATÉ

06/12/2016

Realizado Limpeza

da parte externa da

fábrica - coleta de

materiais

acumulados

Informar o dia de

recebimento das peças

para agendamento da

medição pós

implementação de

melhorias

JULIANO E

VINÍCIUS

ATÉ

25/11/2016

Concluída Medição

Final

INDÚSTRIA DE PEQUENO PORTE

OBJETIVO:

Aumento da Produtividade no Setor de Fresagem DATA 18/11/2016

PLANEJAMENTO 5W1H - PLANO DE AÇÃO

%

ATIVIDADE EXECUTADA INCOMPLETA / ATENÇÃONÃO REALIZADA

Fonte: Da autora, 2016.

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Fotografia 7 - Melhorias obtidas – carrinho de suporte

Fonte: Da autora, 2016.

Fotografia 8 - Melhorias obtidas – abertura de espaço no fundo da fábrica

Fonte: Da autora, 2016.

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Fotografia 9 - Liberação de espaço

Fonte: Da autora, 2016.

Fotografia 10 - Adaptação na paleteira

Fonte: Da autora, 2016.

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5.1.7 Análise do índice de produtividade

A eliminação das operações de chanfragem no processo, redirecionadas agora para

o mesmo fornecedor externo responsável pela realização do corte das peças,

demonstrou-se como alternativa extremamente viável para a empresa, tanto no

aspecto econômico quanto na agilidade do processo. Considerando a fabricação de

um lote de 10 prensas, o que corresponde a um total de 10 bases, foi possível

aumentar a disponibilidade do equipamento e também de seu funcionário em mais

de 3,5 horas. A melhoria não se estendeu apenas a fresagem, um de seus outros

beneficiários, foi também o setor de tornearia.

Anteriormente para abertura de rosca na peça, o torneiro necessitava de uma

grande quantidade de tempo para execução do furo, para que assim então fosse

possível iniciar o processo de realização da rosca na peça. Agora, não somente os

chanfros são realizados pelo fornecedor, os furos de grande diâmetro também como

se pode observar nas imagens abaixo.

Fotografia 11 - Base superior chanfrada e furada pelo Fornecedor Externo

Fonte: Da autora, 2016.

5.1.8 Análise do índice de movimentação

Para realização dos chanfros nas bases o operador necessitava buscar o

“dispositivo gabarito” que ficava localizado em uma sala na parte externa da fábrica.

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Com a eliminação de uma parte destas operações do processo, foi possível obter

uma redução da movimentação média executada pelo fresador.

Figura 19 - Diagrama de espaguete e análise da movimentação.

Fonte: Da autora, 2016.

5.1.9 Resultados

Tabela 13 - Indicadores de desempenho– medições iniciais e finais.

Fonte: Da autora, 2016.

5.1.10 Apresentação dos resultados e encerramento do projeto

Realizada a apresentação dos resultados para todos os funcionários da empresa. É

solicitado que o líder do projeto da empresa apresente os resultados, porém neste

caso o diretor solicitou que o consultor apresentasse por ter conhecimento de que o

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líder nomeado tinha dificuldades em falar em público. É muito importante alguém da

empresa apresentar para legitimar o projeto. Posteriormente a apresentação foi

entregue o relatório final do projeto executado. Projeto encerrado com sucesso.

5.2 Indústria de médio porte

5.2.1 Apresentação da indústria

A Indústria de médio porte foi fundada em 14 de dezembro de 1982 na cidade de

Contagem/MG - Brasil, a empresa ocupa hoje uma área disponível de 13.000 m2,

sendo 6.700 m2 de área construída. Os produtos fornecidos abrangem os seguintes

segmentos:

Geração de Energia: Fabricação, manutenção, reforma e modernização de

comportas, trocadores de calor, equipamentos hidromecânicos, equipamentos

de elevação e manuseio, vasos de pressão, containers para transporte de

álcool, periféricos entre outros equipamentos/peças.

Siderurgia: Fabricação, manutenção, reforma e modernização de pontes e

pórticos, transportadores, moinhos metálicos, tenazes, entre outros

equipamentos/peças.

Petróleo: Fabricação, manutenção, reforma e modernização de comportas,

trocadores de calor, equipamentos hidromecânicos, equipamentos de elevação

e manuseio, vasos de pressão, containers para transporte de álcool, periféricos

entre outros equipamentos/peças.

Mineração: Fabricação, manutenção, reforma e modernização de sistemas de

transporte, correias transportadoras, viradores de correia, sistemas de

acionamento, pontes galeria, sistema de empilhamentos, caçambas, britadores,

peneiras, lavadores, classificadores, entre outros equipamentos/peças.

Filtros: Fabricação, manutenção, reforma e modernização de pontes e pórticos,

transportadores, moinhos metálicos, tenazes, entre outros equipamentos/peças.

Bens de capital: Fabricação de tanques, vasos de pressão, containers para

transporte de álcool, entre outros.

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Os resultados apresentados a seguir foram oriundos da implantação da metodologia

Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) realizada na área de usinagem, da

indústria de médio porte, para contribuir com aumento da produtividade da empresa

em questão.

Para cumprimento do objetivo da aplicação do método Lean, o escopo do projeto foi

dividido em etapas de trabalho conforme programação abaixo:

a) visita de diagnóstico;

b) mapeamento do fluxo de valor – estado presente;

c) aplicação das ferramentas selecionadas de manufatura enxuta;

d) análise e medição final dos resultados.

5.2.2 Formação da equipe interna, treinamento e sensibilização.

A fim de formar uma equipe de alto desempenho alguns fatores foram primordiais,

como envolver pessoas com poder para tomada de decisão, que possuam

entendimento do processo produtivo e que a equipe seja multidisciplinar. Após a

escolha da equipe foi eleito um líder e atribuído a ele atividades como

monitoramento e acompanhamento do projeto como um todo.

Para que a equipe tenha capacidade de replicar o projeto em outras áreas da

empresa é feito um treinamento para nivelamento do Lean Manufacturing, aplicação

das ferramentas pertinentes e uma sensibilização para motivar as pessoas e

promover integração e engajamento conforme fotografia 3. Vale ressaltar que em

indústrias que possuem mais de um turno é primordial que os demais sejam

capacitados também para que haja nivelamento das informações e sucesso na

implantação do Lean.

5.2.3 Ccomunicação do projeto

A comunicação do projeto é considerada primordial para que as pessoas de toda

empresa tenham ciência que naquele local irá ocorrer mudanças, com o objetivo de

promover um uma competição saudável, facilitando assim a réplica do projeto em

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outras áreas. É solicitada a instalação de um banner na área piloto em local

estratégico para visualização de toda empresa.

O não aproveitamento de ideias advindas da produção podem ser fontes de

desperdícios, portanto é solicitada uma caixa de sugestão com cadeado, o qual é

instalado na área piloto e semanalmente é aberto pelo consultor para checar as

contribuições referentes ao projeto. Grande parte das soluções implantadas para

redução de desperdícios são oriundas das contribuições vinda dos funcionários,

sendo elas originadas: Caixa de sugestão fotografia 12, dinâmicas dos 8

desperdícios ou diretamente ao consultor.

Fotografia 12 - Banner para comunicação do projeto

Fonte: Da autora, 2016.

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Fotografia 13 - Caixa de sugestões disponibilizada na área piloto

Fonte: Da autora, 2016.

5.2.4 Estado presente da indústria de médio porte

Para a análise do estado presente é realizada uma reunião com a equipe para

iniciar o levantamento de dados e desenho do processo. Foi identificado que a

empresa tem característica Enginner to Order (ETO), onde a engenharia e o

desenvolvimento são realizados mediante pedido dos clientes. O nível de

padronização dos processos é muito baixo e a demanda é altamente variável.

Algumas ferramentas e práticas da produção enxuta não são adequadas para este

ambiente produtivo, e para obtermos sucesso é necessário realizar adaptações

específicas para a situação em questão, como foi o caso da ferramenta mapa fluxo

de valor.

Por meio do Mapa Fluxo de Valor o fluxo de informações e o fluxo de materiais

foram desenhados e auxiliou na visualização dos processos e seleção da área piloto

(FOTOGRAFIA 14 e FIGURA 20).

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Fotografia 14 - Desenho do Mapa Fluxo de Valor feito pela equipe

Fonte: Da autora, 2016.

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120

Figura 20 – Mapa Fluxo de Valor empresa

Fonte: Da autora, 2016.

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121

Após levantamento dos dados dos processos é feito uma análise com toda equipe

de forma quantitativa e qualitativa, explorando a experiência prática dos envolvidos

para definir qual área piloto para implementação do Lean. Os direcionadores para

essa decisão se dão muitas vezes, pelo maior tempo de processo ou onde existem

oportunidades de melhorias.

A área selecionada como piloto foi o centro de usinagem ROMI D1500 visando a

necessidade de flexibilidade e disponibilidade de produção, a ferramenta SMED -

Single Minute Exchange of Die ou TRF – Troca rápida de ferramenta e 5S foi

escolhida para aplicação a fim de analisar e reduzir o tempo de setup.

5.2.5 Indicadores, medição inicial e meta

Por se tratar de empresa ETO (Enginner to Order) não será possível realizar a

medição de um produto igual ou similar ao que foi analisado. Tendo em vista que o

aumento da flexibilidade da produção se dará em sua maior parte através da

redução do tempo de setup, os indicadores de produtividade e movimentação serão

baseados no ganho de disponibilidade produtiva, flexibilidade e produtividade. O

ponto de medição será no centro de usinagem ROMI D1500 (TABELA, 14).

Tabela 14 – Indicadores de desempenho

Indicador Medição Inicial Meta Medição Final

20% 57,2%

2081 1113

20% 92,5%

150 14,20

Indicadores de desempenho

Movimentação (metros)

(Distância inicial - Distância final) ÷

Distância inicial

Produtividade (Segundos)

(Medição inicial - medição final) ÷

Medição inicial

2600,64

Retorno do Programa (meses)Investimento do programa (R$18.000)

÷ Benefício

10 6-

188

Fonte: Da autora, 2016.

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5.2.6 Ferramentas Lean Manufacturing aplicadas

Tabela 15 - Ferramentas Lean

Fonte: Da autora, 2016.

5.2.6.1 Aplicação da ferramenta SMED - Single Minute Exchange of Die ou TRF –

Troca rápida de ferramenta

A aplicação da ferramenta ocorreu conforme sequência a seguir:

1° Etapa: Filmagem e acompanhamento do Setup: O acompanhamento do setup foi

realizado e demandou o tempo médio de 2600,64 segundos (GRÁFICO, 11).

Gráfico 11 - Tempo de Setup do centro de usinagem ROMI D1500

Fonte: Da autora, 2016.

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A movimentação do operador durante o setup foi quantificada e analisada através

da ferramenta diagrama de espaguete, totalizando 188 metros percorridos conforme

(FIGURA 21).

Figura 21 – Movimentação do operador durante setup do centro de usinagem

Fonte: Da autora, 2016.

2° Etapa: Identificar setup interno e externo: A partir do detalhamento dos

elementos, foram compilados os tempos de cada colaborador e realizada uma

classificação das atividades do estado presente separando os elementos em

internos (com a máquina parada) e externos (sem interferir no funcionamento da

máquina) (TABELA 16).

