introdução à gestão empresarial
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Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP 296.980
- Formação acadêmica
- Experiência profissional
- Experiência acadêmica
- Aproveitamento de estudos
- Tipos de avaliações / Não comparecimento
- Entrada atrasada em sala de aula
- Uso de celular e jogos eletrônicos em sala de aula – Lei 12.730 / 2007
- Indisciplinas
- Bom uso da estrutura da escola
- Classe motivada
- Muita leitura e pesquisas
- Amar os estudosProf. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
ATENÇÃO:
NÓS ESTAMOS EM UM CURSO TÉCNICO, PORTANTO, A
METODOLOGIA DE ENSINO PODE SER DIFERENTE DA QUE VOCÊS
ESTÃO ACOSTUMADOS.
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AQUISIÇÃO DO CONHECIMENTO
CONHECIMENTOSENSÍVEL
CONHECIMENTOINTELIGÍVELX
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TESTE DE PERSONALIDADE
HTTP://WWW.INSPIIRA.ORG
DINÂMICA DAS
CAPITAIS
“O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o Século XXI mais do que a Revolução
Industrial foi para o Século XX”. (Timmons, 1990)
EMPREENDEDORISMO
“O empreendedorismo é o motor do capitalismo”. Schumpeter
TIPOS DE EMPREENDEDORES
QUALIDADE DE EMPREENDEDORES
• Empreendedor Nato
Geralmente são de origens simples e começaram a trabalhar muito cedo;
Adquirem habilidades em negociações e em vendas.
• Empreendedor que Aprende
É aquele que se torna empreendedor de forma inesperada;
Abandona tudo o que fazia para se dedicar ao seu próprio negócio.
QUALIDADE DE EMPREENDEDORES
• Empreendedor Serial
Estão sempre mudando de foco;
A maior satisfação é encarar novos desafios a criar algo novo a fazer com que o seu empreendimento cresça.
QUALIDADE DE EMPREENDEDORES
Assim, estão sempre envolvidos com novos negócios. Vários deles ao mesmo tempo;
Possuem habilidades de identificar negócios, acreditar neles e implementá-los;
Nunca ficam muito tempo no mesmo negócio.
• Empreendedor Corporativo
São executivos alinhados às novas exigências do mercados: renovar, inovar e criar novos negócios.
“Desenvolvem estratégias avançadas de negócios” mas não possuem autonomia total.
QUALIDADE DE EMPREENDEDORES
• Empreendedor Social
Pessoas voltadas às causa humanitárias, proporcionam resultados para outros e não para si próprio.
“São verdadeiros empreendedores engajados com causas e objetivos sociais.
QUALIDADE DE EMPREENDEDORES
• Empreendedor Herdeiro
Geralmente são aqueles que se envolvem com os negócios da famílias desde jovens.
QUALIDADE DE EMPREENDEDORES
EMPREENDEDORISMO
É a arte de transformar certos elementos em riqueza.
- Conhecimento;
- Ideias;
- Energia;
- Ousadia;
- Coragem;
- Sonho;
EMPREENDEDOR
- Todos nascem empreendedor?
- Pais inibem o empreendedor?
- Escolas inibem o empreendedor?
- Conhecimento dominado
EMPREENDEDOR
- Identifica uma oportunidade
- Necessidade não satisfeita
- O que as pessoas gostariam de ter e não tem
EMPREENDEDOR – 3 PERGUNTAS
- Quem é você?
- Qual é o seu sonho?
- O que você quer ser?
Empreendedor do bem
Empreendedor do mal
VS
Gera bens positivo para a sociedade
Distribuição de riquezas
Qualidade de vida
Função social
Gera bens para si mesmo
Riqueza
Crescimento pessoal e
profissional
Função social
Qualidade de vida
EMPREENDEDOR
“Destruição criativa”. Schumpeter (1978)
SER EMPREENDEDOR: UMA HERANÇA GENÉTICA?
- Consenso dos dias atuais
- Características genéticas
- Empreendedores precoces
O PERFIL DO EMPREENDEDOR
- São peritos em identificar, explorar e comercializar oportunidades;
- São exímios na arte de criar – produtos, serviços ou processos;
- Conseguem pensar “fora do quadrado”
- Veem o que outros não veem
O PERFIL DO EMPREENDEDOR
- Gostam de assumir riscos
- Competem consigo mesmo
- Aceitam o insucesso
- Observam o que os rodeia
- Os empreendedores nunca se aposentam…
COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS
A performance do empreendedor está associada as características pessoais.
COMPETÊNCIAS SOCIAIS
- Comunicação
- Catalizador de mudança
- Criar laços
- Espírito de equipe e cooperação
- Gestão de conflitos
- Liderança visionária
- Influência
- Desenvolver os outros
CRIATIVIDADE
De todas as características do empreendedor uma das essenciais e que mais facilmente podemos desenvolver é a criatividade.
A criatividade é uma característica inata a todos os seres humanos. Cabe a cada um de nós desenvolver essa
capacidade.
Pessoas criativas
Curiosidade
Adaptação
Inteligência
Desafios
Autoestima
Interesse
Brainstorm
A velocidade do processo permite ultrapassar o circuito lógico do hemisfério esquerdo do nosso cérebro, permitindo o surgimento de ideias criativas vindas do hemisfério direito.
Técnicas para desenvolver a Criatividade
Potencializar o surgimento de ideias
Consiste em reunir o máximo de informações possíveis sobre determinado problema, seja através de leituras, conversas com outras pessoas entendidas no assunto, etc.
Técnicas para desenvolver a Criatividade
Estimular o lado criativo do cérebro
“Desligar” o lado lógico do cérebro permitindo a liberdade do nosso lado criativo.
- Escrever com a mão não-dominante
- Fechar os olhos e desenhar o que visualiza na sua mente
- Escrever os seus pensamentos diariamente
Técnicas para desenvolver a Criatividade
Relaxe e medite
As ondas betas dizem respeito ao pensamento lógico, enquanto as ondas alfas despertam os pensamentos criativos.
- Técnicas de respiração
- Ouvir melodias simples e suaves
Técnicas para desenvolver a Criatividade
Quebrar algumas rotinas
Especialistas dizem que podemos nos surpreender com o efeito criativo que as pequenas mudanças conseguem provocar.
- Mudar as rotas
- Sentar-se à mesa em lugar invertido
Técnicas para desenvolver a Criatividade
Pedir ajuda a pessoas que estão fora do contexto
- Pedir ajuda a uma criança
- Pedir ajuda a um familiar mais velho
Técnicas para desenvolver a Criatividade
Um empreendedor é identificado pela perseverança, desejo e vontade de ditar um norte para a sua vida, a competitividade, a
autoestima, o forte desejo de vencer, a autoconfiança e a flexibilidade.
SÍNTESE
As características natas podem e devem ser potencializadas pelo empreendedor, no entanto,
existe outras competências que um líder deve possuir e desenvolver continuamente: as
competências emocionais, o autoconhecimento e a criatividade.
SÍNTESE
SÍNTESE
O empreendedor deve manter-se receptivo à inovação e a criatividade de forma a conseguir
identificar oportunidades; ser realista na apreciação de novas ideias e que seja
persistente na consecução de um objetivo.
A B
C D
PERGUNTAS
Qual figura é diferente de todas as outras?
Porque?
CONCLUSÕES
Por mais parecidas que as empresas pareçam ser, em algum ponto é necessário ser diferente.
Tentar descobrir mais de uma solução para um mesmo problema, utilizando outros pontos de vista, pode ser
considerada uma atitude empreendedora.
Um homem investe tudo o que tem na fabricação de uma lixeira. Trabalha dias e dias refazendo o produto para que ele ficasse cada vez melhor. Quando finalmente apresenta o produto a uma grande empresa, recebe a resposta que seu produto não atende ao padrão de qualidade exigido.
