inteligencia competitiva e pesquisa de...

2009

Roberto Meireles Pinheiro

INTELIGENCIA COMPETITIVAE PESQUISA DE MERCADO

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Pinheiro, Roberto MeirelesInteligência competitiva e pesquisa de mercado / Roberto Meireles Pinheiro. –

Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2009.284 p.

Inclui bibliografiaISBN 978-85-387-0404-1

1. Pesquisa de mercado. 2. Pesquisa de mercado - Metodologia. 3. Inteligência competitiva (Administração). 4. Benchmarking (Administração). 5. Concorrência. 6. Planejamento estratégico. I. Inteligência Educacional e Sistemas de Ensino. I. Título.

09-2978 CDD: 658.83CDU: 658.8.012.12

Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: Jupiter Images/DPI Images

Roberto Meireles PinheiroRoberto Meireles Pinheiro é professor convida-do dos programas executivos da FGV-RJ e da PUC-Rio. É autor de livros nas áreas de Compor-tamento do Consumidor, Pesquisa de Mercado e Inteligência Competitiva, e dirige o Instituto Rio Moda. Sua formação acadêmica inclui o mestrado em Educação pela PUC-Rio, a pós-graduação em Administração pelo COPPEAD / UFRJ e a gradu-ação em Engenharia Naval pela Escola de Enge-nharia da UFRJ.

A pesquisa quantitativa: procedimentos de campo 101

101 | Introdução

101 | Instrução aos entrevistadores

104 | Métodos de coleta de dados

109 | Preparação e tabulação dos dados

112 | Análise e apresentação de resultados

115 | Relatório final de pesquisa

116 | Estudo de caso – Confirma pesquisa de mercado – verificação de entrevistas pessoais

118 | Conclusão

A pesquisa qualitativa: planejamento 125

125 | Introdução

126 | O uso da metodologia qualitativa

126 | Características e limitações da pesquisa qualitativa

131 | Planejamento da pesquisa qualitativa

134 | Estudo de caso – pasta de dente Riso Claro – estudo sobre atitude do consumidor

137 | Conclusão

A pesquisa qualitativa: procedimentos de campo 143

143 | Introdução

144 | Recrutamento e seleção de entrevistados

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ário

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sum

ário

146 | Métodos de coleta de dados em pesquisa qualitativa: discussões em grupo (grupos de foco) e entrevistas individuais em profundidade

150 | Análise e apresentação de resultados

151 | Abordagens alternativas para as discussões em grupo

155 | Estudo de caso – Epifânia Bragança

157 | Conclusão

Benchmarking como base para competição 167

167 | Introdução

168 | Processo genérico

169 | Definições e natureza do benchmarking

172 | Tipos de benchmarking

173 | O benchmarking e as estratégias competitivas

174 | Benchmarking apoiando estratégias voltadas para o mercado

176 | Benchmarking contribuindo para a competição baseada no tempo

178 | Estudo de caso – Famosa

182 | Conclusão

Benchmarking: desdobramentos 191

191 | Introdução

192 | Evoluindo e integrando a qualidade

194 | Trabalhando com metas e objetivos

195 | Benchmarking e o planejamento estratégico

197 | Vantagem competitiva decorrente do benchmarking

199 | Benchmarking no futuro

201 | Estudo de caso – Facosa

204 | Conclusão

Inteligência competitiva: conceitos e aplicações 209

209 | Introdução

209 | O que é inteligência competitiva?

211 | Aplicações

214 | Natureza e abrangência da inteligência competitiva

216 | Estudo de caso – Senac: nova unidade de negócios no interior de São Paulo

220 | Conclusão

Inteligência competitiva: o sistema 225

225 | Introdução

226 | O sistema

227 | Fatores críticos de sucesso de um sistema de inteligência competitiva

232 | Estudo de caso – criação de sistema de inteligência competitiva para a ABC Metalúrgica

238 | Conclusão

Inteligência competitiva internacional 243

243 | Introdução

244 | Amplitude e escopo da inteligência competitiva internacional

246 | O processo de inteligência competitiva internacional

248 | Especificidades da coleta de dados

256 | Problemas na análise e interpretação da informação de inteligência competitiva

257 | Comunicando com os tomadores de decisão

258 | Conclusão

Gabarito 265

Referências 279

Anotações 283

IntroduçãoInteligência C

ompetitiva e Pesquisa de M

ercado

O presente livro tem por objetivo discu-tir a inteligência competitiva e a pesquisa de mercado, apresentando a prática da pesquisa como caminho para construir sistemas de in-teligência, tão importantes para se lidar com a concorrência empresarial de nossos dias. Também abordamos o benchmarking como instrumento para reunir informações sobre melhores práticas, subsidiando a elabora-ção e implementação de estratégias bem- -sucedidas. Ao longo de 12 capítulos, o texto apresenta conteúdos escritos dentro do rigor acadêmico, conciliado com uma linguagem acessível, com estilo simples e direto. A ideia é atender alunos de todas as regiões do país com um texto didático, repleto de aplicações, exemplos e casos, abordando empresas brasi-leiras e estrangeiras.

No capítulo 1 tratamos da pesquisa de mercado como uma ferramenta de apoio na tomada de decisões, por coletar dados e por produzir informações importantes para resolução de problemas de marketing. Abor-damos as diferentes situações de aplicação de uma pesquisa e vimos como um dado se transforma em informação através do Sistema de Informações de Marketing – SIM.

O capítulo 2 volta-se ao desenho de um plano de pesquisa, entendendo que a elabo-ração do mesmo interfere diretamente nos resultados a serem buscados. Ressaltamos a importância de saber definir o problema de pesquisa e os seus objetivos, para que se possa elaborar um briefing. Esse capítulo

Inteligência Com

petitiva e Pesquisa de Mercado

ressalta que é preciso saber escolher as fontes de dados, optando pela metodologia mais adequada para alcançar os resultados mais próximos à rea-lidade, podendo então chegar a informações que ajudem na resolução do problema inicial.