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Tabela 16 – Classificação presente das atividades do setup

Atividades Tempo (seg.) Classificação Presente Classificação Futura

Colocar Luvas 14,92 I E

Buscar peça a ser trabalhada 20,18 I E

Buscar escova para limpeza da máquina 4,93 I E

Limpar máquina 9,14 I I

Posicionar peça 8,43 I I

Buscar suportes 54,93 I E

Posicionar peça nos suportes 39,55 I I

Buscar porcas 34,67 I E

Colocar porcas 20,45 I I

Buscar Trena 6,24 I E

Medir altura da peça com a trena 9,36 I I

Buscar parafusos 22,84 I E

Posicionar parafusos 17,14 I I

Buscar porcas 25,17 I E

Buscar peças de fixação 16,26 I E

Conferência da porca com o parafuso 24,86 I E

Buscar peças de fixação 9,4 I E

Buscar peças de fixação 20,04 I E

Fixar peça 55,24 I I

Buscar ferramenta para alinhamento 11,47 I E

Alinhar ferramenta na peça 277 I I

Buscar espelho 8,51 I E

Alinhar ferramenta na peça 62,44 I I

Programar 26,5 I E

Alinhar ferramenta na peça 51,95 I I

Verificar posição da ferramenta na máquina 31,82 I E

Programar ferramenta 35,67 I I

Alinhar ferramenta na peça 90,96 I I

Programar 42,26 I E

Fixação no centro da peça 12,26 I I

Buscar peça de fixação 36,34 I E

Fixação no centro da peça 38,18 I I

Retirar fixações laterais 59,15 I I

Apertar fixação central 24,86 I I

Medir peça 36,53 I E

Definir com encarregado qual ferramenta será utilizada 36,95 I E

Buscar ferramenta 10,91 I E

Analisar desenho juntamente com o encarregado 26,66 I E

Verificar posição para colocar ferramenta na máquina 43,1 I E

Retirar suporte da ferramenta de usinagem a ser substituida da máquina 34,13 I I

Buscar ferramentas para realização da troca da ferramenta de usinagem 10,61 I E

Retirar ferramenta de usinagem a ser substituida do suporte 70,51 I I

Colocar ferramenta de usinagem a ser utilizada 8,83 I I

Buscar paquimetro 6,54 I E

Realiza medição na ferramenta de usinagem 5,51 I I

Encaixar completamente a ferramenta de usinagem no suporte 6,97 I I

Conferir altura da ferramenta 5,56 I I

Ajustar ferramenta no suporte e colocar na máquina 49,2 I I

Alinhamento da ferramenta com a peça 50,19 I I

Programar 92,24 I E

Medir peça 12,48 I E

Programar 870,6 I E

Seput - Centro de Usinagem - ROMI D1500

Fonte: Da autora, 2016.

3° Etapa: Converter setups internos em externos: A classificação futura foi realizada

juntamente com a equipe da empresa, transferindo alguns dos elementos do setup

interno para o setup externo (TABELA17)

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Tabela 17 – Classificação futura das atividades do setup

Atividades Tempo (seg.) Classificação Presente Classificação Futura

Colocar Luvas 14,92 I E

Buscar peça a ser trabalhada 20,18 I E

Buscar escova para limpeza da máquina 4,93 I E

Limpar máquina 9,14 I I

Posicionar peça 8,43 I I

Buscar suportes 54,93 I E

Posicionar peça nos suportes 39,55 I I

Buscar porcas 34,67 I E

Colocar porcas 20,45 I I

Buscar Trena 6,24 I E

Medir altura da peça com a trena 9,36 I I

Buscar parafusos 22,84 I E

Posicionar parafusos 17,14 I I

Buscar porcas 25,17 I E

Buscar peças de fixação 16,26 I E

Conferência da porca com o parafuso 24,86 I E

Buscar peças de fixação 9,4 I E

Buscar peças de fixação 20,04 I E

Fixar peça 55,24 I I

Buscar ferramenta para alinhamento 11,47 I E

Alinhar ferramenta na peça 277 I I

Buscar espelho 8,51 I E

Alinhar ferramenta na peça 62,44 I I

Programar 26,5 I E

Alinhar ferramenta na peça 51,95 I I

Verificar posição da ferramenta na máquina 31,82 I E

Programar ferramenta 35,67 I I

Alinhar ferramenta na peça 90,96 I I

Programar 42,26 I E

Fixação no centro da peça 12,26 I I

Buscar peça de fixação 36,34 I E

Fixação no centro da peça 38,18 I I

Retirar fixações laterais 59,15 I I

Apertar fixação central 24,86 I I

Medir peça 36,53 I E

Definir com encarregado qual ferramenta será utilizada 36,95 I E

Buscar ferramenta 10,91 I E

Analisar desenho juntamente com o encarregado 26,66 I E

Verificar posição para colocar ferramenta na máquina 43,1 I E

Retirar suporte da ferramenta de usinagem a ser substituida da máquina 34,13 I I

Buscar ferramentas para realização da troca da ferramenta de usinagem 10,61 I E

Retirar ferramenta de usinagem a ser substituida do suporte 70,51 I I

Colocar ferramenta de usinagem a ser utilizada 8,83 I I

Buscar paquimetro 6,54 I E

Realiza medição na ferramenta de usinagem 5,51 I I

Encaixar completamente a ferramenta de usinagem no suporte 6,97 I I

Conferir altura da ferramenta 5,56 I I

Ajustar ferramenta no suporte e colocar na máquina 49,2 I I

Alinhamento da ferramenta com a peça 50,19 I I

Programar 92,24 I E

Medir peça 12,48 I E

Programar 870,6 I E

Seput - Centro de Usinagem - ROMI D1500

Fonte: Da autora, 2016.

4° Etapa: Minimizar os setups internos não convertidos e melhorar as atividades. As

atividades não transferidas para o setup externo foram analisadas pela equipe e

ações foram planejadas.

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5° Etapa: Proposta de Melhoria, execução e padronização: Ações de melhoria

foram planejadas e o plano de ação 5W2H elaborado (QUADRO 5).

Quadro 5 - Plano de ação 5W2H

Fonte: Da autora, 2016.

As melhorias foram realizadas e o processo de setup padronizado através da

Instrução de Setup (QUADRO 6).

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Quadro 6 - Instrução de setup

Fonte: Da autora, 2016.

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5.2.6.2 Ferramenta 5S aplicada

A ferramenta 5S foi aplicada para melhoria na produtividade, proporcionando

agilidade na localização de materiais e padronização do ambiente. Foram

apresentados os benefícios do programa, tanto para a vida profissional, quando

para a vida pessoal de cada um, mostrando que o bem-estar de todos é importante

para que se tenha um bom relacionamento interpessoal e um ambiente de trabalho

menos estressante e organizado. A princípio a aplicação seria somente na área

piloto, porém os ganhos foram impactantes que por decisão da alta direção toda

empresa foi envolvida.

Foi definida uma área para descarte a fim de depositar tudo que não era útil no setor

para posterior destinação (FOTOGRAFIA 15).

Fotografia 15 - Área de descarte

Fonte: Da autora, 2016.

Durante a aplicação da ferramenta foi realizada auditorias semanais por meio de um

check list a partir de um sistema de pontuação. Após a avaliação as informações

são compiladas em gráficos com o objetivo de representar a evolução da

implementação e manutenção do 5S (GRAFICO 12).

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Gráfico 12 - Gráficos de evolução da implementação e manutenção do 5S

Fonte: Da autora, 2016.

O propósito da ferramenta 5S de melhorar a eficiência através da destinação

adequada de materiais (separar o que é necessário do desnecessário), organização,

limpeza e padronização e a manutenção e a melhoria contínua foram aplicadas de

forma efetiva, obtendo assim a satisfação de todos os envolvidos (FOTOGRAFIA 16

a 23)

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Fotografia 16 - Calços separados por setor através de cores

Fonte: Da autora, 2016.

Fotografia 17 - Local de guarda dos acessórios da ponte rolante

Fonte: Da autora, 2016.

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Fotografia 18 - Setor Manutenção antes e depois da aplicação dos sensos

Fonte: Da autora, 2016.

Fotografia 19 - Espaço no setor de manutenção utilizado para

disponibilização do painel de ferramentas

Fonte: Da autora, 2016.

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Fotografia 20 - Organização e identificação do setor ferramentaria

Fonte: Da autora, 2016.

Figura 22 – 5 Sensos aplicado na usinagem

Fonte: Da autora, 2016.

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Fotografia 21 - Setor construção metálica

Fonte: Da autora, 2016.

Fotografia 22 - Construção do painel de ferramentas do setor de

construção metálica

Fonte: Da autora, 2016.

.

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Fotografia 23 - Aplicação dos sensos no setor de usinagem

Fonte: Da autora, 2016.

5.2.7 Analise de índice de produtividade

Após a execução das melhorias foi realizada a medição final conforme gráfico 13,

onde o tempo de setup foi reduzido em 57,2%, ou seja, houve um ganho de

disponibilidade, flexibilidade e produtividade que refletiu em toda a produção.

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Gráfico 13 - Gráfico TRF após as melhorias implantadas – Setup Romi D1500

Fonte: Da autora, 2016.

.

5.2.8 Analise do índice de movimentação

O diagrama de espaguete é aplicado após melhorias a fim de mensurar a redução

da movimentação. A distância percorrida após melhorias foi de 14,20m totalizando

uma redução de 92,5%

5.2.9 Resultados

Tabela 18 – Indicadores de desempenho

Fonte: Da autora, 2016.

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5.2.10 Apresentação dos resultados e encerramento do projeto

Os resultados foram apresentados pelo líder do projeto pela empresa, o qual ficou

bastante motivado de ter feito parte de um projeto que trouxesse ganhos para a

empresa e o empoderasse a replicar nas demais áreas do processo produtivo.

Posterior a apresentação, foi entregue o relatório final do projeto executado

contendo todas as etapas do projeto e ficando registrado o passo a passo para que

a empresa possa dar continuidade. Projeto encerrado com sucesso.

5.3 Indústria de grande porte

5.3.1 Apresentação da Indústria

A indústria de grande porte está presente no mercado de bens de capital desde

1964 e atua no desenvolvimento e implementação de projetos, desde a engenharia

mecânica básica e detalhamento até a fabricação, montagem industrial e entrega

dos equipamentos. Hoje o foco de atuação concentra-se nos mercados de Óleo e

Gás, Geração de Energia, Indústria, Serviços e Naval.

Em busca de atender um mercado cada vez mais competitivo e com otimização dos

recursos operacionais, a empresa está dividida em Unidades de Negócios

independentes. A agilidade nas decisões e no cumprimento dos requisitos são

alguns dos resultados obtidos com esta dinâmica de trabalho.

A alta capacidade de produção, aliada às constantes atualizações tecnológicas, bem

como a alta flexibilidade no desenvolvimento dos empreendimentos e o treinamento

permanente dos profissionais técnicos e administrativos, consolidam a posição da

mesma no mercado brasileiro como uma das melhores empresas para o

fornecimento de bens de capital.

A indústria de grande porte tem como tipologia da produção o MTO - Make to Order

(produção sob encomenda).