O homem desiste? Não! Volta, faz um curso sobre qualidade de produtos durante dois meses, aplica parte do aprendizado no produto, apresenta-o novamente à empresa e tem o contrato assinado.
Texto 1
CARACTERÍSTICAS
- Iniciativa de fazer um produto
- Perseverança
- Aprende com os seus erros
- Acredita no que faz
Amir Klink estava ancorando na Antártida e ouviu alguns ruídos que pareciam fritura. Eram cristais de água doce congelada que faziam aquele som quando estavam em contato com a água salgada. O efeito visual era maravilhoso.
Ele pensou em fotografar, mas disse para si mesmo: “Calma, você terá muito tempo para isso...”. Acontece que durante os 365 dias que se seguiram, o fenômeno não se repetiu. Ele concluiu que algumas oportunidades são únicas.
Texto 2
CARACTERÍSTICAS
- Aprendeu com os erros
- Perseverança
- Busca oportunidades
PRÁTICA E REFLEXÃO
1 - Escolha a opção que lhe parece mais correta:a) O verdadeiro empreendedor assume riscos sem pensar no possível fracasso do seu negóciob) A principal motivação do empreendedor é a vontade de ganhar dinheiroc) O empreendedor detecta oportunidades de negócio que os outros não vêmd) Descender de uma família de empreendedores é a maior garantia de sucesso
2 - Um empreendedor encara o insucesso como:a) Forma de aprendizagemb) Inevitável quando se opta por uma carreira empresarialc) Sinal de que não tem perfil para ser empresáriod) Um azar
3 - Muitas ideias e inovações bem sucedidas resultam de:a) Observação atenta da realidadeb) Investimentos fortes em publicidadec) Contratação de cientistas de renomed) Melhorias de produtos já existentes
4 - As principais características das pessoas criativas são:a) Autoestima, aptidões musicais e curiosidadeb) Aversão à mudança, capacidade de abstração e inteligênciac) Orientação para desafios, bom relacionamento pessoal e interessed) Inteligência, capacidade de adaptação e curiosidade
5 - Para aumentar a sua capacidade criativa poderá:a) Quebrar rotinasb) Meditar e relaxarc) Desenhar e escreverd) Todas as anteriores
CONCEITOS TEÓRICOS BÁSICOS
EMPRESÁRIO
INVESTIDOR
EMPRESA
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Qualquer pessoa que desenvolve atividade profissionalmente organizada com fins lucrativos – Agente Ativo
Pessoas Físicas e Jurídicas que investem seu capital em determinada organização com o objetivo de obter retorno sobre o investimento – Agente Passivo
É a atividades ou o conjunto de atividades desenvolvidas pelo empresário
Entradas
ProdutosMatéria-primaMão-de-obraEnergia elétricaInformática
SaídasProcessos e Operações
PROCESSO DE PRODUÇÃO DE UM BEM
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Agregação de valor
Entradas
ServiçosConhecimento;Habilidade......Informática
SaídasProcessos e Operações
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Agregação de valor
PROCESSO DE PRODUÇÃO DE UM SERVIÇO
ADMINISTRAÇÃO NAS EMPRESAS
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A tarefa da Administração é a de definir os objetivos da organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direçãoe controle.
ATIVIDADES DO ADMINISTRADOR
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Direcionar a organização, proporcionar liderança às pessoas e decidir como os recursos organizacionais devem ser dispostos e utilizados para atingir os objetivos da organização.
Definir estratégias, efetuar diagnósticos de situações, dimensionar recursos, planejar sua aplicação, resolver
problemas, gerar inovação e competitividade.
PLANEJAMENTO
O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes quequalquer função administrativa seja executada, a administração precisaplanejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessários paraalcança-los adequadamente.
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EFICIÊNCIA
É o uso racional dos recursos disponíveis dentro de uma organização. É a mínimautilização dos insumos necessários para que a empresa atinja seus objetivos. Aeficiência conduz à maximização dos lucros a empresa.
EFICÁCIA
É o atingimentos dos objetivos da organização. É a consecução dos resultadospropostos.
EFETIVIDADE
São os impactos causados pelas organizações.
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A MISSÃO DA EMPRESA
É a finalidade da existência de uma organização. Quais as razões de suaexistência, qual o senso direcional definido, quais os seus propósitos,qual o desejo de seu fundador quando a instituiu. Raramente é alteradadurante a existência da organização.
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“Atender as necessidades de alimentação do ser humano, com produtos saborosos e saudáveis.
Criar valor para o acionista, para o cliente e para o consumidor, contribuindo para o crescimento dos
colaboradores”.
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Atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável do País, como instituição financeira, agente de políticas públicas e parceira estratégica do Estado brasileiro.
“Satisfazer as necessidades e superar as expectativas dos clientes, atuando com princípios éticos, respeitando a sociedade e o meio ambiente. Trabalhar com espírito de servir, promovendo o bem estar das pessoas e traduzindo essas intenções em valores percebíveis pelos clientes, conquistando sua fidelidade e assegurando o crescimento e a evolução do negócio”.
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“Desenvolver as oportunidades de negócios, presentes e futuras, oferecendo ao consumidor
produtos alimentícios e serviços de alta qualidade e de valor agregado, a preços competitivos”.
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A empresa “se diferenciará pela imagem desua marca, por excelência nos serviços,inovação e qualidade dos produtos".
“Será referência mundial como banco públicointegrado, rentável, socialmente responsável,eficiente, ágil e com permanente capacidade derenovação”.
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“Crescer de forma sustentável seguindo os princípios Toyota de gestão,tornando-se referência em qualidade e atendimento, consolidando amarca no mercado local e regional, realizando o melhor atendimento,mantendo acima de tudo a alegria, harmonia e satisfação no ambienteorganizacional”.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Na fase inicial do planejamento estratégico é preciso estudar as condições presentes, ou seja, fazer uma reflexão sobre o produto e o mercado que se atende, se ele é viável ou não. Nesse estágio, é criada a missão da empresa.
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Antes de se iniciar o planejamento estratégico, os responsáveis por tal atribuição devem se atentar para a
análise SWOT ou FOFA.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Análise SWOT ou FOFA – é uma ferramenta utilizada para fazer análisede cenário, sendo usado como base para gestão e planejamentoestratégico de uma corporação ou empresa. No entanto, devido a suasimplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo de análise deambiente, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Contribui para a estratégia da empresa Dificulta a estratégia da empresa
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FERRAMENTA GERENCIAL: ANÁLISE SWOT
S: São as forças da empresa W: São as fraquezas da empresa
T: São as ameaças da empresaO: São as oportunidades da empresa
FONTE: Adaptado de Sun Tzu: A Arte da Guerra
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• Objetivos da análise SWOT
- Efetuar uma visão do ambiente interno e externo da corporação;
- Identificar elementos chave para a gestão da empresa, o que implicaestabelecer prioridades de atuação;
- Preparar opções estratégicas: riscos e problemas a resolver.
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• Vantagem da análise SWOT
- Realizar previsão de vendas ou serviços em articulação com as condições de mercado e capacidades da empresa no geral.
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• A análise de cenários se dividem:
- Ambiente interno – é nesse ambiente que podemos detectar as Forçase as Fraquezas. Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seusconcorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir);
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• A análise de cenários se dividem:
- Ambiente externo – nesse âmbito podemos identificar asOportunidades e as Ameaças. Corresponde às perspectivas de evoluçãode mercado; Fatores provenientes de mercado e meio envolvente(decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa).
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• Ambiente interno das corporações
- Forças – são as vantagens internas que a corporação tem em relaçãoaos seus concorrentes.
- Fraquezas – são as desvantagens internas que a corporação tem emrelação aos seus concorrentes.
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• O que podemos entender como forças?
