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  • FACULDADE IETEC

    Daniela Dias Santana

    APLICAO DO LEAN MANUFACTURING:

    ESTUDO DE MLTIPLOS CASOS EM INDSTRIAS DE MINAS GERAIS

    Belo Horizonte

    2017

  • Daniela Dias Santana

    APLICAO DO LEAN MANUFACTURING:

    ESTUDO DE MLTIPLOS CASOS EM INDSTRIAS DE MINAS GERAIS

    Dissertao apresentada ao Programa de Mestrado da Faculdade Ietec, como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia e Gesto de Processos e Sistemas. rea de concentrao: Engenharia e Gesto de Processos e Sistemas Linha de pesquisa: Engenharia de Processos e Projetos

    Orientador: Prof. Dr. Bruno Pimentel Faculdade Ietec

    Belo Horizonte

    Faculdade Ietec

    2017

  • Santana, Daniela Dias.

    S231a Aplicao do lean manufacturing: estudo de mltiplos casos em indstrias de minas gerais / Daniela Dias Santana. - Belo Horizonte, 2017.

    179 f., enc.

    Orientador: Bruno Pimentel.

    Dissertao (mestrado) Faculdade Ietec.

    Bibliografia: f. 174-179

    1. Lean manufacturing. 2. Indstria. 3. Reduo de desperdcio. 4. Produtividade. Manufatura enxuta. I. Pimentel, Bruno. II. Faculdade Ietec. Mestrado em Engenharia e Gesto de Processos e Sistemas. III. Ttulo.

    CDU: 658.51

  • DEDICATRIA

    Dedico este trabalho aos meus pais Alade Dias e Valdemar Porto de Santana pela

    confiana em mim depositada, pelo encorajamento dado ao longo dos anos na

    minha carreira acadmica e pelos momentos que deixamos de estar juntos.

  • AGRADECIMENTOS

    A Divina Providncia pelo discernimento e sabedoria a mim concedido.

    A todos os professores, em especial, aos Professores Dr. Bruno Pimentel meu

    orientador e Professor Fernando Zaidan pela orientao metodolgica, pela

    pacincia durante o desenvolvimento desta dissertao. Aos colegas de mestrado,

    que durante a realizao dos crditos, dividiram as experincias e conhecimentos,

    sempre com muito nimo e bom humor.

    Aos meus amigos de trabalho que tiveram pacincia e me apoiaram nessa rdua

    caminhada.

    Ao meu irmo Lucas Dias Martins que por diversas vezes tentou-me distrair para

    que sentisse-me menos cansada.

    E finalmente meus pais Alade Dias e Valdemar Porto de Santana que me

    concederam a primeira formao, a qual me tornei uma mulher educada,

    batalhadora, persistente, com valores e humildade. E acreditaram no meu potencial

    e me empoderaram a conquistar o ttulo de mestre.

  • "Ao menos que modifiquemos nossa maneira de pensar, no seremos

    capazes de resolver os problemas causados pela forma como nos

    acostumamos a ver o mundo".

    Albert Einstein

  • RESUMO

    A indstria tem vivenciado um mercado altamente competitivo. Diante de tantos

    desafios, muitas organizaes tm aderido ao modelo de produo de Lean

    Manufacturing (Manufatura Enxuta), que foi criado pela Toyota aps a Segunda

    Guerra Mundial, quando as empresas japonesas estavam passando por dificuldades

    e, aos poucos, foi sendo reconhecido por todo o mundo. Lean Manufacturing uma

    cultura de gerenciamento de produo, pois muda a forma de pensar e agir durante

    o processo, e possui princpios e ferramentas especficos. O modelo, apesar de

    simples, um desafio a ser implantado nas empresas. Nesse trabalho, por meio de

    uma abordagem qualitativa, apresentam-se trs casos de indstrias de portes e

    tipologias de produo diversas que implantaram projetos pilotos do Lean

    Manufacturing. Para isso, o documento comea com uma reviso bibliogrfica, que

    fornece uma breve definio do modelo, os princpios que o suportam, algumas das

    ferramentas utilizadas e as implicaes que um projeto do tipo pode ter em uma

    indstria. Por meio da metodologia pesquisa-ao, foi possvel investigar o tema em

    intervenes diretas na aplicao do Lean Manufacturing. As literaturas

    apresentadas, juntamente com os estudos de caso e o modelo de avaliao

    elaborado, trazem como contribuio cientfica um olhar atento aos desafios e

    fatores de sucesso encontrados no processo de implantao.

    Palavras-chave: Lean Manufacturing. Indstria. Reduo de Desperdcio.

    Produtividade. Manufatura Enxuta.

  • ABSTRACT

    The industry has experienced a downturn and its surviving in a crisis scenario, a

    highly competitive market with low productivity. In front of so many challenges, many

    organizations have adhered to the Lean Manufacturing model, which was created by

    Toyota after World War II, when Japanese companies were experiencing difficulties

    and gradually became recognized around the world. The Lean Manufacturing is a

    production management philosophy, because it changes the way of thinking and

    acting during the process, and has specific principles and tools. The model is

    considered very complex and, for this reason, many companies face several

    challenges during the implementation. In this work, through a qualitative approach,

    we present three cases of industries of different sizes and types of production that

    implemented Lean Manufacturing. For this, the document begins with a bibliographic

    review that offers a brief definition of Lean, the principles that support it, some of the

    tools used, and the implications that this kind of project may be in an industry. Based

    on the research-action methodology, it was possible to investigate the subject in

    direct interventions in the application of Lean Manufacturing. The literature

    presented, together with the case studies and the elaborated evaluation model, bring

    as a scientific contribution a close look at the challenges and success factors found

    in the implementation process.

    Keywords: Lean Manufacturing. Industry. Waste Reduction. Productivity. Lean

    Manufacturing.

  • LISTA DE FIGURAS

    Figura 1 - Indicadores de competitividade da indstria brasileira ........................... 24

    Figura 2 - Foras que governam a competio em um setor ................................. 42

    Figura 3 - Diferentes recursos de sistema de gerenciamento de processos .......... 43

    Figura 4 - Princpios Lean....................................................................................... 46

    Figura 5 - Os sete desperdcios .............................................................................. 50

    Figura 6 - Fluxo total de valor. ................................................................................ 52

    Figura 7 - cones padro do MFV ........................................................................... 53

    Figura 8 - Modelo do MFV ...................................................................................... 55

    Figura 9 - Sensos do 5S ......................................................................................... 56

    Figura 10 - Estgios conceituais da TRF .................................................................. 59

    Figura 11 - Elementos da eficcia global de uma mquina ...................................... 60

    Figura 12 - Exemplo de carto de Kanban ............................................................... 62

    Figura 13 - Quadro de Kanban ................................................................................. 62

    Figura 14 - Simulao em Software de Computador (Antes X Depois).................... 67

    Figura 15 - Tipologias de Produo.......................................................................... 71

    Figura 16 - Esquema do mtodo geral ..................................................................... 87

    Figura 17 - MVF Mapa de Fluxo de Valor projetado no Visio .............................. 103

    Figura 18 - Programao de produo torno CNC/Centro de Usinagem ............... 108

    Figura 19 - Diagrama de espaguete e anlise da movimentao. ......................... 114

    Figura 20 - Mapa Fluxo de Valor empresa ............................................................. 120

    Figura 21 - Movimentao do operador durante setup do centro de usinagem ..... 123

    Figura 22 - 5 Sensos aplicado na usinagem .......................................................... 132

    Figura 23 - Novo layout projetado .......................................................................... 144

    Figura 24 - Melhorias implantadas ......................................................................... 145

    Figura 25 - Diagrama de espaguete e anlise da movimentao .......................... 148

  • LISTA DE FOTOGRAFIAS

    Fotografia 1 - Banner projeto piloto e painel de gesto a vista .......................... 100

    Fotografia 2 - Caixa de Sugesto do Projeto Lean ............................................ 101

    Fotografia 3 - Definio da base superior da prensa como objeto de estudo .... 101

    Fotografia 4 - Mapa de fluxo de valor desenvolvida pela equipe do projeto ...... 102

    Fotografia 5 - Processo de fresa e torno ............................................................ 104

    Fotografia 6 - Sistema de sinalizao ................................................................ 108

    Fotografia 7 - Melhorias obtidas carrinho de suporte ...................................... 111

    Fotografia 8 - Melhorias obtidas abertura de espao no fundo da fbrica ...... 111

    Fotografia 9 - Liberao de espao ................................................................... 112

    Fotografia 10 - Adaptao na paleteira ................................................................ 112

    Fotografia 11 - Base superior chanfrada e furada pelo Fornecedor Externo ....... 113

    Fotografia 12 - Banner para comunicao do projeto .......................................... 117

    Fotografia 19 - Caixa de sugestes disponibilizada na rea piloto ...................... 118

    Fotografia 14 - Desenho do Mapa Fluxo de Valor feito pela equipe .................... 119

    Fotografia 15 - rea de descarte ......................................................................... 128

    Fotografia 16 - Calos separados por setor atravs de cores ............................. 130

    Fotografia 17 - Local de guarda dos acessrios da ponte rolante ....................... 130

    Fotografia 18 - Setor Manuteno antes e depois da aplicao dos sensos ....... 131

    Fotografia 19 - Espao no setor de manuteno utilizado para disponibilizao do

    painel de ferramentas .................................................................. 131

    Fotografia 20 - Organizao e identificao do setor ferramentaria .................... 132

    Fotografia 21 - Setor construo metlica ........................................................... 133

    Fotografia 22 - Construo do painel de ferramentas do setor de construo

    metlica ....................................................................................... 133

    Fotografia 23 - Aplicao dos sensos no setor de usinagem ............................... 134

    Fotografia 24 - Comunicao do projeto .............................................................. 138

    Fotografia 25 - Melhorias de 5S ........................................................................... 141

    Fotografia 26 - Supermercado de consumveis ................................................... 146

  • LISTA DE GRFICOS

    Grfico 1 - Estabelecimentos Minas Gerais e Brasil 2010 .................................. 25

    Grfico 2 - A participao da indstria na economia brasileira .............................. 31

    Grfico 3 - Participao percentual da indstria de transformao no PIB a preos

    bsicos - 1947-2008(% baseadas em valores a preos correntes). .... 35

    Grfico 4 - Qualidade, produtividade e competitividade ........................................ 40

    Grfico 5 - Custo de reparao de um defeito ....................................................... 64

    Grfico 7 - Grfico de Balanceamento de Operadores (GBO) .............................. 66

    Grfico 8 - Yamazumi Board Anlise de Valor Agregado ................................... 66

    Grfico 10 - Esquema do mtodo do modelo de avaliao ..................................... 89

    Grfico 11 - Tempos dos processos em minutos .................................................. 104

    Grfico 12 - Grfico de Anlise de Valor Agregado ............................................... 106

    Grfico 13 - Tempo de Setup do centro de usinagem ROMI D1500 ..................... 122

    Grfico 14 - Grficos de evoluo da implementao e manuteno do 5S ......... 129

    Grfico 15 - Grfico TRF aps as melhorias implantadas Setup Romi D1500 ... 135

    Grfico 16 - Anlise de Valor Agregado ................................................................ 140

    Grfico 17 - Medio inicial do processo selecionado ........................................... 146

    Grfico 18 - Medio inicial e final das tarefas da montagem da tubulao .......... 147

    Grfico 19 - Reduo da movimentao ............................................................... 148

    Grfico 20 - ndice de produtividade obtida com a implantao do Lean .............. 166

    Grfico 21 - ndice de movimentao obtida com a implantao do Lean ............ 167

  • LISTA DE QUADROS

    Quadro 1 - Aplicao das ferramentas do Lean em estudos de casos ..................... 72

    Quadro 2 - Mentalidade enxuta ................................................................................. 79

    Quadro 3 - Exemplo de escala Likert ........................................................................ 94

    Quadro 4 - Plano de Ao 5W2H ............................................................................ 110

    Quadro 5 - Plano de ao 5W2H ............................................................................ 126

    Quadro 6 - Instruo de setup................................................................................. 127

  • LISTA DE TABELAS

    Tabela 1 - Nmeros de empregados por porte Minas Gerais ............................ 25

    Tabela 2 - Nmeros de empregados por porte- Brasil .......................................... 26

    Tabela 3 - Nmeros de empregados por porte- Minas Gerais .............................. 26

    Tabela 4 - Critrio de classificao do porte das empresas por pessoas

    ocupadas.............................................................................................. 28

    Tabela 5 - Critrio de classificao do porte das empresas por faixas mdias de

    receita .................................................................................................. 28

    Tabela 6 - Setor industrial Variveis 2009 a 2011........................................... 32

    Tabela 7 - Fatores de sucesso na implantao do Lean Manufacturing ............... 91

    Tabela 8 - Grau de concordncia .......................................................................... 94

    Tabela 9 - Ferramentas aplicadas nos estudos de caso desta dissertao .......... 97

    Tabela 10 - Planilha de medio de elementos de um processo e classificao . 105

    Tabela 11 - Tabela de Indicadores Medio Inicial do projeto e Meta ............... 107

    Tabela 12 - Ferramentas Lean .............................................................................. 107

    Tabela 13 - Indicadores de desempenho medies iniciais e finais. .................. 114

    Tabela 14 - Indicadores de desempenho .............................................................. 121

    Tabela 15 - Ferramentas Lean .............................................................................. 122

    Tabela 16 - Classificao presente das atividades do setup ................................ 124

    Tabela 17 - Classificao futura das atividades do setup ..................................... 125

    Tabela 18 - Indicadores de desempenho .............................................................. 135

    Tabela 19 - Anlise de Valor Agregado ................................................................ 139

    Tabela 20 - Tabela de Indicadores Medio inicial do projeto e meta ............... 142

    Tabela 21 - Ferramentas Lean .............................................................................. 142

    Tabela 22 - Plano de ao .................................................................................... 144

    Tabela 23 - Indicadores de desempenho medies iniciais e finais. .................. 149

    Tabela 24 - Modelo de avaliao indstria de pequeno porte ............................... 151

    Tabela 25 - Modelo de avaliao indstria de mdio porte ................................... 156

    Tabela 26 - Modelo de avaliao indstria de grande porte ................................. 161

    Tabela 27 - Consolidao das respostas por questo avaliada ............................ 164

    Tabela 28 - Indicadores de desempenho dos trs estudos de caso ..................... 165

  • LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

    AASHTO American Association of State Highway and Transportation Officials

    ABDI Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial

    ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas

    ACT Acumulao de Capacidades Tecnolgicas

    APEX Agncia Brasileira de Promoo de Exportaes e Investimentos

    ASTM American Society for Testing and Materials

    ATO Assembly to Order

    BNDE Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico

    BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social

    CCQ Crculos de Controle de Qualidade

    CNI Confederao Nacional da Indstria

    DNER Departamento Nacional de Estradas de Rodagem

    ETO Engineering to Order

    FVG Fundao Getlio Vargas FGV

    GEM Global Entrepreneurship Monitor

    IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

    IBRE/FGV Instituto Brasileiro de Economia da Fundao Getlio Vargas

    MDCI Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comercio Exterior

    MFV Mapa do Fluxo de Valor

    MPEs Micro e Pequenas Empresas

    MIT Massachusetts Institute of Technology

    MTO Make to Order

  • MTS Make to Stock

    OEE Overall Equipment Effectiveness

    PCP Planejamento e controle da produo

    PIB Produto Interno Bruto

    QVT Qualidade de Vida no Trabalho

    SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas

    SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

    SMED Single Minute Exchange of Dies

    TPS Toyota Production System

    TP Trabalho Padronizado

    TRF Troca rpida de ferramenta

    VSM Value Stream Map

  • SUMRIO

    1 INTRODUO ........................................................................................... 18

    1.1 Objetivos..................................................................................................... 21

    2 CONTEXTO DA PESQUISA ...................................................................... 23

    2.1 Contextualizao ........................................................................................ 23

    2.2 Classificao das Micros, Pequenas, Mdias e Grandes empresas ......... 27

    2.3 Indstrias .................................................................................................... 28

    2.4 Produtividade, inovao e competitividade ................................................ 35

    2.5 Metodologias de melhoria de processos .................................................... 42

    2.6 A origem do Lean Manufacturing ............................................................... 43

    2.7 Definio do Lean ...................................................................................... 45

    2.8 Princpios do Lean ...................................................................................... 46

    2.9 Perdas ........................................................................................................ 48

    2.10 Principais ferramentas associadas ao Lean Manufacturing ....................... 51

    2.11 Indicadores do Lean ................................................................................... 73

    2.12 Implementao da filosofia do Lean em uma indstria .............................. 75

    3 FUNDAMENTAO TEORICA .................................................................. 78

    3.1 Fatores de sucesso na implantao do Lean Manufacturing ..................... 78

    4 METODOLOGIA......................................................................................... 86

    4.1 Metodologia da dissertao ........................................................................ 86

    4.2 Metodologia de abordagem dos estudos de caso ...................................... 88

    4.3 Metodologia do modelo de avaliao ......................................................... 89

    5 ESTUDOS DE CASO ................................................................................. 96

    5.1 Indstria de pequeno porte......................................................................... 98

    5.2 Indstria de mdio porte ........................................................................... 115

    5.3 Indstria de grande porte ......................................................................... 136

    6 DISCUSSO DOS RESULTADOS .......................................................... 150

    6.1 Anlise da implantao do Lean na indstria de pequeno porte .............. 150

  • 6.2 Anlise da implantao do lean na Indstria de mdio porte ................... 153

    6.3 Anlise da implantao do lean na indstria de grande porte .................. 159

    6.4 Analise e consolidao das respostas obtidas ......................................... 163

    6.5 Anlise e discusso geral dos resultados ................................................ 165

    7 CONCLUSES ........................................................................................ 170

    REFERNCIAS ........................................................................................ 173

  • 18

    1 INTRODUO

    O objetivo primrio das organizaes estabelecer uma vantagem competitiva

    sustentvel, e a estratgia a pea fundamental para alcan-lo (PORTER, 1985).

    O fim da segunda guerra mundial e a corrida para se consolidar as potncias

    mundiais ocasionou um aumento da competividade das indstrias. Segundo Ferraz

    (1996) a competividade a capacidade de a empresa formular e implementar

    estratgias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma

    duradoura, uma posio sustentvel no mercado. Em decorrncia deste conceito

    houve uma exploso tecnolgica que abriu o mercado rompendo as fronteiras e

    revolucionando toda a economia do mundo. A indstria passou a desfrutar de uma

    economia aberta do tipo capitalista num mercado globalizado, extremamente

    competitivo, em constante mudana e evoluo e com consumidores cada vez mais

    informados e exigentes. Exigindo a reduo de custos e melhores nveis de

    produtividade e qualidade, entre outras necessidades da indstria.

    A globalizao, fenmeno marcante e irreversvel do fim do sculo XX e comeo do

    sculo XXI, tem como elemento catalisador a combinao do crescente movimento

    de liberalizao e desregulamentao dos mercados (sobretudo dos sistemas

    financeiros e dos mercados de capitais) com o advento do paradigma das

    tecnologias de informao. (LASTRES; CASSIOLATO, 1999).

    Esta mudana de paradigma introduziu no mercado um novo conceito de produo

    flexvel, comprometendo a vantagem competitiva das empresas sustentadas numa

    produo em massa e padronizada, uma vez que se adequando para produo

    flexvel uma empresa consegue adaptar-se rapidamente ao mercado dinmico e as

    constantes necessidades dos consumidores finais (LVY1 et al., 1998 apud

    FRANA, 2013).

    Segundo a Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI, 2014) a

    desacelerao do crescimento econmico brasileiro no ps-crise trouxe uma

    discusso importante a qual estava adormecida ou, pelo menos, relativamente

    1 LVY, P. et at. A Revoluo Contempornea em Matria de Comunicao. Famecos, 1998. 9p.

  • apagado dos debates sobre a economia brasileira: a produtividade. Tanto o

    desempenho da produtividade, quanto a influncia do comportamento desta varivel

    sobre a desacelerao recente do crescimento econmico do pas so temas cada

    vez mais presentes, o qual a indstria permanentemente no pode deixar de

    direcionar esforos em busca de informaes e mtodos que possam gerar ganhos

    e reduzir desperdcios no processo fabril.

    Segundo a Confederao Nacional das Indstrias (CNI, 2016) A indstria brasileira

    continua a apresentar desempenho negativo no mercado mundial, com queda das

    participaes nas exportaes e na produo mundial. O resultado reflete a perda

    da competitividade da indstria nos ltimos 10 anos, quatro dos cinco indicadores

    (participao nas exportaes mundiais de manufaturados, participao no valor

    adicionado mundial de manufaturados, custo unitrio do trabalho efetivo em dlar

    real, taxa de cmbio efetiva real, produtividade do trabalho efetiva de

    competitividade) aqui acompanhados, registraram perda de competitividade. Apenas

    a taxa de cmbio real efetiva acumula uma pequena melhora.

    Embora a indstria esteja vivenciando uma desacelerao algumas indstrias

    tambm convivem com outras variveis como: baixo nivelamento de conceito de

    gesto para tomada de deciso e cultura familiar que tambm pode se tornar parte

    do pacote de limitantes para o crescimento produtivo.

    Segundo a Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2014), a distribuio dos

    empreendedores com base nas caractersticas de nvel de escolaridade: Nvel 1

    (nenhuma educao formal) 1,9%, Nvel 2 (primeiro grau incompleto e segundo

    grau incompleto) 52,0%, Nvel 3 (segundo grau completo e superior incompleto)

    38,3%, Nvel 4 (superior completo, especializaes, mestrado incompleto, mestrado

    completo e doutorado incompleto e completo) 7,7%.

    Muitas das pequenas organizaes so de cunho familiar, ou seja, tem

    envolvimento dos membros da famlia em uma empresa em funcionamento, o

    envolvimento da famlia pode ocorrer de vrias formas e pode ser passado de

    gerao a gerao. Mas o que acontece que os interesses pessoais acabam

    inibindo os empresariais, o que torna a tomada de deciso bem diferente de

  • grandes empresas. Tais interesses podem entrar em conflito, j que nem sempre o

    familiar traz benefcios ao empresarial e vice-versa (LONGENECKER2 et al., 1997

    apud COLETTA, 2015, p. 3).

    Na ltima dcada, o conceito de produo enxuta passou a fazer parte do

    vocabulrio dos gestores das maiores e mais importantes empresas do mundo. A

    manufatura enxuta ou Lean Manufacturing, do idioma ingls, baseado no

    Sistema Toyota de Produo, surgido no Japo aps a segunda guerra mundial.

    Sistema este criado, como uma alternativa ao sistema de produo em massa,

    desenvolvido pelas montadoras de carros norte americanas, representadas

    principalmente pela Ford. Os japoneses, que no ps-guerra, apresentavam um

    profundo dficit econmico, no tinham como produzir de forma semelhante

    escala americana. Porm os japoneses queriam produzir diversos e variados

    modelos de carros, conforme as expectativas apontadas pelos clientes, combinado

    as vantagens da produo artesanal (variedade) aos preos acessveis para o

    consumidor final (CORREA, 2016).

    Os engenheiros da Toyota, que visitaram a fbrica da Ford nos Estados Unidos, concluram que a produo em massa no seria vivel para a indstria automobilstica japonesa e desenvolveram um processo de produo, que em curto prazo, promoveria uma quebra dos paradigmas, no somente na produo, mas na forma de como administrar as empresas (BARDAL et al., 2014, p. 2).

    Novos conhecimentos permitem organizao desenvolver novas capacidades,

    criar novos produtos e servios, aperfeioar os j existentes e melhorar os

    processos organizacionais (CHOO, 2003, p. 28).

    O cenrio observado atravs dos estudos de caso, as publicaes e literaturas

    pesquisadas fomentaram questionamentos a serem respondidos para uma maior

    eficincia na aplicao do Lean na indstria e com isso a principal questo que se

    coloca : Quais os desafios e fatores de sucesso encontrados na aplicao do Lean

    Manufacturing nas indstrias de porte em geral?

    2 LONGENECKER, J. G.; MOORE, C. W.; PETTY, J. W. Administrao de pequenas empresas. So Paulo: Makron Books, 1997. 868p.

  • Para isso o perodo de relevncia para os estudos so os dados extrados dos

    ltimos 10 anos de pesquisa a respeito do Lean Manufacturing.

    Neste contexto que aparece o ttulo principal desta dissertao: Aplicao do Lean

    Manufacturing: estudo de estudo de casos em empresas de Minas Gerais.

    1.1 Objetivos

    1.1.1 Objetivo geral

    um estudo avaliativo dos fatores de sucesso e desafios encontrados na implantao

    do Lean Manufacturing em indstrias do setor de metalmecnica de portes e

    tipologias de produo diversas no estado de Minas Gerais.

    1.1.2 Caracterizao e objetivos especficos

    A proposta deste trabalho um estudo com base no mtodo de pesquisa-ao que

    segundo Franco (2005) tem sido utilizada, de diferentes maneiras, passando a

    compor um mosaico de abordagens terico-metodolgicas, o que nos instiga a

    refletir sobre sua essencialidade epistemolgica, bem como sobre suas

    possibilidades como prxis investigativas.

    Juntamente com esta metodologia ser elaborada uma avaliao que se aplicar

    aos mltiplos casos de implantao da filosofia do Lean Manufacturing.

    Os estudos de caso a serem apresentados ao longo deste trabalho foram obtidos

    por meio da aplicao e coordenao direta da autora desta dissertao, em sua

    atuao como gestora de projetos de Engenharia de Produo do Servio Nacional

    de Aprendizagem Industrial (SENAI) de Minas Gerais. Este trabalho possui dois

    objetivos especficos:

    a) construir um modelo de avaliao qualitativa a partir de uma reviso de

    literatura;

    b) discutir resultados e gerar anlises sobre os fatores de sucesso e desafios

    encontrados na implantao da filosofia do Lean Manufacturing.

  • Para um melhor entendimento e fluidez na leitura, a dissertao ser estruturada da

    seguinte maneira.

    O capitulo 2 ser composto por todo o embasamento terico necessrio. A

    contextualizao das definies juntamente com um breve histrico nacional e

    estadual bem como as definies do Lean Manufacturing. O Capitulo ser o ponto

    chave para o entendimento dos estudos de caso que sero abordados no captulo 5.

    O captulo 3 ser composto pela fundamentao terica acerca de autores que

    contriburam a respeito dos principais desafios e fatores de sucesso na implantao

    do Lean Manufacturing.

    O capitulo 4 trar as metodologias necessrias para o andamento desse trabalho de

    pesquisa. A metodologia utilizada para o contexto de pesquisa e fundamentao

    terica, a metodologia referente aos estudos de caso apresentados e a metodologia

    da avaliao que ser utilizada na anlise dos estudos de caso.

    O capitulo 5 trar os estudos de caso de trs empresas mineiras de portes e

    tipologias de produo diversas em que foi desenvolvido projetos de implantao do

    Lean.

    No captulo 6 a partir da avaliao realizada o referencial terico ser confrontado

    com os estudos de caso. A discusso dos resultados a autora obter respostas a

    respeito do seu problema de pesquisa contribuindo assim para a comunidade

    cientifica.

    Na concluso ser realizada o fechamento da dissertao e a aluso da

    possibilidade de trabalhos futuros, podero fomentar novos problemas de pesquisa.

  • 23

    2 CONTEXTO DA PESQUISA

    No captulo 2 so apresentados referenciais tericos e dados tcnicos da indstria

    com foco em dados obtidos pelos rgos que disponibilizam ndices para consulta

    do mercado e a contextualizao do Lean seus objetivos, ferramentas e implicaes

    nas indstrias. O embasamento terico deste capitulo dar base para o

    entendimento dos estudos de caso ir auxiliar nas discusses e avaliaes

    posteriores.

    2.1 Contextualizao

    Atualmente percebe-se facilmente o cenrio conturbado atravs do grande colapso

    social, poltico e econmico vivenciado no pas. Segundo o a Moody's Investors

    Service (2016) uma das maiores agncias de classificao de risco de crdito,

    rebaixou a nota do Brasil o que consequentemente retira o grau de investimento do

    pas, essa nota se trata de um selo de bom pagador. A perspectiva negativa, ou

    seja, com probabilidade de novo rebaixamento no futuro. Esse rebaixamento afeta

    consideravelmente as micros e pequenas empresas. As incertezas provocam por

    parte dos empresrios o adiamento de investimentos e considervel cautela para

    iniciar novos projetos, o que provoca o baixo desempenho da indstria, comrcio e

    servio. O reflexo da recesso econmica impacta a participao da indstria no

    Produto Interno Bruto (PIB), resultando em baixo desempenho.

    Apesar de no ser objeto de pesquisa neste trabalho aprofundar ou at mesmo

    esgotar essa temtica quanto s origens de tal problema, possvel brevemente

    refletir sobre as provveis razes somatizadas ao longo de anos da turbulncia

    vivenciada no pas, tais como:

    a) ausncia de investimentos em infraestrutura que contriburam para a perda

    de produtividade, competitividade e inovao;

    b) a falta de planejamento estratgico de curto, mdio e longo prazo das

    organizaes;

    c) o conflito existente entre a poltica e a economia do pas que impacta todos

    os setores industriais;

  • d) a crescente falta de credibilidade que o pas ganhou recentemente no

    contexto interno e externo.

    A Figura 1 permite uma anlise sobre indicadores de competitividade da indstria

    brasileira.

    Figura 1 - Indicadores de competitividade da indstria brasileira

    Fonte: CNI, 2016.

    Ao analisar a baixa competitividade da indstria brasileira, e as taxas de alto custo

    unitrio e baixa produtividade, pode-se associar que a produtividade do trabalho

    est diretamente relacionada com seu potencial de competitividade no mercado. A

    produtividade um dos principais determinantes da competitividade, sendo definida

    como o volume produzido por hora trabalhada (CNI, 2016). Ainda de acordo com os

    dados da Confederao Nacional da Indstria, a produtividade do trabalho relativa

    efetiva do Brasil segue estagnada entre 2011 e 2015, e acumula uma queda de 32%

    entre os anos de 2000 e 2015.

  • Desta forma, o foco deste trabalho se direciona a empresas de portes diversos do

    Estado de Minas Gerais no setor da indstria. O Grfico 1 apresenta os percentuais

    da participao dos empreendimentos por porte em nvel de Minas Gerais e Brasil,

    nota-se que as MPEs (micro e pequenas empresas) representaram no ano de 2010

    o maior percentual.

    Grfico 1 - Estabelecimentos Minas Gerais e Brasil 2010

    Fonte: SEBRAE, 2011.

    Nas Tabelas 1, 2 e 3 os dados do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas

    Empresas (SEBRAE) referente pesquisa do Perfil de Pequenos Negcios 2014

    possvel notar a relao entre o nmero de empregados por porte tanto em Minas

    Gerais quanto no Brasil.

    Tabela 1 - Nmeros de empregados por porte Minas Gerais

    Fonte: SEBRAE; FGV, 2014.

    Em anlise sobre os dados da tabela acima, nota-se que do perodo de 2008 a 2012

    em Minas Gerais quanto no Brasil o nmero de empregados alocados no micro e

  • pequeno porte, assumem uma maior participao, ou seja, no somatrio geral as

    empresas MPEs so as que mais empregam.

    Tabela 2 - Nmeros de empregados por porte- Brasil

    Fonte: SEBRAE; FGV, 2014.

    Tabela 3 - Nmeros de empregados por porte- Minas Gerais

    Fonte: SEBRAE; FGV, 2014.

    Em resumo os dados coletados indicam que as MPEs possuem o maior nmero de

    empregados no mbito nacional e no estado de Minas Gerais, bem como as

    mesmas tambm possuem o maior nmero de estabelecimentos alocados nesta

    classificao de porte.

    Esses nmeros reforam a importncia que a pequena indstria tem para a

    economia do pas, uma vez que alm de representarem boa parte da gerao de

    empregos e produto interno bruto elas causam impactos locais pulverizados,

    favorecem a distribuio de investimentos e promovem um crescimento equilibrado

    entre as regies do pas.