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Os resultados apresentados a seguir foram oriundos da implantação da metodologia

Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) realizada no processo de montagem e

soldagem da tubulação do produto manifold da indústria de grande porte, para

contribuir com aumento da produtividade da empresa em questão.

Para cumprimento do objetivo da aplicação do método Lean, o escopo do projeto foi

dividido em etapas de trabalho conforme programação abaixo:

a) visita de diagnóstico;

b) levantamento dos dados atuais do processo selecionado e medição inicial;

c) aplicação das ferramentas selecionadas de manufatura enxuta;

d) análise e medição final dos resultados.

5.3.2 Formação da equipe interna, treinamento e sensibilização

A formação da equipe é algo muito importante, pois o sucesso do projeto consiste

no engajamento da equipe envolvida na aplicação do Lean. No caso da indústria de

grande porte, por ter um número grande de profissionais e departamentos, houve

uma maior adesão de participantes no projeto o que agregou muito valor e agilidade

na execução das tarefas planejadas.

A equipe definida foi: gerente de planejamento e PCP (Planejamento e controle da

produção), gerente de produção, supervisora de apoio, supervisora de processo,

dois operadores de solda, operador de Montagem da tubulação, engenheiro

mecânico. Ao todo participaram da equipe da implantação do Lean oito profissionais

de áreas diversas. Essa participação multidisciplinar agregou muito valor e foi obtido

informações de diversas áreas e com ricas contribuições e em alguns momentos

pontos de vistas diferentes, os quais provocavam análises mais profundas dos reais

problemas identificados.

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5.3.3 Comunicação de projeto

Fotografia 24 - Comunicação do projeto

Fonte: Da autora, 2016.

5.3.4 Estudo do estado presente

Nesta indústria não houve a construção do mapa de fluxo de valor, pois a diretoria

solicitou que o projeto piloto fosse realizado no processo de montagem e soldagem

da tubulação, ou seja, nessa empresa especificamente não seguimos a sequência

de implantação, por conta de uma determinação da diretoria a qual nos direcionou o

processo. Por se tratar de uma indústria de grande porte, a empresa tinha mais

recursos de gestão e análises de dados periódicos, ou seja, a diretoria de produção

já sabia onde era o gargalo da produção. Considerando esse direcionamento feito

pela organização, isso se tornou premissa básica para que o consultor pudesse

realizar o projeto de aplicação do Lean.

O produto selecionado para que o trabalho fosse realizado foi o manifold, se trata de

uma plataforma, gasta-se oito meses na fabricação deste produto, por se tratar de

lead time longo e o projeto proposto para implantação do Lean era de apenas três

meses numa área piloto, foi alinhado com a diretoria que faríamos um recorte no

processo, atuando no processo gargalo, a partir daí a diretoria direcionou na

montagem e soldagem da tubulação, conforme já narrado anteriormente.

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5.3.5 Estudo de análise de valor agregado

É realizado um estudo de análise de valor agregado, para sabermos qual a

porcentagem de atividades que não agregam valor no processo gargalo. A tabela

abaixo ilustra de uma forma detalhada os elementos do processo selecionado e ao

lado de cada elemento se classifica: agrega valor, não agrega valor ou se é

incidental.

Tabela 19 - Análise de Valor Agregado

Nº Atividade Setor Valor Ação

1 Pegar a caixa de ferramenta e colocar os EPI's Armário Pessoal Incidental Reduzir Atividade

2 Pegar programação semanal Área de convivencia Não Agrega Eliminar Atividade

3 Pegar os Dummies Estoque 01 Incidental Reduzir Atividade

4 Buscar empilhadeira para transportar os Dummies Empilhadeira Não Agrega Eliminar Atividade

5 Preparação dos Dummies Estrutura Pré Sal Incidental Reduzir Atividade

6 Movimentar o Dummies na Ponte Rolante Ponte Rolante Incidental Reduzir Atividade

7 Posicionar os Dummies no Pre Sal Estrutura Pré Sal Agrega Manter Atividade

8 Buscar ferramentas coletivas Armário de Ferramenta Incidental Reduzir Atividade

9 Analisar os documentos (Desenho técnico) Painel de documentos Incidental Reduzir Atividade

10 Pegar os carreteis Galpão 23 Não Agrega Eliminar Atividade

11 Movimentar os carreteis Ponte Rolante Incidental Reduzir Atividade

12 Montar os carreteis no Pre sal (8x) Estrutura Pré Sal Agrega Manter Atividade

13 Pegar Spool Galpão 23 Não Agrega Eliminar Atividade

14 Movimentar Spool Ponte Rolante Incidental Reduzir Atividade

15 Montar os spool no Pre sal (16x) Estrutura Pré Sal Agrega Manter Atividade

16 Entregar o Spool Usinagem Não Agrega Eliminar Atividade

17 Pegar o spool Estoque de Spool Não Agrega Eliminar Atividade

18 Ajuste manual do Spool Estrutura Pré Sal Incidental Reduzir Atividade

19 Chamar o inspetor Inspetoria Não Agrega Eliminar Atividade

20 Pegar empilhadeira para buscar tubos Empilhadeira Não Agrega Eliminar Atividade

21 Pegar os tubos Galpão 23 Não Agrega Eliminar Atividade

22 Pegar as Curvas Galpão 23 Não Agrega Eliminar Atividade

23 Movimentar as Curvas Estoque de Curvas Incidental Reduzir Atividade

24 Montar as Curvas no Pre Sal Estrutura Pré Sal Agrega Manter Atividade

25 Pegar empilhadeira para buscar Curvas Empilhadeira Não Agrega Eliminar Atividade

26 Entregar as Curvas Usinagem Não Agrega Eliminar Atividade

27 Pegar empilhadeira para buscar Curvas Empilhadeira Não Agrega Eliminar Atividade

28 Pegar as Curvas Usinagem Não Agrega Eliminar Atividade

29 Movimentar as Curvas Ponte Rolante Incidental Reduzir Atividade

30 Montar as Curvas no Pre Sal Estrutura Pré Sal Agrega Manter Atividade

31 Chamar inspetor Inspetoria Não Agrega Eliminar Atividade

32 Buscar máquina de Solda Galpão 23 Não Agrega Eliminar Atividade

33 Analisar e Preparar máquina de Solda Estrutura Pré Sal Incidental Reduzir Atividade

34 Verificar volume de gás da máquina de Solda Estrutura Pré Sal Não Agrega Eliminar Atividade

35 Pegar a chave do depósito de gás Magazine Não Agrega Eliminar Atividade

36 Localizar e Pegar o carrinho de Solda Carrinho de Solda Não Agrega Eliminar Atividade

37 Pegar o gás para a Solda Deposito de Gás Não Agrega Eliminar Atividade

38 Disponibilizar gás p a máquina de Solda Estrutura Pré Sal Não Agrega Eliminar Atividade

39 Pegar consumível Magazine Incidental Reduzir Atividade

40 Testar a máquina de Solda Estrutura Pré Sal Incidental Reduzir Atividade

41 Chamar o inspetor Inspetoria de Solda Não Agrega Eliminar Atividade

42 Execução da Solda Estrutura Pré Sal Agrega Manter Atividade

43 Comunicar ao supervisor a finalização da Solda Supervisão da área Incidental Reduzir Atividade

44 Buscar consumível para o acabamento Magazine Incidental Reduzir Atividade

45 Execução do acabamento Estrutura Pré Sal Agrega Manter Atividade

46 Chamar inspetor para verificar o acabamento Inspetoria de Solda Não Agrega Eliminar Atividade

47 Chamar inspetor para verificar o LP Inspetoria de LP Não Agrega Eliminar Atividade

Análise e Classificação dos Elementos do Processo

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Fonte: Da autora, 2017.

Gráfico 14 - Análise de Valor Agregado

Fonte: Da autora, 2017.

Nota-se que no processo de montagem e soldagem da tubulação 51,06% dos

elementos do processo não agregam valor, ou seja, são atividades que não estão

diretamente ligadas a transformação do produto e que o cliente não enxerga como

valor. 34,04% dos elementos são incidentais, ou seja, são atividades que não

agregam valor ao processo, mas são necessárias, exemplo uma reunião de

planejamento, uma inspeção e etc. E 14,89% restante agrega valor ao processo.

A proposta após se realizar essa análise é eliminar as atividades que não agregam

valor, otimizar as incidentais e melhorar o como fazer e os tempos das atividades

que agregam valor. Alcançar esse objetivo somente é possível se identificarmos os

reais desperdícios no processo e trabalhar na causa raiz.

Page 142: APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING - ietec.com.br · The Lean Manufacturing is a production management philosophy, because it changes the way of thinking and acting ... the principles

Fotografia 25 - Melhorias de 5S

Fonte: Da autora, 2017.

5.3.6 Indicadores, medição inicial e meta

Abaixo será apresentado a tabela de indicadores os quais foram definidos para esse

projeto de implantação do Lean Manufacturing. Foram selecionados 3 (três)

indicadores sendo eles: Produtividade, Movimentação e Qualidade. Porém o

indicador obrigatório do projeto foi: produtividade. Os demais indicadores de

movimentação e qualidade o lançamento somente mediante a obtenção de dados,

se houver na implantação do Lean.

Page 143: APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING - ietec.com.br · The Lean Manufacturing is a production management philosophy, because it changes the way of thinking and acting ... the principles

Tabela 20 Tabela de Indicadores – Medição inicial do projeto e meta

Fonte: Da autora, 2016.

5.3.7 Ferramentas Lean Manufacturing aplicadas

As ferramentas apresentadas a seguir, foram as escolhidas para a aplicação do

Lean nas indústrias, no quadro abaixo as ferramentas selecionadas e que foram

utilizadas na indústria de grande porte, sendo elas: trabalho padronizado e 5S.

Tabela 21 - Ferramentas Lean

Fonte: Da autora, 2016.

5.3.7.1 Ferramenta 5S aplicada

Page 144: APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING - ietec.com.br · The Lean Manufacturing is a production management philosophy, because it changes the way of thinking and acting ... the principles

A ferramenta 5S foi utilizada para promover a organização do setor e por meio de

seus resultados gerar impactos no aumento de produtividade. Para o setor de

montagem e soldagem da tubulação foram trabalhadas várias sugestões de

melhorias com participação direta dos funcionários. Melhorias foram obtidas a fim

de otimizar e facilitar as operações diárias no que padronizar o ambiente e

disponibilizar os recursos necessários.

Foi realizado um treinamento envolvendo todos os colaboradores com objetivo de

conscientizá-los e promover a colaboração. Foram apresentados os benefícios do

programa, tanto para a vida profissional, quando para a vida pessoal de cada um,

mostrando que o bem-estar de todos é importante para que se tenha um bom

relacionamento interpessoal e um ambiente de trabalho menos estressante, seguro,

organizado e produtivo.

A implantação iniciou-se na semana Kaizen com o dia “D”, onde foi direcionado aos

colaboradores palavras de incentivo, para obter o comprometimento de todos. Para

acompanhamento das ações impostas pelo 5S, utilizou-se o plano de ação 5W2H

supervisionado semanalmente para verificação do desenvolvimento das respectivas

ações solicitadas.