- Produto ou serviço inovador
- Gestores e colaboradores comprometidos / motivados
- Localização da empresa ou do ponto de venda
- Políticas de salários
- Qualidade do produto ou serviço
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• O que podemos entender como forças?
- Atendimento rápido e personalizado
- Recursos financeiros abundante
- Modalidade de pagamento
- Marca / imagem positiva da empresa
- Parcerias com outras empresas
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• Exemplos de fraquezas de uma organização
- Produto ou serviço obsoleto
- Equipe despreparada / desmotivada
- Infraestrutura
- Marca desconhecida
- Demora na entrega de produtos ou serviços
- Distribuição limitada
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O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa,uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelospróprios membros da organização. Desta forma, durante a análise,quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado aomáximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deveagir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
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• Ambiente externo das corporações
- Oportunidades – são os aspectos positivos vislumbrados pelaorganização, com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva daempresa.
- Ameaças – são os aspectos negativos percebidos pela organização, compotencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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• O que podemos entender como oportunidades?
- Aumento da demanda pelo produto ou serviço
- Aglomeração de pessoas (ponto de ônibus / escola / outros)
- Mudança das necessidades dos clientes
- Desenvolvimento da cidade com novos bairros e empresas
- Mercado promissor (internet)
- Parcerias com outras empresas
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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• Ameaças que rodeiam uma empresa
- Novos produtos substitutos
- Diminuição da demanda (retração da economia)
- Mudanças políticas e econômicas
- Mudanças na legislação
- Concorrentes
- Imagem negativa da empresa
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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O ambiente externo está totalmente fora do controle da organização.Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo emonitorá-lo com freqüência de forma a aproveitar as oportunidades eevitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entantopode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seusefeitos.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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"Concentre-se nos pontos fortes, reconheça asfraquezas, agarre as oportunidades e proteja-secontra as ameaças." Sun Tzu (500, a.C.)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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As necessidades de planejamento estratégico dependem dasoportunidades e ameaças de cada empresa. Um planejamento eficaznecessita de identificar essas oportunidades, compreender os recursosnecessários para geri-las, conhecer as disponibilidades desses recursos ea capacidade de obtê-los. A utilidade do planejamento baseado naanálise da SWOT pode resumir em cinco aspectos:
ANÁLISE SWOT – FERRAMENTA GERENCIAL
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• Analisar e gerir a mudança;
• Traçar as vias de desenvolvimento coerente;
• Melhorar os resultados da empresa;
• Permitir a integração da empresa;
• Instrumento de aprendizagem.
ANÁLISE SWOT – FERRAMENTA GERENCIAL
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Segundo Kotler, “uma organização deve de monitorar importantes forças macroambientais (econômicas, demográficas, tecnológicas, político-legais e socioculturais)...”
Analisando o ambiente externo da organização, além das forças macroambientais, dos concorrentes é importante acrescer o
conceito de partes interessadas, ou seja, os stakeholders.
ANÁLISE SWOT – FERRAMENTA GERENCIAL
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STAKEHOLDERS
Pode ser definido como qualquer instituição, pessoa, grupo de pessoas,formal ou informalmente organizado, que tenha algum tipo de interesseque possa afetar ou ser afetados pelo funcionamento, operação,comercialização, desempenho, resultados presentes ou futuros daorganização em questão.
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STAKEHOLDERS – ALGUNS EXEMPLOS
• Cedente de tecnologia;• Clientes;• Comunidade;• Sindicato;• Fornecedores;• Funcionários;• Órgãos de classe;• Ministério Público;• Poderes Públicos (nos três patamares);• Entre outros. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
STAKEHOLDERS – SEUS INTERESSESPara aprendizado, imaginemos que nossa empresa atue no segmento dealimentação. Quais seriam os interesses dos seguintes stakeholders:
• Clientes
Os clientes provavelmente esperam que os objetivos gerais da empresa incluíssemo fornecimento de alimentos saudáveis, saborosos e com preços razoáveis.
• Público em geral
É certo que gostaria que os objetivos da empresa incluíssem fornecimento de bense serviços a custos mínimos, aumento das oportunidades de trabalho e quecumpra sua responsabilidade social.
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• Funcionários
Desejam que os objetivos gerais da empresa incluíssem o oferecimentode boas condições de trabalho, compensações financeiras justas eoportunidades de promoção.
• Fornecedores
Provavelmente esperam que os objetivos gerais sejam umrelacionamento duradouro e que possam fornecer mercadorias ouserviços com razoável lucro.
STAKEHOLDERS – SEUS INTERESSES
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• Distribuidores / revendedores
Estes, gostariam que os objetivos gerais incluam a permanencia comeles por longo prazo e a venda para eles a preços que permitammargens razoáveis de lucros.
• Credores
Gostariam que os objetivos gerais da empresa fosse manter uma posiçãofinanceira saudável e uma política de pagamento pontual, tanto de jurosquanto de capital.
STAKEHOLDERS – SEUS INTERESSES
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• Conselheiro administrativo
Esperam que os objetivos gerais da empresa incluam a manutençãonesses cargos e satisfação das demandas de outros stakeholderes, demodo que os membros do conselho não ficassem sujeitos a processos.
• Administradores
Terem benefícios pessoais com a empresa, expandir a participação demercado, aquisições, incorporações e fusões compativeis e orientadaspara o crescimento, aumentar a capacidade, melhorar a produtividade elançar novos produtos em todo mundo. Em síntese, uma organizaçãoeficiente e eficaz.
STAKEHOLDERS – SEUS INTERESSES
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• Acionistas
Os acionistas gostariam que os objetivos gerais fossem o aumento doretorno sobre o investimento que cada um fez.
STAKEHOLDERS – SEUS INTERESSES
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“Não há nenhum mistério em formular uma estratégia, o problema éfazê-la funcionar”. H. Igor Ansoff
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
• Estratégia não é objetivos
São os caminhos traçados para atingir um objetivo. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, enquanto que os objetivos são os fins.
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Estratégia competitiva de custo – a empresa centra seus esforços nabusca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e naminimização de gastos com propaganda, assistência técnica,distribuição, pesquisa e desenvolvimento etc., e tem no preço um dosprincipais atrativos para o consumidor.
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
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• Riscos da estratégia competitiva de custo
- Atenção voltada exclusivamente à fabricação
- Obsolescência do produto- Produtos concorrentes com novas tecnologias
- MP de qualidade- MDO qualificada- P & D
- P & P
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
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• Algumas ações para redução de custo
- Simplificação do projeto do produto;
- Manter somente o básico, excluindo o extra;
- Reengenharia do processo produtivo;
- Redução dos custos de Logística;
- Redução ou eliminação de serviços supérfluos;
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
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• Exemplos de empresas com estratégia competitiva de custo
- Canetas esferográficas BIC
- Companhia aérea GOL
- Wal-Mart
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
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A empresa que adota a estratégia de custo tem como características umescopo amplo; oferece um produto padrão e procura obter vantagens decusto absoluto e de escala em todas as fontes.
Entretanto, um líder de custo não deve desconsiderar a diferenciação uma vez que precisa garantir que seu produto tenha padrões mínimos de qualidade para garantir a competição com outros produtos ou serviços similares.
Northwest Airlines
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
Estratégia de custo – busca-se a liderança por meio do custo, seu objetivo não é odiferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato.Essa estratégia é largamente utilizada pelos fabricantes de PC e eletrônicos, já quea tecnologia torna os produtos similares. Também, foi a estratégia usada pelofabricantes japoneses de automóveis que destruíram o mito de que qualidadesuperior implicar em preço mais elevado. E quem quer que use um relógioIronman deixou-se convencer pela mesma estratégia.