O capítulo 3 trata da pesquisa quantitativa, sua utilização, planejamento e elaboração. Abordamos a informação de ordem quantitativa como um dos principais ingredientes do sucesso de uma estra-tégia de marketing, desde que se possa contar com dados fidedignos e extrapoláveis para o uni-verso pesquisado. Desenvolvemos diretrizes para elaborar-se o questionário, a amostra, o método de coleta de dados e os procedimentos de campo, bem como a checagem, tabulação, análise dos dados e o relatório final da pesquisa.

No capítulo 4 detalhamos a definição de um plano de amostragem correto, consistente e devi-damente alinhado com os objetivos de pesquisa, reconhecendo a diferença entre os diversos tipos de amostragem, tanto probabilística como não probabilística. Discutimos também a relação entre o tamanho da amostra e as questões financeiras, gerenciais e estatísticas.

O capítulo 5 apresenta pormenores dos pro-cedimentos de campo, que merecem atenção es-pecial na pesquisa quantitativa, uma vez que con-somem recursos e podem gerar resultados muito inconsistentes, se não houver estrita coordenação e supervisão dos entrevistadores. Abordamos os métodos de coleta de dados mais conhecidos e as fases de tabulação, codificação e processamento, para transformar os dados coletados em informa-ções, que permitem realizar análises e chegar a conclusões úteis para a tomada de decisão.

Ao longo do capítulo 6 abordamos a pes-quisa qualitativa como um estudo não estatís-tico que especifica profundamente dados não mensuráveis de um determinado grupo de in-divíduos em relação a um problema específi-co, busca compreensão em profundidade do perfil do consumidor, com uma dinâmica de coleta de dados flexível, orientada na maior parte das vezes por um roteiro de perguntas e técnicas predeterminadas.

No capítulo 7 o trabalho de campo da pesquisa qualitativa é detalhado, incluindo o envolvimento de profissionais mais qualifi-cados. Vemos alguns de seus problemas mais comuns, como a abordagem de público-alvo inadequado, respondentes tendenciosos ou desonestos, recusa em cooperar e dificuldade de acesso aos entrevistados.

O capítulo 8 apresenta o benchmarking como a busca das melhores práticas, opera-cionais ou de gestão, que conduzem ao de-sempenho superior. O benchmarking é abor-dado como um processo proativo e positivo, que envolve o exame de como outra empresa desempenha uma dada função com o objeti-vo de aprimorar a maneira como a empresa que está fazendo benchmarking desempenha uma função equivalente, o que a deixa mais bem aparelhada para concorrer.

No capítulo 9 o benchmarking é apresenta-do como uma ferramenta muito útil para inova-ção na empresa, ressaltando-se que o grau de aproveitamento do estudo de benchmarking depende fundamentalmente da forma como

Inteligência Com


se leva a cabo a sua gestão. Ressaltamos a relevân-cia de assegurar a implantação efetiva das melho-rias, objetivo final do benchmarking que deve estar presente na mente da equipe responsável durante todo o processo.

Ao longo do capítulo 10, discutimos inteli-gência competitiva como processo informacio-nal proativo que conduz à melhor tomada de decisão, abordando como sua utilização vem se desenvolvendo de maneira acelerada em todo o mundo, em função da necessidade cada vez maior que as empresas têm de estar preparadas para a competição.

O capítulo 11 detalha aspectos da implementa-ção de programas de inteligência competitiva sob a forma de sistemas estruturados, ressaltando que – ainda que essa atividade seja adequada a empre-sas de todos os tamanhos e segmentos – a utiliza-ção de metodologias específicas conferem preci-são e qualidade à informação que assistirá o gestor em uma tomada de decisão. Também mostramos as estruturas e as principais funções assumidas por um Sistema de Inteligência Competitiva – SIC.

O capítulo 12 evidencia as especificidades de se realizar inteligência competitiva internacional, ressaltando alguns problemas que, em geral, não são encontrados no cenário doméstico. Tratamos especialmente como as atitudes dos clientes sobre o fornecimento de informações para um pesqui-sador são condicionadas às culturas. Abordamos três chaves para inteligência competitiva interna-cional de sucesso: a inclusão de nativos da cultura estrangeira nas equipes de pesquisa; o uso de mé-todos múltiplos e triangulações; e a presença dos

Inteligência Com


tomadores de decisão, falando ou observan-do diretamente seus clientes nos mercados externos.

Cabe ressaltar que este livro não preten-de esgotar o assunto ou as possíveis relações existentes entre os elementos nele aborda-dos. Em vez disso, a intenção aqui é desper-tar o leitor para um campo de atuação que vem recebendo investimentos crescentes nos últimos anos, o que abre espaço para profis-sionais bem formados. Há que se destacar a importância de se lidar com o conhecimento aqui enunciado de forma protagonista, apro-fundando por conta própria os estudos em outras fontes e formulando uma visão par-ticular sobre os sistemas organizacionais de informação.

Boa leitura e bom trabalho!

Inteligência Com


Pesquisa de mercado: conceitos e aplicações

Introdução Ter o melhor conhecimento de mercado, entender em profundidade as

necessidades e os desejos do consumidor, obter vantagem competitiva sus-tentável, ter um posicionamento único e exclusivo para produtos e serviços é o melhor dos mundos para qualquer empresa, não é mesmo? Essas questões fervilham nas cabeças dos mais competentes profissionais de marketing há muito tempo, pois demandam informações valiosas de mercado que susten-tem tomadas de decisão acertadas. A Pesquisa de Mercado, como ferramenta de auxílio à administração mercadológica, pode ser um instrumento podero-so de análise de mercado e de interpretação da realidade, que colabora com a resolução dessas e outras questões relevantes do mundo empresarial.