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Tabela 22 - Plano de ação

O QUE POR QUE QUEM QUANDO ONDE COMO QUANTO OBS STATUS

Comunicação LEAN

ManufacturingEstreitar a Comunicação Alexandre xxx

Fabricação de

Manifold

Fabricar ou adquirir uma

caixa de sugestão ou urna

"Comunicação LEAN".-

Placa, Banner ou Faixa

Programa LEAN

Identificar o Programa

LEAN no processoDaniela xxx

Fabricação de

Manifold

Elaborar a arte para o

Banner, Placa ou Faixa -Placa, Banner ou Faixa

Programa LEAN

Identificar o Programa

LEAN no processoAlexandre xxx

Fabricação de

Manifold

Enviar para a plotagem e

disponibilizar no processo

Manifold-

Espaço LEAN - Gestão a VistaIdentificar o Programa

LEAN no processoAlexandre xxx

Fabricação de

Manifold

Disponibilizar um

Quadro"Gestão a Vista" -

Comunicação Lean-

Folhas de ApontamentoLevantar informações do

ProcessoFernando xxx

Fabricação de

Manifold

Buscar as informações e

disponibilizar para os

Consultores-

Registros de Não-ConformidadeLevantar informações do

ProcessoFernando xxx

Fabricação de

Manifold

Buscar as informações e

disponibilizar para os

Consultores-

Registros de RetrabalhoLevantar informações do

ProcessoFernando xxx

Fabricação de

Manifold

Buscar as informações e

disponibilizar para os

Consultores-

Planta em CAD - Layout do

processo

Levantar informações do

ProcessoFernando xxx

Fabricação de

Manifold

Buscar as informações e

disponibilizar para os

Consultores-

Cargos e Funções Levantar informações do

ProcessoFernando xxx

Fabricação de

Manifold

Buscar as informações e

disponibilizar para os

Consultores-

Sala para reunião - Programa

Lean

Definir Espaço Lean de

reuniãoAlexandre xxx Sala de reunião

Agendar e padronizar a

sala de reunião -Etapas do processo

(procedimento/rotinas do

processo)

Levantar informações do

ProcessoFernando xxx

Fabricação de

Manifold

Buscar as informações e

disponibilizar para os

Consultores-

Mapa do ProcessoLevantar informações do

ProcessoFernando xxx

Fabricação de

Manifold

Buscar as informações e

disponibilizar para os

Consultores-

Informações Quantitativas e

Qualitativas de Processos,

Programas e Projetos que

tiveram na área que está sendo

estudada

Levantar informações do

ProcessoFernando xxx

Fabricação de

Manifold

Buscar as informações e

disponibilizar para os

Consultores-

DATAOBJETIVO:

Aumento da taxa de ocupação na fabricação da estrutura e tubulação do Manifold.

PLANEJAMENTO 5W2H - PLANO DE AÇÃO

xxx

PROJETO PILOTO LEAN MANUFACTURING

Fonte: Da autora, 2017.

5.3.8 Melhorias implantadas

Foi desenvolvido um novo layout para melhorar distribuir as atividades, recursos,

posicionamento de equipamentos e reduzir a movimentação.

Figura 23 - Novo layout projetado

Fonte: Da autora, 2017.

Page 146: APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING - ietec.com.br · The Lean Manufacturing is a production management philosophy, because it changes the way of thinking and acting ... the principles

Figura 24 - Melhorias implantadas

Fonte: Da autora, 2016.

5.3.8.1 Trabalho padronizado e implantação de um supermercado

Para otimização da movimentação dos funcionários da área da montagem e

soldagem da tubulação, foi implementado um supermercado de consumíveis onde o

operador atua no manifold. Com o objetivo de atender o mais rápido possível as

necessidades, evitando deslocamentos desnecessários e repetitivos até o

almoxarifado.

Juntamente com a implantação do supermercado, disponibilizamos um

procedimento de como utilizar e abastecer – chamado de lição de Um Ponto o qual

consiste em facilitar a assimilação e prática de uma determinada atividade

utilizando-se desenhos com descrições em apenas uma folha de papel. A vantagem

da utilização desta técnica é que as informações, procedimentos ou padrões são

apresentados gradualmente (ponto-por-ponto) e ilustrados com desenhos.

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Fotografia 26 - Supermercado de consumíveis

Fonte: Da autora, 2016.

5.3.9 Análise do índice de produtividade

Após a medição inicial, percebemos que a empresa orçava para o cliente 1.980hs

da etapa da montagem da tubulação, porém com o levantamento dos relatórios dos

últimos 12 meses, foi percebido pela consultora que a empresa excedia o orçado

em 226hs, ou seja, gastava-se realmente para fabricação 2.206hs. Resultando em

um prejuízo de 11%.

Gráfico 15 - Medição inicial do processo selecionado

Fonte: Da autora, 2017.

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Com as melhorias implantadas a empresa obteve ganhos expressivos, conforme

ilustrado abaixo graficamente:

Gráfico 16 - Medição inicial e final das tarefas da montagem da tubulação

Fonte: Da autora, 2017.

5.3.10 Análise do índice de movimentação

Para realização da montagem e soldagem da tubulação a dupla de operadores (1

montador e 1 soldador) percorriam 5.500 metros para buscar insumos, ferramentas,

peças, transporte e etc.

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Figura 25 - Diagrama de espaguete e análise da movimentação

Fonte: Da autora, 2016.

O deslocamento total para montagem da tubulação dimensionada por meio do

diagrama de espaguete foi de 5.500 metros. Após as melhorias implantadas, abaixo

mostra graficamente os ganhos com a redução da movimentação:

Gráfico 17 - Redução da movimentação

Fonte: Da autora, 2017.

5.3.11 Resultados

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Tabela 23 - Indicadores de desempenho– medições iniciais e finais.

Fonte: Da autora, 2016.

5.3.12 Apresentação dos resultados e encerramento do projeto

Houve um encerramento formal com a diretoria da empresa e do SENAI por se

tratar do primeiro piloto. Posteriormente em outra data foi realizado um workshop

para apresentação dos resultados para todos os envolvidos no projeto.

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6 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

6.1 Análise da implantação do Lean na indústria de pequeno porte

A Indústria de pequeno porte produz itens padronizados para estoque com base em

previsões de demanda, se caracterizando uma produção tipo MTS.

A implantação do projeto do lean seguiu a metodologia e obteve ganhos acima da

meta estabelecida. Porém por se tratar de uma empresa de pequeno porte, durante

a implementação a empresa não disponibilizou uma equipe especifica para o

desenvolvimento das ações de melhoria, portanto o monitoramento e

acompanhamento do plano de ação, bem como a interação das pessoas com o

projeto foi deficitária.

Para que a Implementação deste sistema de produção fosse realizada de maneira

efetiva, foi aplicada estratégias de envolvimento das pessoas, a fim de se obter uma

mudança de pensamento, atribuir responsabilidades às pessoas certas e evitar as

melhorias sem foco as quais não tivessem ligadas ao objetivo de ganho de

produtividade.

O comprometimento das pessoas envolvidas após o reforço de sensibilização foi

essencial para o sucesso do projeto. Mas essa efetividade, só foi possível porque o

consultor no início do projeto percebeu que a ausência de uma equipe interna do

lean poderia afetar os resultados de produtividade, considerando que a participação

dos profissionais específicos é fator crítico de sucesso para o bom andamento da

implantação do lean. Logo o consultor notificou a alta direção para interver nessa

situação e legitimar o projeto perante os profissionais selecionados, lembrando que

o sucesso do lean está nas pessoas.

Page 152: APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING - ietec.com.br · The Lean Manufacturing is a production management philosophy, because it changes the way of thinking and acting ... the principles

151

6.1.1 Aplicação do modelo de avaliação na indústria de pequeno porte

Tabela 24 - Modelo de avaliação indústria de pequeno porte

1 2 3 4 5

3.1.1

(KARLSON e AHLSTROM ,1996 apud BRASIN,

2006) de que o ponto importante é que o Lean deve

ser visto como uma direção, e não como um estado a

ser atingido após um certo tempo.

1 - A diretoria esta envolvida com os programas

de melhoria da empresa?X

1 - Na indústria em questão o diretor da

empresa que aderiu ao projeto é um profissional

motivado, que tem como historico de gestão

aderir projetos e programas que tragam

melhoria continua para a organização.

3.1.3

Argote (2000) embora as organizações sejam

capazes de realizar aumentos notáveis no

desempenho através da transferência de

conhecimento bem-sucedida é difícil de alcançar.

2 - A diretoria acessa o estoque de conhecimento

dos profissionais?X

2 - A empresa disponibiliza caixa de sugestões

para que os colaboradores coloquem suas

contribuições e reclamações, a diretoria

periodicamente acessa essas informações.

Existe também reuniões períodicas de

resultados, onde os gerentes repassam para a

diretoria as ideias e pontos de vistas dos

funcionários.

3.1.2 a)Worney (2006) a) Buscar a participação como forma

de gerar compromisso da equipe envolvida.

3 - Existem reuniões para discussões e avaliações

de resultado? X

3 - Cada gerência apresenta os indicadores dos

quais são responsaveis, juntamente com um

plano de ação para as metas não atingidas.

3.1.2 b)

Worney (2006) b) Garantir total transparência das

ações, buscando legitimidade, maior visibilidade e

adequação da comunicação.

4 - Existem canais de comunicação que atendam

a todas as áreas da empresa?X

4 - A empresa trabalha com murais de gestão a

vista, reuniões periodicas, caixa de sugestões, e-

mails.

3.1.3

Cysne (1996) a informação tem se tornado um

valoroso recurso em todas as atividades humanas já

não é uma novidade, ela se transformou em um

recurso estratégico de valor agregado para as

atividades tecnológicas.

5 - A cultura de tranferencia do conhecimento,

multiplicadores, treinamentos de equipe, já é

ultilizada na empresa?

X

5 - A empresa é certificada na ISO, anualmente

é elaborado um plano anual de treinamento, por

meio do qual é levantado as necessidades de

capacitações por área e se necessário é feito

um treinamento interno para replicar o

conhecimento.

3.1.3

Laterb (2015) o Lean Manufacturing é interpretado

como um sistema gerencial que integra práticas e

técnicas específicas para reduzir processos internos

e externos.

6 - Os profissionais conhecem suficientemente

bem os assuntos técnicos da sua área?X

6 - Os professionais apresentavam um mesmo

padrão de trabalho, conforme descrito nas

instruções técnicas.

Avaliação

MODELO DE AVALIAÇÃO APLICADO A INDÚSTRIA DE PEQUENO PORTE

Notas e observações

Apoio e

comprometime

nto da diretoria

Comunicação

eficaz

Temáticas

Item da

fundamentação

teórica

Referência Questões

Transferência

de

conhecimento

Page 153: APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING - ietec.com.br · The Lean Manufacturing is a production management philosophy, because it changes the way of thinking and acting ... the principles

152

3.1.4

Siqueira (2005) fala da importância da avaliação da

maturidade na gestão dos processos que permite

determinar até que ponto o processo é capaz de

realizar os objetivos da organização.

7 - Qual a maturidade da gestão de processos da

organização - existem procedimentos

padronizados ou algum grau de controle dos

processos?