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
Empresa apresenta condições de produzir a um custo inferior ao dos
concorrentes
Empresa pratica preços iguais aos dos concorrentes e gera
mais lucro
Empresa pratica preços mais baixos do que os rivais e
amplia market-share
Lógica de vantagens
FONTE: Adaptado pelo autor conforme leituras e pesquisas
Estratégia competitiva de diferenciação – faz com que a empresa invistamais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição,pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado,qualidade, etc., com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
Consiste em procurar projetar uma identidade ímpar para o produto ou serviço. Exemplos: qualidade, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspectos das instalações.
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
• Riscos da estratégia competitiva de diferenciação
- Diferenciação excessiva
- Preço elevado
- Enfoque exagerado no produto
- Ignorar as sinalizações
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
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• Exemplos de empresas com estratégia competitiva de diferenciação
- Companhia de bebidas COCA-COLA
- Canetas esferográficas MONT BLANC
- Lanches McDONALD’S
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
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Empresa produz bem/serviço em condições de praticar um preço
diferenciado
Empresa pratica o mesmos preços que os concorrentes e
amplia market-share
Empresa pratica preço premium e gera mais lucro
Lógica de vantagens
FONTE: Adaptado pelo autor conforme leituras e pesquisas
Estratégia competitiva de foco – significa escolher um alvo restrito, noqual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializaráatendendo a segmentos ou nichos específicos.
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
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• Riscos da estratégia competitiva de foco
- O público alvo escolhido não proporcionar “massa” que dê condiçõesde operacionalização da empresa.
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
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• Exemplos de empresas com estratégia competitiva de foco
- Indústria automotiva FERRARI, JAGUAR, MERCEDES, BMW...
- Perfumes AZZARO
- Bolsas VICTOR HUGO
- Moda masculina ARMANI
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
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• Exemplos de empresas com estratégia competitiva de foco
- Lojas de conveniências – Postos de combustíveis
- Loja de 1,99
- Lojas de roupas especializadas – linha branca / plus size ....
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS COMPETITIVAS
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MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS
“Mudanças nas organizações abrem, geralmente, novas perspectivaspara alguns, mas também criam constrangimentos para outros,ameaçando posições consagradas, criando aborrecimentos eprovocando medos, tensões e conflitos. Como em nossa vida pessoal oufamiliar, elas também podem ser desagradáveis, indesejáveis, custosas earriscadas nas empresas. Mesmo com opositores, as organizações estãomudando muito, e cada vez mais rapidamente. Aquelas que nãoconseguem ou não querem mudar, em casos extremos, correm o riscoaté de deixar de existir, sendo engolidas por outras.”
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• FASE PIONEIRA
QUANDO UM EMPRESÁRIO OU UM GRUPO DE PESSOAS DECIDE ABRIRUM NOVO NEGÓCIO OU INICIAR UMA NOVA ATIVIDADE, SEJA ELA QUALFOR, DE QUALQUER NATUREZA, USAM SEMPRE ALGUMA FORMA DESINALIZAÇÃO PERCEBIDA POR ELES NO AMBIENTE EM QUE ATUAM OUPRETENDEM ATUAR. ESSAS SINALIZAÇÕES PODEM PARTIR DE ALGUMASINDICAÇÕES, TAIS COMO:
MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS
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• Percepção de uma lacuna real a ser preenchida;
• Constatação de uma necessidade declarada ou potencial;
• Procura por algum produto ou serviço novo, inexistente no mercado;
• Novas leis ou regulamentações, viabilizando novos negócios ou atividades;
• Mudanças tecnológicas, descobertas, ou novas soluções que passam a estardisponíveis a custos razoáveis;
• Mudanças de hábitos da população, permitindo a oferta de novos serviços ouprodutos;
• Crescimento repentino da procura por um bem ou serviço já existente, que osfornecedores atuais não tem condições de atender;
MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS
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ESSA ETAPA DA VIDA DAS ORGANIZAÇÕES É CHAMADA DE FASEPIONEIRA, OCORRE QUANDO ALGUÉM DECIDE COMEÇAR UM NOVONEGÓCIO, OU INICIAR UMA NOVA ATIVIDADE VOLTADA PARA OATENDIMENTO DE ALGUMA NECESSIDADE REAL OU PRESUMIDA.
ESSE TIPO DE PERCEPÇÃO PODERIA AJUDAR NO DETALHAMENTO DOMERCADO, PORÉM, NA MAIORIA DAS VEZES, ESSA PERCEPÇÃO ÉBASEADA EM PALPITES, INTUIÇÃO, SENTIMENTOS OU INFORMAÇÕESFRAGMENTADAS OU ERRÔNEAS.
MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS
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• FASE DO CRESCIMENTO
AS ESTATÍSTICAS TÊM CONFIRMADO QUE, DEPENDENDO DO SETOR OURAMO DE ATIVIDADE, A CHANCE DE SUCESSO DE UMA INICIATIVA NAFASE INICIAL OU PIONEIRA É REALMENTE BAIXA. EM ALGUNS SETORES,DE SETE ENTRE DEZ INICIATIVAS EMPRESARIAIS ACABAM FRACASSANDONOS PRIMEIROS DOIS A TRÊS ANOS DE FUNCIONAMENTO.
MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS
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• TRÍADE PARA VENCER A MORTALIDADE PRECOCE
UMA ESTRATÉGIA INICIAL, PARA TER ALGUMA CHANCE DE SUCESSO,DEVE TER, AO MENOS, OS SEGUINTES INGREDIENTES: ATENDER AOPROPÓSITO ESTABELECIDO PELOS FUNDADORES, ATENDER ÀSPOSSIBILIDADES EXISTENTES NO AMBIENTE EXTERNO, E ATENDER, AOMENOS PARCIALMENTE, AO QUESITO DE CAPACITAÇÃO.
MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS
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• ADEQUAÇÃO AO PROCESSO DE CRESCIMENTO
O NÃO CUMPRIMENTO DESSAS TRÊS VARIÁVEIS PROVOCAM A MAIORIADOS FRACASSOS JÁ NO ESTÁGIO INICIAL. TODAVIA, UMA ORGANIZAÇÃOQUE CONSIGA SOBREVIVER À FASE CHAMADA DE “MORTALIDADEPRECOCE” E COMECE A CRESCER CONSISTENTEMENTE DEVE TER UMAESTRATÉGIA MINIMAMENTE ADEQUADA AO TRIÂNGULO ESTRATÉGICOQUE ABRANGE: PROPÓSITO, AMBIENTE EXTERNO E CAPACITAÇÃO.
MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS
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• VENCENDO A FASE DO CRESCIMENTO
MUITAS VEZES, NO INÍCIO, A ORGANIZAÇÃO PODE NÃO TER TODAS ASCARACTERÍSTICAS INTERNAS PARA SUPRIR ADEQUADAMENTE ASDEMANDAS DE MERCADO OU PARA ATENDER O PÚBLICO ALVO.SUPERANDO ESSES DESAFIOS A EMPRESA OCUPA SEU PAPEL NOAMBIENTE SOCIOECONÔMICO, COM ISSO ELA CRESCE E TORNA-SECONHECIDA E TEM SEU SUCESSO RECONHECIDO POR TODOS.
MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS
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• CONSOLIDAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
NESSA FASE, O EMPREENDIMENTO JÁ VENCEU TODOS OS SEUSPOTENCIAIS OBSTÁCULOS E TORNA-SE ESTRUTURADO O BASTANTE PARASUPORTAR A CONCORRÊNCIA E OUTROS FATORES DO AMBIENTEEXTERNO.
MUDANÇAS ESTRATÉGICAS GERENCIAIS
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NOME: _____________________________________ N: ______
1) Descreva o processo produtivo de uma empresa industrial e o processo produtivo de uma empresa de prestação de serviços.2) Quais são as atividades desenvolvidas pelo administrador?3) Discorra sobre eficiência, eficácia e efetividade.4) Como você define “Planejamento Estratégico”?5) Você conhece alguma ferramenta gerencial para desenvolver o Planejamento Estratégico? Comente sobre ela.6) Como você define a Missão e a Visão de uma empresa?7) Comente sobre as Estratégias Gerencias Competitivas.