    Nesta pesquisa, a escolha pelo setor de atividade da indstria se deu pelo fato de

    que o mesmo exerce forte influncia sob a movimentao da economia no pas uma

    vez que fomenta a produtividade e inovao gerando competitividade em diversos

    segmentos industriais. H tambm uma preocupao em relao ao papel da

    indstria na economia devido a uma forte tendncia na desindustrializao que se

    vem notando atualmente e ser mais bem explicitado adiante. Oportuno tambm

    ressaltar a razo pela escolha das principais fontes de pesquisa para este trabalho.

  • Foram selecionadas algumas instituies nacionais: SEBRAE, Fundao Getlio

    Vargas (FGV), Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) de forte

    representatividade em levantamentos estatsticos e anlises de dados referenciais

    do aspecto social e econmico do Brasil, conforme citado no relatrio de

    Participao das Micro e Pequenas Empresas na Economia Brasileira de 2014:

    A FGV, criada em 1944, uma instituio privada, sem fins lucrativos, de carter tcnico cientfico e educativo, dedicada, nos termos do seu estatuto social, s atividades de ensino, pesquisa e informao no mbito das cincias sociais. O Instituto Brasileiro de Economia, da Fundao Getlio Vargas IBRE/FGV, possui notrio saber do Sistema das Contas Nacionais. O IBRE foi criado em 1951 e integra a estrutura organizacional da FGV, sendo responsvel pela apurao dos principais ndices econmicos do pas, sendo pioneiro no clculo do PIB brasileiro, funo que foi transferida posteriormente para o IBGE. De direito, a atribuio do clculo das Contas Nacionais passou a ser do IBGE em 1973, quando foi criado o Plano Nacional de Estatsticas Bsicas e permaneceu, na FGV, at 1986 por delegao oficial, a qual foi ratificada em diferentes ocasies. Quando as Contas Nacionais foram transferidas de fato para o IBGE, em dezembro de 1986, a equipe de tcnicos da FGV que pertenciam ao Centro de Contas Nacionais/IBRE quela poca, foi tambm transferida dando continuidade produo e divulgao da Contas Nacionais do Brasil. (SEBRAE, 2014, p.16)

    A fim de elucidar e viabilizar melhor compreenso deste contexto, abaixo se tem a

    abordagem referente aos conceitos gerais e na economia brasileira de empresa,

    Indstria e desindustrializao. Entretanto convm ressaltar que de forma alguma se

    pretende esgotar o assunto e sim contextualizar pontos importantes para essa

    pesquisa.

    2.2 Classificao das micros, pequenas, mdias e grandes empresas

    Nesta pesquisa, est sendo considerado o critrio do SEBRAE para classificao

    das empresas. O SEBRAE possui duas formas para categorizar uma empresa pelo

    seu porte: pelo faturamento ou de acordo com a quantidade de funcionrios. Na

    Tabela 4 se tem o detalhamento do critrio para classificao por porte.

  • Tabela 4 - Critrio de classificao do porte das empresas por pessoas ocupadas

    Fonte: SEBRAE, 2014.

    Tabela 5 - Critrio de classificao do porte das empresas por faixas mdias de

    receita

    Fonte: SEBRAE, 2014.

    2.3 Indstrias

    Buscando um melhor entendimento desta pesquisa, faz-se necessrio discutir o

    conceito do termo Indstria, proveniente do Latim indstria (diligncia,

    operosidade). Entre vrias definies, encontrou-se algumas mais apropriadas

    conforme dicionrio Houaiss (2009) como sendo:

    Indstria s.f. (sXIV) 1habilidade ou aptido para realizar algo, esp trabalho manual; arte, destreza, percia 1.1 p.ex. capacidade de criar, de produzir com arte, habilidade, sensibilidade; artifcio, criatividade, engenho... 2 conjuntos de atividades econmicas que tm de pr fim a manipulao e explorao de matrias primas e fontes energticas, bem como a

  • transformao de produtos semiacabados em bens de produo ou de consumo [] (HOUAISS, 2009, p. 1076.)

    Na anlise do setor econmico, a indstria tem agregado ao longo de dcadas um

    conjunto de atividades produtivas que se caracterizam pela transformao da

    matria prima em mercadorias. Outro conceito considera que: A indstria pode

    representar um conjunto de atividades que guardam algum grau de correlao

    tcnico-produtiva, constituindo um conjunto de empresas que operam mtodos

    produtivos semelhantes, incluindo-se em uma mesma base tecnolgica conforme

    Kupfer (2002).

    Assim sendo, possvel compreender que a indstria pode ser definida tambm

    pelo grupo de organizaes que se dedicam produo/criao de mercadorias que

    vo desde o mais simples artesanato at a fabricao de equipamentos de ponta.

    As caractersticas dos produtos em um mesmo ambiente fabril so semelhantes

    entre si visando atender ou serem fornecidas a um mesmo mercado capaz de

    absorver esta demanda.

    A indstria contempornea est fortemente caracterizada pelo emprego da

    produo em massa atravs de mecanizao e padronizao dos processos

    produtivos fabris e constante procura por inovaes tecnolgicas. Esta relao

    proporciona aumento de produtividade na relao trabalho-emprego.

    So consideradas indstrias tradicionais as que ainda dispem de tecnologias de produo atrasadas e necessitam do trabalho intensivo para produzir e, so consideradas indstrias modernas as fbricas possuidoras de sofisticada tecnologia de produo, intenso capital investido, trabalhadores com alto grau de conhecimento e grande taxa de investimento por pessoa empregada (MOORE, 1968, p. 145).

    Diante dos estudos j realizados possvel constatar que ao longo da histria,

    dificilmente um pas alcana efetivos nveis de desenvolvimento e crescimento

    econmico sem industrializao, independente do ramo industrial que levado a

    operacionalizar.

  • A indstria considerada como significativa fonte geradora de bem-estar da

    sociedade, se considerar que o ser humano em seu cotidiano se beneficia ao utilizar

    para sua necessidade e conforto os produtos resultantes dos processos industriais.

    2.3.1 Indstria na economia brasileira

    O processo de industrializao em cada pas surgiu em pocas distintas a

    industrializao no surgiu em todas as partes ao mesmo tempo (SOUZA, 1993,

    p.14). Este fato pode ser explicado devido ao fato de que um processo de

    industrializao est relacionado a um considervel desenvolvimento urbano e do

    setor de servios, com as atividades comercial e financeira. Pressupe a existncia

    de um mercado interno e capitais disponveis para serem investidos nessa atividade.

    No Brasil, o processo de industrializao foi possvel porque as condies acima

    comearam a surgir no final do sculo XIX, quando se implantaram as primeiras

    indstrias no pas, entretanto, s se intensificou durante a Segunda Guerra mundial,

    sendo retomado em 1956 e 1960 e atingido seu auge na dcada de 1970. O modelo

    tradicional primrio-exportador da poca que caracterizava a economia brasileira no

    incio do sculo se encontrava em crise desde a dcada dos anos trinta.

    O crescimento da produo industrial dependia do comportamento desse setor exportador ao qual estava atrelado tambm o comportamento da demanda interna de produtos manufaturados a partir da renda gerada pelas exportaes. (SOUZA3, 1993 apud SILVA et al., 2013, p. 3).

    O desenvolvimento industrial foi fomentado por meio da criao do Banco Nacional

    de Desenvolvimento Econmico (BNDE), com a inteno de ser a primeira agncia

    financiadora do desenvolvimento industrial. Num primeiro momento o BNDE, se

    concentrou em indstrias de base siderrgica e em infraestrutura (transporte e

    energia) e a partir de 1960 diversificou o financiamento para investimentos privados

    em quase todos os gneros da indstria de transformao.

    3 SOUZA, Nali de Jesus de. Desenvolvimento Econmico. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1993.

  • Desde ento at o final do sculo XX, vrios planos de desenvolvimento surgiram e

    foram implantados instrumentos que permitiram a modernizao da empresa

    nacional, do sistema financeiro e do mercado de capitais.

    Aps o conturbado perodo de intensa inflao e desequilbrio financeiro do incio

    dos anos 90, o Brasil necessitou definir uma poltica industrial para se integrar ao

    contexto mundial e tentar se equiparar s naes mais avanadas no aspecto

    tecnolgico. Assim, com os anos os parques industriais brasileiros passaram a

    apresentar considervel maturidade e desenvolvimento tecnolgico.

    Aps esta breve abordagem histrica do processo de desenvolvimento industrial no

    Brasil e analisando o perodo de incio do sculo XXI at atualidade, alguns

    indicativos permitem anlises sobre o importante papel exercido pela indstria na

    economia nacional. Conforme apontamentos da Confederao Nacional da

    Indstria (CNI, 2010), em 2010 um em cada quatro trabalhadores formais estava

    atuando na indstria. Esta responsvel por pagar 27% do total de salrios da

    economia respondendo por 22% do PIB do Brasil.

    Grfico 2 - A participao da indstria na economia brasileira

    Fonte: CNI, 2010, p. 17.

  • Tabela 6 - Setor industrial Variveis 2009 a 2011

    Fonte: SEBRAE, 2014, p. 38.

    Em resumo na tabela acima fica evidente o percentual de indstrias concentradas

    no porte de micro e pequenas empresas ultrapassam 90%, porm nas variveis:

    pessoal ocupado e gasto com pessoal existe uma maior concentrao nos portes

    mdio e grande.

    2.3.2 Indstria de Minas Gerais

    De acordo com a Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG,

    2014) o estado de Minas Gerais produz o terceiro maior PIB industrial do Brasil: R$

    111,3 bilhes, o equivalente a 11,5% da indstria nacional. A indstria responde por

    28,8% da economia mineira e responsvel por 22% do emprego formal alimentos,

    a metalurgia e a extrao de minerais metlicos, setor que mais ganhou participao

    na indstria mineira entre 2007 e 2012.do estado. As atividades mais importantes

    para o estado de Minas Gerais so a produo de

  • Em 2013 o estado de Minas Gerais estava com 66.072 empresas industriais, isso

    responde por 12,7% do total de empresas que atual no setor industrial do Brasil.

    Minas responsvel por 9,7% das exportaes brasileiras de produtos

    industrializados. A indstria responsvel por 35,1% das exportaes efetuadas

    pelo estado, considerando que os produtos manufaturados representam 16,7% do

    total de exportaes mineiras. A indstria de Minas exportou US$ 11,7 bilhes em

    2013, sendo o terceiro maior PIB do Brasil.

    2.3.3 Desindustrializao

    Apesar dos dados demonstrados acima referentes forte influncia da

    industrializao no pas, um fenmeno contrrio tambm vem sendo identificado nos

    ltimos anos. Tal fenmeno aqui denominado; Desindustrializao deve ser

    observado com cautela tendo em vista que isto impacta significativamente na

    situao econmica do mundo, ocorrendo tambm no Brasil e obviamente em Minas

    Gerais. Por este motivo se d tambm o interesse nesta linha de pesquisa

    (indstria) conforme citado anteriormente. Necessrio se faz, entretanto, conceituar

    o termo.

    Os autores Rowthorn e Ramaswany (1999), definiram o conceito clssico de

    desindustrializao como sendo uma reduo persistente da participao do

    emprego industrial no emprego total de um pas ou regio. De acordo com esse

    conceito, os pases desenvolvidos teriam passado por um forte processo de

    desindustrializao a partir da dcada de 1970. J a Amrica Latina teria passado

    pelo mesmo processo na dcada de 1990, perodo de implantao das polticas

    liberalizantes.

    Uma ampliao do conceito foi trabalhada por Tregenna (2009), ao definir

    desindustrializao como sendo uma situao na qual tanto o emprego industrial

    como o valor adicionado da indstria se reduzem como proporo do emprego total

    e do PIB, respectivamente.

    Importante observar que alm de conceituar o termo, Rowthorn e Ramaswany

    (1999) ainda investigam como provveis causas da desindustrializao os fatores

  • internos e externos. No primeiro caso, estaria relacionado a uma mudana na

    relao entre a elasticidade da renda e o fato da produtividade na indstria ter tido

    crescimento mais rpido que no setor de servios, notou-se tambm a perda de

    competitividade das exportaes e insumos industriais afetando negativamente

    diversas cadeias produtivas. J no caso dos fatores externos, a relao a prpria

    globalizao. Desta forma, fica perceptvel como a desindustrializao est

    diretamente relacionada ao desenvolvimento econmico.

    Conforme anlises de desempenho por longo perodo percebe-se que a indstria

    brasileira representa o setor mais dinmico da economia. Este dinamismo se

    relaciona a flutuaes sazonais relacionadas a fatores como crises externas e

    polticas econmicas que tenderam a impactar o desempenho industrial. Assim,

    para Bonelli e Pessa (2010) esta preocupao deve fazer parte da ateno dos

    diversos setores interessados nos avanos da economia brasileira.

    Em parte por causa das flutuaes de curto e mdio prazo, existe no Brasil desde o comeo da dcada de 1990 uma preocupao com a perda de importncia relativa da indstria. As razes para essa preocupao se baseiam no temor de que o crescimento da produo, do emprego, da produtividade e do investimento industrial no Brasil tenha ocorrido em ritmo inferior ao do total da economia. Existe tambm a preocupao com o fato de que o Brasil tem crescido menos do que um grupo de pases emergentes de crescimento industrial rpido, como o caso da China, ndia e outros pases asiticos. Mais recentemente esse debate ganhou intensidade com afirmaes apontando para a existncia de um processo de desindustrializao em marcha no pas (BONELLI; PESSA, 2010, p. 3).

    Considerando a abordagem dos autores acima e indcios que sero demonstrados a

    seguir possvel considerar que o Brasil ao longo da histria, mesmo sofrendo

    vrias oscilaes relacionadas a inflao, crises internacionais e impactos de

    polticas internas apresentou na indstria um desenvolvimento praticamente

    ininterrupto desde incio do sculo XX. O Grfico 3 permite observar esta tendncia

    de decrscimo do papel da indstria na participao do PIB.

  • Grfico 3 - Participao percentual da indstria de transformao no PIB a preos

    bsicos - 1947-2008(% baseadas em valores a preos correntes)

    Fonte: FGV, 2010, p. 14.

    O Brasil sempre considerado um pas produtor, comeou ento a demonstrar um

    processo inverso de certa estagnao industrial a partir de 1990 at a atualidade.

    H evidncias de um processo de desindustrializao em marcha, porm no

    conclusivas. Pode estar sim havendo uma significativa reduo da participao da

    indstria na economia do pas.

    2.4 Produtividade, inovao e competitividade

    Conforme Pinheiro et al. (2015) e Pinheiro e Figueiredo (2015) o desenvolvimento

    industrial e tecnolgico um dos fatores decisivos para que os pases avancem

    para a categoria de alta renda per capita. No se trata de uma panaceia, mas a

    histria ensina que naes que se desenvolveram industrialmente, por meio da

    Acumulao de Capacidades Tecnolgicas (ACT) para inovao, tambm obtiveram

    significativo desenvolvimento socioeconmico. Tornaram-se pases de alta renda,

    transformaram-se em lderes no mercado global e em fornecedores de tecnologia

    para vrios tipos de indstria.

  • Aps breve discusso sobre o contexto da pesquisa voltado para o mbito industrial,

    bem como os impactos que vm sofrendo com o processo de desindustrializao

    que ocorre de forma abrupta no Brasil, torna-se necessrio realizar uma abordagem

    que explora os temas: Produtividade, inovao e competitividade que ancoram o

    tema dessa dissertao.

    O termo empregado de diversas formas, mas sempre focando em processos

    produtivos nos diversos segmentos econmicos. oportuno compreender os

    diversos conceitos bem como os indicadores de produtividade considerados desde

    os precursores das teorias administrativas at a atualidade.

    Inovao e produtividade esto diretamente relacionadas. A empresa que pretende

    aumentar sua produtividade deve inovar, introduzindo um novo bem ou servio,

    processo e modelo de negcio.

    Importante ressaltar, que no basta aumentar a capacidade produtiva de forma

    aventureira. necessrio realizar estudo prvio e gerenciar a produo de forma

    eficaz para no sofrer riscos de superproduo, excesso de estoque e outros

    problemas relacionados. A empresa necessita acima de tudo, desenvolver uma ideal

    maturidade produtiva organizacional atuando no s em seus processos produtivos,

    mas de forma intensa focada em pessoas, na qualidade de vida no trabalho.

    Aproveitando esta observao acerca da maturidade em aglomerados produtivos,

    oportuno refletir sobre o tema. Este tema enfatizado de forma esclarecedora:

    A questo da maturidade corporativa uma preocupao natural das empresas. A maturidade pode identificar qual o estgio ou nvel que a empresa se encontra e a partir disso, permitir-lhe estabelecer quais os prximos passos a serem dados, bem como ajudar a delinear como poderiam ser. A maturidade um importante elemento de auxlio para o planejamento estratgico de qualquer organizao, inclusive para aglomerados produtivos (PIETROBON, 2009, p. 17).

    Diante desta abordagem, possvel considerar que a maturidade coorporativa faz

    parte de um sistema focado em produtividade. Um adequado planejamento de

    melhorias em produtividade obtido graas maturidade instalada na empresa.

  • Segundo o Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa (2009), inovar tornar algo

    novo, introduzir novidade em; fazer algo como no era feito antes.

    O Manual de Oslo um significativo referencial bibliogrfico que traz contribuies a

    esta pesquisa, em especial para ampliar a compreenso do termo acima. A verso

    original feita em 1990 e suas atualizaes que se seguiram, apresentam conceitos,

    definies bem como experincia de pesquisas confiveis em diversos pases da

    Comunidade Europeia, sobre o processo de inovao.

    Para inovar, necessrio ampliar conhecimento acerca de determinado assunto.

    Obviamente, se h crescimento em processos econmicos, porque houve

    investimentos na gesto de conhecimentos. Um exemplo interessante sobre esta

    informao em um aspecto mais estratgico o que o prprio Manual de Oslo

    aborda sobre o fato de que indivduos na sociedade que possuem desejvel

    conhecimento obtm melhores empregos e garantem remunerao mais

    satisfatria. Do mesmo modo, organizaes que investem em pesquisa,

    desenvolvimento, educao e treinamento conseguem um patamar mais elevado no

    aspecto de competitividade.

    Assim, a empresa inovadora tem determinadas caractersticas que podem ser agrupadas em duas categorias principais de competncias: competncias estratgicas: viso de longo prazo, capacidade de identificar e, at, antecipar tendncias de mercado, disponibilidade e capacidade de coligir, processar e assimilar informaes tecnolgicas e econmicas; competncias organizacionais: disposio para o risco e capacidade de gerenci-lo, cooperao interna entre os vrios departamentos operacionais e cooperao externa com consultorias, pesquisas de pblico, clientes e fornecedores, envolvimento de toda a empresa no processo de mudana e investimento em recursos humanos (OSLO, 2015 p. 32).

    Diante do contexto trabalhado nos itens anteriores a respeito de indstria e

    desindustrializao, importante questionar a razo principal para uma empresa

    inovar. O referido Manual de Oslo (2015, p.36) cita cinco tipos de inovao, sendo:

    a) introduo de novos produtos;

    b) introduo de novos mtodos de produo;

    c) abertura de novos mercados;

    d) desenvolvimento de novas fontes provedoras de matrias-primas e outros

    insumos;

  • e) criao de novas estruturas de mercado em uma indstria.

    Ainda no Manual a estratgia de inovao tem algumas razes. Interessante

    salientar a busca pela melhoria do desempenho. Havendo capacidade de inovar, a

    empresa cria um diferencial competitivo, assim h um elo entre produtividade e

    competitividade.

    Existem algumas atividades que as empresas podem buscar para inovar produtos e

    processos. O Manual de Oslo (2015, p. 113) menciona:

    a) aquisio de conhecimentos externos;

    b) aquisio de mquinas, equipamentos e bens de capital;

    c) preparaes para inovao de produto e processo (desenho industrial,

    engenharia, patentes, licenas, testes, etc);

    d) preparao de mercado para as inovaes de produto;

    e) treinamento.

    Embora sejam facilmente demonstradas na maioria das literaturas, as vantagens

    para se inovar, permanece o questionamento por parte de muitos empreendedores,

    sobre a razo pela qual nem todos os processos de inovao so bem-sucedidos no

    meio organizacional. O Manual de Oslo traz tambm est observao, atravs dos

    fatores que dificultam as atividades de inovao. Dos quais interessante citar:

    a) fatores relativos ao custo (riscos excessivos, custo alto, carncia de

    financiamento interno, etc);

    b) fatores relativos aos conhecimentos (potencial inovador, carncia de

    qualificao e informao, dificuldades em estabelecer parcerias,

    inflexibilidade organizacional relacionada a aspectos comportamentais frente

    a mudanas, etc.);

    c) fatores de mercado (incertezas de demanda e domnio de mercado frente

    concorrncia);

    d) fatores institucionais (fragilidades de infraestrutura, legislao, padres, etc.

    Embora esta pesquisa esteja demonstrando um foco mais aprofundado na questo

    econmica, no se pode deixar de considerar que a inovao acima de tudo um

    fator de crescimento. A viso sistmica e holstica do termo, permite observar que

  • graas busca por inovao independente dos fatores que a motivam, promove um

    movimento nas pessoas, empresas e sociedade. Estes atores deixam as zonas de

    conforto e buscam aperfeioar comportamentos, prticas e processos. Isto fator

    condicionante para melhoria na QVT (qualidade de vida no trabalho). Tal anlise

    tambm considerada abaixo:

    Alm de fenmeno econmico, a inovao constitui processo social, profundamente associado histria, cultura, educao, s organizaes institucionais e polticas e base econmica da sociedade. Mesmo ao se realar o papel central da empresa como motor da inovao, no se deve omitir que esse processo produto de um conjunto de habilidades coletivas muito mais amplas, canalizadas para gerar, absorver e difundir o novo. (BRASIL, 2002, p. 27).

    O termo competitividade ganhou notoriedade por parte dos diversos setores

    econmicos de mbito internacional. O atual contexto de mundo globalizado

    fomenta a necessidade de as empresas buscarem formas de penetrao em

    mercados de variados segmentos em busca de oportunidades de crescimento e

    sobrevivncia empresarial.

    O conceito de competitividade est diretamente ligado produtividade. Para

    Zaccarelli e Guimares (2007) a competitividade compreendida como sendo a

    capacidade da empresa de formular e implementar estratgias simultneas que lhe

    permitam conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado, ou

    seja, um carter sistmico.

    Conforme dito anteriormente, uma empresa mais ou menos competitiva, conforme

    sua capacidade de desenvolver capacidade competitiva. Esta capacidade est

    relacionada ao ganho de visibilidade no mercado ao oferecer produtos que agradem

    os clientes com preos no s aceitveis, porm competitivo, baixos custos e

    produtividade conforme disponibilidade de recursos.

  • Grfico 4 - Qualidade, produtividade e competitividade

    Fonte: COSTA NETO; CANUTO, 2010.

    A definio para competitividade est aliada ao foco multidisciplinar, levando aos

    pesquisadores a cobrana de busca das diversas definies, na literatura nacional

    ou internacional para concretizar sua abordagem, referente a pases, a setores

    econmicos ou as empresas. H modelos de pensamento que abordam a

    competitividade apenas de forma inerente empresa, sofrendo apenas a influncia

    direta de suas consequncias de produo. Outros descrevem uma abordagem

    distinta, levando em conta apenas os fatores externos empresa. Contudo, tem

    sido tratado em forma de concordncia entre conhecedores no tema que tanto a

    competitividade baseada nos fatores inerentes empresa como a competitividade

    com base a anlise externa, isoladamente, no concede condies de colocar

    parmetros slidos sobre o que abrange a competitividade empresarial.

    Porter (2005), muito citado neste item, trabalha sobre um aspecto amplo e explica

    que competitividade empresarial funo da maneira que uma empresa prefere e

    executa uma estratgia universal a fim de obter e amparar uma vantagem

    competitiva levando em conta seu ambiente. A Competitividade um atributo que

    faz parte das empresas, que ao passar do tempo pode ocorrer variaes. O autor

    ainda considera os fatores estruturais como elementos que alavancam vantagens

    competitivas, conceituando as cinco foras competitivas, seriam: (1) a entrada de

    novos concorrentes; (2) a ameaa de produtos ou servios substitutos; (3) o poder

  • de negociao dos compradores; (4) o poder de negociao dos fornecedores; e (5)

    a rivalidade entre os concorrentes.

    Na sequncia do seu trabalho, Porter (2009) arquiteta a anlise de competitividade

    industrial, com a ressalva sobre cinco diferentes vises, sendo uma delas mais

    usada na anlise da competitividade desde a sua primeira anlise pelo autor, sendo:

    a) a concorrncia do mercado;

    b) os principais clientes da empresa;

    c) o fator de barganha com os fornecedores;

    d) possibilidade de produtos similares ou substitutos;

    e) possibilidade de novos concorrentes.

    Desta forma, a concorrncia do mercado ento vira o principal motivo a ser

    analisado para construir estratgias. Esta competitividade toma a forma de

    manobras pela instalao de mercado, associando-se a fatores, entre eles o

    crescimento da indstria, a ligao entre custos fixos e a margem adicional, ao

    equilbrio e a concentrao, a diversidade de concorrentes, interesses empresariais

    e a existncia de barreiras a sada. Conhecer os principais clientes da empresa e

    distinguir a capacidade de negociao com os mesmos uma poderosa forma de

    construir aes estratgicas que promovero atuao competitiva.

    O poder de negociar demonstrado pelo cliente fica mais claro em mercados onde se

    concentram compradores frente concentrao de empresas. O poder de barganha

    dos fornecedores, dependendo do perfil de atuao, a organizao v reduzidas

    suas condies de ao para obteno de preos reduzidos, prazos e condies.

    Os produtos similares ou que possam trocar os fornecidos pela empresa, interferem

    na fora competitiva frente ao mercado, fazendo com que ocorra a necessidade de

    avaliar as decises a serem implantadas, procurando evitar falhas que levem os

    clientes a escolherem outros produtos. Porter demonstra este ciclo na figura abaixo:

  • Figura 2 - Foras que governam a competio em um setor

    Fonte: PORTER; MICHAEL, 2009.

    H distintas possibilidades que podem ser adotadas atravs da anlise do modelo

    descrito por Porter (2009) para definir uma posio rentvel e sustentvel acordo

    com s cinco foras citadas acima. Em termos gerais a empresa tem a seu dispor a

    opo de se tornar lder em custo, diferencial ou o tipo de enfoque do negcio. Cada

    uma dessas estratgias de reao obviamente oferece seus prprios riscos. Porter

    (2005) aborda que a competitividade define o sucesso pela forma da construo de

    vantagens competitivas em alcances como: custos, qualidade, flexibilidade, rapidez

    na entrega e servio, seja no contexto de organizaes isoladas ou de redes de

    empresas.

    2.5 Metodologias de melhoria de processos

    A maioria das metodologias de processos foram desenvolvidas durante a revoluo

    industrial, quando os fabricantes entenderam que os processos de produo

    precisavam ser controlados, avaliado e melhorado. Com o desenvolvimento da

    indstria esses processos evoluram para filosofias e culturas da organizao.

  • Na dcada de 1980 o que existiam nas empresas brasileiras eram os Crculos de

    Controle de Qualidade (CCQ). Segundo Ferro (1997) Crculo de Controle da

    Qualidade um pequeno grupo de empregados que se renem voluntariamente e

    com regularidade para identificar, analisar e propor solues para problemas de

    qualidade e de produo. Os CCQs foram premissas para o posterior aparecimento

    de outras metodologias como: TQM, Seis Sigma, BSC e o prprio Lean

    Manufacturing.

    Figura 3 - Diferentes recursos de sistema de gerenciamento de processos

    Fonte: BSC Design, (2016). Traduzido pela autora.

    2.6 A origem do Lean Manufacturing

    O termo Lean Manufacturing apareceu pela primeira vez em 1990, como resultado

    de um estudo comparativo do tipo de produo em massa das empresas europeias

    e americanas, com o tipo de produo flexvel, ou mais conhecida por Toyota

    Production System, das empresas Japonesas da indstria automvel, combinado

  • com a anlise da histria da prpria indstria (WOMACK4, et al., 1990 apud

    FRANA, 2013).

    Aps a ruptura da economia japonesa, como consequncia da Segunda Guerra

    Mundial, as empresas automveis japonesas viram-se obrigadas a sobreviver num

    mercado em recesso, com capital limitado para financiamentos e/ou investimentos,

    com uma procura decrescente e com poucas alternativas para reestruturaes

    (WOMACK5 et al, 1990 apud FRANA, 2013).

    Baseado na abordagem de eliminar desperdcios e produzir com qualidade, surgiu no Japo, logo aps o fim da Segunda Guerra Mundial, o STP (Toyota Production System), criado pelo fundador da Toyota e mestre de invenes, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo, o engenheiro Taiichi Ohno, na Toyota Motor Company. A partir da fuso dos conceitos cientficos com a cultura japonesa, surgiu a filosofia Lean. (CHIAVENATO, 2000, p. 103).

    De acordo com o Lean Institute Brasil (2017) o termo "Lean" foi cunhado

    originalmente no livro A Mquina que Mudou o Mundo (The Machine that Changed

    the World), de Womack, Jones e Roos, publicado nos EUA em 1990. Trata-se de

    um abrangente estudo sobre a indstria automobilstica mundial realizada pelo MIT

    (Massachusetts Institute of Technology). Nesse trabalho, ficaram evidentes as

    vantagens do desempenho do Sistema Toyota de Produo, que traziam enormes

    diferenas em produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos etc., e

    explicava, em grande medida, o sucesso da indstria japonesa.

    Com o passar do tempo, os princpios, metodologias e ferramentas implementados

    na Toyota amadureceram e foram consolidados na nova abordagem aos sistemas

    operativos, conhecida hoje como Lean Manufacturing. (DREW6 et al, 2004 apud

    FRANA).

    4 WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. The Machine that Changes the World. New York: Rawson Associates, 1990. 5 WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. The Machine that Changes the World. New York: Rawson Associates, 1990. 6 DREW, J.; MCCALLUM, B.; ROGGENHOFER, S. Journey to Lean: Making Operational Change

    Stick, Palgrave. Macmillan, New York, 2004.

  • 2.7 Definio do Lean

    Numa tentativa de oferecer uma definio mais tcnica do Lean, segundo Drew,

    MacCallum e Roggenhofer (2004)

    Lean um conjunto de princpios, prticas, ferramentas e tcnicas projetadas para combater as causas da baixa performance operacional. uma abordagem sistemtica para eliminar perdas de toda a cadeia de valor de uma empresa, de forma a aproximar a performance atual aos requisitos dos clientes e acionistas. (DREW7 et al., 2004 apud FRANA, 2013, p. 16).

    Em suma, o seu objetivo principal assenta na eliminao de tudo o que no

    acrescenta valor para o produto final (minimizando custos, tempo de entrega e

    aumentando a qualidade do produto)

    Para Hopp e Spearman (2004), Lean Production um sistema integrado que realiza

    a produo de produtos e servios usando o mnimo de estoques com baixos custos

    e reduz os desperdcios presentes no processo produtivo. Segundo Shah e Ward

    (2007), Lean um sistema sociotcnico integrado, cujo objetivo principal eliminar

    o desperdcio pela concomitante reduo ou minimizao da variabilidade em

    fornecedores, clientes ou dentro da empresa.

    Recentemente, diversos autores ligados academia tm discutido o que realmente

    o Lean e quais so seus elementos. Pettersen (2009) realizou uma reviso

    sistemtica das principais obras e autores sobre produo enxuta, e dentre as

    principais concluses destacam-se as seguintes: (i) no existe na literatura um

    consenso sobre uma definio de Lean Production entre os principais autores do

    tema, tais como Ohno (1988), Shingo (1984), Monden (1998), Schonberger (1982),

    Feld (2001), Dennis (2002), Liker (2004), Bicheno (2004) e Womack e Jones (2003)

    (apud Pettersen, 2009); e essa divergncia pode causar confuso para acadmicos

    e principalmente para praticantes que visam implementar tal conceito; (ii) uma

    organizao no deveria aceitar uma variao aleatria do Lean, mas sim fazer

    escolhas e adaptar o conceito de Lean s suas prprias necessidades; e atravs

    desse processo de adaptao a organizao ir se habilitar a elevar sua

    7 DREW, J.; MCCALLUM, B.; ROGGENHOFER, S. Journey to Lean: Making Operational Change Stick, Palgrave. Macmillan, New York, 2004.