X

7 - Os processos da empresa são todos

documentados por meio de procedimentos

operacionais padrão, registros de controle e

indicador, em resumo a empresa possui um alto

grau de maturidade. Anualmente a empresa

revisa o Planejamento Estratégico para revisar

as metas.

3.1.4

Ciarnienė e Vienažindienė (2012) falam que a

implementação da produção enxuta frequentemente

exige mudança na organização e essa mudança de

atitude poderá ser um grande desafio.

8 - A empresa planeja e monitora as ações de

melhoria continua dos processo? X

8 - Por meio de reuniões de AMD - avaliação

mensal de desempenho.

3.1.5

Worley (2006) transformar uma organização em uma

empresa enxuta é um processo dinâmico e exclusivo

para cada organização. A viagem para criar uma

empresa enxuta é muitas vezes difícil, mas fornece

muitos benefícios, tanto financeiros como benefícios

não tangíveis.

9 - As metas da empresa estão claramente

definidas e são comunicadas a todos na

empresa?

X9 - Existem quadros de gestão a vista que

mostram os indicadores e suas performances.

3.1.5

(WOMACK; JONES 2010 apud SAURIN e

FERREIRA, 2008). Os princípios e práticas do Lean

não devem ficar restritos a manufatura, sendo

essencial que sejam disseminados por todas as

áreas da empresa, tais como vendas, compras,

contabilidade e desenvolvimento de produto.

10 - Existem indicadores para monitorar os

processos produtivos?X

10 - Os indicadores produtivos ficam disponiveis

na produção e são discutidos mensalmente.

3.1.6

Scherer (2013) a participação do nível operacional é

parte do sistema Lean e deve ser fomentada para

assegurar o sucesso do projeto na implantação da

metodologia e da sua continuidade.

11 - Os profissionais trabalham em equipe e são

motivados a novos projetos?X

11 - Em empresas de pequeno porte são

poucos funcionários e são atribuídos aos

mesmos diversas atividades, por conta disso é

dificil envolve-los em atividades extras que no

caso novos projetos, mas a empresa

demonstrou evidências de trabalhos coletivos,

mas pontuou a dificuldade desse envolvimento.

3.1.6

Scherrer-Rathje, Boyle e Deflorin (2009) identificaram

a autonomia ou a liberdade para os colaboradores

realizarem mudanças necessárias no processo como

um dos fatores críticos para o sucesso da

implantação de sistemas lean.

12 - Os funcionários participam ativamente da

elaboração dos padrões de forma que sejam

incorporados a eles suas experiencias?

X

12 - Semestralmente acontece uma auditoria

interna, onde é checado a consistência do

processos, bem como alguma necessidade de

mudança, os profissionais são entrevistados.

13 - Qual a tipologia de produção? 13 - A tipologia de produção é a MTS -

produção para estocagem.

14 - Se não for produção seriada qual a estrategia

utilizada para a implantação lean ?

14 - Utilizado o método padrão de implantação

do Lean, conforme metodologia desenhada

nessa dissertação para os estudos de caso.

Tipologia de

Produção3.1.7

(FRANCO-SANTOS et al., 2004, p.401 apud

LOREZON 2006) O conjunto de processos que uma

organização usa para gerenciar a implementação da

sua estratégia, comunicar sua posição e progresso, e

influenciar o comportamento e ações dos seus

funcionários. Isso requer a identificação dos objetivos

estratégicos, medidas de desempenho

multidimensionais, metas e o desenvolvimento de

uma infraestrutura de suporte.

Participação do

nível

operacional

Cultura

organizacional

Medidas de

desempenho

Fonte: Da autora, 2017.

Page 154: APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING - ietec.com.br · The Lean Manufacturing is a production management philosophy, because it changes the way of thinking and acting ... the principles

153

Em resumo os resultados obtidos por meio da avaliação aplicada a indústria de

pequeno porte, nota-se uma excelente performance nas questões avaliadas, por se

tratar de uma empresa pequena, foi possível avaliar também que a mesma possui

um sistema de gestão implantado, necessita apenas de direcionar esforços para

manter os bons princípios e consequentemente resultados mais elevados.

Considerando os fatores críticos de sucesso mencionados no modelo de avaliação

acima, pode se dizer que as informações descritas no campo de notas e

observações do modelo de avaliação registradas pela autora quanto a cada

temática da avaliação, demonstrou que a implantação piloto do lean na indústria de

pequeno porte e tipologia MTS do setor de metalomecânica só obteve bons

resultados e uma boa efetividade, porque em cada questão as observações

documentadas foram evidências reais positivas, bem como os graus de

concordância tiveram altas classificações.

Em resumo, a empresa possuía uma maturidade de gestão que apoiou as etapas do

lean, obviamente que no quesito de ‘participação de pessoas’ inicialmente foi um

fator preocupante, já que houve esse desafio no início.

O posicionamento do consultor e maturidade técnica do mesmo trouxe logo a

iniciativa de buscar a intervenção da alta direção, o qual de imediato respondeu

positivamente e interviu definindo os profissionais que iriam atuar e os envolve-os

diretamente no trabalho a fim de que essa ocorrência não se tornasse o fracasso do

projeto. Fica como lição aprendida que o sucesso do lean é as pessoas, ou seja,

desafios como esse devem ser identificados e resolvidos no início da implantação.

6.2 Análise da implantação do lean na Indústria de médio porte

O ambiente de trabalho tornou-se mais limpo, organizado e saudável, o programa

influenciou positivamente na qualidade e nas relações dos colaboradores. O

trabalho proposto ‘forçou’ a interação das equipes e a execução conjunta em

diversas ações de melhorias para a obtenção de um único resultado o qual era obter

no mínimo 20% de produtividade na área piloto.

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Tendo em vista que a tipologia da produção da indústria de médio porte é do tipo

ETO, onde a engenharia e desenvolvimento são realizados mediante pedido dos

clientes. No desenvolvimento do projeto de aplicação do lean foi necessário realizar

uma discussão técnica juntamente aos profissionais da empresa para estabelecer o

que seria medido e de que forma, uma vez que os produtos não era padrão e não

teria reincidência de fabricação do mesmo. Depois de apontado e definido a área

gargalo, ou seja, a área piloto a ser trabalhada, foi estabelecido que o trabalho

eficaz fosse atuar na redução do setup da máquina, por meio da implantação do

TRF (troca rápida de ferramentas), pois o ganho dessa ação seria longevo e

constante independente da falta de padronização do produto, ou seja, por se tratar

de uma produção ETO sempre haveria novas engenharias de produto.

A assertividade na adoção das ações, só foi possível porque reuniu a transferência

metodológica da aplicação do lean por parte do consultor para os profissionais da

empresa, bem como a competência técnica de processo e produto da equipe da

empresa, a qual trouxeram informações estratégicas e pontuais para o sucesso da

implantação da ferramenta TRF. A equipe conseguiu reduzir as atividades que não

agregavam valor no setup e implantaram dispositivos que otimizaram o trabalho do

operador, reduzindo assim o tempo da operação.

Uma das dificuldades encontradas na aplicação do lean na indústria de médio porte

está relacionada à própria cultura que foi criada com a liderança familiar, a qual

apresentava deficiência no que tange uma gestão profissional, resistência por parte

de alguns familiares, informalidades e tratativas diferenciadas para alguns

profissionais. Em resumo a liderança familiar só se torna uma questão negativa

quando não é profissional, pois sendo, se torna um fator exponencial de sucesso,

pois todos se empenham para atingir grandes resultados.

O Paradigma foi quebrado após um trabalho árduo, envolvendo treinamentos e

sensibilizações quanto à filosofia lean. O Diretor industrial desempenhou o papel da

liderança inicialmente, porém durante a implantação, ele transferiu a

responsabilidade para o coordenador da qualidade o qual não tinha poder de

tomada de decisão.

Page 156: APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING - ietec.com.br · The Lean Manufacturing is a production management philosophy, because it changes the way of thinking and acting ... the principles

O esforço para alcançar a efetividade do lean foi maior, tendo o consultor que

diversas vezes recorrer a diretoria para validar uma ação e por conta disso causou

morosidade ao processo.

Analisando todo o contexto para a implantação do lean na área piloto, foi possível

perceber diversos desafios que uma vez não gerenciados em tempo hábil, poderia

ter sido um fracasso. Mesmo a empresa sendo de médio porte, nota-se deficiências

nas temáticas de sucesso para implantação do lean, pois para muitos, espera-se

que uma indústria nesse porte esteja em um grau elevado de gestão e no estudo

prático aqui apresentado fica como lição aprendida que é sugerido como

contribuição deste trabalho conhecer e estudar os fatores críticos de sucesso para

aplicação do lean para que haja um esforço direcionado e assertividade na

condução do trabalho.

Page 157: APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING - ietec.com.br · The Lean Manufacturing is a production management philosophy, because it changes the way of thinking and acting ... the principles

156

6.2.1 Aplicação do modelo de avaliação na indústria de médio porte

Tabela 25 - Modelo de avaliação indústria de médio porte

1 2 3 4 5

3.1.1

(KARLSON e AHLSTROM ,1996 apud BRASIN,

2006) de que o ponto importante é que o Lean deve

ser visto como uma direção, e não como um estado a

ser atingido após um certo tempo.

1 - A diretoria esta envolvida com os programas

de melhoria da empresa?X

1 - O diretor tem interesse em novos projetos para

melhoria da organização e os aderi, porém delega

o acompanhamento para o coordenador da

qualiade o qual o mesmo não tem poder de

tomada de decisão.

3.1.3

Argote (2000) embora as organizações sejam

capazes de realizar aumentos notáveis no

desempenho através da transferência de

conhecimento bem-sucedida é difícil de alcançar.

2 - A diretoria acessa o estoque de conhecimento

dos profissionais?X

2 - Não existe atulmente um procedimento regular

que demonstre que a diretoria acessa

informações do operacional.

3.1.2 a)Worney (2006) a) Buscar a participação como forma

de gerar compromisso da equipe envolvida.

3 - Existem reuniões para discussões e avaliações

de resultado? X

3 - A empresa tem a ISO 9001, porém foi

percebido que não existe avaliações de resultado

períodico, identificamos não-conformidades no

processo que estavam sem tratativas. Nota-se

falhas no processo de gestão.

3.1.2 b)

Worney (2006) b) Garantir total transparência das

ações, buscando legitimidade, maior visibilidade e

adequação da comunicação.

4 - Existem canais de comunicação que atendam

a todas as áreas da empresa?X

4 - A comunicação interna é falha, poucos quadros

de gestão e desatualizados.

3.1.3

Cysne (1996) a informação tem se tornado um

valoroso recurso em todas as atividades humanas já

não é uma novidade, ela se transformou em um

recurso estratégico de valor agregado para as

atividades tecnológicas.

5 - A cultura de tranferencia do conhecimento,

multiplicadores, treinamentos de equipe, já é

ultilizada na empresa?

X

5 - Existem planejamentos para capacitar os

profissionais, mas não foi evidenciado a

multiplicação do aprendizado bem como um

acompanhamento para avaliar o profissional.

