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PERCEPÇÕES DO LEAN THINKING: UM ESTUDO DO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO SISTEMA DE ABASTECIMENTO DA MARINHA DO BRASIL.

Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional

Alexandre Silva

[email protected]

Raquel Ribeiro

[email protected]

Samuel Cogan

[email protected]

Resumo: Devido à escassez de recursos e crescente participação no cenário internacional, a Marinha do Brasil (MB)

se questiona: “Como cumprir a missão organizacional no presente e, igualmente, estar preparada para o que está por

vir?”. Nesse contexto, onde se deve “fazer mais com, cada vez, menos”, foi elaborado um Planejamento Estratégico

ambicioso, para o intervalo temporal de 2014 a 2019, pela Diretoria de Abastecimento da MB. O objetivo desta obra é

apresentar como as estratégias para o Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM), constantes do referido

documento, alinham-se ao Pensamento Lean. A metodologia empregada aprofundou-se na análise de documentos

ostensivos, elaborados pela organização estudada, e envolve pesquisas bibliográficas. Os resultados encontrados na

pesquisa indicam que a administração naval se coaduna com os princípios básicos do Lean

Thinking (Pensamento Lean ou “Mentalidade Enxuta”), filosofia que tem origens na bem sucedida e histórica

fabricante japonesa de automóveis Toyota. Conclui-se que a Força Naval brasileira prega a busca constante de

melhorias nos processos e a mitigação de desperdícios para um bom atendimento de suas atribuições presentes e o

alcance de sua visão de futuro.

Palavras-chaves:

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1. INTRODUÇÃO

O Planejamento Estratégico Organizacional (PEO) da Diretoria de Abastecimento da Marinha

(DAbM), horizonte 2014 a 2019 (BRASIL, 2014, p. 2), leva em conta uma constante evolução no

papel da entidade. Mudanças tecnológicas, políticas e sociais exigem estruturas administrativas e

gerenciais que possibilitem flexibilidade e agilidade às organizações. Neste contexto, destaca-se,

então, a importância de um Poder Naval capaz de fazer frente às grandes ameaças que possam vir a

ocorrer, num cenário globalizado e cada vez mais competitivo.

Dessa forma, meios marítimos, aéreos e de fuzileiros navais, modernos e de alta complexidade

tecnológica, além da capacitação dos responsáveis por sua operacionalização, tornam-se fundamentais

à Marinha do Brasil (MB). Sendo assim, um ferramental logístico e administrativo, suficientemente

capaz de atender aos interesses da alta administração naval, é bastante relevante para a manutenção da

organização (BRASIL, 2014, p. 2).

A grande questão é que a escassez de recursos é permanente e o crescente aumento da

participação brasileira no cenário internacional tem sido constante. Dessa maneira, surge a seguinte

questão: como obter um cumprimento satisfatório da missão organizacional e, igualmente, o preparo

para o que se espera do futuro, num ambiente onde a capacidade da organização se torna insuficiente

mais rápido do que se consegue prever? Uma possibilidade de resolução desse problema pode ser a

adoção do Lean Thinking, o que, aparentemente, já se encontra em curso na MB, como se pretende

apresentar neste trabalho.

O Lean Thinking é uma filosofia que surgiu na Toyota, fabricante de automóveis de maior

destaque na história do Japão. De acordo com Ferreira (2009, p. 9), mais do que contribuir para a

reestruturação da indústria automotiva mundial, rapidamente, tornou-se uma referência para qualquer

processo em outras áreas de gestão, o que levou a introdução do termo “Lean Management”. Em

síntese, conforme Taichi Ohno, relevante autor dessa filosofia, o Lean é, simplesmente, a “eliminação

total do desperdício” (OHNO, 1988, p. XIII).

Segundo Womack & Jones (2010, p. 10), a “Mentalidade Lean” tem foco na melhoria continua

da qualidade e possui cinco princípios: Valor; Fluxo de Valor; Fluxo Contínuo; Produção “puxada”; e

Perfeição. De acordo com os autores, há sete categorias de desperdício: Super Produção; Espera;

Transporte; Sobreprocessamento; Inventário; Movimento de Pessoal; e Retrabalho (OHNO, 1997 apud

COGAN, 2012, p. 10).

Womack, Jones e Roos (2004, p. 2) apregoam a importância da produção enxuta:


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“... na medida em que inevitavelmente se expanda além da indústria automobilística, resultará em

mudanças globais em quase todas as indústrias: nas alternativas para os consumidores, na natureza do

trabalho, no destino das companhias e – em última instância – no destino das nações.” (WOMACK;

JONES; ROOS, 2004, p. 2).

O Lean Institute Brasil divulga que o pensar Lean é ter "Contabilidade Gerencial" na gestão do

Fluxo de Valor, evidenciando desperdícios e motivando, assim, melhorias, através de feedback

significativos, claros e imediatos. É, sobretudo, criar um sistema estruturado de resposta a problemas.

O professor Cogan (2012, p. 10) reforça a ideia e esclarece que essa metodologia, na Contabilidade

Gerencial, é chamada de Lean Accounting e, provavelmente, terá o nome de "Contabilidade Lean" ou

"Contabilidade Enxuta".

Rodrigues (2007, p. 50) destaca que o Lean Thinking nas empresas pode auxiliar na

Especificação do Valor; alinhar toda a atividade empresarial na Criação do Valor ao longo da sua

cadeia produtiva; e fazer com que flua, uniformemente, de acordo com as necessidades do cliente, em

busca da perfeição, nunca esquecendo da motivação e do envolvimento das pessoas nesse processo,

pois é daí que pode surgir a diferença.

O Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM) congrega unidades responsáveis pela

aquisição, inventário, armazenamento, distribuição e manutenção do fluxo das aquisições de materiais

para a MB. Sua importância reside no atendimento das forças combatentes, na paz ou na guerra. Sua

ação envolve a execução de tarefas, interligadas e interdependentes, e a contínua capacitação. Assim,

busca-se o máximo provimento a custos mínimos necessários à manutenção dos meios navais

(ENGEL, 2013, p. 3).

A trajetória do SAbM indica que a MB possui traços do Lean. O PEO (2014-2019) da DAbM,

órgão diretor do sistema, visa a estratégias para atender a centenas de Organizações Militares (OM),

espalhadas no extenso território nacional. Assim, nota-se uma gestão de suprimentos sob uma

perspectiva, predominantemente, liderada pelo Lean Thinking.

O objetivo deste artigo é apresentar como as estratégias para o SAbM estão alinhadas ao Lean

Thinking. Espera-se uma contribuição significativa para a construção do saber nas Ciências Contábeis,

tendo em vista ser o exemplo da Marinha, apresentado nesta obra, um relevante norte no campo da

Contabilidade Decisorial. Dessa forma, buscou-se o estado da arte no que tange ao emprego do Lean.

O trabalho está subdivido em quatro partes, sendo a primeira constituída por esta breve

introdução. A segunda é composta pela revisão da literatura, que aborda, respectivamente, o Lean

Thinking e o Sistema de Abastecimento da Marinha do Brasil (SAbM). A terceira apresenta,


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especificamente, o Lean no Planejamento Estratégico para o SAbM. E, finalmente, a quarta expõe

algumas considerações finais, indicando possibilidades futuras.

2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1. O Lean Thinking

O Lean Thinking (“Pensamento Lean” ou “Mentalidade Enxuta”), é uma filosofia estratégica

que tem como propósito promover a otimização da organização de forma a atender as necessidades do

cliente com a mais alta qualidade, no menor prazo e ao menor custo possível. Weigel (2000, p. 2) faz

uma síntese do Pensamento Lean de Womack & Jones, destacando que o modo “Lean” de pensar

possibilita as empresas: “specify value, line up valuecreating actions in the best sequence, conduct

these activities without interruption whenever someone requests them, and perform them more and

more effectively”.

A definição da Mentalidade Enxuta, segundo divulgado pelo Lean Institute Brasil, esclarece

que as práticas envolvem a criação de fluxos contínuos e sistemas puxados - baseados na demanda real

dos clientes; a análise e melhoria do fluxo de valor; e o desenvolvimento de produtos que,

efetivamente, sejam soluções do ponto de vista do cliente (LEAN INSTITUTE BRASIL, acesso em 28

de fevereiro de 2015).

Nesse sentido, o fluxo de valor é bem definido no conceito de Lean Thinking, apresentado no

trabalho de Womack & Jones (2010, p. 12), como o conjunto de todas as atividades específicas

necessárias para o projeto, fabricação, e fornecimento de um produto específico, desde a compra de

matérias primas até a entrega, nas mãos do cliente ou consumidor final.

Cogan (2012, p. 4) explica que o Lean surge no Japão, na fábrica de automóveis Toyota, em

1940. Naquela época, o Sistema Toyota de Produção, ou o Toyota Production Sistem (TPS), como era

chamado, foi concebido com o propósito de produzir num fluxo contínuo, que não se apoiasse em

longas corridas de produção para ser efeciente, mas, sim, ao contrário, que se baseasse no

reconhecimento de que somente uma fração do tempo total e do esforço para processar um produto é

que, na realidade, agrega valor para um consumidor final.

Por volta de 1960, a Toyota já tinha elaborado na íntegra os princípios da TPS ou Lean

Production, como é mais comumente chamada. No entanto, ainda demoraria algum tempo até que sua

filosofia se tornasse mundialmente conhecida. Os primeiros a terem contato com essa nova


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metodologia foram os seus principais fornecedores (LIKER, 2004; WOMACK et al., 1990, apud

TAVARES, 2011).

A rede "enxuta" de fornecedores se tornou um importante elemento do Sistema Toyota de

Produção. Foram necessários mais de 20 anos de trabalho de Eiji Toyoda e Ohno, para que a cadeia de

fornecimento da Toyota implementasse plenamente este conjunto de ideias. Contudo, o resultado foi

muito positivo, com consequências extraordinárias na produtividade, na qualidade dos produtos e na

capacidade de resposta quando em demanda flutuante de mercado (WOMACK; JONES; ROOS, 2004,

p. 51).

A produção Lean permitia uma grande variedade, justamente em decorrência do aumento da

capacidade na redução dos custos. Entretanto, caso não houvesse correspondência com as expectativas

dos consumidores finais, o resultado também não traria vantagem competitiva ao produto. Dessa

maneira, Eiji Toyoda e o especialista em Marketing, Shotaro Kamiya, dedicaram a sua atenção à

ligação entre os consumidores finais e o Sistema de Produção.

Posteriormente, do mesmo modo, o revendedor se tornou parte do TPS. De acordo com os

estudos de Womack, Jones e Roos (2004, p. 54-56), em resumo, a ideia básica era desenvolver uma

relação de longo prazo entre a montadora, a revendedora e o comprador. Em tal relacionamento,

basicamente, o responsável pela revenda passaria a ser também constituinte do sistema, já quem

compra, influenciaria no processo de desenvolvimento do produto.

Só em 1973, quando se deu a primeira crise energética, é que o Japão começou a ter em atenção

o que se passava na Toyota. Enquanto empresas davam prejuízo após vários anos de crescimento

estável, a fabricante de automóveis continuava aumentando sua participação na fabricação mundial de

veículos motorizados. Em 1990, com o livro The Machine That Changed The World, escrito por

Womack, J. P., Jones, D. T. & Roos, D. (1990), baseado num estudo de 5 anos do MIT (Massachusetts

Institute of Technology) sobre a Indústria de Automóvel, a comunidade internacional descobriu o

modo Lean de pensar (WOMACK; JONES, 2010, p. 9).