  • performance e aumentar as chances de sucesso da implementao; (iii) outra

    concluso importante que h uma concordncia de que o Lean muito mais que

    um conjunto de ferramentas, e sim uma filosofia.

    2.8 Princpios do Lean

    Conforme definido por Womack e Jones (1992), em A mquina que mudou o

    mundo, existem cinco princpios do Lean Manufacturing

    Figura 4 - Princpios Lean

    Fonte: CORRA et al., 2016, p. 26.

    De acordo com Corra (2016, p. 27) cada um dos cinco princpios do Lean

    Manufacturing desempenha uma funo, conforme explicitado abaixo:

    a) identificar valor: o que o meu cliente valoriza?

    b) identificar a cadeia de valor: por onde passa o valor?

    c) introduzir fluxo na cadeia: o valor deve chegar rpido ao cliente.

    d) puxar a produo: produzir somente o necessrio e aquilo que o cliente quer.

    e) buscar a perfeio: melhorar sempre (kaizen).

  • Para melhor contextualizar (GOLDSBY; MARTICHENKO8, 2005 apud FRANA

    2013)

    Valor : o princpio valor pode ter duas ticas diferentes mas dependentes: a tica do

    cliente/consumidor que se refere s caractersticas do produto/servio que

    satisfazem as suas necessidades e expectativas, e a tica dos gerentes e

    acionistas, que reside no aumento do valor das aes da empresa de modo a

    garantir futuros investimentos e financiamentos, que s possvel a partir do lucro

    obtido pela venda dos produtos/servios da empresa.

    Cadeia de valor: o princpio cadeia de valor consiste em todas as atividades, desde

    o planejamento at comercializao de um produto/ servio, que acrescentam

    valor a esse produto/servio para o cliente e consequentemente para os acionistas.

    Assim uma empresa tem que saber identificar e dissecar todo o processo de um

    produto, desde o fornecedor at ao cliente final, de modo a perceber quais so as

    atividades que acrescentam ao produto algo que o cliente valoriza, as que no

    geram valor, mas so um mal necessrio para manuteno dos processos, e as

    que so autnticos desperdcios, porque apenas acrescentam custos empresa.

    Neste contexto, o principio cadeia de valor pode ser visto como a ponte de ligao

    entre as duas ticas de valor, para o cliente e para o acionista.

    Otimizao do fluxo: a otimizao do fluxo tem a ver com o processamento o mais

    fludo possvel de um produto/servio, contendo apenas atividades que acrescentem

    valor e minimizando desperdcios desnecessrios.

    Sistema pull flow: este princpio, tal como j foi introduzido anteriormente, tem

    como objetivo produzir apenas o que necessrio, sendo a necessidade de

    produo criada pela procura real do produto. Assim, a venda de um produto

    funciona como um pedido para a linha de produo de modo a repor esse produto

    no sistema produtivo. Este sistema permite o abandono do tradicional sistema de

    planejamento push flow, tendo vrias vantagens associadas:

    8 GOLDSBY, T.; MARTICHENKO, R.. Lean Six Sigma Logistics: Strategic Development to

    Operational Suces. Florida: J. Ross Publishing, Inc., 2005.

  • a) menor dependncia de inventrios;

    b) produo em pequenos lotes reduo e controle de stock de produto

    em curso de fabrico e acabado;

    c) sincronizao ao longo da cadeia de valor;

    d) lead times mais curtos;

    e) fluxo de produo e de informao mais contnuos.

    Melhoria Continua: este princpio vem da filosofia Kaizen, que procura a perfeio

    atravs da melhoria contnua, pois acredita que a perfeio no possvel de

    alcanar, logo sempre possvel melhorar a partir da situao atual. Este princpio

    transversal a todos os princpios anteriores, que visam, como um todo, explorar

    melhores formas de criar valor.

    2.9 Perdas

    Taiichi Ohno h 50 anos na Toyota, pontuou sete tipos de desperdcios mapeados

    no processo produtivo. Para a maioria dos autores que abordam temas relacionados

    com Lean identificam o conceito das perdas como fontes de desperdcio Muda

    (WOMACK9 et al., 2004 apud FRANA, 2013).

    Muda, termo japons que significa desperdcio, tudo o que acrescenta custos e

    no acrescenta qualquer valor ao produto ou para o cliente, que consiste das

    atividades que no podem ser rapidamente eliminadas por Kaizen. Por meio da

    reviso bibliogrfica foram identificados oito tipos de desperdcios, cuja minimizao

    ou mesmo a eliminao fundamental para melhorar a produtividade da indstria.

    Jones e Womack (2011) conceituam sete tipos de desperdcio:

    a) excesso de produo fabricar os produtos antes que algum os deseje ou

    precise deles.

    b) defeitos falhas em produtos, registros ou entrega.

    c) estoque desnecessrio excesso de produtos com relao quantidade

    necessria para resguardar os clientes.

    9 WOMACK, J.; JONES, D. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Lean Thinking. Rio de Janeiro: CAMPUS, 2014.

  • d) processamento desnecessrio atividades que no agregam valor e que

    poderiam ser eliminadas, assim como uma etapa isolada de inspeo

    substituda por uma mquina de auto monitoramento em parada automtica

    ou eliminao da remoo de rebarbas aps injeo, tendo moldes com

    tolerncias mais estreitas e com melhor manuteno.

    e) transporte desnecessrio entre plantas movimentao de produtos entre

    plantas.

    f) espera funcionrios/etapas da produo esperando pela finalizao do

    ciclo das mquinas.

    g) movimentao desnecessria no posto de trabalho sada dos

    funcionrios de seu ambiente de trabalho para encontrar materiais,

    ferramentas, instrues de trabalho e/ou ajuda.

    O oitavo desperdcio recente e foi referenciado por (DENNIS10,2008 apud

    FRANA, 2013):

    Subaproveitamento de ideias e competncias este o muda mais recente, e

    parece na medida em que muitas empresas no cultivam um ambiente de partilha e

    comunicao de ideias entre todos os colaboradores da empresa (desde cargos

    administrativos aos cargos operacionais), perdendo a oportunidade de possveis

    contribuies para a melhoria contnua da performance e dos processos da

    empresa. Este muda, contrariamente aos outros, no facilmente identificvel no

    cho de fbrica, mas pode ser identificado numa anlise aos fluxos de informao

    da empresa.

    10 DENNIS, P. (2008). Produo Lean Simplificada. Porto Alegre: Bookman.

  • Figura 5 - Os sete desperdcios

    Fonte: CORRA, 2016, p.28.

    Para Corra (2016) importante ressaltar que o Lean uma filosofia de melhoria

    contnua baseada na eliminao de desperdcios por meio da valorizao do

    homem, obtendo assim resultados significativos de produtividade, competitividade e

    rentabilidade. Nesse contexto, a participao e valorizao dos indivduos so

    fundamentais. Um dos meios para isso a participao, na qual os indivduos, no

    processo de melhoria contnua, devem:

    a) fazer parte (participar de uma reunio);

    b) tomar parte (expor suas ideias na reunio);

    c) ter parte (ter uma de suas ideias expostas na reunio).

    Obter a participao dos indivduos nos processos de melhoria (Kaizen), alm de

    mitigar, ou at mesmo eliminar o desperdcio intelectual, apresenta como vantagem:

    a) resoluo de problemas e comprometimento;

    b) fortalecimento do processo decisrio;

    c) realizao pessoal e profissional;

    d) compromisso com os resultados;

    e) cumprimento fiel das decises.

  • 2.10 Principais ferramentas associadas ao Lean Manufacturing

    Desde o surgimento do termo Lean, uma diversidade de ferramentas tem sido

    implementada nos processos industriais. No se pretende nesta dissertao esgotar

    o assunto, tendo em vista a amplitude e os detalhes das mesmas, entretanto para

    embasamento terico ser abordado o conceito das principais ferramentas

    associadas ao Lean.

    O processo produtivo constitudo por processos que agregam valor ao produto e

    outros que so elevadas fontes de perdas causando prejuzos na cadeia como um

    todo. Levando-se em considerao a dinmica e especificidade de cada empresa,

    existem diversas ferramentas Lean. A escolha se dar conforme necessidades

    apontadas nos diferentes ambientes e situaes. Neste estudo aborda-se as

    ferramentas:

    a) mapa de fluxo de valor (Value Stream Map VSM)

    b) 5S

    c) trabalho padronizado

    d) SMED (Single Minute Exchange of Dies) sistema de troca rpida de

    ferramentas

    e) OEE Overall Equipment Effectiveness

    f) gesto visual

    g) Kanban

    h) qualidade na fonte

    i) produo puxada

    j) fluxo contnuo

    k) analise de valor agregado

    l) grfico de balanceamento operacional

    m) diagrama de espaguete

    Abaixo as ferramentas do Lean citadas acima conceituadas para melhor

    entendimento:

  • Mapeamento de fluxo de valor (Value Stream Map VSM): A ferramenta VSM,

    conhecida como Mapa do Fluxo de Valor, utilizada para se elaborar um

    diagnstico em forma de diagrama que visa representar as atividades que envolvem

    todo o processo de uma produo ao longo de toda sua cadeia de valor desde a

    extrao da matria prima at a chegada ao consumidor. Consiste em um diagrama

    estruturado que documenta todos os passos dos processos envolvidos ao longo dos

    diferentes departamentos para a obteno de determinado produto ou servio;

    capturando elementos de tempo como a durao dos processos e tempos de

    espera entre os mesmos. O diagrama VSM visa principalmente demonstrar uma

    viso sistmica da cadeia de valor do produto, atividades necessrias e cada fonte

    de perda relacionadas a estas atividades e assim desenvolver propostas com aes

    de melhorias.

    Ao iniciar o estudo sobre o Mapa do Fluxo de Valor (MFV), voc deve relacion-lo

    com os 5 princpios, que so: valor; fluxo de valor; fluxo contnuo; produo puxada

    e perfeio. Para Rother e Shook (2003), um fluxo de valor toda ao (agregando

    valor ou no) necessria para trazer um produto por todos os fluxos essenciais, que

    so:

    - O fluxo de produo, desde a matria-prima at o consumidor;

    - O fluxo do projeto do produto, da concepo at o lanamento.

    Figura 6 - Fluxo total de valor

    Fonte: CORRA, 2016, p. 45.

    O MFV utilizado para melhorar os processos internos, ou seja, um retrato da

    situao atual, mas pode ser, e tem sido utilizado, para mapear a cadeia de

    suprimentos inteira, pois a lgica de reduzir o lead time por meio de melhoria

    contnua para ganhar eficincia e qualidade no fluxo de valor a mesma conforme

    Gardner e Cooper (2003)

  • Segundo Rother e Shook (2003), o mapeamento do fluxo de valor essencial, uma

    vez que:

    a) visualiza o sistema produtivo;

    b) identifica mais do que os desperdcios;

    c) ajuda a identificar as fontes de desperdcio no fluxo de valor;

    d) fornece uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura;

    e) torna as decises sobre o fluxo visveis, de modo que seja possvel discuti-

    las;

    f) junta conceitos e tcnicas enxutas, ajudando a evitar a implementao de

    tcnicas de forma isolada;

    g) forma a base de um plano de implementao assim como auxilia no desenho

    desejado para o fluxo total de porta a porta uma parte que falta em muitos

    esforos enxutos;

    h) torna-se referncia para a implementao enxuta;

    i) mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material;

    j) apresenta mais utilidade do que ferramentas quantitativas e diagramas de

    layout que produzem um conjunto de passos que no agregam valor, lead

    time, distncia percorrida, quantidade de estoque e assim por diante.

    Portanto, o Mapa de Fluxo de Valor uma ferramenta qualitativa com a qual se

    descreve em detalhe a operao correta para criar o fluxo. Nmeros so bons para

    criar um senso de urgncia ou criar medidas e comparaes antes/depois. O

    mapeamento do fluxo de valor bom para descrever o que voc realmente ir fazer

    para chegar a esses nmeros.

    Para o mapeamento do fluxo de valor, so utilizados cones-padro, seguem

    ilustrados na figura 7.

  • Figura 7 - cones padro do MFV

    Fonte: CORRA, 2016, p.46.

  • 55

    Figura 8 - Modelo do MFV

    Fonte: CORRA, 2016, p.57.

  • 56

    5S: O 5S uma ferramenta originada no Japo que consiste em cinco prticas

    combinadas visando a organizao e padronizao das condies no ambiente de

    trabalho: Seiri (organizao), Seiton (ordem), Seiso (limpeza), Seiketsu

    (padronizao) e Shitsuke (disciplina). Devido sua amplitude e forte impacto visual

    esta ferramenta costuma ser utilizada em grande nmero de empresas que

    implantam o Lean.

    Quando bem implementada, esta ferramenta viabiliza:

    Sistematizao das normas internas de limpeza, organizao, segurana e

    controle nos processos, reduzindo possibilidades de falhas e eliminando fontes

    de desperdcios que interferem na qualidade do produto.

    Elimina os excessos de materiais estocados na maioria das vezes

    desnecessariamente.

    Reduz movimentao desnecessria de colaboradores e o deslocamento

    exagerado de peas / materiais.

    Reduz o tempo de Setup e Lead Time atravs da rapidez no acesso s

    ferramentas.

    Para Pinto (2009) e Lourindo (2006) o 5S como filosofia ou cultura bastante

    benfico para as empresas.

    [...]trata-se de um ponto de partida para influenciar as pessoas a serem mais cuidadosas e perfeccionistas pelo gosto do desempenho da sua funo em ambientes organizados, gerando a reduo de defeitos nos produtos, reduo ou eliminao de desperdcios, reduo de atrasos e de avarias (PINTO; LOURINDO et al., 2006 p. 11).

    acima de tudo, uma tcnica de reeducao e no apenas uma simples limpeza

    nos locais de trabalho. Est relacionado a aspectos de anlise e melhoria nos

    processos, objetivando eliminar e corrigir hbitos de desorganizao.

  • Figura 9 - Sensos do 5S

    Fonte: CORRA 2016, p. 61.

    Trabalho Padronizado: nesta ferramenta utiliza-se a metodologia de estabelecer

    procedimentos padres especficos a cada tarefa e colaborador. So identificadas

    as atividades necessrias para o processo de montagem do produto e

    posteriormente distribudas e balanceadas entre os postos de trabalho conforme o

    takt-time da demanda. A padronizao documentada e facilmente visualizada por

    todos os envolvidos no processo.

    O Trabalho Padronizado (TP) uma ferramenta Lean bsica centrada no movimento e trabalho do operador e aplicada em situaes de processos repetitivos, visando a eliminao de desperdcios. Trata de estabelecer procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos operadores em um processo de produo, baseado em trs elementos: 1. Tempo takt, o ritmo em que os produtos devem ser produzidos para atender a demanda do cliente. 2. Sequncia de trabalho em que um operador realiza suas tarefas dentro do tempo takt. 3. Estoque padro de processo, incluindo os itens nas mquinas exigidos para manter o processo operando suave e continuamente. (KISHIDA. 2005, p. 5)

    Quando implementado este mtodo viabiliza a reduo de acidentes do trabalho, o

    excesso de treinamento para novos colaboradores e a diversidade de processos,

    visando melhoria contnua.

  • SMED (Single Minute Exchange of Dies): mtodo SMED, tambm conhecido

    como troca rpida de ferramenta (TRF) auxilia consideravelmente na reduo de

    desperdcios ocorridos na linha de produo. Se bem implementado permite melhor

    flexibilidade e reduz custos. Durante o ciclo da produo, diversas atividades so

    executadas. O perodo de preparao do produto varivel, porm devido a

    complexidades e fatores adversos ao processo este ciclo demorado.

    Procedimentos que agregam e outros que no agregam valor ao produto so

    executados rotineiramente. A ferramenta SMED tem o principal objetivo de reduzir o

    tempo de preparao do sistema produtivo, tambm conhecido como Setup. H

    maneiras rpidas e eficientes para reduzir o tempo de mudana de ferramentas no

    processo de produo.

    As perdas ao longo do processo traziam como consequncia aumento da falta de

    produtividade. So situaes como:

    a) tempo de preparao de mquinas;

    b) mudana de ferramentas em incios de novos lotes;

    c) montagem e desmontagem de ferramentas com mquinas paradas;

    d) transporte de ferramentas para executar procedimentos nas mquinas.

    e) outras situaes e procedimentos.

    Conforme Frana (2013), o principal mtodo para aplicao desta importante

    ferramenta consiste em um processo que se baseia em 5 etapas:

    a) registrar e filmar a situao atual;

    b) analisar o filme (separando as atividades internas e externas);

    c) planejar possibilidade de reduzir a transio (transformar as atividades

    internas em externas);

    d) simplificar e racionalizar o procedimento;

    e) padronizar, comunicar e treinar os envolvidos.

    Outra considerao significativa mencionada por Carvalho (2010), ao separar as

    fases de implementao:

    a) ser realizada observao do procedimento geral atualmente utilizado e a

    forma como as mudanas de ferramentas ocorrem entre as tarefas.

  • b) distinguir operaes internas e externas, sendo que a primeira

    preferencialmente poder se converter em externa. posteriormente

    desenvolver solues que possibilitem reduzir o tempo de operaes

    internas.

    c) desenvolver operaes de setup com solues fceis, rpidas e seguras.

    Este processo deve ser continuamente analisado visando obter e manter bons

    resultados atravs dos procedimentos criados. A implementao de solues

    aplicveis permite a obteno de considerveis ganhos produtivos.

    Figura 10 - Estgios conceituais da TRF

    Fonte: CORRA 2016, p. 72.

    OEE Overall Equipment Effectiveness: atravs do indicador OEE possvel

    verificar as atuais condies de utilizao dos equipamentos existentes na empresa.

    Este indicador permite anlise das perdas existentes no ambiente fabril

    considerando os ndices de disponibilidade de equipamentos, desempenho e

    qualidade.

    A Figura 11 extrada do artigo de Santos (2007) possibilita melhor visualizao dos

    ndices e perdas dos equipamentos atravs do indicador OEE.

  • Figura 11 - Elementos da eficcia global de uma mquina

    Fonte: SANTOS, 2007, p. 5.

    Para Frana (2013), as principais perdas dos equipamentos identificadas so:

    avarias, pequenas paragens, tempos de mudana de ferramentas, perdas de

    velocidade, sucata e retrabalho. A partir disto estudam-se os ndices mais

    significativos como: performance operacional, disponibilidade dos equipamentos e

    qualidade dos produtos. Desta forma detecta o real problema de eficcia dos

    equipamentos existentes.

    Se realizada a medio adequada e buscar pelo aperfeioamento dos

    equipamentos e atuao efetiva nas perdas mais concretas, certamente se obtm

    melhoria na eficcia no sendo to necessrios novos investimentos.

    Gesto a Vista: hoje em dia, um problema que a maioria das empresas enfrenta

    no a comunicao externa, mas a comunicao dentro do mesmo

    edifcio/fbrica, ou seja, interna. A gesto visual uma forma poderosa de fazer a

    informao fluir rpida e eficazmente dentro da empresa, alinhando dessa forma os

    esforos de todos os colaboradores com os objetivos e estratgias globais da

    empresa. A informao deve estar disponvel e compreensvel a todos no exato

  • momento em que a veem. Desta forma, a partilha de informao relevante deixa de

    estar restringida a um fluxo hierrquico de informao pr-definido, permitindo que o

    fluxo se crie por si s. Uma vez que se torna o fluxo de informao visvel, a gesto

    visual fundamental num processo de mudana de uma empresa, permitindo uma

    maior compreenso e consequente envolvimento de todos os colaboradores. Esta

    no est confinada apenas a quadros de indicadores, imagens instrutivas ou notas

    de precaues, mas a um conjunto de tcnicas que integram a informao nos

    sistemas operativos, de forma a adicionar valor a cada tarefa produtiva.

    Em suma, a gesto visual aliada a um programa de implementao Lean permite a

    eliminao dos trs tipos de perdas identificados por Drew et al, (2004), uma vez

    que permite a interpretao rpida e fcil da informao, uma resposta rpida aos

    problemas e a comunicao entre as equipes de trabalho contribui assim para uma

    maior autonomia dos operadores e reduo de erros, que resulta numa melhoria do

    ambiente de trabalho e na unificao da cultura empresarial.

    Kanban: uma das tcnicas de gesto visual que em japons significa carto ou

    sinal, tendo origem no sistema pull flow. Esta ferramenta permite coordenar a

    produo e a movimentao de materiais entre os diferentes postos de trabalho,

    baseando-se no princpio de que nenhum posto de trabalho autorizado a produzir

    sem que o posto de trabalho a jusante o autorize. A autorizao dada atravs de

    um carto ou qualquer outro tipo de sinal (caixas, espaos vazios, etc).

    Desta forma, tendo em vista a minimizao de estoques, o Kanban um sistema de

    produo em lotes pequenos, sendo cada lote armazenado em recipientes

    uniformizados com um nmero definido de peas. Para cada lote, existe um carto

    Kanban, ou outro tipo de sinal correspondente. Segundo Moura (1989), este sistema

    assenta em cinco regras fundamentais:

    1) O processo subsequente retira ao processo precedente os produtos

    necessrios, na quantidade necessria e no tempo necessrio, sempre

    acompanhados pelo seu Kanban;

    2) O processo precedente deve fazer os seus produtos nas quantidades

    requisitadas pelo processo subsequente, sem nunca ultrapassar o nmero de

    Kanban existentes;

  • 3) Produtos com defeitos no podem ser enviados ao processo subsequente.

    Assim, sempre que se detecta um defeito, necessrio a resoluo da causa

    do defeito de forma rpida e eficiente, para no parar a linha de produo;

    4) O Kanban usado para se adaptar a flutuaes na procura. Assim, se houver

    grandes variaes na procura para a qual o sistema no est preparado,

    facilmente detectado pela acumulao ou falta de Kanbans nas linhas

    produtivas, sendo um indicador muito importante, caso se torne constante,

    para o redimensionamento do sistema Kanban.

    5) O nmero de Kanbans deve ser minimizado. Uma vez que o nmero de

    kanbans para determinado produto est dependente do Lead Time da

    empresa, s melhorando o sistema produtivo se consegue diminuir o nmero

    de kanbans e consequentemente a quantidade de estoque em armazm.

    Neste sentido, o sistema Kanban uma ferramenta que permite detectar falhas e

    ineficincias no sistema, reduzir tempos de espera, diminuir estoques e interligar

    todas as operaes produtivas num fluxo uniforme e ininterrupto. No entanto, uma

    ferramenta que necessita de uma reviso peridica uma vez que no integra

    informao futura.

    Figura 12 - Exemplo de carto de Kanban

    Fonte: CORRA, 2016, p.108.

  • Figura 13 - Quadro de Kanban

    Fonte: CORRA, 2016, p.110.

    Qualidade na fonte: de acordo com Ghinato (2000, p. 5) no Lean, a garantia da

    qualidade no um programa, mas um resultado da aplicao de uma abordagem

    cientfica capaz de eliminar a ocorrncia de defeitos, por meio da identificao de

    suas causas, aplicao de mecanismos capazes de detectar anormalidades na

    operao e ao imediata, quando esses desvios forem detectados.

    Para Corra (2016) a garantia da qualidade com foco no zero defeito comeou a

    ser construda no incio da dcada de 1960, quando o autor japons Shigeo Shingo

    lanou a ideia de incorporar uma lista de verificao s operaes sujeitas a falhas

    humanas. Essa forma de evitar erros no intencionais, cometidos por falta de aten-

    o ou esquecimento, foi logo denominada poka-yoke.

    De acordo com Ghinato (2000) so trs pontos fundamentais que baseiam a

    qualidade sob a tica Lean:

    Utilizao de inspeo na fonte:

    Por mais robusto que seja o projeto, sempre haver possibilidade de falhas.

    Portanto, para eliminar completamente os defeitos, necessrio atuar junto sua

  • execuo, a fim de evitar as anomalias de condies anormais. Essa inspeo

    delegada ao prprio operador, confiando a ele um passo decisivo para a eliminao

    de perdas.

    Alta velocidade de reao na correo de anomalias:

    A base da alta velocidade de reao na correo de anomalias a cadeia de ajuda.

    Cadeia de ajuda metodologia que estabelece procedimentos por meio de planos de

    reao rpida para a soluo de problemas e restabelecimento do fluxo produtivo.

    Aplicao de dispositivos prova de falha (poka-yoke):

    O dispositivo poka-yoke um mecanismo de deteco de anormalidades que,

    acoplado a uma operao, impede a execuo irregular de uma atividade. Na

    verdade, o poka-yoke mais do que apenas um mecanismo de deteco de erros

    ou defeitos; um recurso utilizado com o principal objetivo de apontar ao operador

    (ou mquina) a maneira adequada de realizar uma determinada operao. , em

    resumo, uma forma de bloquear as principais interferncias (normalmente erros

    humanos) na execuo da operao.

    Grfico 5 - Custo de reparao de um defeito

    Fonte: CORRA 2016, p.120.

    Produo Puxada: O sistema de produo puxada tem como base um fundamental

    sincronismo entre produo e logstica. Ocorre otimizao do fluxo de materiais. O

  • cliente puxa a produo. Em outros termos, o processo de produo somente ir

    acontecer aps ordem formalizada do cliente que especifica suas necessidades.

    Neste sistema no se produz nada alm do que necessrio, ainda que agregue

    valor ao produto. O tipo de produo puxada tem suas origens na dcada de 50,

    conforme citado abaixo:

    A Toyota comeou por pensar no seu sistema de produo em termos de pull, isto , com base nas necessidades do cliente, em vez de produzir em grandes quantidades, filosofia subjacente aos sistemas de produo americanos. Desde ento, tem sido este o objectivo de vrias empresas assentes em filosofias como Lean e Just-in-time (MARQUES, 2008, p. 12).

    Fluxo Contnuo: A existncia do trabalho padronizado (TP) permite a manuteno

    de resultados, criao de condies para a melhoria contnua, implementao do

    fluxo mais eficiente, priorizando segurana, qualidade e custo. O fluxo contnuo

    um processo sem estoques entre as operaes, utilizando o fluxo unitrio de peas

    (MEIER11, 2007 apud NUNES, 2014, p.4). De acordo com Ohno (1997) era

    necessrio estabelecer um fluxo de produo e o constante suprimentos das

    matrias-primas para as peas serem processadas no tempo necessrio.

    Anlise de Valor Agregado: uma tcnica de medio e controle de projetos

    baseado na medio fsica, financeira e de tempo que proporciona indicadores de

    avano real, variaes de desempenho e previses para concluso do projeto.

    O valor agregado representa a quantidade de trabalho que foi realmente realizado

    at data de medio, expressa em termos de oramento inicial para esse trabalho

    (PMI, 2013).

    O grfico de balanceamento de operador (GBO), tambm conhecido como

    Yamazumi board, utilizado para determinar quais as tarefas que cada operador

    deve realizar em seu posto de trabalho. As atividades so divididas em operaes

    que agregam valor e operaes que no agregam valor ao produto. A linha do takt

    time est presente como referncia para a distribuio de tarefas e balanceamento

    (GOMES et al., 2008).

    11 NUNES, Dnis et al. Participao da Micros e Pequenas Empresas na Economia Brasileira. Relatrio do SEBRAE. 2014, 108p.

  • Grfico 6 - Grfico de Balanceamento de Operadores (GBO)

    Fonte: TAPPING et al., 2002.

    Concluda a primeira parte do mapeamento e a anlise do estado atual das

    respectivas operaes desenvolvidas pelo operador, se d incio ao kaizen de

    todas as atividades que no agregam valor na linha de produo, para em seguida

    redistribuir o trabalho. Ao desenhar o estado futuro da linha, devem-se levar em

    conta as melhorias propostas durante a fase do kaizen de acordo com Rother e

    Harris (2002).

  • Grfico 7 - Yamazumi Board Anlise de Valor Agregado

    Fonte: Da autora, 2017.

    Diagrama de Espaguete: Ferramenta capaz de medir os deslocamentos dos

    operadores em uma determinada operao, atravs dessas distancias melhora a

    capacidade de identificar a necessidades de resenhar o fluxo, deslocando os

    operadores e minimizados os espaos entres os processos conforme Faveri (2013).

    O objetivo desta ferramenta apresentar uma anlise levando em considerao os

    deslocamentos do operador em determinadas operaes e posteriormente, aps

    intervenes no processo e desenvolvimento de melhorias, apresentar ganhos de

    tempo e reduo da movimentao.

  • Figura 14 - Simulao em Software de Computador (Antes X Depois)

    Fonte: LIMA, 2016.

    Pode-se observar que o uso da ferramenta capaz de apresentar resultados

    significativos e satisfatrios para os processos de produo

    2.10.1 Processos Produtivos

    O comportamento das industrias de transformao se diferem quanto ao modelo de

    processos adotado. Para Slack e Stuart (2007), na manufatura possvel elencar

    cinco tipos de processos:

    Processos de projeto

    Para Ritzman e Krajewski (2007) o processo de projeto uma sequncia de

    operaes e o processo envolvido em cada uma delas nico feitos

    especificamente para atender aos pedidos dos clientes, tornando cada projeto

    nico, embora alguns possam parecer similares. Geralmente so caracterizados

    baixo volume e elevado grau de customizao.

  • Processos de jobbing

    Alta variedade e baixo volume de produo. Os processos de Jobbing produzem

    mais itens e, usualmente, menores do que os processos de projeto, o grau de

    repetio baixo (SLACK; STUART, 2007, p. 130).

    Processos em lotes ou bateladas

    Diferente do Jobbing, os processos em lote no tm o mesmo grau de variedade. A

    diferena fundamental que os volumes so maiores porque produtos ou servios

    iguais ou similares so fornecidos repetidamente (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2007, p.

    33). Para Moreira (2000), na produo em lotes, necessrio o uso de

    equipamentos diferenciados, e a sua prpria adaptabilidade exige uma mo de obra

    especializada, devido s constantes mudanas de calibragens, ferramentas e

    acessrios.

    Processos de produo em massa

    Alto volume de produtos, porm com pequena variedade. Esses processos tendem

    a ser altamente automatizados e a produzir produtos com elevado grau de

    padronizao, sendo qualquer diferenciao pouca, ou nada permitida (MOREIRA,

    2000, p. 11).

    Processos contnuos

    Utilizam alta tecnologias e so de pouca flexibilidade, de capital intensivo com fluxo

    altamente previsvel. De acordo com Ritzman e Krajewski (2007, p. 33) so o

    extremo da produo em grande volume e padronizada com fluxos de produo em

    massa, sendo que a operao ocorre vinte e quatro horas por dia, para maximizar a

    utilizao e evitar interrupes onerosas.

    Tipologia da Produo

    De acordo com Bremer (2000) no mbito industrial, o sistema de gesto da

    produo no ocorre de forma nica. A modelagem se d conforme restries dos

    diversos tipos de sistemas produtivos. Considerando esta informao conveniente

    caracterizar e diferenciar as tipologias dos sistemas produtivos. Neste estudo ser

    considerado:

  • Produo para Estoque (MTS Make to Stock): Este mtodo caracterizado por

    padronizao de produtos conforme previses de demandas. Os produtos no so

    customizados, razo pela qual o pedido feito conforme o que existe no estoque

    dos produtos j acabados. Praticamente no h, ou mnima a interao direta

    entre o cliente e o projeto dos produtos. Para BREMER; LENZA, 2001, este mtodo

    tem como principal vantagem a satisfao final do cliente por receber o pedido com

    maior rapidez, j que as entregas no dependem do produto ainda ser fabricado.

    Contudo alerta para o elevado custo com estoque. Neste tipo de produo, os ciclos

    de vida normalmente so longos e previsveis.

    Produo sob encomenda (MTO Make to Order):Nesta situao h forte

    interao do cliente com o projeto bsico a ser desenvolvido, pois a produo s se

    inicia aps formalizao do pedido. O produto pode sofrer modificaes ao longo do

    processo produtivo. No h padronizao nos produtos, afinal os mesmos so

    projetados conforme requisitos especficos. Os prazos de entrega normalmente so

    longos.