Segundo Bennet (1995), a pesquisa de mercado é a “obtenção sistemati-zada, armazenamento e análise de dados sobre situações de marketing de produtos e serviços”. Faz-se pesquisa quando existe a necessidade da busca de dados e fatos que forneçam respostas a respeito de um problema ou mo-mento específico de marketing. A pesquisa faz o diagnóstico de uma deter-minada situação mercadológica a partir de um esforço planejado e organi-zado para a obtenção de fatos e novos conhecimentos de mercado. Todo esse esforço é realizado para minimizar os riscos de uma tomada de decisão. Contudo, é importante deixar claro que o pesquisador não pode tomar a decisão pelo executivo de marketing, pois a pesquisa lida com um produ-to altamente perecível (informação). Como se diz usualmente, a pesquisa é uma “fotografia do momento”. Podemos nos perguntar: A pesquisa fornece informações úteis para a tomada de decisão? Sim, sem dúvida, mas as infor-mações nunca serão totalmente completas ou definitivas. A pesquisa estará sempre trabalhando com uma provável conclusão a respeito da realidade de mercado. O risco estará sempre presente, pois ele faz parte da dinâmica em-presarial. Não há espaço para a transferência da responsabilidade da tomada de decisão para o pesquisador de marketing. Ao contrário, caberá ao execu-tivo de marketing, com sua intuição, talento e conhecimento de mercado,

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Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado

tomar a decisão do curso de ação mercadológica com base nas informações da pesquisa. A pesquisa é uma ferramenta que realmente diminui a área de incerteza da administração de marketing. Contudo, muito mais do que isso, a pesquisa acaba sendo um contínuo investimento em aprendizado.

Aplicações da pesquisa de mercadoOs estudos de pesquisa têm uma série de aplicações práticas na gestão

de marketing. Uma pesquisa pode ser realizada para avaliar oportunidades de mercado, outra para desenvolver opções de segmentação de mercado, outra ainda para compreender as atitudes e o comportamento do consumi-dor. De uma maneira geral, todo profissional de marketing trabalha com as seguintes informações para a tomada de decisão (MATTAR, 1997): informa-ções para análise do mercado, informações para análise do marketing mix e informações sobre medidas de desempenho.

Informações para análise do mercado

Há uma série de fatores a serem analisados para que se possa construir um quadro nítido das condições de mercado, a saber: macro e microambien-te, comportamento, necessidades, desejos e características do consumidor final, e ambiente interno da empresa.

Análise do macroambiente e do microambiente: � diz respeito às condi-ções da economia, legislação, tecnologia, demografia, ecologia, po-lítica e cultura, à estimativa do potencial do mercado consumidor, à análise do mercado intermediário, à evolução do mercado, à demanda por segmento, às diferenças regionais, ao surgimento e crescimento de novos mercados, à concorrência direta e indireta, concorrência en-tre produtos e serviços.

Análise do comportamento, necessidades, desejos e características do con- �sumidor final: trata-se do perfil demográfico e psicográfico do consumi-dor, das razões de compra, das atitudes e opiniões, das motivações de consumo, de identificação de hábitos e costumes, das necessidades e desejos que estão sendo satisfeitos.

Ambiente interno: � recursos e capacitações de marketing, produção, fi-nanças e tecnologia.


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É imprescindível notar que o consumidor final, entendido como um to-mador de decisão, não deve ser visto isoladamente. Ele sofre a influência de uma série de fatores que podem se tornar decisivos nos estágios cruciais da compra. A compreensão dos fatores que influenciam o consumo possibili-ta não só uma visão mais aprofundada da sua dinâmica, mas também abre um leque de possibilidades de intervenções a partir do uso de estímulos de marketing que objetivem gerar bons resultados, criando valor para o clien-te e produzindo sua satisfação com o produto. Partindo do princípio que a pesquisa de mercado pode ser útil para mapear os fatores que influen-ciam o comportamento de compra, esse tipo de pesquisa deve possibilitar o agrupamento dos fatores em três níveis: psicológicos (motivação, cognição, aprendizagem etc), socioculturais (status, classes sociais, liderança de opi-nião etc) e situacionais (grau de urgência, sazonalidade etc).

Informações para análise do marketing mix

O marketing mix, ou composto de marketing, também merece um trata-mento cuidadoso do profissional de marketing, devendo-se realizar um ma-peamento dos produtos e serviços, preços praticados, formas de distribuição e comunicação presentes no mercado.

Produtos/Serviços: � nível de conhecimento de produtos e serviços, pre-ferência do consumidor, experimentação de produtos/marcas, adapta-ção de produtos atuais, novos usos para antigos produtos, posição do produto e da empresa face à concorrência, novos produtos (teste de conceito, pré-teste e teste de mercado), teste de embalagem, imagem de marca, frequência de uso, local e época de compra, participação do produto/marca no mercado, serviços de pós-venda (assistência técni-ca, instalação, linha direta com o consumidor), e ações para enfrentar a concorrência.

Preço: � estabelecimento de preços, elasticidade do preço em relação à demanda, aumento, manutenção ou redução de preços e importância relativa do preço comparado às demais variáveis do marketing mix.

Distribuição (Praça): � escolha de intermediários, teste de desempenho, efeito do treinamento em vendas, seleção de canais de distribuição, determinação de zonas de vendas, determinação de cotas de vendas, e avaliação de ponto de venda.

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Comunicação (Promoção): � avaliação de campanhas publicitárias (pré- -testes de anúncios e pós-testes de recordação de campanhas), efeito de campanhas promocionais e efeitos da propaganda na mudança da imagem de marca.

