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Lean IT Juliano Daniel Marcelino ( [email protected] ) Orientador: Mehran Misaghi, Dr. ( [email protected] )

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Lean IT

Juliano Daniel Marcelino

( [email protected] )

Orientador: Mehran Misaghi, Dr.

( [email protected] )

Introdução

Gestão de TI

Lean Manufacturing

Lean Thinking

Lean IT

Premissas

Reengenharia de processos

Métricas

Requisitos

Referências

Agenda

De acordo com Maurya (2010), Vivemos em uma era de inigualáveis oportunidades de inovação e geração de valor.

Lean IT possibilita mapear oportunidades de melhoria no modelo de gestão de TI, e por conseguinte,

sugerir possíveis melhorias organizacionais e sociais nos processos e pessoas do escopo do trabalho.

Introdução

Em um ambiente de negócios, a TI desenvolve um importante papel no desempenho da organização, ao prover um fluxo de informação que agrega valor sem enfraquecer sua eficiência.

Tseng et al (2011)

Gestão de TI

Conceito surgido na Toyota, mas várias empresas no mundo todo lutam para estabelecer e sobretudo manter um sistema baseado em lean, em vistas a permanecerem competitivas no mercado atual.

Behrouzi e Wong (2011)

Lean Manufacturing

Excessos

“Nos negócios, o excesso de informação deve ser suprimido. A Toyota suprime ao deixar os produtos sendo produzidos carregar a informação.”

Taiichi Ohno, TPS

“O fluxo de materiais e informação são dois lados da mesma moeda, é necessário mapear ambos.”

Mike Rother e John Shook, Aprendendo a enxergar

Enfatiza benefícios tangíveis associados a processos lean em negócios, por exemplo, tornar a velocidade de resposta a requisições do processo de negócio mais rápida, e por conseguinte trazendo benefícios à cadeia de suprimentos, como tangíveis financeiros.

Melton (2005)

Lean Thinking

Lean

Abordagem sistemática para eliminação do desperdício, de modo que cada passo agregue valor para o cliente.

Just-in-time Autonomação

Valor Fluxo de

valor Fluxo

contínuo Produção puxada

Perfeição

Consequência natural da fluidez e integração dos processos na resposta à demanda Competitividade

Lean ≠ Redução de custos Lean deriva da utilização da capacidade adicional gerada Redução de custos

Eliminar processos cujo Valor Agregado é nulo permite o foco em processos-chave Melhor gestão

Aumento da capacidade produtiva através do aumento da disponibilidade dos recursos

(após desperdícios eliminados)

Aumento da capacidade produtiva

Primeira e essencial decisão sobre processos Redução de desperdício

Lean

Então, o que é Lean IT?

Melhorias de processos de negócio?

Melhores práticas?

Benchmarking?

Desenvolvimento ágil?

Excelência operacional com ITIL?

Cloud é relevante para Lean IT?

Gestão de desempenho com dashboards ou BSC?

Aplicar técnicas de gestão de Projetos é Lean IT?

?

O pensamento enxuto aplicado à TI resulta em processos conflitantes à TI tradicional, propondo pequenas e significativas melhorias a cada novo ciclo de interação dos processos.

Bell e Orzen (2011)

Outward facing

Inward facing

Lean IT

Alinhamento das informações

e sistemas com o foco do

negócio, para melhoria

contínua e inovação em

processos de negócio e

gerenciamento dos sistemas.

Alcançar excelência operacional,

através princípios e ferramentas

de melhoria contínua em

operações, serviços, entrega de

software e projetos.

Porque Lean IT?

É possível aplicar Lean IT da mesma forma que uma indústria automotiva aplica lean manufacturing para agregar valor aos seus produtos e reduzir custos.

É necessária uma reavaliação da

importância das tarefas na TI, como corte

de tarefas não essenciais e um uso mais

eficiente dos recursos disponíveis, que é

possível ao reduzir o tempo utilizado nos

procedimentos dos processos de TI.

Bharosa et al (2011)

Porque Lean IT?

Sistema de gestão

Sistema de operação

Mentalidades e

competências

Conflito ou confronto?

TI Tradicional Lean IT

Ordens são ditadas em hierarquia, quanto maior a hierarquia, maior a

responsabilidade

Decisões podem ser tomadas em níveis inferiores

Envolvimento limitado = frustração pessoal Equipe comprometida e engajada

Metas e desempenho da empresa são limitadores da comunicação

Metas e desempenho da empresa esclarecem e intensificam a comunicação

Realização e satisfação profissional e pessoal são limitadas

Ambiente ideal para cultura de inovação, satisfação pessoal e realização profissional

Funções apresentam conflitos e prevalece ineficiência

Integração de funções e simplificação de interfaces

Conflito ou confronto?