    Montagem sob Encomenda (ATO Assembly to Order): Na tipologia ATO, o

    armazenamento s ocorre mediante recebimento dos pedidos com especificaes

    precisas dos produtos finais. Neste caso ocorre ainda uma limitada interao dos

    clientes com o projeto. As entregas no so to rpidas como no sistema MTS

    (normalmente so de mdio prazo). Ocorrem incertezas de demandas, mas as

    mesmas so gerenciadas no superdimensionamento do estoque e a disponibilidade

    de reas para montagem.

    Engenharia sob encomenda (ETO Engineering to Order): Pode ser

    compreendida ETO como uma extenso do MTO. Contudo, o projeto de concepo

    do produto realizado quase na totalidade conforme especificaes e exigncias do

    cliente. H um elevado nvel de interao com o cliente.

    O processo de Gesto da Produo em grande parte definido ou direcionado por

    estas tipologias citadas acima.

  • Para Bremer e Lenza (2001) h uma considervel tendncia de migrao na

    metodologia da gesto de produo de empresas que produzem exclusivamente

    sob encomenda, conforme explicado abaixo:

    [...]Alm disso, existe uma tendncia das empresas que produzem exclusivamente sob encomenda, e das que produzem para estoque, de migrao para a tipologia ATO. Isso porque as empresas que produzem para estoque tendem a ganhar com a possibilidade de fornecer um produto menos padronizado, que melhor atenda as necessidades dos clientes, e as empresas que trabalham exclusivamente sob encomenda tm a possibilidade de diminuir o prazo de fornecimento para seus clientes e tendem a ganhar tambm com a padronizao de componentes de seus produtos finais (BREMER; LENZA, 2001 p. 274).

    Figura 15- Tipologias de Produo

    Fonte: BREMER;LENZA, 2001 p. 274.

    2.10.2 Aplicaes das ferramentas Lean em tipologias diversas

    A aplicabilidade da ferramenta lean em cada tipologia de produo assunto de

    estudos de caso em variadas literaturas a respeito do assunto. A tabela abaixo

    mostra outros autores que avaliaram estudos de caso em industrias de

    metalmecnica de portes e tipologias diferentes.

  • Quadro 1 - Aplicao das ferramentas do Lean em estudos de casos

    Pesquisa Setor PorteTipologia de

    Produo

    Ferramentas

    AplicadasResultados

    Diagrama de

    Spaguetti

    Resultado satisfatrio, pois a ferramenta permitiu

    enxergar as movimentaes/transportes necessrios

    e desnecessrios ao processo.

    Mapa de Fluxo de

    Valor

    Construdo o VSM para anlise da cadeia de valor

    do produto selecionado para medio, de modo a

    tentar minimizar variabilidades nos tempos de

    produo e assim detetar efetivamente os

    desperdcios associados a cada atividade.

    5S

    Organizao do processo e aes como elaborao

    do quadro de ferramenta prximo ao operador para

    reduzir a movimentao.

    Trabalho

    Padronizado

    Elaborao de um procedimento para orientar o

    operador na execuo do steup.

    Troca rapida de

    ferramentas (TRF)

    O tempo de setup foi reduzido de 1hora e 49 minutos

    para 19 minutos.

    Trabalho

    Padronizado

    Procedimento elaborado para padronizar a operao

    do setup e evitar a variabilidade.

    5S

    Organizao da rea e fabricao de dispositivos

    para ordenar ferramentas e ficar de fcil acesso

    para o operador.

    Troca rapida de

    ferramentas (TRF)

    Obteve nota mxima na avaliao pois no existe

    setups nas trocas de ferramentas.

    Balanceamento da

    Produo

    Melhorar a sequncia de produo que miniminize

    os desequilibrios das cargas de trabalho.

    Produo puxada e

    fluxo continuo

    Obteve nota acima do esperado porem necessita de

    melhorias.

    Mapa de Fluxo de

    Valor

    Construdo o VSM para anlise da cadeia de valor

    do produto selecionado para medio, de modo a

    tentar minimizar variabilidades nos tempos de

    produo e assim detetar efetivamente os

    desperdcios associados a cada atividade.

    5s Item de grande relevancia para a fabrica.

    Manuteno

    produtiva total

    (MPT)

    Poucos operadoes esto aptos a realizar os

    processos.

    Controle de

    qualidade zero

    defeitos (CQZD)

    Pratica com menor desempenho, pois as inspees

    eram realizadas somente com o produto concluido.

    Mapa de Fluxo de

    Valor

    Mapeamento da situao atual, mas o mesmo foi

    adaptado para atender o objetivo da pesquisa -

    mapa fluxo de informao.

    Gesto a VistaPara acompanhamento e controle dos

    projetos - agilidade para obteno da informao.

    Estudo e Anlise de

    Valor Agregado

    Para o desenvolvimento dos cilindros hidrulicos

    gastava-se 240 dias (do incio do projeto at a

    emisso da ltima ordem de compra), sendo

    considerados 25% (60 dias) desse prazo como valor

    agregado, e 75% (180 dias) de valor no agregado.

    Trabalho

    Padronizado

    Utilizao de checklists direcionadores durante as

    fases de desenvolvimento do projeto.

    5S

    Foi projetado um novo layout, ou seja, uma nova

    estrutura de organizao de clulas de trabalho para

    o desenvolvimento dos cilindros hidrulicos.

    Mapa de Fluxo de

    Valor

    Construdo o VSM para anlise da cadeia de valor

    do produto selecionado para medio, de modo a

    tentar minimizar variabilidades nos tempos de

    produo e assim detetar efetivamente os

    desperdcios associados a cada atividade.

    Diagrama de

    Spaguetti

    Foram realizadas alteraoes que reduziram o

    tempo de espera do percurso das peas.

    SMEDHouve contribuio no que tange aumentar a

    flexibilidade e rapidez de resposta as variaes.

    KanbanA implantao do Kanban auxiliou no ritmo de

    produo.

    5SOs resultados sero refletidos nos tempos da

    atividade e espera das operaes.

    Dissertao,Implementao de

    conceitos e prticas de

    Lean Manufacturing na empresa

    metalomecnica Ciclo Fapril AS.

    Beatriz Moura, Universidade de

    Porto, 2009.

    Indstria de

    Metal

    Mecnica

    grande

    MTS -

    Produo

    para Estoque

    Artigo, Avaliao qualitativa da

    implantao de prticas da

    produo enxuta: estudo de

    caso em uma fbrica de

    mquinas agrcolas. Tarcisio

    Abreu Saurin e Cleber Fabricio

    Ferreira, UFRGS,2008

    Indstria de

    Metal

    Mecnica

    mdio

    MTS -

    Produo

    para Estoque

    Dissertao,Implementao de

    Ferramentas de Lean

    Manufacturing e Lean Office

    Indstria metlica, plstica e

    gabinete de contabilidade. Sara

    Frana, Universidade de Porto,

    2013.

    Indstria de

    Metal

    Mecnica

    pequeno

    MTS -

    Produo

    para Estoque

    MTO -

    Produo

    sob demanda

    Grande

    Indstria de

    Metal

    Mecnica

    ETO -

    Engenharia

    sob

    encomenda

    Artigo, Estudo de caso da

    metodologia SMED: questes

    operacionais para implantao

    em tornos CNC . Marcelo Alves,

    UFSCAR, 2008.

    Indstria de

    Metal

    Mecnica

    pequeno

    Artigo, O conceito de Lean

    Office aplicado a um ambiente

    industrial com produo ETO

    Engineer-to-Order . Filipe

    Marafon, Valria Freitas e

    Wagner Cezar.Red de Revistas

    Cientficas de Amrica Latina y el

    Caribe, Espaa y Portugal, 2014.

    Fonte: Elaborado pela autora, 2017.

  • 2.11 Indicadores do Lean

    Existem diversas definies para o termo indicador na bibliografia consultada.

    Segundo (SOUZA12,1994 citado por AMOR, 2013), os indicadores consistem em

    expresses quantitativas que representam uma informao concebida a partir da

    medio e da avaliao de uma estrutura de produo, dos processos que a

    compem e dos produtos resultantes. Desta forma, os indicadores constituem

    instrumentos de apoio tomada de deciso relativamente a uma determinada

    estrutura, processo ou produto. Destacam-se ainda as seguintes definies:

    a) Um indicador uma relao matemtica que mede, numericamente,

    atributos de um processo ou dos seus resultados, com o objetivo de

    comparar esta medida com metas numricas, pr-estabelecidas. (FPNQ,

    1995)

    b) Indicadores so elementos que medem nveis de eficincia e eficcia de

    uma organizao, ou seja, medem o desempenho dos processos produtivos,

    relacionados com a satisfao dos clientes. (DE ROLT, 1998).

    Deste modo, um indicador de desempenho representa um resultado atingido em

    determinado processo ou caracterstica do produto final resultante. Refere-se ao

    comportamento do processo ou produto em relao a determinadas variveis. Estes

    indicadores caracterizam condies como o custo de determinado processo, o lucro

    e a conformidade dos produtos (SOUZA et al., 1994).

    Como foi referido anteriormente, existem vrios tipos de indicadores de

    desempenho. A seguir, sero expostos individualmente cada indicador abordado no

    mbito desta dissertao.

    2.11.1 Produtividade

    A medio da produtividade, ou medio de desempenho, o processo de

    quantificar a ao do desempenho da produo. Segundo Corra et al. (2008 p.

    12 AMOR, Jos Miguel de Macedo Soares. Aplicao de princpios de Lean Manufacturing numa

    empresa de metalomecnica pesada. 2013. Tese de Doutorado.

  • 159), a medio de desempenho pode ser definida como o processo de

    quantificao da eficincia e da eficcia das aes tomadas por uma operao.

    Segundo Moreira (2008), a produtividade pode ser classificada como parcial e total.

    A produtividade total relacionada aos materiais que entram e saem da produo.

    J a produtividade parcial mostra a relao entre o que foi produzido e os insumos

    utilizados para essa produo.

    Segundo Moreira (2008) O estudo para medir a produtividade deve ser preciso, para

    no haver tomadas de deciso baseadas em dados duvidosos, que possam colocar

    em risco as aes a serem implementadas, originando prejuzos financeiros.

    2.11.2 Movimentao

    Segundo Cusumano (1989), para conseguir fabricar lotes menores de produo

    necessrio reduzir o tempo de ressuprimento (lead time), o tempo de preparao

    (setup), criar uma produo balanceada, modificar a rotina de trabalho das pessoas,

    eliminar os desperdcios e o tempo de movimentao dos funcionrios.

    O indicador de movimentao avalia e busca a reduo de movimentao durante o

    trabalho. Segundo Riani (2006) a perda acontece pela diferena entre trabalho e

    movimento. Relacionam-se aos movimentos desnecessrios realizados pelos

    operadores na execuo de uma operao. A ao de quem realiza algum tipo de

    seleo ou procura peas sobre a bancada de trabalho ou qualquer movimento de

    um membro de time ou mquina o qual no adiciona valor.

    2.11.3 Qualidade

    Segundo Reis (2004) o conhecimento das necessidades o ponto fundamental para

    a obteno de um produto de qualidade. Para se conhecer essas necessidades

    preciso levantar e determinar os fatores que so responsveis pela adequao do

    produto como forma de agregar valor ao que ser produzido com menor custo.

  • 2.12 Implementao da filosofia do Lean em uma indstria

    Drew, MacCallum e Roggenhofer (2004), define a filosofia Lean como um conjunto

    de princpios, prticas, ferramentas e tcnicas projetadas para combater as causas

    da baixa performance operacional. uma abordagem sistemtica para eliminar

    perdas de toda a cadeia de valor de uma empresa, de forma a aproximar a

    performance atual aos requisitos dos clientes e acionistas. A implementao do

    sistema Lean se d em 5 passos, so eles:

    a) identificar valores atravs da perspectiva do cliente;

    b) mapear fluxo de valores;

    c) realizar aes que criem fluxo de valor;

    d) atender somente as demandas;

    e) buscar a perfeio.

    Essa metodologia foi aplicada a diversas reas da indstria, comeando pelo

    chamado cho de fbrica, porm, aps a execuo desse trabalho, percebeu-se a

    necessidade de estender sua aplicao outras reas das empresas onde ocorriam

    tambm grandes desperdcios, o prximo setor contemplado, foi a rea de apoio a

    produo Keyte e Locher (2004). Em um terceiro momento essa implementao foi

    estendida ao setor tercirio, ou seja, empresas de servio. Todas essas reas,

    porm, tem suas especificidades e, portanto, apresentam desafios quando a

    implementao desse sistema.

    A complexidade e sucesso no uso do sistema Lean, possibilitou no somente a

    implementao no cho de fbrica, mas tambm, em todo o processo que envolve

    uma fbrica e posteriormente, inclusive, se aplica a outras formas de gesto.

    O Lean precisa ser pensado no somente como uma ferramenta tcnica, mas sim

    como uma mudana estrutural e cultural da indstria.

    Segundo Smalley e Mann (2017) o sucesso contnuo de empresas como a Toyota

    Motor Corporation tambm funciona como uma fonte de inspirao para muitos. No

    entanto, apesar dessas realizaes impressionantes, h tambm uma abundncia

  • de organizaes que no consegue iniciar uma transformao ou, na melhor das

    hipteses, sustentar os resultados.

    Segundo Koenigsaecker (2011 p.67) tambm afirma: a transformao Lean

    funciona em benefcio de uma cultura de melhoria contnua, e no de um programa

    destinado a obter ganhos tticos.

    Conforme Rose (2017) a implementao do Lean no deve copiar exatamente como

    a empresa de sucesso fez, mas eles precisam adotar e adaptar-se com base nas

    suas necessidades.

    No captulo 5 quando for apresentado os estudos de caso ser possvel enxergar de

    uma forma muito mais ampla a necessidade do Lean ser aplicado de forma que

    considere a particularidade do porte, tipologia, cultura e planejamento estratgico da

    empresa.

    Em entrevista Mann (2017) para o Jornal planet Lean David Mann, psiclogo

    organizacional e autor afirma que: O problema que mudar a mentalidade difcil.

    As prticas em si so simples, mas se livrar dos hbitos no . por isso que tantas

    transformaes Lean falham. Os comportamentos tradicionais tm levado gerentes

    ao sucesso ao longo de suas carreiras, e agora estamos pedindo-lhes que mudem

    esses comportamentos. A menos que esses novos comportamentos (os do sistema

    de gesto) sejam consistentemente reforados, as pessoas rapidamente voltaro

    forma como sempre fizeram.

    Deste modo possvel compreender o mtodo Lean como um ciclo de melhorias

    tanto operacionais quanto culturais interminveis, uma vez que o mesmo se prope

    a pratica do aprimoramento incansvel.

    Ora, sabe-se que os desafios que movem uma empresa so de ordem infinita, isso

    faz com que essa busca por sanar as dificuldades e desafios futuros seja constante,

    esse um dos diferenciais desse sistema, que caracterizado ento pela cultura da

    melhoria contnua, trazendo melhorias a um longo prazo e deixando um fundamento

    consistente para as geraes que esto por vir.

  • Segundo Koenigsaecker (2011), o sistema Lean caracterizado por ser um sistema

    de melhoria constante, causando transformaes profundas e consistentes, que se

    d pela avaliao dos negcios quanto a seu desenvolvimento e eficincia atravs

    de um norte verdadeiro, esse Norte, orienta sobre quais indicativos devero ser

    avaliados e monitorados, so eles:

    a) melhoria da qualidade;

    b) melhoria da entrega/ lead time / melhoria do fluxo;

    c) melhoria da relao custo/produtividade;

    d) desenvolvimento humano.

    O objetivo dessas mtricas zerar a quantidade de erros, ainda que isso custe uma

    demora de geraes. de conhecimento da Toyota a improbabilidade de se atingir

    essa meta, mas, o objetivo desse trabalho que esse seja desenvolvido com afinco

    aproximando o mximo possvel empresa do resultado esperado.

    O objetivo desse Norte verdadeiro tambm evitar que essas empresas se

    acomodem em sua zona de conforto, no atentando necessidade de um

    constante aprimoramento, o que poderia leva-las inclusive ao fracasso. Segundo

    Koenigsaecker (2011) isso no Japo, chamado de doena da grande empresa - a

    arrogncia que deriva do sucesso, que leva acomodao, algo que pode ter como

    fracasso o desfecho da organizao.

    Recentemente diversos empreendedores passaram a empregar uma nova

    abordagem na criao de empresas, denominada Lean Startup. A metodologia

    baseada na ideia de que se deve falhar rpido e valorizar o aprendizado contnuo,

    ela favorece a experimentao em detrimento ao planejamento elaborado, feedback

    do cliente em relao intuio e design interativo sobre design tradicional feito

    totalmente antes do contato com clientes (RIES, 2012; BREUER, 2013).

    Blank (2013) defende que a metodologia da Lean Startup transforma o processo de

    abertura de um novo negcio em uma atividade menos arriscada. A utilizao da

    metodologia por si s no garante o sucesso de uma empresa individual, mas,

    aplic-la em um portflio de empresas, resultar em menos falhas do que o mtodo

    tradicional.

  • 3 FUNDAMENTAO TEORICA

    O capitulo 3 ir fundamentar teoricamente fatores de sucesso alcanados na

    implantao do Lean Manufacturing atravs da observao de outros autores. A

    implantao, por se tratar de um projeto, abordar alguns conceitos trazidos do

    gerenciamento de projetos. Este captulo ir auxiliar na criao do modelo de

    avaliao que ser aplicado aos estudos de caso e discutido posteriormente.

    3.1 Fatores de sucesso na implantao do Lean Manufacturing

    A implementao do Lean Manufacturing como qualquer outra iniciativa de melhoria

    da produtividade abrange enormes dificuldades (DENTON; HODGSON13, 1997 apud

    ACHANGA, 2006). Segundo Bhasin e Burcher (2006) embora o Lean Manufacturing

    tenha se tornando uma tcnica popular para a melhoria da produtividade, algumas

    empresas principalmente de portes pequeno e mdio ainda no esto seguras dos

    provveis riscos tangveis e dos intangveis benefcios que podem alcanar. A

    maioria dessas empresas teme que a implementao seja cara e demorada.

    Neste contexto surge o termo do Mindset Lean (mentalidade Lean). Cerca de

    somente 10% das empresas obtm sucesso com a implantao do lean. Uma das

    justificativas para o insucesso da implantao em uma empresa que ele no

    somente composto por tcnicas e ferramentas padronizadas, exigida a mudana

    da filosofia empresarial. Essa mudana de mentalidade demanda gerenciamento,

    trabalho em equipe, desenvolvimento organizacional e cultura de melhoria

    (SELLITTO et al., 2010).

    13 DENTON, P.D., HODGSON, A. 1997, Implementing Strategy-led BPR in a Small Manufacturing

    Company, Fifth International Conference on FACTORY 2000 The Technology Exploitation Process Conference Publication No.435 1-8, UK.

  • Quadro 2 - Mentalidade enxuta

    Fonte: MISAGHI; BOSNIC, 2014).

    Para o sucesso da implantao do pensamento enxuto necessrio cooperao

    entre os diversos setores de uma empresa. A organizao deve ser vista como uma

    nica unidade (MISAGHI; BOSNIC, 2014).

    Para (LIKER, 200814 apud PIRAN, 2016) alguns dos fatores crticos para o sucesso

    da implantao Lean Manufacturing so:

    a) apoio e comprometimento da diretoria

    b) comunicao eficaz

    c) transferncia de conhecimento

    d) cultura organizacional

    e) medidas de desempenho

    Esses elementos tm um lugar central no resultado da implantao. Segundo

    (OHNO15, 1997 apud PIRAN 2016) o mtodo de produo deve ser implementado

    na sua totalidade, e a cultura deve ser disseminada em todos os nveis da empresa.

    14 LIKER, Jeffrey K. O modelo Toyota: 14 princpios de gesto do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2008. 15 OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de produo alm da produo em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.

  • 3.1.1 Apoio e comprometimento da diretoria

    Segundo (KARLSON; AHLSTROM16,1996 apud BRASIN, 2006) o ponto importante

    que o Lean deve ser visto como uma direo, e no como um estado a ser

    atingido aps um certo tempo. Essa ideia precisa ser vista e entendida pela diretoria

    para que ela se sinta parte essencial do projeto e assume o comprometimento

    necessrio.

    Por outro lado, a pessoa responsvel pelo projeto de implantao do Lean precisa

    tratar a diretoria como um Stakeholder ou parte interessada. De acordo com o

    PMBOK (2013) stakeholders a pessoa ou grupo de pessoas que pode afetar, ser

    afetado ou ter a percepo de ser afetado por uma deciso, atividade ou resultado,

    estando direta ou indiretamente envolvido e tendo interesses que podem ser

    positivos ou negativos. Por isso o sucesso da aplicao do Lean precisa envolver a

    diretoria que possui grande influncia e interesse no projeto de implantao e sua

    comunicao dever ser abordada de forma estruturada e efetiva.

    3.1.2 Comunicao eficaz

    Segundo Worley (2006) as variveis que iro afetar a taxa de sucesso de uma

    implementao Lean Manufacturing so importantes, mas tambm importante

    perceber como a organizao pode ser afetada pela implementao Lean

    Manufacturing.

    O sucesso na implantao do Lean envolve dois aspectos da comunicao:

    a) buscar a participao como forma de gerar compromisso da equipe envolvida

    b) garantir total transparncia das aes, buscando legitimidade, maior

    visibilidade e adequao da comunicao.

    No estudo de Worley (2006) ele chega concluso que o impacto positivo do apoio

    gesto na produo enxuta foi evidente. A dedicao da direo executiva e da

    16 ACHANGA, Pius et al. Critical success factors for Lean implementation within SMEs. Journal of Manufacturing Technology Management, v. 17, n. 4, p. 460-471, 2006.

  • equipe era aparente para os funcionrios ligados diretamente a produo. A maioria

    das evidncias de m comunicao entre departamentos se deu pela

    implementao de manufatura ainda ser muito nova e o trabalho no envolveu um

    objetivo comum. Algumas das evidncias de Comunicao poderia tambm ser

    atribuda a falhas no apoio gesto.

    Sobre a participao da equipe ligada diretamente a produo (BOYER; SOVILLA17,

    2003 apud WORLEY, 2006) concluem que se os funcionrios acharem que a equipe

    executiva no respeitar os seus esforos a implantao pode vir a falhar. Embora

    seja frequentemente desejvel e importante conduzir a mudana do cho de fbrica

    importante que seja impulsionada a transio para a produo enxuta.

    3.1.3 Transferncia de conhecimento

    De acordo com Cysne (1996) a informao tem se tornado um valoroso recurso em

    todas as atividades humanas j no uma novidade, ela se transformou em um

    recurso estratgico de valor agregado para as atividades tecnolgicas.

    Segundo Laterb (2015) o Lean Manufacturing interpretado como um sistema

    gerencial que integra prticas e tcnicas especficas para reduzir processos internos

    e externos. Especialmente, as prticas Lean so internas afim de criar um sistema

    simplificado e de alta qualidade que produz produtos acabados com qualidade.

    O conhecimento precisa ser transferido e disseminado. A obteno de melhores

    resultados requerem um fluxo de produo uniforme, incorporando a estabilidade do

    cronograma, a qualidade do produto, a manuteno preventiva, e a disposio do

    processo eficiente. Esses resultados s podero ser obtidos se toda a equipe estiver

    alinhada e conhecer o processo.

    De acordo com Argote (2000), embora as organizaes sejam capazes de realizar

    aumentos notveis no desempenho atravs da transferncia de conhecimento bem-

    17 BOYER, M. and SOVILLA, L. How to identify and remove the barriers for a successful Lean

    implementation, Journal of Ship Production, Vol. 19 No. 2, pp. 116-20, 2013.

  • sucedida difcil de alcanar. Mesmo assim uma tarefa de suma importncia para

    se obter sucesso na implantao do Lean.

    3.1.4 Cultura organizacional

    Gioia e Chittipeddi (1991) utilizam como definio de cultura organizacional a

    mudana que envolve o esforo de alterao das formas vigentes de pensar e agir

    dos membros da organizao.

    Embora haja o consenso sobre a importncia da melhoria permanente dos processos, muitas empresas tm tido dificuldades na definio das estratgias mais adequadas para obter melhorias relevantes e sustentadas. Muitas iniciativas perdem fora ao longo do tempo por falta de objetividade e de resultados que justifiquem os investimentos realizados. (SIQUEIRA, 2005 p. 2)

    Com relao a essa dificuldade, Siqueira (2005), fala da importncia da avaliao da

    maturidade na gesto dos processos que permite determinar at que ponto o

    processo capaz de realizar os objetivos da organizao.

    importante conhecer a empresa em que o Lean ser implantado, saber qual a sua

    maturidade em gerenciar algum tipo de processo. Essa avaliao de suma

    importncia para definir a estratgia na implantao do Lean.

    Completando o conceito da cultura organizacional Ciarnien e Vienaindien (2012)

    falam que a implementao da produo enxuta frequentemente exige mudana na

    organizao e essa mudana de atitude poder ser um grande desafio.

    3.1.5 Medidas de desempenho

    O conceito do Lean Manufacturing foi criado no ambiente automobilstico,

    especificadamente na montadora Toyota. Tem uma afinidade natural com o

    conceito original do Lean Manufacturing, os sistemas de fabricao chamados de

    manufatura discreta para estoque, ou MTS. Empresas que utilizam esse sistema

    produzem o produto final em tipos padres de acordo com o projeto do produto

    realizado. Trabalham com uma baixa variedade de produtos padronizados e

  • tipicamente, produtos menos caros. O foco antecipar a demanda por meio de

    previses de acordo com tendncias do mercado e o planejamento para o encontro

    da demanda.

    A prioridade competitiva a taxa de preenchimento da produo alta (SOMAN,

    DONK, GAALMAN18, 2002 apud BARTOLI 2015). O cliente pode escolher entre uma

    gama de variaes preestabelecidas, porm sem modificaes customizadas, ou

    seja, um produto padro produzido com pequenas e limitadas variaes.

    Para as empresas que trabalham em processos de fabricao sob encomenda ou

    processos MTO, o cliente define, obedecendo a normas internacionais ou

    especficas, os parmetros e tolerncias de um produto exclusivo para a sua

    necessidade, existindo no algumas variaes de um produto padro, mas

    chegando a milhares de variaes customizadas de um nico produto ou de vrios

    produtos.

    Esse sistema oferece uma alta variedade de especificaes customizadas e

    tipicamente produtos mais caros (SOMAN, DONK, GAALMAN19, 2002 apud

    BARTOLI 2015). O foco do planejamento da produo na execuo da ordem e

    no desempenho das ordens, ex. tempo de resposta mdio e mdia de atraso das

    ordens. A prioridade competitiva o curto lead-time de entrega. Portanto, o modo

    que estas companhias competem em seus mercados, a vantagem competitiva que

    devem manter para serem capazes de fazer seus negcios e o modo que tem para

    organizar-se devem com certeza exigir que faam a locao de suas demandas de

    maneira especial em suas operaes.

    Indstrias que trabalham com os sistemas MTO e MTS tm tipos de conceitos

    diferenciados em essncia, portanto no compartilham do mesmo conceito de

    gerenciamento e no podem ser tratados exatamente da mesma maneira, pois tem

    caractersticas peculiares a cada sistema.

    18 SOMAN, C.A; DONK, D.P. & GAALMAN, G. Combined make-to-order and make-to-stock in a

    food production system, Int. J. Production Economics 90, p. 223235, 2004. 19 SOMAN, C.A; DONK, D.P. & GAALMAN, G. Combined make-to-order and make-to-stock in a

    food production system, Int. J. Production Economics 90, p. 223235, 2004.

  • Os princpios e prticas do Lean no devem ficar restritos a manufatura, sendo

    essencial que sejam disseminados por todas as reas da empresa, tais como

    vendas, compras, contabilidade e desenvolvimento de produto. (WOMACK;

    JONES20 2010 apud SAURIN; FERREIRA, 2008)

    Segundo Worley (2006) transformar uma organizao em uma empresa enxuta

    um processo dinmico e exclusivo para cada organizao. A viagem para criar uma

    empresa enxuta muitas vezes difcil, mas fornece muitos benefcios, tanto

    financeiros como benefcios no tangveis.

    Dentre da abordagem deste trabalho ainda existem dois itens de grande importncia

    para o sucesso alcanados na implantao do Lean Manufacturing que so:

    a) Participao do nvel operacional

    b) Tipologia de produo

    3.1.6 Participao do nvel operacional

    Segundo Scherer (2013) a participao do nvel operacional parte do sistema

    Lean e deve ser fomentada para assegurar o sucesso do projeto na implantao da

    metodologia e da sua continuidade. necessrio o envolvimento da equipe,

    treinamentos, discusso dos resultados e feedbacks durante o processo de

    implantao do Lean.

    Scherrer-Rathje, Boyle e Deflorin (2009) identificaram a autonomia ou a liberdade

    para os colaboradores realizarem mudanas necessrias no processo como um dos

    fatores crticos para o sucesso da implantao de sistemas Lean.

    3.1.7 Tipologia de produo

    Alm de abordar sobre os fatores essenciais de sucesso para a implantao do

    Lean, cabe nesse trabalho de pesquisa fundamentar rapidamente quanto a

    20 WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Lean thinking: banish waste and create wealth in your

    corporation. Simon and Schuster, 2010.

  • preocupao de implantar o Lean em tipologias de produo diversas. Em exemplo

    prtico um dos estudos de caso apresentado produo MTO, vale ressaltar a

    relevncia do sistema make-to-order, pode-se dizer que a literatura dirigida s

    necessidades de companhias que produzem sobre ordens de clientes modesta. A

    maioria das pesquisas publicadas na rea de engenharia de produo tende a tratar

    todas as companhias igualmente, como companhias make-to-stock (MTS) e tem

    negligenciado as necessidades do setor MTO bem como outras tipologias de

    produo.

    O conjunto de processos que uma organizao usa para gerenciar a implementao da sua estratgia, comunicar sua posio e progresso, e influenciar o comportamento e aes dos seus funcionrios. Isso requer a identificao dos objetivos estratgicos, medidas de desempenho multidimensionais, metas e o desenvolvimento de uma infraestrutura de suporte (FRANCO-SANTOS21 et al., 2004, p.401 apud LOREZON 2006).

    Os sistemas MTS que trabalham em fluxos contnuos de tipos de produtos, que

    podem ser programados para serem sistemas puxados, utilizando a ferramenta

    Lean - Kanban, baseados na demanda real dos clientes, e so, portanto, na maioria

    dos casos, adaptveis em toda extenso na metodologia Lean.

    Em empresas MTO a ordem de produo somente criada quando o cliente faz o

    pedido do que ele encomenda, assim, o ponto de partida da fabricao de um

    produto a colocao do pedido pelo cliente, que define caractersticas que seu

    produto deve conter. Em geral produtos customizados qualquer que seja o grau de

    customizao, podem apenas serem fabricados ao menos finalizados por ordens

    (KINGSMAN22, 1993 apud BARTOLI, 2015).

    21 FRANCO-SANTOS, M.; MARR, B.; MARTINEZ, V.; GRAY, D.; ADAMS, C.; MICHELI, P.; BOURNE,

    M.; KENNERLEY, M.; MASON, S.; NEELY, A. Towards a definition of a business performance

    measurement system. In: Bourne, M.; Kennerley, M. and Walters, A. (Ed.) The Six International Conference on Performance Measurement, University of Cambridge, UK, pp.395-402. 2004 22 JNIOR, Srgio Padilha e PAGLIARUSSI Marcelo Sanches. Metodologia para a Identificao de Modelos de Sries Temporais na Previso da Demanda de Sobressalentes. No. 08. Fucape Business School, 2008.

  • 4 METODOLOGIA

    No captulo 4 so apresentadas as metodologias para desenvolvimento da estrutura

    dessa dissertao, estudos de caso e avaliao. So retomados os objetivos e o

    problema de pesquisa citados na introduo e juntamente com a metodologia

    escolhida ser possvel analisar os estudos de caso e atravs das avaliaes gerar

    discusses e resultados que contribuiro para o fechamento desse trabalho de

    pesquisa.

    4.1 Metodologia da dissertao

    O grande desafio ao se escolher um tema para a pesquisa alm de desenvolver

    um bom trabalho se perguntar qual a contribuio que ser dada a comunidade

    cientfica. A partir dessa dissertao vrios outros documentos podero ser

    desenvolvidos ou serviro de base do conhecimento de outras pessoas. Por isso a

    importncia de utilizar uma metodologia clara e adequada para ao tema.