Informações sobre medidas de desempenho

Também é preciso que se acompanhe as vendas atuais por linha de pro-duto, por produto ou por mercado, participações de mercado, lucrativida-de, imagem de marca, níveis de resposta de propaganda e promoções de vendas (consumidores, intermediários, vendedores).

Sistema de Informações de Marketing (SIM)Segundo Aaker et al. (2001, p. 46), “um sistema de informações é uma

estrutura interativa e contínua de pessoas, equipamentos e procedimentos que coletam, selecionam, analisam e distribuem informações de marketing pertinentes, corretas e em tempo hábil para os tomadores de decisões” de marketing. Em outras palavras, o SIM é o sistema que reúne as informações necessárias para a tomada de decisões e análises a serem feitas pela empre-sa, com base no mercado.

O SIM nada mais é do que um modelo, ou seja, uma estrutura conceitual universalmente aceita pelas empresas, mas aplicada caso a caso, de diferen-tes formas. Para que seja possível fazer a ligação entre o modelo e a prática efetiva, alguns pontos devem ser observados: Como funciona e quais são as partes que compõem o sistema? Quais os diferentes tipos de dados que o SIM trabalha? Como um dado se transforma em informação? Como os dados ou informações se transformam em conhecimento? Esses pontos, trabalha-dos em conjunto, efetivamente alimentam o processo de tomada de deci-sões das empresas, gerando, em consequência, o conhecimento necessário para a administração mercadológica.

A figura, a seguir, apresenta o SIM.


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.

Entrada de DADOS

Macroambiente

Microambiente

Empresa

PROCESSAMENTO E ANÁLISESaída de

INFORMAÇÃO

Decisões de Marketing

Subsistema de dados internos

Subsistema de inteligência de marketing

Subsistema de pesquisa de marketing

Subsistema de apoio à administração de marketing

ATUALIZAÇÃO/FEEDBACK

CONHECIMENTO

Em linhas gerais, o SIM funciona da seguinte forma:

Há a entrada de dados oriundos do macroambiente (variáveis exóge- �nas, incontroláveis, que afetam todo o entorno empresarial, tais como política, cultura, demografia, tecnologia, ecologia, geografia, legisla-ção e economia), do microambiente (também são variáveis exógenas, mas dizem respeito a stakeholders que guardam com a empresa em questão algum tipo de relação direta, tais como consumidores, canais de distribuição, concorrentes, fornecedores e complementadores) e da própria operação da empresa (dados contábeis, financeiros, de re-sultados de vendas, do desempenho das iniciativas de marketing).

Os dados de entrada podem ser � dados secundários (dados já disponí-veis no ambiente de marketing, que já foram coletados, tabulados e analisados com outros propósitos e que estão à disposição dos inte-ressados) e dados primários (geralmente, pesquisas que são feitas sob medida para estudar um determinado assunto, isto é, para atender ne-cessidades específicas de informação). Os dados primários são dados inéditos, nunca antes coletados no ambiente de marketing.

Como citado, os dados secundários são aqueles que se encontram dis-poníveis na empresa ou no mercado. Muitos deles podem ser obtidos por meio de sites na internet, de forma rápida, barata e acessível por qualquer

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empresa ou pessoa. Séries históricas de consumo por segmento ou região, estatísticas de atendimentos/vendas, indicadores de qualidade e relatórios financeiros são exemplos de dados secundários internos, ou seja, disponíveis e gerados pela própria organização. Notícias relativas à concorrência, ten-dências mundiais e panoramas setoriais são exemplos de dados secundários externos, obtidos por meio de consultas a diferentes instituições. Fontes de consultas para esses tipos de dados são jornais, revistas, associações de em-presas, autarquias, bibliotecas e universidades. No quadro 1, a seguir, há uma lista com exemplos de fontes de dados secundários.

Quadro 1 – Fontes de dados secundários

Instituições não governamentais

FIESP/CIESP – Federação e Centro das Indústrias do Estado de São Paulo. �

ANFAVEA – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores. �

ABAV – Associação Brasileira de Agências de Viagem. �

ABIA – Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação. �

ABINEE – Associação Brasileira das Indústrias Elétrica e Eletrônica. �

DIEESE – Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Socioeco- �nômicos.

FGV – Fundação Getulio Vargas (Departamento de Economia e Estudos �Setoriais).

FIPE – Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas da FEA/USP. �

SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. �

Fundações de Defesa do Meio Ambiente. �

Demais Associações, Sindicatos e ONGs. �


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Serviços padronizados de informações

Entidades:

ABA – Associação Brasileira de Anunciantes. �

ABEP – Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa. �

SBPM – Sociedade Brasileira de Pesquisa de Mercado. �

Dados do consumidor:

Ibope Mídia. �

Marplan. �

Dados empresariais:

Serasa. �

Valor Econômico. �

Gazeta Mercantil. �

Dados da indústria:

Dun & Bradstreet. �

Pesquisas contínuas e painéis:

AC Nielsen. �

Gallup. �

Datafolha. �

Vox Populi. �

Indicator. �

Close Up. �

Gartner Group. �

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Órgãos governamentais

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (Censo Demográfico, �Censo Insdustrial, Censo Predial, Censo de Serviços, Censo Agropecuário, PNAD).

BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social. �

IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada. �

SEADE – Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados. �

Ministérios de Governo (Planejamento, Ciência e Tecnologia, Educação, �Saúde, Meio Ambiente, Relações Exteriores, Turismo, Cultura, Transpor-tes, Justiça, Defesa, Fazenda).

Publicações e internet

Jornais:

DCI – Diário do Comércio e Indústria (SP). �

Jornal do Comércio. �

Folha de São Paulo. �

Estado de São Paulo. �

Jornais locais. �

Revistas:

Brasil Financeiro (Editora Banas S.A.). �

Exame (Editora Abril). �

Indústria e Desenvolvimento (CIESP). �

Páginas Amarelas (Editora de Guias LTB). �

SuperHiper (Associação Brasileira de Supermercados). �

RA – Revista de Administração da FEA USP. �


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RAE – Revista de Administração de Empresas da FGV. �

Conjuntura Econômica. �

Sites:

Google. �

Intermanagers. �

Jornais � On-line.