Neste sentido, Melton (2005, p. 662) destaca que esse é o primeiro livro a comparar o método

japonês com o de produção em massa dos sistemas ocidentais e a destacar seu desempenho superior.

Adicionalmente, o autor cita o livro Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your

Organisation (WOMACK; JONES, 1996), como um marco histórico do Lean, por dispor

resumidamente seus princípios e cunhar a expressão "Contabilidade Enxuta".

Sinteticamente, o Lean pode ser definido como um conjunto de estratégias para identificar e

eliminar desperdícios nos processos, nos produtos e na empresa, orientada para o cliente. É uma


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mudança cultural na organização que permite: melhorar a eficiência, pela redução dos tempos dos

processos (sem interrupções nem retrocessos); uma produção ao “ritmo” da procura pelos clientes; a

melhora na qualidade e diminuição dos custos. Godinho, Filho e Fernandes (2004, p. 2) apresentam a

"Manufatura Enxuta" como um "Paradigma Estratégico de Gestão da Manufatura" e a define como:

“...um modelo estratégico e integrado de gestão, direcionado a certas situações de mercado, que propõe

auxiliar a empresa a alcançar determinados objetivos de desempenho (qualidade e produtividade);

paradigmas esses compostos por uma série de princípios (ideias, fundamentos, regras que norteiam a

empresa) e capacitadores (ferramentas, tecnologias e metodologias utilizadas).”

Tavares (2011, p. 11) pesquisou e enumerou os cinco princípios da "Mentalidade Lean": (1)

Specify Value (Especificar o Valor); (2) Identify the Value Stream (Identificar o Fluxo de Valor); (3)

Flow (Fluxo); (4) Pull (Puxar); (5) Perfection (Perfeição). É fundamental a compreensão desses

conceitos enunciados por Womack e Jones (2010, p. 10), para um melhor entendimento do Lean

Thinking:

"Specify Value (Especificar precisamente o Valor)

O Valor só pode ser definido pelo Cliente final e só tem importância quando expresso em termos de

um produto específico (seja ele um serviço, um bem individual ou o seu conjunto) que vai de encontro às

necessidades do cliente e a um preço e num prazo específico. Trata-se de fornecer o produto certo.

Identify the Value Stream (Identificar o Fluxo de Valor)

O Fluxo de Valor é o conjunto de TODAS atividades, desde matérias-primas até ao produto final,

para um produto específico ou família de produtos, que é alvo de otimização do ponto de vista do Cliente

final. Trata-se de fornecer no tempo certo.

Flow (Fluxo)

Capacidade de efetuar todas as atividades específicas, identificadas no Fluxo de Valor, de uma

forma contínua, sem paragens, reprocessos, entre outros. Para este passo é necessário conhecer bem o

processo e focar no produto e nas suas necessidades, ao invés de focar na empresa ou seus equipamentos.

Pull (Puxar)

Capacidade de desenhar, planejar e fazer estritamente o que o Cliente quer, quando quer. Ou seja, é

o Cliente que define o ritmo da operação. Assim, os pedidos de encomenda por parte do Cliente final

tendem a se estabilizar assim que percebe que isso é uma realidade.

Perfection (Perfeição)

Após uma correta especificação do Valor, de identificar o Fluxo de Valor, de tornar o processo um

Fluxo contínuo e permitir aos Clientes Puxar o Valor, verifica-se que o processo de melhoria é infindável.

Tem-se, então, o último princípio da “Mentalidade Lean”: a Perfeição. Este princípio permite descobrir o

que é possível e obter resultados que de outra forma não seriam alcançados."


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Segundo Cogan (2012, p. 40-41), as companhias enxutas devem trabalhar para entender e

entregar o que cliente deseja comprar. Seus processos devem criar valor e ser livres de perdas. A

produção/manufatura enxuta busca a eliminação desse problema. Desperdícios podem ser classificados

em sete tipos ou, de acordo com a enumeração original de Taiichi Ohno, 7 Wastes:

"Overproduction (superprodução) – produção em excesso, mais do que o necessário,criando outros

desperdícios como custo de estocagem;

Waiting (tempo de espera) – nenhuma atividade sendo executada, tempo perdido enquanto se espera pelo

próximo passo;

Transport (movimentação de materiais) – transporte desnecessário de materiais, o produto não está sendo

processado enquanto em movimento;

Overprocessing (superprocessamento) – quando determinado processo não agrega valor ao produto,

processamento de partes devido à fraca qualidade das ferramentas e concepção de produtos;

Inventories (inventário) – inventário superior ao mínimo necessário, representa dinheiro aprisionado no

sistema operacional;

Movement (movimentação do operador) – movimento dos trabalhadores durante a execução do seu

trabalho, à procura de ferramentas, partes, entre outros, enquanto se movimentam, não dão suporte ao

processo de produção; e

Defective Parts (retrabalho ou correção) – falhas/defeitos que obrigam à repetição de trabalho, ocorrem

em consequência dos retrabalhos e das perdas em materiais/peças/produtos defeituosos." (OHNO, 1997

apud COGAN, 2012, p. 40-41).

A redução do Desperdício liberta muitos recursos. Como tal, é de extrema importância mostrar

à força que essa metodologia possui, não apenas por ser mais uma forma de dispensar mão de obra. Os

próprios trabalhadores da Toyota, quando da implementação da Mentalidade Lean, mostraram receio

que ela fosse se estabelecer com sucesso e foi necessário lhes mostrar o contrário. Os recursos

libertados deveriam ser aproveitados para criar mais trabalho e não exclusivamente para cortes de

pessoal e, consequentemente, custos (WOMACK; JONES, 2003 apud TAVARES, 2011, p. 14).