REGRAS E REGULAMENTOS
SURGIRAM EM MEADOS DO SÉCULO XIX COM O APARECIMENTO DOS ESTUDOS CIENTÍFICOS E DAS TEORIAS SOBRE A ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO.
OS PROCESSOS ERAM TOTALMENTE EMPÍRICOS, CADA COLABORADOR EXECUTAVA SUAS ATIVIDADES DE ACORDO COM A EXPERIÊNCIA PESSOAL ADQUIRIDA NOS EMPREGOS ANTERIORES.
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REGRAS E REGULAMENTOS
SÃO PLANOS OPERACIONAIS QUE NORTEIAM AS ATITUDES E OCOMPORTAMENTO DOS COLABORADORES.
O RESPONSÁVEL: MAX WEBER.
UM MANUAL NUNCA PODERÁ SER CONSIDERADO COMPLETO E TERMINADO.
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ORGANIZAÇÃOTodas as organizações, independente do segmento, caracterizam-se poruma estrutura interna que lhes garantam coordenação interna eintegração. A grande incógnita é como elas devem se organizareminternamente para uma melhor operacionalização. Mas, cada uma a suamaneira precisam estruturar-se e organizar-se internamente paraoperarem de maneira eficiente. Quando isso acontece, logo aparecemos resultados, ainda que, necessariamente, não seja o lucro empresarial.Organização significa o arranjo e disposição dos recursos organizacionaispara alcançar os objetivos estratégicos. Esse arranjo se manifesta nadivisão do trabalho em unidades organizacionais como departamentos,cargos, funções. Organizar significa estabelecer uma estruturaorganizacional.
ORGANIZAÇÃO
EMPRESAS – ORGANISMOS VIVOS QUE TÊM SUA ESTRUTURA INTERNA ADEQUADA ÀS SUAS ATIVIDADES; A FIM DE ATINGIR A MÁXIMA EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA.
MAIOR OBJETIVO DE UMA EMPRESA?
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ORGANIZAÇÃO
- DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA EMPRESA
- DEFINIÇÃO DE CARGOS E FUNÇÕES
- FERRAMENTAS PARA GARANTIR O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
À MEDIDA QUE CRESCEM, AS ORGANIZAÇÕES TORNAM-SE MAIS
COMPLEXAS, PRECISANDO SER DIVIDIDAS EM UNIDADES MENORES PARA FACILITAR O GERENCIAMENTO.
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Desenho Organizacional
Entradas
Produtos ouServiços
Recursos ouInsumos
SaídasDepartamentos /Processo de
Transformação
Agregar valor
Forn
eced
ore
s
Clie
nte
s
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
CLIENTES
INTERNOS
EXTERNOS FORNECEDORES
INTERNOS
EXTERNOS
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ENTENDE-SE COMO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL AS RELAÇÕES DE
SUBORDINAÇÃO: LINHA DE AUTORIDADE, LINHA DE RESPONSABILIDADE, LINHA DE COMUNICAÇÃO, NÍVEIS HIERÁRQUICOS E
AMPLITUDE DO CONTROLE ADMINISTRATIVO.
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ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL
ESTRUTURA FORMAL É AQUELA QUE COMPÕEM-SE DE CAMADAS HIERÁRQUICAS, NÍVEIS FUNCIONAIS ESTABELECIDOS PELO ORGANOGRAMA, DANDO ÊNFASE NAS FUNÇÕES E NAS TAREFAS.
ESTRUTURA INFORMAL COMPÕEM-SE DE RELACIONAMENTOS HUMANOS QUE OCORREM ESPONTANEAMENTE DENTRO DE QUALQUER ORGANIZAÇÃO. NÃO CONSTAM DO ORGANOGRAMA E PODEM TANTO FACILITAR COMO DIFICULTAR O FUNCIONAMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.
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UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É EFICAZ QUANDO FACILITA O
ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS DOS COLABORADORES E É EFICIENTE
QUANDO O FAZ COMO O MÍNIMO DE RECURSOS OU GASTOS.
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ORGANOGRAMA
É A REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. DEVESER CONCISO E O MAIS INTELIGÍVEL POSSÍVEL, A FIM DE EVIDENCIARCOM CLAREZA A POSIÇÃO DE CADA COLABORADOR DENTRO DAEMPRESA.
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ORGANOGRAMA
É COMPOSTO POR:
SÃO OS DEPARTAMENTOS E AS SUBDIVISÕES
SÃO AS RELAÇÕES DE RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO
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ORGANOGRAMA
• SUAS CARACTERÍSTICAS
- FÁCIL LEITURA
- PERMITIR BOA INTERPRETAÇÃO DOS COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO
- FAZER PARTE DE UM PROCESSO ORGANIZACIONAL E REPRESENTAÇÃO ESTRUTURAL
- SER FLEXÍVELProf. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
ORGANOGRAMA
• SEUS OBJETIVOS
- DEMONSTRAR A DIVISÃO DO TRABALHO, FRACIONANDO O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
- EVIDENCIAR O RELACIONAMENTO SUPERIORIDADE-SUBORDINAÇÃO E A DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
- DEMONSTRAR O TRABALHO A SER DESENVOLVIDO EM CADA UNIDADE
- FACILITAR A ANÁLISE ORGANIZACIONAL Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Divisão horizontal do trabalho
Au
tori
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de c
om
an
do)
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Linhas de
comunicação
MODELO SIMPLES DE ORGANOGRAMA
ORGANOGRAMA É UMA REPRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM DETERMINADO MOMENTO,
PORTANTO, PODE MUDAR. ELE DEVE SER FLEXÍVEL E DE FÁCIL INTERPRETAÇÃO. QUANDO O ORGANOGRAMA É BEM ESTRUTURADO, PERMITE AOS COMPONENTES DA
ORGANIZAÇÃO SABEREM EXATAMENTE QUAIS SUAS RESPONSABILIDADES, SUAS FUNÇÕES E A QUEM DEVEM
SE REPORTAR.
SINTETIZANDO:
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NOME: ______________________________ Nº: _______CURSO: _____________________ DATA: ___/___/______
AVALIAÇÃO BIMESTRAL
1) Com suas palavras, resuma o que você conseguiuabsorver sobre Regras e Regulamentos – o que são,quando sugiram, por que surgiram, quem foi oresponsável pela Teoria da Administração Burocrática. AsRegras e Regulamentos são permanentes? Por quê?
2) Frederick Taylor é considerado o pai da Administração Cientifica. Comente sobre a contribuição de Taylor para a administração?
3) A Teoria da Administração Clássica foi implantada por Henri Fayol e trouxe grandes contribuições para a busca da eficiência e eficácia organizacional. Comente sobre seus estudos.
4) Com suas palavras, porém, baseado nas aulas, comente sobre os fornecedores e clientes, internos e externos.
5) As empresas são “organismos vivos” cujo objetivo é ageração de lucro para os sócios ou acionistas. Para tanto,é necessário a organização do ambiente empresarial.Quais seriam então, os primeiros procedimentos para aorganização de uma empresa?
6) O que você entende por Estrutura Organizacional?Como ela é representada? Quais características devempossuir e quais os objetivos deve atingir?
ESTRUTURA VERTICAL
A MAIS COMUM E ENVOLVE TRÊS FATORES PRINCIPAIS: A
HIERARQUIA ADMINISTRATIVA, A AMPLITUDE DO CONTROLE E
O GRAU DE CENTRALIZAÇÃO OU DESCENTRALIZAÇÃO NAS TOMADAS DE DECISÕES.