    A metodologia escolhida deve ser capaz de responder questo de interesse (Yin,

    2009) por esse motivo o mtodo de interveno proposto de pesquisa-ao o mais

    adequado pois ele oriundo de resultados obtidos atravs da reviso de literatura e

    aplicaes concretas acerca do tema, isto , se alinha melhor a proposta da

    dissertao de apresentar estudos de caso reais e compara-los a literatura sobre o

    tema.

    Em resumo ao entendimento sobre pesquisa-ao Susman (1976), Thiollent (1997),

    Haguete (1999) e Vergara (2005) um mtodo de investigao o qual se realiza a

    interveno direta, ou seja, insero e a participao efetiva do pesquisador

    juntamente com a populao investigada no processo de gerao de conhecimento.

    Toda pesquisa-ao possui um carter participativo, pelo fato de promover interao

    entre pesquisador e membros representativos da situao investigada. Em termos

    prticos, a pesquisa-ao abre novos caminhos para a investigao social em

    diversos setores e em particular, na rea organizacional. As intervenes nas

    organizaes so oportunidades para os pesquisadores terem acesso a

    informaes e problemas que com frequncia no se encontram diretamente nos

  • estudos e pesquisas tradicionais. Compreende-se que a pesquisa-ao um tipo de

    abordagem investigativa que no se limita a descrever uma situao e sim, a gerar

    acontecimentos que, em certos casos, podem desencadear mudanas no mbito da

    coletividade implicada.

    Para Lima (2005) a pesquisa-ao assim como as mudanas so coletivamente

    construdas, o processo de implantao dificilmente provoca manifestaes de

    resistncia por parte dos colaboradores envolvidos no processo, atingindo o objetivo

    das mudanas efetivas.

    As pesquisas qualitativas, por sua vez, descrevem a complexidade de determinado

    problema, sendo necessrio compreender e classificar os processos dinmicos

    vividos nos grupos, contribuir no processo de mudana, possibilitando o

    entendimento das mais variadas particularidades dos indivduos.

    A partir do contexto de pesquisa apresentado no capitulo 2 o esquema de

    desenvolvimento de pesquisa abaixo demostra como ser apresentado os estudos

    de casos e como ao final do trabalho o problema de pesquisa ser respondido.

    Figura 16 Esquema do mtodo geral

    Fonte: da autora 2017.

  • - O item 1 mostra o caminho para a motivao da pesquisa e com isso a busca por

    um referencial robusto sobre o tema. As experincias de trabalho da autora

    fomentaram a necessidade de contribuir com o assunto.

    - O item 2 e 3 mostra o contexto de pesquisa e a fundamentao terica servindo de

    referencial para a criao de um modelo de avaliao que posteriormente sero

    aplicados aos estudos de caso apresentados. A metodologia do modelo de

    avaliao ser tratada no item 4.3 desse capitulo.

    - O item 4 aborda atravs da pesquisa-ao e com isso o conceito de participao

    da autora nos estudos de caso da implantao do Lean Manufacturing em

    indstrias. importante ressaltar que a empresa de grande porte foi a primeira

    indstria a receber o projeto e as suas lies aprendidas foram importantes para as

    outras duas implantaes.

    - O item 5 toma justamente o caminho oposto do item 1 onde a pesquisa suporta

    cientificamente os estudos de caso contribuindo para um melhor esclarecimento e

    entendimento dos processos.

    - O item 6 o fechamento do documento. Os estudos de caso e a avaliao

    juntamente com todas as consideraes oriundas deles iro contribuir para novos

    referencias tericos e novas pesquisas.

    4.2 Metodologia de abordagem dos estudos de caso

    A metodologia de estruturao dos estudos de caso obedece a informaes mais

    relevantes sobre o Lean Manufacturing constantes no relatrio de projeto do

    SENAI/MG apurados pela autora. A estrutura composta pelos seguintes itens.

    a) apresentao da empresa e rotinas para o incio de projeto que englobam

    formao de equipes internas, treinamentos e comunicao de projeto.

    b) avaliaes do estado presente da empresa, medio inicial e apresentao

    das metas dos indicadores j estabelecidos.

    c) aplicao das ferramentas selecionadas do lean manufacturing.

    d) analise dos ndices, resultados e encerramento do projeto.

    Os projetos abordados neste trabalho contaram com a participao da autora seja

    atuando como consultora do projeto ou na coordenao geral. Sero descritas trs

    empresas de porte diferentes (pequeno, mdio e grande) e tipologias diferentes.

  • 4.3 Metodologia do modelo de avaliao

    A cuidadosa observao crtica do trabalho a fim de identificar oportunidades de

    melhoria destacada por (LIKER23, 2004 apud SAURIN 2008). O mtodo para a

    elaborao do modelo de avaliao traz observaes a partir de um criterioso

    levantamento bibliogrfico na literatura cientifica com a compilao de trabalhos

    publicados por outros autores.

    Com o objetivo de criar um modelo de avaliao com embasamento terico

    recorreremos ao capitulo 3 e sua fundamentao a fim de buscar referencias que

    auxilie na elaborao de um modelo de avaliao simples, objetivo e consistente

    com a realidade encontrada a respeito dos desafios e fatores de sucesso na

    implantao do Lean Manufacturing.

    Grfico 8 - Esquema do mtodo do modelo de avaliao

    Fonte: Elaborado pela autora, 2017.

    4.3.1 Modelo de avaliao

    A partir dos assuntos compilados na fundamentao terica atravs dos diversos

    trabalhos j publicados a pesquisa revelou que h uma grande diversidade de

    observaes em relao aos desafios e fatores crticos de sucesso encontrados nas

    indstrias.

    A fundamentao terica demonstra que possvel identificar pontos comuns entre

    os autores pesquisados, mesmo em empresas de setores diferentes. Com isso o

    maior ganho nessa compilao foi a sintetizao de informaes que antes estavam

    dispersas nas diversas literaturas, a fim de orientar quais os principais itens a serem

    tratados e auxilie nos desafios e fatores crticos de sucesso.

    23 LIKER, Jeffrey K. The Toyota way. Esensi, 2004.

  • Segundo Bartoli (2008) a abordagem Lean tem sido aplicada mais frequentemente

    em sistemas de produo para estoque ou make-to-stock (MTS) do que em

    processos contnuos que utilizam o sistema de produo sob encomenda ou make-

    to-order (MTO). Embora ambos os processos tenham similaridades, existem reas

    que so muito divergentes

    4.3.1.1 Construo do modelo

    A autora aborda um modelo de avaliao um quesito importante no que tange

    ajustar a lente para observar os pontos crticos que devem ser considerados para

    uma implantao da manufatura enxuta bem-sucedida em uma indstria de

    produo no seriada. Em resumo apontar na avaliao os principais desafios e

    fatores crticos de sucesso. O modelo para avaliao do projeto de implantao da

    metodologia lean foi construdo baseado no cenrio da tabela 7.

  • 91

    Tabela 7 Fatores de sucesso na implantao do Lean Manufacturing

    1 2 3 4 5

    3.1.1

    (KARLSON e AHLSTROM ,1996 apud BRASIN,

    2006) de que o ponto importante que o Lean deve

    ser visto como uma direo, e no como um estado a

    ser atingido aps um certo tempo.

    1 - A diretoria esta envolvida com os programas

    de melhoria da empresa?

    3.1.3

    Argote (2000) embora as organizaes sejam

    capazes de realizar aumentos notveis no

    desempenho atravs da transferncia de

    conhecimento bem-sucedida difcil de alcanar.

    2 - A diretoria acessa o estoque de conhecimento

    dos profissionais?

    3.1.2 a)Worney (2006) a) buscar a participao como forma

    de gerar compromisso da equipe envolvida.

    3 - Existem reunies para discusses e avaliaes

    de resultado?

    3.1.2 b)

    Worney (2006) b) garantir total transparncia das

    aes, buscando legitimidade, maior visibilidade e

    adequao da comunicao.

    4 - Existem canais de comunicao que atendam

    a todas as reas da empresa?

    3.1.3

    Cysne (1996) a informao tem se tornado um

    valoroso recurso em todas as atividades humanas j

    no uma novidade, ela se transformou em um

    recurso estratgico de valor agregado para as

    atividades tecnolgicas.

    5 - A cultura de tranferencia do conhecimento,

    multiplicadores, treinamentos de equipe, j

    ultilizada na empresa?

    3.1.3

    Laterb (2015) o Lean Manufacturing interpretado

    como um sistema gerencial que integra prticas e

    tcnicas especficas para reduzir processos internos

    e externos.

    6 - Os profissionais conhecem suficientemente

    bem os assuntos tcnicos da sua rea?

    3.1.4

    Siqueira (2005) fala da importncia da avaliao da

    maturidade na gesto dos processos que permite

    determinar at que ponto o processo capaz de

    realizar os objetivos da organizao.

    7 - Qual a maturidade da gesto de processos da

    organizao - existem procedimentos

    padronizados ou algum grau de controle dos

    processos?

    3.1.4

    Ciarnien e Vienaindien (2012) falam que a

    implementao da produo enxuta frequentemente

    exige mudana na organizao e essa mudana de

    atitude poder ser um grande desafio.

    8 - A empresa planeja e monitora as aes de

    melhoria continua dos processo?

    3.1.5

    Worley (2006) transformar uma organizao em uma

    empresa enxuta um processo dinmico e exclusivo

    para cada organizao. A viagem para criar uma

    empresa enxuta muitas vezes difcil, mas fornece

    muitos benefcios, tanto financeiros como benefcios

    no tangveis.

    9 - As metas da empresa esto claramente

    definidas e so comunicadas a todos na

    empresa?

    3.1.5

    (WOMACK; JONES 2010 apud SAURIN e

    FERREIRA, 2008). Os princpios e prticas do Lean

    no devem ficar restritos a manufatura, sendo

    essencial que sejam disseminados por todas as reas

    da empresa, tais como vendas, compras,

    contabilidade e desenvolvimento de produto.

    10 - Existem indicadores para monitorar os

    processos produtivos?

    3.1.6

    Scherer (2013) a participao do nvel operacional

    parte do sistema Lean e deve ser fomentada para

    assegurar o sucesso do projeto na implantao da

    metodologia e da sua continuidade.

    11 - Os profissionais trabalham em equipe e so

    motivados a novos projetos?

    3.1.6

    Scherrer-Rathje, Boyle e Deflorin (2009) identificaram

    a autonomia ou a liberdade para os colaboradores

    realizarem mudanas necessrias no processo como

    um dos fatores crticos para o sucesso da

    implantao de sistemas lean.

    12 - Os funcionrios participam ativamente da

    elaborao dos padres de forma que sejam

    incorporados a eles suas experiencias?

    13 - Qual a tipologia de produo?

    14 - Se no for produo seriada qual a estrategia

    utilizada para a implantao lean ?

    MODELO DE AVALIAO APLICADO AOS ESTUDOS DE CASO

    Notas e observaes

    (FRANCO-SANTOS et al., 2004, p.401 apud

    LOREZON 2006) O conjunto de processos que uma

    organizao usa para gerenciar a implementao da

    sua estratgia, comunicar sua posio e progresso, e

    influenciar o comportamento e aes dos seus

    funcionrios. Isso requer a identificao dos objetivos

    estratgicos, medidas de desempenho

    multidimensionais, metas e o desenvolvimento de uma

    infraestrutura de suporte.

    3.1.7

    Apoio e

    comprometime

    nto da diretoria

    Temticas Referncia QuestesAvaliaoItem da

    fundamentao

    terica

    Tipologia de

    Produo

    Comunicao

    eficaz

    Transferncia

    de

    conhecimento

    Cultura

    organizacional

    Medidas de

    desempenho

    Participao do

    nvel

    operacional

  • 1 2 3 4 5

    3.1.1

    (KARLSON e AHLSTROM ,1996 apud BRASIN,

    2006) de que o ponto importante que o Lean deve

    ser visto como uma direo, e no como um estado a

    ser atingido aps um certo tempo.

    1 - A diretoria esta envolvida com os programas

    de melhoria da empresa?

    3.1.3

    Argote (2000) embora as organizaes sejam

    capazes de realizar aumentos notveis no

    desempenho atravs da transferncia de

    conhecimento bem-sucedida difcil de alcanar.

    2 - A diretoria acessa o estoque de conhecimento

    dos profissionais?

    3.1.2 a)Worney (2006) a) buscar a participao como forma

    de gerar compromisso da equipe envolvida.

    3 - Existem reunies para discusses e avaliaes

    de resultado?

    3.1.2 b)

    Worney (2006) b) garantir total transparncia das

    aes, buscando legitimidade, maior visibilidade e

    adequao da comunicao.

    4 - Existem canais de comunicao que atendam

    a todas as reas da empresa?

    3.1.3

    Cysne (1996) a informao tem se tornado um

    valoroso recurso em todas as atividades humanas j

    no uma novidade, ela se transformou em um

    recurso estratgico de valor agregado para as

    atividades tecnolgicas.

    5 - A cultura de tranferencia do conhecimento,

    multiplicadores, treinamentos de equipe, j

    ultilizada na empresa?

    3.1.3

    Laterb (2015) o Lean Manufacturing interpretado

    como um sistema gerencial que integra prticas e

    tcnicas especficas para reduzir processos internos

    e externos.

    6 - Os profissionais conhecem suficientemente

    bem os assuntos tcnicos da sua rea?

    3.1.4

    Siqueira (2005) fala da importncia da avaliao da

    maturidade na gesto dos processos que permite

    determinar at que ponto o processo capaz de

    realizar os objetivos da organizao.

    7 - Qual a maturidade da gesto de processos da

    organizao - existem procedimentos

    padronizados ou algum grau de controle dos

    processos?

    3.1.4

    Ciarnien e Vienaindien (2012) falam que a

    implementao da produo enxuta frequentemente

    exige mudana na organizao e essa mudana de

    atitude poder ser um grande desafio.

    8 - A empresa planeja e monitora as aes de

    melhoria continua dos processo?

    3.1.5

    Worley (2006) transformar uma organizao em uma

    empresa enxuta um processo dinmico e exclusivo

    para cada organizao. A viagem para criar uma

    empresa enxuta muitas vezes difcil, mas fornece

    muitos benefcios, tanto financeiros como benefcios

    no tangveis.

    9 - As metas da empresa esto claramente

    definidas e so comunicadas a todos na

    empresa?

    3.1.5

    (WOMACK; JONES 2010 apud SAURIN e

    FERREIRA, 2008). Os princpios e prticas do Lean

    no devem ficar restritos a manufatura, sendo

    essencial que sejam disseminados por todas as reas

    da empresa, tais como vendas, compras,

    contabilidade e desenvolvimento de produto.

    10 - Existem indicadores para monitorar os

    processos produtivos?

    3.1.6

    Scherer (2013) a participao do nvel operacional

    parte do sistema Lean e deve ser fomentada para

    assegurar o sucesso do projeto na implantao da

    metodologia e da sua continuidade.

    11 - Os profissionais trabalham em equipe e so

    motivados a novos projetos?

    3.1.6

    Scherrer-Rathje, Boyle e Deflorin (2009) identificaram

    a autonomia ou a liberdade para os colaboradores

    realizarem mudanas necessrias no processo como

    um dos fatores crticos para o sucesso da

    implantao de sistemas lean.

    12 - Os funcionrios participam ativamente da

    elaborao dos padres de forma que sejam

    incorporados a eles suas experiencias?

    13 - Qual a tipologia de produo?

    14 - Se no for produo seriada qual a estrategia

    utilizada para a implantao lean ?

    MODELO DE AVALIAO APLICADO AOS ESTUDOS DE CASO

    Notas e observaes

    (FRANCO-SANTOS et al., 2004, p.401 apud

    LOREZON 2006) O conjunto de processos que uma

    organizao usa para gerenciar a implementao da

    sua estratgia, comunicar sua posio e progresso, e

    influenciar o comportamento e aes dos seus

    funcionrios. Isso requer a identificao dos objetivos

    estratgicos, medidas de desempenho

    multidimensionais, metas e o desenvolvimento de uma

    infraestrutura de suporte.

    3.1.7

    Apoio e

    comprometime

    nto da diretoria

    Temticas Referncia QuestesAvaliaoItem da

    fundamentao

    terica

    Tipologia de

    Produo

    Comunicao

    eficaz

    Transferncia

    de

    conhecimento

    Cultura

    organizacional

    Medidas de

    desempenho

    Participao do

    nvel

    operacional

    Fonte: Da autora, 2017

  • 93

    Nesse trabalho de pesquisa como j mencionado, a autora apresentar trs estudos

    de caso, sendo que dois so de tipologias de produo no seriada, sendo elas:

    MTO e ETO. Pois cabe como contribuio no vis desse trabalho, fazer as

    perguntas bsicas que atentar um profissional na implantao do Lean em uma

    produo no seriada e tambm observaes recorrentes do processo de

    implantao as quais serviro de lies aprendidas para futuras implantaes nesse

    tipo de tipologia.

    importante ressaltar que o objetivo dessa avaliao no foi esgotar o assunto

    acerca dos desafios e fatores crticos de sucesso, mas trazer um olhar da autora

    dos itens mais relevantes quando se prepara um ambiente para a implantao do

    Lean.

    4.3.1.2 Avaliao do modelo

    A avaliao do modelo, ou seja, o grau de concordncia para compor o modelo de

    avaliao proposto nesta dissertao se dar atravs da utilizao da escala Likert.

    Segundo Russell e Bobko (1992), escala Likert ou escala de Likert um tipo de

    escala de resposta psicomtrica usada habitualmente em questionrios, e a

    escala mais usada em pesquisas de opinio. Ao responderem a um questionrio

    baseado nesta escala, os perguntados especificam seu nvel de concordncia com

    uma afirmao.

    De acordo com Finkelstein (2003), esse mtodo foi desenvolvido por Rensis Likert

    (1932) para mensurar atitudes no contexto das cincias comportamentais. Em

    outras palavras a escala de verificao de Likert consiste em tomar um construto e

    desenvolver um conjunto de afirmaes relacionadas sua definio, para as quais

    os respondentes emitiro seu grau de concordncia. O Quadro 3 mostra um

    exemplo desta escala para medio de satisfao com um servio, em 5 pontos.

  • Quadro 3 - Exemplo de escala Likert

    Fonte: PMKT, 2014.

    Nesta escala os respondentes se posicionam de acordo com uma medida de

    concordncia atribuda ao item e, de acordo com esta afirmao, se infere a medida

    do construto. Construtos como autoestima, depresso, etnocentrismo, religiosidade

    e racismo so alguns exemplos recorrentemente mensurados por meio de escalas

    de Likert. A escala original tinha a proposta de ser aplicada com cinco pontos,

    variando de discordncia total at a concordncia total. Entretanto, atualmente

    existem modelos chamados do tipo Likert com variaes na pontuao, a critrio do

    pesquisador.

    A grande vantagem da escala de Likert sua facilidade de manuseio, pois fcil a

    um pesquisado emitir um grau de concordncia sobre uma afirmao qualquer.

    Adicionalmente, a confirmao de consistncia psicomtrica nas mtricas que

    utilizaram esta escala contribuiu positivamente para sua aplicao nas mais diversas

    pesquisas (COSTA, 2011).

    As questes para a avaliao compostas no quadro de grau de concordncia que

    ser apresentado a seguir, acolhem as respostas, utilizando uma escala subjetiva,

    conceito desenvolvido pelo psiclogo Rensis Likert (HAYES,1997), sob o tipo no

    se aplica, atende, no atende, atende parcialmente, no atende mas pretende

    atender, no tem inteno de atender. Com base nessa referncia metodolgica

    realizamos uma adaptao nas variveis para melhor se adequar as questes

    abordadas no modelo de avaliao aplicado aos estudos de caso desta dissertao.

    A Tabela 8 apresenta o grau de concordncia utilizado no modelo de avaliao

    desenvolvido e aplicado nesta dissertao.

  • Tabela 8 Grau de concordncia

    Gradao Descrio

    1 No atende a necessidade

    2 Atende parcialmente, precisa ser aprimorado

    3 Atende em grande parte, com oportunidades de melhoria

    4 Atende plenamente a necessidade

    5Atende plenamente e serve como referncia para outras

    organizaes

    GRAU DE CONCORDNCIA DO MODELO DE AVALIAO

    Fonte: Elaborado pela autora, 2017.

  • 5 ESTUDOS DE CASO

    Os estudos de caso apresentados a seguir foram projetos executados no perodo de

    janeiro a dezembro de 2016 via SENAI/MG por meio de consultorias coordenadas

    e\ou executadas pela autora dessa dissertao a qual assume o cargo de gestora

    de projetos de engenharia de produo no SENAI/MG. Os projetos executados

    surgiram de um acordo do SENAI/MG com o SENAI do Departamento Nacional em

    Braslia oriundo de um programa desenvolvido para aumentar a produtividade das

    indstrias por nome de Brasil Mais Produtivo.

    O Brasil Mais Produtivo um programa do governo federal, coordenado pelo

    Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comercio Exterior (MDIC), cujo objetivo

    aumentar em pelo menos 20% de produtividade em uma rea piloto. Essa meta foi

    estabelecida com base na execuo de 18 projetos pilotos realizados anteriormente

    ao programa em diversos estados (SP, SC, RS, PR, MG, BA, CE) onde os

    resultados obtidos foram analisados e serviram como parmetro para chegarem na

    meta mnima de 20%, ou seja, uma meta capaz de ser atingida pelo histrico de

    medio. A metodologia usada a manufatura enxuta (Lean Manufacturing),

    baseada na reduo dos sete tipos de desperdcios mais comuns no processo

    produtivo: superproduo, tempo de espera, transporte, excesso de processamento,

    inventrio, movimento e defeitos.

    O modelo do programa consiste em implementar o Lean em uma nica rea da

    produo a qual ser selecionada atravs de levantamento de dados e consolidada

    na primeira etapa do projeto. A consultoria de 120 horas aplicadas no perodo de 3

    meses, sendo 96 horas no cho de fbrica por meio de consultorias semanais de 8

    horas e 24 horas para realizao de back office.

    O Brasil Mais Produtivo realizado pelo MDIC em parceria com o Servio Nacional

    de Aprendizagem Industrial (SENAI), a Agncia Brasileira de Promoo de

    Exportaes e Investimentos (Apex-Brasil) e a Agncia Brasileira de

    Desenvolvimento Industrial (ABDI). Alm disso, o programa conta com apoio do

  • Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e do Banco

    Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES).

    Os estudos de casos a seguir abordaro aplicao do Lean Manufacturing em

    indstrias do setor de metal mecnica de portes e de tipologias de produo

    diferentes as quais utilizaram ferramentas do Lean para reduo de desperdcios e

    ganho de produtividade, ressaltando que o projeto realizado foi desenvolvido em

    apenas uma rea piloto. medida que a filosofia Lean vai sendo cada vez mais

    estudada e implementada em diferentes ambientes de produo, vo aparecendo

    novas ferramentas inspiradas em vrios sistemas de produo de diversas

    indstrias. Neste captulo vo ser abordadas com maior detalhe de aplicao as

    ferramentas usadas nos estudos de caso desta dissertao. Foram selecionadas

    algumas ferramentas as quais foram as mais apontadas na literatura com maior

    frequncia de utilizao e resultados efetivos, conforme referencial citado no

    capitulo 2.

    Considerando as indstrias selecionadas para aplicao do Lean Manufacturing,

    foram feitas tambm pesquisas direcionadas a fim de investigar ferramentas que

    melhor se aplicava nos sistemas de produo dessas empresas, ou seja,

    ferramentas que tiveram um comportamento satisfatrio no processo analisado e

    que contriburam para a reduo das perdas e do aumento de produtividade.

    Tabela 9 - Ferramentas aplicadas nos estudos de caso desta dissertao

    MFV 5S TRFFluxo

    Contnuo

    Trabalho

    Padronizado

    Produo

    Puxada

    Qualidade

    na Fonte

    Diagrama

    de

    Espaguete

    Indstria de

    Pequeno

    Porte

    Metal

    MecnicaMTS

    Indstria de

    Mdio Porte

    Metal

    MecnicaETO

    Indstria de

    Grande Porte

    Metal

    MecnicaMTO

    Ferramentas do Lean Manufacturing

    TipologiaSetor Empresa

    Fonte: Elaborado pela autora,2017.

  • As ferramentas selecionadas conforme apresentadas na tabela 9 foram adotadas

    com base no quadro 1 no item 2.10.2, a qual apresenta referncias bibliogrficas de

    aplicaes de ferramentas em diversos estudos de caso de outros autores

    encontrados na literatura, os quais apresentavam abordagens industrias semelhante

    aos que sero mostrados a seguir como casos reais de aplicaes feito pela a

    autora dessa dissertao.

    Cabe ressaltar que a autora aps uma pesquisa consistente para compreender a

    efetividade das ferramentas versus os modelos de produo das indstrias

    selecionadas para compor este trabalho, analisou tambm que as indstrias

    apresentam estgios de maturidade diversos, ou seja, problemas diferentes e

    particularidades que devem ser consideradas, pois nem sempre se usar todas as

    ferramentas como vimos na literatura em casos de sistemas produtivos

    semelhantes.

    pertinente abordar que a literatura uma diretriz importante e essencial para

    estruturar o arcabouo terico a fim de afirmar que a contribuio desta dissertao

    para a comunidade cientifica partiu de um robusto estudo de referncias de outros

    casos j aplicados. Somado o conhecimento adquirido pela autora por meio da

    pesquisa realizada para esse trabalho e outros fins anteriores, bem como a

    experincia de outras aplicaes realizadas por meios profissionais, foi possvel

    fazer uma seleo assertiva das ferramentas conforme os problemas levantados na

    etapa de mapeamento do processo contendo informaes qualitativas e

    quantitativas.

    5.1 Indstria de pequeno porte

    5.1.1 Apresentao da indstria

    Desde 1958, a indstria de pequeno porte, fabrica equipamentos para laboratrios

    de engenharia de solos, asfaltos, aos, madeiras, concretos, cimentos, argamassas,

    rochas, minerao e outros. Em sua histria, esto presentes a superao e a

    criatividade, aliadas a uma equipe sempre atenta s tendncias e novidades da rea

    de ensaios de materiais.

  • uma indstria focada em tecnologia, busca aprimorar e desenvolver seus projetos,

    adequando-se s necessidades de mercado, criando e produzindo com qualidade,

    sempre seguindo as normas e especificaes da ABNT, ASTM, DNER, AASHTO,

    EN, NM. Graas busca diria pela superao, a empresa vem aumentando

    constantemente sua capacidade competitiva neste segmento da indstria.

    Tudo isso, sem deixar de lado o que tem de melhor: o bom relacionamento com

    seus clientes, fornecedores, parceiros e colaboradores.

    Os resultados apresentados a seguir foram oriundos da implantao da metodologia

    Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) realizada na rea de fresagem, da

    indstria de pequeno porte, para contribuir com aumento da produtividade da

    empresa em questo.

    Para cumprimento do objetivo da aplicao do mtodo Lean, o escopo do projeto foi

    dividido em etapas de trabalho conforme programao abaixo:

    a) visita de diagnstico;

    b) mapeamento do fluxo de valor estado presente;

    c) aplicao das ferramentas selecionadas de manufatura enxuta;

    d) anlise e documentao dos resultados.

    5.1.2 Formao da equipe interna, treinamento e sensibilizao

    Um dos marcos importante na aplicao do Lean Manufacturing para o sucesso ou

    a derrota est no iniciar do projeto, momento no qual so selecionadas as equipes

    que iro atuar diretamente no projeto. Essa seleo cabe envolver pessoas chave,

    comprometidas que entendem do processo e possuem um perfil de liderana. Aps

    a escolha das pessoas que iro executar e replicar o projeto na indstria feito um

    treinamento para nivelamento do Lean e suas ferramentas que sero aplicadas.

    realizado um trabalho de sensibilizao para motivar as pessoas e promover

    integrao.

  • 5.1.3 Comunicao do projeto

    Na metodologia de implantao solicitado ao empresrio que instale um banner do

    projeto na rea piloto para comunicar a todos que um evento (projeto) naquele local

    est sendo realizado tambm disponibilizado um quadro de gesto a vista para

    que sejam colocadas informaes regularmente durante o projeto: conceitos do

    Lean, comunicados, fotos do antes e depois e outras informaes pertinentes.

    colocada uma caixa de sugesto com cadeado o qual instalado na rea piloto e

    semanalmente aberto pelo consultor que checa as contribuies feitas pelos

    funcionrios relacionadas ao projeto. Boa parte das solues implantadas para

    reduo de desperdcios so oriundas das contribuies vinda dos funcionrios,

    sendo elas originadas da caixa de sugesto, dinmica dos 8 desperdcios ou

    diretamente ditas ao consultor.

    Fotografia 1 - Banner projeto piloto e painel de gesto a vista

    Fonte: Da autora, 2016.

  • Fotografia 2 - Caixa de Sugesto do Projeto Lean

    Fonte: Da autora, 2016.

    5.1.4 Estado presente da indstria de pequeno porte

    Para a anlise do estado presente, foi realizada uma reunio com os gestores e

    equipe do projeto a fim de definir o (produto/famlia) para aplicao do estudo e

    desenvolvimento do fluxo do processo utilizando a metodologia do MFV

    (Mapeamento de Fluxo de Valor). A seleo da famlia de produtos (prensa base

    superior) foi definida com base em produtos que estariam sendo produzidos durante

    o perodo de execuo da consultoria (3 meses de durao).

    Fotografia 3 - Definio da base superior da prensa como objeto de estudo

    Fonte: Da autora, 2016

  • Fotografia 4 - Mapa de fluxo de valor desenvolvida pela equipe do projeto

    Fonte: Da autora, 2016

  • 103

    Figura 17 - MVF Mapa de Fluxo de Valor projetado no Visio

    Fonte: Da autora, 2016

  • 104

    Com base nas informaes do mapa de fluxo de valor, foi detectado que os

    processos de fresa e torneamento encontravam-se com tempos excessivos,

    podendo assim causar atrasos na produo, alm da baixa disponibilidade dos

    equipamentos. Aps um longo tempo de discusso, a partir de todos os

    questionamentos levantados, as reas de fresa e torneamento foram definidas como

    reas pilotos para atuao do projeto.

    Fotografia 5 - Processo de fresa e torno

    Fonte: Da autora, 2016.

    Grfico 9 - Tempos dos processos em minutos

    Fonte: Da autora, 2016.

  • Aps levantamento dos dados dos processos bem como os tempos feito uma

    anlise de compreenso quantitativa e qualitativa para definir qual rea ser

    aplicado o Lean. Os direcionadores para essa deciso se do muitas vezes, pelo

    maior tempo de processo ou onde existem oportunidades de melhorias. Pode

    acontecer durante o projeto de mais de uma rea a ser beneficiada com a reduo

    de desperdcios.

    realizado tambm o estudo de anlise de valor agregado, para sabermos qual a

    porcentagem de atividades que no agregam valor no processo gargalo. A tabela

    abaixo ilustra de uma forma detalhada os elementos do processo selecionado e ao

    lado de cada elemento se coloca o tempo gasto e se classifica: agrega valor, no

    agrega valor ou se incidental.

    Tabela 10 - Planilha de medio de elementos de um processo e classificao

    N Setor Elementos TempoValor agregado (A)/ Incidental

    (I)/ Sem valor agregado (N)

    1 Espera do Ajudante 00:03:40 N

    2 Transportar pea 00:01:27 N

    4 Buscar gabarito 00:04:01 N

    5 Ajustar Mquina 00:09:02 I

    6 Transportar pea 00:04:57 N

    7 Ajustar Mquina 00:01:21 I

    8 Fresar pea 00:08:11 A

    9 Girar pea 00:04:15 I

    10 Fresar pea 00:08:39 A

    11 Girar pea 00:05:35 I

    12 Ajustar Mquina 00:03:49 I

    13 Fresar pea 00:03:51 A

    14 Ajustar Mquina 00:08:21 I

    15 Fresar pea 00:03:50 A

    16 Retirar pea da Mquina 00:01:33 I

    Planilha de medio

    FR

    ESA

    2 -

    CH

    AN

    FR

    O

    Fonte: Da autora, 2016

  • Grfico 10 - Grfico de Anlise de Valor Agregado

    Fonte: Da autora, 2017.