Ainda, de acordo com os estudos de Tavares (2011, p. 13), citando os trabalhos de Eaton

(2010) e de Liker (2004), existiria também um oitavo desperdício: “Unused employee creativity”

(Potencial não utilizado dos colaboradores). Este estaria relacionado com conhecimentos e capacidades

dos trabalhadores que não são aproveitadas nem utilizadas de modo eficaz.

2.2. O Sistema de Abastecimento da Marinha do Brasil

As Normas Gerais sobre Abastecimento na MB (SGM-201) estão adequadas à Doutrina de

Logística Militar - MD42-M-02, edição 2001 (SGM-201, 2009, p. 1), e definem Abastecimento como:


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“Abastecimento é um conjunto de atividades que tem o propósito de prever e prover, para as Forças e

demais OM da MB, o material necessário a mantê-las em condições de plena eficiência. Assim, o

Abastecimento proporciona um fluxo adequado do material necessário, desde as fontes de obtenção até as

OM Consumidoras, abrangendo a Função Logística Suprimento e parte da Função Logística Transporte,

além de relacionar-se, estreitamente, com a Função Logística Manutenção”.

Segundo a SGM-201 (2009, p. 2), aplicam-se ao Abastecimento as mesmas das Fases Básicas

da Logística: Determinação das necessidades; Obtenção; e Distribuição, descritas conforme a seguir:

"Determinação de Necessidades: decorre do exame pormenorizado dos planos propostos e, em

particular, das ações e operações previstas, definindo quais são as necessidades, quando, em que

quantidade, com que qualidades e em que local deverão estar disponíveis. A importância desta fase é

ressaltada pela complexidade a ela inerente e por se constituir na base em que se assentarão as fases

subsequentes.

Obtenção: fase em que são identificadas as fontes e tomadas as medidas para a aquisição e a

obtenção dos recursos necessários. Na obtenção de recursos materiais para as Forças Armadas devem ser

consideradas as exigências de padronização.

Distribuição: consiste em fazer chegar, oportuna e eficazmente, aos usuários, todos os recursos

fixados pela determinação das necessidades. A organização de um eficiente sistema de distribuição exige

o conhecimento, dentre outros fatores, da situação operacional em curso, dos planos para as operações

futuras, da disponibilidade e localização de recursos e das necessidades dos usuários.".

Na MB, as fases básicas do Abastecimento são desdobradas em várias atividades que devem

ser executadas, quase na sua totalidade, antes de ocorrerem as efetivas necessidades do material, para

que o apoio efetivo possa ser garantido no momento adequado. O conjunto das ações compreendidas é

subdividido, em função das características e dos requisitos, em dois grandes grupos: as Atividades

Técnicas e as Atividades Gerenciais (BRASIL, 2009, p. 7).

Essas fases são relacionadas entre si e devem ser sempre consideradas, quanto à sua

aplicabilidade, nas funções, atividades e tarefas da logística militar. Também são comuns situações em

que a obtenção para um escalão se constitui em distribuição para o escalão superior. Contudo, a base

da obtenção e da distribuição é a Determinação das Necessidades, que não pode prescindir do

estabelecimento de prioridades (SGM-201, 2009, p. 1-2).

O exercício do Abastecimento na MB é atribuição do SAbM, subsistema do Sistema de Apoio

Logístico, cuja as atividades estão sujeitas à orientação, coordenação e controle específicos dos Órgãos

de Supervisão e do Órgão de Superintendência, sem prejuízo da subordinação das OM envolvidas.

Deste modo, conceitua-se o "Sistema de Abastecimento da Marinha do Brasil" o conjunto constituído

de "Órgãos, processos e recursos de qualquer natureza, interligados e interdependentes, estruturados


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para promover, manter e controlar o provimento do material necessário à manutenção das Forças e

demais Órgãos Navais em condição de plena eficiência operativa" (SGM-201, 2009, p. 1-6).

A requisição e consumo de produtos pelas OM, distribuídas no território nacional, de vários

fornecedores, em fluxos desiguais e com demandas variadas, exige a adoção de técnicas eficazes pelo

COMRJ, o qual tem o propósito de: "promover ou proceder a procura e a aquisição do material cuja

responsabilidade lhe seja atribuída" (BRASIL, 2014, p. 3).

Figura 1 – Estrutura do Sistema de Abastecimento da Marinha do Brasil

Fonte: BRASIL, 2009, p. 13.

De acordo com Engel (2013, p. 6), um dos procedimentos relevantes para alcançar esse

objetivo é a modelagem de cadeias de abastecimento. Esse tipo de mapeamento visa a oferecer maior

compreensão das variáveis que impactam a eficácia do sistema e a permitir melhores decisões,

otimizando os custos e os tempos envolvidos nos processos logísticos.

Importante iniciativa nesse sentido foi a modelagem das Cadeias Logísticas de Suprimentos

para dois depósitos localizados no Complexo Naval do Abastecimento da Marinha do Rio de Janeiro -

o Depósito de Material Comum da Marinha do Rio de Janeiro (DepMCMRJ) e o Depósito de

Subsistência da Marinha do Rio de Janeiro (DepSubMRJ) -, que possuem juntos mais de mil e

quinhentos produtos armazenados, com demandas aleatórias. Isso possibilitou visualizar a dimensão da

cadeia atual, evidenciando custos e gargalos, e permitiu análises, com o intuito de sugerir

aperfeiçoamentos, especialmente, no que se refere a otimizar custos logísticos e tempos de

atendimento (ENGEL, 2013, p. 7).