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HIERARQUIA ADMINISTRATIVA
PRESSUPÕE O EXERCÍCIO DE DETERMINADOS PODERES PELO SUPERIOR HIERÁRQUICO, FRENTE AOS SEU SUBORDINADOS, TAIS COMO: DAR ORDENS E CONTROLAR SUA ATIVIDADE
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HIERARQUIA ADMINISTRATIVA
É DOTADA DE NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO QUE A ORGANIZAÇÃO IMPLANTA PARA GARANTIR A EXECUÇÃO DAS TAREFAS E ALCANÇAR OS OBJETIVOS.
SUA EXISTÊNCIA É PARA ASSEGURAR QUE OS TRABALHOS DIVIDIDOS ENTRE AS DIVERSAS UNIDADES DA EMPRESA SEJAM EXECUTADOS.
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DIVISÃO DO TRABALHO
AS EMPRESAS DESENVOLVEM VÁRIAS ATIVIDADES, E A DIVISÃO
DESSAS ATIVIDADES É NECESSÁRIO PARA QUE HAJA EFICIÊNCIA
ORGANIZACIONAL. AS TAREFAS SÃO DIVIDIDAS CONFORME SUAS
SIMILARIDADES.Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
CADEIA DE COMANDO
É A LINHA “INQUEBRÁVEL” DE AUTORIDADE FORMAL EM UMA ORGANIZAÇÃO E
IDENTIFICA OS PAPÉIS DE CADA INDIVÍDUO E QUEM DEVE RESPONDER A QUEM
DENTRO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. INICIA-SE NO TOPO O
ORGANOGRAMA E FINDA-SE NA BASE.Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
CADEIA DE COMANDO
O PAPEL DO SUPERIOR DENTRO DE UMA ORGANIZAÇÃO É DELEGAR AS TAREFAS, ENQUANTO QUE O SUBORDINADO DEVE EXECUTAR ESSAS TAREFAS SOB O CONTROLE E MONITORAMENTO DO SUPERVISOR.
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FAYOL DIZ QUE CADA INDIVÍDUO SÓ DEVE RESPONDER A UM ÚNICO SUPERIOR, EVITANDO ORDENS CONFLITANTES E O PRINCÍPIO DA CADEIA ESCALAR, QUE DEFINE O FLUXO DE RESPONSABILIDADE, CLARIFICANDO A HIERARQUIA DENTRO DA ORGANIZAÇÃO.
UNIDADE DE COMANDO
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Poder
É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasmadas visando atingir os objetivos como
sendo para o bem comum.
É a habilidade de levar as pessoas a
fazerem de boa vontade o que você quer por causa de
sua influência pessoal.
É a faculdade de forçar ou coagir
alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou
força, mesmo que a pessoa preferisse
não o fazer.
Autoridade Liderança
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O PODER PODE SER VENDIDO OU TROCADO, DADO
OU TOMADO
A AUTORIDADE NÃO PODE SER COMPRADA NEM VENDIDA, NEM
DADA OU TOMADA. A AUTORIDADE DIZ RESPEITO A
QUEM VOCÊ É COMO PESSOA, O SEU CARÁTER E A INFLUÊNCIA QUE
ESTABELECE SOBRE AS PESSOAS.
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Responsabilidade Atribuição
É o dever de executar uma atividade atribuída a um
colaborador ou ainda, obrigação de responder
por atos próprios ou alheios, ou por uma coisa
confiada.
É um aval recebido, geralmente de um
superior, para desenvolver alguma atividade ou o
direito de exercer alguma supervisão. Estando
sujeito a um feedback.
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Órgãos de Linha Órgãos de Staff
Pessoas ou órgãos que oferecem consultoria ou
assessoria. Tais benefícios não podem ser impostos
obrigatoriamente aos órgãos de linha, mas simplesmente
oferecidos, visto que não têm autoridade de comando.
São responsáveis pelo alcance dos objetivos básicos da
organização. São as funções de execução e estão
diretamente ligados as funções que ocupam dentro
da organização.
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AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
TAMBÉM DENOMINADA AMPLITUDE DE SUPERVISÃO, REFERE-SE AO NÚMERO DE
SUBORDINADOS QUE UM CHEFE PODE SUPERVISIONAR
PESSOALMENTE, DE MANEIRA EFETIVA E ADEQUADA.
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ESTRUTURA VERTICALIZADA
UMA ESTRUTURA VERTICALIZADA TEM UMA AMPLITUDE GERAL ESTREITA E MUITOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS.
ESTRUTURA HORIZONTALIZADA
UMA ESTRUTURA HORIZONTALIZADA TEM AMPLITUDE GERAL AMPLA E DISPERSA E POUCOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS.
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CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
REFERE-SE AO QUANTO O PODER DE DECISÃO ESTÁ CENTRADO NO TOPO DO ORGANOGRAMA OU DISPERSO EM CADA
DEPARTAMENTO DA ORGANIZAÇÃO.
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CENTRALIZAÇÃO
SIGNIFICA QUE A AUTORIDADE PARA DECIDIR ESTÁ LOCALIZADA NO TOPO DA ORGANIZAÇÃO. A
CENTRALIZAÇÃO PROMOVE A RETENÇÃO DO PROCESSO DE DECISÃO NA CÚPULA DA ORGANIZAÇÃO; ASSIM, A
AUTORIDADE DOS DEMAIS INDIVÍDUOS É ESCALADA PARA BAIXO, DE ACORDO COM A SUA POSIÇÃO RELATIVA AO
ORGANOGRAMA.Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
VANTAGENS DESVANTAGENS
Visão global de quem decide Distância dos fatos
Melhor treinamento de quem decide
Pouco contato com pessoas e situação envolvida
Decisões conscientes dos objetivos globais
Demora na comunicação
Elimina esforços duplicados e custos
Pouco envolvimento das pessoas
Maior especialização e habilidade (Compras)
Pode haver distorção nos processos
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DESCENTRALIZAÇÃO
SIGNIFICA QUE A AUTORIDADE PARA DECIDIR ESTÁ DISPERSA NOS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS MAIS BAIXOS,
HAJA VISTA O PRINCÍPIO QUE REGE A DESCENTRALIZAÇÃO É O SEGUINTE: A AUTORIDADE PARA TOMAR OU DELEGAR UMA AÇÃO DEVE ESTAR TÃO PRÓXIMO DA CENA QUANTO
POSSÍVEL.
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VANTAGENS DESVANTAGENS
Decisões mais rápidas Falta de informação e coordenação entre departamentos
Melhor informação Maior custo de treinamento
Maior participação Objetivos departamentais
Proporciona treinamento Políticas e procedimentos podem variar por departamento
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NOME: ______________________________ Nº: _______CURSO: _____________________ DATA: ___/___/______
AVALIAÇÃO BIMESTRAL
1) Dentro da Estrutura Organizacional, podemosencontrar três fatores distintos como segue: hierarquiaadministrativa, amplitude administrativa e o grau decentralização ou descentralização. Comente sobre cadaum desses fatores.
2) Faça um comentário sobre o que você entende por Cadeia de Comando e Unidade de Comando.
3) Baseado nas aulas, escreva sobre o que você entende por Órgão de Linha e Órgão de Staff.
4) Temos as Estruturas Verticalizadas e as Estruturas Horizontalizadas. Comente sobre cada uma delas. Se você tivesse que optar por uma delas, qual a sua opção e porquê?
5) Cite ao menos duas vantagens e duas desvantagens da Centralização e da Descentralização.
6) A terceira função administrativa é a Direção. Sintetize o que você entende com função administrativa de direção.
7) PODER – ato de forçar ou coagir o funcionário para realizar algo que ele não quer; AUTORIDADE – habilidade de fazer o funcionário realizar de boa vontade alguma tarefa; LIDERANÇA – ...........................................................