3.1.3

Laterb (2015) o Lean Manufacturing é interpretado

como um sistema gerencial que integra práticas e

técnicas específicas para reduzir processos internos

e externos.

6 - Os profissionais conhecem suficientemente

bem os assuntos técnicos da sua área?X

6 - Existem instruções de trabalho, mas havia

registro de não conformidade por falhas na leitura

de projetos a qual estava há mais de 4 meses

sem tratativa.

MODELO DE AVALIAÇÃO APLICADO A INDÚSTRIA DE MÉDIO PORTE

Notas e observações

Apoio e

comprometime

nto da diretoria

Comunicação

eficaz

Transferência

de

conhecimento

Temáticas

Item da

fundamentação

teórica

Referência QuestõesAvaliação

Page 158: APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING - ietec.com.br · The Lean Manufacturing is a production management philosophy, because it changes the way of thinking and acting ... the principles

157

3.1.4

Siqueira (2005) fala da importância da avaliação da

maturidade na gestão dos processos que permite

determinar até que ponto o processo é capaz de

realizar os objetivos da organização.

7 - Qual a maturidade da gestão de processos da

organização - existem procedimentos

padronizados ou algum grau de controle dos

processos?

X

7 - A empresa possui procedimentos

operacionais, porém tem mais de 3 anos que não

são revisados, ou seja, não existe a cultura de

melhoria continua.

3.1.4

Ciarnienė e Vienažindienė (2012) falam que a

implementação da produção enxuta frequentemente

exige mudança na organização e essa mudança de

atitude poderá ser um grande desafio.

8 - A empresa planeja e monitora as ações de

melhoria continua dos processo? X

8 - Existia reuniões de analise critica periodicas

para discussão do sistema de gestão da

qualidade, mas tem mais de um ano que não

acontece, somente reuniões emergenciais .

3.1.5

Worley (2006) transformar uma organização em uma

empresa enxuta é um processo dinâmico e exclusivo

para cada organização. A viagem para criar uma

empresa enxuta é muitas vezes difícil, mas fornece

muitos benefícios, tanto financeiros como benefícios

não tangíveis.

9 - As metas da empresa estão claramente

definidas e são comunicadas a todos na

empresa?

X9 - Existem metas, mas as mesmas já estão há

um ano sem revisão.

3.1.5

(WOMACK; JONES 2010 apud SAURIN e

FERREIRA, 2008). Os princípios e práticas do Lean

não devem ficar restritos a manufatura, sendo

essencial que sejam disseminados por todas as

áreas da empresa, tais como vendas, compras,

contabilidade e desenvolvimento de produto

10 - Existem indicadores para monitorar os

processos produtivos?X

10 . Existem indicadores, porém a linguagem não

está adequada para o nível operacional.

3.1.6

Scherer (2013) a participação do nível operacional é

parte do sistema Lean e deve ser fomentada para

assegurar o sucesso do projeto na implantação da

metodologia e da sua continuidade.

11 - Os profissionais trabalham em equipe e são

motivados a novos projetos?X

11 - Os profissionais do nível operacional são

bem engajados e motivados, o nível gerencial que

deixa a desejar no grau de envolvimento.

3.1.6

Scherrer-Rathje, Boyle e Deflorin (2009) identificaram

a autonomia ou a liberdade para os colaboradores

realizarem mudanças necessárias no processo como

um dos fatores críticos para o sucesso da

implantação de sistemas lean.

12 - Os funcionários participam ativamente da

elaboração dos padrões de forma que sejam

incorporados a eles suas experiencias?

X

12 - Foi identificado funcionários novos sem

treinamento e tem muito tempo que não existe

uma reunião para revisar os procedimentos junto

aos operadores.

13 - Qual a tipologia de produção?

13 - ETO - boa parte da engenharia do produto é

realizada pelo cliente e a produção é sob

encomenda.

14 - Se não for produção seriada qual a estrategia

utilizada para a implantação lean ?

14 - Entender o processo produtivo e identificar

quais ferramentas melhor se adapta ao processo

para se obter resultados efetivos.

Tipologia de

Produção3.1.7

(FRANCO-SANTOS et al., 2004, p.401 apud

LOREZON 2006) O conjunto de processos que uma

organização usa para gerenciar a implementação da

sua estratégia, comunicar sua posição e progresso, e

influenciar o comportamento e ações dos seus

funcionários. Isso requer a identificação dos objetivos

estratégicos, medidas de desempenho

multidimensionais, metas e o desenvolvimento de

uma infraestrutura de suporte.

Cultura

organizacional

Medidas de

desempenho

Participação do

nível

operacional

Fonte: Elaborado pela autora, 2017.

Page 159: APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING - ietec.com.br · The Lean Manufacturing is a production management philosophy, because it changes the way of thinking and acting ... the principles

158

Nota-se uma pequena dispersão nos itens de classificação, ou seja, nas respostas

por grau de concordância, isso mostra que em diversas questões a empresa

avaliada possui variabilidade nas temáticas consolidadas como fatores críticos de

sucesso para a aplicação do lean o que resulta em uma maior preocupação para o

profissional que for conduzir ou liderar a implantação. A maioria das questões ficou

com ‘notas’ ou melhor, com a classificação igual ou inferior a três, isso demostra que

a empresa possui fragilidades no sistema de gestão e em temáticas importantes, as

quais podem impactar diretamente, ou seja, dificultar o processo de implantação do

lean manufacturing.

Em situações como essa é muito importante uma análise crítica inicial e uma

atenção e um esforço direcionado para deixar muito bem alinhado com a gestão da

empresa as etapas da implantação, bem como o envolvimento efetivo da equipe do

projeto para alcançar os ganhos esperados.

Observa-se também nos resultados que as temáticas mais críticas que essa

empresa precisa melhorar o desempenho são: apoio e comprometimento da

diretoria, cultura organizacional e participação do nível operacional.

É primordial que a alta direção acompanhe o andamento da implantação e ouça as

contribuições do chão de fábrica para que as melhorias sejam efetivas. E que todas

as temáticas de sucesso para a aplicação do lean sejam enxergadas como

princípios básicos para se alcançar o resultado positivo.

Considerando a implantação do lean em uma indústria de médio porte a qual possui

a tipologia de produção ETO, conforme já falado neste trabalho de dissertação,

existe um grau de dificuldade maior, por conta das particularidades, como: produto e

processo não padronizado, demanda por encomenda e etc. E por conta dessas

particularidades que requer um estudo e uma análise redobrada, existe também o

desafio de seleção de ferramentas do lean, pois não são todas que se aplicam em

processos de tipologia ETO. Algumas precisam ser adaptadas para que haja

efetividade. Enfim, não cabe aqui esgotar esse assunto, mas é algo real no

processo de aplicação do lean em indústrias de tipologia ETO.

Page 160: APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING - ietec.com.br · The Lean Manufacturing is a production management philosophy, because it changes the way of thinking and acting ... the principles

6.3 Análise da implantação do lean na indústria de grande porte

O trabalho foi construído com a participação direta da alta direção, pelo fato de ser

uma indústria de grande porte e possuir muitos profissionais e setores, foi possível

nessa aplicação piloto do lean envolver pessoas de diversas áreas, obviamente só

se concretizou pelo fato da direção acreditar na proposta de melhoria e autorizar as

participações multidisciplinares o qual agregou muito valor ao projeto.

A princípio se questiona como será possível encontrar oportunidades de melhoria

em uma empresa de grande porte, já que se espera que a mesma tenha um alto

grau de maturidade de gestão e recursos que a ancoram para resultados

expressivos. É nessas ‘brechas’ que a metodologia do lean surge para quebrar

todos os paradigmas e vícios daqueles que já estão imersos nos processos

produtivos e não enxergam mais oportunidades de ganhos nessas indústrias de

grande porte. Vale ressaltar que a indústria de grande porte abordada nessa

dissertação possui a tipologia de produção MTO, ou seja, produção sob demanda.

A metodologia do lean tem como premissa básica ajustar a lente de visão no que

tange o ‘ver’ para ‘enxergar’, essa observação foi adotada e aplicada com ênfase

nesse projeto, pois foi por meio desse ‘enxergar’ de forma mais ‘profunda’ o

processo que foi evidenciado os desperdícios.

Outro ponto muito importante até já falado anteriormente, mas que por meio dele

que foi possível fazer um trabalho de excelência e obter ganhos extraordinários

nessa indústria – foi a ‘participação do nível operacional’, a qual já foi citada na

fundamentação teórica como fator crítico de sucesso, bem como a capacitação dos

profissionais que também é primordial para que todos estejam alinhados em

detectar desperdícios no processo produtivo, ou melhor, no processo selecionado

para a implantação do lean.

Em resumo ao trabalho desta empresa foi basicamente quebrar os paradigmas dos

profissionais que pensavam que não haviam desperdícios e que já haviam investido

ao máximo nos gargalos. O esforço direcionado para obter o ganho esperado, foi

mapear o processo piloto com atenção e enxergar cada passo das operações para

Page 161: APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING - ietec.com.br · The Lean Manufacturing is a production management philosophy, because it changes the way of thinking and acting ... the principles

identificar as atividades que não agregavam valor ao processo. Uma vez

evidenciado os desperdícios que se sobressaiam na área piloto, foi filmado e em

uma reunião estratégica envolvendo os gerentes da produção, o vídeo foi passado e

apontado para todos os presentes, que haviam sim, desperdícios que poderiam ser

eliminados. Desperdícios, os quais representavam muito financeiramente para a

empresa. A partir dessa forte sensibilização com evidência qualitativa e quantitativa,

ganhamos ainda mais a confiança e o comprometimento assíduo da equipe. O

projeto foi aplicado com alta performance e ganhos expressivos foram atingidos.

Em resumo a implantação nessa indústria foi um sucesso, após a conclusão do

projeto na área selecionada em um prazo de três meses todas as outras áreas da

produção desta empresa haviam aderido a metodologia de aplicação do lean e

todos compartilhavam de ganhos tangíveis, os quais depois foram somados e que

resultou numa potencialização da produtividade da empresa. E esse trabalho só foi

possível porque os profissionais do chão de fábrica eram capacitados e motivados a

contribuir com novos projetos, bem como a direção.

Page 162: APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING - ietec.com.br · The Lean Manufacturing is a production management philosophy, because it changes the way of thinking and acting ... the principles

161

6.3.1 Aplicação do modelo de avaliação na indústria de grande porte

Tabela 26 - Modelo de avaliação indústria de grande porte

1 2 3 4 5

3.1.1

(KARLSON e AHLSTROM ,1996 apud BRASIN,

2006) de que o ponto importante é que o Lean deve

ser visto como uma direção, e não como um estado a

ser atingido após um certo tempo.

1 - A diretoria esta envolvida com os programas

de melhoria da empresa?X

1 - A empresa possui indicador semestral de

implantação de novos projetos de melhoria e os

diretores participam e corrigem as rotas

periodicamente.

3.1.3

Argote (2000) embora as organizações sejam

capazes de realizar aumentos notáveis no

desempenho através da transferência de

conhecimento bem-sucedida é difícil de alcançar.

2 - A diretoria acessa o estoque de conhecimento

dos profissionais?X

2 - A alta direção caminha no chão de fábrica para

estreitar uma relação com o nível operacional e

obter informações que possam melhorar o

processo.