Os processos de obtenção são apoiados por um sistema integrado – o Sistema de Informações

Gerenciais do Abastecimento (SINGRA), desenvolvido pela Marinha do Brasil, que se destina apoiar

as fases básicas das funções logísticas suprimento, transporte e manutenção relacionados ao

Abastecimento, visando prever e prover o material necessário (BRASIL, 2009, p. 51).


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Conforme Engel (2013, p. 7), o SINGRA é operado em módulos específicos pelo CCIM e pelo

COMRJ, com as seguintes rotinas principais: inserção e recebimento das Estimativas de Obtenção

(EO) e dos Pedidos de Obtenção (PO); apoio às fases licitatórias - interna e externa; e emissão de

Ordem de Compra (OC) e sucessivo pré-empenho da despesa pelo Sistema de Informações Financeiras

do Governo Federal - SIAFI.

O planejamento operacional do Abastecimento é suportado pelo Subsistema de Planejamento

do SINGRA, que se destina a apoiar a execução da atividade gerencial de Controle de Inventário pelos

Órgãos de Controle do SAbM, disponibilizando uma ferramenta informatizada que permite a análise

de demanda, a verificação dos níveis de estoque e a emissão de encomendas no país, por meio do

pedido de obtenção, e no exterior, por meio de solicitação ao exterior (BRASIL, 2009, p. 53).

Dentre as atividades gerenciais de abastecimento, está a catalogação, que compreende a

simbolização do material e a organização, confecção, publicação, distribuição, regulamentação do

manuseio e permanente atualização do Catálogo da Marinha, e tem como propósitos classificar e

atribuir símbolos aos itens de material e estabelecer uma linguagem única entre os elementos

envolvidos no processo de Abastecimento (SGM-201, 2009, p. 2-1).

O Sistema de Informações de Serviços Gerais do Governo Federal (SIASG), plataforma de

compras do Governo Federal, é utilizado, concomitantemente, na realização dos pregões, sob a "Rede

SERPRO" e à operação do módulo "Comprasnet". Uma das falhas que a Marinha vem buscando

corrigir é que os dois sistemas não se comunicam em níveis adequados, nem mesmo suas bases de

dados (ENGEL, 2013, p. 9).

Tanto o Catálogo de Materiais (CATMAT) como o Catálogo de Serviços (CATSER) do

SIASG seguem numeração distinta da que é disposta no SINGRA. Assim, as necessidades de compras

oriundas deste sistema são reinseridas naquele, para o processo de obtenção. De acordo com os estudos

de Engel (2013, p. 9), a nova versão do SINGRA já inclui algumas alterações para promover as

integrações pertinentes com a plataforma do Governo Federal (SIASG). Adicionalmente, na medida

das necessidades, os itens constantes no catálogo da Marinha do Brasil estão sendo incluídos no

sistema OTAN de catalogação (SOC), gerenciado em nosso país pelo CECAFA, Centro de

Catalogação das Forças Armadas (BRASIL, 2009, p. 26).

Boa parte das aquisições de suprimentos é centralizada em um único complexo militar, no Rio

de Janeiro, onde se localiza a maior parte dos depósitos primários (depósitos de onde são enviadas,

para o resto da corporação, todas as grandes compras de suprimentos). Este complexo militar é

nucleado pela Base de Abastecimento da Marinha no Rio de Janeiro (BAMRJ), localizada na Avenida


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Brasil, apresentada na figura 3 a seguir. Nele ficam localizados sete depósitos primários da Marinha:

Depósito de Sobressalentes - DepSMRJ; Depósito de Material Comum - DepMCMRJ; Depósito de

Material de Saúde - DepMSMRJ; Depósito de Material de Subsistência - DepSubMRJ; Núcleo de

Catalogação de Material da Marinha - NUCAMM; Depósito Naval - DepNavRJ; e Depósito de

Fardamento – DepFMRJ (ENGEL, 2013, p. 7).

Os depósitos de Munição e de Combustíveis localizam-se em lugares isolados, em virtude dos

cuidados necessários. Na Base de Abastecimento da Marinha no Rio de Janeiro (BAMRJ), localizam-

se também o Centro de Obtenção do Rio de Janeiro (COMRJ) e o Centro de Controle de Inventários da

Marinha (CCIM), conforme se observa na figura 2:

Figura 2 – Localização dos depósitos primários da Marinha

Fonte: ENGEL, 2013, p. 8.

O macroprocesso de Obtenção (Figura 3) tem seu início nas diversas Diretorias Técnicas da

Marinha. Essas unidades elaboram as especificações de todos os materiais e bens de consumo para

aquisição no mercado nacional e as encaminham para catalogação no módulo do SINGRA. Por sua

vez, quando surgem as demandas das OM, estas enviam as solicitações para o CCIM, que verifica se

os pedidos podem ser atendidos pelos estoques existentes nos depósitos ou se é necessário realizar

aquisições. Neste caso, as Estimativas de Obtenção (EO) e/ou os Pedidos de Obtenção (PO) são

emitidos e direcionados ao COMRJ (ENGEL, 2013, p. 12).

Figura 3 – Macro processo de Obtenção da Marinha


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Fonte: FELIPE (apresentação em Power Point, 09/01/2013).

De acordo com a SGM-201 (2009, p. 1-8), o COMRJ providencia as aquisições nacionais no

mercado industrial e comercial. Os materiais e bens de consumo são recebidos e armazenados em

depósitos primários (no Complexo Naval do Abastecimento, no Rio de Janeiro) ou nos dos Centros de

Intendência da Marinha – CEIM, espalhados pelo território nacional (Figura 4). A partir daí, é feita a

distribuição, por Requisições de Material (RM).