    Nota-se que no processo da fresa 19% os elementos do processo no agregam

    valor, ou seja, so atividades que no esto diretamente ligadas a transformao do

    produto e que o cliente no enxerga como valor. 47% dos elementos so

    incidentais, ou seja, so atividades que no agregam valor ao processo, mas so

    necessrias, exemplo uma reunio de planejamento, uma inspeo e etc. E 34%

    restante agrega valor ao processo.

    A proposta aps se realizar essa anlise eliminar as atividades que no agregam

    valor, otimizar as incidentais e melhorar o como fazer e os tempos das atividades

    que agregam valor. Alcanar esse objetivo somente possvel se identificarmos os

    reais desperdcios no processo e trabalhar na causa raiz.

    5.1.5 Indicadores, medio inicial e meta

    A Tabela 11 apresenta os indicadores os quais foram definidos para esse projeto de

    implantao do Lean Manufacturing. Foram selecionados 3 (trs) indicadores sendo

    eles: Produtividade, Movimentao e Qualidade. Porm o indicador obrigatrio do

  • projeto foi: produtividade. Os demais indicadores de movimentao e qualidade o

    lanamento somente mediante a obteno de dados, se houver na implantao do

    Lean.

    Tabela 11 - Tabela de Indicadores Medio Inicial do projeto e Meta

    Fonte: Da autora, 2016.

    5.1.6 Ferramentas Lean Manufacturing aplicadas

    As ferramentas apresentadas a seguir, foram as escolhidas para a aplicao do

    Lean nas indstrias, no quadro abaixo as ferramentas selecionadas e que foram

    utilizadas na indstria de pequeno porte, sendo elas: MFV, trabalho padronizado e

    5S.

    Tabela 12 - Ferramentas Lean

    Fonte: Da autora, 2016.

  • 5.1.6.1 Trabalho padronizado

    Para otimizao e reduo do tempo de espera dos funcionrios, desenvolveu-se

    um mecanismo de alerta para os Lderes de produo. Com o objetivo de atender o

    mais rpido possvel as paradas de produo ou outras eventualidades no processo,

    as estaes de trabalho agora contaro com luzes sinalizadoras, que permitiro

    identificar com preciso onde e quem necessita de suporte.

    Posteriormente sero implantadas 2 centrais (Mquinas e Setor de Ajustagem) que

    auxiliaro nos controle e monitoramento das paradas na produo. Ser introduzido

    um painel de gesto a vista para cada posto de trabalho a fim de sequenciar as

    atividades de fabricao.

    Fotografia 6 - Sistema de sinalizao

    Fonte: Da autora, 2016.

    Figura 18 Programao de produo torno CNC/Centro de Usinagem

    Fonte: Da autora, 2016.

  • 5.1.6.2 Ferramenta 5S aplicada

    A ferramenta 5S foi utilizada para promover a organizao do setor e por meio de

    seus resultados gerar impactos no aumento de produtividade. Para o setor de

    fresagem foram trabalhadas vrias sugestes de melhorias com participao direta

    dos funcionrios. Melhorias foram obtidas a fim de otimizar e facilitar as operaes

    dirias no que tange armazenar materiais e padronizar o ambiente.

    Foi realizado um treinamento envolvendo todos os colaboradores com objetivo de

    conscientiz-los e promover a colaborao. Foram apresentados os benefcios do

    programa, tanto para a vida profissional, quando para a vida pessoal de cada um,

    mostrando que o bem-estar de todos importante para que se tenha um bom

    relacionamento interpessoal e um ambiente de trabalho menos estressante, seguro,

    organizado e produtivo.

    A implantao iniciou-se na semana Kaizen com o dia D, onde foi direcionado aos

    colaboradores palavras de incentivo, para obter o comprometimento de todos. Para

    acompanhamento das aes impostas pelo 5S, utilizou-se o plano de ao 5W2H

    supervisionado semanalmente para verificao do desenvolvimento das respectivas

    aes solicitadas. A forma de avaliao foi realizada por meio de um check list do

    5S a partir de um sistema de pontuao, onde foi possvel visualizar a evoluo das

    aes.

  • Quadro 4 - Plano de Ao 5W2H

    O QUE PORQUE QUEM QUANDO ONDE COMO 25 50 75 ## STATUS

    Construir sistema

    sinalizao para a fbrica

    - Cotao de Modelos de

    Lampadas para as

    mquinas (Desenvolver a

    Funo do Giroflex)

    - Suporte para Fixao

    nas Mquinas e Postos de

    Trabalho (Respectivo

    modelo e Quantidade)

    Dispostivo

    de alerta

    para

    mquinas e

    operadores

    Juliano e

    Equipe da

    Eletrnica

    Elaborao do suporte

    para encaixe na paleteira

    a fim facilitar o transporte

    de peas nas mquinas

    -VINCIUS E

    JULIANO

    Verificao com

    fornecedor do modelo de

    equipamento para

    transporte/ iamento das

    peas at a mquina

    - JULIANO

    Definio de modelo /

    ideia para orgaizao das

    OS's carrinhos e

    bancadas.

    Definio

    das

    respectivas

    prioridades;

    desapareci

    mento de

    peas

    JULIANO E

    DOUGLAS

    Alicao de 5S nos

    armrios / organizao e

    identificao de

    ferramentas e

    equipamentos

    -Operadores da

    FRESA

    DATA PARA

    REALIZAO

    13/12 ( Verificar

    disponibilidade

    incial apenas dos

    Fresadores )

    Sugesto Mrio

    Srgio

    Avaliao da aplicao de

    5S na rea externa -

    avaliar / verificar as

    condies se sero

    realizadas

    - JulianoAT

    06/12/2016

    Realizado Limpeza

    da parte externa da

    fbrica - coleta de

    materiais

    acumulados

    Informar o dia de

    recebimento das peas

    para agendamento da

    medio ps

    implementao de

    melhorias

    JULIANO E

    VINCIUS

    AT

    25/11/2016

    Concluda Medio

    Final

    INDSTRIA DE PEQUENO PORTE

    OBJETIVO:

    Aumento da Produtividade no Setor de Fresagem DATA 18/11/2016

    PLANEJAMENTO 5W1H - PLANO DE AO

    %

    ATIVIDADE EXECUTADA INCOMPLETA / ATENONO REALIZADA

    Fonte: Da autora, 2016.

  • Fotografia 7 - Melhorias obtidas carrinho de suporte

    Fonte: Da autora, 2016.

    Fotografia 8 - Melhorias obtidas abertura de espao no fundo da fbrica

    Fonte: Da autora, 2016.

  • Fotografia 9 - Liberao de espao

    Fonte: Da autora, 2016.

    Fotografia 10 - Adaptao na paleteira

    Fonte: Da autora, 2016.

  • 5.1.7 Anlise do ndice de produtividade

    A eliminao das operaes de chanfragem no processo, redirecionadas agora para

    o mesmo fornecedor externo responsvel pela realizao do corte das peas,

    demonstrou-se como alternativa extremamente vivel para a empresa, tanto no

    aspecto econmico quanto na agilidade do processo. Considerando a fabricao de

    um lote de 10 prensas, o que corresponde a um total de 10 bases, foi possvel

    aumentar a disponibilidade do equipamento e tambm de seu funcionrio em mais

    de 3,5 horas. A melhoria no se estendeu apenas a fresagem, um de seus outros

    beneficirios, foi tambm o setor de tornearia.

    Anteriormente para abertura de rosca na pea, o torneiro necessitava de uma

    grande quantidade de tempo para execuo do furo, para que assim ento fosse

    possvel iniciar o processo de realizao da rosca na pea. Agora, no somente os

    chanfros so realizados pelo fornecedor, os furos de grande dimetro tambm como

    se pode observar nas imagens abaixo.

    Fotografia 11 - Base superior chanfrada e furada pelo Fornecedor Externo

    Fonte: Da autora, 2016.

    5.1.8 Anlise do ndice de movimentao

    Para realizao dos chanfros nas bases o operador necessitava buscar o

    dispositivo gabarito que ficava localizado em uma sala na parte externa da fbrica.

  • Com a eliminao de uma parte destas operaes do processo, foi possvel obter

    uma reduo da movimentao mdia executada pelo fresador.

    Figura 19 - Diagrama de espaguete e anlise da movimentao.

    Fonte: Da autora, 2016.

    5.1.9 Resultados

    Tabela 13 - Indicadores de desempenho medies iniciais e finais.

    Fonte: Da autora, 2016.

    5.1.10 Apresentao dos resultados e encerramento do projeto

    Realizada a apresentao dos resultados para todos os funcionrios da empresa.

    solicitado que o lder do projeto da empresa apresente os resultados, porm neste

    caso o diretor solicitou que o consultor apresentasse por ter conhecimento de que o

  • lder nomeado tinha dificuldades em falar em pblico. muito importante algum da

    empresa apresentar para legitimar o projeto. Posteriormente a apresentao foi

    entregue o relatrio final do projeto executado. Projeto encerrado com sucesso.

    5.2 Indstria de mdio porte

    5.2.1 Apresentao da indstria

    A Indstria de mdio porte foi fundada em 14 de dezembro de 1982 na cidade de

    Contagem/MG - Brasil, a empresa ocupa hoje uma rea disponvel de 13.000 m2,

    sendo 6.700 m2 de rea construda. Os produtos fornecidos abrangem os seguintes

    segmentos:

    Gerao de Energia: Fabricao, manuteno, reforma e modernizao de

    comportas, trocadores de calor, equipamentos hidromecnicos, equipamentos

    de elevao e manuseio, vasos de presso, containers para transporte de

    lcool, perifricos entre outros equipamentos/peas.

    Siderurgia: Fabricao, manuteno, reforma e modernizao de pontes e

    prticos, transportadores, moinhos metlicos, tenazes, entre outros

    equipamentos/peas.

    Petrleo: Fabricao, manuteno, reforma e modernizao de comportas,

    trocadores de calor, equipamentos hidromecnicos, equipamentos de elevao

    e manuseio, vasos de presso, containers para transporte de lcool, perifricos

    entre outros equipamentos/peas.

    Minerao: Fabricao, manuteno, reforma e modernizao de sistemas de

    transporte, correias transportadoras, viradores de correia, sistemas de

    acionamento, pontes galeria, sistema de empilhamentos, caambas, britadores,

    peneiras, lavadores, classificadores, entre outros equipamentos/peas.

    Filtros: Fabricao, manuteno, reforma e modernizao de pontes e prticos,

    transportadores, moinhos metlicos, tenazes, entre outros equipamentos/peas.

    Bens de capital: Fabricao de tanques, vasos de presso, containers para

    transporte de lcool, entre outros.

  • Os resultados apresentados a seguir foram oriundos da implantao da metodologia

    Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) realizada na rea de usinagem, da

    indstria de mdio porte, para contribuir com aumento da produtividade da empresa

    em questo.

    Para cumprimento do objetivo da aplicao do mtodo Lean, o escopo do projeto foi

    dividido em etapas de trabalho conforme programao abaixo:

    a) visita de diagnstico;

    b) mapeamento do fluxo de valor estado presente;

    c) aplicao das ferramentas selecionadas de manufatura enxuta;

    d) anlise e medio final dos resultados.

    5.2.2 Formao da equipe interna, treinamento e sensibilizao.

    A fim de formar uma equipe de alto desempenho alguns fatores foram primordiais,

    como envolver pessoas com poder para tomada de deciso, que possuam

    entendimento do processo produtivo e que a equipe seja multidisciplinar. Aps a

    escolha da equipe foi eleito um lder e atribudo a ele atividades como

    monitoramento e acompanhamento do projeto como um todo.

    Para que a equipe tenha capacidade de replicar o projeto em outras reas da

    empresa feito um treinamento para nivelamento do Lean Manufacturing, aplicao

    das ferramentas pertinentes e uma sensibilizao para motivar as pessoas e

    promover integrao e engajamento conforme fotografia 3. Vale ressaltar que em

    indstrias que possuem mais de um turno primordial que os demais sejam

    capacitados tambm para que haja nivelamento das informaes e sucesso na

    implantao do Lean.

    5.2.3 Ccomunicao do projeto

    A comunicao do projeto considerada primordial para que as pessoas de toda

    empresa tenham cincia que naquele local ir ocorrer mudanas, com o objetivo de

    promover um uma competio saudvel, facilitando assim a rplica do projeto em

  • outras reas. solicitada a instalao de um banner na rea piloto em local

    estratgico para visualizao de toda empresa.

    O no aproveitamento de ideias advindas da produo podem ser fontes de

    desperdcios, portanto solicitada uma caixa de sugesto com cadeado, o qual

    instalado na rea piloto e semanalmente aberto pelo consultor para checar as

    contribuies referentes ao projeto. Grande parte das solues implantadas para

    reduo de desperdcios so oriundas das contribuies vinda dos funcionrios,

    sendo elas originadas: Caixa de sugesto fotografia 12, dinmicas dos 8

    desperdcios ou diretamente ao consultor.

    Fotografia 12 - Banner para comunicao do projeto

    Fonte: Da autora, 2016.

  • Fotografia 13 - Caixa de sugestes disponibilizada na rea piloto

    Fonte: Da autora, 2016.

    5.2.4 Estado presente da indstria de mdio porte

    Para a anlise do estado presente realizada uma reunio com a equipe para

    iniciar o levantamento de dados e desenho do processo. Foi identificado que a

    empresa tem caracterstica Enginner to Order (ETO), onde a engenharia e o

    desenvolvimento so realizados mediante pedido dos clientes. O nvel de

    padronizao dos processos muito baixo e a demanda altamente varivel.

    Algumas ferramentas e prticas da produo enxuta no so adequadas para este

    ambiente produtivo, e para obtermos sucesso necessrio realizar adaptaes

    especficas para a situao em questo, como foi o caso da ferramenta mapa fluxo

    de valor.

    Por meio do Mapa Fluxo de Valor o fluxo de informaes e o fluxo de materiais

    foram desenhados e auxiliou na visualizao dos processos e seleo da rea piloto

    (FOTOGRAFIA 14 e FIGURA 20).

  • Fotografia 14 - Desenho do Mapa Fluxo de Valor feito pela equipe

    Fonte: Da autora, 2016.

  • 120

    Figura 20 Mapa Fluxo de Valor empresa

    Fonte: Da autora, 2016.

  • 121

    Aps levantamento dos dados dos processos feito uma anlise com toda equipe

    de forma quantitativa e qualitativa, explorando a experincia prtica dos envolvidos

    para definir qual rea piloto para implementao do Lean. Os direcionadores para

    essa deciso se do muitas vezes, pelo maior tempo de processo ou onde existem

    oportunidades de melhorias.

    A rea selecionada como piloto foi o centro de usinagem ROMI D1500 visando a

    necessidade de flexibilidade e disponibilidade de produo, a ferramenta SMED -

    Single Minute Exchange of Die ou TRF Troca rpida de ferramenta e 5S foi

    escolhida para aplicao a fim de analisar e reduzir o tempo de setup.

    5.2.5 Indicadores, medio inicial e meta

    Por se tratar de empresa ETO (Enginner to Order) no ser possvel realizar a

    medio de um produto igual ou similar ao que foi analisado. Tendo em vista que o

    aumento da flexibilidade da produo se dar em sua maior parte atravs da

    reduo do tempo de setup, os indicadores de produtividade e movimentao sero

    baseados no ganho de disponibilidade produtiva, flexibilidade e produtividade. O

    ponto de medio ser no centro de usinagem ROMI D1500 (TABELA, 14).

    Tabela 14 Indicadores de desempenho

    Indicador Medio Inicial Meta Medio Final

    20% 57,2%

    2081 1113

    20% 92,5%

    150 14,20

    Indicadores de desempenho

    Movimentao (metros)(Distncia inicial - Distncia final)

    Distncia inicial

    Produtividade (Segundos) (Medio inicial - medio final)

    Medio inicial

    2600,64

    Retorno do Programa (meses)Investimento do programa (R$18.000)

    Benefcio

    10 6-

    188

    Fonte: Da autora, 2016.

  • 5.2.6 Ferramentas Lean Manufacturing aplicadas

    Tabela 15 - Ferramentas Lean

    Fonte: Da autora, 2016.

    5.2.6.1 Aplicao da ferramenta SMED - Single Minute Exchange of Die ou TRF

    Troca rpida de ferramenta

    A aplicao da ferramenta ocorreu conforme sequncia a seguir:

    1 Etapa: Filmagem e acompanhamento do Setup: O acompanhamento do setup foi

    realizado e demandou o tempo mdio de 2600,64 segundos (GRFICO, 11).

    Grfico 11 - Tempo de Setup do centro de usinagem ROMI D1500

    Fonte: Da autora, 2016.

  • A movimentao do operador durante o setup foi quantificada e analisada atravs

    da ferramenta diagrama de espaguete, totalizando 188 metros percorridos conforme

    (FIGURA 21).

    Figura 21 Movimentao do operador durante setup do centro de usinagem

    Fonte: Da autora, 2016.

    2 Etapa: Identificar setup interno e externo: A partir do detalhamento dos

    elementos, foram compilados os tempos de cada colaborador e realizada uma

    classificao das atividades do estado presente separando os elementos em

    internos (com a mquina parada) e externos (sem interferir no funcionamento da

    mquina) (TABELA 16).

  • Tabela 16 Classificao presente das atividades do setup

    Atividades Tempo (seg.) Classificao Presente Classificao Futura

    Colocar Luvas 14,92 I E

    Buscar pea a ser trabalhada 20,18 I E

    Buscar escova para limpeza da mquina 4,93 I E

    Limpar mquina 9,14 I I

    Posicionar pea 8,43 I I

    Buscar suportes 54,93 I E

    Posicionar pea nos suportes 39,55 I I

    Buscar porcas 34,67 I E

    Colocar porcas 20,45 I I

    Buscar Trena 6,24 I E

    Medir altura da pea com a trena 9,36 I I

    Buscar parafusos 22,84 I E

    Posicionar parafusos 17,14 I I

    Buscar porcas 25,17 I E

    Buscar peas de fixao 16,26 I E

    Conferncia da porca com o parafuso 24,86 I E

    Buscar peas de fixao 9,4 I E

    Buscar peas de fixao 20,04 I E

    Fixar pea 55,24 I I

    Buscar ferramenta para alinhamento 11,47 I E

    Alinhar ferramenta na pea 277 I I

    Buscar espelho 8,51 I E

    Alinhar ferramenta na pea 62,44 I I

    Programar 26,5 I E

    Alinhar ferramenta na pea 51,95 I I

    Verificar posio da ferramenta na mquina 31,82 I E

    Programar ferramenta 35,67 I I

    Alinhar ferramenta na pea 90,96 I I

    Programar 42,26 I E

    Fixao no centro da pea 12,26 I I

    Buscar pea de fixao 36,34 I E

    Fixao no centro da pea 38,18 I I

    Retirar fixaes laterais 59,15 I I

    Apertar fixao central 24,86 I I

    Medir pea 36,53 I E

    Definir com encarregado qual ferramenta ser utilizada 36,95 I E

    Buscar ferramenta 10,91 I E

    Analisar desenho juntamente com o encarregado 26,66 I E

    Verificar posio para colocar ferramenta na mquina 43,1 I E

    Retirar suporte da ferramenta de usinagem a ser substituida da mquina 34,13 I I

    Buscar ferramentas para realizao da troca da ferramenta de usinagem 10,61 I E

    Retirar ferramenta de usinagem a ser substituida do suporte 70,51 I I

    Colocar ferramenta de usinagem a ser utilizada 8,83 I I

    Buscar paquimetro 6,54 I E

    Realiza medio na ferramenta de usinagem 5,51 I I

    Encaixar completamente a ferramenta de usinagem no suporte 6,97 I I

    Conferir altura da ferramenta 5,56 I I

    Ajustar ferramenta no suporte e colocar na mquina 49,2 I I

    Alinhamento da ferramenta com a pea 50,19 I I

    Programar 92,24 I E

    Medir pea 12,48 I E

    Programar 870,6 I E

    Seput - Centro de Usinagem - ROMI D1500

    Fonte: Da autora, 2016.

    3 Etapa: Converter setups internos em externos: A classificao futura foi realizada

    juntamente com a equipe da empresa, transferindo alguns dos elementos do setup

    interno para o setup externo (TABELA17)

  • Tabela 17 Classificao futura das atividades do setup

    Atividades Tempo (seg.) Classificao Presente Classificao Futura

    Colocar Luvas 14,92 I E

    Buscar pea a ser trabalhada 20,18 I E

    Buscar escova para limpeza da mquina 4,93 I E

    Limpar mquina 9,14 I I

    Posicionar pea 8,43 I I

    Buscar suportes 54,93 I E

    Posicionar pea nos suportes 39,55 I I

    Buscar porcas 34,67 I E

    Colocar porcas 20,45 I I

    Buscar Trena 6,24 I E

    Medir altura da pea com a trena 9,36 I I

    Buscar parafusos 22,84 I E

    Posicionar parafusos 17,14 I I

    Buscar porcas 25,17 I E

    Buscar peas de fixao 16,26 I E

    Conferncia da porca com o parafuso 24,86 I E

    Buscar peas de fixao 9,4 I E

    Buscar peas de fixao 20,04 I E

    Fixar pea 55,24 I I

    Buscar ferramenta para alinhamento 11,47 I E

    Alinhar ferramenta na pea 277 I I

    Buscar espelho 8,51 I E

    Alinhar ferramenta na pea 62,44 I I

    Programar 26,5 I E

    Alinhar ferramenta na pea 51,95 I I

    Verificar posio da ferramenta na mquina 31,82 I E

    Programar ferramenta 35,67 I I

    Alinhar ferramenta na pea 90,96 I I

    Programar 42,26 I E

    Fixao no centro da pea 12,26 I I

    Buscar pea de fixao 36,34 I E

    Fixao no centro da pea 38,18 I I

    Retirar fixaes laterais 59,15 I I

    Apertar fixao central 24,86 I I

    Medir pea 36,53 I E

    Definir com encarregado qual ferramenta ser utilizada 36,95 I E

    Buscar ferramenta 10,91 I E

    Analisar desenho juntamente com o encarregado 26,66 I E

    Verificar posio para colocar ferramenta na mquina 43,1 I E

    Retirar suporte da ferramenta de usinagem a ser substituida da mquina 34,13 I I

    Buscar ferramentas para realizao da troca da ferramenta de usinagem 10,61 I E

    Retirar ferramenta de usinagem a ser substituida do suporte 70,51 I I

    Colocar ferramenta de usinagem a ser utilizada 8,83 I I

    Buscar paquimetro 6,54 I E

    Realiza medio na ferramenta de usinagem 5,51 I I

    Encaixar completamente a ferramenta de usinagem no suporte 6,97 I I

    Conferir altura da ferramenta 5,56 I I

    Ajustar ferramenta no suporte e colocar na mquina 49,2 I I

    Alinhamento da ferramenta com a pea 50,19 I I

    Programar 92,24 I E

    Medir pea 12,48 I E

    Programar 870,6 I E

    Seput - Centro de Usinagem - ROMI D1500

    Fonte: Da autora, 2016.

    4 Etapa: Minimizar os setups internos no convertidos e melhorar as atividades. As

    atividades no transferidas para o setup externo foram analisadas pela equipe e

    aes foram planejadas.

  • 5 Etapa: Proposta de Melhoria, execuo e padronizao: Aes de melhoria

    foram planejadas e o plano de ao 5W2H elaborado (QUADRO 5).

    Quadro 5 - Plano de ao 5W2H

    Fonte: Da autora, 2016.

    As melhorias foram realizadas e o processo de setup padronizado atravs da

    Instruo de Setup (QUADRO 6).

  • Quadro 6 - Instruo de setup

    Fonte: Da autora, 2016.

  • 5.2.6.2 Ferramenta 5S aplicada

    A ferramenta 5S foi aplicada para melhoria na produtividade, proporcionando

    agilidade na localizao de materiais e padronizao do ambiente. Foram

    apresentados os benefcios do programa, tanto para a vida profissional, quando

    para a vida pessoal de cada um, mostrando que o bem-estar de todos importante

    para que se tenha um bom relacionamento interpessoal e um ambiente de trabalho

    menos estressante e organizado. A princpio a aplicao seria somente na rea

    piloto, porm os ganhos foram impactantes que por deciso da alta direo toda

    empresa foi envolvida.

    Foi definida uma rea para descarte a fim de depositar tudo que no era til no setor

    para posterior destinao (FOTOGRAFIA 15).

    Fotografia 15 - rea de descarte

    Fonte: Da autora, 2016.

    Durante a aplicao da ferramenta foi realizada auditorias semanais por meio de um

    check list a partir de um sistema de pontuao. Aps a avaliao as informaes

    so compiladas em grficos com o objetivo de representar a evoluo da

    implementao e manuteno do 5S (GRAFICO 12).

  • Grfico 12 - Grficos de evoluo da implementao e manuteno do 5S

    Fonte: Da autora, 2016.

    O propsito da ferramenta 5S de melhorar a eficincia atravs da destinao

    adequada de materiais (separar o que necessrio do desnecessrio), organizao,

    limpeza e padronizao e a manuteno e a melhoria contnua foram aplicadas de

    forma efetiva, obtendo assim a satisfao de todos os envolvidos (FOTOGRAFIA 16

    a 23)

  • Fotografia 16 - Calos separados por setor atravs de cores

    Fonte: Da autora, 2016.

    Fotografia 17 - Local de guarda dos acessrios da ponte rolante

    Fonte: Da autora, 2016.

  • Fotografia 18 - Setor Manuteno antes e depois da aplicao dos sensos

    Fonte: Da autora, 2016.

    Fotografia 19 - Espao no setor de manuteno utilizado para

    disponibilizao do painel de ferramentas

    Fonte: Da autora, 2016.

  • Fotografia 20 - Organizao e identificao do setor ferramentaria

    Fonte: Da autora, 2016.

    Figura 22 5 Sensos aplicado na usinagem

    Fonte: Da autora, 2016.

  • Fotografia 21 - Setor construo metlica

    Fonte: Da autora, 2016.

    Fotografia 22 - Construo do painel de ferramentas do setor de

    construo metlica

    Fonte: Da autora, 2016.

    .

  • Fotografia 23 - Aplicao dos sensos no setor de usinagem

    Fonte: Da autora, 2016.

    5.2.7 Analise de ndice de produtividade

    Aps a execuo das melhorias foi realizada a medio final conforme grfico 13,

    onde o tempo de setup foi reduzido em 57,2%, ou seja, houve um ganho de

    disponibilidade, flexibilidade e produtividade que refletiu em toda a produo.

  • Grfico 13 - Grfico TRF aps as melhorias implantadas Setup Romi D1500

    Fonte: Da autora, 2016.

    .

    5.2.8 Analise do ndice de movimentao

    O diagrama de espaguete aplicado aps melhorias a fim de mensurar a reduo

    da movimentao. A distncia percorrida aps melhorias foi de 14,20m totalizando

    uma reduo de 92,5%

    5.2.9 Resultados

    Tabela 18 Indicadores de desempenho

    Fonte: Da autora, 2016.

  • 5.2.10 Apresentao dos resultados e encerramento do projeto

    Os resultados foram apresentados pelo lder do projeto pela empresa, o qual ficou

    bastante motivado de ter feito parte de um projeto que trouxesse ganhos para a

    empresa e o empoderasse a replicar nas demais reas do processo produtivo.

    Posterior a apresentao, foi entregue o relatrio final do projeto executado

    contendo todas as etapas do projeto e ficando registrado o passo a passo para que

    a empresa possa dar continuidade. Projeto encerrado com sucesso.

    5.3 Indstria de grande porte

    5.3.1 Apresentao da Indstria

    A indstria de grande porte est presente no mercado de bens de capital desde

    1964 e atua no desenvolvimento e implementao de projetos, desde a engenharia

    mecnica bsica e detalhamento at a fabricao, montagem industrial e entrega

    dos equipamentos. Hoje o foco de atuao concentra-se nos mercados de leo e

    Gs, Gerao de Energia, Indstria, Servios e Naval.

    Em busca de atender um mercado cada vez mais competitivo e com otimizao dos

    recursos operacionais, a empresa est dividida em Unidades de Negcios

    independentes. A agilidade nas decises e no cumprimento dos requisitos so

    alguns dos resultados obtidos com esta dinmica de trabalho.

    A alta capacidade de produo, aliada s constantes atualizaes tecnolgicas, bem

    como a alta flexibilidade no desenvolvimento dos empreendimentos e o treinamento

    permanente dos profissionais tcnicos e administrativos, consolidam a posio da

    mesma no mercado brasileiro como uma das melhores empresas para o

    fornecimento de bens de capital.

    A indstria de grande porte tem como tipologia da produo o MTO - Make to Order

    (produo sob encomenda).

  • Os resultados apresentados a seguir foram oriundos da implantao da metodologia

    Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) realizada no processo de montagem e

    soldagem da tubulao do produto manifold da indstria de grande porte, para

    contribuir com aumento da produtividade da empresa em questo.

    Para cumprimento do objetivo da aplicao do mtodo Lean, o escopo do projeto foi

    dividido em etapas de trabalho conforme programao abaixo:

    a) visita de diagnstico;

    b) levantamento dos dados atuais do processo selecionado e medio inicial;

    c) aplicao das ferramentas selecionadas de manufatura enxuta;

    d) anlise e medio final dos resultados.

    5.3.2 Formao da equipe interna, treinamento e sensibilizao

    A formao da equipe algo muito importante, pois o sucesso do projeto consiste

    no engajamento da equipe envolvida na aplicao do Lean. No caso da indstria de

    grande porte, por ter um nmero grande de profissionais e departamentos, houve

    uma maior adeso de participantes no projeto o que agregou muito valor e agilidade

    na execuo das tarefas planejadas.

    A equipe definida foi: gerente de planejamento e PCP (Planejamento e controle da

    produo), gerente de produo, supervisora de apoio, supervisora de processo,

    dois operadores de solda, operador de Montagem da tubulao, engenheiro

    mecnico. Ao todo participaram da equipe da implantao do Lean oito profissionais

    de reas diversas. Essa participao multidisciplinar agregou muito valor e foi obtido

    informaes de diversas reas e com ricas contribuies e em alguns momentos

    pontos de vistas diferentes, os quais provocavam anlises mais profundas dos reais

    problemas identificados.

  • 5.3.3 Comunicao de projeto

    Fotografia 24 - Comunicao do projeto

    Fonte: Da autora, 2016.

    5.3.4 Estudo do estado presente

    Nesta indstria no houve a construo do mapa de fluxo de valor, pois a diretoria

    solicitou que o projeto piloto fosse realizado no processo de montagem e soldagem

    da tubulao, ou seja, nessa empresa especificamente no seguimos a sequncia

    de implantao, por conta de uma determinao da diretoria a qual nos direcionou o

    processo. Por se tratar de uma indstria de grande porte, a empresa tinha mais

    recursos de gesto e anlises de dados peridicos, ou seja, a diretoria de produo

    j sabia onde era o gargalo da produo. Considerando esse direcionamento feito

    pela organizao, isso se tornou premissa bsica para que o consultor pudesse

    realizar o projeto de aplicao do Lean.

    O produto selecionado para que o trabalho fosse realizado foi o manifold, se trata de

    uma plataforma, gasta-se oito meses na fabricao deste produto, por se tratar de

    lead time longo e o projeto proposto para implantao do Lean era de apenas trs

    meses numa rea piloto, foi alinhado com a diretoria que faramos um recorte no

    processo, atuando no processo gargalo, a partir da a diretoria direcionou na

    montagem e soldagem da tubulao, conforme j narrado anteriormente.

  • 5.3.5 Estudo de anlise de valor agregado

    realizado um estudo de anlise de valor agregado, para sabermos qual a

    porcentagem de atividades que no agregam valor no processo gargalo. A tabela

    abaixo ilustra de uma forma detalhada os elementos do processo selecionado e ao

    lado de cada elemento se classifica: agrega valor, no agrega valor ou se

    incidental.