3.1.2 a)Worney (2006) a) Buscar a participação como forma

de gerar compromisso da equipe envolvida.

3 - Existem reuniões para discussões e avaliações

de resultado? X

3 - Mensalmente acontece as reuniões de

desdobramentos de metas e juntamente as

discussões dos resultados.

3.1.2 b)

Worney (2006) b) Garantir total transparência das

ações, buscando legitimidade, maior visibilidade e

adequação da comunicação.

4 - Existem canais de comunicação que atendam

a todas as áreas da empresa?X

4 - A empresa possui diversos canais de

comunicação interativo com todos os níveis da

orgnização, inclusive existe um projeto de

premiação onde todos os funcionários pode

contribuir com ideias e a melhor é premiada.

3.1.3

Cysne (1996) a informação tem se tornado um

valoroso recurso em todas as atividades humanas já

não é uma novidade, ela se transformou em um

recurso estratégico de valor agregado para as

atividades tecnológicas.

5 - A cultura de tranferencia do conhecimento,

multiplicadores, treinamentos de equipe, já é

ultilizada na empresa?

X5 - Existem planos de capacitação e repasse em

tempo hábil de treinamentos relizados.

3.1.3

Laterb (2015) o Lean Manufacturing é interpretado

como um sistema gerencial que integra práticas e

técnicas específicas para reduzir processos internos

e externos.

6 - Os profissionais conhecem suficientemente

bem os assuntos técnicos da sua área?X

6 - Os profissionais compreedem os

procedimentos técnicos e os mesmos tem

abertura para propor melhorias.

MODELO DE AVALIAÇÃO APLICADO A INDÚSTRIA DE GRANDE PORTE

Temáticas

Item da

fundamentação

teórica

Referência QuestõesAvaliação

Notas e observações

Apoio e

comprometime

nto da diretoria

Comunicação

eficaz

Transferência

de

conhecimento

Page 163: APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING - ietec.com.br · The Lean Manufacturing is a production management philosophy, because it changes the way of thinking and acting ... the principles

3.1.4

Siqueira (2005) fala da importância da avaliação da

maturidade na gestão dos processos que permite

determinar até que ponto o processo é capaz de

realizar os objetivos da organização.

7 - Qual a maturidade da gestão de processos da

organização - existem procedimentos

padronizados ou algum grau de controle dos

processos?

X

7 - Existem processos informatizados atualizados

periodicamente, emissão de relatórios de

resultados.

3.1.4

Ciarnienė e Vienažindienė (2012) falam que a

implementação da produção enxuta frequentemente

exige mudança na organização e essa mudança de

atitude poderá ser um grande desafio.

8 - A empresa planeja e monitora as ações de

melhoria continua dos processo? X

8 - Existem as reuniões períodicas para realizar a

análise critica dos processos e elaboração do

plano de ação.

3.1.5

Worley (2006) transformar uma organização em uma

empresa enxuta é um processo dinâmico e exclusivo

para cada organização. A viagem para criar uma

empresa enxuta é muitas vezes difícil, mas fornece

muitos benefícios, tanto financeiros como benefícios

não tangíveis.

9 - As metas da empresa estão claramente

definidas e são comunicadas a todos na

empresa?

X9 - Todos os níveis conhecem os indicadores

pertinentes as suas áreas.

3.1.5

(WOMACK; JONES 2010 apud SAURIN e

FERREIRA, 2008). Os princípios e práticas do Lean

não devem ficar restritos a manufatura, sendo

essencial que sejam disseminados por todas as

áreas da empresa, tais como vendas, compras,

contabilidade e desenvolvimento de produto.

10 - Existem indicadores para monitorar os

processos produtivos?X

10 - É possível ver os indicadores de forma clara

por todas as áreas da empresa.

3.1.6

Scherer (2013) a participação do nível operacional é

parte do sistema Lean e deve ser fomentada para

assegurar o sucesso do projeto na implantação da

metodologia e da sua continuidade.

11 - Os profissionais trabalham em equipe e são

motivados a novos projetos?X

11 - Para cada projeto novo é definido uma equipe

técnica para atuação, a mesma é multidisciplinar

para aumentar o grau de análise critica e

maturidade. Os profissionais são encorajados e

motivados.

3.1.6

Scherrer-Rathje, Boyle e Deflorin (2009) identificaram

a autonomia ou a liberdade para os colaboradores

realizarem mudanças necessárias no processo como

um dos fatores críticos para o sucesso da

implantação de sistemas lean.

12 - Os funcionários participam ativamente da

elaboração dos padrões de forma que sejam

incorporados a eles suas experiencias?

X

12 - Todos os procedimentos haviam sido

revisados no prazo de 1 ano e os operadores

participaram da alteração.

13 - Qual a tipologia de produção? 13 - MTO - produção sob demanda.

14 - Se não for produção seriada qual a estrategia

utilizada para a implantação lean ?

14 - No caso dessa empresa, foi realizado um

recorte no processo de fabricação do produto,

pois o mesmo tinha o lead time de 8 meses e o

projeto piloto de implantação do Lean era 3

meses, com esse limitante a empresa apontou o

gargalo que era a montagem e a soldagem da

tubulação, com base nisso o trabalho foi realizado

nessa área.

Tipologia de

Produção3.1.7

(FRANCO-SANTOS et al., 2004, p.401 apud

LOREZON 2006) O conjunto de processos que uma

organização usa para gerenciar a implementação da

sua estratégia, comunicar sua posição e progresso, e

influenciar o comportamento e ações dos seus

funcionários. Isso requer a identificação dos objetivos

estratégicos, medidas de desempenho

multidimensionais, metas e o desenvolvimento de

uma infraestrutura de suporte.

Cultura

organizacional

Medidas de

desempenho

Participação do

nível

operacional

Fonte: Elaborado pela autora, 2017.

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163

O resultado acima apontado no modelo de avaliação enxerga-se que em todas as

questões foram obtidas grau de concordância acima de 4, ou seja, a empresa

apresentou maturidade e bom desempenho nas temáticas de sucesso para

implantação do lean.

Em resumo a análise da avaliação aplicada pela autora na indústria de grande porte,

mais uma vez reforça que quanto maior for o grau de maturidade e de efetividade

dos fatores críticos de sucesso nas indústrias, melhor serão os resultados obtidos

com a aplicação do lean e menores serão os desafios bem como os esforços para a

implantação.

6.4 Analise e consolidação das respostas obtidas

Utilizou-se o formulário de avaliação, conforme a metodologia exposta. A tabela X

apresenta os resultados consolidados dos modelos de avaliação aplicados nas

indústrias, classificados pela escala subjetiva “não atende a necessidade”, “atende

parcialmente”, “atende em grande parte, com oportunidades de melhoria”, “atende

plenamente a necessidade”, “atende plenamente e serve como referência para

outras organizações”.

Conforme dito acima o modelo de avaliação foi aplicado a três indústrias, sendo

cada uma de tipologia de produção e porte diferente, apenas o setor era igual. Para

uma tabulação de resultado justo a amostragem de aplicação é muito pequena, ou

seja, para se obter uma análise considerável o ideal seria aplicar em um universo

bem maior, mas de qualquer forma a autora tabulou os três resultados obtidos para

apontar algumas observações as quais possam agregar valor a esse trabalho.

A Tabela 27 apresenta a distribuição percentual das questões avaliadas versus o

grau de concordância. Os itens classificados como “não atende a necessidade” e

“atende parcialmente” perfazem 5%. Percebe-se predominância em “atende”, ou

seja, os itens “atende em grande parte, com oportunidades de melhoria”, “atende

plenamente a necessidade” e “atende plenamente e serve como referência para

outras organizações” somados atingem 95% do total.

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Tabela 27 - Consolidação das respostas por questão avaliada

Não

ate

nde

a ne

cess

idad

e

Aten

de p

arci

alm

ente

, pre

cisa

ser

apri

mor

ado

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de e

m g

rand

e pa

rte,

com

opor

tuni

dade

s de

mel

hori

a

Aten

de p

lena

men

te a

nece

ssid

ade

Aten

de p

lena

men

te e

ser

ve

com

o re

ferê

ncia

par

a ou

tras

orga

niza

ções

1 2 3 4 5

1 - A diretoria esta envolvida com

os programas de melhoria da

empresa?

3 10 13 9%

2 - A diretoria acessa o estoque

de conhecimento dos

profissionais?

1 8 9 7%

3 - Existem reuniões para

discussões e avaliações de

resultado?

3 4 5 12 9%

4 - Existem canais de

comunicação que atendam a

todas as áreas da empresa?

6 5 11 8%

5 - A cultura de tranferencia do

conhecimento, multiplicadores,

treinamentos de equipe, já é

ultilizada na empresa?

3 8 11 8%

6 - Os profissionais conhecem

suficientemente bem os

assuntos técnicos da sua área?

12 12 9%

7 - Qual a maturidade da gestão

de processos da organização -

existem procedimentos

padronizados ou algum grau de

controle dos processos?

3 8 11 8%

8 - A empresa planeja e

monitora as ações de melhoria

continua dos processo?

2 8 10 7%

9 - As metas da empresa estão

claramente definidas e são

comunicadas a todos na

empresa?

3 10 13 9%

10 - Existem indicadores para

monitorar os processos

produtivos?

3 10 13 9%

11 - Os profissionais trabalham

em equipe e são motivados a

novos projetos?

2 4 5 11 8%

12 - Os funcionários participam

ativamente da elaboração dos

padrões de forma que sejam

incorporados a eles suas

experiencias?

2 4 5 11 8%

% sobre

o total

100%

Grau de Concordância

Questões Total

Somatório 137

Fonte: Da autora, 2017.

Pelos resultados indicados na Tabela 27, é possível observar que nas três indústrias

a maioria das questões pontuadas no modelo de avaliação são atendidas, a

Page 166: APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING - ietec.com.br · The Lean Manufacturing is a production management philosophy, because it changes the way of thinking and acting ... the principles

variação do grau de concordância é relativamente pequena. Em resumo cada uma

das empresas já existem os princípios ‘semeados’ das temáticas dos fatores críticos

de sucesso para a implantação do lean manufacturing, necessitasse então que a

direção das empresas que ficaram com o grau abaixo de 5 até 3 em determinadas

questões, julga-se pertinente potencializar os esforços para aprimorar e garantir a

manutenção dos itens avaliados.

6.5 Análise e discussão geral dos resultados

Tabela 28 - Indicadores de desempenho dos três estudos de caso

Indústria de

Pequeno

Porte

Indústria de

Médio

Porte

Indústria

de Grande

Porte

Indústria de

Pequeno

Porte

Indústria

de Médio

Porte

Indústria

de Grande

Porte

Indústria de

Pequeno

Porte

Indústria

de Médio

Porte

Indústria de

Grande

Porte

Produtividade (considerado o

tempo atual para a fabricação da

peça ou tempo de setup ou

tempo de processo selecionado)

48,51

(minutos)

43,344

(minutos)

132369

(minutos)20%

26,3

(minutos)

18,5

(minutos)

78000

(minutos)45,8% 57,3% 41,0%

Movimentação (metragem atual

do deslocamento para a

fabricação da peça ou

deslocamento para realização de

setup ou deslocamento para

execução do processo

selecionado)

305,67

(metros)

188

(metros)

5.500

(metros)20%

223,7

(metros)

14,2

(metros)

340

(metros)26,8% 92,4% 93,8%

Qualidade – Retrabalho/Refugo Não foi

mensurado

Não foi

mensurado

Não foi

mensurado20%

Não foi

mensurado

Não foi

mensurado

Não foi

mensurado

Não foi

mensurado

Não foi

mensurado

Não foi

mensurado

Tabela dos indicadores de desempenho da aplicação do Lean

Medição Inicial

Indicador Meta

Medição Final Resultado

Fonte: Da autora, 2017.