Figura 4 – Rede de distribuição do Sistema de Abastecimento da Marinha do Brasil


Conforme os estudos de Engel (2013, p. 17), a criação das duas Organizações Militares - o

Centro de Obtenção da Marinha no Rio de Janeiro (COMRJ) e o Centro de Controle de Inventário da

Marinha (CCIM) – propiciaram a revisão dos processos de trabalho cometidos a cada um, seu desenho

e descrição, especialmente para orientar o desenvolvimento do SINGRA. Dessa maneira, citando o

Regulamento dos Centros de Intendência da Marinha, o pesquisador sumariza que, como o foco da

Marinha é a sua área finalística, ou seja, os meios navais, aeronavais e de FN – Fuzileiros Navais, um

dos desafios permanentes é estar preparado para atuar proativamente, com agilidade e presteza, de

forma a conseguir operacionalizar as aquisições e contratações demandadas pelas Organizações

Militares. Um outro desafio é estabelecer uma estrutura para atender às demandas de obtenção sem

elevar dispêndios, especialmente de mão de obra, em obediência às diretrizes estratégicas restritivas e

mudando as maneiras de prestar serviços, “fazendo mais com menos”.


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3. METODOLOGIA

O tipo de pesquisa que se pretende fazer é fundamental, após a definição do objeto, pois

influencia o nível de abrangência de seu enquadramento, as fontes investigadas, os tipos de dados e as

análises a serem procedidas, as possíveis aplicações e conhecimentos, entre outros aspectos. De forma

mais simples e descritiva que numa avaliação do estado da arte num campo específico, a revisão

bibliográfica se propõe a investigar obras sobre um tema, apontando tipos de autores e de estudos,

tendências, etc. (VASCONCELOS, 2002, p. 157).

Nas palavras de Lakatos e Marconi (2003, p. 44), pesquisa bibliográfica é aquela que fornece,

ao pesquisador, diversos dados e exige manipulação e procedimentos diferentes, advindos da imprensa

escrita, tais como jornais e revistas; meios audiovisuais, como rádio, filmes, televisão; analisando-se,

em ambos os casos, o conteúdo da comunicação e seus objetivos na busca pela independência e

veracidade da informação apresentada; bem como publicações – livros, teses, monografias,

publicações avulsas; entre outros elementos que caracterizam o método bibliográfico. Realçam, ainda,

que a pesquisa bibliográfica servirá, como primeiro passo, para saber em que estado atualmente se

encontra o problema, que trabalhos já foram realizados a respeito e quais são as opiniões reinantes

sobre o assunto.

Quanto aos objetivos gerais da pesquisa, Gil (2002, p. 41) ressalta que uma pesquisa pode ser

exploratória, descritiva ou explicativa. Quanto à pesquisa exploratória, ele realça que a mesma tem

como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito

ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o

aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Já as pesquisas descritivas têm como objetivo

primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o

estabelecimento de relações entre variáveis. E por derradeiro, as pesquisas explicativas têm como

preocupação central identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos

fenômenos. Esse é o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica

a razão, o porquê das coisas.

Segundo Vasconcelos (2002, p. 160), pesquisas podem ser classificadas, ainda, pelos objetivos

e aplicações, em: básicas ou puras e acadêmicas ou aplicadas. Entretanto, há vários tipos e campos

intermediários de conhecimento, o que impede demarcar exatamente a categoria. Contudo, como o

presente trabalho proporciona melhor familiaridade com o tema, apresentando como as estratégias para


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o SAbM estão alinhadas ao Lean Thinking, pode-se dizer que a pesquisa em tela possui um caráter

eminentemente acadêmico.

4. O LEAN NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O SABM

Percepções do Lean Thinking podem ser identificadas nas estratégias da Marinha do Brasil, em

especial, no que se refere ao planejamento do SAbM. De acordo com o Planejamento Estratégico da

DAbM (2014, p. 2), em 2007, a fim de modernizar o sistema de gestão, implantou-se o Programa

Netuno na Força, apresentando metodologias e ferramentas gerenciais, entre as quais o Planejamento

Estratégico Organizacional (PEO), no sentido de orientar as decisões e ações a alcançar as

necessidades impostas pela conjuntura atual. A elaboração do PEO de todas as unidades navais foi

realizada de modo que as execuções das ações estabelecidas nesses documentos contribuam para a

missão e a visão da organização.

Conforme preconizado no PEM atual, a missão da Marinha do Brasil é: “Preparar e empregar o

Poder Naval, a fim de contribuir para a defesa da Pátria. Estar pronta para atuar na garantia dos

poderes constitucionais e, por iniciativa de qualquer destes, da lei e da ordem; atuar em ações sob a

égide de organismos internacionais e em apoio à política externa do País; e cumprir as atribuições

subsidiárias previstas em Lei, com ênfase naquelas relacionadas à Autoridade Marítima, a fim de

contribuir para a salvaguarda dos interesses nacionais”. As atividades instrumentalizadas pelo SAbM

visam à manutenção de mínimas condições para o cumprimento de sua missão institucional (BRASIL,

2014, p. 2).

As estratégias para o SAbM visam a um foco na contribuição para o alcance da perspectiva da

Marinha do Brasil para o que está por vir. Nesse sentido, estabeleceu-se no Planejamento Estratégico

da DAbM uma Visão de Futuro apropriada a essa filosofia, conforme descrito a seguir:

“A Marinha do Brasil será uma Força moderna, equilibrada e balanceada, e deverá dispor de

meios navais, aeronavais e de fuzileiros navais compatíveis com a inserção político-estratégica do nosso

País no cenário internacional e, em sintonia com os anseios da sociedade brasileira, estará

permanentemente pronta para atuar em águas azuis, marrons e interiores, de forma singular ou conjunta,

atendendo aos propósitos de sua missão”. (BRASIL, 2014, p. 2).