    Tabela 19 - Anlise de Valor Agregado

    N Atividade Setor Valor Ao

    1 Pegar a caixa de ferramenta e colocar os EPI's Armrio Pessoal Incidental Reduzir Atividade

    2 Pegar programao semanal rea de convivencia No Agrega Eliminar Atividade

    3 Pegar os Dummies Estoque 01 Incidental Reduzir Atividade

    4 Buscar empilhadeira para transportar os Dummies Empilhadeira No Agrega Eliminar Atividade

    5 Preparao dos Dummies Estrutura Pr Sal Incidental Reduzir Atividade

    6 Movimentar o Dummies na Ponte Rolante Ponte Rolante Incidental Reduzir Atividade

    7 Posicionar os Dummies no Pre Sal Estrutura Pr Sal Agrega Manter Atividade

    8 Buscar ferramentas coletivas Armrio de Ferramenta Incidental Reduzir Atividade

    9 Analisar os documentos (Desenho tcnico) Painel de documentos Incidental Reduzir Atividade

    10 Pegar os carreteis Galpo 23 No Agrega Eliminar Atividade

    11 Movimentar os carreteis Ponte Rolante Incidental Reduzir Atividade

    12 Montar os carreteis no Pre sal (8x) Estrutura Pr Sal Agrega Manter Atividade

    13 Pegar Spool Galpo 23 No Agrega Eliminar Atividade

    14 Movimentar Spool Ponte Rolante Incidental Reduzir Atividade

    15 Montar os spool no Pre sal (16x) Estrutura Pr Sal Agrega Manter Atividade

    16 Entregar o Spool Usinagem No Agrega Eliminar Atividade

    17 Pegar o spool Estoque de Spool No Agrega Eliminar Atividade

    18 Ajuste manual do Spool Estrutura Pr Sal Incidental Reduzir Atividade

    19 Chamar o inspetor Inspetoria No Agrega Eliminar Atividade

    20 Pegar empilhadeira para buscar tubos Empilhadeira No Agrega Eliminar Atividade

    21 Pegar os tubos Galpo 23 No Agrega Eliminar Atividade

    22 Pegar as Curvas Galpo 23 No Agrega Eliminar Atividade

    23 Movimentar as Curvas Estoque de Curvas Incidental Reduzir Atividade

    24 Montar as Curvas no Pre Sal Estrutura Pr Sal Agrega Manter Atividade

    25 Pegar empilhadeira para buscar Curvas Empilhadeira No Agrega Eliminar Atividade

    26 Entregar as Curvas Usinagem No Agrega Eliminar Atividade

    27 Pegar empilhadeira para buscar Curvas Empilhadeira No Agrega Eliminar Atividade

    28 Pegar as Curvas Usinagem No Agrega Eliminar Atividade

    29 Movimentar as Curvas Ponte Rolante Incidental Reduzir Atividade

    30 Montar as Curvas no Pre Sal Estrutura Pr Sal Agrega Manter Atividade

    31 Chamar inspetor Inspetoria No Agrega Eliminar Atividade

    32 Buscar mquina de Solda Galpo 23 No Agrega Eliminar Atividade

    33 Analisar e Preparar mquina de Solda Estrutura Pr Sal Incidental Reduzir Atividade

    34 Verificar volume de gs da mquina de Solda Estrutura Pr Sal No Agrega Eliminar Atividade

    35 Pegar a chave do depsito de gs Magazine No Agrega Eliminar Atividade

    36 Localizar e Pegar o carrinho de Solda Carrinho de Solda No Agrega Eliminar Atividade

    37 Pegar o gs para a Solda Deposito de Gs No Agrega Eliminar Atividade

    38 Disponibilizar gs p a mquina de Solda Estrutura Pr Sal No Agrega Eliminar Atividade

    39 Pegar consumvel Magazine Incidental Reduzir Atividade

    40 Testar a mquina de Solda Estrutura Pr Sal Incidental Reduzir Atividade

    41 Chamar o inspetor Inspetoria de Solda No Agrega Eliminar Atividade

    42 Execuo da Solda Estrutura Pr Sal Agrega Manter Atividade

    43 Comunicar ao supervisor a finalizao da Solda Superviso da rea Incidental Reduzir Atividade

    44 Buscar consumvel para o acabamento Magazine Incidental Reduzir Atividade

    45 Execuo do acabamento Estrutura Pr Sal Agrega Manter Atividade

    46 Chamar inspetor para verificar o acabamento Inspetoria de Solda No Agrega Eliminar Atividade

    47 Chamar inspetor para verificar o LP Inspetoria de LP No Agrega Eliminar Atividade

    Anlise e Classificao dos Elementos do Processo

  • Fonte: Da autora, 2017.

    Grfico 14 - Anlise de Valor Agregado

    Fonte: Da autora, 2017.

    Nota-se que no processo de montagem e soldagem da tubulao 51,06% dos

    elementos do processo no agregam valor, ou seja, so atividades que no esto

    diretamente ligadas a transformao do produto e que o cliente no enxerga como

    valor. 34,04% dos elementos so incidentais, ou seja, so atividades que no

    agregam valor ao processo, mas so necessrias, exemplo uma reunio de

    planejamento, uma inspeo e etc. E 14,89% restante agrega valor ao processo.

    A proposta aps se realizar essa anlise eliminar as atividades que no agregam

    valor, otimizar as incidentais e melhorar o como fazer e os tempos das atividades

    que agregam valor. Alcanar esse objetivo somente possvel se identificarmos os

    reais desperdcios no processo e trabalhar na causa raiz.

  • Fotografia 25 - Melhorias de 5S

    Fonte: Da autora, 2017.

    5.3.6 Indicadores, medio inicial e meta

    Abaixo ser apresentado a tabela de indicadores os quais foram definidos para esse

    projeto de implantao do Lean Manufacturing. Foram selecionados 3 (trs)

    indicadores sendo eles: Produtividade, Movimentao e Qualidade. Porm o

    indicador obrigatrio do projeto foi: produtividade. Os demais indicadores de

    movimentao e qualidade o lanamento somente mediante a obteno de dados,

    se houver na implantao do Lean.

  • Tabela 20 Tabela de Indicadores Medio inicial do projeto e meta

    Fonte: Da autora, 2016.

    5.3.7 Ferramentas Lean Manufacturing aplicadas

    As ferramentas apresentadas a seguir, foram as escolhidas para a aplicao do

    Lean nas indstrias, no quadro abaixo as ferramentas selecionadas e que foram

    utilizadas na indstria de grande porte, sendo elas: trabalho padronizado e 5S.

    Tabela 21 - Ferramentas Lean

    Fonte: Da autora, 2016.

    5.3.7.1 Ferramenta 5S aplicada

  • A ferramenta 5S foi utilizada para promover a organizao do setor e por meio de

    seus resultados gerar impactos no aumento de produtividade. Para o setor de

    montagem e soldagem da tubulao foram trabalhadas vrias sugestes de

    melhorias com participao direta dos funcionrios. Melhorias foram obtidas a fim

    de otimizar e facilitar as operaes dirias no que padronizar o ambiente e

    disponibilizar os recursos necessrios.

    Foi realizado um treinamento envolvendo todos os colaboradores com objetivo de

    conscientiz-los e promover a colaborao. Foram apresentados os benefcios do

    programa, tanto para a vida profissional, quando para a vida pessoal de cada um,

    mostrando que o bem-estar de todos importante para que se tenha um bom

    relacionamento interpessoal e um ambiente de trabalho menos estressante, seguro,

    organizado e produtivo.

    A implantao iniciou-se na semana Kaizen com o dia D, onde foi direcionado aos

    colaboradores palavras de incentivo, para obter o comprometimento de todos. Para

    acompanhamento das aes impostas pelo 5S, utilizou-se o plano de ao 5W2H

    supervisionado semanalmente para verificao do desenvolvimento das respectivas

    aes solicitadas.

  • Tabela 22 - Plano de ao

    O QUE POR QUE QUEM QUANDO ONDE COMO QUANTO OBS STATUS

    Comunicao LEAN

    ManufacturingEstreitar a Comunicao Alexandre xxx

    Fabricao de

    Manifold

    Fabricar ou adquirir uma

    caixa de sugesto ou urna

    "Comunicao LEAN".-

    Placa, Banner ou Faixa

    Programa LEAN

    Identificar o Programa

    LEAN no processoDaniela xxx

    Fabricao de

    Manifold

    Elaborar a arte para o

    Banner, Placa ou Faixa -Placa, Banner ou Faixa

    Programa LEAN

    Identificar o Programa

    LEAN no processoAlexandre xxx

    Fabricao de

    Manifold

    Enviar para a plotagem e

    disponibilizar no processo

    Manifold-

    Espao LEAN - Gesto a VistaIdentificar o Programa

    LEAN no processoAlexandre xxx

    Fabricao de

    Manifold

    Disponibilizar um

    Quadro"Gesto a Vista" -

    Comunicao Lean-

    Folhas de ApontamentoLevantar informaes do

    ProcessoFernando xxx

    Fabricao de

    Manifold

    Buscar as informaes e

    disponibilizar para os

    Consultores-

    Registros de No-ConformidadeLevantar informaes do

    ProcessoFernando xxx

    Fabricao de

    Manifold

    Buscar as informaes e

    disponibilizar para os

    Consultores-

    Registros de RetrabalhoLevantar informaes do

    ProcessoFernando xxx

    Fabricao de

    Manifold

    Buscar as informaes e

    disponibilizar para os

    Consultores-

    Planta em CAD - Layout do

    processo

    Levantar informaes do

    ProcessoFernando xxx

    Fabricao de

    Manifold

    Buscar as informaes e

    disponibilizar para os

    Consultores-

    Cargos e Funes Levantar informaes do

    ProcessoFernando xxx

    Fabricao de

    Manifold

    Buscar as informaes e

    disponibilizar para os

    Consultores-

    Sala para reunio - Programa

    Lean

    Definir Espao Lean de

    reunioAlexandre xxx Sala de reunio

    Agendar e padronizar a

    sala de reunio -Etapas do processo

    (procedimento/rotinas do

    processo)

    Levantar informaes do

    ProcessoFernando xxx

    Fabricao de

    Manifold

    Buscar as informaes e

    disponibilizar para os

    Consultores-

    Mapa do ProcessoLevantar informaes do

    ProcessoFernando xxx

    Fabricao de

    Manifold

    Buscar as informaes e

    disponibilizar para os

    Consultores-

    Informaes Quantitativas e

    Qualitativas de Processos,

    Programas e Projetos que

    tiveram na rea que est sendo

    estudada

    Levantar informaes do

    ProcessoFernando xxx

    Fabricao de

    Manifold

    Buscar as informaes e

    disponibilizar para os

    Consultores-

    DATAOBJETIVO:

    Aumento da taxa de ocupao na fabricao da estrutura e tubulao do Manifold.

    PLANEJAMENTO 5W2H - PLANO DE AO

    xxx

    PROJETO PILOTO LEAN MANUFACTURING

    Fonte: Da autora, 2017.

    5.3.8 Melhorias implantadas

    Foi desenvolvido um novo layout para melhorar distribuir as atividades, recursos,

    posicionamento de equipamentos e reduzir a movimentao.

    Figura 23 - Novo layout projetado

    Fonte: Da autora, 2017.

  • Figura 24 - Melhorias implantadas

    Fonte: Da autora, 2016.

    5.3.8.1 Trabalho padronizado e implantao de um supermercado

    Para otimizao da movimentao dos funcionrios da rea da montagem e

    soldagem da tubulao, foi implementado um supermercado de consumveis onde o

    operador atua no manifold. Com o objetivo de atender o mais rpido possvel as

    necessidades, evitando deslocamentos desnecessrios e repetitivos at o

    almoxarifado.

    Juntamente com a implantao do supermercado, disponibilizamos um

    procedimento de como utilizar e abastecer chamado de lio de Um Ponto o qual

    consiste em facilitar a assimilao e prtica de uma determinada atividade

    utilizando-se desenhos com descries em apenas uma folha de papel. A vantagem

    da utilizao desta tcnica que as informaes, procedimentos ou padres so

    apresentados gradualmente (ponto-por-ponto) e ilustrados com desenhos.

  • Fotografia 26 - Supermercado de consumveis

    Fonte: Da autora, 2016.

    5.3.9 Anlise do ndice de produtividade

    Aps a medio inicial, percebemos que a empresa orava para o cliente 1.980hs

    da etapa da montagem da tubulao, porm com o levantamento dos relatrios dos

    ltimos 12 meses, foi percebido pela consultora que a empresa excedia o orado

    em 226hs, ou seja, gastava-se realmente para fabricao 2.206hs. Resultando em

    um prejuzo de 11%.

    Grfico 15 - Medio inicial do processo selecionado

    Fonte: Da autora, 2017.

  • Com as melhorias implantadas a empresa obteve ganhos expressivos, conforme

    ilustrado abaixo graficamente:

    Grfico 16 - Medio inicial e final das tarefas da montagem da tubulao

    Fonte: Da autora, 2017.

    5.3.10 Anlise do ndice de movimentao

    Para realizao da montagem e soldagem da tubulao a dupla de operadores (1

    montador e 1 soldador) percorriam 5.500 metros para buscar insumos, ferramentas,

    peas, transporte e etc.

  • Figura 25 - Diagrama de espaguete e anlise da movimentao

    Fonte: Da autora, 2016.

    O deslocamento total para montagem da tubulao dimensionada por meio do

    diagrama de espaguete foi de 5.500 metros. Aps as melhorias implantadas, abaixo

    mostra graficamente os ganhos com a reduo da movimentao:

    Grfico 17 - Reduo da movimentao

    Fonte: Da autora, 2017.

    5.3.11 Resultados

  • Tabela 23 - Indicadores de desempenho medies iniciais e finais.

    Fonte: Da autora, 2016.

    5.3.12 Apresentao dos resultados e encerramento do projeto

    Houve um encerramento formal com a diretoria da empresa e do SENAI por se

    tratar do primeiro piloto. Posteriormente em outra data foi realizado um workshop

    para apresentao dos resultados para todos os envolvidos no projeto.

  • 6 DISCUSSO DOS RESULTADOS

    6.1 Anlise da implantao do Lean na indstria de pequeno porte

    A Indstria de pequeno porte produz itens padronizados para estoque com base em

    previses de demanda, se caracterizando uma produo tipo MTS.

    A implantao do projeto do lean seguiu a metodologia e obteve ganhos acima da

    meta estabelecida. Porm por se tratar de uma empresa de pequeno porte, durante

    a implementao a empresa no disponibilizou uma equipe especifica para o

    desenvolvimento das aes de melhoria, portanto o monitoramento e

    acompanhamento do plano de ao, bem como a interao das pessoas com o

    projeto foi deficitria.

    Para que a Implementao deste sistema de produo fosse realizada de maneira

    efetiva, foi aplicada estratgias de envolvimento das pessoas, a fim de se obter uma

    mudana de pensamento, atribuir responsabilidades s pessoas certas e evitar as

    melhorias sem foco as quais no tivessem ligadas ao objetivo de ganho de

    produtividade.

    O comprometimento das pessoas envolvidas aps o reforo de sensibilizao foi

    essencial para o sucesso do projeto. Mas essa efetividade, s foi possvel porque o

    consultor no incio do projeto percebeu que a ausncia de uma equipe interna do

    lean poderia afetar os resultados de produtividade, considerando que a participao

    dos profissionais especficos fator crtico de sucesso para o bom andamento da

    implantao do lean. Logo o consultor notificou a alta direo para interver nessa

    situao e legitimar o projeto perante os profissionais selecionados, lembrando que

    o sucesso do lean est nas pessoas.

  • 151

    6.1.1 Aplicao do modelo de avaliao na indstria de pequeno porte

    Tabela 24 - Modelo de avaliao indstria de pequeno porte

    1 2 3 4 5

    3.1.1

    (KARLSON e AHLSTROM ,1996 apud BRASIN,

    2006) de que o ponto importante que o Lean deve

    ser visto como uma direo, e no como um estado a

    ser atingido aps um certo tempo.

    1 - A diretoria esta envolvida com os programas

    de melhoria da empresa?X

    1 - Na indstria em questo o diretor da

    empresa que aderiu ao projeto um profissional

    motivado, que tem como historico de gesto

    aderir projetos e programas que tragam

    melhoria continua para a organizao.

    3.1.3

    Argote (2000) embora as organizaes sejam

    capazes de realizar aumentos notveis no

    desempenho atravs da transferncia de

    conhecimento bem-sucedida difcil de alcanar.

    2 - A diretoria acessa o estoque de conhecimento

    dos profissionais?X

    2 - A empresa disponibiliza caixa de sugestes

    para que os colaboradores coloquem suas

    contribuies e reclamaes, a diretoria

    periodicamente acessa essas informaes.

    Existe tambm reunies perodicas de

    resultados, onde os gerentes repassam para a

    diretoria as ideias e pontos de vistas dos

    funcionrios.

    3.1.2 a)Worney (2006) a) Buscar a participao como forma

    de gerar compromisso da equipe envolvida.

    3 - Existem reunies para discusses e avaliaes

    de resultado? X

    3 - Cada gerncia apresenta os indicadores dos

    quais so responsaveis, juntamente com um

    plano de ao para as metas no atingidas.

    3.1.2 b)

    Worney (2006) b) Garantir total transparncia das

    aes, buscando legitimidade, maior visibilidade e

    adequao da comunicao.

    4 - Existem canais de comunicao que atendam

    a todas as reas da empresa?X

    4 - A empresa trabalha com murais de gesto a

    vista, reunies periodicas, caixa de sugestes, e-

    mails.

    3.1.3

    Cysne (1996) a informao tem se tornado um

    valoroso recurso em todas as atividades humanas j

    no uma novidade, ela se transformou em um

    recurso estratgico de valor agregado para as

    atividades tecnolgicas.

    5 - A cultura de tranferencia do conhecimento,

    multiplicadores, treinamentos de equipe, j

    ultilizada na empresa?

    X

    5 - A empresa certificada na ISO, anualmente

    elaborado um plano anual de treinamento, por

    meio do qual levantado as necessidades de

    capacitaes por rea e se necessrio feito

    um treinamento interno para replicar o

    conhecimento.

    3.1.3

    Laterb (2015) o Lean Manufacturing interpretado

    como um sistema gerencial que integra prticas e

    tcnicas especficas para reduzir processos internos

    e externos.

    6 - Os profissionais conhecem suficientemente

    bem os assuntos tcnicos da sua rea?X

    6 - Os professionais apresentavam um mesmo

    padro de trabalho, conforme descrito nas

    instrues tcnicas.

    Avaliao

    MODELO DE AVALIAO APLICADO A INDSTRIA DE PEQUENO PORTE

    Notas e observaes

    Apoio e

    comprometime

    nto da diretoria

    Comunicao

    eficaz

    Temticas

    Item da

    fundamentao

    terica

    Referncia Questes

    Transferncia

    de

    conhecimento

  • 152

    3.1.4

    Siqueira (2005) fala da importncia da avaliao da

    maturidade na gesto dos processos que permite

    determinar at que ponto o processo capaz de

    realizar os objetivos da organizao.

    7 - Qual a maturidade da gesto de processos da

    organizao - existem procedimentos

    padronizados ou algum grau de controle dos

    processos?

    X

    7 - Os processos da empresa so todos

    documentados por meio de procedimentos

    operacionais padro, registros de controle e

    indicador, em resumo a empresa possui um alto

    grau de maturidade. Anualmente a empresa

    revisa o Planejamento Estratgico para revisar

    as metas.

    3.1.4

    Ciarnien e Vienaindien (2012) falam que a

    implementao da produo enxuta frequentemente

    exige mudana na organizao e essa mudana de

    atitude poder ser um grande desafio.

    8 - A empresa planeja e monitora as aes de

    melhoria continua dos processo? X

    8 - Por meio de reunies de AMD - avaliao

    mensal de desempenho.

    3.1.5

    Worley (2006) transformar uma organizao em uma

    empresa enxuta um processo dinmico e exclusivo

    para cada organizao. A viagem para criar uma

    empresa enxuta muitas vezes difcil, mas fornece

    muitos benefcios, tanto financeiros como benefcios

    no tangveis.

    9 - As metas da empresa esto claramente

    definidas e so comunicadas a todos na

    empresa?

    X9 - Existem quadros de gesto a vista que

    mostram os indicadores e suas performances.

    3.1.5

    (WOMACK; JONES 2010 apud SAURIN e

    FERREIRA, 2008). Os princpios e prticas do Lean

    no devem ficar restritos a manufatura, sendo

    essencial que sejam disseminados por todas as

    reas da empresa, tais como vendas, compras,

    contabilidade e desenvolvimento de produto.

    10 - Existem indicadores para monitorar os

    processos produtivos?X

    10 - Os indicadores produtivos ficam disponiveis

    na produo e so discutidos mensalmente.

    3.1.6

    Scherer (2013) a participao do nvel operacional

    parte do sistema Lean e deve ser fomentada para

    assegurar o sucesso do projeto na implantao da

    metodologia e da sua continuidade.

    11 - Os profissionais trabalham em equipe e so

    motivados a novos projetos?X

    11 - Em empresas de pequeno porte so

    poucos funcionrios e so atribudos aos

    mesmos diversas atividades, por conta disso

    dificil envolve-los em atividades extras que no

    caso novos projetos, mas a empresa

    demonstrou evidncias de trabalhos coletivos,

    mas pontuou a dificuldade desse envolvimento.

    3.1.6

    Scherrer-Rathje, Boyle e Deflorin (2009) identificaram

    a autonomia ou a liberdade para os colaboradores

    realizarem mudanas necessrias no processo como

    um dos fatores crticos para o sucesso da

    implantao de sistemas lean.

    12 - Os funcionrios participam ativamente da

    elaborao dos padres de forma que sejam

    incorporados a eles suas experiencias?

    X

    12 - Semestralmente acontece uma auditoria

    interna, onde checado a consistncia do

    processos, bem como alguma necessidade de

    mudana, os profissionais so entrevistados.

    13 - Qual a tipologia de produo? 13 - A tipologia de produo a MTS -

    produo para estocagem.

    14 - Se no for produo seriada qual a estrategia

    utilizada para a implantao lean ?

    14 - Utilizado o mtodo padro de implantao

    do Lean, conforme metodologia desenhada

    nessa dissertao para os estudos de caso.

    Tipologia de

    Produo3.1.7

    (FRANCO-SANTOS et al., 2004, p.401 apud

    LOREZON 2006) O conjunto de processos que uma

    organizao usa para gerenciar a implementao da

    sua estratgia, comunicar sua posio e progresso, e

    influenciar o comportamento e aes dos seus

    funcionrios. Isso requer a identificao dos objetivos

    estratgicos, medidas de desempenho

    multidimensionais, metas e o desenvolvimento de

    uma infraestrutura de suporte.

    Participao do

    nvel

    operacional

    Cultura

    organizacional

    Medidas de

    desempenho

    Fonte: Da autora, 2017.

  • 153

    Em resumo os resultados obtidos por meio da avaliao aplicada a indstria de

    pequeno porte, nota-se uma excelente performance nas questes avaliadas, por se

    tratar de uma empresa pequena, foi possvel avaliar tambm que a mesma possui

    um sistema de gesto implantado, necessita apenas de direcionar esforos para

    manter os bons princpios e consequentemente resultados mais elevados.

    Considerando os fatores crticos de sucesso mencionados no modelo de avaliao

    acima, pode se dizer que as informaes descritas no campo de notas e

    observaes do modelo de avaliao registradas pela autora quanto a cada

    temtica da avaliao, demonstrou que a implantao piloto do lean na indstria de

    pequeno porte e tipologia MTS do setor de metalomecnica s obteve bons

    resultados e uma boa efetividade, porque em cada questo as observaes

    documentadas foram evidncias reais positivas, bem como os graus de

    concordncia tiveram altas classificaes.

    Em resumo, a empresa possua uma maturidade de gesto que apoiou as etapas do

    lean, obviamente que no quesito de participao de pessoas inicialmente foi um

    fator preocupante, j que houve esse desafio no incio.

    O posicionamento do consultor e maturidade tcnica do mesmo trouxe logo a

    iniciativa de buscar a interveno da alta direo, o qual de imediato respondeu

    positivamente e interviu definindo os profissionais que iriam atuar e os envolve-os

    diretamente no trabalho a fim de que essa ocorrncia no se tornasse o fracasso do

    projeto. Fica como lio aprendida que o sucesso do lean as pessoas, ou seja,

    desafios como esse devem ser identificados e resolvidos no incio da implantao.

    6.2 Anlise da implantao do lean na Indstria de mdio porte

    O ambiente de trabalho tornou-se mais limpo, organizado e saudvel, o programa

    influenciou positivamente na qualidade e nas relaes dos colaboradores. O

    trabalho proposto forou a interao das equipes e a execuo conjunta em

    diversas aes de melhorias para a obteno de um nico resultado o qual era obter

    no mnimo 20% de produtividade na rea piloto.

  • Tendo em vista que a tipologia da produo da indstria de mdio porte do tipo

    ETO, onde a engenharia e desenvolvimento so realizados mediante pedido dos

    clientes. No desenvolvimento do projeto de aplicao do lean foi necessrio realizar

    uma discusso tcnica juntamente aos profissionais da empresa para estabelecer o

    que seria medido e de que forma, uma vez que os produtos no era padro e no

    teria reincidncia de fabricao do mesmo. Depois de apontado e definido a rea

    gargalo, ou seja, a rea piloto a ser trabalhada, foi estabelecido que o trabalho

    eficaz fosse atuar na reduo do setup da mquina, por meio da implantao do

    TRF (troca rpida de ferramentas), pois o ganho dessa ao seria longevo e

    constante independente da falta de padronizao do produto, ou seja, por se tratar

    de uma produo ETO sempre haveria novas engenharias de produto.

    A assertividade na adoo das aes, s foi possvel porque reuniu a transferncia

    metodolgica da aplicao do lean por parte do consultor para os profissionais da

    empresa, bem como a competncia tcnica de processo e produto da equipe da

    empresa, a qual trouxeram informaes estratgicas e pontuais para o sucesso da

    implantao da ferramenta TRF. A equipe conseguiu reduzir as atividades que no

    agregavam valor no setup e implantaram dispositivos que otimizaram o trabalho do

    operador, reduzindo assim o tempo da operao.

    Uma das dificuldades encontradas na aplicao do lean na indstria de mdio porte

    est relacionada prpria cultura que foi criada com a liderana familiar, a qual

    apresentava deficincia no que tange uma gesto profissional, resistncia por parte

    de alguns familiares, informalidades e tratativas diferenciadas para alguns

    profissionais. Em resumo a liderana familiar s se torna uma questo negativa

    quando no profissional, pois sendo, se torna um fator exponencial de sucesso,

    pois todos se empenham para atingir grandes resultados.

    O Paradigma foi quebrado aps um trabalho rduo, envolvendo treinamentos e

    sensibilizaes quanto filosofia lean. O Diretor industrial desempenhou o papel da

    liderana inicialmente, porm durante a implantao, ele transferiu a

    responsabilidade para o coordenador da qualidade o qual no tinha poder de

    tomada de deciso.

  • O esforo para alcanar a efetividade do lean foi maior, tendo o consultor que

    diversas vezes recorrer a diretoria para validar uma ao e por conta disso causou

    morosidade ao processo.

    Analisando todo o contexto para a implantao do lean na rea piloto, foi possvel

    perceber diversos desafios que uma vez no gerenciados em tempo hbil, poderia

    ter sido um fracasso. Mesmo a empresa sendo de mdio porte, nota-se deficincias

    nas temticas de sucesso para implantao do lean, pois para muitos, espera-se

    que uma indstria nesse porte esteja em um grau elevado de gesto e no estudo

    prtico aqui apresentado fica como lio aprendida que sugerido como

    contribuio deste trabalho conhecer e estudar os fatores crticos de sucesso para

    aplicao do lean para que haja um esforo direcionado e assertividade na

    conduo do trabalho.

  • 156

    6.2.1 Aplicao do modelo de avaliao na indstria de mdio porte

    Tabela 25 - Modelo de avaliao indstria de mdio porte

    1 2 3 4 5

    3.1.1

    (KARLSON e AHLSTROM ,1996 apud BRASIN,

    2006) de que o ponto importante que o Lean deve

    ser visto como uma direo, e no como um estado a

    ser atingido aps um certo tempo.

    1 - A diretoria esta envolvida com os programas

    de melhoria da empresa?X

    1 - O diretor tem interesse em novos projetos para

    melhoria da organizao e os aderi, porm delega

    o acompanhamento para o coordenador da

    qualiade o qual o mesmo no tem poder de

    tomada de deciso.

    3.1.3

    Argote (2000) embora as organizaes sejam

    capazes de realizar aumentos notveis no

    desempenho atravs da transferncia de

    conhecimento bem-sucedida difcil de alcanar.

    2 - A diretoria acessa o estoque de conhecimento

    dos profissionais?X

    2 - No existe atulmente um procedimento regular

    que demonstre que a diretoria acessa

    informaes do operacional.

    3.1.2 a)Worney (2006) a) Buscar a participao como forma

    de gerar compromisso da equipe envolvida.

    3 - Existem reunies para discusses e avaliaes

    de resultado? X

    3 - A empresa tem a ISO 9001, porm foi

    percebido que no existe avaliaes de resultado

    perodico, identificamos no-conformidades no

    processo que estavam sem tratativas. Nota-se

    falhas no processo de gesto.

    3.1.2 b)

    Worney (2006) b) Garantir total transparncia das

    aes, buscando legitimidade, maior visibilidade e

    adequao da comunicao.

    4 - Existem canais de comunicao que atendam

    a todas as reas da empresa?X

    4 - A comunicao interna falha, poucos quadros

    de gesto e desatualizados.

    3.1.3

    Cysne (1996) a informao tem se tornado um

    valoroso recurso em todas as atividades humanas j

    no uma novidade, ela se transformou em um

    recurso estratgico de valor agregado para as

    atividades tecnolgicas.

    5 - A cultura de tranferencia do conhecimento,

    multiplicadores, treinamentos de equipe, j

    ultilizada na empresa?

    X

    5 - Existem planejamentos para capacitar os

    profissionais, mas no foi evidenciado a

    multiplicao do aprendizado bem como um

    acompanhamento para avaliar o profissional.

    3.1.3

    Laterb (2015) o Lean Manufacturing interpretado

    como um sistema gerencial que integra prticas e

    tcnicas especficas para reduzir processos internos

    e externos.

    6 - Os profissionais conhecem suficientemente

    bem os assuntos tcnicos da sua rea?X

    6 - Existem instrues de trabalho, mas havia

    registro de no conformidade por falhas na leitura

    de projetos a qual estava h mais de 4 meses

    sem tratativa.

    MODELO DE AVALIAO APLICADO A INDSTRIA DE MDIO PORTE

    Notas e observaes

    Apoio e

    comprometime

    nto da diretoria

    Comunicao

    eficaz

    Transferncia

    de

    conhecimento

    Temticas

    Item da

    fundamentao

    terica

    Referncia QuestesAvaliao

  • 157

    3.1.4

    Siqueira (2005) fala da importncia da avaliao da

    maturidade na gesto dos processos que permite

    determinar at que ponto o processo capaz de

    realizar os objetivos da organizao.

    7 - Qual a maturidade da gesto de processos da

    organizao - existem procedimentos

    padronizados ou algum grau de controle dos

    processos?

    X

    7 - A empresa possui procedimentos

    operacionais, porm tem mais de 3 anos que no

    so revisados, ou seja, no existe a cultura de

    melhoria continua.

    3.1.4

    Ciarnien e Vienaindien (2012) falam que a

    implementao da produo enxuta frequentemente

    exige mudana na organizao e essa mudana de

    atitude poder ser um grande desafio.

    8 - A empresa planeja e monitora as aes de

    melhoria continua dos processo? X

    8 - Existia reunies de analise critica periodicas

    para discusso do sistema de gesto da

    qualidade, mas tem mais de um ano que no

    acontece, somente reunies emergenciais .

    3.1.5

    Worley (2006) transformar uma organizao em uma

    empresa enxuta um processo dinmico e exclusivo

    para cada organizao. A viagem para criar uma

    empresa enxuta muitas vezes difcil, mas fornece

    muitos benefcios, tanto financeiros como benefcios

    no tangveis.

    9 - As metas da empresa esto claramente

    definidas e so comunicadas a todos na

    empresa?

