CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO “Um conjunto de 4 processos básicos: planeamento,

organização, liderança e controle o que pressupõe umconjunto de papéis: inter pessoal (representante, líder,elo de ligação), informacional (monitor, disseminador,interlocutor) e decisorial (empreendedor, conciliador,alocador e negociador)” (Henry Mintzberg, 1973, apudDavid Hapton, 1983, p.30)

CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO “Um processo pelo qual o Gestor cria, dirige, mantém,

opera e controla uma organização” ( Eunice Kwasnicka, 1955, p.17)

Antecedentes Históricos da GestãoA administração e as organizações tiveram

influências diversas, como:

Filósofos

Organizações militares

Igreja Católica

Revolução Industrial

Revolução Industrial

Produto de dois importantes eventos do século XVIII:

– surgimento das fábricas;

– invenção das máquinas a vapor.

Invenção das máquinas: aumento da produtividade

Migração das zonas rurais para os centros industriais:

– crescimento das cidades;

– necessidade de infra-estrutura.

PessoasInformação

EspaçoTempo

DinheiroInstalações

Resultados esperados do

sistema

PlaneamentoOrganização

Execução e direcçãoControle

Gestão

GESTÃO COMO CIÊNCIAGESTÃO

CONHECIMENTOS

TEORIASTECNICAS

GESTOR

O GESTOR é o indivíduo dotado de autoridade e capacidades de mobilizar e utilizar os recursos postos a sua disposição pela organização.

O GESTOR é a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnológicos e humanos) e os fins (objectivos).

Organização

Segundo Maximiano, a Organização é umacombinação de esforços individuais que tem porfinalidade realizar propósitos colectivos. Portanto,uma organização é um sistema que transformarecursos em objectivos (produtos e serviços).

Além de objectivos e recursos, as organizações temdois outros componentes importantes: processos detransformação e divisão do trabalho.

Por meio dos processos, a organização transforma osrecursos para produzir os resultados. Um processo éum conjunto ou sequência de actividade interligadas,com começo, meio e fim, que utiliza os recursos, comotrabalho humano e equipamentos, para fornecerprodutos e serviços.

A divisão do trabalho é o processo que permitesuperar as limitações individuais por meio daespecialização. Quando se juntam as tarefasespecializadas, realizam-se produtos e serviços queninguém conseguiria fazer sozinho.

Funções OrganizacionaisAs funções organizacionais são tarefas especializadas que as pessoas e os grupos

executam, para que a organização consiga realizar seus objectivos.Segundo Maximiano, as funções mais importantes de qualquer organização são:

produção (ou operações), marketing, pesquisa e desenvolvimento,finanças e recursos humanos. A coordenação de todas essas funçõesespecializadas é o papel da administração geral.

Produção Tem por objectivo fornecer produtos ou serviços da organização. Hátrês tipos principais de processos produtivos:

Produção em massa - fornecimento de grande número de produtos e serviçosidênticos, que podem ser simples ou complexos. Exemplos: parafusos,automóveis, refeições rápidas em cadeias de lanchonetes, etc.;

Produção por processo contínuo - fornecimento virtualmente ininterruptode um único produto ou serviço, como gasolina, corantes, transmissão deprogramas de televisão, energia eléctrica, etc.;

Produção unitária e em pequenos lotes – fornecimento de produtos eserviços sob encomenda, simples ou complexos. Por exemplo, montagem deaviões, navios de grande porte e de plantas petroquímicas, organização derealização de Jogos Olímpicos e corridas de Fórmula 1, eleições presidenciais,cortes de cabelo, etc.