As estratégias adotadas têm um notável alinhamento com o Lean Thinking. Coadunando-se

com o conceito de Valor dos fundamentos de Lean Accounting, o PEO da DAbM apresenta o conjunto

de valores que se busca agregar ao produto do trabalho da entidade. Nessa apresentação, pode-se

identificar estratégias para envolver os colaboradores:

“Toda e qualquer Organização que possua valores direcionam pessoas para um objetivo comum.

Não basta, contudo, que somente a Alta Administração seja comprometida com os valores da


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Organização, é preciso que sejam compartilhados por todos. Uma Organização sem valores claramente

definidos cria um ambiente interno com ausência de ética, crenças e ideias, gerando muitos caminhos para

diferentes posturas e atitudes.

Os valores determinados para todas as Organizações Militares que compõem o Sistema de

Abastecimento da Marinha são os que se seguem: Hierarquia e Disciplina, satisfação das necessidades do

Poder Naval, Profissionalismo, valorização do Capital Humano, boas práticas de Gestão, Segurança,

Responsabilidade Social e Respeito ao Meio Ambiente.” (BRASIL, 2014, p. 1)

Conforme a SGM-201 (2009, p. 1-7), a DAbM é subordinada à Secretaria Geral da Marinha

(SGM), atuando na área de abastecimento de materiais, e tem como finalidade exercer as atribuições

de Órgão de Direção Gerencial do SAbM e de Órgão Técnico das categorias de material de sua

competência. Os seus esforços são concentrados para satisfação do usuário final no que concerne a

disponibilidade de materiais, aumentando assim, a prontidão operativa da MB e contribuindo para o

cumprimento das missões das demais unidades navais, traduzidos na expressão: “Prever para Prover”.

Identifica-se o conceito de Fluxo de Valor do Lean Thinking sendo empregado na adoção de

estratégias logísticas para a organização da Força no propósito estabelecido para as funções da DAbM.

A entidade visa a contribuir para a superintendência das atividades de Abastecimento da Marinha do

Brasil, a fim de prever e prover o material necessário para manter as unidades em condições de plena

eficiência, proporcionando o fluxo adequado do material, desde as fontes até os consumidores

(BRASIL, 2014, p. 3).

É notável, ainda, o esforço para constantes melhorias nos processos, buscando-se a Perfeição

aclamada no Lean. Nesse sentido, por ser a DAbM o órgão diretor do Sistema de Abastecimento da

Marinha, seu PEO prevê o Planejamento Estratégico para o referido sistema, envolvendo todos os

aspectos atinentes à gestão de suprimentos na Força Naval. Do mesmo modo, vinculado ao Plano

Plurianual (PPA), visa ao alcance dos objetivos estratégicos constantes nesse documento, resultando:

“na prestação de serviços de excelência no campo do Abastecimento de materiais, de modo a

contribuir para a realização das atividades operativas e administrativas a cargo da Marinha do Brasil”

(BRASIL, 2014, p. 5).

O PEO da DAbM está alinhado com a Constituição Federal, Política Nacional de Defesa e

Estratégia Nacional de Defesa (END), que constituem os documentos balizadores de planejamento

nacional e militar, tendo como foco as expectativas da sociedade brasileira, conforme consta no

documento. Contudo, o principal instrumento de planejamento da Força é o PEM. Este documento

norteia as ações da Marinha do Brasil e é desmembrado nas prioridades de curto prazo, sintetizadas


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nas Orientações do Comandante da Marinha (ORCOM) e detalhadas em ações a empreender nas

Orientações Setoriais (ORISET). O alinhamento desses regramentos é resumido na figura 5 a seguir:

Figura 5 – Desdobramento da Estratégia Nacional de Defesa para o PEO


Desta forma, tendo como base os documentos supracitados de planejamento de alto nível e seus

decorrentes, o PEO da DAbM visa estabelecer o caminho a ser seguido para que se possa alcançar

patamares de excelência. A partir do diagnóstico estratégico externo e interno, foram identificados os

objetivos e as ações estratégicas a serem implementadas para que essa transformação se concretize ao

longo do tempo (BRASIL, 2014, p. 4).

De acordo com o estabelecido no PEO da DAbM, o mapeamento dos principais processos

desenvolvidos na área do Abastecimento é imprescindível para a melhoria contínua do nível de serviço

aos clientes e contribuir para o cumprimento da missão. A partir de processos bem definidos e

integrados, com indicadores apropriados que permitam o acompanhamento e controle, é possível

chegar a um diagnóstico mais preciso para a tomada de decisão no nível estratégico. Dessa forma, os

Objetivos Estratégicos da Marinha do Brasil, no que se refere, em especial, ao seu Sistema de

Abastecimento, imprimem percepções de características do Lean Thinking, conforme exemplificado no

quadro 1, a seguir.

Quadro 1 – Correspondência dos Objetivos Estratégicos para o SAbM com o Lean Thinking

LEAN THINKING OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA O SABM

Specify Value (Especificar o Valor)

“Fornecer o produto certo” “Garantir a efetividade do Abastecimento.”

Identify the Value Stream

(Identificar o Fluxo de Valor)

“Conjunto de TODAS

atividades até o produto final”.

“Estimular a BID (Base Industrial de Defesa).”

“Fomentar a interoperabilidade

Logística nos âmbitos nacional

e internacional.”

Flow (Fluxo)

“Capacidade de efetuar TODAS

as atividades identificadas no

Fluxo de Valor, de uma forma

contínua, sem paragens, reprocessos,

entre outros.”