Associações. �

Ministérios. �

(O autor)

Os dados são classificados de acordo com os subsistemas que com- �põem o SIM, processados e analisados em conjunto, gerando uma informação que servirá de apoio à tomada de decisões. Esses subsis-temas são: de dados internos, de inteligência de marketing, de apoio à administração de marketing e de pesquisa de mercado, conforme detalhados a seguir.

O subsistema de dados internos envolve todo dado que a empresa produz para gerir o andamento dos negócios. Um bom exemplo são os tradicionais relatórios gerenciais de desempenho de vendas, relatórios financeiros, dados de produção/estoque, dados setoriais, regionais ou globais. São, basicamen-te, dados secundários.

O subsistema de inteligência de marketing envolve toda a inteligência que se pode buscar externamente à empresa, por exemplo, pesquisas contínuas da AC Nielsen, clipagem de imprensa, estudos setoriais gerados por entida-des e associações, leituras, conversas com distribuidores. Podem ser dados secundários ou primários.

O subsistema de apoio à administração de marketing é um conjunto de re-cursos tecnológicos (software e hardware) e técnicas estatísticas aplicadas à gestão de negócios. Softwares de gestão empresarial como SAP, Oracle e JD Edwards, que integram todos os departamentos e, consequentemente, todos os dados gerados por uma determinada organização, softwares especialistas,

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por exemplo, um software desenvolvido para capturar pedidos de vendas pela internet e ferramentas estatísticas como regressão múltipla, análise dis-criminante e análise fatorial são exemplos de sistemas de apoio à tomada de decisões.

O subsistema de pesquisa de mercado é apenas um dos componentes do SIM. Dentre esses componentes, ele é o único instrumento que coleta dados primários. Estes, em muitas empresas, estão armazenados num departamen-to de pesquisa de mercado ou num grande departamento de marketing.

A informação gerada é disseminada para os profissionais interessados. �Após a tomada de decisão, o cenário mercadológico modifica-se, ge-rando um conhecimento proveniente da análise de como as decisões baseadas nas informações foram eficazes e, portanto, como seria a me-lhor maneira de corrigir eventuais erros de curso, em um processo de retroalimentação e atualização do sistema.

Sendo assim, o principal papel de um SIM é avaliar as necessidades de informação do administrador, desenvolver as informações mais úteis e dis-tribuí-las no tempo certo. Os benefícios esperados pelas empresas na uti-lização de um sistema de informações de marketing são: evitar surpresas, identificar ameaças e oportunidades, obter e manter a vantagem competiti-va com redução do tempo de reação, minimizando os recursos, acompanhar mudanças de valores, hábitos e necessidades do consumidor e, por último, aprimorar e revisar continuamente o planejamento estratégico de longo e curto prazo.

Assim, na constituição de um sistema de informações, algumas premissas básicas e conceitos fundamentais precisam estar no cerne das preocupações daqueles que definirão a forma como o sistema estará modelado, de modo a se estabelecer o melhor formato de um adequado sistema de informações. Essas premissas são: um conjunto de dados não representa, necessariamen-te, uma informação; conjunto de dados, ou um dado, só se transforma em informação na medida em que se conhece o objetivo de seu uso, ou seja, sua interpretação; a acumulação de dados – numa biblioteca, num arquivo, num disquete, na memória humana – pode ter vários nomes como patrimônio, banco de dados ou cultura organizacional. Mas também poderá ser chama-da de bando de dados se não tiver uma finalidade de uso; e quanto maior a quantidade de dados a serem acumulados, maior o investimento necessário para a sua coleta, classificação, armazenamento e atualização.


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Há ainda alguns cuidados que devem ser tomados na coleta e no arma-zenamento dos dados que farão parte do SIM. É importante que o gestor do sistema tenha uma postura crítica com relação aos dados disponíveis na organização, porque, não raras vezes, acontece o seguinte: os dados dispo-níveis não são confiáveis; os dados estão dispersos dentro da empresa, exi-gindo grande esforço para serem localizados – nesse caso, só vale a pena investir nos efetivamente importantes; os dados realmente importantes são suprimidos, ou demoram muito a aparecer, por conveniência política, por gerarem polêmica ou por terem impacto sobre decisões importantes dentro da empresa; os dados são deliberadamente ocultados para que uma decisão possa ser tomada sem maiores problemas; os dados importantes disponíveis na organização não permitem localizar a fonte, o que é um problema espe-cialmente delicado pois, sem a fonte, não será possível manter o dado atuali-zado; a interpretação dos dados é muito pessoal e, por vezes, pode induzir a um erro na tomada de decisão. Também há casos em que um administrador interpreta os dados de forma enviesada para justificar as suas decisões.

Dados e informações representam poder e alimentam feudos internos e externos. Quando tais feudos existem, disponibilizam apenas as informa-ções que enaltecem o seu trabalho ou que desmerecem outro. É muito im-portante ter cuidado com essa situação relativamente comum, sendo crítico e cauteloso ao extremo, para que somente os dados corretos, e em todas as suas facetas, sejam disponibilizados.

Há, ainda, diferentes formas de interpretação dos dados, de acordo com a formação dos administradores que os utilizam. Os especialistas olham dados, interpretam-nos de forma localizada e restrita e, normalmente, criam polê-mica por falta de visão generalista. Por outro lado, os generalistas interpre-tam dados e visualizam apenas se o seu uso atende às questões estratégicas. A inteligência de negócios é muito mais uma forma de comportamento do que um sistema formatado, formal e cartesiano.