Funções Organizacionais

Marketing O objectivo básico da função de marketing é estabelecer e manter a ligaçãoentre a organização e seus clientes, consumidores, usuários ou público-alvo. A função deMarketing é muito ampla e abrange as actividades de:

Pesquisa: identificação de interesses e necessidades e tendências do mercado; Desenvolvimento de produtos: criação de produtos e serviços, inclusive seus nomes,

marcam e preços, e fornecimento de informações para o desenvolvimento de produtosem laboratórios e oficinas;

Distribuição: desenvolvimento de canais de distribuição e gestão dos pontos de venda; Preço: determinação das políticas comerciais e estratégias de preço no mercado; Promoção: comunicação com o público-alvo, por meio de actividades como propaganda

e publicidade; Vendas: criação de transacções com o público-alvo. (Em algumas organizações, vendas é

uma função separada de marketing).

Pesquisa e Desenvolvimento O objectivo básico da função de Pesquisa e desenvolvimento é transformar as

informações de marketing, as ideias originais e os avanços da ciência em produtos eserviços.

Funções Organizacionais

Finanças O objectivo básico da função de Finanças é a protecção e a utilização eficaz dosrecursos financeiros. A função financeira abrange as decisões de:

Investimento: avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos;

Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de recursos;

Controle: acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros da organização;

Destinação dos resultados: selecção de alternativas para aplicação dos resultadosfinanceiros da organização.

Recursos Humanos

A função de Recursos Humanos, ou de gestão de pessoas, tem como objectivosencontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita. A função de recursoshumanos tem como componentes outras funções tais como a de planeamento de mão-de-obra, recrutamento e selecção, treinamento e desenvolvimento, administração depessoal, Avaliação de desempenho, Remuneração ou compensação, funções pós-empregocomo, por exemplo, recolocação profissional, dentre outras.

Os Princípios da Gestão

O primeiro a definir as funções básicas do Gestor foi Fayol, Peter Drucker,retrabalhou e são hoje conhecidos como Planear, Organizar, Dirigir eControlar. Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreramtransformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar"que actualmente chama-se apenas Dirigir (Liderança).

Planear: definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas,como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objectivos. Oplaneamento envolve a determinação no presente do que se espera parao futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão sertomadas, para que as metas e propósitos sejam alcançados.

Segundo Chiavenato (1995) o planeamento é a função Gestora quedetermina antecipadamente o que se deve fazer e quais objectivosdevem ser alcançados, e visa dar condições racionais para que seorganize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divisões a partirde certas hipóteses a respeito da realidade actual e futura.

Organizar: organizar é arrumar, aplicar os recursos emuma estrutura que facilite a realização de objectivos. Énecessário que as actividades sejam adequadas às pessoas eaos recursos da organização, para a realização das tarefas.

Liderar: É influenciar as pessoas para que trabalhem numobjectivo comum. Quando se fala de gerir pessoas éimportante ter em atenção as competências. Paraidentificar competências há que conhecer muito bem aempresa e todos os seus colaboradores.

Controle: Os autores Koontz e O’Donnel (1998)especificam que controle é a função Gestora que consisteem medir e corrigir o desempenho de colaboradores paraassegurar que os objectivos da empresa e os planosdelineados para alcançá-los sejam realizados. É, pois, afunção segundo a qual cada Gestor, do presidente aosupervisor, certifica-se de que aquilo que é feito está deacordo com o que se tencionava fazer.

Avaliação do desempenho da Organização

O desempenho das organizações na busca dos objectivosmede-se pela eficiência e eficácia. Quando as organizaçõesresolvem problemas e são eficientes no uso de recursostodos ficam satisfeitos: clientes, usuários, funcionários,accionistas, a sociedade de forma geral.

Eficácia: relação entre o que se pretendia fazer e o que seconseguiu fazer.. Quanto mais alto o grau de realização dosobjectivos, mais a organização é eficaz.

Eficiência: relação entre os resultados que se conseguiualcançar e os recursos que foram empregados. Quanto maisalto o grau de produtividade ou poupança (racionalização)na utilização dos recursos, mais eficiente é a organização.

O Ambiente das Organizações

Ambiente Interno Relações interpessoais Exercício Laboral Orientações Escritas: Existência ou não de normas e

regulamentos escritos. No caso de existirem, terão que ser respeitados, terão que se cumprir as normas.

Ambiente Externo Clientes Fornecedores Concorrentes. Recursos Humanos Grupos Reguladores:

Relações da Organização com o Ambiente

Concorrentes

FornecedoresGoverno

Tecnologia

Mudanças de hábitos Economia

Consumidor

Níveis Organizacionais

Institucional: é o pico da pirâmide organizacional,considerado como nível estratégico, onde se define osobjectivos gerais da organização. É o nível com poderde decisão.

Intermédio: Onde se elaboram os planosdepartamentais. É o nível de administradores médios,como exemplo os directores de departamentos

Operacional: é o nível de execução técnica, darealização das actividades.

Nível Estratégico

Nível Tático

Nível Operacional

Planejamento Tático

Planejamento Estratégico

Planejamento Operacional

Níveis de Influência da Estrutura Organizacional

Presidente

Diretores

Gerentes

Supervisores

de Primeira Linha

Nível

Institucional

Nível

Intermediário

Nível

Operacional

Funcionários e Operários

(pessoal não-administrativo) Operação

Níveis de Influência da Estrutura Organizacional

Gestão

Habilidades do Gestor Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos,

métodos, técnicas e equipamentos necessários pararealização de tarefas específicas por meio da experiênciaprofissional;

Habilidade Interpessoal: também chamada deHabilidade humana, consiste na capacitação ediscernimento para trabalhar com pessoas, comunicar,compreender suas atitudes e motivações e desenvolver umaliderança eficaz;

Habilidade conceptual: consiste na capacidade para lidarcom ideias e conceitos abstractos. Essa habilidade permiteque a pessoa faça abstracções e desenvolva filosofias eprincípios gerais de acção.

Papéis do Gestor

Papel interpessoal

Símbolo (Representação): Assume deveres cerimoniais esimbólicos, representa a organização, acompanha visitantesassina documentos legais.

Líder: Responsável pelo bom desempenho dos seussubordinados. Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha,orienta e se comunica com os subordinados.

Causador de Ligação: É o vínculo de comunicação dentroe fora da organização, usa malotes, telefonemas e reuniões.

Papel Informacional Monitorização: É um Observador atento, manda e recebe

informação, lê revistas e relatórios, mantém contactos pessoais. Disseminação: Envia informação para os membros de outras

organizações, envia memorandos e relatórios, telefonemas econtactos.

Porta-voz: Transmite informações para pessoas de fora, atravésde conversas, relatórios e memorandos.

Papel Decisorial Empreendedor: Inicia projectos, identifica novas ideias,

assume riscos, delega responsabilidades de ideias para outros. Resolução de conflitos: Toma acção correctiva em disputas ou

crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo acrises e a mudanças.

Alocação de recursos: Decide a quem atribuir recursos.Programa, orça e estabelece prioridades.

Negociador: Representa os interesses da organização emnegociações com sindicatos, em vendas, compras oufinanciamentos.

Taylor e a GestãoCientífica

Frederick Taylor (1856-1915)

Desenvolveu princípios e técnicas de eficiência para minimizar problemas

Aplicou métodos e técnicas da engenharia industrial

Preocupações básicas de Taylor:

– eliminar o desperdício;

– elevar os níveis de produtividade.

Conceito de Homo Economicus

Organização Racional do Trabalho (ORT)

1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

2. Estudo da fadiga humana

3. Divisão do trabalho e especialização do operário

4. Desenho de cargos e tarefas

5. Incentivos salariais e prémios de produção

6. Conceito de Homo Economicus

7. Condições de trabalho

8. Padronização

.9. Supervisão funcional

Princípios de Taylor

Princípio do Planeamento: planear o método de trabalho

Princípio de Preparo: trabalhadores seleccionados e treinados, trabalhando em local adequado

Princípio do Controle: verificar se tudo está sendo feito como planeado

Princípio da Execução: disciplina e responsabilidade sobre as tarefas

Henry Ford• Henry Ford (1863-1947)

• Criou a linha de montagem móvel

• Produção em massa

• Especialização do trabalhador

• Padronização das peças

• Dia de trabalho de 8 h

• Duplicou o valor do salário

Considerações sobre aGESTÃO Científica

• Melhorou a produtividade e eficiência das fábricas

• Introduziu a análise científica no ambiente de

trabalho

• Gratificação diferenciada: recompensas = desempenho

• Colaboração entre a administração e os trabalhadores

• Visão incompleta do homem

• Mecanicismo

Fayol e a Teoria Clássica

Teoria Clássica

• Maior expoente: engenheiro de minas Henri Fayol(1841-1925)

• Ampliação do campo de estudo da Gestão :

– ênfase na estrutura;

– visão no todo organizacional;

– atenção para a complexidade do trabalho do Gestor.

• Fayol contribuiu para a teoria das organizações com:

–Estruturas e Funções das Empresas

–Funções básicas da Administração

–14 Princípios Gerais da GESTÃO

–16 Deveres dos gerentes

Henri Fayol

• Definiu as Estruturas e Funções da organização

– Definiu 6 funções básicas da Organização:

Fonte: Maximiano (2000)

Henri Fayol

• Difiniu as funções básicas da GESTÃO :

Planear: visualizar o futuro e traçar o programa de acção

organizar: estabelecer uma estrutura humana e

material para a realizar o empreendimento

comandar: dirigir e orientar o pessoal

coordenar: ligar, unir, harmonizar todos actos e todos os esforços colectivos

Controlar: verificar que tudo corra de acordo

com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Criticas à Teoria Clássica• Não considerava o conteúdo psicológico e

social

• Ausência de método rigorosamente científico

• Extremo racionalismo na concepção da administração

• Mecanicismo

• Abordagem de sistema fechado

• Porém, ainda tem sua utilidade no mundo de hoje

Teoria da Burocracia

• Principal precursor: Max Weber (1864-1920) Alemão

Surgiu no século XX na Europa

• Forma de administração sujeita ao exagero

de regulamentos e controles

• A razão está acima da emoção

• Visão racionalista do ser humano

• Divisão do trabalho e hierarquia

• Facilita a actividade de supervisão do

trabalhador

Teoria da autoridade de Weber

1. Poder: obter obediência por meio de ameaças e coações

2. Persuasão: obediencia por meio da influencia, lógica e argumentação.

• Definiu 3 bases da autoridade:

CARISMÁTICA: “devoção” dos

seguidores pelo líder

TRADICIONAL: passam de geração a

geração

RACIONAL OU BUROCRÁTICA:

autoridade formal

Caracteristicas daBurocracia de Weber

1. Divisão do trabalho: tarefas simples eRotineiras para qualquer pessoa2. Hierarquia da autoridade: o de cima controla ode baixo, cadeia de comando3. Seleção formal: por qualificação técnica4. Regras e regulamentos formais: asseguraruniformidade5. Impessoalidade: evitar envolvimento epreferências pessoais6. Orientação de carreira: profissionalismo doCargo

Críticas à Burocracia Exagero nas regras e nos procedimentos da

documentação

Dependências do executivo ao status burocrático

Impedimento das iniciativas individuais.

Relações impessoais, podem provocar comportamentos estereotipadas e falta de sensibilidade aos problemas pessoais.

Mayo e a Teoria das Relações Humanas

Conceitos Iniciais

Desenvolveu-se a partir do início da década de 30

Reacção às teorias de Taylor e Fayol

Ênfase nas pessoas

Entender como os processos psicológicos e sociaisinteragem com o trabalho e influenciam odesempenho

FACTOS

• A Teoria das Relações Humanas se deve aos seguintesfactos:

1. Necessidade de humanizar e democratizar aadministração

2. Desenvolvimento das ciências humanas e suaaplicação na organização industrial

3. Conclusões da Experiência de Hawthorne: Elton Mayo(1927 e 1933)

Experimento de Hawthorne(1927 a 1933)

• Realizado pelo Conselho Nacional de Pesquisas nafábrica da Western Eletric Company, no bairro deHawthorne, perto de Chicago

• Coordenação de Elton Mayo

• Objectivo inicial: pesquisar a correlação entre ailuminação e eficiência dos operários, medida pormeio da produção

Resumo das Conclusões de Mayo

• Tratamento dispensado ao funcionário: influenciafortemente seu desempenho e os funcionários nãoeram motivados somente pelo salário, mais tambémpor outros factores psicológicos

• Lealdade ao grupo: pode ser mais forte que àadministração, havia tendências de liderança

• Esforço colectivo: trabalho em equipe, auto-governo ecooperação, influenciava o comportamento doindividuo

• Autoridade: cooperação e coordenação, no lugar dacoerção

Decorrências da Teoria das Relações Humanas

• Nova linguagem na administração:

– motivação;

– liderança;

– comunicação;

– organização informal;

– dinâmica de grupo etc.

• São contestados os conceitos clássicos de:

– autoridade;

– hierarquia;

– racionalização do trabalho;

– princípios gerais da administração;

– departamentalização etc.

Críticas a teoria das R. HumanasFalta de foco adequado no trabalho

Muita ênfase nas relações humanas

Excesso de motivação económica para controlar o comportamento humano.

Super preocupação com a felicidade

Resistência a autoridade Formal

Anti individualismo

TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO

OU

ESCOLA COMPORTALISTA

Conceitos Iniciais

A partir da da década de 50 nos EUA, por Kurt Lewis(1890-1947) Alemão.

• Valorização do comportamento do indivíduo

• Estudo do comportamento organizacional

• Origens: ciências comportamentais e psicologia organizacional

• Ênfase na Dinâmica dos grupos

Modelo Motivacional

Força Direccional

Metas desejadas

Realização

Retorno ou feedback

Necessidade ou Espectativas

Principais Teorias da Motivação Humana

• Teoria da Hierarquia das Necessidades –Maslow

• Teoria ERC ( Necessidades de Existência, Reconhecimento e Crescimento) – Alderfer

• Teoria dos dois Factores s – Herzberg

• Teoria da Realização – McClelland

Hierarquia das necessidades de Maslow

AutoRealização

Auto-estima

Sociais

segurança

fisiológicas Intervalos de descanso, Conforto

físico, Horário de trabalhorazoável

Responsabilidade por resultados,

Orgulhoe reconhecimento,

Promoções

Amizade dos colegas, Interação

com clientes, Chefe amigável

Condições trabalho, Remuneração , Estabilidade no emprego

Trabalho criativo e

desafiante, Diversidadee autonomia, Participação nas decisões

TEORIA ERC DE ALDERFER Necessidade de Existência (E): Desejo de bem estar

fisiológico e material

Necessidade de Relacionamento (R) : Desejo de satisfação das relações interpessoais

Necessidades de Crescimento (C): Desejo continuado de crescimento e desenvolvimento pessoal.

TEORIA DE DOIS FACTORES DE HERZBERG

Factores de Higiene(Extrínseco; de manutenção)

Provoca nível zero de satisfação

Factores de Motivação( Intrínsecos ; Satisfaciente)

Incitam o individuo a satisfação

Estado Neutro de Satisfação• Políticas da empresa e administração•Relacionamento com superiores •Condições de ambiete de trabalho•Vida pessoal, status e segurança•Relacionamentos com subordinados

Alto Estado de Motivação• realização•Reconhecimento•Responsabilidade•Promoção e progresso•crescimento

Insatisfação Alta

Satisfação Alta