Em análise a compilação dos dados acima apresentados, foi possível obter índices

de produtividade e movimentação acima da meta estabelecida inicialmente.

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Gráfico 18 - Índice de produtividade obtida com a implantação do Lean

45,8%57,3%

41,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

Indústria de Pequeno

Porte

Indústria de Médio

Porte

Indústria de Grande

Porte

Pe

rce

ntu

alÍndice de Produtividade Alcançada dos três Estudos de Caso

Fonte: Da autora, 2017.

O índice de produtividade se trata de uma meta positiva, ou seja, quanto maior

melhor para a indústria. Analisando as três indústrias percebemos resultados

qualitativos semelhantes, pois as intervenções realizadas no chão de fábrica foram

parecidas, com exceção da indústria de médio porte que teve como foco a redução

do setup a qual exigiu a aplicação da ferramenta TRF – troca rápida de ferramenta.

Considerando que a indústria de médio porte também teve outras intervenções que

somaram valor. De qualquer forma o ganho produtivo irá depender da situação atual

da indústria, ou seja, em casos que o processo já está enxuto e rodando a melhoria

continua, tende-se obter baixo índice de produtividade, mas em processos

produtivos que ainda operação com grandes desperdícios é possível aplicar o Lean

Manufacturing e obter altos índices de produtividade, como nas indústrias

abordadas neste trabalho, pois as mesmas tinham desperdícios impactantes no

processo produtivo. Vale ressaltar que para se alcançar bons resultados é primordial

a identificação correta dos desperdícios, escolha correta das ferramentas a serem

aplicadas, análises corretas dos dados levantados e o comprometimento e

envolvimento da equipe da empresa, considerando que o fator de sucesso do Lean

está nas pessoas.

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Em resumo observa-se que os resultados foram aproximados, mas a única ligação

foi que boa parte das ferramentas utilizadas foram comum a todas as três indústrias

analisadas, mas isso não influenciou na aproximação dos percentuais, pois cada

indústria possuía dados diferentes, produtos, porte e tipologias. O ganho elevado

nos três estudos de caso se deu por conta do alto percentual de atividades que não

agregavam valor no processo piloto analisado e por meio das ferramentas do Lean

selecionadas com base na necessidade versus a capacidade da mesma de sanar o

real problema apontado, foi possível ter uma tratativa assertiva que trouxe ganhos

significativos.

Gráfico 19 - Índice de movimentação obtida com a implantação do Lean

26,8%

92,4% 93,8%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

Indústria de Pequeno

Porte

Indústria de Médio

Porte

Indústria de Grande

Porte

Pe

rce

ntu

al

Porte das Indústrias

Índice de Movimentação dos três Estudos de Caso

Fonte: Da autora, 2017.

O ganho do indicador de movimentação consiste em reduzir a movimentação

desnecessária no processo produtivo, ou seja, fazer com que o operador não tenha

que se deslocar e sim ficar na sua área operando, realizando atividades que

agregam valor. Movimentação está entre os maiores desperdícios identificado na

indústria, inclusive nos estudos de caso apontados nessa dissertação, em todas as

indústrias houve movimentação desnecessária, porém nas indústrias de médio e

grande porte observa-se um ganho em percentual maior, pois nesses dois casos as

empresas possuíam grandes metragens e diversos setores o que gerava um alto

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grau de deslocamento percorrido. Observou-se que os operadores perdiam boa

parte do tempo com as movimentações para busca de insumos no setor de

almoxarifado, ferramentas no setor de ferramentaria, procura do supervisor e

procura de transporte para movimentar peças. E na indústria de pequeno porte a

estrutura é otimizada e poucos setores, ou seja, os recursos necessários não

ficavam tão distantes, mesmo havendo movimentações desnecessárias, não se

comparava com os grandes e repetitivos deslocamentos dos outros dois estudos de

casos, por isso justifica-se um ganho em percentual menor. Porém vale ressaltar

que essa observação não é padrão, cada indústria pode apresentar situações

diversificadas o que levará resultados diversos.

A apuração dessas movimentações desnecessárias nos três casos foi por meio da

aplicação da ferramenta diagrama de espaguete. Com essa ferramenta foi possível

mensurar os deslocamentos dos operadores bem como analisar o layout e criticar o

porquê das movimentações.

Boa parte das soluções adotadas para se alcançar os ganhos dos índices de

movimentação, foram: disponibilizar um painel de ferramenta com as mais utilizadas

e com maior frequência e um supermercado de insumos críticos, deixados próximo

ao operador e ajustado o layout de trabalho a fim de reduzir o grau de deslocamento

e aumentar a produtividade do operador. Enfim foram adotadas soluções simples,

utilização de recursos próprios da empresa e baixo investimento.

Em resumo aos resultados atingidos nos estudos de caso, os ganhos foram

elevados e estavam basicamente ancorados nos pilares básicos dos fatores de

sucesso, os quais foram avaliados pela autora, obviamente nos casos em que se foi

percebido uma deficiência em alguns dos fatores críticos de sucesso o consultor

logo interviu buscando mostrar para a alta direção a importância de tal temática para

a efetividade da aplicação do lean. Quanto maior for a agilidade em se enxergar os

desafios e trata-los no processo de implantação da produção enxuta maior será as

chances de obter ganhos e longevidade desse sistema de produção implantado na

indústria.

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Os resultados do modelo da avaliação se confirmaram por meio da experiência

prática apresentada nesse trabalho de pesquisa por meio dos estudos de caso e

trouxe como contribuição para a comunidade cientifica reafirmações e observações

quanto as implantações do lean manufacturing em portes e tipologias de produção

diversas que devem ser levadas em consideração e observadas com ‘lentes’ mais

atentas.

Page 171: APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING - ietec.com.br · The Lean Manufacturing is a production management philosophy, because it changes the way of thinking and acting ... the principles

7 CONCLUSÕES

O crescimento da indústria nacional está estritamente relacionado ao aumento de

produtividade. Apesar dos fatores externos como o fato da indústria ter que

sobreviver em uma dinâmica de um sistema complexo como o do Brasil o qual gera

entraves à competitividade e a produtividade o tempo todo, por meio de um conjunto

de elementos que se relacionam entre si como altos impostos, instabilidade política,

alta inflação, falta de incentivo e crise econômica que afetam o comportamento do

sistema como um todo e não favorecerem os indicadores de produtividade. Essas

questões desafiam a indústria a permanecer em operação, e com isso os gestores

precisam buscar soluções internas a partir do aprimoramento dos sistemas de

gestão de produção para reduzir os desperdícios, reduzir custos e gerar

produtividade.

Compartilhando da afirmação anterior, foi nesse viés que essa dissertação se

fundamentou. Os estudos de caso reais apresentados nessa dissertação permitiram

aumentar a compreensão acerca do contexto onde os desafios ocorrem no

processo de implantação do lean manufacturing em uma única área piloto em

indústrias do setor de metal mecânicas de portes e tipologias de produção diversas

no estado de Minas Gerais.

Os estudos e análises aqui apresentados proporcionam uma metodologia

sistemática com um conjunto de princípios que norteiam para uma implantação

assertiva da manufatura enxuta e plausível de replicação para outras empresas.

Somado também como contribuição deste trabalho a elaboração de um modelo de

avaliação qualitativa que reuniu temáticas que abordassem os desafios e fatores

críticos de sucesso para a aplicação do lean em uma organização.

O modelo de avaliação aplicado permite saber por temática qual o grau de

concordância, ou seja, o grau de avaliação. Essa informação provoca reflexões

importantes no que tange saber se a organização em uma temática especifica

necessita de um reforço especial, a fim de que essa implementação seja um

sucesso em qualquer indústria. Como ganho efetivo dessa contribuição espera-se

um aumento do indicador de produtividade, redução de desperdício e a perenidade

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da filosofia lean a partir da implementação bem-sucedida do modelo aqui proposto.

Tendo como intuito de colaborar, com análises teóricas e práticas para o aumento

da performance industrial, como já foi possível obter nos casos reais dessa

dissertação.

Em resumo essa conclusão se divide em duas questões, o primeiro está relacionado

à construção de um modelo de avaliação qualitativa o qual já foi retratado

anteriormente. O mesmo foi embasado por meio do método de revisão bibliográfica

o qual foi explicitado no capitulo 3 na fundamentação teórica. Segundo apresenta as

discussões sobre os resultados obtidos e as análises qualitativas dos estudos de

caso aplicado, os quais se amarram aos desafios e fatores de sucesso para a

implantação do lean manufacturing em indústrias de portes e tipologias de produção

diversas citadas nesse trabalho.

Conclui-se que em todas as três indústrias obtiveram resultados acima da meta

estabelecida e que sim é possível implantar o lean em portes e tipologias de

produção diversas, mas que os ganhos só foram possíveis devido ao alinhamento

assertivo com as temáticas do modelo de avaliação.

Nas seções anteriores foi discutido um modelo de avaliação qualitativa e um estudo

avaliativo dos fatores de sucesso e desafios encontrados na implantação do lean

manufacturing em indústrias do setor de metal mecânica de portes e tipologias de

produção diversas no estado de Minas Gerais. Entretanto é preciso entender as

limitações do estudo.

Em primeiro lugar, apesar de ter sido exposto nos estudos de caso que a qualidade

é um dos indicadores de performance, o estudo de caso não faz uso de nenhum

indicador quantitativo de qualidade uma vez que seria necessário implementar as

modificações para obter uma projeção.

Em segundo lugar, deve-se entender que a metodologia de implementação do lean

para produções de engenharia sob encomenda, denominado Engineering to order

requer estudos mais aprofundados, o qual não foi objetivo esgotar esse assunto

nessa dissertação. Uma vez que para essa tipologia ETO existe a dependência da

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realização de um projeto para cada pedido personalizado. Ou seja, a cada nova

empreitada, são realizados processos e operações diferentes dos projetos

anteriores, dificultando assim a base para análise do estado atual. Por fim, o estudo

não propõe ferramentas alternativas para aplicação da metodologia, apesar de

concordar com a flexibilização da utilização das mesmas. Além de não propor

correções para implementações malsucedidas.

Futuros trabalhos podem ainda abordar: (1) metodologias de implementação da

manufatura enxuta para sistemas ETO - Engineering to order; (2) levantar e

estruturar as contramedidas que podem ser utilizadas para potencializar as

temáticas de sucesso de aplicação do lean, as quais estiverem numa baixa escala

de avaliação; (3) estruturar metodologia para sustentar as melhorias da aplicação do

lean a médio e longo prazo.

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