“Manter uma Força de Trabalho de alto

desempenho, priorizando a qualificação técnica

profissional no âmbito do SAbM.”

Pull (Puxar)

“Fornecer no tempo certo”

“Contribuir para a manutenção da Prontidão Operacional

das Forças Navais para o Combate.”


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Perfection (Perfeição)

“Constante processo de melhoria”

“Manter e aprimorar a operacionalidade do SINGRA.”

“Otimizar a aplicação de recursos e

racionalizar os custos.”

“Aprimorar as atividades técnicas com

foco no emprego operativo de meios.”

Fonte: elaborado pelos autores.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho propunha-se a apresentar como as estratégias para o Sistema de

Abastecimento da Marinha do Brasil estão alinhadas aos princípios básicos do Lean Thinking. Pode-se

perceber que o Planejamento Estratégico da Divisão de Abastecimento da Marinha possui

características de ações que visam ao estabelecimento de um pensamento Lean no processo logístico

da organização, num prazo até bastante ambicioso frente à realidade brasileira. Contudo, evidências da

plena adoção dos fundamentos não foram identificadas.

É possível a observação de algumas dificuldades no emprego do Lean Thinking,

historicamente, peculiares em instituições militares. Assim, uma análise mais atenta do planejamento

da Marinha para o futuro permite a dedução de que, se o pleno estabelecimento de determinadas

características almejadas para seu Sistema de Abastecimento está por ser conquistado, a

“Contabilidade Enxuta” ainda não é uma realidade plena na organização.

No entanto, é importante destacar que, em se tratando de uma instituição militar de pronto

emprego, torna-se impossível a plenitude da adoção de certos ditos “desperdícios” pela Lean Thinking.

Um exemplo claro é o uso de estoques relevantes de sobressalentes, básicos à manutenção operativa

dos meios mínimos ao cumprimento da nobre missão da Força Naval.

Quanto à gestão de estoques, observa-se um esforço constante da instituição para manter

apenas o necessário, fato bem caracterizado pelo expresso no lema da Intendência da Marinha: “Prever

para prover”. A busca por uma previsão cada vez mais eficiente e eficaz na determinação de todas as

necessidades dos meios da Força Naval é algo perene em sua filosofia, o que, por si só, já representa

muito bem uma das características marcantes do Lean Thinking, “produzir apenas quando necessário e

nas quantidades certas”.

Adicionalmente e em consonância com os preceitos do Lean Thinking, grandes vantagens

podem ser identificadas na Força Naval pelo uso de estratégias que, em muito, assemelham-se aos seus

fundamentos básicos. Dentre as maiores e mais bem sucedidas estratégias, esta pesquisa ressalta o

pleno estabelecimento do SAbM no atendimento das necessidades de funcionamento de todas as

unidades navais no extenso território nacional.


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Além disso, vale ressaltar que, em grande medida, as ações previstas no Planejamento

Estratégico da Diretoria de Abastecimento da Marinha já estão em curso e por um período

significativamente relevante, conforme programado no mesmo documento. Assim, há possibilidades

de um melhor monitoramento de indicadores, em decorrência de um considerável número de

observações válidas para análises e estudos. Dessa forma, percebesse uma sensível tendência ao

estabelecimento de uma “Mentalidade Enxuta”.

Linker e Morgan (2006, p. 20), concluem em seu estudo que não é necessário que a

organização aplique o Lean Thinking exatamente como na indústria Toyota. Na verdade, é preciso

compreender o modo de pensar “Lean” e construir, de forma análoga, um sistema que possibilite

alcançar seus objetivos dentro do ambiente particular que opera. Neste sentido, os autores reconhecem

que o resultado pode ser ainda melhor, pois os novos desafios e a constante busca por melhorias

constituem a mensagem central do "Modelo Toyota".

Como limitações do presente estudo, destacam-se as peculiares da abordagem a assuntos de

segurança nacional, naturalmente revestidos de elevado grau de sigilo dos dados e informações. Além

disso, realizou-se revisão bibliográfica e documental, associada à experiência particular de um dos

autores, membro da instituição naval. Assim, são sugeridas, como propostas futuras, algumas

oportunidades de construção do saber contábil.

Uma evidente possibilidade de pesquisa futura seria a verificação, através de um estudo mais

aprofundado, da real origem das estratégias para o SAbM. Dessa forma, o pesquisador teria condições

mais efetivas para afirmar ou negar a influência do Lean na Contabilidade Decisorial empregada na

Força Naval brasileira. Essa proposta poderia fazer uso de dados mais específicos das unidades navais

e peculiaridades das necessidades dos meios da Esquadra brasileira, constituindo-se num trabalho de

cunho eminentemente qualitativo.

Propostas dessa natureza teriam condições de estabelecer ligações dos fundamentos de Lean

Accounting com atividades já desenvolvidas na organização, como, entre as ações de maior destaque: a

redução gradativa de estoques de sobressalentes de meios navais, aeronavais e de fuzileiros; e o

constante incentivo às melhorias de qualidade nos processos e capacitação de todo o pessoal

envolvido, objetivando o ideal de “fazer mais com menos” e “melhor”.

Conclui-se que o Lean Thinking, embora complexo de ser implementado, constitui-se num

tema de grande interesse, devido às relevantes vantagens para a Contabilidade Decisorial de uma

organização como a Marinha do Brasil. Constituí-se, assim, num desafio para os pesquisadores,

motivo pelo qual se sugere a busca por novos estudos frente à escassez de pesquisas sobre o assunto no


19

Brasil. Dessa forma, acredita-se que a presente obra possa ter alcançado os objetivos pretendidos,

tendo logrado o êxito almejado por ocasião do início da pesquisa.

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