Estudo de caso – Companhia Silva(BOYD; WESTFALL, 1997. Adaptado.)

A Companhia Silva produzia e vendia, com sua própria marca, uma linha de pequenos aparelhos elétricos, incluindo itens tais como: torradeiras, ferros elétricos, cafeteiras e batedeiras. A companhia expandiu várias vezes as suas instalações de produção e distribuição nos últimos anos. Apesar

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desse aumento ser devido em grande parte à maior procura pelo consumi-dor de aparelhos eletrodomésticos em geral, a companhia também expan-diu suas vendas por distribuidores e acrescentou novos itens à sua linha de produtos. Em 2003 a companhia estava querendo acrescentar uma seção de pesquisa mercadológica ao seu departamento de vendas.

O gerente de vendas, Sr. Barros, estava com a companhia há mais de 20 anos. Ele tinha começado como vendedor e subira a gerente de vendas – po-sição que ocupava desde 1996. Era considerado não só um excelente vende-dor como um gerente de vendas capaz. Com ajuda de um assistente e cinco gerentes distritais, supervisionava um grupo de mais de 30 vendedores, seis demonstradores e dois engenheiros de produtos.

Além da sua linha de produtos para o consumidor, a companhia pro-duzia e vendia uma pequena linha para cozinhas comerciais. Essa divisão tinha sido formada em 1998 e sua linha consistia somente em torradores comerciais, cafeteiras e afiadores de facas. A companhia estava tentando ati-vamente aumentar sua linha comercial e pensava em comprar alguns itens – seja de inventores ou companhias pequenas. Além disso, a companhia havia recentemente organizado uma unidade de pesquisa de engenharia, cuja única responsabilidade era elaborar e verificar os novos produtos co-merciais. Apesar das vendas da divisão serem apenas de R$1,74 milhões, em 2002, a companhia esperava um aumento substancial. A divisão era chefiada por um vice-presidente da companhia. O Sr. Moreira também era gerente de vendas. Os produtos eram vendidos a estabelecimentos dos mais variados (restaurantes, hotéis, motéis, instituições etc.) através de distribuidores de equipamentos para restaurante. A divisão empregava cinco vendedores e mais um engenheiro de vendas.

A organização da companhia era muito informal. O Sr. Silva, fundador e atual presidente do conselho, era figura ativa na empresa, embora seu filho fosse o real diretor executivo. Todos os diretores eram chamados por seus prenomes. Eram feitas reuniões frequentes de pessoal executivo de topo, isto é, os Srs. Silva e Silva Jr., Sr. Barros, Sr. Moreira, Sr. Correia, o gerente de produção, e o Sr. Mônaco, o tesoureiro. Na realidade esse grupo de pessoas constituía a comissão executiva da empresa.

Em setembro de 2003, a companhia teve duas dificuldades. Em primeiro lugar uma churrasqueira que havia sido elaborada pela divisão comercial, com um custo acima de 1.000 reais, não foi bem aceita pelos consumidores.


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Uma produção inicial de 100 unidades havia sido feita para testar a aceita-ção pelos consumidores. A reação indicou provável paralisação da produção desse item. Foram dadas várias razões para explicar o fracasso. A explicação principal, e mais lógica, era a de que a companhia tinha exagerado na neces-sidade do produto e havia projetado um item mais elaborado e caro do que o desejado.

A segunda dificuldade foi o declínio de vendas de produtos para o con-sumidor. As vendas da companhia nessas unidades haviam crescido sempre desde 1996. A companhia não podia entender esse declínio. Os diretores achavam difícil acreditar que as compras de pequenos aparelhos tivessem diminuído, e era ainda mais difícil acreditar que a marca Silva estava sofren-do mais do que a indústria em geral. O Sr. Barros verificou que nos últimos meses alguns vendedores haviam declarado, nos relatórios, um pequeno aumento de estoque de aparelhos nos intermediários e distribuidores, mas havia acreditado serem esses dados uma desculpa por não venderem suas quotas. Admitiu que não sabia se essa queda podia ser atribuída a uma de-terminada região do país ou a um item da linha.

A diretoria levantou a hipótese de que provavelmente não um, mas vários fatores, estavam relacionados a esse declínio. Foram catalogados da seguin-te maneira:

O consumidor não estava comprando aparelhos elétricos nas mesmas 1. quantidades que em 2002;

Os distribuidores e intermediários estavam gradualmente liquidando 2. parte de seu próprio estoque de aparelhos elétricos, devido à sua pos-sibilidade de conseguir serviço mais rápido dos fabricantes;

A companhia tinha perdido certo número de varejistas importantes, 3. quase todos ao mesmo tempo;

Os modelos de 2003 dos concorrentes da companhia estavam cau-4. sando um impacto maior sobre o consumidor do que se podia avaliar internamente;

A propaganda da companhia ou era inadequada em sua quantidade 5. ou deficiente em seu efeito, ou ambas as coisas.

Havia o problema de saber quais os membros da organização a serem en-carregados de investigar cada uma das hipóteses possíveis. Todos reconheciam

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que a investigação tinha que ser feita, e rapidamente. Além disso, era o tipo de trabalho que somente podia ser executado por pessoas de dentro da em-presa, não somente por causa da natureza confidencial das informações, mas também por causa da necessidade de sua interpretação.

Um por um os executivos concordaram em que não seriam capazes de dispor de tempo necessário para fazer esse trabalho. O Sr. Barros disse que planejava fazer imediatamente uma viagem grande para descobrir o que estava acontecendo no mercado. O Sr. Moreira salientou que precisava em-pregar o seu tempo para salvar o novo produto comercial que havia sido rejeitado, pelo menos no começo, pelos consumidores. O tesoureiro decla-rou que seu departamento estava ocupado com declarações de imposto de renda e com a instalação de um novo sistema de contabilidade de custo. O gerente de produção, Sr. Correia, não aceitou porque não se considerava qualificado, pois o problema parecia ser principalmente mercadológico.

O Sr. Silva concordou em que o pessoal executivo não deveria gastar seu tempo e capacidade em assuntos dessa natureza. Achava que, provavelmen-te, a situação iria corrigir-se por si mesma, desde que a empresa não se alar-masse e fizesse, como ele dizia, algo tolo. Seu filho discordou e salientou que se algo estava errado e a companhia não descobria o que era e tomava as devidas providências, as coisas poderiam ir de mal a pior. Quando lhe perguntaram que soluções ele poderia sugerir, replicou achar que deveria ser organizada uma unidade de pesquisa mercadológica dentro da divisão de vendas para o consumidor. Disse que estivera pensando sobre o assunto desde algum tempo, porém queria mais alguns dias para por suas ideias no papel. Seu pai pediu-lhe que formulasse a ideia detalhadamente e a apre-sentasse na próxima reunião executiva, na semana seguinte.

O Sr. Silva Jr. preparou seu plano por escrito e distribuiu-o antes da reu-nião. Pediu a todos os membros da comissão que estivessem preparados para discutir a proposta e decidir qual a ação a ser tomada. Seu plano é apre-sentado a seguir.

“Minha proposta é de que a companhia organize imediatamente um de-partamento de pesquisa de mercado na divisão de vendas de produtos para o consumidor. Esse departamento será chefiado por um homem capaz e ex-periente, com o título de gerente de pesquisa de mercado. Estará subordina-do diretamente ao Sr. Barros”.


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É impossível indicar agora quantas pessoas deveriam ser incluídas defi-nitivamente nesse departamento. Como essa ideia é nova para nós, temos que aprender a manejá-la. Provavelmente o melhor será contratar um ge-rente e uma secretária, para começar, e aumentar o pessoal à medida das necessidades. Estimo entre R$7.500,00 e R$10.000,00 mensais o custo de contratar um gerente capaz.

Não tive tempo nem tenho a experiência necessária para entrar em mi-núcias quanto às qualificações para esse trabalho. Entretanto, suponho po-dermos definir suas responsabilidades iniciais. Apesar de sua primeira tarefa ser a de investigar as razões de nossa tendência decrescente de vendas, acho que suas tarefas regulares deveriam consistir no seguinte:

Analisar as condições econômicas gerais e preparar relatórios frequen-1. tes sobre esse ponto para a distribuição à diretoria. Nesses relatórios ele deve salientar qual o significado da economia para um fabricante de aparelhos, como nós.

Analisar, o melhor possível, a tendência das vendas da indústria em 2. aparelhos elétricos para o lar e calcular a participação da nossa marca.

Elaborar, em colaboração com o tesoureiro, um sistema para verificar 3. as vendas de cada produto por região, vendedor e distribuidor. Além disso, contribuir com quem estiver elaborando a previsão de vendas.

Trabalhar com nossa agência de propaganda para termos certeza de 4. que estamos obtendo benefício total das informações mercadológi-cas que possuem. Pessoalmente, acho que nossa agência deveria fazer mais pesquisa para nós. Gastamos cerca de R$1 milhão no ano passado, sendo R$700.000,00 através da agência, isto é, receberam uma comissão de 15% sobre os R$700.000,00. Essa pessoa poderia até mesmo veri-ficar o trabalho criativo feito pela agência para ver se, por exemplo, fizeram testes adequados dos anúncios.

Não tenho ninguém na ideia para contratarmos imediatamente, e assim todos devem pensar sobre o assunto de podermos ter em nossa própria or-ganização alguém para preencher esse cargo.

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Questões para refletir sobre o caso

1. Como você avalia o plano do Sr. Silva Jr.?

2. Que atividades de pesquisa deve a companhia realizar?

3. Qual o treinamento e experiência que deverá possuir o novo ge-rente de pesquisa?

ConclusãoAo longo desse capítulo podemos entender a importância da pesquisa

como uma ferramenta de apoio na tomada de decisões, por coletar dados e por produzir informações importantes para resolução de problemas de marketing.

Vimos as diferentes situações de aplicação de uma pesquisa: avaliar opor-tunidades de mercado, desenvolver opções de segmentação de mercado, compreender as atitudes e o comportamento do consumidor. Entendemos que as decisões de marketing se baseiam na leitura de alguns componentes importantes como: análise do mercado (macroambiente, microambiente, comportamento do consumidor e ambiente interno), análise do marketing mix (produto, preço, distribuição e comunicação), e informações sobre me-didas de desempenho.

Pode-se compreender também como um dado vira informação através do modelo SIM de pesquisa de mercado. E para concluir, ainda vimos um caso que demonstra a importância de uma equipe preparada para pesquisar e analisar as tendências de mercado e do consumidor, como elemento fun-damental para a estruturação da empresa.

Ampliando seus conhecimentos

Informações para decisão em marketing(MATTAR, 1997)

Inúmeras são as informações necessárias para a tomada de decisão em Marketing. Para que se possa conceber um SIM com características adequadas à empresa que o utiliza, é importante conhecer detalhadamente quais são estes diversos tipos de informação. O seu conhecimento ajudará na construção do


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SIM. Estão classificadas em três tipos: informações para análise de situação, infor-mações sobre as variáveis de decisão em marketing e informações sobre medidas de desempenho (KINNEAR; TAYLOR, 1979).

I – Informações para análise de mercado

A – Análise da demanda

Comportamento, necessidades, desejos e características do consumidor/1. cliente:

Quem é; �

O que compra; �

Razões de compra; �

Razões de não compra; �

Quem inicia a compra, quem influencia, quem decide, quem compra, �quem usa;

Onde compra; �

Como compra; �

Quando compra; �

Quanto compra; �

Como usa; �

Problemas de uso; �

Que necessidades e desejos estão sendo satisfeitos e quais são; �

Como todas essas variáveis tendem a evoluir. �

Características do mercado:2.

Tamanho e potencial do mercado; �

Evolução do mercado; �

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Segmentação do mercado; �

Demanda por segmento; �

Diferenças regionais; �

Surgimento e crescimento de novos mercados; �

Previsão dos padrões futuros do mercado. �

B – Concorrência

Quem são os concorrentes:1.

Concorrência de empresa; �

Concorrência de produto (concorrência direta produto X produto); �

Concorrência de necessidade (produtos diferentes para atender a �mesma necessidade).

Características dos concorrentes:2.

Porte; �

Participação no mercado (áreas, segmentos, evolução); �

Resultados; �

Programas de marketing; �

Investimentos programados; �

Estilo de administração; �

Principais pontos fortes e fracos de marketing; �

Ambiente concorrencial futuro. �

C – Macroambiente

Condições da economia e tendências;1.

Legislação e tendências;2.


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Tecnologia e tendências;3.

Demografia e tendências;4.

Valores socioculturais e tendências;5.

Clima político-ideológico e tendências;6.

Clima governamental e tendências;7.

Clima psicológico e tendências;8.

Ecologia e consumerismo;9.

Oportunidades para os produtos da empresa em outros países.10.

D – Ambiente interno

Recursos e capacitações de marketing;1.

Recursos e capacitações de produção;2.

Recursos e capacitações de finanças;3.

Recursos e capacitações tecnológicas;4.

Clima organizacional;5.

Experiências de marketing anteriores bem e mal sucedidas;6.

Tendências do ambiente interno.7.

II – Informações sobre as variáveis de decisão de marketing

A – Produto

Que atributos e benefícios são importantes?1.

Como diferenciar o produto:2.

Atributos (tamanho, cor, sabor, composição, desempenho, � design, qualidade etc.);

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Embalagem; �

Marca; �

Socialmente; �

Psicologicamente. �

Como os vários segmentos de mercado respondem às diferenciações no 3. produto?

Qual a importância dos serviços pós-venda:4.

Assistência técnica; �

Instalação; �

Linha direta com o consumidor; �

Assessoria técnica. �

Há necessidade de alterações nos produtos. Quais?5.

Razões para o baixo desempenho em vendas e participação de mercado 6. de determinado produto. O que fazer para inverter a situação?

Como os nossos produtos são percebidos pelo mercado em relação aos 7. nossos concorrentes?

Qual das alternativas de um novo produto/marca/embalagem/8. design etc. tem mais probabilidade de ter sucesso?

Quais ações devem ser tomadas para enfrentar os produtos concorrentes?9.

B – Preço

Quais são as elasticidades-preço da demanda dos vários produtos?1.

Quais as consequências para as vendas e para os lucros de uma elevação/2. redução nos preços dos nossos produtos?


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Como estabelecer uma política de descontos no preço em função do 3. porte e tipo de cliente, volume de compra, sazonalidade, exclusividade, localização etc?

Como estabelecer preços para uma linha de produtos?4.

Como estabelecer preços para produtos com demanda inter-relacionada?5.

Como reagir a uma redução de preços do concorrente?6.

Qual a importância relativa, para o consumidor, do preço comparado às 7. demais variáveis da decisão de marketing?

Como o consumidor reage à variável preço numa economia altamente 8. inflacionária?

C – Pontos de distribuição

Que intermediários podem trabalhar com nossos produtos?1.

Existem novas formas de distribuição para os nossos produtos que sejam 2. mais eficazes do que as atuais?

Que medidas são necessárias para motivá-los a trabalhar com nossos 3. produtos?

Quais as atitudes e motivações dos elementos dos canais para trabalhar 4. com nossos produtos?

O que fazer para ganhar exclusividade para os nossos produtos?5.

Que margens são apropriadas e motivadoras?6.

Qual a intensidade qualitativa e quantitativa ideal de cobertura na distri-7. buição, no atacado e no varejo?

Quais prazos de entrega satisfazem aos intermediários?8.

Em quais áreas de mercado a distribuição precisa ser intensificada?9.

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Como será a distribuição física: localização de armazéns e depósitos re-10. gionais, definição de níveis de estoques, definição dos meios de trans-porte?

Onde localizar, em que quantidades e qual o tamanho de filiais e escritó-11. rios de vendas?

Onde localizar, em que quantidades, vendedores e representantes de 12. vendas?

Onde localizar, em que quantidades, qual o tamanho e como operar um 13. eficaz sistema de serviços de assistência técnica e de pós-venda?

III – Informações sobre medidas de desempenho

Quais nossas vendas atuais por linha de produto, por produto e por mer-1. cado e sua evolução nos últimos 12 meses?

Quais são nossas atuais participações de mercado por linha de produto, 2. por produto e por mercado e sua evolução nos últimos 12 meses?

Quais nossos lucros por linha de produto, por produto e por mercado? 3.

Qual a imagem da empresa e dos seus produtos junto aos seus consumi-4. dores, distribuidores e público em geral?

Quais os níveis de recordação de nossas marcas?5.

Quais os níveis de resposta às nossas propagandas?6.

Quais os níveis de resposta às nossas promoções de vendas:7.

Aos consumidores/clientes? �

Aos intermediários? �

Aos vendedores da empresa? �

Aos vendedores dos intermediários? �

Qual o nível de participação na nossa distribuição de atacadistas e vare-8. jistas (pequenos, médios e grandes)?


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Atividades de aplicação 1. Por que a pesquisa de mercado é importante?

2. Quais são as diferentes situações em que a pesquisa de mercado se aplica?

3. Como um dado se transforma em informação?

inteligencia competitiva e pesquisa de...

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