DIREÇÃO
É O PROCESSO ADMINISTRATIVO QUE CONDUZ E COORDENA OS RECURSOS HUMANOS NA EXECUÇÃO DAS TAREFAS
PLANEJADAS ANTECIPADAMENTE.
DIRIGIR UMA EMPRESA SIGNIFICA CONSEGUIRQUE OS EMPREGADOS EXECUTEM AS TAREFAS
PELAS QUAIS RESPONDEM.
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DIREÇÃO
É A TERCEIRA FUNÇÃO DO ADMINISTRADOR. A DIREÇÃO É A FUNÇÃO ADMINISTRATIVA QUE SE REFERE ÁS RELAÇÕES INTERPESSOAIS DOS ADMINISTRADORES COM SEUS SUBORDINADOS. ELA TRATA BASICAMENTE DE RELAÇÕES HUMANAS. PARA QUE O PLANEJAMENTO E A ORGANIZAÇÃO POSSAM SER EFICAZES, ELES PRECISAM SER COMPLEMENTADOS PELA ORIENTAÇÃO A SER DADA ÁS PESSOAS POR INTERMÉDIO DA COMUNICAÇÃO E HABILIDADE DE LIDERANÇA E DE MOTIVAÇÃO.
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A COMUNICAÇÃO É UMA ARTE, ONDE CADA ARTISTA PODERÁ MOLDÁ-LA DE ACORDO COM SUAS
APTIDÕES E NECESSIDADES.
COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO “É A TRANSMISSÃO DE INFORMAÇÃO E SIGNIFICADO DE UMA PARTE
PARA OUTRA ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DE SÍMBOLOS PARTILHADOS”. BATEMAN E SNELL
– 1993
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O PROCESSO DA COMUNICAÇÃO
• A FONTE – PESSOA OU PROCESSO QUE FORNECE A INFORMAÇÃO / MENSAGEM;
• O TRANSMISSOR – PESSOA OU PROCESSO QUE CODIFICA A MENSAGEM A TRANSFERE AO CANAL DE COMUNICAÇÃO;
• O CANAL DE COMUNICAÇÃO – PESSOA, EQUIPAMENTO OU ESPAÇO INTERMEDIÁRIO ENTRE O TRANSMISSOR E O RECEPTOR;
• O RECEPTOR – PESSOA OU PROCESSO QUE RECEBE DE DECODIFICA A INFORMAÇÃO DO CANAL DE COMUNICAÇÃO;
• O DESTINO – PESSOA OU PROCESSO A QUEM A MENSAGEM / INFORMAÇÃO É DESTINADA.
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• RUÍDO
É TUDO AQUILO QUE AFETA, EM DIFERENTES GRAUS, A TRANSMISSÃO DA MENSAGEM: POUCA ATENÇÃO DO RECEPTOR, ERROS DE CODIFICAÇÃO, VOZ MUITO BAIXA OU ENCOBERTA POR UMA MÚSICA ETC. NÃO SE REFERE SOMENTE A PERTURBAÇÃO SONORA, MAS TAMBÉM, À COMUNICAÇÃO VISUAL (ERROS DE DIGITAÇÃO E UMA MANCHA NUMA TELA SÃO RUÍDOS) E A OUTROS TIPOS DE COMUNICAÇÃO.
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COMUNICAÇÃO
NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL, PODE SER ENTENDIDA COM A TRANSMISSÃO DE ORDENS OU INSTRUÇÕES PELOS GESTORES. QUANTO AOS SUBORDINADOS, DEVEM OBEDECER EXECUTANDO O QUE LHE FOI PEDIDO.
CANAISAMPLITUDE COMUNICAÇÃO
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Obrigação de todos os colaboradores da empresa
Amplitude
Geral
Competência de um ou de poucos empregados da
empresaEspecífica
Canais
Face a Face
Telefone Escrita
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SÃO OS VEÍCULOS PELOS QUAIS A INFORMAÇÃO / MENSAGEM VAI SER
CONDUZIDA. OS CANAIS OU MEIOS DE INFORMAÇÃO SÃO CLASSIFICADOS EM
RELAÇÃO À CAPACIDADE DE TRANSMITIR INFORMAÇÃO MAIS OU
MENOS RICA, COM A RIQUEZA DIMINUINDO NA SEQUÊNCIA.
OS CANAIS DE COMUNICAÇÃO
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MEIO MAIS RICO É O FACE A FACE, QUE É CARACTERIZADO PELA RIQUEZA DAS EXPRESSÕES ADICIONAIS COMO LINGUAGEM NÃO-
VERBAL E PROPORCIONA UM FEEDBACK IMEDIATO PARA POSSÍVEIS CORREÇÕES; POR ISSO, ESSE TIPO DE CANAL PERMITE DIMINUIR AO
MÁXIMO A AMBIGUIDADE NO PROCESSO DA COMUNICAÇÃO;
― FACE A FACE
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Fixo ou móvel e outros meios eletrônicos pessoais de comunicação formam o segundo grupo mais rico, pois o feedback é rápido, as mensagens são direcionadas pessoalmente e com recursos adicionais como a entonação, porém as expressões visuais não podem ser transmitidas;
― O Telefone
Documentos escritos, endereçados pessoalmente (cartas, fax, e-mails, etc.) têm riqueza menor ainda; o feedback é mais lento e as expressões visuais são mínimas (figuras, gráficos, esquemas, fontes diferentes como negrito, itálico etc.);
- A Escrita
Fonte ou Referência
Transmissor Codificação ReceptorDecodificação
Destino
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O que fazer para a comunicação se tornar mais eficiente?
Sociabilidade: Metáfora de Schopenhauer
Arthur Schopenhauer
Filósofo alemão do século XIX
Nascimento: 22 de fevereiro de 1.788 – Danzig
Falecimento: 21 de setembro de 1.860 – Frankfurt
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"Um grupo de porcos-espinhos ia perambulando num dia frio de inverno. Para não congelar, os animais chegavam mais perto uns dos outros. Mas, no momento em que ficavam
suficientemente próximos para se aquecer, começavam a se espetar com seus espinhos. Para fazer cessar a dor, dispersavam-se, perdiam o benefício do convívio próximo e recomeçavam a tremer. Isso os levava a buscar novamente a companhia uns dos outros, e o ciclo se repetia, em
sua luta para encontrar uma distância confortável entre o emaranhamento e o enregelamento."
Um índio norte-americano, ancião, certavez descreveu seus conflitos internos daseguinte maneira: "Dentro de mim hádois cachorros. Um deles é cruel e mau.O outro é muito bom. Os dois estãosempre brigando".Quando lhe perguntaram que cachorroganhava a briga, o ancião parou, refletiue respondeu: "Aquele que eu alimentomais frequentemente".
Empatia: Metáfora do Índio
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RESILIÊNCIA: UM CASO VERÍDICO
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Derrubado e transformado em poste para sustentar a linha de energia elétrica, o Ipê-Amarelo não se entregou. Com uma reação estupenda recuperou-se, fincou suas raízes e rebelou-se com a não escolhida Carreira de Poste, retomando sua identidade. Readquiriu vida quando respeitou sua identidade, vocação e missão.
LIDERANÇA
A LIDERANÇA É PASSÍVEL DE SER ADQUIRIDA E SER DESENVOLVIDA
LIDERAR SIGNIFICA POSSUIR A CAPACIDADE E O DISCERNIMENTO PARA COMANDAR PESSOAS, E ISTO É MUITO MAIS DO QUE OS CHEFES SABEM
FAZER
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Líderes possuem forte personalidade carismática
que foge aos padrões usuais do comportamento
humano.