Lean Tradicional

Gestão de mudanças Orgânica, incremental e

contínua Grandes eventos

altamente planejados

Organização Equipes multifuncionais Controle e comando

centrais

Métricas Métricas que vinculam iniciativas de melhorias

aos objetivos estratégicos

Contenção de custos e tempos

Gestão do conhecimento

Generalista Especialista

Educação Foco no processo Foco nas tarefas

Definição de sucesso Velocidade e agilidade Estabilidade

Atua contra Lean em dois sentidos: desvio de recurso produtivo e desvio do fluxo contínuo

Eliminação de retrabalho

Perda por si só já representa desperdício,

além de interromper fluxo contínuo Controle de perdas

Crucial na implantação de Lean, implica em controle detalhado, acurado e ágil de toda a cadeia

Gestão da Cadeia de Suprimentos

Disponibilidade plena de equipamentos e serviços Manutenção preditiva

Ajustes às capacidades planejadas, sem gargalos ou excessos

Balanceamento de recursos/layout

Reengenharia de processos

Podemos medir?

Uma boa métrica é como uma mensagem aos colaboradores sobre o que a gestão entende como fundamental na

organização.

Colaboradores querem aparecer fazendo o que a gestão quer que eles façam.

Assim como a conduta precede o moral,

a métrica precede o comportamento do grupo.

“Se aquela pessoa não estivesse aqui, que objetivo/meta/serviço estaria em risco?” Michael Orzen, Lean IT

Porque métricas são importantes?

Financeiras

Vendas

Fluxo de caixa

ROI

Valor para o cliente

% entrega no prazo

Redução de Lead

Time

Taxa de satisfação do cliente

Porque métricas são importantes

Direcionadores

“Quanto de informação precisamos?”

“Como coletamos esta informação?”

“Qual o motivo de coletar esta informação?”

Princípio de Heisenberg

Métricas não devem ser utilizadas como solução final, mas como catalisadores para a solução.

Porque métricas são importantes

Ao aplicar o pensamento enxuto, o fardo da coleta de dados se torna mais pesado. Se fizermos pequenos lotes de informação, temos mais ordens de trabalho, que levam a novas informações, mais relatórios, mais tempo de processamento, e mais desperdício de recursos.

Brian Maskell e Bruce Baggaley, Pratical Lean Accounting

Tradicional

• Lucro: utilização de recursos

• Controlar o negócio através de rastreamento detalhado

• Todo excesso de capacidade é ruim

Lean

• Lucro vem da maximização do fluxo puxado pelos clientes

• Controlar através da atenção contínua ao fluxo e desperdícios

• Excesso de capacidade provê flexibilidade

Métricas - pressupostos

Tradicional

• Eficiência do trabalho e utilização de máquina

• Variações de custos x padrões

• Aderência ao orçamento

• Trabalho direto como % de vendas

Lean

• Tempos de ciclos

• Rendimento

• Giros de estoque

• Entrega ao cliente

• Foco no fluxo de valor

Métricas - comparações

Parâmetros típicos de ROI • Custos

Implantação | Consultorias | Manutenções

• Expectativas e/ou benefícios

Lucro | Satisfação do cliente

• Tempo

Quando vamos alcançar estes resultados?

ROI

Requisitos de lean IT

Saber fazer

• Criar cultura para Lean IT

• Treinar pequenos grupos

• Demonstrar resultados rápidos em projetos piloto

Saber “o que”

• Desenvolver Valor

• Estabelecer princípios, metas e objetivos

• Definir estratégia de execução e entrega

Referências

BHAROSA, N.; JANSSEN, M.; HULSTIJN, J.; WIJK, R.; DE WINNE, N.; TAN, YAO-

HUA. Towards a lean-government using new IT-architectures for compliance monitoring,

ACM International Conference Proceeding Series, Pages 147-156, 2011.

BELL, Steven C.; ORZEN, Michael A. Lean IT: Enabling and Sustaining Your Lean

Transformation. New York: CRC Press, 2011. 370 p. ISBN 978-1-4398-1757-5.

MELTON, T. The Benefits of Lean Manufacturing: What Lean Thinking has to Offer the

Process Industries, Chemical Engineering Research and Design, Volume 83, Issue 6, June

2005, Pages 662-673, ISSN 0263-8762, 10.1205/cherd.04351.

TSENG, Ming-Lang; WU, Kuo-Jui, NGUYEN, Thi Thoa. Information technology in supply

chain management: a case study, Procedia - Social and Behavioral Sciences, Volume 25, Pages

257-272, ISSN 1877-0428, 10.1016/j.sbspro.2011.10.546, 2011.

Juliano Daniel Marcelino

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Orientador: Mehran Misaghi, Dr.

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Lean IT