    X9 - Existem metas, mas as mesmas j esto h

    um ano sem reviso.

    3.1.5

    (WOMACK; JONES 2010 apud SAURIN e

    FERREIRA, 2008). Os princpios e prticas do Lean

    no devem ficar restritos a manufatura, sendo

    essencial que sejam disseminados por todas as

    reas da empresa, tais como vendas, compras,

    contabilidade e desenvolvimento de produto

    10 - Existem indicadores para monitorar os

    processos produtivos?X

    10 . Existem indicadores, porm a linguagem no

    est adequada para o nvel operacional.

    3.1.6

    Scherer (2013) a participao do nvel operacional

    parte do sistema Lean e deve ser fomentada para

    assegurar o sucesso do projeto na implantao da

    metodologia e da sua continuidade.

    11 - Os profissionais trabalham em equipe e so

    motivados a novos projetos?X

    11 - Os profissionais do nvel operacional so

    bem engajados e motivados, o nvel gerencial que

    deixa a desejar no grau de envolvimento.

    3.1.6

    Scherrer-Rathje, Boyle e Deflorin (2009) identificaram

    a autonomia ou a liberdade para os colaboradores

    realizarem mudanas necessrias no processo como

    um dos fatores crticos para o sucesso da

    implantao de sistemas lean.

    12 - Os funcionrios participam ativamente da

    elaborao dos padres de forma que sejam

    incorporados a eles suas experiencias?

    X

    12 - Foi identificado funcionrios novos sem

    treinamento e tem muito tempo que no existe

    uma reunio para revisar os procedimentos junto

    aos operadores.

    13 - Qual a tipologia de produo?

    13 - ETO - boa parte da engenharia do produto

    realizada pelo cliente e a produo sob

    encomenda.

    14 - Se no for produo seriada qual a estrategia

    utilizada para a implantao lean ?

    14 - Entender o processo produtivo e identificar

    quais ferramentas melhor se adapta ao processo

    para se obter resultados efetivos.

    Tipologia de

    Produo3.1.7

    (FRANCO-SANTOS et al., 2004, p.401 apud

    LOREZON 2006) O conjunto de processos que uma

    organizao usa para gerenciar a implementao da

    sua estratgia, comunicar sua posio e progresso, e

    influenciar o comportamento e aes dos seus

    funcionrios. Isso requer a identificao dos objetivos

    estratgicos, medidas de desempenho

    multidimensionais, metas e o desenvolvimento de

    uma infraestrutura de suporte.

    Cultura

    organizacional

    Medidas de

    desempenho

    Participao do

    nvel

    operacional

    Fonte: Elaborado pela autora, 2017.

  • 158

    Nota-se uma pequena disperso nos itens de classificao, ou seja, nas respostas

    por grau de concordncia, isso mostra que em diversas questes a empresa

    avaliada possui variabilidade nas temticas consolidadas como fatores crticos de

    sucesso para a aplicao do lean o que resulta em uma maior preocupao para o

    profissional que for conduzir ou liderar a implantao. A maioria das questes ficou

    com notas ou melhor, com a classificao igual ou inferior a trs, isso demostra que

    a empresa possui fragilidades no sistema de gesto e em temticas importantes, as

    quais podem impactar diretamente, ou seja, dificultar o processo de implantao do

    lean manufacturing.

    Em situaes como essa muito importante uma anlise crtica inicial e uma

    ateno e um esforo direcionado para deixar muito bem alinhado com a gesto da

    empresa as etapas da implantao, bem como o envolvimento efetivo da equipe do

    projeto para alcanar os ganhos esperados.

    Observa-se tambm nos resultados que as temticas mais crticas que essa

    empresa precisa melhorar o desempenho so: apoio e comprometimento da

    diretoria, cultura organizacional e participao do nvel operacional.

    primordial que a alta direo acompanhe o andamento da implantao e oua as

    contribuies do cho de fbrica para que as melhorias sejam efetivas. E que todas

    as temticas de sucesso para a aplicao do lean sejam enxergadas como

    princpios bsicos para se alcanar o resultado positivo.

    Considerando a implantao do lean em uma indstria de mdio porte a qual possui

    a tipologia de produo ETO, conforme j falado neste trabalho de dissertao,

    existe um grau de dificuldade maior, por conta das particularidades, como: produto e

    processo no padronizado, demanda por encomenda e etc. E por conta dessas

    particularidades que requer um estudo e uma anlise redobrada, existe tambm o

    desafio de seleo de ferramentas do lean, pois no so todas que se aplicam em

    processos de tipologia ETO. Algumas precisam ser adaptadas para que haja

    efetividade. Enfim, no cabe aqui esgotar esse assunto, mas algo real no

    processo de aplicao do lean em indstrias de tipologia ETO.

  • 6.3 Anlise da implantao do lean na indstria de grande porte

    O trabalho foi construdo com a participao direta da alta direo, pelo fato de ser

    uma indstria de grande porte e possuir muitos profissionais e setores, foi possvel

    nessa aplicao piloto do lean envolver pessoas de diversas reas, obviamente s

    se concretizou pelo fato da direo acreditar na proposta de melhoria e autorizar as

    participaes multidisciplinares o qual agregou muito valor ao projeto.

    A princpio se questiona como ser possvel encontrar oportunidades de melhoria

    em uma empresa de grande porte, j que se espera que a mesma tenha um alto

    grau de maturidade de gesto e recursos que a ancoram para resultados

    expressivos. nessas brechas que a metodologia do lean surge para quebrar

    todos os paradigmas e vcios daqueles que j esto imersos nos processos

    produtivos e no enxergam mais oportunidades de ganhos nessas indstrias de

    grande porte. Vale ressaltar que a indstria de grande porte abordada nessa

    dissertao possui a tipologia de produo MTO, ou seja, produo sob demanda.

    A metodologia do lean tem como premissa bsica ajustar a lente de viso no que

    tange o ver para enxergar, essa observao foi adotada e aplicada com nfase

    nesse projeto, pois foi por meio desse enxergar de forma mais profunda o

    processo que foi evidenciado os desperdcios.

    Outro ponto muito importante at j falado anteriormente, mas que por meio dele

    que foi possvel fazer um trabalho de excelncia e obter ganhos extraordinrios

    nessa indstria foi a participao do nvel operacional, a qual j foi citada na

    fundamentao terica como fator crtico de sucesso, bem como a capacitao dos

    profissionais que tambm primordial para que todos estejam alinhados em

    detectar desperdcios no processo produtivo, ou melhor, no processo selecionado

    para a implantao do lean.

    Em resumo ao trabalho desta empresa foi basicamente quebrar os paradigmas dos

    profissionais que pensavam que no haviam desperdcios e que j haviam investido

    ao mximo nos gargalos. O esforo direcionado para obter o ganho esperado, foi

    mapear o processo piloto com ateno e enxergar cada passo das operaes para

  • identificar as atividades que no agregavam valor ao processo. Uma vez

    evidenciado os desperdcios que se sobressaiam na rea piloto, foi filmado e em

    uma reunio estratgica envolvendo os gerentes da produo, o vdeo foi passado e

    apontado para todos os presentes, que haviam sim, desperdcios que poderiam ser

    eliminados. Desperdcios, os quais representavam muito financeiramente para a

    empresa. A partir dessa forte sensibilizao com evidncia qualitativa e quantitativa,

    ganhamos ainda mais a confiana e o comprometimento assduo da equipe. O

    projeto foi aplicado com alta performance e ganhos expressivos foram atingidos.

    Em resumo a implantao nessa indstria foi um sucesso, aps a concluso do

    projeto na rea selecionada em um prazo de trs meses todas as outras reas da

    produo desta empresa haviam aderido a metodologia de aplicao do lean e

    todos compartilhavam de ganhos tangveis, os quais depois foram somados e que

    resultou numa potencializao da produtividade da empresa. E esse trabalho s foi

    possvel porque os profissionais do cho de fbrica eram capacitados e motivados a

    contribuir com novos projetos, bem como a direo.

  • 161

    6.3.1 Aplicao do modelo de avaliao na indstria de grande porte

    Tabela 26 - Modelo de avaliao indstria de grande porte

    1 2 3 4 5

    3.1.1

    (KARLSON e AHLSTROM ,1996 apud BRASIN,

    2006) de que o ponto importante que o Lean deve

    ser visto como uma direo, e no como um estado a

    ser atingido aps um certo tempo.

    1 - A diretoria esta envolvida com os programas

    de melhoria da empresa?X

    1 - A empresa possui indicador semestral de

    implantao de novos projetos de melhoria e os

    diretores participam e corrigem as rotas

    periodicamente.

    3.1.3

    Argote (2000) embora as organizaes sejam

    capazes de realizar aumentos notveis no

    desempenho atravs da transferncia de

    conhecimento bem-sucedida difcil de alcanar.

    2 - A diretoria acessa o estoque de conhecimento

    dos profissionais?X

    2 - A alta direo caminha no cho de fbrica para

    estreitar uma relao com o nvel operacional e

    obter informaes que possam melhorar o

    processo.

    3.1.2 a)Worney (2006) a) Buscar a participao como forma

    de gerar compromisso da equipe envolvida.

    3 - Existem reunies para discusses e avaliaes

    de resultado? X

    3 - Mensalmente acontece as reunies de

    desdobramentos de metas e juntamente as

    discusses dos resultados.

    3.1.2 b)

    Worney (2006) b) Garantir total transparncia das

    aes, buscando legitimidade, maior visibilidade e

    adequao da comunicao.

    4 - Existem canais de comunicao que atendam

    a todas as reas da empresa?X

    4 - A empresa possui diversos canais de

    comunicao interativo com todos os nveis da

    orgnizao, inclusive existe um projeto de

    premiao onde todos os funcionrios pode

    contribuir com ideias e a melhor premiada.

    3.1.3

    Cysne (1996) a informao tem se tornado um

    valoroso recurso em todas as atividades humanas j

    no uma novidade, ela se transformou em um

    recurso estratgico de valor agregado para as

    atividades tecnolgicas.

    5 - A cultura de tranferencia do conhecimento,

    multiplicadores, treinamentos de equipe, j

    ultilizada na empresa?

    X5 - Existem planos de capacitao e repasse em

    tempo hbil de treinamentos relizados.

    3.1.3

    Laterb (2015) o Lean Manufacturing interpretado

    como um sistema gerencial que integra prticas e

    tcnicas especficas para reduzir processos internos

    e externos.

    6 - Os profissionais conhecem suficientemente

    bem os assuntos tcnicos da sua rea?X

    6 - Os profissionais compreedem os

    procedimentos tcnicos e os mesmos tem

    abertura para propor melhorias.

    MODELO DE AVALIAO APLICADO A INDSTRIA DE GRANDE PORTE

    Temticas

    Item da

    fundamentao

    terica

    Referncia QuestesAvaliao

    Notas e observaes

    Apoio e

    comprometime

    nto da diretoria

    Comunicao

    eficaz

    Transferncia

    de

    conhecimento

  • 3.1.4

    Siqueira (2005) fala da importncia da avaliao da

    maturidade na gesto dos processos que permite

    determinar at que ponto o processo capaz de

    realizar os objetivos da organizao.

    7 - Qual a maturidade da gesto de processos da

    organizao - existem procedimentos

    padronizados ou algum grau de controle dos

    processos?

    X

    7 - Existem processos informatizados atualizados

    periodicamente, emisso de relatrios de

    resultados.

    3.1.4

    Ciarnien e Vienaindien (2012) falam que a

    implementao da produo enxuta frequentemente

    exige mudana na organizao e essa mudana de

    atitude poder ser um grande desafio.

    8 - A empresa planeja e monitora as aes de

    melhoria continua dos processo? X

    8 - Existem as reunies perodicas para realizar a

    anlise critica dos processos e elaborao do

    plano de ao.

    3.1.5

    Worley (2006) transformar uma organizao em uma

    empresa enxuta um processo dinmico e exclusivo

    para cada organizao. A viagem para criar uma

    empresa enxuta muitas vezes difcil, mas fornece

    muitos benefcios, tanto financeiros como benefcios

    no tangveis.

    9 - As metas da empresa esto claramente

    definidas e so comunicadas a todos na

    empresa?

    X9 - Todos os nveis conhecem os indicadores

    pertinentes as suas reas.

    3.1.5

    (WOMACK; JONES 2010 apud SAURIN e

    FERREIRA, 2008). Os princpios e prticas do Lean

    no devem ficar restritos a manufatura, sendo

    essencial que sejam disseminados por todas as

    reas da empresa, tais como vendas, compras,

    contabilidade e desenvolvimento de produto.

    10 - Existem indicadores para monitorar os

    processos produtivos?X

    10 - possvel ver os indicadores de forma clara

    por todas as reas da empresa.

    3.1.6

    Scherer (2013) a participao do nvel operacional

    parte do sistema Lean e deve ser fomentada para

    assegurar o sucesso do projeto na implantao da

    metodologia e da sua continuidade.

    11 - Os profissionais trabalham em equipe e so

    motivados a novos projetos?X

    11 - Para cada projeto novo definido uma equipe

    tcnica para atuao, a mesma multidisciplinar

    para aumentar o grau de anlise critica e

    maturidade. Os profissionais so encorajados e

    motivados.

    3.1.6

    Scherrer-Rathje, Boyle e Deflorin (2009) identificaram

    a autonomia ou a liberdade para os colaboradores

    realizarem mudanas necessrias no processo como

    um dos fatores crticos para o sucesso da

    implantao de sistemas lean.

    12 - Os funcionrios participam ativamente da

    elaborao dos padres de forma que sejam

    incorporados a eles suas experiencias?

    X

    12 - Todos os procedimentos haviam sido

    revisados no prazo de 1 ano e os operadores

    participaram da alterao.

    13 - Qual a tipologia de produo? 13 - MTO - produo sob demanda.

    14 - Se no for produo seriada qual a estrategia

    utilizada para a implantao lean ?

    14 - No caso dessa empresa, foi realizado um

    recorte no processo de fabricao do produto,

    pois o mesmo tinha o lead time de 8 meses e o

    projeto piloto de implantao do Lean era 3

    meses, com esse limitante a empresa apontou o

    gargalo que era a montagem e a soldagem da

    tubulao, com base nisso o trabalho foi realizado

    nessa rea.

    Tipologia de

    Produo3.1.7

    (FRANCO-SANTOS et al., 2004, p.401 apud

    LOREZON 2006) O conjunto de processos que uma

    organizao usa para gerenciar a implementao da

    sua estratgia, comunicar sua posio e progresso, e

    influenciar o comportamento e aes dos seus

    funcionrios. Isso requer a identificao dos objetivos

    estratgicos, medidas de desempenho

    multidimensionais, metas e o desenvolvimento de

    uma infraestrutura de suporte.

    Cultura

    organizacional

    Medidas de

    desempenho

    Participao do

    nvel

    operacional

    Fonte: Elaborado pela autora, 2017.

  • 163

    O resultado acima apontado no modelo de avaliao enxerga-se que em todas as

    questes foram obtidas grau de concordncia acima de 4, ou seja, a empresa

    apresentou maturidade e bom desempenho nas temticas de sucesso para

    implantao do lean.

    Em resumo a anlise da avaliao aplicada pela autora na indstria de grande porte,

    mais uma vez refora que quanto maior for o grau de maturidade e de efetividade

    dos fatores crticos de sucesso nas indstrias, melhor sero os resultados obtidos

    com a aplicao do lean e menores sero os desafios bem como os esforos para a

    implantao.

    6.4 Analise e consolidao das respostas obtidas

    Utilizou-se o formulrio de avaliao, conforme a metodologia exposta. A tabela X

    apresenta os resultados consolidados dos modelos de avaliao aplicados nas

    indstrias, classificados pela escala subjetiva no atende a necessidade, atende

    parcialmente, atende em grande parte, com oportunidades de melhoria, atende

    plenamente a necessidade, atende plenamente e serve como referncia para

    outras organizaes.

    Conforme dito acima o modelo de avaliao foi aplicado a trs indstrias, sendo

    cada uma de tipologia de produo e porte diferente, apenas o setor era igual. Para

    uma tabulao de resultado justo a amostragem de aplicao muito pequena, ou

    seja, para se obter uma anlise considervel o ideal seria aplicar em um universo

    bem maior, mas de qualquer forma a autora tabulou os trs resultados obtidos para

    apontar algumas observaes as quais possam agregar valor a esse trabalho.

    A Tabela 27 apresenta a distribuio percentual das questes avaliadas versus o

    grau de concordncia. Os itens classificados como no atende a necessidade e

    atende parcialmente perfazem 5%. Percebe-se predominncia em atende, ou

    seja, os itens atende em grande parte, com oportunidades de melhoria, atende

    plenamente a necessidade e atende plenamente e serve como referncia para

    outras organizaes somados atingem 95% do total.

  • Tabela 27 - Consolidao das respostas por questo avaliada

    No

    ate

    nde

    a ne

    cess

    idad

    e

    Aten

    de p

    arci

    alm

    ente

    , pre

    cisa

    ser

    apri

    mor

    ado

    Aten

    de e

    m g

    rand

    e pa

    rte,

    com

    opor

    tuni

    dade

    s de

    mel

    hori

    a

    Aten

    de p

    lena

    men

    te a

    nece

    ssid

    ade

    Aten

    de p

    lena

    men

    te e

    ser

    ve

    com

    o re

    fer

    ncia

    par

    a ou

    tras

    orga

    niza

    es

    1 2 3 4 5

    1 - A diretoria esta envolvida com

    os programas de melhoria da

    empresa?

    3 10 13 9%

    2 - A diretoria acessa o estoque

    de conhecimento dos

    profissionais?

    1 8 9 7%

    3 - Existem reunies para

    discusses e avaliaes de

    resultado?

    3 4 5 12 9%

    4 - Existem canais de

    comunicao que atendam a

    todas as reas da empresa?

    6 5 11 8%

    5 - A cultura de tranferencia do

    conhecimento, multiplicadores,

    treinamentos de equipe, j

    ultilizada na empresa?

    3 8 11 8%

    6 - Os profissionais conhecem

    suficientemente bem os

    assuntos tcnicos da sua rea?

    12 12 9%

    7 - Qual a maturidade da gesto

    de processos da organizao -

    existem procedimentos

    padronizados ou algum grau de

    controle dos processos?

    3 8 11 8%

    8 - A empresa planeja e

    monitora as aes de melhoria

    continua dos processo?

    2 8 10 7%

    9 - As metas da empresa esto

    claramente definidas e so

    comunicadas a todos na

    empresa?

    3 10 13 9%

    10 - Existem indicadores para

    monitorar os processos

    produtivos?

    3 10 13 9%

    11 - Os profissionais trabalham

    em equipe e so motivados a

    novos projetos?

    2 4 5 11 8%

    12 - Os funcionrios participam

    ativamente da elaborao dos

    padres de forma que sejam

    incorporados a eles suas

    experiencias?

    2 4 5 11 8%

    % sobre

    o total

    100%

    Grau de Concordncia

    Questes Total

    Somatrio 137

    Fonte: Da autora, 2017.

    Pelos resultados indicados na Tabela 27, possvel observar que nas trs indstrias

    a maioria das questes pontuadas no modelo de avaliao so atendidas, a

  • variao do grau de concordncia relativamente pequena. Em resumo cada uma

    das empresas j existem os princpios semeados das temticas dos fatores crticos

    de sucesso para a implantao do lean manufacturing, necessitasse ento que a

    direo das empresas que ficaram com o grau abaixo de 5 at 3 em determinadas

    questes, julga-se pertinente potencializar os esforos para aprimorar e garantir a

    manuteno dos itens avaliados.

    6.5 Anlise e discusso geral dos resultados

    Tabela 28 - Indicadores de desempenho dos trs estudos de caso

    Indstria de

    Pequeno

    Porte

    Indstria de

    Mdio

    Porte

    Indstria

    de Grande

    Porte

    Indstria de

    Pequeno

    Porte

    Indstria

    de Mdio

    Porte

    Indstria

    de Grande

    Porte

    Indstria de

    Pequeno

    Porte

    Indstria

    de Mdio

    Porte

    Indstria de

    Grande

    Porte

    Produtividade (considerado o

    tempo atual para a fabricao da

    pea ou tempo de setup ou

    tempo de processo selecionado)

    48,51

    (minutos)

    43,344

    (minutos)

    132369

    (minutos)20%

    26,3

    (minutos)

    18,5

    (minutos)

    78000

    (minutos)45,8% 57,3% 41,0%

    Movimentao (metragem atual

    do deslocamento para a

    fabricao da pea ou

    deslocamento para realizao de

    setup ou deslocamento para

    execuo do processo

    selecionado)

    305,67

    (metros)

    188

    (metros)

    5.500

    (metros)20%

    223,7

    (metros)

    14,2

    (metros)

    340

    (metros)26,8% 92,4% 93,8%

    Qualidade Retrabalho/Refugo No foi

    mensurado

    No foi

    mensurado

    No foi

    mensurado20%

    No foi

    mensurado

    No foi

    mensurado

    No foi

    mensurado

    No foi

    mensurado

    No foi

    mensurado

    No foi

    mensurado

    Tabela dos indicadores de desempenho da aplicao do Lean

    Medio Inicial

    Indicador Meta

    Medio Final Resultado

    Fonte: Da autora, 2017.

    Em anlise a compilao dos dados acima apresentados, foi possvel obter ndices

    de produtividade e movimentao acima da meta estabelecida inicialmente.

  • Grfico 18 - ndice de produtividade obtida com a implantao do Lean

    45,8%57,3%

    41,0%

    0,0%

    10,0%

    20,0%

    30,0%

    40,0%

    50,0%

    60,0%

    70,0%

    Indstria de Pequeno

    Porte

    Indstria de Mdio

    Porte

    Indstria de Grande

    Porte

    Pe

    rce

    ntu

    alndice de Produtividade Alcanada dos trs Estudos de Caso

    Fonte: Da autora, 2017.

    O ndice de produtividade se trata de uma meta positiva, ou seja, quanto maior

    melhor para a indstria. Analisando as trs indstrias percebemos resultados

    qualitativos semelhantes, pois as intervenes realizadas no cho de fbrica foram

    parecidas, com exceo da indstria de mdio porte que teve como foco a reduo

    do setup a qual exigiu a aplicao da ferramenta TRF troca rpida de ferramenta.

    Considerando que a indstria de mdio porte tambm teve outras intervenes que

    somaram valor. De qualquer forma o ganho produtivo ir depender da situao atual

    da indstria, ou seja, em casos que o processo j est enxuto e rodando a melhoria

    continua, tende-se obter baixo ndice de produtividade, mas em processos

    produtivos que ainda operao com grandes desperdcios possvel aplicar o Lean

    Manufacturing e obter altos ndices de produtividade, como nas indstrias

    abordadas neste trabalho, pois as mesmas tinham desperdcios impactantes no

    processo produtivo. Vale ressaltar que para se alcanar bons resultados primordial

    a identificao correta dos desperdcios, escolha correta das ferramentas a serem

    aplicadas, anlises corretas dos dados levantados e o comprometimento e

    envolvimento da equipe da empresa, considerando que o fator de sucesso do Lean

    est nas pessoas.

  • Em resumo observa-se que os resultados foram aproximados, mas a nica ligao

    foi que boa parte das ferramentas utilizadas foram comum a todas as trs indstrias

    analisadas, mas isso no influenciou na aproximao dos percentuais, pois cada

    indstria possua dados diferentes, produtos, porte e tipologias. O ganho elevado

    nos trs estudos de caso se deu por conta do alto percentual de atividades que no

    agregavam valor no processo piloto analisado e por meio das ferramentas do Lean

    selecionadas com base na necessidade versus a capacidade da mesma de sanar o

    real problema apontado, foi possvel ter uma tratativa assertiva que trouxe ganhos

    significativos.

    Grfico 19 - ndice de movimentao obtida com a implantao do Lean

    26,8%

    92,4% 93,8%

    0,0%

    10,0%

    20,0%

    30,0%

    40,0%

    50,0%

    60,0%

    70,0%

    80,0%

    90,0%

    100,0%

    Indstria de Pequeno

    Porte

    Indstria de Mdio

    Porte

    Indstria de Grande

    Porte

    Pe

    rce

    ntu

    al

    Porte das Indstrias

    ndice de Movimentao dos trs Estudos de Caso

    Fonte: Da autora, 2017.

    O ganho do indicador de movimentao consiste em reduzir a movimentao

    desnecessria no processo produtivo, ou seja, fazer com que o operador no tenha

    que se deslocar e sim ficar na sua rea operando, realizando atividades que

    agregam valor. Movimentao est entre os maiores desperdcios identificado na

    indstria, inclusive nos estudos de caso apontados nessa dissertao, em todas as

    indstrias houve movimentao desnecessria, porm nas indstrias de mdio e

    grande porte observa-se um ganho em percentual maior, pois nesses dois casos as

    empresas possuam grandes metragens e diversos setores o que gerava um alto

  • grau de deslocamento percorrido. Observou-se que os operadores perdiam boa

    parte do tempo com as movimentaes para busca de insumos no setor de

    almoxarifado, ferramentas no setor de ferramentaria, procura do supervisor e

    procura de transporte para movimentar peas. E na indstria de pequeno porte a

    estrutura otimizada e poucos setores, ou seja, os recursos necessrios no

    ficavam to distantes, mesmo havendo movimentaes desnecessrias, no se

    comparava com os grandes e repetitivos deslocamentos dos outros dois estudos de

    casos, por isso justifica-se um ganho em percentual menor. Porm vale ressaltar

    que essa observao no padro, cada indstria pode apresentar situaes

    diversificadas o que levar resultados diversos.

    A apurao dessas movimentaes desnecessrias nos trs casos foi por meio da

    aplicao da ferramenta diagrama de espaguete. Com essa ferramenta foi possvel

    mensurar os deslocamentos dos operadores bem como analisar o layout e criticar o

    porqu das movimentaes.

    Boa parte das solues adotadas para se alcanar os ganhos dos ndices de

    movimentao, foram: disponibilizar um painel de ferramenta com as mais utilizadas

    e com maior frequncia e um supermercado de insumos crticos, deixados prximo

    ao operador e ajustado o layout de trabalho a fim de reduzir o grau de deslocamento

    e aumentar a produtividade do operador. Enfim foram adotadas solues simples,

    utilizao de recursos prprios da empresa e baixo investimento.

    Em resumo aos resultados atingidos nos estudos de caso, os ganhos foram

    elevados e estavam basicamente ancorados nos pilares bsicos dos fatores de

    sucesso, os quais foram avaliados pela autora, obviamente nos casos em que se foi

    percebido uma deficincia em alguns dos fatores crticos de sucesso o consultor

    logo interviu buscando mostrar para a alta direo a importncia de tal temtica para

    a efetividade da aplicao do lean. Quanto maior for a agilidade em se enxergar os

    desafios e trata-los no processo de implantao da produo enxuta maior ser as

    chances de obter ganhos e longevidade desse sistema de produo implantado na

    indstria.

  • Os resultados do modelo da avaliao se confirmaram por meio da experincia

    prtica apresentada nesse trabalho de pesquisa por meio dos estudos de caso e

    trouxe como contribuio para a comunidade cientifica reafirmaes e observaes

    quanto as implantaes do lean manufacturing em portes e tipologias de produo

    diversas que devem ser levadas em considerao e observadas com lentes mais

    atentas.

  • 7 CONCLUSES

    O crescimento da indstria nacional est estritamente relacionado ao aumento de

    produtividade. Apesar dos fatores externos como o fato da indstria ter que

    sobreviver em uma dinmica de um sistema complexo como o do Brasil o qual gera

    entraves competitividade e a produtividade o tempo todo, por meio de um conjunto

    de elementos que se relacionam entre si como altos impostos, instabilidade poltica,

    alta inflao, falta de incentivo e crise econmica que afetam o comportamento do

    sistema como um todo e no favorecerem os indicadores de produtividade. Essas

    questes desafiam a indstria a permanecer em operao, e com isso os gestores

    precisam buscar solues internas a partir do aprimoramento dos sistemas de

    gesto de produo para reduzir os desperdcios, reduzir custos e gerar

    produtividade.

    Compartilhando da afirmao anterior, foi nesse vis que essa dissertao se

    fundamentou. Os estudos de caso reais apresentados nessa dissertao permitiram

    aumentar a compreenso acerca do contexto onde os desafios ocorrem no

    processo de implantao do lean manufacturing em uma nica rea piloto em

    indstrias do setor de metal mecnicas de portes e tipologias de produo diversas

    no estado de Minas Gerais.

    Os estudos e anlises aqui apresentados proporcionam uma metodologia

    sistemtica com um conjunto de princpios que norteiam para uma implantao

    assertiva da manufatura enxuta e plausvel de replicao para outras empresas.

    Somado tambm como contribuio deste trabalho a elaborao de um modelo de

    avaliao qualitativa que reuniu temticas que abordassem os desafios e fatores

    crticos de sucesso para a aplicao do lean em uma organizao.

    O modelo de avaliao aplicado permite saber por temtica qual o grau de

    concordncia, ou seja, o grau de avaliao. Essa informao provoca reflexes

    importantes no que tange saber se a organizao em uma temtica especifica

    necessita de um reforo especial, a fim de que essa implementao seja um

    sucesso em qualquer indstria. Como ganho efetivo dessa contribuio espera-se

    um aumento do indicador de produtividade, reduo de desperdcio e a perenidade

  • da filosofia lean a partir da implementao bem-sucedida do modelo aqui proposto.

    Tendo como intuito de colaborar, com anlises tericas e prticas para o aumento

    da performance industrial, como j foi possvel obter nos casos reais dessa

    dissertao.

    Em resumo essa concluso se divide em duas questes, o primeiro est relacionado

    construo de um modelo de avaliao qualitativa o qual j foi retratado

    anteriormente. O mesmo foi embasado por meio do mtodo de reviso bibliogrfica

    o qual foi explicitado no capitulo 3 na fundamentao terica. Segundo apresenta as

    discusses sobre os resultados obtidos e as anlises qualitativas dos estudos de

    caso aplicado, os quais se amarram aos desafios e fatores de sucesso para a

    implantao do lean manufacturing em indstrias de portes e tipologias de produo

    diversas citadas nesse trabalho.

    Conclui-se que em todas as trs indstrias obtiveram resultados acima da meta

    estabelecida e que sim possvel implantar o lean em portes e tipologias de

    produo diversas, mas que os ganhos s foram possveis devido ao alinhamento

    assertivo com as temticas do modelo de avaliao.

    Nas sees anteriores foi discutido um modelo de avaliao qualitativa e um estudo

    avaliativo dos fatores de sucesso e desafios encontrados na implantao do lean

    manufacturing em indstrias do setor de metal mecnica de portes e tipologias de

    produo diversas no estado de Minas Gerais. Entretanto preciso entender as

    limitaes do estudo.

    Em primeiro lugar, apesar de ter sido exposto nos estudos de caso que a qualidade

    um dos indicadores de performance, o estudo de caso no faz uso de nenhum

    indicador quantitativo de qualidade uma vez que seria necessrio implementar as

    modificaes para obter uma projeo.

    Em segundo lugar, deve-se entender que a metodologia de implementao do lean

    para produes de engenharia sob encomenda, denominado Engineering to order

    requer estudos mais aprofundados, o qual no foi objetivo esgotar esse assunto

    nessa dissertao. Uma vez que para essa tipologia ETO existe a dependncia da

  • realizao de um projeto para cada pedido personalizado. Ou seja, a cada nova

    empreitada, so realizados processos e operaes diferentes dos projetos

    anteriores, dificultando assim a base para anlise do estado atual. Por fim, o estudo

    no prope ferramentas alternativas para aplicao da metodologia, apesar de

    concordar com a flexibilizao da utilizao das mesmas. Alm de no propor

    correes para implementaes malsucedidas.

    Futuros trabalhos podem ainda abordar: (1) metodologias de implementao da

    manufatura enxuta para sistemas ETO - Engineering to order; (2) levantar e

    estruturar as contramedidas que podem ser utilizadas para potencializar as

    temticas de sucesso de aplicao do lean, as quais estiverem numa baixa escala

    de avaliao; (3) estruturar metodologia para sustentar as melhorias da aplicao do

    lean a mdio e longo prazo.

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