Liderança
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Características de um Líder
• Objetividade: atitudes positivas
• Compreensão: empatia
• Flexível: mudança de estilos
• Uso da autoridade: saber usá-la de maneira correta
• Maturidade e comportamento: estável e previsível
Estilos de Liderança
• AutocráticoReservado
Pouco comunicativo
Centralizador
Define ao invés de perguntar
Concede pouca autonomia
Não aceita crítica
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Estilos de Liderança
• DemocráticoMais aberto e comunicativo
Diálogo e troca de ideias
Valoriza e dá ênfase no trabalho em grupo
Delega tarefa e parte das decisões
Estimula a iniciativa e a criatividade dos colaboradores
Sabe tomar decisões sozinho = DIÁLOGO
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Grande liberdade de ação e autonomia
Delega tarefas, responsabilidades e autoridade
Ênfase sobre os objetivos e não em controles
Estimula em alto grau a iniciativa e criatividade
Estilos de Liderança
• Laissez-faire
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Os colaboradores tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, autodirigida e que não necessita de supervisão constante.
Por outro lado, a Liderança Liberal também
pode ser indício de uma liderança negligente e
fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem
corrigi-los.
Laissez-faire
O LÍDER ULTRAPASSADO
O que dá bronca – Não há nada tão desmotivador quanto aquele chefe que só lembra da equipe na hora de dar bronca. Não incentiva os funcionários e não reconhece os méritos. Um elogio pode ser mais eficaz do que uma crítica.
O que não busca soluções – O papel do líder é buscar soluções e não achar culpados.
O que tem o ego nas alturas – É aquele que pensa no próprio sucesso e se coloca acima da organização.
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O LÍDER ULTRAPASSADO
O que tem medo de ser substituído – Ao invés de impulsionar as pessoas ao desenvolvimento, o líder impede o funcionário de crescer. Na maioria das vezes, eletem medo de perder o cargo que ocupa.
O inflexível – Ele não quer ouvir. Tudo tem que funcionar de acordo com o estilo dele.
O que delega o trabalho para o RH – O gestor é diretamente responsável pelo desenvolvimento de seus subordinados. Essa não é uma função do departamento de Recursos Humanos. É o líder quem ajuda o funcionário a encontrar o melhor caminho técnico e comportamental.
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DICAS
Nove Posturas fundamentais para a Liderança Eficaz
1. Delegue responsabilidades e defina rumos a seguir e metas a alcançar.
2. Focalize processos, e não as tarefas das pessoas.
3. Dê orientação, informação e retroação às pessoas.
4. Proporcione treinamento e novas habilidades às pessoas.
5. Promova oportunidades para as pessoas e cobre providências.
6. Fixe metas e objetivos de maneira consensual.
7. Estabeleça prioridades a atender.
8. Encoraje a inovação e a criatividade.
9. Reconheça e recompense o desempenho excepcional.
Todo indivíduo age tendo em vista o retorno desejado, ou seja, o real
motivo que o levou a agir como agiu.
Motivação
MOTIVO + AÇÃO
A motivação é uma condição fundamental e indispensável para o alcance dos objetivos pessoais,
do trabalho, das organizações.Prof. Eliseu Fortolan │ CRC 1SP296980
Motivação
Intrínseca Extrínseca
Quando o indivíduo agiu por vontade própria. O desejo de realizar a ação partiu do seu
interior.
Quando o motivo da ação parte de um terceiro. É uma “força externa que faz o indivíduo se mover em
busca de um objetivo. Ex: ...............
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Hierarquia das Necessidades
• Abraham Maslow – a hierarquia das necessidades – sob pena de as pessoas não se motivarem.
Fisiológicas - alimento, bebida, ar, calor, sono, abrigo;
Segurança – proteção contra perigos, ameaças, privações, perdas;
Sociais – fazer parte de, pertencer, dar e receber amizade, ser aceito;
Autoestima – respeito próprio e respeito dos outros, realização, reconhecimento, responsabilidade, autonomia;
Autorrealização – desenvolver seu potencial como ser humano, criatividade
Hierarquia das Necessidades
Fisiológicas
Segurança
Sociais
Autoestima
AutorrealizaçãoEmbora pensamos o contrário, os indivíduos se preocupam em suprir todas as suas necessidades simultaneamente.
É claro que em cada nível uma se manifesta com mais intensidade que as outras.
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Experimento de Hawthorne
Em 1924, na empresa Western Electric Company iniciou-se uma pesquisa que tinha por objetivo estudar os efeitos da iluminação na produtividade. O responsável por esse trabalho foi Elton Mayo.
Relações interpessoais
Melhores condições de trabalho
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Teoria dos Dois Fatores
Higiênicos
Motivacionais
Quando os fatores higiênicos são ótimos, apenas evitam a insatisfação, não elevando a satisfação.
Estes fatores, quando ótimos, levam à satisfação, mas quando precários, bloqueiam a satisfação
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Teoria dos Dois Fatores
Previnem a insatisfaçãoHigiênicos
Salário Condições de trabalho Relação com grupo,
superior, subordinados Segurança Política e Administração da
companhia
Geram a satisfaçãoMotivacionais
Realização Reconhecimento Responsabilidade Progresso Desenvolvimento
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Teoria X e a Teoria YTeoria X
Os indivíduos encaram o trabalho como um “mal” necessário.
Os trabalhadores evitam responsabilidades. Os trabalhadores não apreciam mudanças. Os trabalhadores não tomam iniciativa. Para conseguir que os trabalhadores se
engajem no trabalho é preciso utilizar um sistema de controle e punição.
Teoria Y
O esforço físico e mental no trabalho é tão natural quanto as atividades de lazer.
Os trabalhadores aprendem a aceitar e a procurar as responsabilidades.
Os trabalhadores apreciam o desafio. Os trabalhadores são capazes de imaginação
e criatividade na resolução de problemas. Os trabalhadores buscam satisfazer suas
necessidades de estima e realização e, portanto, estão dispostos a autodirigirem-se e a autocontrolarem-se no alcance de objetivos com os quais estão comprometidos.
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Dinâmicados
Grupos
CONTROLE
É estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar a máxima probabilidade de que tudo ocorra conforme o que foi planejado.
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CONTROLE
Verificar onde estão as ocorrências, medir seus impactos e tomar ações necessárias, para
assegurar que todos os recursos da organização estão sendo utilizados da maneira
mais eficiente e eficaz para alcançar os objetivos organizacionais.
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CONTROLE
Fases ou etapas do processo de controle:
Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho.
Avaliação ou mensuração do desempenho atual.
Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos.
Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades.
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O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cíclico e repetitivo.
Na verdade, o controle deve ser visualizado como um processo sistêmico em que cada etapa
influência e é influenciada pelas demais.
CONTROLE
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NOME: ______________________________ Nº: _______CURSO: _____________________ DATA: ___/___/______
1) DIREÇÃO É A TERCEIRA ETAPA ADMINISTRATIVA E TEMCOMO OBJETIVO A RELAÇÃO INTERPESSOAL ENTREADMINISTRADOR E COLABORADORES, AFIM DECONDUZIR A EMPRESA RUMO AOS OBJETIVOSPROPOSTOS. QUAIS OS TRÊS ELEMENTOS QUE COMPOEMA FUNÇÃO ADIMINISTRATIVA DIREÇÃO? COMENTE SOBRECADA UM DELES.
2) FAÇA UM COMENTÁRIO SOBRE SOCIABILIDADE, EMPATIA E RESILIÊNCIA, DENTRO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL.
3) DISSERTE SOBRE “MOTIVAÇÃO” E OS TIPOS DE MOTIVAÇÃO. DE UM EXEMPLO DE CADA TIPO DE MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE EMPRESARIAL.
4) DISCORRA SOBRE UMA DAS TEORIAS DE MOTIVAÇÃO ESTUDADAS EM SALA DE AULA.
5) QUAL É A ÚLTIMA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA DENTRO DE UMA EMPRESA? COMENTE SOBRE ELA.
6) QUAIS AS ETAPAS PARA SE IMPLANTAR ESSA ÚLTIMA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA?